2014-2015

Managementul Calitatii

PROFESOR COORDONATOR: MIHAI CARAMIHAI

STUDENT: ALEXANDRA - MIHAELA GRIGORE

UPB | Ingineria si Managementul Sistemelor de Afaceri

Cuprins
Notiuni de teorie ................................................................................................................. 2
Concepte ............................................................................................................................. 4
Imbunatatirea continua ....................................................................................................... 5
Planificarea ......................................................................................................................... 6
Controlul............................................................................................................................. 7
Imbunatatirea ...................................................................................................................... 8
Principii .............................................................................................................................. 9
Instrumente si metode pentru managementul calitatii ..................................................... 10
Studiu de caz .................................................................................................................... 11
Bibliografie....................................................................................................................... 20

1
 Notiuni de teorie

Calitatea consta in crearea de produse sau servicii satisfacatoare pentru client; Asadar,
calitatea presupune concentrarea tuturor activitatilor satisfacatoare clientilor, indifferent de
locul si tipul de unitate care comercializeaza acele produse.
Calitatea presupune obtinerea produselor/serviciilor de buna calitatea, resurse satisfacatoare,
procese competente, resurse tehnice/umane competitive si bune competente in gestiune.
Toate aspectele mentionate mai sus la nivelul unei organizatii formeaza conceptul de calitate
totala. Dar acesta calitate totala nu ar trebui sa fie doar o modalitate de gandire, ci un ansamblu
de principii si metode aplicate cu scopul satisfacerii clientului, la costul cel mai avantajos.
Calitatea totala implica:
1. Orientarea organizatiei catre necesitatile clientului. Satisfacerea cererilor este aspectul
principal. Avand acest obiectiv, unitatea trebuie sa se concentreze asupra proceselor
importante pentru a atinge acest scop si care aduc valoare adaugata.Aceasta implica
depasirea viziunii clasice conform careia responsabilitatea pentru calitate apartine
exclusiv departamentelor pentru calitate, departamentelor care se ocupa de produsul sau
serviciul respectiv.
2. Largirea conceptului de client. Aplicarea calitatii inseamna si satisfacerea necesitatilor
clientului intern.
3. Detinerea pozitiei de lider in privinta preturilor.Calitatea costa, dar non-calitatea este
si mai scumpa. Daca atentia trebuie sa fie centrata asupra necesitatilor si expectativelor
clientului, acestea vor fi mai bine indeplinite daca costurile transferate clientului vor fi
mai mici. Aceasta reducere a costurilor permite concurarea pe piata cu sanse reale de
succes. Este, deci, necesara cuantificarea costurilor non-calitatii.
4. Managementul bazat pe prevenire. Ideea ce deriva este aceea de a face bine lucrurile
de prima data. Este mai bine decat in cazul actiunilor clasice de detectare si corectie. Se
reduce necesitatea aplicarii actiunilor de control minimizand costurile.
5. Imbunatatirea factorului uman.Calitatea nu se controleaza, ci se realizeaza; si ea este
realizata de persoanele care fac parte din organizatia in cauza, toate fara nici o exceptie.
De aceea este necesara stabilirea unui management al resurselor umane, incepand cu
motivatia pentru calitate si participare.

2
 6. Imbunatatirea permanenta. Calitatea trebuie sa fie conceputa ca fiind un orizont si nu
un scop. Aici este implicata ideea imbunatatirii continue a calitatii. Intotdeauna este
posibil ca serviciile sa fie facute mai bine si sa fie adaptate mai bine la necesitatile si
asteptarile clientuluicare, pe de alta parte, sunt dinamice.
Din toate principiile enuntate mai sus, putem spune caci calitatea este de fapt o filosofie
bazata pe un schimb cultural. Asadar, toti din organizare sunt implicate, precum si
implementare sistemelor de management, care ar trebui sa puna pe primul loc clientul. In primul
rand, managementul trebuie sa fie primul convins de asigurarea calitatii in toate prinvintele
pentru ca organizatia sa fie de success. Tot managementul, trebuie sa parieze pentru o conceptie
a resursarelor umane care implica munca de echipa,comunicare, motivatia de a face lucrurile
corespunzator.
Calitatea nu inseamna sa urmezi neaparat drumul cunoscut; chiar daca il imbunatatesti. Ea
presupune o schimbare profunda in mintea si comportamentul oamenilor si in natura propriei
organizatii.

3
 Concepte

Managementul calitatii totale (TQM) este un concept nou care transpune modalitatea de
a organiza activitatile pentru asigurarea calitatii,care de fapt integreaza conceptele explicate
anterior : inspectia, controlul, asigurarea calitatii si managementul acestuia.
Acest concept de management al calitatii totale (Total Quality Management - TQM) a fost
propus de Dr. Edwards Deming in 1940 dar utilizarea lui a inceput in 1985 odata cu preluarea
de catre americani a unor principii de lucru din industria japoneza.
Managementul calitatii este definit, conform ISO 9000 ca fiind acea parte a
managementului in general, care precizeaza politica de calitate si asigura realizarea ei.
Responsabilitatea pentru managementul calitatii revine conducerii.
Managementul calitatii totale este o strategie organizationala fundamentata pe ideea ca
performata in atingerea unei calitati superioare este realizata doar prin implicarea cu
perseverenta a intregii organizatii in procese de imbunatatire permanenta. Obiectivul este
cresterea eficientei si eficacitatii in satisfacerea clientilor.
Implicarea in totalitate a conducerii de varf, formarea personalului si educarea permanenta
determina succesul acestui sistem de management.

4
 Imbunatatirea continua

Calitatea nu este un concept ce se poate controla, ci mai degraba se dezvolta. Totusi, in

clipa actuala, se poate afirma caci calitatea este o resursa gestionabila. Functia acesteia ar trebui
sa include toate activitatile care intervin in activitatea respective si aceasta inseamna ca include
toate procesele in unitatea respective.
MTC – Managementul total al calitatii presupune un grup de metode cu ajutorul carora se
obtine calitatea totala. Calitatea totala este un obiectiv care ar trebui sa mobilizeze si motiveze
toare elementele unitatii respective si resursele ei. MTC indica sensul corespunzator in care se
orienteaza actiunea. Dar daca se face referire la prima definitie a calitatii din cadrul acestei
lucrari, se poate spune ca astazi ceva este satisfacator, urmand ca in viitorul apropiat sa nu mai
fie. Asadar, totul este susceptibil de a fi imbunatatit.
Imbunatatirea continua trebuie sa fie inclusa in modul de a munci in organizatia
respectiva, sa fie o directie a propriei sale culturi, asumata ca o valoare fundamentala. Trebuie
sa constituie un stil de management a carui principalacaracteristica este aceea ca nu se incheie
niciodata. Nu este suficient sa se intreprinda actiuni punctuale, destinate sa rezolve anumite
probleme, oricat de concrete ar putea fi acestea.
Gestionarea calitatii acorda o importanta deosebita activitatilor de prevenire intr-un sens
larg, aceasta fara a uita de controlul proceselor si rezultatelor si incluzand actiunea imbunatatirii
permanante ca pe ceva fundamantal si definitoriu.

5
 Planificarea
Intr-un sens larg, planificarea calitatii reprezinta etapa in timpul careia se stabilesc
obiectivele si se dezvolta mijloacele pentru a le indeplini.
In linii mari, aceasta planificare va trebui sa cuprinda etapele urmatoare: stabilirea
clientilor; determinarea necesitatilor clientilor; desfasurarea caracteristicilor produsului care sa
satisfaca necesitatile siexpectativele detectate; proiectarea si desfasurarea proceselor capabile
sa produca acestecaracteristici;transferul planurilor rezultate la departamente si la personalul
operativ.
Cum se poate vedea, referinta la client este constanta, calitatea se poate planifica, iar
planificarea nu trebuie privita ca un exercitiu intelectual care tine cont doar de parerea
specialistilor, ci ea trebuie sa fie adresata celor care folosesc produsul sau serviciul. De aceea,
este necesara identificarea prealabila a clientilor, pentru ca apoi sa fie identificate nevoile si
asteptarile acestora. Aceasta presupune canale de comunicare cu clientul, pentru a primi
informatii in legatura cu acestea. Doar astfel va fi posibila abordarea cu garantii de reusita a
realizarii unui produs care sa aiba caracteristicile calitatii. Pe de alta parte, va trebui sa se tina
seama de faptul ca organizatia respectiva poate sa presteze servicii diferite si, de aceea, va trebui
facuta identificarea clientilor carora le este destinat fiecare dintre aceste servicii, realizandu-se
astfel o grupare sau o segmentare a lor.
Din planificare trebuie sa rezulte obiective clare si specifice:
- cu cat este mai bine definit ceea ce se doreste a fi infaptuit, cu atat exista o
probabilitate mai mare de reusita in acest sens ;
- procesul poate fi masurat numai in raport cu obiective stabilite si cuantificate
anterior definite in mod riguros, realiste, masurabile.

6
 Controlul
Etapele sale sunt: evaluarea rezultatelor reale;compararea acestor rezultate cu
obiectivele stabilite in planificarea precedenta;actionarea in functie de consecintele acestei
comparatii.
Cheia (punctul forte) controlului consta in a se stabili dinainte indicatorii obiectivi de
masurare. Indicatorii informeaza unitatea in legatura cu evolutia (comportamentul) calitatii,
adica in legatura cu gradul in care obiectivele si rezultatele se interfereaza. Stabilirea
indicatorilor de calitate in procesele productive este un lucru simplu.

7
 Imbunatatirea
O putem defini ca fiind obtinerea unui randament superior celui precedent. Odata
comparate obiectivele prevazute cu rezultatele reale, se vor analiza cauzele deviatiilor si se vor
initia actiunile prin care sa se elimine cauzele-sursa ale acestor erori. Aceste actiuni vor fi
sintetizate intr-o noua faza de planificare si standardizare pentru a preveni aparitia non-
conformitatilor. Aceasta scurtaexpunere se refera la imbunatatire, ca fiind o metoda aplicata
generic in unitate, lasand probabil sa se inteleaga ca reperul este clientul extern. Aceasta ipoteza
este corecta; si totusi amintim ca, pentru a-l satisface pe client, este necesara aplicarea
conceptului de calitate tuturor activitatilor.
Fiecare departament sau mai bine zis fiecare proces are un client, care este cel ce
primeste rezultatul intrarilor, activitate dusa la capat in procesul anterior. De aceea, ca furnizor
al urmatorului, acesta trebuie sa-si execute munca tinand cont de ceea ce clientul intern, care
realizeaza procesul anterior, are nevoie. Ciclul imbunatatirii continue trebuie sa fie incorporat
in toate laturile furnizor-client intern existente in toate retelele de proces, care vor face posibila
satisfacerea clientului extern.

8
 Principii

Acestea ridica la rang superior relatia Calitate - Competitivitate – Client.

1. Angajarea si implicarea totala a conducerii de varf/Leadership pentru satisfacerea
nevoilor si asteptarilor clientilor. Acest principiu subliniaza importanta pe care trebuie sa
o acorde managementul de varf adevaratelor nevoi ale clientilor, atat in momentele in care
isi proiecteaza produsele/serviciile, cat si in timpul realizarii si livrarii acestora.
2. Imbunatatirea continua a sistemelor si proceselor din organizatie. Prioritate absoluta
trebuie sa aiba: reducerea costurilor odata cu reducerea numarului de defecte si urmarirea
schimbarilor ce au loc la mediul extern.
3. Managementul proceselor, nu doar al oamenilor– abordarea sistemica a organizatiei.
4. Identificarea adevaratelor cauze ale problemelor, care prin inlaturarea lor sa se previna
reaparitia problemelor. Efectul va fi reducerea costurilor si a timpilor, schimbarea
comportamentului si apoi a mentalitatii angajatilor.
5. Culegerea de date si utilizarea metodelor stiintifice pentru analiza. Acest principiu
contribuie la imbunatatirea deciziilor si a solutiilor problemelor de calitate.
6. Oamenii reprezinta sursa principala a organizatiei. Acest principiu presupune implicarea
managerului in antrenarea si instruirea personalului atat in domenii specifice postului, cat
si in problemele legate de realizareasi imbunatatirea continua a calitatii prin actiuni de
prevenire a neconformitatilor, tinzandu-se spre „zero-defecte”.
7. Lucrul in echipa creste eficienta si eficacitatea proceselor. Lucrul in echipa dezvolta la
nivelul organizatiei structura, sistemul de recompensare, distributia puterii de decizie si
cultura organizatiei.

9
 Instrumente si metode pentru
managementul calitatii

Analiza de varianță (ANOVA):

- o colecție de modele statistice utilizate pentru a analiza diferențele dintre mediile
de grup și procedurile asociate;
- varianța observata într-o anumită variabilă este împărțiat în componente care pot fi
atribuite la diferite surse de variație.

Analiza de regresie:
- un proces statistic pentru estimarea relațiilor dintre variabile;
- estimează așteptarea condiționată a variabilei dependente data de variabilele
independente.

Dependența si corelatia:
- dependență se referă la orice situație în care variabilele aleatoare nu îndeplinesc o
condiție matematica de independență probabilistica;
- corelatia se referă la oricare dintre mai multe tipuri specializate de relații între
valorile medii.

Scattergraph:
- diagramă matematica ce foloseste coordonate carteziene pentru a afișa valorile
pentru două variabile pentru un set de date;
- este utilizat atunci când există o variabilă care este sub controlul experimentator.

Analiza cost-beneficiu (ACB):

- abordare sistematică a estimarii punctelor forte și punctelor slabe ale alternativelor
care satisfac tranzacții, activități sau cerințe funcționale pentru o afacere;
- utilizata pentru a determina opțiunile care oferă cea mai bună abordare pentru
adoptarea și practica în ceea ce privește prestațiile în muncă, timp și costuri.

Arborii CTQ (critical-to-quality trees):

- caracteristicile cheie măsurabile ale unui produs sau proces, a caror standarde de
performanta sau limite de specificație trebuie să fie îndeplinite pentru a satisface
clientul;
- utilizati pentru a descompune cerințele generale ale clientilor in elemente mai ușor
cuantificate.

10
 Studiu de caz

PREZENTAREA PROIECTULUI

Implementarea proiectului propus prevede trecerea de la tehnologia tradiţională de muls

manual al caprelor la o tehnologie modernă de muls mecanizat in cadrul fermei agricole SC
Agrimat Matca SA.
Proiectul propus va permite efectuarea unei analize ştiinţific argumentate privind
pretabilitatea raselor de caprine crescute pentru mulsul mecanizat, selecţia caprinelor pentru
producţia de lapte (forma, mărimea glandei mamare, mameloanelor, distanţa, etc), obţinerea
unor profituri mai mari prin reducerea cheltuielelor pentru personalul antrenat la mulsul
caprelor şi sporirea calităţii laptelui şi al produselor fianale obţinute din laptele calitativ, ce în
perspectivă pot fi certificate şi puse la dispoziţia consumatorului în reţeaua comercială.
Tehnologia propusă spre implementare, prevede construcţia (reconstrucţia) şi ajustarea
încăperii în interiorul fermei pentru instalarea utilajului destinat realizării mulsului mecanizat
al caprelor, care include doua aparate de muls, platforma de amplasare şi fixare a caprelor în
timpul mulsului (12 locuri), tanc pentru colectarea şi răcirea laptelui muls, sistem de filtre, etc.
Echipa de proiect este formată din: directorul general SC Agrimat Matca SA, şeful de fermă,
şeful contabil, manager de proiect, furnizorii şi cercetătorul stiitific. Proiectul este real, durata
de realizare fiind de 4luni (februarie-mai 2014).
Rezultatele concrete care se vor obţine în cadrul proiectului:
- reconstructia şi pregătirea incăperii;
- inchieierea contractului şi procurarea utilajul necesar realizării proiectului;
- efectuarea lucrărilor de ajustare şi montare a utilajului, darea în exploatare a sălii de
muls mecanizat a caprelor;
- crearea turmei de capre pretabile la mulsul mecanic, elaborarea parametrilor de selectare
a caprelor pretabile pentru mulsul mecanizat.
Necesarul total de finankţe este estimat la circa 1300000lei (aproximativ 300000 euro).
Rolul meu în acest proiect este de a efectua o analiză sţiitifică prinvind implementarea
acestuia.

CONTEXTUL PROIECTULUI

Procesul de muls manual al caprelor este una din cele mai costisitoare lucrări în exploatarea
caprinelor, deoarece necesită cheltuieli sporite de muncă (procesului mulgerii oilor revin circa
45% din totalul cheltuielilor de muncă), precum şi anumită experienţă, pregătire fizică a
personalului antrenat (pentru a mulge 1 litru de lapte mulgătorul efectuează 150-220 strangeri
cu degetele ale sfarcurilor şi 20-30 de strîngeri ale ugerului). Nu este şi o noutate că, în condiţiile
mulsului manual, care nu ţine nici o critică din punct de vedere al igienii glandei mamare,
mainilor mulgătorilor, laptele obţinut are o încărcătură bacteriană înaltă, este împurificat cu
impurităţi minerale şi vegetale, ba chiar şi cu fecalii de capre, ce apar din neatenţia şi lipsa de

11
experienţă a mulgătorilor. De aceea, tehnologia de muls mecanizat al oilor este net superioară
actualei tehnologii de muls manual şi permite obţinerea unui lapte cu parametri organoleptice
şi proprietăţi fizice neschimbate (naturale) specifice laptelui de capra proaspat muls. În general
principiul de funcţionare al sistemului de muls mecanizat se rezumă la faptul că, prin
producerea de vacuum şi cu ajutorul pulsatoarelor, se realizează (în spaţiul dintre ciorap şi
paharul de muls) o variaţie ciclică a vacuumului care asigură recoltarea în jeturi a laptelui, cu
pauze între jeturi, conform specificului fiziologic de cedare a laptelui la caprine. Valoarea
optimală a vacuumului pentru realizarea extragerii laptelui din glanda mamară a caprei este de
310-360 mmHg, numărul de pulsaţii 60:40. Durata de muls a unei capre este de 1-1,5 min.
Mulsul concomitent a 12 capre (locuri pe platformă) se efectuează cu 2 aparate de muls,
manipulate de un operator.

Analiza SWOT

1. Puncte tari
- sporeşte productivitatea muncii;
- reduce cheltuielele prin minimizarea personalului folosit în proces;
- permite obţinerea unui lapte igienic şi calitativ din punct de vedere al impurităţilor,
însămanţării bacteriene;
- realizează extragerea completă a laptelui din uger;
- crează premize pentru certificarea brînzei preparate din laptele obţinut şi
comercializarea acesteia la un preţ mai avantajos.

2. Puncte slabe
- costul relativ mare al instalaţiei şi lucrărilor de reconstrucţii (procurarea, instalarea,
ajustarea);
- instalaţia nu se foloseşte întreg an, din cauza specificului fiziologic de reproducţie a
ovinelor (ovinele sunt animale poliestrice cu ciclul sezonier de reproducere).

3. Oportunităţi
- exportul în ţările UE;
- crearea unui brand de renume.
4. Ameninţări
- posibilitatea de a se defecta instalaţia de muls care presupune costuri ridicate de reparaţii
sau de înlocuire;
- posbilitatea de a nu putea folosi instalaţia de muls din cauza întreruperilor de energie
electrică.

Aşadar, este de dorit să fie implementate cel puţin doua instalaţii de acest tip - proiectul fiind
propus, pentru a demonstra eficacitatea şi avantajele si a impulsiona crescătorii de caprine cu
efective relativ mari în direcţia implementării tehnologiilor respective. Cerinţele asupra
proiectului sunt: implementarea unei instalaţii mecanizate de muls a caprinelor care să permită
obţinerea laptelui calitativ şi reducerea cheltuielilor de obţinere a acestuia.

12
 STRUCTURA DE ALOCARE A ACTIVITĂŢILOR (WBS)

Programul de realizare a proiectului “Implementarea unei tehnologii moderne de obţinere a

laptelui de capră” presupune următoarele activităţi:
1. Încheierea contractului
2. Reconstrucţia încăperii pentru sala de muls
- Asigurarea cu energie electrică
- Lucrări pentru instalarea apeductului de canalizare
- Tencuirea interioară a încăperii
- Înlocuirea geamurilor şi uşilor încăperii
- Zugrăvirea interioară a încăperii
- Montarea pardoselii
- Montarea instalaţiilor sanitare
- Curăţenia în interiorul sălii
3. Procurarea utilajului
- analiza modelelor existente pe piaţă
- achiziţionarea instalaţiei de muls
4. Asamblarea instalaţiei de muls
5. Verificarea instalaţiei de muls
6. Elaborarea parametrilor de selecţie a caprelor pentru mulsul mecanizat (selectarea
caprelor pretabile la muls, verificarea gradului de dezvoltare a glandelor mamare, a
dimensiunilor mameleoanelor, etc.).
7. Darea în exploatare a sălii de muls.

MANAGEMENTUL RISCULUI

Pe parcursul implementării acestui proiect ne putem confrunta cu următoarele categorii de

riscuri:
- riscuri întâmplatoare (acestea sunt foarte rare, dar produc cele mai mari pagube;
amintim aici: accidentele de muncă, incendii, cutremure, furturi ale materialelor de
finisaj sau a instalaţiei de muls);
- riscuri operaţionale (includ relaţiile de muncă dintre membrii echipei de proiect –
respectarea sarcinilor delegate, fidelizarea angajaţilor, grevele, relaţiile cu furnizorii de
materiale de finisaj, tâmplărie sau cu furnizorul de instalţii de muls mecanizate, relaţia
cu administraţia locală);
- riscuri strategice (normele aflate în vigoare cu privire la proiectarea şi realizarea
construcţiilor conform directivelor date de Direcţia Sanitar Veterinara Galaţi).

Nu vorbim aici despre riscuri fianciare, deoarece nu ne confruntam cu un risc al cursului de

schimb valutar fiindcă instalaţia va fi achizitionata în lei. De asemenea, nu regăsim nici
riscul legat de creditare, deoarece ferma agricolă dispune de întreaga suma pe care o va
investi în implementarea proiectului, fără a apela la un credit bancar sau la o co-finanţare.

13
 Pentru a trata aceste riscuri dispunem de o serie de strategii diferite, inclusiv de decizia de
a nu implementa proiectul, reducerea riscurilor, transferul sau exploatarea acestora. Astfel,
managerul de proiect poate adopta următoarele măsuri în funcţie de tipul de risc:
- pentru riscurile întâmplătoare se recomandă apelarea la o asigurare, asfel riscul fiind
transferat. Aceasta măsura este cea mai eficientă, însă are un dezavantaj, acela că în
momentul în care se produce riscul, pagubele produse pot depăşi suma maximă pe care
o despagubeşte firma asiguratoare.
- riscurile operaţionale pot fi prevenite printr-o serie de măsuri care ţin de politica
managerială a fermei agricole şi astfel riscurile pot fi reduse sau acceptate.
- riscurile strategice pot fi evitate numai prin cunoaşterea legislaţiei în vigoare.

Pentru fiecare categorie de riscuri ideficata mai sus, voi prezenta concret o serie de masuri de
prevenire:
Riscuri intamplatoare Riscuri operationale Riscuri strategice
- pentru a se proteja - project managerul - contactarea si
impotriva incendiilor trebuie sa ii tina sub angajarea unei
si a cutremurelor, control pe muncitori si persoane autorizate
societatea trebuie sa sa le supravegheze care sa cunoasca
asigure sala de muls si activitatea zilnica legislatia in vigoare
astfel transfera riscul astfel incat fiecare sa (cercetator stiintific)
catre firma de isi respecte sarcinele astfel incat constructia
asigurari; delegate sis a nu existe salii de muls sa fie
- pentru a evita furtul probleme intre ei; realizata conform
materialelor de - pentru a evita normelor Directiei
finisaj, a tamplariei conflictele cu Sanitar-Veterinare
nemontate inca sau a furnizorii, project Galati.
instalatiei de muls, managerul trebuie sa
directorul general colaboreze cu
trebuie sa angajeze un furnizori seriosi, care
paznic sau sa monteze au un renume in
un sistem de alarma domeniu, sau cu
sau camere video de furnizori cu care a
monitorizare. mai lucrat anterior.

DIAGRAMA GANTT

In tabelul urmator preluat din Project 2007 sunt prezentate cele 17 activitati din care este
compus proiectul, durata fiecarei activitati, termenele cele mai devreme si cele mai tarzii de
start si de finalizare si precedecesorii:

14
Coloanele bolduite reprezinta summary task-uri, astfel durata lor este reprezentata de
sumarizarea task-urilor care le compun.
Diagrama Gantt arata durata activitatilor din cadrul proiectului care de desfasoara pe o perioada
de aproximativ 4 luni ( 03.02.2014 – 19.05.2014).

Figura 1: Diagrama Gantt

ALOCAREA RESURSELOR

In Figura 3 sunt prezentate resursele necesare realizarii proiectului “Implementarea unei

tehnologii modern de obtinere a laptelui de capra”. Pentru inceput, achizitionarea instalatiei
de muls ii aduce fermei agricole SC Agrimat Matca SRL un cost total de 15000$.
Din echipa de lucru, care se vor ocupa cu implementarea proiectului, face parte:
- directorul general, responsabil cu coordonarea proiectului, el fiind platit cu 25 $/h in
timpul programul si cu 30 $/h pentru orele suplimentare;
- seful de ferma, responsabil cu selctia caprelor pretabile la muls, el fiind platit cu 10
$/h in timpul programul si cu 15 $/h pentru orele suplimentare;
- contabilul sef, responsabil cu analiza financiara a proiectului, el fiind platit cu 10 $/h
in timpul programul si cu 15 $/h pentru orele suplimentare;
- managerul de proiect, cu planificarea, derularea si monitorizarea lucrului la acest
proiect, el fiind platit cu 15 $/h in timpul programul si cu 30 $/h pentru orele
suplimentare;
- cercetator stiintific, responsabil cu respectarea normelor Directiei Sanitar Veterinare,
el fiind platit cu 10 $/h in timpul programul si cu 20 $/h pentru orele suplimentare.

Pe langa plata echipei de lucru, mai trebuie cumparate o serie de materiale necesare finalizarii
salii de mul precum: cimentul necesar zugravirii, care are o valoare de 2000$, varul 150 $,
vopsea 200$, instalatii electrice 1000$, instalatii sanitare 3000$, pardoseala 700$. Necesare

15
pentru realizarea proiectului sunt si o serie de consumabile cum ar fi apa si curentul care
necesita un cost in valoare de 2000 $.

In Figura urmatoare vom vizualiza alocarea resurselor pe task-uri, fapt ce ajuta la identificarea
costurilor pe fiecare activitate in parte.

Proprietarul cere project managerului sa modifice proiectul si sa implementeze si o instalatie

de masurare a calitatii laptelui de muls, fara a decala data de finalizare a proiectului, 1 Iunie
2013. A aparut o supraalocare a resurselor deoarece project managerul trebuie sa fie prezent
atat la achizitionarea instaltiei de muls, cat si la achizitionarea aparaturii de masurare a
calitatii laptelui.

16
 STAKEHOLDERI

Stakeholderii reprezinta cele mai importante persoane cu care proiectul interactioneaza.

Daca la finalul proiectului asteptarile acestora sunt atinse atunci proiectul a avut success.
Acestia pot fi nemultumiti de calitatea proiectului, de timpul sau de costul de realizare al
acestuia chiar daca acesta este finalizat. Atunci se poate spune ca proiectul a esuat.
Am impartit analiza stakeholderilor acestui proiect in doua:
1. prima analiza va fi in functie de natura lor:
- stakeholder interni: director general, sef de ferma, sef contabil, project manager,
muncitori;
- stakeholder externi: cercetator stiintific, furnizori, autoritati locale.
2. a doua analiza va fi una calitativa in functie de influenta si importanta fiecarui stakeholder.
Astfel, cei mai importanti stakeholderi interni sunt directorul general al fermei agricole
SC Agrimat Matca SRL si project managerul, care sunt direct interestati de buna desfasurare a
lucrarilor si de reusita acestui proiect. Project managerul este cel care dirijeaza direct toate
activitatile si urmareste buna desfasurare a proiectului, pentru a nu se strecura nicio gresala si
pentru a nu se depasi termenul stabilit pentru finalizarea constructiei. Daca apar aceste intarzieri
in finalizarea lucrarilor la acest proiect, project managerul este direct responsabil in directorului
general. Tot din categoria stakeholderi-lor interni fac parte si cei 5 muncitori care sunt direct
implicati in realizarea constructiei si care depun cel mai mare efort pentru ca termenele de
realizare a proiectului sa fie respectate si duse la bun sfarsit.
Din categoria stakeholderi-lor externi, cei mai castigati sunt furnizorii, chiar daca sunt
furnizori de materiale, furnizori de instalatii sanitare, care pot castiga destul de multi bani din
vanzarea produselor si de aceea doresc sa se realizeze proiectul stabilit initial. Autoritatile locale
intra tot in categoria stakeholderilor externi deoarece acestia elibereaza autorizatii de
constructie, iar apoi cand este finalizata constructia, acestea incaseaza taxele aferente acesteia.

Influenta/ Importanta Mare Medie Mica

Mare Directorul general Muncitorii
Project Managerul
Medie Furnizorii Autoritatile locale
Cercetator stiintific
Mica

Cea mai importanta influenta si importanta in realizarea acestui proiect o au

directorul general si project managerul. Directorul general este beneficiarul acestui proiect
si este persoana care isi investeste banii in acest proiect, deci poate solicita oricand modificari
ale proiectului, iar project managerul este direct raspunzator in fata proprietarului de lucrarile
care au loc la aceasta constructie, el raspunde de termenele pentru realizarea proiectului si are
o influenta mare asupra muncitorilor.

17
Muncitorii au o importanta mare si o influenta medie in realizarea proiectului, ei exectutand
directivele date directorului si sarcinile delegate de catre project manager.
Furnizorii au o importanta medie si o influenta medie in realizarea acestei constructii, ei fiind
responsabili cu livrarea materialelor la timp, daca apar intarzieri in respectarea obligatiilor,
furnizorii por fi schimbati.
Autoritatile locale au o importanta medie in realizarea proiectul si o influenta mica, deoarece
ei trebuie sa elibereze doar autorizatia de constructie, dar acestea trebuie sa le elibereze la
timp, pentru ca au si interesul sa primeasca bani din impozite, in urma finalizarii constructiei.

Managementul calitatii

Leadershipul, angajamentul si implicarea activa a managementului de la cel mai inalt nivel pentru
dezvoltarea si mentinerea unui sistem de management al calitatii eficace si eficient , prin:
- stabilirea viziunii, politicilor si obiectivelor strategice coerente cu scopul organizatiei;
- conducerea organizatiei prin exemplu propriu, in scopul de a dezvolta increderea in randul
personalului acesteia;
- comunicarea directiei organizationale si a valorilor referitoare la calitate si la sistemul de
management al calitatii;
- participarea la proiecte de imbunatatire, cautare de metode, solutii si produse noi;
- obtinerea de feedback direct referitor la eficacitatea si eficienta sistemului de management
al calitatii;
- identificarea proceselor de realizare a produsului care furnizeaza valoare adaugata pentru
organizatie;
- identificarea proceselor suport care influenteaza eficacitatea si eficienta proceselor de
realizare;
- crearea unui mediu propice implicarii si dezvoltarii personalului;
- punerea la dispozitie a structurii si resurselor necesare pentru sustinerea planurilor
strategice ale organizatiei.

OBIECTIVELE CALITATII pentru ferma

1. Mentinerea Certificarii Sistemului de Management al Calitatii implementat in cadrul SC

Agrimat Matca SA in conformitate cu cerintele standardului SR EN ISO 9001:2001 la auditul
de supraveghere din aprilie 2008 din partea firmei Lloyd's Register Quality Assurance

2. Mentinerea sistemului de management al sigurantei alimentelor, in conformitate cu

cerintele standardului SR EN ISO 22000:2005 - conform planificare primita de la SC Agrimat
Matca SA

3. Implementare tehnologie moderna de obtinere a laptelui de capra

4. Obtinerea rezultate sa se vada imbunatatirea

5. Obtinerea rezultatului de 75% la PCS (packaging conformance to schedule)

6. Obtinere rezultat 88% la PCO (perfect customer order)

18
 7. Realizarea produsului final in cantitati cat mai mari si cat mai efiecent, comparativ cu
configuratia precedenta.

Concluzii

Acest proiect are scopul de a prezenta si a analiza activitatile care se desfasoara in cadrul
implementarii unei tehnologii moderne de obtinere a laptelui in cadrul fermei agricole SC
Agrimat Matca SRL. Asa cum reiese din analiza SWOT, acest proiect este rentabil, deoarece
mulsul mecanizat al caprelor, ii aduce companiei un profit de aproximativ 2.6 ori mai mare
decat cel aferent unui muls manual.
În ceea ce priveşte costurile, activităţile se încadrează în bugetul propus. Există costuri
fixe alocate unor activităţi, ce cuprind materiale necesare, utilaje, şi costuri cu muncitorii, care
în cazul de faţă reprezintă remuneraţia acestora pe ora lucrată. De asemenea, echipa de proiect
a identificat şi eventualele riscuri ce pot să apară, riscurile de natura operationala, sunt cele
mai probabile riscuri care pot sa apara, dar nu trebuie neglijate nici riscurile financiare si nici cele
intamplatoare.
In concluzie, proiectul privind implementarea unei tehnologii modern de obtinere a
laptelui de capra, s-a incadrat foarte bine in activitatile stabilite la inceputul planificarii
initiale.

19
 Bibliografie

- Paraschivescu Andrei Octavian – Conf. Univ. Dr. , Managementul Calității. Ediția a II-a,
Revizuită și Adăugită, Editura Tehnopress, 2006;

- A.Vișan – Prof. , N. Ionescu- Conf., Managementul Calității;

- Enciclopedia calității (2005). București, Editura Oficiul de Informare Documentară

pentru Industrie, Cercetare, Management. ISBN 973-8001-44-7

- Studiul de caz este in concordanta cu proiectul de la Managementul Proiectului 2013-

2014 din cadrul UPB

20