Procesul de afaceri

Lipsește în română

 Traducere automată
 A contribui

Nu trebuie confundat cu strategia de afaceri .

Un proces de afaceri sau o metodă de afaceri este o colecție de activități sau activități conexe,
structurate de către oameni sau echipamente, care într-o secvență specifică produc un serviciu
sau un produs (servește un anumit obiectiv de afaceri) pentru un anumit client sau clienți.
Procesele de afaceri apar la toate nivelurile organizaționale și pot fi sau nu vizibile pentru clienți.
[1] [2] [3]
Un proces de afaceri poate fi adesea vizualizat (modelat) ca o diagramă de fluxuri a unei
secvențe de activități cu puncte de decizie intercalate sau ca matrice de proces a unei secvențe de
activități cu reguli de relevanță bazate pe date în proces. . [2] [3] [4] [5] Beneficiile utilizării
proceselor de afaceri includ satisfacția clienților îmbunătățită și agilitate îmbunătățită pentru
reacționarea la schimbările rapide ale pieței. [1] [2] Organizațiile orientate spre proces descompun
barierele departamentelor structurale și încearcă să evite silozurile funcționale . [6]

Cuprins
Prezentare generală
Un proces de afaceri începe cu un obiectiv al misiunii (un eveniment extern) și se încheie cu
atingerea obiectivului de afaceri de a oferi un rezultat care să ofere valoare clienților. În plus, un
proces poate fi împărțit în subprocese (descompunerea procesului), funcțiile interioare
particulare ale procesului. Procesele de afaceri pot avea, de asemenea, un proprietar al
procesului, o parte responsabilă pentru a se asigura că procesul se desfășoară fără probleme de la
început până la sfârșit. [2]

În linii mari, procesele de afaceri pot fi organizate în trei tipuri, potrivit lui von Rosing et al .: [6]

1. Procesele operaționale, care constituie activitatea principală și creează fluxul de valori

primare, de exemplu, preluarea comenzilor de la clienți, deschiderea unui cont și
fabricarea unei componente
2. Procesele de management , procesele care supraveghează procesele operaționale, inclusiv
guvernanța corporativă , supravegherea bugetară și supravegherea angajaților
3. Procese de sprijin, care susțin procesele operaționale de bază, de exemplu, contabilitate ,
recrutare , call center , asistență tehnică și instruire în domeniul siguranței

Kirchmer oferă o abordare ușor diferită a acestor trei tipuri: [2]

1. Procese operaționale, care se concentrează pe executarea corectă a sarcinilor operaționale

ale unei entități; de aici personalul „înțelege lucrurile”
2. Procese de management, care asigură că procesele operaționale sunt desfășurate în mod
corespunzător; acesta este locul în care managerii „asigură procesele de lucru eficiente și
eficiente”
 3. Procese de guvernare, care asigură că entitatea funcționează în conformitate cu regulile
legale, orientările și așteptările acționarilor necesare; acesta este locul în care directorii se
asigură că „regulile și îndrumările pentru succesul în afaceri” sunt respectate

Un proces complex de afaceri poate fi descompus în mai multe subprocese, care au propriile lor
atribute, dar contribuie și la atingerea obiectivului general al afacerii. Analiza proceselor de
afaceri include de obicei cartografierea sau modelarea proceselor și subproceselor până la nivelul
activității / sarcinii. Procesele pot fi modelate printr-un număr mare de metode și tehnici. De
exemplu, Notarea de procesare a proceselor de afaceri este o tehnică de modelare a proceselor de
afaceri care poate fi utilizată pentru desenarea proceselor de afaceri într-un flux de lucru
vizualizat. [1] [2] [4] [6] În timp ce procesele de descompunere în tipuri și categorii de procese pot fi
utile, trebuie să aveți grijă să faceți acest lucru, deoarece poate exista o încrucișare. La final,
toate procesele fac parte dintr-un rezultat în mare măsură unificat, unul al „creării valorii
clientului”. [6] Acest obiectiv este accelerat cu gestionarea proceselor de afaceri, care are ca scop
analizarea, îmbunătățirea și adoptarea proceselor de afaceri. [2]

istoric
Concepte conexe
fluxului de lucru

Fluxul de lucru este mișcarea procedurală a informațiilor, materialelor și sarcinilor de la un

participant la altul. [15] Fluxul de lucru include procedurile, oamenii și instrumentele implicate în
fiecare etapă a unui proces de afaceri. Un singur flux de lucru poate fi fie secvențial, cu fiecare
etapă contingentă la finalizarea celei anterioare, sau paralel, cu mai multe etape care au loc
simultan. Mai multe combinații de fluxuri de lucru individuale pot fi conectate pentru a obține un
proces general rezultat. [15]

Re-inginerie proces proces

Reingineria proceselor de afaceri (BPR) a fost concepută inițial de Hammer și Davenport ca un

mijloc de îmbunătățire a eficacității organizaționale și a productivității. A constat în pornirea de
la o ardezie goală și recrearea completă a proceselor de afaceri majore, precum și utilizarea
tehnologiei informației pentru îmbunătățirea semnificativă a performanței. Din nefericire,
termenul a devenit asociat cu „reducerea dimensiunii” corporative la mijlocul anilor ’90. [16]

procesului de afaceri (BPM)

Deși termenul a fost folosit contextual pentru a avea un efect mixt, „ managementul proceselor
de afaceri ” (BPM) poate fi în general definit ca o disciplină care implică o combinație de o mare
varietate de fluxuri de activitate a afacerii (de exemplu, automatizarea proceselor de afaceri ,
modelarea și optimizarea). se străduiește să susțină obiectivele unei întreprinderi în interiorul și
dincolo de granițele multiple, implicând multe persoane, de la angajați până la clienți și parteneri
externi. [17] O parte majoră din sprijinul întreprinderii BPM implică evaluarea continuă a
proceselor existente și identificarea modalităților de îmbunătățire a acestuia, ceea ce duce la un
ciclu de îmbunătățire generală a organizației.

Managementul cunoștințelor
Managementul cunoștințelor este definiția cunoștințelor pe care angajații și sistemele le
utilizează pentru a-și îndeplini funcțiile și a le menține într-un format care poate fi accesat de
alții. Duhon și Grupul Gartner au definit-o drept „o disciplină care promovează o abordare
integrată pentru identificarea, captarea, evaluarea, preluarea și partajarea tuturor activelor
informaționale ale unei întreprinderi. Aceste active pot include baze de date, documente, politici,
proceduri și anterior expertiză și experiență neprinsă în lucrători individuali. " [18]

Managementul calității totale

Managementul calității totale (TQM) a apărut la începutul anilor 1980, în timp ce organizațiile
au căutat să îmbunătățească calitatea produselor și serviciilor lor. A fost urmată de metodologia
Six Sigma la mijlocul anilor '80, introdusă pentru prima dată de Motorola. Six Sigma constă în
metode statistice pentru îmbunătățirea proceselor de afaceri și, astfel, pentru a reduce defectele
producțiilor. „Abordarea slabă” a managementului calității a fost introdusă de compania Toyota
Motor în anii ’90 și s-a concentrat pe nevoile clienților și reducerea risipei. [19] [20] [21]

Tehnologia informației ca facilitator pentru gestionarea proceselor de afaceri

Avansele tehnologiei informației de-a lungul anilor au schimbat procesele de afaceri în cadrul și
între întreprinderile de afaceri. În anii '60, sistemele de operare aveau o funcționalitate limitată și
orice sisteme de gestionare a fluxurilor de lucru care erau utilizate au fost adaptate pentru
organizația specifică. Anii ’70 -’80 au cunoscut dezvoltarea unor abordări bazate pe date, pe
măsură ce tehnologiile de stocare și regăsire a datelor s-au îmbunătățit. Modelarea datelor, mai
degrabă decât modelarea proceselor, a fost punctul de plecare pentru construirea unui sistem
informațional. Procesele de afaceri au trebuit să se adapteze tehnologiei informației, deoarece
modelarea proceselor a fost neglijată. Trecerea către managementul orientat spre proces a avut
loc în anii 90. Au apărut software de planificare a resurselor Enterprise cu componente de
gestionare a fluxurilor de lucru precum SAP, Baan, PeopleSoft , Oracle și JD Edwards , la fel ca
ulterior sistemele de gestionare a proceselor de afaceri (BPMS). [22]

Lumea e-business-ului a creat o nevoie de automatizare a proceselor de afaceri în cadrul

organizațiilor, ceea ce la rândul său a ridicat nevoia de protocoale standardizate și limbaje de
compoziție a serviciilor web care pot fi înțelese în întreaga industrie. Notarea de modelare a
proceselor de afaceri (BPMN) și Modelul de motivație de afaceri (BMM) sunt standarde utilizate
pe scară largă pentru modelarea afacerilor. [2] [3] [4] Task Force pentru modelarea și integrarea
afacerilor (BMI DTF) este un consorțiu de furnizori și companii care continuă să lucreze
împreună pentru a dezvolta standarde și specificații pentru a promova colaborarea și integrarea
persoanelor, sistemelor, proceselor și informații în cadrul și întreprinderile. [23]

Cele mai recente tendințe în BPM sunt influențate de apariția tehnologiei cloud , de prevalența
social media , de tehnologia mobilă și de dezvoltarea tehnicilor analitice. Tehnologiile bazate pe
cloud permit companiilor să achiziționeze resurse rapid și, după cum este necesar, independent
de locația lor. Social media, site-urile web și telefoanele inteligente sunt cele mai noi canale prin
care organizațiile ajung și își susțin clienții. Abundența datelor despre clienți colectate prin
aceste canale, precum și prin interacțiunile de call center, e-mailuri, apeluri vocale și sondaje ale
clienților a dus la o creștere uriașă a analizelor de date, care la rândul lor este utilizată pentru
gestionarea performanței și îmbunătățirea modurilor în care compania. servicii clienților săi. [24]

Importanța lanțului de proces

Procesele de afaceri cuprind un set de subprocese secvențiale sau sarcini cu căi alternative, în
funcție de anumite condiții, după caz, realizate pentru a atinge un obiectiv dat sau pentru a
produce rezultate date. Fiecare proces are una sau mai multe intrări necesare. Intrările și
rezultatele pot fi primite sau trimise către alte procese de afaceri, alte unități organizaționale sau
părți interesate interne sau externe. [1]

Procesele de afaceri sunt concepute pentru a fi operate de una sau mai multe unități funcționale
de afaceri și subliniază importanța „ lanțului de procese ” și nu a unităților individuale.

În general, diferitele sarcini ale unui proces de afaceri pot fi îndeplinite într-unul din două
moduri: [1]

1. manual
2. prin intermediul sistemelor de prelucrare a datelor de afaceri, cum ar fi sistemele ERP

De obicei, unele sarcini de proces vor fi manuale, în timp ce altele vor fi bazate pe computer, iar
aceste sarcini pot fi secvențiate în mai multe moduri. Cu alte cuvinte, datele și informațiile care
sunt gestionate prin proces pot trece prin sarcini manuale sau pe calculator în orice ordine dată.

Politici, procese și proceduri

Zonele de îmbunătățire de mai sus sunt aplicabile în mod egal politicilor, proceselor,
procedurilor detaliate (subproceselor / sarcinilor) și instrucțiunilor de lucru . Există un efect în
cascadă a îmbunătățirilor aduse la un nivel superior celor înregistrate la un nivel mai scăzut. [25]

De exemplu, dacă o recomandare de a înlocui o anumită politică cu una mai bună este făcută cu
o justificare corespunzătoare și acceptată în principiu de către proprietarii proceselor de afaceri,
atunci modificările corespunzătoare în procesele și procedurile consecințe vor urma în mod
natural pentru a permite implementarea politicilor.

Raportarea ca bază esențială pentru execuție

Procesele de afaceri trebuie să includă rapoarte actualizate și exacte pentru a asigura o acțiune
eficientă. [26] Un exemplu în acest sens este disponibilitatea rapoartelor privind starea comenzii
de cumpărare pentru urmărirea livrării furnizorilor, așa cum este descris în secțiunea privind
eficacitatea de mai sus. Există numeroase exemple în fiecare proces de afaceri posibil.

Un alt exemplu din producție este procesul de analiză a respingerilor de linii care au loc pe
podeaua magazinului. Acest proces ar trebui să includă o analiză periodică sistematică a
respingerilor după rațiune și să prezinte rezultatele într-un raport de informații adecvat care
evidențiază motivele majore și tendințele din aceste motive, pentru ca conducerea să întreprindă
acțiuni corective pentru a controla respingerile și a le menține în limite acceptabile. Un astfel de
proces de analiză și rezumare a evenimentelor de respingere a liniei este în mod clar superior
unui proces care nu face decât să cerceteze fiecare respingere individuală așa cum apare.

Proprietarii și operatorii proceselor de afaceri ar trebui să realizeze că îmbunătățirea procesului

se produce adesea cu introducerea rapoartelor de tranzacții, operaționale, evidenție, excepție sau
MIS adecvate, cu condiția să fie utilizate în mod conștient pentru luarea deciziilor cotidiene sau
periodice. Prin această înțelegere, ar fi dorită să existe disponibilitatea de a investi timp și alte
resurse în îmbunătățirea procesului de afaceri prin introducerea de sisteme de raportare utile și
relevante.
Referințe
1.

 Weske, M. (2012). "Capitolul 1 Introducere". Managementul proceselor de afaceri: concepte,

limbi, arhitecturi . Springer Media științifică și de afaceri. pp. 1–24. ISBN 9783642286162 .
  Kirchmer, M. (2017). "Capitolul 1: Managementul proceselor de afaceri: Ce este și de ce ai
nevoie?". Performanță înaltă prin managementul proceselor de afaceri: executarea strategiei
într-o lume digitală . Springer. pp. 1–28. ISBN 9783319512594 .
  von Scheel, H.; von Rosing, M.; Fonseca, M.; și colab. (2014). "Faza 1: Evoluția
conceptului de proces". În von Rosing, M.; Scheer, A.-W .; von Scheel, H. (eds.). Manualul
complet al procesului de afaceri: cunoștințe de la modelarea proceselor la BPM . 1 . Morgan
Kaufmann. pp. 1–10. ISBN 9780128004722 .
  Chen, M. (2012). "Capitolul 8: Metodologii BPR: Metode și Instrumente". În Elzinga, DJ;
Gulledge, TR; Lee, C.-Y. (eds.). Ingineria proceselor de afaceri: avansarea de ultimă generație .
Springer Media științifică și de afaceri. p. 187–212. ISBN 9781461550914 .
  Chand, DR; Chircu, AM (2012). "Capitolul 3: Modelarea proceselor de afaceri". În
Elzinga, DJ; Gulledge, TR; Lee, C.-Y. (eds.). Managementul întreprinderilor, proceselor și
tehnologiei de afaceri: modele și aplicații . Springer Media științifică și de afaceri. p. 187–212.
ISBN 9781466602502 .
  von Rosing, M.; Kemp, N .; Hove, M.; Ross, JW (2014). „Etichetarea proceselor - un
concept de clasificare și clasificare a proceselor”. În von Rosing, M.; Scheer, A.-W .; von
Scheel, H. (eds.). Manualul complet al procesului de afaceri: cunoștințe de la modelarea
proceselor la BPM . 1 . Morgan Kaufmann. p. 123–172. ISBN 9780128004722 .
  Smith, A. (1827). „Cartea I. despre cauzele îmbunătățirii puterilor productive ale muncii și
ale ordinii conform cărora producția sa este distribuită în mod natural între diferitele rânduri
ale oamenilor”. O anchetă asupra naturii și cauzelor bogăției națiunilor . Presa universitară;
Thomas Nelson și Peter Brown.
  Giaglis, GM; Paul, RJ (2012). „Este timpul să reinginerii inginerului: investigarea
potențialului de modelare a simulării pentru reproiectarea proceselor de afaceri”. În Scholz-
Reiter, B.; Stickel, E. (eds.). Modelarea proceselor de afaceri . Springer Media științifică și de
afaceri. p. 313–329. ISBN 9783642803178 .
  Drucker, PF (2017). Epoca discontinuității: Orientări pentru societatea noastră în
schimbare . Routledge. p. 420. ISBN 9781560006183 .
  Drucker, PF (2007). Provocări de management pentru secolul XXI . Routledge. p. 208.
ISBN 9781136386312 .
  Thomas Davenport (1993). Inovarea proceselor: reinginerie prin tehnologia informației .
Harvard Business School Press, Boston
  Michael Hammer și James Champy (1993). Reengineering Corporation: Un manifest
pentru Revoluția afacerilor , Harper Business
  Rummler & Brache (1995). Îmbunătățirea performanței: Cum să gestionați spațiul alb din
organigrama . Jossey-Bass, San Francisco
  Henry J. Johansson et al. (1993). Reproiectarea proceselor de afaceri: strategii BreakPoint
pentru dominarea pieței . John Wiley & Sons
  Weske, M. (2012). "Capitolul 2: Evoluția arhitecturii sistemelor de întreprindere".
Managementul proceselor de afaceri: concepte, limbi, arhitecturi . Springer Media științifică și
de afaceri. p. 25–72. ISBN 9783642286162 .
  Kock, NF (1999). "Capitolul 2: Ce este un proces?". Îmbunătățirea proceselor și învățarea
organizațională: Rolul tehnologiilor de colaborare . Editura Grup Idea. p. 17–28. ISBN
9781878289582 .
  Swenson, KD; von Rosing, M. (2015). „Faza 4: Ce este managementul proceselor de
afaceri?”. În von Rosing, M.; Scheer, A.-W .; von Scheel, H. (eds.). Manualul complet al
procesului de afaceri: cunoștințe de la modelarea proceselor la BPM . 1 . Morgan Kaufmann. p.
79–88. ISBN 9780127999593 .
  Nikolić, B.; Dakić, J.; Ružić-Dimitrijević, L. (2013). „Management contemporan într-o
instituție de învățământ superior din Serbia” (PDF) . Jurnal online de gestionare a cunoștințelor
aplicate . 1 (1): 72–81.
  Juran, Joseph M. (1995), A History of Managing for Quality: The Evolution, Trends and
Future directions of Managing for Quality , Milwaukee, Wisconsin : ASQC Quality Press , p.
596, ISBN 9780873893411 , OCLC 32394752 , preluat 2013-10-20
  Holmes, Ken (1992), Total Quality Management , Leatherhead, Marea Britanie : Pira
International, Ltd., p. 10, ISBN 9781858020112 , OCLC 27644834 , Întrebați zece persoane
care este TQM și veți auzi zece răspunsuri diferite. Nu există nici o specificație sau standard
pentru aceasta, sau un program de certificare care să proclame că îl aveți. Ceea ce înțelegem
prin TQM depinde probabil de care dintre liderii de gândire (denumiți adesea „gurus”) pe care
i-am întâlnit.
  Creech, Bill (1994), The Five Pillars of TQM: How to Make a Quality Total Work Work for
You , New York : Truman Talley Books / Dutton, p. 4, ISBN 9780525937258 , OCLC 28508067 ,
De fapt, termenul TQM a devenit atât de larg utilizat încât a devenit fraza numărul unu pentru a
descrie un nou tip de management orientat spre calitate. Astfel, denumirea TQM acoperă acum
un cort foarte larg care cuprinde tot felul de practici de management. În cadrul activităților
mele de consultanță în management, am dat peste câteva programe diferite, desfășurându-se sub
același nume. Puține sunt asemănătoare, iar aceste programe variate au o mare varietate de
caracteristici - un amestec de vechi și nou - cu, în mai multe cazuri, foarte puțin din nou. ... Cu
toate acestea, v-am avertizat că există aproape la fel de multe programe TQM diferite, precum
există companii care le-au pornit, deoarece asta creează confuzie cu privire la ce să faceți în
cazul dvs.
  Palmer, N. (2015). "iBPM - Managementul inteligent al proceselor de afaceri". În von
Rosing, M.; Scheer, A.-W .; von Scheel, H. (eds.). Manualul complet al procesului de afaceri:
cunoștințe de la modelarea proceselor la BPM . 1 . Morgan Kaufmann. p. 349–361. ISBN
9780127999593 .
  "Business Modeling & Integration DTF" . Grup de gestionare a obiectelor . Preluat 23
februarie 2018 .
  Ross, M. (iulie-august 2013). „Analiza și gestionarea proceselor de afaceri” . Analytics .
Institutul de Cercetări Operaționale și Științele Managementului . Preluat 23 februarie 2018 .
  Rohde, KR "Capitolul 7: Comunicarea procesului dvs. prin politici, proceduri și ajutoare de
muncă eficiente". Managementul eficient al proceselor: Îmbunătățirea livrării dumneavoastră de
asistență medicală . HC Pro. p. 105–128. ISBN 9781601466549 .
  von Rosing, M.; Foldager, U .; Hove, M.; și colab. (2015). „Lucrul cu ciclul de viață al
managementului proceselor de afaceri (BPM)”. În von Rosing, M.; Scheer, A.-W .; von Scheel,
H. (eds.). Manualul complet al procesului de afaceri: cunoștințe de la modelarea proceselor la
BPM . 1 . Morgan Kaufmann. p. 265–341. ISBN 9780127999593 .
  Sezenias, E.; Farmakis, A.; Karagiannis, G.; și colab. (2012). „Un cadru holistic de
măsurare a performanței afacerilor”. În Glykas, M. (ed.). Managementul proceselor de afaceri:
teorie și aplicații . Springer. p. 75–98. ISBN 9783642284090 .

28.  Sidorova, A.; Torres, R .; Al Beayeyz, A. (2014). „Rolul tehnologiei informației în

managementul proceselor de afaceri”. In vom Brocke, J.; Rosemann, M. (eds.). Rolul
tehnologiei informației în managementul proceselor de afaceri . Manuale internaționale
privind sistemele informaționale. Springer. p. 421–444. doi : 10.1007 / 978-3-642-45100-
3_18 . ISBN 9783642451003 .
Citiți în continuare
Wikiquote are citate legate de: Procesul de afaceri

 Paul's Harmon, (2007). Schimbarea procesului de afaceri: ediția a 2-a, un ghid pentru
managerii de afaceri și BPM și șase profesioniști Sigma . Morgan Kaufmann
 E. Obeng și S. Crainer S (1993). Efectuarea re-ingineriei Happen . Financial Times
Prentice Hall
 Howard Smith și Peter Fingar (2003). Managementul proceselor de afaceri . Al treilea
val, MK Press
 Slack și colab., Editat de: David Barnes (2000) The Open University, Understanding
Business: Processes
 Malakooti, B. (2013). Sisteme de operații și producție cu obiective multiple . John Wiley
& Sons.