Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Bill Marriott Jr., preşedinte şi director executiv al celui de al nouălea lanţ hotelier şi al
treilea distribuitor de produse alimentare ca mărime din Statele Unite ale Americii, era îngrijorat.
Cu toate că în ultimii 12 ani, de când se afla la conducerea companiei, a reuşit să o dezvolte
(vânzările crescând de aproape nouă ori, câştigurile de şapte ori şi rentabilitatea capitalurilor
proprii mai mult de două ori), rata compusă de creştere anuală a fost de doar 17,3%, sub
obiectivul companiei de 20% şi puţin în comparaţie cu cele 20,5% din ultimii 15 ani. Mai mult,
principala sursă de creştere a companiei, hotelurile, păreau că se confruntă cu un declin al ratei
de creştere. Conform lui Fred Malek, vicepreşedinte executiv al Grupului Hotelier Marriott, “Noi
nu putem menţine rata de creştere la 20%; noi prevedem o rată compusă de creştere de 16—
17% pentru următorii trei ani, dar după 1986 pieţele vor fi complet satisfăcute şi rata noastră de
creştere ar putea coborî la 10—12%”.
Bill Marriott era presat de către Tom Curren, vicepreşedintele pentru planificare, să se
extindă dincolo de hoteluri cu servicii complete pentru prima dată. Era clar pentru Marriott că o
schimbare era necesară:
„Am văzut lanţuri hoteliere care au adoptat o strategie non-creştere în afacerea hotelieră,
şi au dat faliment. Motivul este acela că o persoană bună, după ce a fost în aceeaşi afacere
pentru cinci ani…începe să caute altceva. Şi atunci ghemul încâlcit se descâlceşte. Pierzi toţi
partenerii…apoi proprietăţile încep să se deterioreze, serviciile încep să se ducă şi începi să
pierzi bani”.
Don Washburn, vicepreşedintele pentru planificare hotelieră şi cel mai nou membru al
echipei manageriale a companiei, era de asemenea îngrijorat; lui i-a fost încredinţată de către
Bill Marriott sarcina de a întocmi un plan detaliat de implementare pentru un nou lanţ de
hoteluri bugetare Marriott care să poată genera o creştere viitoare substanţială a companiei.
Era limpede pentru Washburn că deşi Bill Marriott era în favoarea unui astfel de lanţ, el era
încă sceptic în ceea ce priveşte executarea lui şi dorea ca proiectul să meargă mai repede. Alţi
manageri nu erau doar sceptici; ei se opuneau noului concept.
ISTORICUL COMPANIEI
În 1927 John Willard (Bill) Marriott a deschis un mic magazin cu bere în Washington,
D.C. Un deceniu mai târziu, după ce a deschis cel de-al optulea magazin, care acum se numea
Hot Shoppes, s-a extins în serviciile de catering pentru liniile aeriene. La începutul anilor ’50 a
construit primul său hotel şi a făcut compania publică.
John Willard (Bill) Marriott s-a născut în Marriott Settlement lângă Ogden, Utah, pe 17
septembrie 1900. Fiul unui crescător de oi, el era mormon de a treia generaţie, al cărui bunic s-a
mutat în Utah în 1854 cu cel de al doilea val de mormoni.
La vârsta de 19 ani, J.W. Marriott, încurajat de către biserica sa, a plecat pentru doi ani ca
să predice evanghelia mormonilor. Tatăl său a vândut maşina familiei iar mama lui ceasul şi
lanţul de aur pentru a finanţa misiunea fiului lor în New England. După ce şi-a încheiat misiunea,
s-a întors acasă trecând prin Washington D.C.
Acasă a aflat că criza postbelică a preţului animalelor l-a forţat pe tatăl său să se
împrumute 50.000 de dolari de la Ogden State Bank. J.W. a ajuns repede la concluzia că viaţa lui
era altundeva şi că biletul său de ieşire era educaţia. Faptul că nu a terminat liceul nu l-a
împiedicat; el a convins un administrator de la recent înfiinţatul Weber State Junior College din
Ogden să îl înmatriculeze şi să recupereze creditele din liceu, muncind în acelaşi timp pentru a-şi
plăti taxele şcolare. În 1923 J.W. a fost membru al primei promoţii care a absolvit. Toamna
următoare s-a înscris la Universitatea Utah, unde a întâlnit-o pe Alice (“Allie”) Sheets. Ei s-au
logodit în 1926, chiar înainte ca J.W. să absolve.
După absolvire J.W. s-a întors la Weber College pentru a preda Limba Engleză şi
teologie şi pentru a ajuta la strângerea de fonduri. El a fost intrigat de o nouă băutură răcoritoare
care se vindea la standuri în Salt Lake City - A&W Root Beer. După ce a aflat că francizele erau
disponibile şi că unii vânzători făceau destui bani în lunile de vară cât să le ajungă pentru restul
anului, el a împrumutat 1500 de dolari şi a investit 1000 de dolari din economii în francize pentru
Baltimore, Richmond şi Washington, D.C.
În 1927, chiar înainte ca Allie să absolve şi înainte de nunta lor, J.W. s-a întors la
Washington pentru a deschide un mic stand de root beer pe 14th Street, N.W. Acordul de franciză
cu A&W interzicea vânzarea altor produse decât A&W Root Beer, dar, dându-şi seama că iarna
oamenii îşi vor pierde interesul în băuturile răcoritoare, J.W. a obţinut o schimbare în acordul de
franciză prin care putea să vândă mâncare. Inspirându-se din trecutul ei din vest, Allie gătea
chili, sandvişuri cu grătar picant şi hot dog în apartamentul lor iar J.W. servea clienţii într-o
unitate cu câteva mese. La sugestia unui client, standul a fost denumit Hot Shoppe - un nume
“atât de rău că e bun” după cum spunea Allie.
După succesul primului Hot Shoppe, J.W. a mai deschis unul pe Ninth Street, N.W. Apoi,
pentru al treilea Hot Shoppe el a căutat o locaţie care să permită multe locuri de parcare, pentru
că el a decis să folosească o nouă invenţie - o tavă care se ataşează de gemurile deschise ale
maşinii - pentru a introduce primul restaurant drive-in la est de râul Mississippi. Cu un meniu
îmbogăţit care includea salate şi sandvişuri cu şuncă aromate cu sosul propriu al lui Allie, al
treilea Hot Shoppe, inaugurat în 1929, a servit ca model pentru următoarele. Sandvişurile se
vindeau pentru 15 cenţi, hot dog-urile pentru 10 cenţi, iar băuturile pentru 5 cenţi. Până la crahul
pieţei bursiere, familia Marriott vindea 1400 de dolari în mâncare şi băuturi în fiecare zi la cele
trei unităţi.
Pe măsură ce lanţul se mărea prin anii 1930, J.W. şi Allie au continuat să viziteze fiecare
restaurant în fiecare zi - stabilind meniurile, discutând cu clienţii şi chiar controlând
tomberoanele. După al cincilea stand, J.W. a început să folosească producţia în serie şi sistemele
de aprovizionare.
În 1937 a fost construit cel de al optulea Hot Shoppe lângă vechiul aeroport Hoover din
Washington. Nu numai că oamenii se opreau, mâncau în maşină şi urmăreau avioanele cum
decolau şi aterizau, dar managerul a observat cum călătorii în drumul lor spre aeroport se opreau,
cumpărau mâncare la pachet, şi o luau în avion cu ei (serviciile de zbor erau, în cel mai bun caz,
primitive la acea dată). Astfel că magazinele Hot Shoppe au început să vândă pachete cu
mâncare pentru cei care călătoreau cu avionul, împreună cu termosuri mari cu lapte şi cafea.
Curând J.W. a convins Eastern Air Lines să cumpere pungile cu mâncare Marriott pentru
pasagerii ei. Pe măsură ce Hot Shoppe se extindea geografic, tot aşa se extindeau şi serviciile de
catering din avioane, şi curând compania deservea aeroporturile Newark şi Chicago.
J.W. a deschis primul bufet cu autoservire în 1942 şi în curând avea Marina Militară a
SUA ca client.
Hot Shoppe numărul opt era situat între două autostrăzi foarte aglomerate şi la circa o
jumătate de milă de National Airport. După ce a rezistat cu succes presiunii a două agenţii
guvernamentale pentru a vinde terenul în schimbul unuia în apropiere de podul de pe 14th Street,
în 1950 J.W. a achiziţionat cei opt acri adiacenţi pentru 60.000 de dolari pe acru. Locul furniza
locaţia perfectă pentru cel mai nou proiect al său: un motel de 7 milioane de dolari care, după
cum spunea J.W., urma să fie “expresia logică a preocupării tradiţionale a Hot Shoppe pentru
familia americană pe roţi”.
Considerată supraproporţionată la acea vreme, unitatea de 370 de camere era cel mai
mare motel din lume şi cuprindea, un Hot Shoppe, piscină, televizor în fiecare cameră, paturi
mari, izolare fonică, covoare din perete în perete şi baby-siter la dispoziţie. Allie a ales decorul
camerelor roşu cu auriu, familia a pus tablouri pe pereţi iar Bill Jr., tocmai întors din Marină, a
supravegheat ultimele luni de construcţie şi marea deschidere cu fiica Debbie tăind panglica
galbenă.
La începutul anilor 1950, J.W., văzând creşterea altor companii din acest domeniu care
au devenit publice, a vândut 229.880 de acţiuni ale Hot Shoppes Inc. publicului (pentru 10,25
dolari pe acţiune) şi 18.000 de acţiuni angajaţilor (cu 7,54 dolari pe acţiune). Familia a păstrat
controlul asupra a circa două treimi din cele 704.800 de acţiuni ale companiei.
Succesul primului hotel l-a determinat pe J.W. Marriott să construiască şi alte proprietăţi,
iar după 1958 a fost înfiinţată diviziunea hotelieră, cu J. Willard Jr. (Bill Jr.) ca vicepreşedinte.
Conform lui J.W., “Cred că suntem oportunişti într-un fel. Nu am avut niciodată visuri măreţe
despre ceea ce urma să fac. Dar ceea ce făceam vroiam să o fac cu succes. Când am realizat
succesul am vrut să trec la altceva.”
În 1960, spre spaima multor mormoni tradiţionali, Marriott Philadelphia s-a deschis cu
primul cocteil de canapea al companiei. Aşa cum J.W. a explicat conducătorilor bisericii, “Dacă
vreau să rămân în afacerile hoteliere, trebuie să vând băuturi alcoolice.”
Până în 1964 însă J.W. Marriott a fost îngrijorat. Deşi el administra 45 de localuri Hot
Shoppe, patru hoteluri şi serviciile de catering pe liniile aeriene, avea unele probleme de sănătate
iar compania părea a fi “un cal scăpat de sub control”. De exemplu, în 1964, 17 noi localuri
alimentare s-au deschis (trei bufeturi cu autoservire, trei restaurante, şase localuri pe aleile
parcurilor şi cinci bufeturi în instituţii); Bill Jr. construia al cincilea hotel (o unitate cu 500 de
camere în Atlanta), era pe cale să înceapă construirea unui alt hotel în New Jersey, se făceau
primele lucrări în Boston şi mai avea trei în stadiul de proiect. În opinia lui J.W. compania se
îngropa în datorii precum “un jucător de zaruri care nu reuşeşte niciodată” şi de vină erau
hotelurile lui Bill Jr.
J.W. Marriott spunea: “Le-am spus fiilor mei că aceasta este o afacere complexă şi că
mai bine ar fi agenţi de bursă sau altceva”. În ciuda reţinerilor sale, în ultima parte a anului
1964 el a decis că a venit vremea unei schimbări; în noiembrie l-a numit pe Bill Jr. preşedinte al
companiei. În acelaşi an, în timp ce se gândea în privinţa deciziei, el i-a scris lui Bill Jr. o schiţă a
filosofiei manageriale a lui (Caseta 1).
Caseta 1
Scrisoare de la J.W. Marriott către J.W. Marriott Jr.
20 ianuarie 1964
Dragă Bill:
Sunt foarte mândru de tine. Anii de pregătire, muncă şi studiu au dat rezultate.
Un lider trebuie să aibă caracter, să fie un exemplu. Aceasta are cea mai mare influenţă.
Din acest punct de vedere eşti admirabil. Nu te-ai crezut diferit darorită faptului că eşti fiul meu.
Ai rămas umil.
Ai dovedit că poţi să conduci oamenii şi să îi determini să lucreze pentru tine. Ai făcut un
profit - ideile tale. Manifeşti multă răbdare şi înţelegere cu oamenii, multă maturitate.
Nu des un tată are un fiu care să încalţe pantofii tatălui şi să-i poarte pe baza propriilor
sale realizări şi abilităţi. Să fii managerul unei afaceri de care probabil că 30.000 de oameni
depind pentru existenţă este o responsabilitate înfricoşătoare, dar am cea mai mare încredere că
tu vei construi o echipă care să asigure succesul continuu al unei afaceri care s-a născut prin ani
de trudă şi devotament ai multor oameni minunaţi. Am scris câteva indicaţii - toate din propria
mea experienţă şi unele pe care aş fi vrut să le fi urmat mai îndeaproape.
Copil fiind, Bill, împreună cu fratele său mai mic, Dick, îl însoţea des pe tatăl său în
călătoriile de afaceri. Imediat ce au fost destul de mari ca să poată avea permis de muncă, ei au
început să lucreze la companie la jumătate de normă. Pe perioada colegiului Bill începea
dimineţile la ora 4:00 la Salt Lake Hot Shoppe cu bucătarul pentru micul dejun. El avea grijă de
grătar, de congelator şi de salată.
În colegiu Bill avea toate avantajele pe care le are fiul cel mai mare al unui multimilionar.
Totuşi, fostul Eagle Scout se îmbrăca simplu, avea numai note mari, şi a absolvit şcoala de
afaceri de la Universitatea Utah şi Navy ROTC cu toate onorurile. Singura slăbiciune a sa era
Jaguarul roşu ca focul cu care gonea prin campus. Conform lui Bill, “Când creşti într-o familie
religioasă, trebuie să fii un om cu caracter şi cu standarde bune ca să fii acceptat.”
După ce a fost în Marină, Bill Jr. s-a căsătorit cu iubita lui din colegiu şi s-a alăturat
Marriott Corporation în 1956. Şi-a petrecut primele şase luni în Divizia Restaurante dar a fost
curând transferat la Relaţii Publice. Mai târziu, în acel an el a început să coordoneze ultimele
etape ale construirii primului hotel al companiei - The Twin Bridges. Până în 1958 Bill conducea
nou înfiinţata divizie hotelieră, iar peste un an a fost numit preşedinte al Hot Shoppe.
Deşi creşterea nu a fost atât de rapidă pe cât vroia el, într-un an Bill a mai deschis trei
hoteluri: ”Am simţit că firma trebuie să crească şi că pentru aceasta trebuie să avem mai multe
unităţi hoteliere. Hotelurile sunt o încercare mai mare decât restaurantele. Ele generează
profituri mai mari.” Bill a finanţat creşterea prin surse împrumutate. “După cum spunea tatăl
meu, el datora 2000 de dolari când a venit pentru prima dată în Washington în 1927; acum
datorează 20 de milioane de dolari, şi asta, spune el, este un progres!”
În 1964, la vârsta de 34 de ani, Bill a fost numit vicepreşedinte executiv al companiei şi
mai târziu în acel an a fost ales preşedinte. În 1967 numele companiei a fost schimbat în Marriott
Corporation iar peste un an a fost listată la New York Stock Exchange. În 1972 Bill a fost oficial
desemnat director executiv.
După ce a preluat controlul companiei, Bill a realizat că creşterea rapidă prin care
trecea compania necesita o expertiză managerială pe care compania nu o avea. “A trebuit să
concediez 20-30 de oameni. Tatăl meu nu ar fi putut niciodată să facă ce am făcut eu”. Unii
dintre cei concediaţi erau rude şi vechi prieteni de familie ai tatălui. El i-a despăgubit cu
generozitate pe cei mai mulţi dintre ei şi le-a permis multora să se pensioneze. Prietenii spuneau
că chinurile l-au făcut bolnav psihic. El s-a mişcat repede pentru a aduce management
profesionist.
În 1975, când câştigurile pe acţiune au înregistrat o uşoară scădere, Bill a decis că erau
prea multe bunuri neproductive şi o lipsă de specialişti financiari şi de marketing în companie. El
a angajat noi manageri care puteau să înceapă să scape de afacerile neproductive şi să se
concentreze asupra expansiunii mai rapide a hotelurilor. Când recesiunea din 1979-1980 a
condus la micşorarea preţului acţiunilor sub 25 de dolari pe acţiune, managementul a cheltuit 259
de milioane de dolari pentru a răscumpăra o treime din acţiuni.
Sub conducerea lui Bill Marriott Jr. compania a crescut prin expansiunea exploatărilor
hoteliere şi prin achiziţia de restaurante şi afaceri legate de călătorii:
1965-1970: Francize Big Boy şi Roy Rogers şi o agenţie de turism (vândută ulterior).
1970-1975: navele de croazieră Sun-Line, parcurile tematice Great America (vândute
ulterior) şi magazinele de îngheţată Farrell’s (vândute ulterior).
1975-1984: restaurantele din aeroporturi ale Host International şi restaurantele fast-
food Gino’s pentru a le transforma în unităţi Roy Rogers.
Până în 1984, Bill Jr. era preşedinte şi director executiv al celei mai mari firme private
din zona Washington (20.000 de angajaţi) şi una dintre cele mai mari din Statele Unite ale
Americii. Cele 1,1 milioane de acţiuni Marriott l-au făcut un om foarte bogat, dar conform lui
Bill nu banii au fost cei care l-au satisfăcut: “Ajungi la un punct unde nu mai este tocmai aşa.
Atunci cei mai mulţi oameni de afaceri se implică pentru mândria realizărilor şi pentru succesul
în ceea ce fac. Este distractiv să faci lucrurile până la capăt. Cheia este să continui să o faci.”
Tot el adaugă, ”Dacă nu generezi bucurie, nu generezi mare lucru.”
Conform Business Week, Bill a fost un “dependent de muncă” care petrecea regulat 70-80
de ore pe săptămână muncind, jumătate dintre ele pe drum. Se estimează că a călătorit 200.000
de mile pe an cu afaceri, vizitând 100 de hoteluri şi 25 de bucătării aeriene şi mâncând la
restaurantele companiei de 5 ori pe săptămână. În 1982 a petrecut 180 de zile pe drum. Bill
spunea că practica “managementul prin mişcare” (Caseta 2):
Caseta 2
Asta nu este original, dar este ceea ce fac. Poţi verifica şi aprecia cum merg lucrurile cu
adevărat dacă eşti la faţa locului. Poţi să simţi starea de spirit a oamenilor, dacă sunt motivaţi şi
îngrijiţi; poţi vedea dacă un local se epuizează. Nu vezi aceste lucruri dacă stai în spatele biroului
tău.
Am un birou drăguţ. Ar fi mult mai amuzant să stau în scaunul din birou şi să citesc
rapoarte şi să vorbesc din când în când la telefon şi să mă gândesc la mari idei strategice decât să
zbor 200.000 de mile în fiecare an pentru a vizita un alt hotel, sau o bucătărie aeriană sau un
client.
Am aflat că managerii de succes din hotelurile noastre stau în afara birourilor. Ei verifică
camerele, verifică mâncarea şi serviciile din restaurante, toarnă cafea la micul dejun în sala de
mese, urează bun venit clienţilor când se cazează şi la revedere când pleacă. Ei se plimbă pe
proprietate, ascultând oaspeţii şi angajaţii, căutând a rezolva problemele.
În principiu Bill credea că “Munca este necesară. Aceasta era atitudinea din jurul meu
atunci când creşteam. Tatăl meu a muncit mult. Mama a muncit mult. Se aşteptau să am totul.
Ca atunci când eram la şcoală şi eram întrebat de ce.” (Pentru mai multe informaţii despre
unele din interesele lui Bill Marriott vezi Caseta 3).
Caseta 3
Alte interese ale lui Bill Marriott Jr.
Bill acordă circa 15-20 de ore pe săptămână (seri, sâmbete, duminici) ca şi 10% din
veniturile brute bisericii sale. Nu numai că familia sa a ajutat la construirea templului
mormonilor din Washington, Bill, fost episcop, era preşedintele “părţii” din Washington,
echivalentul eparhiei, şi supraveghea bunăstarea spirituală a 350,000 de mormoni:
Nu ştiu cât de multe ştiţi despre biserica noastră, dar ea este în esenţă o aşezare
bisericească. Nu avem un preot plătit, astfel că ne pun pe toţi la treabă. M-au făcut episcop acum
12 ani. Eram într-adevăr preotul parohiei. Aveam 750 de membri în protecţie: aveam mulţi
oameni necăsătoriţi, aveam spanioli şi aveam familii americane. Aveam tot felul de oameni de
care să am grijă.
Am petrecut 30 de ore pe săptămână ascultând probleme maritale, probleme ale tinerilor,
ale tatălui, ale mamei, ale părinţilor. Şi cred că au făcut mai mult pentru a mă forma ca director
decât orice altă experienţă pe care am avut-o, pentru că am fost pus în poziţia de a mă ocupa de
vieţile oamenilor, de aspiraţiile, speranţele, regretele şi temerile lor.
Am oficiat înmormântări; am oficiat căsătorii. Am făcut tot ceea ce preotul parohiei face
în alte biserici. Şi astfel am învăţat despre importanţa de a fi aproape de oameni, de a avea grijă
de oameni, de a învăţa să asculţi oamenii, şi de a învăţa să-i ajuţi să-şi rezolve problemele.
În multe din şedinţele mele de consiliere, am observat că dacă ascultam ei îşi rezolvau
singuri problemele. Am învăţat să ascult mai bine şi să am mai multă compasiune. Am învăţat să
mă descurc cu oamenii a căror viaţă nu a fost la fel de norocoasă ca a mea. Am învăţat să mă
descurc cu compasiunea. Mi-a dat înţelegere.
Cred că oamenii mei simt că sunt un ascultător destul de bun. O să ascult ce spun ei. Dar
sunt dispus să iau decizii.
Articolul din Washingtonian a legat moştenirea religioasă a lui Bill Jr. cu viaţa şi filosofia
lui:
Pe perioada verii din 1983, deşi planul fusese respins de către consiliu, Bill s-a întrecut pe
râul Mississippi într-o încercare de a stabili un nou record la cursa de 673 de mile:
Era ca şi cum ai fi într-un dulap întunecat cu o lumină slabă în faţă provenind de la balize.
Deci noaptea pentru circa două ore era un risc. Nu ştii dacă o să loveşti o barcă; nu ştii dacă o să
naufragiezi; nu ştii dacă o să loveşti un buştean mare.
O altă caracteristică a stilului managerial al lui Bill Marriott a fost descrisă de unul din
managerii săi:
Este probabil unul din cei mai mari ascultători ai lumii. Îţi transmite că ai întreaga lui
atenţie. Poate face faţă unei mari diversităţi. Tolerează diversitatea spirituală de opinii în timpul
şedinţelor; nu le reprimă. Prin urmare, cele mai multe decizii sunt luate după ce sunt discutate.
Odată erau două opinii despre o problemă. După 30 de minute de dezbateri, nimeni nu-şi
schimba părerea iar cineva a remarcat “pentru asta avem un director executiv.”
Bill a spus “ce naiba” şi a luat decizia. Dar acesta nu este modul obişnuit de a lua decizii
la Marriott. Bill preferă să se ajungă la un consens în urma unui dialog.
Unul dintre consilierii lui este tatăl său. Deşi Bill îi recunoaşte meritul pentru “înfiinţarea
companiei”, “pentru că a făcut-o să meargă” şi “pentru că a stabilit o cultură” el a remarcat
odată,
Să munceşti pentru tatăl tău este foarte dificil. Spui lucruri tatălui tău pe care nu le-ai
spune niciodată şefului tău, iar el îţi spune lucruri pe care nu le-ar spune niciodată subordonaţilor
săi.
Oricând era o decizie grea, el [tatăl său] îmi spunea tot ce era în neregulă cu ea şi—crede-
mă, erau multe lucruri în neregulă. Dar dacă insistam să o iau nu mă oprea, pentru că decizia era
a mea şi ştiam că ar fi bine să o fac să meargă. De asemenea ştiam că dacă urma să o fac să
meargă ar fi mai bine să anticipez problemele înainte ca ele să apară. Trebuia să fiu sigur, pe cât
de mult posibil, că lumina de la capătul tunelului era acea rază de speranţă pe care o căutăm cu
toţii atunci când luăm decizii.
Dacă am avut succes în afaceri, este pentru că am avut un profesor care era dispus să mă
lase să fac greşeli pentru ca apoi să ştiu ce să fac ca să le repar. ...Cred că de aceea încerc din
greu să nu resping recomandările celor care lucrează pentru mine.
PRACTICI MANAGERIALE
Unul din secretele succesului lui Marriott, credea el, l-au constituit angajaţii săi -
motivarea, pregătirea şi grija pentru ei. Bill Sr. explica:
Dacă directorii tăi se poartă bine cu oamenii şi sunt sincer interesaţi de problemele lor,
atunci vei avea succes. Trebuie să ne intereseze oamenii, toţi oamenii. Cred că succesul
companiei noastre chiar de la început s-a datorat faptului că am fost interesaţi de oamenii noştri.
Când aveam doar câteva restaurante, cei care lucrau pentru noi erau consideraţi ca şi membri ai
familiei noastre. Dacă se îmbolnăveau ne duceam să-i vedem. Dacă aveau probleme, încercam
să-i ajutăm să le rezolve, iar ei, la rândul lor, ne ofereau loialitatea şi căldura pe care banii nu le
puteau cumpăra... cei care lucrează pentru noi trebuie să ne placă. Dacă te plac şi te respectă,
atunci vor face aproape orice pentru tine. Vor avea grijă de clienţi cum se cuvine, şi un spirit de
prietenie va domni în întreaga ta organizaţie. Şi ce lucru minunat este această armonie.
Nu greşeala este cea care mă îngrijorează, mă supără aproape la fel de mult ca şi refuzul
unora de a încerca şi de a face lucrurile să meargă pentru că eu cred că trebuie să încercăm mereu
şi să nu ne dăm niciodată bătuţi până când nu avem succes. Trebuie să vrem să ne asumăm nişte
riscuri. Cel care a nimerit-o din prima a ieşit pe primul loc.
Mi se pare un lucru de bun simţ. Când renunţi la dreptate şi responsabilităţi, sindicatul
preia conducerea datorită neîndeplinirii datoriilor.... Într-o o mulţime de companii există o
atitudine foarte ostilă. Să recunoaştem acest lucru. Sunt persoane cărora le place să concedieze
oameni. Poate că unii manageri nu ştiu asta, dar au creat o atitudine de teamă. O pot numi
“atitudine orientată spre productivitate” dar dacă personalului îi este frică de ei şi se bârfesc, nu
este bine.
Deşi criteriile de motivare au fost stabilite pentru corporaţie ca întreg, fiecare diviziune
putea să ajusteze nivelele de motivare pentru a rămâne competitive pe pieţele respective.
În parte datorită unor experienţe negative avute cu angajarea oamenilor din afară,
Marriott s-a axat pe promovarea internă şi pe training. De exemplu, s-a estimat că 30% din
managerii de la Marriott au început ca angajaţi cu ora. Mai mult, compania a cheltuit 20 de
milioane anual pe training. Articolul din Washingtonian nota:
Poate cea mai importantă parte a programului de pregătire o reprezintă atitudinea. Este
dificil să înveţi un angajat să se poarte frumos, dar Marriott încearcă cu 12 reguli, tipărite în
fiecare manual de job:
(1) Ascultă plângerile oaspetelui.
(2) Găseşte adevărata problemă.
(3) Găseşte soluţii alternative.
(4) Acţionează imediat şi la vedere.
(5) Nu promite niciodată ceea ce nu poţi oferi.
(6) Trimite ceea ce depăşeşte sarcinile tale altei persoane.
(7) Caută ceva (cât de neimportant ar fi) în afirmaţiile oaspetelui cu care poţi fi de
acord.
(8) Oferă-i oaspetelui întreaga ta atenţie.
(9) Zâmbeşte şi poartă-te frumos.
(10) Iniţiază conversaţia.
(11) Prezintă-te.
(12) Urmăreşte toate plângerile oaspeţilor pentru a asigura satisfacţia.
Noii manageri şi directori executivi de la Marriott au petrecut opt luni în domeniu. Bill Jr.
a explicat că aveau nevoie să cunoască operaţiunile:
Ceea ce se întâmplă cu absolvenţii de studii superioare este că vin aici şi le place
strategia; ei devin director executiv junior. Asta este bine, dar au avut parte de acest lucru timp
de doi ani. Implicarea în detalii îţi oferă baza pentru planificare. Dacă-ţi cunoşti afacerea, înţelegi
ce se întâmplă acolo, şi nu poţi fi condus de strategi sau teoreticieni care nu cunosc lumea
adevărată în care îţi desfăşori afacerea.
A adăugat,
Astăzi, mulţi oameni spun că imaginea unui manager de la Marriott este o persoană care
se apleacă să ridice foile de hârtie de pe podeaua din hol. M-am surprins şi eu culegând foile de
hârtie de pe jos la Sheraton, Hyatt, Hilton, chiar şi în aeroporuri - şi sfârşesc prin a le da drumul
jos acolo unde trebuie să fie.
STRUCTURI DIVIZIONARE
În opinia unui director, Marriott era “o confederaţie de afaceri” care accentua “creşterea
de calitate superioară”. Era împărţită în trei afaceri strategice: restaurante, servicii alimentare cu
contract şi cazare. Fiecare era condusă de un vicepreşedinte executiv.
Grupul restaurante, condus de Dick Marriott, un absolvent al Harvard MBA care deţinea
1,3 milioane de acţiuni Marriott şi făcea parte din consiliu, cuprindea restaurante Roy Rogers şi
Big Boy. Cu un meniu care includea pui, burgeri, sandvişuri cu friptură de vită, cartofi picanţi,
Roy Rogers căuta să asigure fast-food-uri de calitate superioară adulţilor în statele din nord-est şi
Mid-atlantic prin 388 de unităţi ale companiei şi 131 de unităţi în franciză. Big Boy era o cafenea
cu servicii complete care avea mic dejun şi efect de seră. Marriott deţinea drepturile de franciză
pentru 26 de state, în care operau 209 unităţi şi era responsabil pentru 636 de francize.
Serviciile alimentare cu contract, conduse de Bob Schultz, fostul preşedinte şi director
executiv al Barwick Corporation şi director la Colt Industries şi General Housewares, furniza
mâncare pentru mai mult de 350 de linii aeriene, afaceri, instituţii de educaţie şi sănătate. Acest
grup era împărţit în patru divizii: catering aerian, operaţiunile pe aeroport, managementul pentru
servicii alimentare şi restaurantele de pe autostradă. Serviciile de catering pe avioane deserveau
150 de linii aeriene de la 90 de bucătării de zbor din toată lumea. Operaţiunile de pe aeroport
cuprindeau restaurante. Achiziţia lanţului Host în 1982 pentru 148 de milioane de dolari s-a vrut
a da Marriott o mai mare prezenţă în domeniu. Marriott estima că 60% din oamenii care zburau
în Statele Unite treceau prin terminalele Marriott/Host. Managementul serviciilor alimentare
includea în special cantine pentru companii. Divizia restaurante pe autostrăzi exploata
restaurantele Marriott de pe câteva bariere şi magistrale majore.
Întrebări: