Managementul Afacerilor C8

Internaționale

Organizarea pentru afaceri. Structuri moderne

de afaceri
Tipologia structurilor organizatorice in
managementul international
Modelele de organizare si multiculturalismul
 Caracteristicile si factorii determinanti ai
organizarii

 STRUCTURA ORGANIZATORICA (SO) = modelul

formal conceput pentru a asigura diviziunea muncii
si repartizarea sarcinilor, definirea intinderii puterii
de control si a autoritatii manageriale, coordonarea
tuturor activitatilor.

 Principiile de baza privind conceperea SO:

- Principiul unitatii de obiective
- Principiul eficientei

 Caracteristicile principale ale SO:

- A. Departamentalizarea activitatilor
- B. Delegarea autoritatii
- C. Realizarea legaturilor de comunicare
 Caracteristicile si factorii determinanti ai
organizarii

A. Departamentalizarea activitatilor:
- Pe baza de functii (functionala)
- Pe baza de divizii (divizionara) (produse, clienti, arii
geografice)
- De tip matriceal (functionala + divizionara)
- De tip retea (geometrie variabila a firmei) (functiile
firmei sunt separate pe organizatii distincte conectate la sediul
central)
 Caracteristicile si factorii determinanti ai
organizarii

B. Delegarea autoritatii:
- Principiul unitatii de comanda (un singur sef)
- Principiul scalaritatii (linie verticala de comanda)
- Gradul de centralizare/descentralizare a deciziei

Factorii care influenteaza centralizarea (C)/

descentralizarea (D) autoritatii:
- Politica firmei (politica unitara = C)
- Abordarea culturala (etnocentrica = C)
- Costul deciziilor (mare = C)
- Marimea si strategia firmei (mare = D)
- Experienta si cultura corporatiei (mare = D)
- Disponibilitatea managerilor (mica = C)
- Tehnicile de control (lipsa lor = C)
 Caracteristicile si factorii determinanti ai
organizarii

C. Realizarea legaturilor de comunicare:

- Structura formala (institutionala)
- Structura informala (personala)
- Corelarea structurii formale cu cea informala.
 Caracteristicile si factorii determinanti ai
organizarii
Factorii determinanti ai SO:
Factorii de mediu
- Conditiile economice
- Progresul tehnic
- Caracteristicile produsului
si ale pietei in perioada
recenta
- Politica guvernamentala.
Factorii corporationali
- Experienta firmei
- Strategia corporationala
- Cultura corporationala
- Nationalitatea firmei
- Gradul de
internationalizare a
firmei.
 Evolutia structurilor organizatorice si
stadiile internationalizarii

Gradul de internationalizare  tipul de SO:

Gradul de internationalizare
1. Expansiunea externa 
2. Dezvoltarea filialelor 
3. Regionalizarea 
4. Consolidarea internationala  SO globala functionala,
5. Dezvoltarea globala 
Tipul de SO
Apelarea la firme specializate de
comert exterior
SO cu divizie internationala si
filiale
SO cu oficii de management pe
zone geografice, subordonate
diviziei internationale
geografica sau pe produs
SO abordata sistemic.
 Evolutia structurilor organizatorice si
stadiile internationalizarii

 Gradul de internationalizare  tipul de SO:

Gradul de
Tipul de SO
internationalizare

1.
Internationalizarea initiala  Structurile internationale

2.
Implantarea in strainatate  Structurile globale

3.
Multinationalizarea  Structurile complexe
 Tipologia structurilor organizatorice in
managementul international

• Atunci cand firma de afaceri internationale isi stabileste ca

obiectiv internationalizarea activitatii, structura sa organizatorica
cunoaste modificari.
• Exista trei mari categorii de structuri organizatorice, fiecare
corespunzand unui anumit stadiu de internationalizare:
• structurile internationale
• structurile globale
• structurile complexe
 Structurile internaționale

Structurile internationale sunt specifice firmelor care se afla in

fazele initiale ale dezvoltarii internaționale.
Aceste structuri se constituie:
• prin extinderea in strainatate a structurii organizatorice interne
• prin instituirea unei divizii internationale in cadrul firmei
În funcție de acestea, avem doua tipuri de structuri:
• structura cu departament de export
• structura cu divizie internationala
 Structurile internaționale

SO cu departament de export:
 SO cu un departament de export
Avantaje
• eliminarea comisioanelor acordate unor agenţi sau firme specializate
de comerţ exterior.
• asigurarea unei corelări şi a unui control mai bun asupra întregii
activităţi.
Dezavantaje
• subordonarea faţă de departamentul de marketing.
• lipsa unei relaţii directe cu departamentele de producţie, financiar şi
cel de cercetare-dezvoltare
• subordonarea faţă de un sector axat în principal pe piaţa internă.
Recomandări
• firmele care au o linie mică de produse, care nu necesită mari
modificări, de obicei se află în faza de lansare, iar veniturile din
această activitate sunt mult mai mici decât cele din activitatea internă
 Structurile internationale

SO cu filialele subordonate conducerii centrale:

SO cu filialele subordonate conducerii centrale

Avantaje
• Structura descentralizata
• Autonomie mare a filialelor locale
• Relatie directa a filialelor cu conducerea centrala
Dezavantaje
• Filiala are putere de decizie autonoma
• Control limitat (indirect) al companiei-mama asupra filialelor
Se recomanda pentru companiile
• Aflate in perioada initiala a productiei in strainatate
• Cu experienta internationala redusa
 Structurile internationale

SO cu un departament de relatii internationale:

 SO cu un departament de relaţii internaţionale
Avantaje
• conducere operatiuni internationale de la un nivel ierarhic mai inalt (strategie
unica)
• autonomie scazuta a filialelor locale (coordonare centrala)
• cadru de formare pentru manageri internationali experimentati
Dezavantaje
• separarea activităţii internaţionale de activitatea internă poate duce la
formarea a două tabere cu interese divergente. (Potential conflict de interese
intre activitatea interna si cea externa)
• iniţiativele departamentului de relaţii internaţionale au puţine şanse de a avea
prioritate.
• un grad de internaţionalizare ridicat face foarte dificilă coordonarea şi
alocarea resurselor la nivel global.
Se recomanda pentru companiile
• aflate in faza initiala a internationalizarii, cu cota redusa a operatiunilor
internationale in cifra de afaceri, produse slab diferentiate, dispersie
geografica limitata, personal putin specializat in afaceri internationale
• au implicare internationala sporita si management diferentiat geografic.
 Structurile globale

SO globala pe produs:
 SO globală pe produs
Avantaje
• departamente semiautonome de produs (se pot adauga oricand noi produse)
• transmiterea rapidă a fluxurilor de tehnologie şi a know-how-ului de la firma mamă
către sucursale.
• un răspuns imediat la presiunile concurenţei în ce priveşte un anumit produs.
Dezavantaje
• dublarea departamentelor funcţionale (costuri sporite)
• posibilitatea ca un acelaşi client să fie vizitat de mai mulţi reprezentanţi ai aceleiaşi
companii (lupta pentru clienti)
• managerii acestor departamente sunt tentaţi să ia în considerare mai mult piaţa
internă, unde au experienţă, decât pieţele internaţionale (ignora pietele
internationale). În acelaşi timp, pentru a aduce cât mai mult profit sunt tentaţi să
îndrepte producţia spre pieţele cu un câştig imediat, neglijându-le pe cele care oferă
un potenţial pe termen lung.
Se recomanda pentru companiile
• aflate in faza de crestere a ciclului de viata al produsului
• cu produse standardizate pe plan global, nediferentiate dpdv geografic
• cu produse superioare, tehnologice, diferentiate dpdv tehnologic
• cu linie larga de produse (produse multe si diferite intre ele)
• utilizeaza o tehnologie intensiva in capital.
 Structurile globale

SO globala geografica:
 SO globală geografică
Avantaje
• puterea mare de decizie a directorilor locali (departamente zonale semiautonome)
• o mult mai rapidă adaptare a produselor, a preţurilor şi a canalelor de distribuţie.
• cunoaşterea în amănunt a condiţiilor locale, fapt care dă posibilitatea realizării unor
economii de scară regionale.
• când apar probleme într-o anumită ţară, directorul de zonă poate găsi şi implementa
soluţii mult mai rapid prin realizarea unui transfer de tehnologie sau de resurse.
• dacă la nivelul cartierului general se ia decizia pătrunderii pe o nouă piaţă, directorul
de zonă este cel mai în măsură să decidă care din filialele existente este cea mai în
măsură să realizeze penetrarea pe acea piaţă.
Dezavantaje
• dublarea resurselor necesare, a activităţilor de producţie ceea ce duce la o scădere a
eficienţei şi la o creştere a costurilor.
• lipsa de interes a departamentelor regionale în promovarea unor produse noi,
realizate la cartierul general sau în cadrul unuia din departamentele regionale.
Se recomanda pentru companiile
• aflate in faza de maturitate a ciclului de viata al produsului, nu mai detin o
superioritate tehnologica absoluta, cerintele pe zone sunt diversificate
• cu produse diferentiate in plan zonal (geografic)
• cu produse putine, linii de produs relativ inguste
• prioritar in industriile: alimentara, cosmetica, farmaceutica, automobile.
 Structurile globale

SO globala functionala:
 SO globală funcţională
Avantaje
• activitatea la nivel global a firmei poate fi condusă şi controlată cu un
număr redus de manageri.
• controlul se exercită în mod direct şi centralizat.
• structura centralizata (obtinere economii de scala)
• eficienta crescuta a activitatilor
Dezavantaje
• coordonarea dificilă a activităţii departamentelor functionale, datorită
independenţei acestora
• responsabilitatea în ceea ce priveşte profiturile îi revine aproape în
întregime doar directorului general
• există posibilitatea apariţiei unor conflicte (de interese) destul de dese între
departamente, în special între cel de producţie şi cel de marketing,
conflicte care trebuie rezolvate tot de către directorul general.
Recomandare
• pentru firme care au o linie foarte mică de produse standardizate, care nu
necesită modificări şi a căror cerere este constantă.
• firmele din industria extractivă şi din cea energetică.
 Structurile globale

SO globala mixta:
 SO globale mixte
Avantaje
• flexibilitatea şi posibilitatea modelării structurii astfel încât să se obţină maximum de
eficienţă
• permite o mult mai bună utilizare a resurselor, prin partajarea acestora în funcţie de
nevoile de moment pentru un anumit produs sau o anumită ţară
• informaţiile circulă mult mai rapid, folosindu-se atât fluxurile verticale cât şi cele
orizontale de comunicare
• legăturile directe şi simultane care există între departamente aflate pe diferite
niveluri accelerează procesul de luare a deciziilor şi asigură o flexibilitate foarte
mare activităţii de coordonare
• valorificare unitara e experientei privind piata cu expertiza in domeniul tehnologic si
functional
Dezavantaje
• existenţa a mai multor linii de comandă are drept efect diluarea responsabilităţii
(dublarea functiilor )
• deşi informaţiile circulă mult mai repede, procesul decizional ia timp datorită
întâlnirilor care trebuie organizate între directorii departamentelor, pentru a lua
deciziile în comun (dublarea autoritatii de comanda)
Se recomanda pentru companiile
• cu cerinte crescute de eficienta (ex.: fuziuni).
 Structurile complexe

SO matriceala (exemplu 1):

 Structurile complexe

 SO matriceala (exemplu 2):

 Structurile complexe
SO matriceala
Avantaje:
• Reactivitate si flexibilitate sporita
• Toate dimensiunile au aceeasi importanta
• Eficienta sporita
• Partajare a resurselor
• Flux rapid de informatii
Dezavantaje:
• Necesita coordonare continua intre departamente
• Dublare a autoritatii de comanda (renuntarea la principiul unitatii
de comanda)
• Diluare a responsabilitatilor
Se recomanda pentru companiile:
• Cu cerinte crescute de eficienta (ex.: fuziuni)
• Cu produse si zone geografice diversificate
• Cu necesitate de partajare a resurselor intre mai multe departamente
 Structurile complexe

Unitatile strategice de afaceri:

Structura bazata pe unitati strategice – a fost introdusa de marile companii,
pentru a-si desfasura mai eficient activitatea. Aceasta structura consta in
separarea afacerilor compartimentului in unitati distincte ce au drept sarcini
producerea, dezvoltarea si organizarea unuia din produsele compartimentului,
astfel incat fiecare produs sa fie tratat cu aceeasi atentie.
Unitatea strategica de afaceri trebuie sa indeplineasca urmatoarele criterii:
1. sa aiba un obiectiv propriu, diferit de cel al altor unitati din cadrul firmei;
2. sa se confrunte cu un grup distinct de competitori;
3. sa aiba o planificare proprie, diferita de cea a altor unitati si
4. sa dispuna de resurse proprii;
Managementul acestei unitati strategice este insarcinat cu intereaga activitate a
acestuia de planificare, organizare, productie, ceea ce presupune resurse
umane si comerciale.
Infiintarea unei astfel de structuri a pornit de la faptul ca, in majoritatea marilor
companii, unele produse erau neglijate. Analizele au demonstrat ca principala
cauza nu era faptul ca produsele nu mai aveau piata, ci ca ele erau
desconsiderate in favoarea altor produse considerate mai importante. In aceste
conditii, firmele mici, ce aveau ca obiect de activitate doar acel produs, reuseau
sa depaseasca marile companii. Din aceasta cauza s-a intemeiat ideea
abordarii acestor afaceri in mod distinct.
 Structurile complexe

Unitatile strategice de afaceri

Avantaje
• Importanta egala pentru fiecare produs sau linie de produse
(concentrarea activitatii in SBU)
• Descentralizare completa a deciziei
• Specializare puternica a personalului
Dezavantaje
• Dublare a functiilor manageriale
Se recomanda pentru companiile
• Mari, cu o gama foarte larga de produse diversificate.
 Structurile complexe

SO de tip retea:
 Structuri organizatorice de tip reţea

Structura in retea - consta dintr-un grup de compartimente, adesea

integrate pe verticala, care coopereaza intre ele pentru atingerea unui
anumit obiectiv, fixat de comun acord.
Aceasta forma de organizare este cel mai des intalnita in Japonia si se
numeste Keiretsu.
Structura in retea reprezinta o coalitie de firme, o grupare constituita
dintr-o firma principala (ordonator) si numerosi subcontractanti, ce
lucreaza intr-un sistem de productie unitar, subordonat obiectivului de
sporire a competitivitatii globale (ex: Mitsubishi).
 SO de tip reţea

Avantaje
• Cooperare intre companii integrate pe verticala
• Sporire a competitivitatii globale a grupului
• Flexibilitate si reactivitate sporite
• “Competente-cheie”
Dezavantaje
• Dificultati de ordin strategic
Se recomanda pentru companiile
• Mari, cu obiective complexe, imposibil de realizat doar prin
fortele proprii.
Modelele de organizare
si multiculturalismul
Modelele de organizare si multiculturalismul

SO si dimensiunile culturale (G. Hofstede):

 Modelul “piramidal” (latin) (1.+; 2.+)
 Modelul “firmei de piata” (anglo-nordic) (1.-; 2.-)
 Modelul “masinii performante” (germanic) (1.-; 2.+)
 Modelul “familial” (asiatic) (1.+; 2.-).

Legenda:
1. Distanta fata de putere (“-” = mica; “+” = mare)
2. Evitarea incertitudinii (“-” = mica; “+” = mare).
Modelele de organizare si multiculturalismul

SO si valorile corporationale:
 “Firma institutie” – Modelul latin
(Cultura de rol – Role Culture)
 “Firma inovativa” – Modelul anglo-saxon
(Cultura de realizare – Achievement Culture)
 “Firma monolit” – Modelul germanic
(Cultura de dominatie – Power Culture)
 “Firma paternalista” – Modelul asiatic
(Cultura suport – Support Culture).
Modelele de organizare si multiculturalismul

Organizatia multiculturala:
- firma globala si geocentrica
- echipe multiculturale
- structuri organizatorice complexe (ex.: retea).