Universitatea “Transilvania” Braşov

Facultatea de Ştiinţe Economice și Administrarea

Afacerilor

CURS MANAGEMENTUL CRIZELOR

BRAŞOV 2008
CUPRINS
1. CRIZA ORGANIZAŢIONALĂ
1. Organizaţia modernă. Tendinţe de evoluţie
1.1. Factorii care determină flexibilitatea structurilor organizatorice 1.2.
Caracteristicile noilor organizaţii
1.3. Tendinţe cu privire la evoluţia organizaţiei şi a mediului acesteia

2. Criza. Delimitări şi abordări conceptuale

2.1. Etimologia conceptului
2.2. Modul de abordare a crizei organizaţionale 2.3. Factorii care generează crizele
2.4. Tipologia crizelor

3. Etapele, caracteristicile şi efectele crizelor

3.1. Etapele crizei organizaţionale
3.2. Caracteristicile crizei organizaţionale 3.3. Efectele crizei organizaţionale

4. Managementul crizei organizaţionale

4.1.Diagnosticul crizei organizaţionale
4.2. Managerii şi celulele de criză
4.3. Managementul crizei organizaţionale 4.4. Strategia de răspuns în condiţii de
criză

5. Viitorul crizelor. Concluzii

6. Studii de caz orientative, teme pentru acasă și exerciţii. 7. Bibliografie
1. CRIZA ORGANIZAŢIONALĂ
A. OBIECTIVE:
- înţelegerea corectă a rolului şi semnificaţiei crizei organizaţionale în procesul managerial modern
precum şi a consecinţelor acesteia asupra rezultatelor organizaţiei;
- însuşirea principalelor concepte şi noţiuni referitoare la criza organizaţională , formarea şi
dezvoltarea unor competenţe necesare unor adaptări rapide la cerinţele spaţiului economic
concurenţial şi integrat în care, sursele de criză şi conflict se manifestă permanent şi în care
problemele de rentabilitate şi risc devin prioritare;
- efectuarea cu uşurinţă a unor modele, scheme, algoritmi, programe, cu ajutorul CE, în scopul
identificării surselor de criză, a conţinutului şi efectelor acesteia asupra organizaţiei, formulării şi
implementării strategiilor de răspuns.

B. COMPETENŢE:

Cunoaştere şi înţelegere (cunoaşterea şi utilizarea adecvată a noţiunilor specifice Temei 1):
- pe baza celor mai recente şi performante lucrări apărute în domeniu se vor cunoaşte şi utiliza
conceptele şi noţiunile care definesc nucleul ştiinţific al
temei 1: criza, criza organizaţională, factorii care însoţesc crizele, sursele generatoare de crize,
tipologia crizelor, conţinutul şi etapele crizelor, managementul crizelor;
- principalele componente ale managementului de criză, strategia de gestionare, tehnicile de
rezolvare, profilurile manageriale predispuse la situaţiile de criză, diagnoza stadiului de pregătire a
organizaţiei pentru criză.

Explicare şi interpretare (explicarea şi interpretarea unor idei, proiecte, procese, precum şi a
conţinuturilor teoretice şi practice ale temei 1):
- fenomenul criză, formele sub care se manifestă aceasta: Criza de dezvoltare, Criza de legitimitate,
Criza de competenţă, Criza internă, Criza externă, Criza politică, Criza de autoritate, Criza
economică, Criza energetică, Criza individuală;

- riscurile şi ameninţările la adresa organizaţiei, măsurarea incertitudinii şi riscului organizaţional,
abordarea riscurilor ca surse generatoare de crize;
- rolul procesului decizional în previzionarea şi managementul crizelor.
 Instrumental – aplicative (proiectarea, conducerea şi evaluarea activităţilor practice specifice;
utilizarea unor metode, tehnici şi instrumente de investigare şi de aplicare):
- previzionarea ştiinţifică a evoluţiilor organizaţionale şi aplicarea măsurilor adecvate
managementului proactiv, reactiv şi interactiv;

- utilizarea eficientă a tehnicilor cercetării operaţionale pentru monitorizarea permanentă a situaţiei,

identificarea şi evaluarea factorilor de criză, elaborarea variantelor de răspuns, dezangajarea
resurselor din starea de criză şi crearea condiţiilor de normalitate post – criză;
- punerea în practică a strategiilor privind diagnoza stării organizaţionale, planificarea acţiunilor
manageriale, evaluarea răspunsului la criză şi ajustarea corespunzătoare a planurilor;

- operaţionalizarea unui sistem de reguli şi proceduri pe diverse studii de caz ce urmăresc tipologia
crizelor, prin care managerul şi echipa managerială menţin starea de normalitate în structurile pe
care le conduc.

Atitudinale (manifestarea unei atitudini pozitive şi responsabile faţă de domeniul ştiinţific ,
cultivarea unui mediu ştiinţific centrat pe valori şi relaţii democratice , promovarea unui sistem de
valori culturale, morale şi civice , valorificarea optimă şi creativă a propriului potenţial în
activităţile ştiinţifice , implicarea în dezvoltarea instituţională şi în promovarea inovaţiilor ştiinţifice
, angajarea în relaţii de parteneriat cu alte persoane – instituţii cu responsabilităţi similare ,
participarea la propria dezvoltare profesională):

- abordarea temeinică şi cu consecvenţă a fenomenului „criză” în contextul integrării şi globalizării
folosind noutăţile ştiinţifice şi metodologice în domeniu;
- promovarea responsabilităţii decizionale privind gestionarea crizelor de la nivel organizaţional la
nivel internaţional având ca suport continua perfecţionare profesională interdisciplinară;

- dezvoltarea lucrului în echipă prin armonizarea scopurilor, susţinerea şi valorificarea iniţiativelor
creative direcţionate spre menţinerea echilibrului organizaţional, climatului favorabil, contracararea
ameninţărilor, asumarea şi controlul riscurilor, aplicarea managementului adecvat pentru
gestionarea crizelor.

C. Argument pentru studiu

Studiul crizelor se constituie într-un fenomen recent şi, de aceea, acest curs este rezultatul unei
investigaţii extrem de laborioase pe un teren bibliografic sărac, mai ales în spaţiul autohton. Atât
conţinutul cursului cât şi instrumentele de cercetare ştiinţifică, necesare unei abordări
interdisciplinare, sunt puse la dispoziţia cursanţilor pentru a-i înarma cu un volum bogat de
cunoştinţele referitoare la definirea, tipologia, etapele şi conţinutul crizelor cât şi cu metodele de
lucru specifice gestionării acestora.

Spaţiul românesc, la începutul acestui secol şi mileniu, va suporta, cu siguranţă, o serie de
metamorfoze care vor proiecta un mediu social în care oportunităţile sau eşecurile vor fi prezente în
anumite proporţii, în funcţie de cantitatea şi calitatea formării profesionale a resursei umane. Este
indiscutabil că avem nevoie de specialişti în domeniile de bază ale vieţii sociale. Dar există
momente în evoluţia comunităţilor umane când toate direcţiile converg spre un punct temporal în
care se rup dinamicile fenomenelor precum şi echilibrele anterioare, generând situaţii grave de
criză. Se pune problema dacă, în aceste situaţii, specialiştii în diferite domenii au capacitatea de a
regulariza sau stabiliza mişcarea pentru a regăsi o dinamică fiabilă. Un plus de cunoştinţe şi
deprinderi în domeniul managementului crizelor, componentă de bază a gândirii şi acţiunii
economice, suprapus peste o formare iniţială profesională, va contribui la preluarea mai rapidă a
controlului asupra a ceea ce înainte părea să facă parte dintr-o ordine a lucrurilor şi atunci
conducătorii, managerii sau experţii care vorbesc despre „rezolvarea crizei” nu vor mai enunţa
propoziţii şi dispoziţii fără eficacitate reală ci se vor implica cu mai multă profunzime

şi cu randament maxim în rezolvarea situaţiilor de criză. În cadrul acestui curs am abordat într-o
primă etapă crizele organizaţionale pentru simplul motiv că organizaţia reprezintă cadrul de bază în
care criza se manifestă, poate fi studiată şi gestionată. Ideal ar fi ca această fractură brutală, care
strică unitatea socială, identitatea şi dinamica unei organizaţii, să nu se producă niciodată. «Noile
modele manageriale încearcă să reconcilieze organizaţia (întreprinderea) şi individul, punând accent
pe adeziune, pe îmbogăţirea personală a membrilor. Organizaţia se produce ca ideal de sine,
furnizând „valori”, proiecte de excelenţă. Actorii sociali sunt învăţaţi să interiorizeze directivele
care construiesc identitatea organizaţiei. O identificare idealizantă oferă subiectului şansa afirmării,
ocazia abandonării cursei singulare şi înlocuirii acesteia, prin cufundarea în „obiective comune”.
Organizaţia vrea să devină clan, frăţie, familie.»1 Acest ideal nu se atinge niciodată deoarece, la
nivelul organizaţiei, schimbările bruşte aruncă individul în calea ameninţărilor de tot felul cu efecte
devastatoare între care menţionăm excluziunea socială şi frica de necunoscut. Criza economică prin
brutalitatea ei provoacă panică şi nebunie. Dereglările şi distorsiunile pe care specialiştii înşişi nu
ezită să le confirme drept iraţionale şi în faţa cărora ştiinţele economice îşi dovedesc incapabilitatea
de a aduce corecţiile logice, fac ca numeroşi cetăţeni ai planetei să creadă că asistă la o eclipsă de
raţiune şi sunt tentaţi să se refugieze într-o imagine a lumii iraţionale.

De cele mai multe ori în loc să acţioneze asupra cauzelor, din lipsa unei instruiri adecvate, recurg la
formele de gândire preraţionalistă şi se întorc la superstiţii, esoterism şi acceptă să creadă în bagheta
magică capabilă să transforme omul sărac în prinţ. Din ce în ce mai mulţi cetăţeni rămân convinşi
că ştiinţa nu mai poate face nimic nici pentru planetă, nici pentru ei şi că progresul, atunci când este
dirijat numai de interesul comercial, constituie mama tuturor crizelor. Un argument în plus pentru
lecturarea acestui curs.

1. Organizaţia modernă. Tendinţe de evoluţie

1.1. Factorii care determină flexibilitatea structurilor organizaţionale
Managerii acordă atenţie sporită structurilor organizaţionale, ca elemente ce
trebuie adaptate cu prioritate, la specificul condiţiilor viitoare. În esenţă, structura
organizaţională prezintă două componente importante: structura managerială
(funcţională sau de gestiune şi conducere) şi structura de producţie (operaţională).
„Ceea ce caracterizează evoluţia firmei moderne este creşterea dimensiunii şi
rolului structurii manageriale concomitent cu amplificarea integrării structurii de
producţie în structura organizatorică de ansamblu, prin elemente organizatorice,
informaţionale, economice etc.” (O. Nicolescu, I., Verboncu, 2001, p.208).
Perfecţionarea structurii organizaţionale şi reorganizării ei este un element specific
procesului decizional modern şi este utilizat din necesitatea obţinerii unui profit
maxim în organizaţii care acţionează permanent într-un spaţiu conflictual
economic, politic şi informaţional, dominat de provocări şi incertitudini, în care
modelele funcţionale clasice nu mai sunt capabile să obţină performanţele
planificate. Majoritatea specialiştilor în management identifică 3 factori care
impun perfecţionarea structurilor organizatorice:

- Globalizarea şi odată cu aceasta, intensificarea competiţiei care este prezentă pe

toate pieţele lumii, impune organizaţiilor să dea dovadă de flexibilitate şi să adopte
structuri adecvate pentru fiecare piaţă. Prin procesul globalizării se crează şi se
dezvoltă un sistem informaţional şi financiar internaţional unic, care cuprinde
toate organizaţiile de pe plan mondial şi le racordează atât la informaţie cât şi la
fluxurile rapide ale capitalului. În aceste condiţii succesul unei organizaţii depinde
de rezultatul înţelegerii profunde a mediului în care aceasta îşi desfăşoară
activitatea şi de implementarea cu succes strategiilor şi structurilor organizatorice
adecvate. În cazul firmelor multinaţionale proiectarea concretă a structurii
organizaţionale se realizează ţinând cont de situaţia specifică existentă şi de
influenţa factorilor de mediu care acţionează direct sau indirect asupra acestora şi
anume: dinamica şi densitatea mediului, gradul de diversificare a afacerilor firmei
şi volumul acestora dispersate în terţe ţări, numărul filialelor deţinute în
străinătate, cota de participare a acestora la activitatea cooperaţiei precum şi
nivelul de globalizare al diferitelor domenii de afaceri;

- Creşterea ritmului progresului tehnic, fenomen ce reclamă construcţia unor

structuri flexibile care să asigure adaptarea la schimbările tehnologice şi
procesuale rapide. Astfel tehnologia prin caracteristicile sale de bază,
complexitatea tehnologică, interdependenţa tehnologică, conduce la o structură
organizatorică diferenţiată (producţie unicat, serie mică, de masă) respectiv un
grad ridicat al schimbului de informaţii şi materiale între entităţile organizaţiei;
- Schimbările demografice care se reflectă în special asupra forţei de muncă, prin
modificarea structurii categoriilor de persoane, predominând numărul lucrătorilor
netradiţionali (cu contract de
1
Michel, B., J.; Despraires, G., F.; Ridel, L., Crize – abordare psihologică clinică,
Editura Polirom, Iaşi, 1998, p.8;

colaborare, parteneriate furnizori/vânzători). Aceste schimbări întăresc conceptul

de organizaţie virtuală în care fie există angajaţi ce nu se întâlnesc direct şi
lucrează prin intermediul tehnologiei, fie membri unei echipe pot să nu fie
angajaţii aceleiaşi organizaţii sau să nu lucreze în acelaşi spaţiu geografic. Aceste
trei tendinţe creează un mediu economic dinamic, imprevizibil şi competitiv în
care organizaţiile trebuie să găsească un mod de a se adapta rapid şi eficient pentru
a face faţă concurenţei.
Prin urmare, structurile organizaţionale evoluează ca urmare a tendinţei
organizaţiilor de a-şi proiecta şi adapta structurile la noile condiţii de piaţă şi
mediu care să reacţioneze pozitiv la diferitele presiuni economice. Strategia de
proiectare a unei structuri organizaţionale este influenţată atât de scopurile pentru
care se creează noua structură cât şi de către anumiţi factori specifici mediului
intern şi extern al organizaţiei. Nu se poate da un exemplu de structură
organizatorică ideală ( perfectă) ci diferite variante adaptate atât la
condiţiile de mediu cât şi la specificul funcţiilor acesteia.
Corelaţia dintre acţiune şi structura organizaţională se poate materializa prin
următoarele concluzii:

- centralizarea excesivă a creat o birocraţie neperformantă;

- descentralizarea a condus la segmentarea responsabilităţilor;
- complexitatea a condus la realizarea structurilor matriceale;
- fenomenul globalizării a făcut posibilă apariţia firmelor reţea;
- parteneriatele client-furnizor precum şi alianţele strategice au creat
întreprinderile extinse; - alianţele, cooperările transfrontaliere au condus la
„federalizarea” firmelor;

Pentru a soluţiona aceste probleme complexe, conform teoriei lui H. J. Harrington

(Management total în firma secolului XXI, 2001, p. 372), analizele la nivelul
firmelor trebuie efectuate pe trei niveluri:
- strategic, prin care se analizează organizaţia de sus în jos făcând mai întâi o
analiză a stării curente a organizaţiei şi a modului în care cooperează şi apoi
determină forma generală de organizare. Structura finală poate avea caracterul
unei organizaţii orizontale construită în jurul echipelor şi proceselor;
- operaţional, prin care sunt vizate unităţile economice strategice şi se analizează
modul în care acestea îşi pot grupa activităţile pentru a-şi susţine intenţia strategică
şi direcţia de activităţi;
- tactic, care presupune o analiză de jos în sus stabilindu-se echipele şi atribuţiile
fiecărui post.
Specialiştii în domeniul managementului strategic apreciază că aceste trei niveluri
compun aşa-zisa structură organizaţională iar combinaţia deciziilor la nivel
strategic, operaţional şi tactic constituie baza necesară luării deciziilor în adoptarea
structurilor organizaţionale adecvate. Producerea schimbărilor structurale necesită
eforturi majore atât din partea managerului cât şi a echipei manageriale a firmei
care trebuie să găsească strategiile cele mai eficiente de răspuns la acţiunea
factorilor de risc. H. J. Harrington susţine necesitatea unei restructurări
organizaţionale ,în situaţia în care „aceasta contribuie la îmbunătăţirea
semnificativă a performanţelor iar atunci trebuie însoţită de un plan eficient de
management al schimbării” (Management total în firma secolului XXI, 2001, p.
373).

1.2. Caracteristicile noilor organizaţii

În cadrul firmelor viitorului, se apreciază că deciziile vor fi luate pe baza
proceselor, clienţilor şi echipelor, folosind modele bazate pe specializarea muncii,
pe structurile ierarhice de comandă, care folosite adecvat, produc un potenţial
productiv, eficient. Noile forme structurale vor căuta combinaţii între strategii,
structuri şi procese de management şi chiar noi concepţii de fundamentare a firmei
ca urmare a tendinţei de globalizare a pieţelor, turbulenţei mediului, diminuării
producţiei standardizate şi exploziei tehnologiei informaţionale. Acestea nu vor
mai accepta slăbiciunile modelelor birocraţiei ci vor lua de bază următoarele
caracteristici (tabelul 1):
Tabelul 1 – Caracteristicile noilor organizaţii

Globalizare Hiperflexibilitate Îmbunătăţire continuă Orientare

Atribute generale către stakeholderi Toleranţă pentru incertitudine

Structură plată (tendinţă de aplatizare a piramidei ierarhice)

Descentralizare
Reţea
Autoorganizare
Caracteristici
Frontiere permeabile
structurale
Absenţa frontierelor interne
Frontiere externe vagi
Coerenţă între structură şi procesele de muncă

Integrarea de tehnologii şi telecomunicaţii Organizare

Prelucrarea „electronică”
informaţiei

Conceperea
Responsabilizarea indivizilor şi a grupurilor Învăţare continuă
posturilor
Muncă interfuncţională, pe echipe

Leadership fără control: mai puţin de directivitate şi de evaluare,

Management
mai mult de facilitare, de comunicaţie, de muncă în reţea
Toleranţă pentru ambiguitate, încredere în indivizi

Sursa: Marcela Naneş, 2000, pag. 127

1.3. Tendinţe cu privire la evoluţia organizaţiei şi a mediului acesteia
În lucrările de specialitate evoluţiile viitoare ale organizaţiei precum şi cele ale
mediului extern sunt abordate în corelaţie directă cu progresele înregistrate de
sistemul economiei de piaţă. Majoritatea specialiştilor în domeniul economic
nominalizează trei factori care vor determina atât evoluţia organizaţiilor cât şi
principalele caracteristici ale mediului în viitor: internaţionalizarea mediului de
afaceri, cunoaşterea şi intensificarea spaţiului concurenţial.

Internaţionalizarea mediului de afaceri

A rămas în urmă epoca industrială. Economia „coşului de fum”, susţinută de teoria
economică a lui Adam Smith încă de acum 200 de ani, nu mai este de actualitate.
Astăzi economia supra-simbolică serveşte o societate de-masificată în care nu mai
are prioritate procesul industrial ci procesul coerent în afaceri. Coerenţa este
înţeleasă în sensul eficienţei maximale ale strategiilor şi fluxurilor financiare
create din punct de vedere al profitului realizat. Această coerenţă a economiilor
din al patrulea val nu ţine seama de limitări şi graniţe politice. Statele se află în
competiţie pentru a crea un mediu de afaceri stabil şi atractiv. În acest context se
accentuează internaţionalizarea mediului de afaceri prin amplificarea şi
diversificarea activităţii firmelor transnaţionale şi multinaţionale, prin accentuarea
interdependenţelor dintre economiile naţionale şi a cooperării statelor în probleme
economice. Ca o consecinţă, se amplifică fenomenul de internaţionalizare a
pieţelor şi de creştere a dimensiunilor, probleme ce afectează procesul managerial
al firmei. Acesta trebuie să proiecteze şi să realizeze structuri organizaţionale
dependente de aceste evoluţii, capabile să evalueze atât piaţa cererii şi a ofertei cât
şi a factorilor care determină creşterea sau recesiunea economică de ansamblu.

Cunoaşterea.
Această diversitate, sub care evoluează societatea post industrială, aduce cu sine
multă complexitate, care la rândul ei, înseamnă că afacerile au nevoie de tot mai
multe date, informaţii şi know-how pentru a funcţiona. Astfel, enorme volume de
cunoştinţe sunt concentrate în „creierele electronice” tot mai specializate pentru a
prelua inteligenţa managerială a firmei. Această accelerare a schimbării determină
ca toate cunoştinţele noastre despre tehnologie, pieţe, furnizori, monede curente,
preferinţe ale consumatorilor şi toate celelalte variabile din lumea afacerilor să
devină perisabile. Controlul procesului de management al firmei se va afla în
mâinile a două tipuri de funcţionari: specialiştii şi managerii. Funcţionarii
specializaţi ai firmei îşi vor exercita puterea rezultată din controlul informaţiilor
din creierele electronice. Managerii îşi câştigă puterea prin controlul informaţiilor
care se deplasează prin canalele de informaţii. Acest sistem de putere rezultat prin
contribuţia specialişti-manageri va constitui coloana vertebrală a oricărei firme şi
va gestiona întregul inventar de date, aptitudini şi cunoştinţe al acesteia.
Intensificarea mediului concurenţial
Adevăratele necazuri pentru firmă încep atunci când „turbulenţa din piaţa de
desfacere, economie sau societate scoate la iveală probleme sau ocazii de un soi cu
totul nou pentru firmă”. În acest context autorii deciziilor se confruntă cu situaţii
pentru care nu există informaţii în baza de date privind rezolvarea lor. Cu cât este
mai accelerat ritmul schimbării în afaceri cu atât mai mult apar asemenea situaţii
greu de soluţionat. Intensificarea mediului concurenţial va determina organizaţia
să pună accent din ce în ce mai mult pe cercetări ample pe piaţă, pe factorii de
succes pe piaţă – performanţele produselor – serviciilor oferite – şi acţiuni
concertate de marketing în scopul câştigării interesului cumpărătorilor, a
impactului maxim asupra lor şi nu în ultimul supremaţia în faţa concurenţei.
Intensificarea cooperării între firme va fi o alternativă la atacul frontal al firmelor
concurente pentru a pătrunde pe o piaţă străină, cooperare ce poate lua forma
societăţilor mixte şi stabilirea de acorduri de colaborare pe linia cercetării-
dezvoltării, producţiei, comercializării. Ca direcţii previzibile şi deja manifestate
sunt încheierea de alianţe strategice şi fuziuni ce schimbă semnificativ raporturile
de forţe pe pieţele internaţionale şi reconfigurează noile pieţe şi stabilirea de
politici industriale naţionale concentrate pe dezvoltarea economică şi tehnologică
naţională în direcţia dobândirii de competenţe distinctive şi câştigării de avantaje
concurenţiale pe piaţa mondială.

2.Criza: delimitări şi abordări conceptuale

2.1. Etimologia conceptului criză
În toate lucrările care tratează criza sub diferitele ei aspecte, autorii caută explicaţii
asupra noţiunii respective făcând apel la etimologia greacă unde identifică
expresia „krisis” ce semnifică „decizie”. Pentru discipolii lui Platon verbul
„kreinen” are înţelesul de „a judeca”, „a separa”, „a discrimina”, „a decide”.
Această etimologie nu atribuie noţiunii de criză conotaţiile pe care astăzi le
înţelegem în mod obişnuit. Teoria managementului modern punctează că „a
decide” înseamnă a adopta o concluzie definitivă asupra unei probleme litigioase.
Decizia implică un fel de mediere, de arbitraj, o deliberare între două părţi aflate în
dispută.
Aceste două componente aflate în opoziţie se află în dificultatea de a alege, un fel
de criză, şi atunci este necesară luarea unei decizii care să transfere situaţia
conflictuală şi să pună capăt ezitării celor două părţi. Aceasta semnifică faptul că
situaţia de criză ridică probleme duse de supravieţuire în coeziune şi de
continuitate a organizaţiei respective care nu poate reveni la ordinea necesară
decât printr-o alegere decisivă. Prin urmare, criza, ca fenomen specific mediului
organizaţional, este determinată de durata incapacităţii de decizie, timp în care
structura organizaţională (locală, regională, naţională, internaţională) este
compromisă.
Decizia aduce organizaţiei atât coeziunea cât şi funcţionarea, este elementul final
al procesului de evaluare, interpretare şi comunicare a modului de rezolvarea unei
situaţii. Aceste argumente justifică într-o oarecare măsură de ce etimologia
cuvântului criză rezidă din noţiunea de decizie.
Prezenţa factorilor istorici conjuncturali a făcut ca termenul grec „krisis” –
„judecată” sau „decizie” să evolueze şi astfel îl regăsim în latină câteva secole mai
târziu „crisin”, în secolul al XVI- lea – „crisis” şi în prezent „criză”. Definiţiile
date crizei sunt diverse, în funcţie de metodologia de abordare şi instrumentele
specifice de analiză. Spre exemplu, în Franţa, atât militarii cât şi civilii revendică
prioritatea şi paternitatea acestora. Nu va trece multă vreme până când şi în
România vor fi asemenea dispute, datorită faptului că terenul pe care se efectuează
aceste investigaţii este destul de arid.
La modul general, criza desemnează o ameninţare la adresa existenţei
organizaţionale care produce o ruptură a dinamicilor şi echilibrelor
anterioare, antrenează dezintegrarea sistemului respectiv cu consecinţe
imprevizibile.

2.2. Modul de abordare a crizei organizaţionale

Abordarea sociologică a conceptului de criză defineşte criza ca „o perioadă în
dinamica unui sistem, caracterizată prin acumularea accentuată a dificultăţilor,
izbucnirea conflictuală a tensiunilor,

fapt ce face dificilă funcţionarea normală, declanşându-se puternice presiuni spre

schimbare”.2 În acest context, semnalăm definiţia crizei dată de Charles Hermann3.
„O criză este o situaţie care:
a) ameninţă obiective net prioritare ale unităţii de decizie;
b) reduce timpul de răspuns în timp util înainte ca decizia să poată fi transformată
în acţiune;
c) surprinde pe membrii unităţii de decizie prin apariţia sa”.
Un alt autor, Barry Mc. Longlin, defineşte criza ca fiind „un eveniment,
dezvăluire, acuzaţie sau
set de probleme interne şi externe care ameninţă integritatea, reputaţia sau
existenţa unui individ sau organizaţii”.4 Referindu-se la climatul organizaţional
internaţional, în 1974, generalul Beaufre vedea în criză „o stare de tensiune în
cursul căreia există riscul maxim al unei escaladări spre un conflict armat, în care
adversarul să fie împiedicat să dobândească un anumit avantaj politic sau militar;
acest avantaj politic sau militar; acest avantaj reprezintă deci miza crizei pentru
apărător, riscul minim”. Generalul Poirier construieşte o definiţie mai simplistă
astfel: „criza reprezintă o deteriorare bruscă sau graduală a factorilor de echilibru
ce asigură în mod obişnuit raporturile de coexistenţă între state”. Fostul director al
Institutului britanic de Studii Strategice, Alastair Buchan, referindu-se la crizele
geostrategice formulează următorul enunţ: „perioada conflictuală între două sau
mai multe state care intervine atunci când una din părţi o încolţeşte pe cealaltă pe
un punct precis sau ce poate fi definit ca şi atunci când trebuie luată o hotărâre
asupra răspunsului ce trebuie dat acestei sfidări”.
Perioada Războiului Rece, substituent benefic al variantei războiului clasic, a
inspirat mai mulţi analişti printre care reamintim pe faimosul Raymond Aron care
atribuie crizei următoarea definiţie: Acea formă violentă reţinută de informare
neconcretizată, destinată a cântări greu în balanţa decizională a celuilalt, pentru a-l
constrânge să renunţe la interesele sale legitime şi a obţine de la el concesii care
nu corespund mizei, pentru a evita riscul războiului total ... Analiza acestor
definiţii precum şi a altora, lungi şi detaliate, conduce la elaborarea unor puncte de
vedere comune referitoare la crize şi anume:

▪ ruptura echilibrului interior specific mediului organizaţional;

▪ perceperea crizei de către părţile implicate ca un ansamblu de ameninţări,
pericole, riscuri;
▪ frecvente posibilităţi de confruntare, inclusiv de ordin militar;
▪ caracterul relativ şi exclusiv absolut al crizei
▪ necesitatea luării unor decizii importante, limitarea accesului la informaţii,
prezenţa unei atmosfere marcată de îngrijorare, timpul la dispoziţie extrem de
limitat şi oscilaţii puternice ale stării de tensiune.

Analiza şi interpretarea acestor puncte de vedere comune asupra definirii crizelor
orientează eforturile de cercetare spre o definire sintetică a crizei: criza este un
moment de ruptură în interiorul unui sistem organizat. Apariţia şi manifestarea
fenomenului de criză solicită factorilor decizionali să-şi definească o poziţie fie în
favoarea menţinerii (conservării), fie pentru transformarea (schimbarea) sistemului
dat în perspectiva reinstalării echilibrului. Indiferent de natura şi anvergura crizei,
aceasta poate fi mai mult sau mai puţin previzibilă şi întotdeauna este rezultatul
unei situaţii de tensiune. În toate situaţiile criza – fenomen purtător de riscuri atât
pentru menţinerea echilibrului organizaţional cât şi pentru securitatea naţională şi
internaţională - invocă cu necesitate adoptarea unor decizii rapide şi adecvate
precum şi existenţa şi aplicarea unor mecanisme şi proceduri de gestionare a ei.

2.3. Factorii care generează crizele

Criza, ca fenomen social complex, este supusă legic unor determinări cauzale care-
i definesc esenţa, îi configurează structura şi procesualitatea. Prin activitatea lor
conştientă oamenii pot descoperi diferite înlănţuiri cauzale, pot modifica sistemul
de condiţii sau, mai exact, acţiunea factorilor care însoţesc crizele în derularea lor,
dar nu pot suprima relaţiile cauzale sau introduce ordine cauzală în
2
Dicţionar de sociologie, Ed. Babel, Bucureşti, 1993, p. 145;
3
Hermann, C., F., Crisis in Foreign Policy, Ed. Bobs Merril Co, Indianapolis, 1969;
4
Longlin, B., Risk and Crisis Communication, Ed. Longlin Multimedia Publishing Ltd,
Ottawa, 1996, p. 10;

societate. Legea cauzalităţii5 se manifestă diferit în funcţie de varietatea formelor

de mişcare şi a nivelelor de organizare a materiei. În cazul unui raport cauzal,
obiectul sau fenomenul care precede şi provoacă (determină) producerea altui
obiect sau fenomen se numeşte cauză, iar obiectul sau fenomenul care succede şi a
cărui pondere este provocată (determinată) de cauză este numit efect. Conform
concepţiei deterministe între cauză şi efect se stabileşte un raport de necesitate.
Constanţa acestui raport este întotdeauna mediată de condiţii, adică de factorii care
însoţesc cauzele în derularea lor. Cauzele pot provoca aceleaşi efecte (tipuri de
crize) numai dacă acţionează în aceleaşi condiţii. Odată apărută, criza poate avea
un rol activ, prin efectele produse, asupra cauzelor care au generat-o, influenţându-
le favorabil sau nefavorabil. Indiferent de rolul pe care îl joacă criza în raport cu
cauzele care au produs-o, acestea din urmă au rolul determinant. Ştiinţa
contemporană demonstrează faptul că între cauzele crizelor şi crizele propriu-zise
există relaţii precise: continuitate, interdependenţă, corelaţie calitativă, autoreglare.
Această scurtă abordare filosofică a raporturilor existente între cauze şi crize
(efecte) permite înţelegerea fenomenului criză la nivel individual, organizaţional,
naţional, regional (zonal) şi global. Crizele pot apare ca fenomene sociale atât pe
plan intern cât şi pe plan internaţional. În ambele situaţii, este absolut necesară
identificarea şi definirea factorilor care le generează şi care pot fi grupaţi astfel:

- posibilele evoluţii negative în domeniul democratizării, respectării drepturilor

omului şi al dezvoltării economice cu efecte destabilizatoare pe plan naţional, pe
zone extinse;

- persistenţa problemelor grave de natură economică, financiară şi socială,

generate de prelungirea tranziţiei şi întârzierea reformelor structurale;

- accentuarea formelor de corupţie şi de administrare deficitară a resurselor

publice care produc adâncirea inechităţilor sociale, proliferarea economiei
subterane şi fenomenul de excluziune socială;
- reacţiile ineficiente ale instituţiilor statului în faţa acutizării fenomenelor de
criminalitate economică şi de perturbare a ordinii publice şi siguranţei
cetăţeanului, fenomene care au efecte negative asupra coeziunii şi solidarităţii
sociale, asupra calităţii vieţii cetăţenilor;

- menţinerea unor surse şi cauze de potenţiale conflicte sociale punctuale, de mai
mică sau mai mare întindere, cu efecte asupra consumului inutil al energiei,
diminuării sau întreruperii proceselor şi activităţilor economice propriu-zise şi
asupra stării de linişte a populaţiei;

- nerespectarea normelor ecologice în funcţionarea unor obiective industriale,

producerea unor dezastre ecologice, catastrofe naturale şi procese de degradare a
mediului;

- existenţa unei birocraţii excesive în administraţie, cu efecte asupra slăbirii

coeziunii sociale şi civice şi scăderea nivelului de încredere a cetăţenilor în
instituţiile statului;

- menţinereaunordecalajededezvoltareîntreregiunilestatului;
- menţinerea la un nivel scăzut a infrastructurii informaţionale şi întârzieri în
realizarea acesteia la standardele impuse de dinamica globalizării;

- emigrarea specialiştilor din diferite domenii de vârf, fenomen ce afectează

potenţialul de dezvoltare a societăţii româneşti;

- existenţa şi funcţionarea unui sistem de educaţie rigid şi opac care promovează
criterii egalitariste de organizare şi administrare, sensibil la presiunile şi interesele
individuale şi de grup.
Pot fi identificaţi următorii factori externi:

- Evoluţii negative pe plan regional, zonal, în domeniul democratizării, respectării

drepturilor omului şi al dezvoltării economice;

- limitarea accesului statelor la unele resurse şi oportunităţi regionale importante

pentru realizarea intereselor naţionale;
- migraţia clandestină, apariţia unor fluxuri de refugiaţi, exodul creierelor;
- proliferarea armelor de distrugere în masă, a tehnologiilor şi materialelor
nucleare, a armamentelor
şi mijloacelor letale neconvenţionale;
5
Cauzalitatea – categorie a conexiunii universale care exprimă corelaţia dintre cauză şi
efect, succesiunea genetică a fenomenelor în funcţie de ansamblul condiţiilor care
însoţesc dinamica lor obiectivă. (Dicţionar de filosofie, Ed. Politică, Bucureşti, 1978, p.
102)

- proliferarea şi dezvoltarea reţelelor teroriste, a crimei organizate transnaţionale,

a traficului ilegal de persoane, droguri, armamente şi muniţie, de materiale
radioactive şi strategice;

- acţiuni de incitare la extremism, intoleranţa, separatism sau xenofobie, care pot

afecta statul şi promovarea valorilor democratice;

- existenţa unor decalaje între nivelurilor de dezvoltare, asigurare a securităţii şi

gradul de stabilitate ale statelor din proximitatea statului în cauză;

- terorismul politic transnaţional şi internaţional, inclusiv sub formele sale

biologice şi informatice; - atentatele la siguranţa mijloacelor de transport intern şi
internaţional;

- acţiuni destinate în mod premeditat afectării imaginii statului în plan

internaţional, cu efecte asupra credibilităţii şi seriozităţii în îndeplinirea
angajamentelor asumate;

- agresiunea economico-financiară;
- provocarea cu intenţie a catastrofelor ecologice.
În contextul unei acţiuni conjugate a acestor factori, este tot mai greu de făcut o
disociere netă
între ceea ce se petrece, ca fenomene pe plan intern şi ce se întâmplă pe plan
internaţional. Accentuarea interdependenţelor multiple dintre aceşti factori,
globalizarea şi liberalizarea schimburilor de la cele comerciale la cele
informaţionale, fac tot mai dificilă o asemenea disociere într-un mediu globalizat
în care atât factorii interni cât şi cei externi se pot genera şi potenţa reciproc.
Fundalul pe care se proiectează dinamica acestor interdependenţe este totuşi unul
pozitiv, fiind susţinut de un spirit european şi mondial de cooperare şi dialog
precum şi de implicarea unor organisme globale în gestionarea problemelor
complexe generatoare de crize. Pe acest fundal, responsabilitatea statului este de a
gestiona cu autoritate acţiunea factorilor de natură strict internă pentru a oferi un
cadru atractiv, economico-social care să poziţioneze în mod favorabil statul
respectiv în mediul internaţional.

2.4. Tipologia crizelor

Crizele sunt fenomene sociale de mare amploare şi complexe care suscită interesul
mai multor logici disciplinare. Cu toate acestea experţii caută să pună în lumină
caracteristicile şi mecanismele crizei folosind din abundenţă argumentele specifice
propriei discipline. Astfel economiştii atribuie caracteristicile crizei unor
fenomene (constituite în efecte) cum sunt: inflaţia, şomajul, stagnarea, recesiunea,
lipsa de materii prime etc. Politologii apreciază că acest fenomen este generat, cel
mai adesea, de tarele implicării politicului, inconsistenţa şi lipsa de coerenţă a
programelor, lipsa de interes sau incapacitatea factorilor politici de a soluţiona
conflictele sociale. Istoricii văd crizele ca rezultat al evoluţiei jocului politic între
state, joc dominant de tendinţele egoiste de expansiune. Sociologii şi psihologii
apreciază crizele ca fenomene care se înscriu în evoluţia normală a fiinţei umane şi
corespund unor stadii sau faze ale dezvoltării sale genetice. Experţii în psiho-
sociologie analizează atât crizele individuale cât şi crizele din unităţile sociale:
grupuri, organizaţii, instituţii. În timp ce sociologii identifică originea crizelor în
inechităţile sociale, psihologii consideră criza drept o destructurare a identităţii
indivizilor, a sistemului lor de evaluare şi semnificare generată de impulsurile
instinctuale. Datorită faptului că fenomenul criză este universal şi formele sub care
se manifestă crizele sunt complexe şi diverse, pentru o abordare de specialitate,
este necesară o clasificare a crizelor. Realizarea unei tipologii a crizelor este
posibilă şi acest lucru presupune identificarea unor criterii semnificative faţă de
care pot fi definite şi evaluate principalele caracteristici ale crizei. În marea lor
majoritate experţii apreciază că în realizarea unei tipologii cât mai realiste a
crizelor ar putea fi utilizate următoarele criterii: tipul de soluţii şi modul de
rezolvare; tipul de mediu; domeniul în care apare criza; nivelul la care apare;
urgenţa rezolvării.

Figura 2. Tipologia crizelor

a) după tipul de soluţii şi modul de rezolvare:

- crize de dezvoltare
- crize de legitimitate
- crize de onestitate
- crize de competenţă
b) după tipul de mediu:

- crize interne
- crize externe
c) după domeniul în care apare criza:

- crize politice
- crize ideologice
- crize de regim
- crize de autoritate
- crize economice
- crize culturale
- crize de comunicare

- - crize de imagine
- criza energetică
d) după nivelul la care apare criza:
- crize individuale
- crize organizaţionale
- crize locale
- crize naţionale
- crize zonale
- crize continentale
- crize mondiale
e) după urgenţa rezolvării:

- crize imediate
- crize urgente
- crize susţinute
Criza de dezvoltare

Noţiunea de criză ar putea fi asociată cu cele de schimbare – dezvoltare. Chiar

dacă asocierea dintre criză şi dezvoltare nu este receptată imediat, după un studiu
aprofundat, se poate consemna faptul că atât schimbarea cât şi dezvoltarea sunt
fenomene care transformă realitatea oamenilor, afectează obiectivele, procedurile,
relaţiile, rezultatele muncii acestora. Criza de dezvoltare apare ca urmare a
contradicţiei dintre starea de fapt a unui sistem şi tendinţele de evoluţie care cer cu
stringenţă modificarea parametrilor de stare ai sistemului respectiv. Aceste
tendinţe de evoluţie exercită presiuni asupra managementului de sistem orientând
echipa managerială asupra necesităţii abandonării vechiului tip de gestionare
socială şi implementarea noului tip. Criza de dezvoltare indică faptul că vechile
soluţii pentru rezolvarea problemelor şi-au epuizat resursele şi că este necesară
construcţia şi implementarea unor noi tipuri de soluţii în concordanţă cu factorii
determinanţi ai evoluţiei sociale. În esenţă criza de dezvoltare se constituie într-o
confruntare dintre două alternative: conservatoare şi înnoitoare. Acest tip de criză
se manifestă în toate sistemele naturale şi operează ca o ruptură cu ordinea
precedentă pentru a face loc celei noi. Omenirea în ansamblu cât şi diferitele tipuri
de sisteme
sociale, în măsura în care deţin capabilităţile necesare pentru a gestiona procesul
de reinstaurare a ordinii noi, acest proces se derulează prin crize de dezvoltare.

Spre exemplificare, Revoluţia burgheză din Franţa (1789), Revoluţia

anticomunistă din România (1989) reprezintă, în sensul abordat, crize de
dezvoltare. La nivelul organizaţiei crizele de dezvoltare apar în perioadele de timp
în care soluţiile manageriale sunt depăşite de noile capacităţi informaţionale, mult
mai performante, care impun urgent proiectarea reorganizării organizaţiei. Prin
rezolvarea acestei contradicţii se asigură continuitatea obiectivelor şi structurilor
organizaţiei, raţiunii sociale a activităţii membrilor săi, capacităţii sale decizionale.

Criza de legitimitate
În mod obiectiv societatea (sistemul, organizaţia) ar trebui să identifice şi să
implementeze soluţii viabile pentru a constitui alternative credibile la vechea
situaţie. În momentul în care un pachet de măsuri aplicat pe durata unei perioade
de timp devine nefuncţional, acesta îşi pierde credibilitatea. Deprecierea soluţiilor
are loc mai intens atunci când în societate (sistem, organizaţie) sunt posibile şi alte
alternative care devin legitime în efortul de a construi alte modalităţi de ieşire din
criză. În etapa de tranziţie spre economia de piaţă funcţională în România s-au
aplicat într-o succesiune programe şi pachete de măsuri dintre care unele şi-au
pierdut credibilitatea fiind necesare elaborarea şi implementarea unor programe şi
soluţii alternative.

Criza de onestitate
Acest tip de criză este caracteristic pentru acele situaţii în care oamenii în general
sau structurile de decizie, deşi dispun de un pachet de mecanisme şi proceduri de
gestionare a crizelor de dezvoltare, de legitimitate, folosesc aceste instrumente cu
scopuri ascunse, subversive, care periclitează organizaţia (sistemul) şi afectează în
mod direct capacitatea acesteia de a funcţiona în regim normal. De cele mai multe
ori, multitudinea de interese grupate în tipuri de vectori de putere (informaţionale,
politice, paramilitare, totalitare etc.) urmărind obţinerea unor avantaje personale
sau grupale, abat efortul general de gestionare corectă şi eficientă a crizelor spre
folosirea unor metode şi tehnici neadecvate. Esenţa crizei de onestitate constă în
abandonarea mijloacelor performante de gestionare a spaţiului de conflict
informaţional, generator de crize, şi utilizarea unor mijloace total
necorespunzătoare soluţiei specifice organizaţiei (sistemului).

Criza de competenţă
Crizele de competenţă definesc acele situaţii organizaţionale (sistemice)
generatoare de insecuritate şi pericole de destructurare. Echipele manageriale deşi
au la dispoziţie, în spaţiul de conflict informaţional, o serie de posibilităţi de
operare în scopul imitării efectelor de criză, se dovedesc incapabile de a le accesa
şi utiliza, ca urmare a limitelor profesionale şi morale a oamenilor ce formează
aceste echipe.

Criza internă
Este tipul de criză cel mai frecvent întâlnit în societatea contemporană.
Respectivele crize sunt curente, se fac simţite în rândul salariaţilor, funcţionarilor,
conducerii, tuturor acelora care simt efectele crizei. Criza internă este specifică
mediului organizaţional cât şi mediului extern în care organizaţia funcţionează.
Se poate vorbi de criza organizaţională, criza de nivel departamental, de ramură,
precum şi crize la nivel naţional. De cele mai multe ori responsabili sunt managerii
şi echipele manageriale care invocă fenomenul criză cu titlu de constatare sau
avertisment fără să acţioneze asupra cauzelor care le generează. În aceste situaţii,
se clatină structurile, se dereglează dinamicile, se deteriorează relaţiile în cadrul
procesului muncii, apare solidaritatea conflictuală şi incapacitatea de a continua
producerea de bunuri şi servicii şi, prin urmare, necesitatea schimbării, reaşezării
structurilor pe baze şi principii adecvate. Datorită faptului că aceste crize sunt
considerate fenomene conectate la procesul de modernitate, cauzele lor sunt
cantonate în necesitatea corelării cu schimbările intervenite în raporturile umane,
modurile de praxis şi de transformare a realităţii. Crizele interne, în situaţia unei
gestionări neadecvate pot degenera în crize externe. Ele pot influenţa mediul
extern în care organizaţia (sistemul) funcţionează atât în plan organizaţional
„organizaţiile din acelaşi domeniu pe lanţul productiv orizontal, apoi vecinătatea
specifică îndepărtată, organizaţiile din acelaşi domeniu pe lanţul productiv
vertical, ca în cele din urmă să afecteze domeniile conexe.”6

6
Chiciudean, I., Gestionarea crizelor de imagine, Ed. Comunicare ro 2002, Bucureşti,
2002, p. 38;

Aceste crize, diagnosticate de experţi sau politicieni de diferite orientări, sunt

recepţionate de indivizii care suportă consecinţele sub forma traumelor în registrul
psihic şi somatic. Puţine organizaţii sau instituţii scapă unui astfel de experienţe
care ţin atât de avansarea brutală a tehnologiilor sistemelor de informare cât şi de
specializarea actorilor care au în responsabilitate gestionarea crizei.

Criza externă
Sunt definite acele crize care se produc în exteriorul organizaţiilor (instituţiilor),
domeniilor specifice, teritoriului naţional. De cele mai multe ori aceste crize au
efecte directe asupra funcţionării unor organizaţii (sisteme) producând crize
interne. Din aceste considerente orice criză apărută în imediata vecinătate trebuie
analizată şi evaluate consecinţele cu efecte directe asupra organizaţiei (sistemului)
proprii. Totodată este necesară elaborarea şi implementarea unei strategii de
securitate a cadrului funcţional şi ambiental corespunzător organizaţiei. Efectele
unei astfel de crize sunt simţite în funcţie de calitatea managementului anticriză
adoptat de echipa managerială.

Criza politică
Defineşte trecerea de la o fază de stabilitate funcţională şi structurală a sistemului
politic propriu unei societăţi la o fază de instabilitate generată de slaba capacitate
de adaptare a relaţiilor politice, instituţiilor politice şi conceptelor politice la noile
oportunităţi oferite de mediul politic planetar. Ieşirea din criză politică este
posibilă pe căi diverse, alegerea acestora depinzând de abilitatea componentelor
sistemului politic.7 Ca forme concrete de manifestare a crizei politice identificăm:
criza de regim, respectiv criza de autoritate, criza ideologică.
Criza de regim este generată de deteriorarea raporturilor de forţe dintre cetăţeni,
dintre societatea civilă şi stat, în condiţiile în care organele de conducere ale
puterii politice, organele de stat nu acţionează prin consultarea cetăţenilor, prin
respectarea voinţei şi intereselor acestora. Criza de regim se manifestă cu mai
mare intensitate atunci când organele puterii politice reprezintă interesele unui
grup minoritar, în conflict cu interesele generale ale societăţii.
Criza de autoritate - Reprezintă o formă de manifestare a crizei politice în care
statul, ca instituţie centrală a sistemului politic, îşi pierde echilibrul centrului său
de decizie precum şi a pârghiilor sale executive. Acest aspect agravează toate
celelalte componente ale crizei sociale, produce prăbuşirea ordinii sociale sub
şocul anarhiei şi destrămării. În contextul crizei de autoritate sunt favorizate
fenomene destructurale cum sunt: extinderea conflictelor interetnice şi
interrepublicane; descompunerea relaţiilor economice; încălcarea legilor; creşterea
corupţiei; agravarea condiţiilor de trai; escaladarea violenţei, crimei organizate;
creşterea consumului de droguri etc.
Criza de autoritate a instituţiilor puterii semnifică incapacitatea statului de a
funcţiona ca organism regulator al sistemului social, al asigurării stabilităţii sau
prin instaurarea şi respectarea legilor, a

Criza economică
Eeste o boală gravă a organismului economic ce reflectă o rupere gravă a
echilibrului economic mai ales dintre producţie şi consum, dintre cerere şi ofertă,
cu efecte directe asupra preţurilor, gradului de ocupare şi de folosire a factorilor de
producţie. Se manifestă prin: restrângerea în proporţii însemnate a producţiei şi
afacerilor comerciale; supraproducţia relativă de mărfuri, ca urmare a decalajului
mare existent între cantitatea, calitatea şi cererea solvabilă de mărfuri; scăderea
bruscă a cursului acţiunilor; înmulţirea falimentelor; creşterea şomajului şi
accentuarea procesului de decapitalizare a activităţii economice a micilor
producători etc. Criza economică poate fi generată de următorii factori:
7
Sistemul politic reprezintă parte componentă a sistemului social global care asigură
organizarea şi conducerea de ansamblu a societăţii, funcţionalitatea ei. Cuprinde:
relaţiile politice, instituţiile politice şi concepţiile politice.
Relaţiile politice: definesc acele legături, raporturi care se stabilesc între diferitele
categorii şi grupuri sociale în calitatea lor de agenţi ai unor acţiuni vizând satisfacerea
intereselor lor în raport cu puterea de stat. Relaţiile politice au caracter pragmatic,
organizat şi se manifestă prin intermediul instituţiilor politice.

Instituţiile politice: sunt formele de organizare politică la un moment dat. Statul

reprezintă principala şi cea mai veche instituţie politică. Alături de stat, din instituţiile
politice mai fac parte: partidele politice, organizaţiile politice, unele instituţii politice cu
caracter internaţional.
Concepţiile politice: exprimă o anumită concepţie de organizare şi conducere a societăţii
pe baza unor principii sau puncte de vedere.

- managementul organizaţional deficitar al societăţilor şi unităţilor de

producţie datorat fie incompetenţei fie promovării unor interese ce nu ţin de
eficientizarea şi reprezentarea competitivă a intereselor întreprinderii
respective;

- slaba capacitate de înfăptuire a reproducţiei şi de participare la circuitul

intern sau extern al pieţei de desfacere;

- tendinţele de retehnologizare rapidă şi modernizare a producţiei şi, ca

rezultat, creşterea numărului de şomeri.
Prin amploare şi consecinţe, criza economică influenţează toate celelalte
domenii ale vieţii unui stat, grupuri de state sau întregul spaţiu planetar.
Amploarea şi consecinţele crizei economice pot fi agravate dacă anterior au
avut loc crize financiare, bancare, valutare, de credit, de bursă sau alte tipuri
de crize care au legătură directă cu folosirea resurselor naturale (energetică,
ecologică sau de materii prime).
Criza energetică
Definită ca un ansamblu de perturbaţii şi efecte negative pe care le
generează „insuficienţa resurselor energetice clasice cunoscute până acum în
raport cu nivelul tehnicii şi tehnologiei actuale, cu repartizarea pe glob şi
caracterul exploatării acestor resurse.”8
Scăderea productivităţii în extracţia de petrol şi creşterea preţurilor la ţiţei au
generat asupra economiilor statelor importatoare de ţiţei cât şi asupra
economiei mondiale o gravă perturbare a luxurilor economico-financiare.
Creşterea preţului la ţiţei a generat implicit creşterea generală a preţurilor, la
unele restructurări dramatice în configuraţia pe ramuri a unor economii.
Efectele crizei energetice se resimt diferit de la o ţară la alta şi pe grupuri de
ţări în funcţie de: cât de mult este orientată economia respectivă spre
consumul de resurse energetice; existenţa şi cantitatea de resurse energetice
cu preponderenţă pe plan naţional; posibilităţile financiare de a achiziţiona
aceste resurse. Soluţionarea crizei energetice depinde în mare măsură de
implementarea progresului tehnic, tehnologic şi ştiinţific precum şi de
promovarea în relaţiile dintre state a unor principii care să înlăture
discriminările de orice natură.
Criza individuală
La acest nivel, criza semnifică o rupere bruscă de echilibru ce presupune un
atac violent asupra părţilor vii ale sistemului uman, cu început neaşteptat şi
sfârşit incert. Omul parcurge, de-a lungul vieţii, o serie de etape critice care
pot constitui momente favorabile declanşării unei crize individuale.
Anticul Hipocrate, pornind de la concepţia lui asupra bolii, ca dezechilibru,
considera criza individuală ca un rezultat al unei lupte duse de corp
împotriva agresiunilor mediului extern. Boala, După Hipocrate, nu este o
suferinţă suportată de om ci un efort de însănătoşire, iar crizele constituie
 expresia unui travaliu prin care corpul uman luptă pentru vindecare.
Unii experţi în materie, înscriu crizele ca fenomene necesare în evoluţia
normală a fiinţei umane care conduc la unele transformări în relaţiile
individului cu lumea şi provoacă unele schimbări psihice pozitive. Alte crize
individuale sunt generate de evenimente sociale imprevizibile care perturbă
capacităţile individului de adaptare, îi destructurează personalitatea şi de
cele mai multe ori îi solicită un efort de redresare aproape imposibil (mai
ales când individul este lipsit de mecanismele de protecţie adecvate precum
şi de o experienţă anterioară).
Toate celelalte tipuri de crize, însă cu prioritate crizele sociale, produc grave
repercursiuni asupra individului afectând sentimentul de identitate iar uneori
anihilând fundamentele genetice şi biografice. Deoarece scopul propus este
de a încuraja şi dezvolta cercetarea crizelor contemporane, am considerat
necesară o extensie a abordării tipologiei crizelor, oferind unele argumente
sumare pentru înţelegerea corectă a problematicii care urmează.
3. Etapele, caracteristicile şi efectele crizelor
Situaţiile de criză au o evoluţie specifică, în funcţie de domeniul în care se
manifestă. Orice criză are o istorie, ea se produce într-un timp. Criza,
desemnând un moment de bulversare, recepţionat şi suportat de actorii
sociali, de cele mai multe ori, este precedată de o perioadă preliminară în
care conflictul mocneşte. În orice tip de sistem există o ordine aparentă la
adăpostul căreia se realizează o anumită mascare a principalilor indici care
anunţă producerea crizei (posibilitatea producerii acesteia).

8
Dicţionar de economie politică, Ed Politică, Bucureşti, 1974;

Din acest motiv, faza critică propriu-zisă a crizei surprinde şi detonează ordinea
normală a sistemului. Situaţiile de criză se pot scurta sau prelungi în funcţie de
modul în care managementul de sistem gestionează procesul crizei.

3.1. Etapele crizei organizaţionale

Cu anumite nuanţări, majoritatea opiniilor care se referă la definirea etapelor
evoluţiei crizelor, evidenţiază trei etape şi anume: antecriza (etapa preliminară),
criza efectivă (etapa critică) şi postcriza (etapa de refacere).
Antecriza (etapa preliminară) este variabilă ca durată şi poate începe în
momentul când, între interacţiunile obişnuite ale elementelor unui sistem apar
destructurări ce constituie ameninţări pentru obiectivele sistemului. În această
etapă se instalează o anumită stare de vigilenţă managerială însoţită de o atmosferă
de încărcare, tensiune şi competiţii (demonstraţii). T otodată, ies în evidenţă
neînţelegerile, acuzaţiile, problemele divergente care apar între parteneri, grupuri,
state, având senzaţia că celălalt a pus în pericol interesele, obiectivele comune.
Randamentul sistemului scade progresiv iar supravegherea managerială de rutină
nu limitează evoluţia conflictuală. Etapa preliminară se termină în momentul în
care criza este recunoscută în mod deschis. În cele mai multe situaţii, această etapă
nu este percepută, la modul general (de către membrii unei organizaţii sau
populaţie) datorită unor evenimente care alimentează elanul consensual şi, care se
succed sub forma unor momente critice urmate de relansări mai mult sau mai puţin
durabile. Foarte mulţi indivizi resimt etapa preliminară ca o perioadă de timp cu
efecte protectoare asupra lor aflaţi într-un context contradictoriu, complex şi
exigent. Unii speculează, în această etapă dinamica relaţiilor interne de putere, îşi
exprimă adeziunea faţă de polul de putere dominant care-şi consolidează prestigiul
şi îşi ascunde propria fragilitate. De la conducerea statală şi până la managementul
organizaţional se pot identifica în această etapă, una din următoarele configuraţii
posibile: tehnocratică, autocratică, represivă şi birocratică. Deoarece în lume
regăsim puternice interdependenţe, simultan cu o mare rigiditate managerială
(politică, socială, economică etc.) nu se poate construi rapid un scenariu care să
accepte diferenţele vizibile între actorii sociali. Pentru că în această lume nu este
loc pentru al treilea, pentru mediere, intervine criza efectivă (etapa critică).

Criza efectivă (etapa critică) poate fi mai scurtă sau mai îndelungată, mai
violentă sau mai calmă, aşteptată sau inopinată. În cele mai multe cazuri
declanşarea crizei este anunţată de un eveniment important: atacul Kuweitului;
demisia guvernului; dispariţia unui personaj important din structura sistemului;
mediatizarea unui caz de corupţie a polului de putere dominant; modificarea
bruscă a discursului; scăderea drastică şi bruscă a valorii monedei naţionale;
continuarea unei situaţii de risc major într-un compartiment, domeniu, regiune etc.
Acest eveniment prezentat public, declanşează adevărata criză care deschide ochii
celor implicaţi şi afectaţi şi anunţă că falsa unitate de sistem este prinsă într-un foc
al forţelor antagoniste. În acest joc este prinsă la întâmplare toată lumea aflată mai
aproape sau mai departe. Au loc o serie de mutaţii în cadrul sistemului, unele cu
efecte disfuncţionale. Din perspectivă interacţionistă, putem aprecia că, atât la
nivel organizaţional, naţional, cât şi la nivel internaţional efectele acestei etape pot
fi eficiente sau distructive. Unele crize, în această etapă, susţin obiectivele şi
îmbunătăţesc performanţele şi devin crize funcţionale iar altele blochează
activităţile şi devin crize distructive.
În etapa critică se produc următoarele evenimente:

- se declanşează conflictul de muncă în cadrul raporturilor de muncă dintre

unitate, pe de o parte, şi angajatul acesteia pe de altă parte; conflictul vizează
numai interesele cu caracter profesional, social şi economic care sunt negociabile.
Aceasta înseamnă că este posibil să se găsească o soluţie care să satisfacă
interesele fiecărei părţi, cel puţin parţial;

- în cazul crizelor financiare, economice, energetice sau de materii prime, au loc

transformări violente în starea de normalitate a tuturor sistemelor care afectează
viaţa cetăţenilor sub toate aspectele ei (educaţie, venituri, locuri de muncă,
sănătate etc.); este nevoie de intervenţia experţilor în domeniu care să pună la
dispoziţia factorilor de decizie politică planuri fundamentale anticriză;

-problemele care ţin de valorile fundamentale, libertatea, democraţia, identitatea

naţională, integritatea teritorială, suveranitatea statală sunt declarate probleme
intangibile, care nu pot fi negociate, declanşează conflicte armate, cu urmări
devastatoare pentru aceia care sunt angajaţi în conflict; de regulă, în cazul crizelor
geopolitice (geostrategice), în etapa critică, sunt puse în pericol

valorile şi instituţiile fundamentale ale statului prin intervenţiile armate; unele
structuri specializate în realizarea siguranţei şi securităţii naţionale sunt sau pot fi
depăşite de soluţia de criză creată;

-la nivel organizaţional, dinamica relaţiilor de putere modifică rolul polilor, astfel
că polul dominant din autoprotector sau binevoitor devine ostil, arbitrar, incoerent
iar polul dominat nu mai recunoaşte supremaţia şi autoritatea primului;
dezagregarea relaţiilor de putere ale polului dominat antrenează prăbuşiri
individuale, depresiuni, alcoolism, violenţă şi în final excluziune socială. În etapa
critică managementul trebuie să facă faţă unor provocări diverse şi în funcţie de
capacitatea acestuia de a gestiona conflictul, şi efectele crizei sunt diferite.

Postcriza (etapa de refacere)

Se poate aprecia că etapa critică a încetat în momentul în care fie actorii implicaţi
în criză declară ei înşişi criza depăşită, bazându-se pe faptul că practicile obişnuite
au fost reluate cu o anumită regularitate şi că înfruntările au încetat, fie că
organizaţia (sistemul) s-a dezmembrat şi se proiectează într-un orizont de aşteptare
o nouă organizaţie.
În orice caz, sistemul, care se reface, mai păstrează sechelele crizei până la
renaşterea acestuia, după o perioadă de inerţie. Sunt şi situaţii în care, în etapa de
refacere, va apare un lat proiect, o nouă legitimitate în care dinamica relaţiilor de
putere, legând energiile într-o practică coerentă, produc o schimbare. După o criză
de poate vorbi că polul de putere dominant, bazat pe principii noi, obţine un
minimum de adeziune şi de utilizare a energiilor în praxis. Modul în care polul
dominant al sistemului este recepţionat de polul dominat, modelează nouă situaţie,
climatul organizaţional. Ambii poli trec în această etapă de la influenţare la
negocieri. Analiza evoluţiei situaţiei conflictuale în cazul unei crize arată că
declanşarea acesteia presupune acumularea treptată a tensiunii în timp. În acest
sens, pot fi puse în evidenţă mai multe stadii ale situaţiei conflictuale care se
caracterizează printr-o serie de provocări cărora părţile implicate în conflict
trebuie să le facă faţă. (Fig. 2)

3.2. Caracteristicile crizei organizaţionale

Printre caracteristicile comune tuturor crizelor care permit diagnosticarea lor
reţinem:

→ Complexitatea, intensitatea şi severitatea crizei.

Această caracteristică exprimă multitudinea aspectelor, nivelul de violenţă,
gravitatea şi urgenţa unei ameninţări la adresa valorilor, obiectivelor sau a
intereselor fundamentale;

→ Dimensiunea subiectivă asociată cu sentimentul de ameninţare la adresa

actorilor sociali care îşi pierd dominaţia asupra propriilor acţiuni şi subordonaţi.
Unii actori sociali intră în panică, alţii joacă totul pe o carte în calitate de eroi;

→ Ruptura unităţilor şi dinamicilor în care se recunosc şi funcţionează actorii

sociali. La început are loc o ruptură structurală (unităţile sunt fracturate, se dizolvă
sau explodează), apoi o ruptură a echilibrelor care asigurau coexistenţa şi
schimburile funcţionale şi în final, o ruptură de sens (pierderea coerenţei), moment
în care modurile de simbolizare pe care le oferă organizaţia devin inoperante. Nu
mai sunt posibile adeziunea, autonomia, legitimitatea, perspectiva;

→ Înfruntarea forţelor antagoniste fără mediere

Ies la suprafaţă contradicţiile din sistem iar energiile sunt cu atât mai puternice cu
cât fuseseră mai multă vreme nerecunoscute (ascunse). Cadrul necesar unei
posibile negocieri, nemaifiind asigurat, violenţa triumfă în dezechilibru şi
stabilitatea forţelor eliberate. Indivizi şi colective stăpânite de reprezentări
negative, lovite de sentimentul apropierii unei rupturi imediate, sunt cuprinse de
frică. Din această perspectivă, a înfruntării forţelor antagoniste, al succesiunii
evenimentelor care se derulează ca un caleidoscop (prin învârtire şi ciocnire) criza
reînvie o experienţă uluitoare. Este ceea ce numim o stare de uluire imaginară
legată de pierderea reperelor, de ştergerea simbolicului şi de rătăcirea pe un real
devenit indescifrabil;

→ Nehotărârea. Subiectul social colectiv sau individual se simte dezorientat şi

lipsit de resurse, el intră în criză din incapacitatea de a hotărî, de a stăpâni
problemele. Are sentimentul că orice alegere de acţiune prezintă un grad accentuat
de risc, de dezintegrare;

→ Propagarea. Criza poate porni de la un punct care nu pare a fi atât de

important, dar atinge în timp, aproape întregul sistem. De obicei, toate
contradicţiile ansamblului drenează către zona unui compartiment (serviciu)
„bolnav” iar apoi se propagă în celelalte. După cum se vede este greu de apreciat
în ce măsură criza este un sfârşit sau un nou început. La ieşirea din criză, nu toţi
actorii vor

avea aceleaşi perspective, plini de proiecte, unii se vor întoarce la obişnuinţele lor,
alţii vor face compromisuri pentru a-şi menţine investiţiile.

3.3. Efectele crizei organizaţionale

Prin efectele ei, situaţia de criză dintr-un sistem, pune în pericol echilibrul şi
starea sistemică, în principal prin:
- diminuarea capacităţii de rezistenţă a sistemului în faţa ameninţărilor;
- dezangajează de la efort componentele sistemului şi afectează autoritatea şi
credibilitatea
managerială;

- paralizează activitatea în domeniile de bază;

- afectează interesele vitale ale indivizilor, grupurilor, naţiunilor;
- produc fenomene secundare cu efecte negative pe plan economic, politic,
cultural etc.;

- stimulează acţiunile distinctive ale celorlalţi actori sociali care nu sunt afectaţi de
criză în scopul promovării ilicite a propriilor interese;

- paralizează sistemele informatice şi elementele de infrastructură tehnică;

- aduc prejudicii imaginii sistemului în mediul intern şi internaţional;
- uneori produc pierderi de vieţi omeneşti şi pagube materiale importante.
În scopul limitării acestor efecte ale crizelor, omenirea a încercat, mai ales în
perioada
„războiului rece”, să construiască sisteme de management mai întâi în zona strictă
a problemelor securităţii externe, cu pondere pe apărarea naţională.
i
Intensitatea conflictului
ANTECRIZA CRIZA EFECTIVĂ POSTCRIZA

4. Managementul crizei organizaţionale

4.1. Diagnosticul crizei organizaţionale

timp
ETAPE
Declanşarea conflictului

Accentuarea stării conflictuale

Recunoaşterea stării conflictuale

Existenţa stării tensionale

Stingerea situaţiei conflictuale
Se apreciază că o organizaţie este mai aproape de o situaţie de criză dacă:
ß a trecut recent printr-o criză iar întreaga echipă fiind preocupată de înlăturarea
urmărilor crizei

şi de prevenirea repetării sale, neglijează celelalte riscuri care au apărut;

ß organizaţia este supra-reglementată şi, în acest caz, orice violare a pachetului de
reguli va
genera o situaţie de criză;

ß organizaţia parcurge o perioadă de dificultăţi financiare şi, ca urmare,

preocupările sunt canalizate spre un anume gen de probleme care vizează un
segment al publicului, semn al unei slăbiciuni organizaţionale;

ß organizaţia are multe conexiuni cu VIP-urile şi neglijează contactul cu

specialişti şi instituţii, în acest caz, odată cu schimbarea imaginii publice a
acestora (foarte des întâlnită) este antrenată şi schimbarea de imagine a
organizaţiei de cele mai multe ori nefavorabil;

ß organizaţia se bucură de un exces de atenţie care favorizează, din păcate, şi

recepţionarea publică a punctelor vulnerabile cu exagerările inerente;

ß organizaţiile nou înfiinţate, precum şi cele care se află în creştere rapidă,
conduse de persoane care n-au avut timp să parcurgă toate procedurile necesare
gestionării multitudinii de situaţii cu care se pot confrunta (nu au acumulat
experienţa necesară şi pot fi uşor depăşiţi de evenimente);

ß organizaţiile acţionează într-un mediu extern nefavorabil cu nivel înalt de stres

care influenţează negativ comportamentul unor membrii.
Diagnoza stadiului de pregătire a unei organizaţii pentru criză este necesară pentru
a cunoaşte care sunt punctele tari şi slabe ale organizaţiei, ce trebuie accentuat
pentru ca, la o evaluare finală, să se poată admite că aceasta este pregătită să
înfrunte orice situaţie neprevăzută. Elementele necesare unei pregătiri eficiente în
vederea gestionării crizei pot fi stabilite pe baza analizei modelului structural de
diagnoză a managementului crizei.
Sursa: conf.univ.dr.Ion Chiciudean” Gestionarea crizelor de imagine”,2002, p. 47
Nivelul exterior 4 cuprinde strategiile organizaţiei pentru managementul crizelor:
existenţa programelor, procedurilor sau mecanismelor special dezvoltate pentru a
face faţă crizelor. Acest nivel poate fi descoperit uşor, chiar şi de către un
nespecialist.

Nivelul 3 arată în ce măsură structura operaţională a unei organizaţii poate

contribui zilnic la creşterea sau reducerea riscului de producere a unei crize. Şi
acest nivel poate fi văzut destul de uşor de către un observator extern. În mod
ironic, nivelul 3 este aproape invizibil pentru cei care lucrează zilnic pentru
organizaţie. Ei aproape că nu-şi dau seama ce influenţă are structura organizaţiei
lor atât asupra modului în care îşi desfăşoară activitatea, cât şi asupra eforturilor de
gestionare a crizelor.
Nivelurile 2 şi 1 sunt cele mai fascinante, pentru că ele reprezintă intrările către
aspectele invizibile ale unei organizaţii. Din acest motiv, ele sunt de cele mai
multe ori greu de perceput.
Nivelul 2 se referă la aspectele culturii organizaţionale: reguli nescrise, coduri de
comportament, sistemul credinţelor, sistemul permisivităţilor şi interdicţiilor (ce se
poate spune şi ce nu, ce se poate face şi ce nu).
Din acest punct de vedere, o modalitate efectivă de a diferenţia o organizaţie
predispusă spre crize de una pregătită pentru a face faţă crizelor este studierea
modului în care conducerea şi angajaţii vorbesc despre crize şi gestionarea
crizelor. Spre exemplu, managerii organizaţiilor predispuse spre crize folosesc
cele mai multe justificări.

Nivelul 1 se referă la experienţa subiectivă a indivizilor care formează organizaţia.

Factori cum ar fi predispoziţia de a utiliza diferite mecanisme de apărare în situaţii
de criză sau gradul de manifestare a fricii exercită o influenţă deosebită asupra
tipurilor de efort depuse în gestionarea crizelor.
Modul de suprapunere a nivelurilor nu înseamnă că structura unei organizaţii
influenţează strict strategiile sale. Interacţiunea este reciprocă, în cadrul unui
proces dinamic şi complex. Mai mult decât atât, structura unei organizaţii trebuie
privită ca fiind mai mult decât un ansamblu de elemente concrete, cum ar fi:
normele stabilite, regulile privind autoritatea şi puterea, precum şi o ierarhie
formală. Trebuie să fie luate în consideraţie şi funcţiile simbolice ale unei
organizaţii, care arată în ce măsură structura formală reflectă percepţiile propriilor
membri. De exemplu, gradul de formalizare a mecanismelor de control (numărul
de rapoarte şi controlori, procedurile) ne poate arăta gradul de încredere care există
în acea organizaţie. În concluzie, fiecare strat al modelului structurat se referă la
un anumit nivel al realităţii. Nivelul 1 se referă la fenomenele descrise de
psihologia existenţială, nivelul 2 se referă la fenomenele cuprinse în aria de
cercetare a sociologiei şi antropologiei, nivelul 3 cuprinde aspecte care sunt
rezolvate de teoria organizaţională, nivelul 4 cuprinde aspecte aflate în aria de
competenţă a politicii de afaceri şi managementului strategic. În fapt, toate cele
patru niveluri / straturi implică un amestec complex de factori individuali
organizaţionali, profesionali şi tehnologici. O organizaţie care are o puternică
orientare tehnico-profesională se poate confrunta cu mari dificultăţi în gestionarea
crizelor. Aceste organizaţii pot gestiona foarte bine factorii tehnico-profesionali,
dar tind să facă foarte puţin în ceea ce priveşte factorii umani.

4.2. Managerii şi celulele de criză

Managerii precum şi celulele de criză constituite la nivelul organizaţiilor încearcă
să previzioneze acele situaţii de criză care pot afecta, în viitor organizaţiile. Spre
exemplu, într-o unitate şcolară (şcoală generală – gimnaziu), celula de criză a
definit următoarele eventualităţi ale situaţiilor de criză:

ßurgenţă medicală (epidemie, otrăvire);

 ß comportament violent sau criminal (crimă, suicid, răniri, tâlhărie, consum
de droguri etc.);

ß evenimente sociale violente (demonstraţii violente în zona şcolii, ciocniri

de stradă etc.);

ß incidente care au loc în afara şcolii şi afectează persoanele cu rol

decizional în organizaţie;

ß dezastrele naturale (incendii, inundaţii, cutremure, alunecări de teren

etc.);

ß ameninţarea teroristă (telefoane de ameninţare, plătirea unor poliţe, taxe

de protecţie, etc.).
Aceste elemente care fac obiectul previzionării diferă de la o organizaţie la
alta în funcţie de misiunile şi obiectivele acesteia. Orice situaţie de criză
solicită intervenţia urgentă a unor forţe capabile să o gestioneze. Fiecare tip
de criză are cauzele, conţinutul şi caracteristicile ei şi, prin urmare, este
destul de dificil să fie elaborate anticipat „pachete de soluţii care să fie
aplicate la momentul oportun”. Deşi aceste soluţii prestabilite lipsesc se
depun eforturi pentru a se constitui şi folosi un limbaj comun atât conceptual
cât şi acţional precum şi un set de instrumente şi proceduri de prevenire şi
răspuns la crizele organizaţionale.
4.3. Managementul crizei organizaţionale. Definire şi etape
Managementul crizei organizaţionale este un proces, o modalitate de a stopa
evoluţia unei crize, de a implementa o soluţie de rezolvare a situaţiei
excepţionale. Prin urmare managementul crizei organizaţionale reprezintă
ansamblul strategiilor, metodelor, tehnicilor şi procedurilor utilizate de
către manager sau componenta cu atribuţii în acest domeniu, pentru
prevenirea şi rezolvarea situaţiei de criză, atunci când aceasta se
declanşează şi de menţinere a organizaţiei cât mai departe de pericolul
revenirii ei.

4.3.1. Etapele procesului de management al crizelor sunt următoarele: analiza

situaţiei; definitivarea obiectivelor; formularea principiilor; stabilirea activităţilor
principale.

Analiza situaţiei
Managerul (echipa managerială sau celula de criză) elaborează ipotezele concrete
de lucru în funcţie de condiţionările de natură logică dar şi de unele elemente de
ordin afectiv, volitiv şi motivaţional.
Se stabilesc procedurile de culegere a informaţiilor pentru realizarea unei
cunoaşteri detaliate şi sistematice a aspectelor ce caracterizează situaţia respectivă
de criză. Sunt indicate a fi folosite acele tehnici care permit o cunoaştere obiectivă
a situaţiei în care se află organizaţia, şi în mod deosebit, identificarea surselor de
criză precum şi a efectelor acestora pe termen scurt şi mediu. Analiza situaţiei este
considerată etapa principală a gestionării crizei organizaţionale de care depinde
eliminarea surselor producătoare de tensiune şi restabilirea echilibrului
organizaţional.
Echipele specializate în contracararea factorilor generatori de criză definesc
opţiunile de răspuns printr-o abordare de tip matematic care utilizează, din plin,
mijloacele informatizate. Acest tip de abordare facilitează procesul de alegere şi
implementare a soluţiei optime din multitudinea de soluţii elaborate în vederea
gestionării crizei. Pentru a se realiza acest deziderat este necesară o cunoaştere
foarte bună a obiectivelor gestionării crizei.

Definirea obiectivelor managementului crizei organizaţionale:

ß diminuarea tensiunilor produse în componentele organizaţionale (individ,

structură, cultură, strategie) astfel încât să se prevină escaladarea acestora până la
un nivel critic ce ar putea afecta securitatea sistemului;

ß sesizarea şi contracararea eficientă a unor conflicte apărute în stare incipientă

pentru a putea preveni transformarea lor în conflicte majore în interiorul
sistemului cât şi între acesta şi alte sisteme;

ß evaluarea operativă şi permanentă a reacţiei organizaţiei la soluţiile

implementate, iar în cazul declanşării crizei prevenirea apariţiei unor consecinţe
foarte grave;

ß promovarea unor elemente de credibilitate cu privire la capacitatea proprie de a

soluţiona favorabil conflictul declanşat şi impulsionarea eventualilor adversari de
a adopta o atitudine pozitivă;

ß evaluarea resursei umane privind capacitatea profesională de gestionare a crizei

şi aplicarea unor măsuri de corectare a pregătirii în funcţie de evoluţiile spaţiului
de conflict;

ß construirea unui mediu intern optim pentru implicarea în procesele prevenirii şi
gestionării crizei şi adoptarea unor măsuri de demobilizare a acelora care întreţin
sursele de criză.
Formularea principiilor
Principiile care stau la baza gestionării unei crize, indiferent de tipul acesteia,
reprezintă reperele oficiale care reglementează acest proces şi, de obicei, sunt
stipulate în multe documente care reglementează domeniul respectiv. Aceste
principii sunt definite astfel: elaborarea şi implementarea operativă a deciziilor
manageriale; autenticitatea şi oportunitatea informaţiilor; coordonarea în timp şi
spaţiu a activităţilor; controlul activităţilor de gestionare; informarea permanentă
şi deschisă a publicului; asumarea fără echivoc a eşecurilor, rezultatelor,
răspunderilor.

Stabilirea activităţilor principale

Între primele două etape, analiza situaţiei, definitivarea obiectivelor şi cea de-a
treia, stabilirea activităţilor principale există o determinare conceptuală, însă
aceasta din urmă are un caracter concret, acţional. Activităţile principale
desfăşurate pentru gestionarea crizei organizaţionale sunt:

ßidentificarea şi analiza crizei, a surselor care o generează precum şi a tendinţelor
acestora;

ßcomponentele cu responsabilităţi în acest domeniu acţionează sistematic pentru

îndeplinirea sarcinilor specifice etapelor de derulare a crizei (antecriza, criza,
postcriza) şi pentru evaluarea rezultatelor obţinute;

ßcoordonarea unitară a intervenţiei pentru soluţionarea situaţiei de criză implică

capacitatea şi responsabilitatea persoanei sau instituţiei autorizate să gestioneze
criza în a utiliza la maximum şi în mod eficient resursele aflate la dispoziţie;

ßplanificarea intervenţiei pentru soluţionarea crizei reprezintă opţiunea strategică

constituită raţional, concretizată într-un plan specific de acţiune şi aplicată la
momentul oportun pentru gestionarea crizei;

ßsupravegherea procesului de evoluţie a situaţiei de criză şi de reinstaurare a

echilibrului funcţional în organizaţie simultan cu contracararea tendinţelor de
reîntoarcere la situaţia de criză.
Monitorizarea situaţiei de criză rămâne drept o acţiune specifică fiecărei etape de
criză precum şi fiecărei activităţi de gestionare a ei. Ca rezultat, managerul poate
actualiza permanent imaginea generală a organizaţiei de la identificarea crizei şi
până la finalul etapei postcriză.

4.3.2. Tipurile de management al crizei organizaţionale

În majoritatea cazurilor, procesul de management al unei crize cuprinde cinci
etape şi anume: semnalizare (detecţie), pregătire (prevenire), gestionarea crizei,
reducere (limitarea daunelor), recuperare (refacere).
După modul de acţiune, managementul crizelor poate fi analizat şi interpretat pe
următoarele tipare (fig. 3):

- managementul reactiv;
- managementul proactiv; - managementul interactiv.

Management interactiv
Managementul interactiv este cel mai eficient şi poate fi utilizat în toate cele cinci
faze ale dezvoltării unei crize. Aplicarea unui asemenea tip de management dă
posibilitatea echipei manageriale, indiferent de sistem şi de nivel ierarhic, să-şi
perfecţioneze modul de acţiune, să înveţe din greşelile anterioare şi să-şi pună la
punct strategii adecvate situaţiilor create.

Orice strategie trebuie să fie concepută şi pusă în practică încă în perioada de
normalitate. În elaborarea şi punerea în practică a unei strategii este necesară
parcurgerea următoarelor etape:

. a) diagnoza stării sistemului (organizaţiei);

. b) planificarea acţiunilor;
c) comunicarea;
d) evaluarea răspunsului la criză şi ajustarea planurilor.

Dezvoltarea strategiilor pentru managementul crizelor precum şi a etapelor

parcurse în elaborarea şi aplicarea ei se vor trata în capitolele următoare.
Într-o formă de maximă generalitate definim managementul crizelor drept un
sistem de reguli şi proceduri prin care se menţine starea de normalitate în toate
componentele vieţii sociale.

4.3.3. Sistemul de management al crizelor la nivel naţional

Datorită domeniilor diferite în care se manifestă crizele (politic, economic, militar,
social, financiar, moral etc.) există şi diferenţe între mecanismele şi procedurile de
gestionare a crizelor.
În general, configuraţia acestor sisteme se menţine şi în prezent, cele mai
dezvoltate structuri de management fiind integrate, în majoritatea statelor în
ministerele apărării. Structura orientativă a unui sistem naţional de management a
crizelor propus de guvern este prezentată în fig. 2. În statele cu democraţii
consolidate, economii puternice şi organizare instituţionalizată stabilă,
managementul crizelor interne revine aproape în exclusivitate structurilor
specializate în menţinerea ordinii, societăţii civile, organizaţiilor
neguvernamentale etc., fără a exista nivele înalte de decizie ale conducerii statului,
structuri special constituite pentru managementul crizelor.
Implicarea factorilor politici, la cel mai înalt nivel, în crize interne, este tot mai
puţin prezentă, însă devine necesară atunci când efectul crizelor are un mare
impact asupra vieţii interne. În acest sens sunt semnificative exemplele implicării
personalităţilor din conducerea SUA în tulburările din Los Angeles, în prelungita
criză din Irlanda de Nord, în mineriadele româneşti, în revoltele fermierilor
francezi ori în criza din justiţia belgiană declanşată de cazurile de pedofilie, care
au scos pe străzi peste un milion de oameni.
Ca urmare a proceselor ce au loc în sfera globalizării, sistemele de management
din unele state sunt în curs de redefinire, în special sub presiunea autorităţilor de
comandă ale Alianţei Nord Atlantice şi Uniunii Europene, organisme care au pus
la punct un cadru organizatoric, mecanisme şi proceduri extrem de riguroase.
Modelul NATO şi al UE este rezultatul unor profunde evaluări şi exprimă doctrina
şi principiile acestora în domeniul managementului crizelor care presupune:

- monitorizarea permanentă a situaţiei;

- identificarea factorilor de criză;
- elaborarea variantelor de acţiune (răspuns) la implementarea acestora;
- dezangajarea forţelor şi crearea condiţiilor unei noi situaţii de normalitate
postcriză.
Prin acţiunile ce se întreprind se urmăreşte obţinerea şi evaluarea informaţiilor,
analizarea situaţiei, stabilirea obiectivelor de realizat, analiza reacţiei părţilor
implicate. Deşi nici membrii Alianţei şi nici cei ai UE nu au ajuns la un punct de
vedere comun cu privire la definirea crizelor şi nici a procesului de gestionare a
crizelor, sunt luate în considerare în principal următoarele

caracteristici:
- ameninţarea ca manifestare persistentă, ca urgenţă; - presiunea timpului ca
durată în evoluţie;

- nesiguranţa şi insuficienţa informaţiei;

Implicaţiile acestora în procesul de management al crizelor sunt gândite din
perspectiva
formelor de „răspuns” prudent ce trebuie dezvoltate ca acţiuni, pe patru nivele de
prioritate. Se apreciază că NATO dispune de un sistem de management al crizelor
care poate constitui un model pentru ţările ce îşi construiesc ori optimizează
sistemele naţionale.

4.4. Strategia de răspuns în condiţii de criză

Conţinutul strategiei are următoarea structură: acţiuni strategice, acţiuni tehnice şi
structurale, acţiuni de evaluare şi diagnoză, acţiuni de comunicare, acţiuni
psihologice şi culturale.
4.4.1. Acţiuni strategice:

- schimbări drastice în filosofia organizaţiei;

- integrarea managementului crizelor în planificarea strategică;
- includerea, în consiliul de conducere,a echipei de gestionare a crizelor;
- antrenamente şi dezbateri pe linia gestionării crizelor;
- simularea crizelor;
- existenţaunorplanuripregătitepentruoricetipderiscidentificat. 4.4.2. Acţiuni
tehnice şi structurale:
- creareaechipeidegestionareacrizelor;
- crearea unui buget special pentru gestionarea crizelor;
- dezvoltarea şi actualizarea politicilor şi instrucţiunilor de gestionare a crizelor;
- realizareaunordocumentareprivindpersonalul,resurseleşicapacităţileorganizaţiei;
- creareaunuispaţiuspecialdestinatechipeidegestionareacrizelor;
- reducerea/eliminarea serviciilor şi produselor periculoase;
- îmbunătăţirea designului şi a măsurilor de securitate;
- luarea măsurilor pentru asigurarea surselor de rezervă necesare funcţionării
sistemelor;

- utilizarea consultanţei experţilor şi a serviciilor de management al crizelor din

afara organizaţiei. 4.4.3. Acţiuni de evaluare şi diagnoză:

- acceptarea controalelor financiare şi legislative (audit extern);

- modificarea procedurilor de asigurare a securităţii mijloacelor şi personalului;
- respectarea reglementărilor privind relaţiile cu mass-media;
- ierarhizareaactivităţilorstrictecetrebuiedesfăşuratezilnic;
- identificarea oricăror probleme care pot semnaliza pericole;
- efectuarea unor studii pentru descoperirea de ameninţări ascunse;
- evaluarea critică a răspunsului organizaţiei, după trecerea crizei. 4.4.4. Acţiuni
de comunicare:

- pregătireapersonaluluipentrurelaţiilecumass-mediapetimpulcrizei; - amplificarea
eforturilor de relaţii publice;

- amplificarea informării comunităţii locale;

- dezvoltarea relaţiilor cu grupurile speciale de intervenţie (poliţie, pompieri,
salvare, mass-media);

- amplificareacolaborăriicuasociaţiilecarepotsprijiniorganizaţia;
- utilizarea noilor tehnologii de comunicare (internet, e-mail, V-Sat). 4.4.5.
Acţiuni psihologice şi culturale:

- amplificareacolaborăriicusindicateleşialteorganizaţii;
- acceptarea aducătorilor de veşti proaste;
- omaibunăvizualizareaimpactuluicrizelorasupracomportamentuluiangajaţilor; -
asigurareaasistenţeipsihologicelaangajaţi;
- managementulstresuluişipanicii;
- rememorarea simbolică a crizelor pericolelor şi succeselor trecute;
5.Viitorul crizelor
Criza rămâne în permanenţă pentru indivizi şi sisteme o dramă relativă. Secolul
trecut a fost „bogat” în diferite tipuri de crize care au afectat economia, finanţele,
ordinea statală, dar şi securitatea naţională şi internaţională. Toate aceste crize au
fost posibile datorită lipsei de anticipare şi, mai ales, de implicare a guvernelor în
procesul de prevenire a acestora.

Începutul de secol a pus în evidenţă o recesiune economică generală în cadrul

căreia lumea trăieşte un dublu paradox: în primul rând tendinţa sa de maximizare a
profiturilor (economia mondială are nevoie de o probă în continuă expansiune şi
de mână de lucru relativ ieftină, din Sud şi Est) iar în al doilea rând Nordul are
nevoie ca ţările sudice şi estice să importe şi să consume mai mult şi inutil pentru a
lărgi piaţa. Acest fenomen poate produce în continuare bulversări în sistemele
economice naţionale, afectând funcţionarea diferitelor sisteme, inclusiv a firmelor
şi ridicând multe şi complexe probleme sociale. În mod cert, regulile vechii
economii sunt oarecum depăşite iar noul tip de economie (economia tip reţea),
născută din noile tehnologii ale informaţiei şi comunicării, va angaja transformări
şi dezvoltări structurale profunde. În acest sens vor apare clivaje destul de
puternice care vor afecta regulile jocului convenţional, acţiune actorilor sociali,
formele de organizare a muncii, a întreprinderilor, condiţiile de piaţă şi de
competiţie. Pe fondul acestor transformări radicale vor apare şi chiar vor acţiona
factorii generatori de crize interne care vor solicita managerilor schimbări
conceptuale privind viaţa privată, proprietatea intelectuală, libertatea de exprimare,
protecţia consumatorilor, sistemele de impozitare, dar şi tipul de comunitate
umană pe care dorim să-l edificăm. Dar acest început de secol nu va fi dominat
numai de crizele economice interne ci ar putea să cunoască şi alte tipuri de crize
internaţionale: crizele de securitate, de interese şi de conştiinţă.

Crizele sunt fenomene periculoase. Gestionarea acestora este un proces delicat şi
profund. În viitor, crizele vor fi mai complicate decât cele de ieri. Actorii relaţiilor
sociale interne şi internaţionale se înmulţesc şi, în acelaşi timp, se diversifică, iar
capacităţile lor de acţiune sunt, cu adevărat, impresionante. Nimic în lume nu ar
funcţiona dacă nu ar exista organizate servicii specializate de culegere, analiză şi
interpretare a informaţiilor, dacă nu ar exista o dotare tehnică performantă,
capabilă să impună implicarea cu hotărâre a democraţiilor în situaţiile de criză.

Concluzii
Un management adecvat al crizelor organizaţionale presupune o foarte bună
cunoaştere a ştiinţei manageriale, experienţă şi abilităţi în domeniu. Obţinerea
acestora este dificilă în absenţa unui mecanism de instruire şi de antrenare bine
fundamentat. Cele mai adecvate instrumente pentru antrenarea actualilor şi
viitorilor manageri experţi în prevenirea şi gestionarea crizelor organizaţionale
sunt studiile de caz, în care predomină modelarea proceselor reale prin simularea
unor situaţii probabile de apariţie.

Managementul crizei poate fi înţeles ca un proces pe care îl urmează managerii şi

echipa managerială pentru contracararea acţiunii factorilor generatori de criză în
scopul prevenirii, limitării sau lichidării efectelor acestora şi a asigurării
funcţionării normale a organizaţiei. De asemenea, managementul crizei poate
semnifica un sistem de cunoştinţe şi metodologii care oferă celor care

conduc elemente referitoare la modul în care aceştia ar trebui să conducă în situaţii
excepţionale (de criză). Cu sau fără existenţa unui plan de criză, reacţia la
producerea unor situaţii potenţial periculoase nu lipseşte din atenţia managerilor,
însă eficienţa poate fi maximă atunci când ideile sunt scrise şi rezultate din
exersările creative pe scenarii de situaţii speciale. Pe lângă viziunile optimiste,
oamenii (managerii) îşi imaginează şi pericole care pot naşte o seamă de întrebări
problemă:
„Ce anume rău se poate întâmpla?”

„Cum s-ar putea ca să se întâmple cât mai puţin rău posibil?”
Dacă managerul nu poate da un răspuns la ultima întrebare atunci există o premisă
de vulnerabilitate care favorizează apariţia crizei organizaţionale. Şi atunci
managerul anticipează: „care ar putea fi lista cu măsurile necesare pentru ca răul
posibil să fie cât mai mic sau poate să nu fie?”. Însăşi încercarea de anticipare şi
contracarare a răului posibil conferă managerului un alt tonus şi o altă capacitate
de rezistenţă. Deci este nevoie de o listă cu măsurile de eliminare, limitare,
contracarare a cauzelor care generează crizele. Astfel există riscul ca situaţia de
criză se evolueze către o criză majoră. Toate aceste măsuri se regăsesc în planul de
criză. Acesta îşi merită osteneala mai ales în primele momente ale declanşării
crizei când latura afectivă a procesului managerial domină pe cea raţională sub
acţiunea factorilor de stres. Şi atunci planul de criză este ca un fel de busolă care
orientează marinarul rătăcit atunci când pe puntea vasului nimeni nu ştie nimic şi
nici ce este de făcut. Acest plan îl protejează pe manager supus pericolului de a lua
decizii grăbite nefundamentate, greşite. Chiar dacă nu sunt convinşi de necesitatea
planului managerii pot apela la experţi pentru că învăţatul din experienţele
dezastruoase ale altora se dovedeşte întotdeauna util. Pentru soluţionarea corectă a
unei situaţii de criză organizaţională este necesară, în primul rând, înţelegerea
corectă a termenului „gestionarea crizei”.

ß În primul rând „gestionarea crizei” reprezintă un pachet de măsuri necesare

pentru a rezista în faţa unor evenimente excepţionale.
Societatea modernă se prezintă sub forma unui spaţiu de conflict în care
organizaţiile se confruntă cu o serie de evenimente nedorite care pot afecta
structurile organizaţionale ajungând până la destructurarea lor. În asemenea
condiţii factorul decizional se confruntă cu situaţii complexe, însoţite de
informaţii, uneori contradictorii, care trebuie gestionate astfel încât să afecteze cât
mai puţin organizaţia Pachetul de măsuri pe care managementul îl aplică pentru
contracararea factorilor agresivi din spaţiul de conflict reprezintă unul din
sensurile prin care de defineşte termenul „gestionarea crizei”.

ß Cel de-al doilea sens atribuit termenului se referă la „procesul de planificare,

organizare şi implementare a măsurilor stabilite de către manager şi echipa
managerială, încadrate într-o concepţie unitară, în scopul aducerii situaţiei de
criză sub control.” Rezolvarea cu succes a unei situaţii de criză reprezintă un test
major pentru factorii implicaţi şi de aceea, un management adecvat al crizelor
organizaţionale solicită, din partea factorilor de decizie, a experţilor, consilierilor
cu experienţă, calităţi care se pot obţine numai prin implicarea periodică într-un
sistem de simulare a crizelor.

ßMajoritatea specialiştilor în domeniul economic evidenţiază trei factori care vor

determina atât evoluţia firmelor cât şi principalele caracteristici ale spaţiului viitor
în care acestea vor funcţiona: internaţionalizarea mediului de afaceri, dezvoltarea
cunoaşterii depozitată tot mai mult în creierele electronice, intensificarea mediului
concurenţial. Adaptarea structurilor organizaţionale şi a managementului la
specificul condiţiilor viitoare, sunt elemente strict necesare pentru funcţionarea în
bune condiţii a organizaţiei;

ßDeşi asupra organizaţiilor exercită ameninţări o serie de factori, fenomenul care

poate pune sub semnul întrebării funcţionarea acestora sau compromiterea totală a
lor este criza organizaţională. În acest context criza organizaţională este fenomenul
care afectează ambele niveluri de structurare ale organizaţiei, atât cel fizic cât şi
cel simbolic.

ßÎn majoritatea cazurilor efectele cele mai vizibile ale unei crize organizaţionale
sunt concretizate în pagube materiale şi financiare, morţi, răniţi, şomaj, poluare,
ciocniri violente etc. În afară de aceste efecte vizibile orice criză organizaţională
mai produce cel puţin trei efecte majore: ameninţarea întregului domeniu sau a
ramurii de activitate în care se manifestă; schimbarea misiunii strategice a
organizaţiei; perturbarea lumii subiective a indivizilor afectaţi de criză. Afectând
şi latura

existenţială a unei organizaţii, situaţia de criză constituie un fenomen de

importanţă excepţională care impune un management adecvat;

ßManagementul crizelor organizaţionale poate fi înţeles atât ca un sistem de

cunoştinţe şi metodologii care oferă managerilor elemente referitoare la modul în
care aceştia ar trebui să conducă în situaţii excepţionale cât şi ca un proces pe care
îl urmează managerii şi echipa managerială pentru contracararea factorilor
generatori de crize şi asigurarea funcţionării în condiţii normale a organizaţiei.

ß Criza rămâne un fenomen excepţional atât pentru indivizi cât şi pentru sisteme,
prezintă un grad de periculozitate ridicat şi, câteodată, se încheie cu un final
dramatic. Din aceste considerente identificarea, înţelegerea şi gestionarea corectă a
acestui fenomen ar trebui să fie rezultatul unui proces de instruire sprijinit pe un
suport ştiinţifico-metodologic.

ß Orice tip de criză care se produce în viaţa unei structuri este amplificată de o
serie de factori relaţionali, alimentaţi de interese divergente, care pot orienta
evoluţia organizaţiei spre zone periculoase (schimbări dramatice, catastrofe,
pierderi de vieţi omeneşti, pagube materiale, sau chiar război). Totodată, criza
poate constitui o sumă de oportunităţi care conduc la abandonarea elementelor
nefavorabile schimbării (eficienţei performanţei) şi relansează, după un tipar,
capacitatea structurii de a-şi continua în mod normal activitatea.

ß De regulă, crizele apar prin surprindere. Oameni, organizaţii, state şi chiar
regiuni s-au învăţat să trăiască sub asaltul lor, însă foarte puţini depun eforturi
pentru a le pătrunde în univers şi a le îmblânzi. În reuniuni speciale, oficiale,
crizele sunt abordate ca fenomene deosebit de periculoase şi sunt susţinute de
scenarii posibile, imaginare care, de cele mai multe ori, dau impresia că suntem în
posesia unui management de criză eficient şi complet.

ß Istoria contemporană a umanităţii, prezentul şi chiar viitorul acesteia,

demonstrează că, ori de câte ori, omenirea a trecut printr-o astfel de „ecluză”
managementul de criză a eşuat, producând suferinţe inutile şi multiple
destructurări pe toate planurile. Pe bună dreptate oamenii se întreabă de ce se
întâmplă toate aceste ciudăţenii: revoluţii, războaie, şomaj, boli, sărăcie, crimă
organizată, inflaţie, etc.? şi tot aşteaptă să se sfârşească o lume şi să se înceapă alta
nouă, mai favorabilă realizării idealurilor lor. Lunga perioadă de aşteptare şi
dezamăgire le produce mutaţii profunde în plan spiritual, diminuându-le
încrederea în factorii de decizie.

ß Din nefericire, între angajarea efectivă în rezolvarea situaţiilor de criză şi

posibilităţile reale de implementare a măsurilor necesare se interpun indivizi care,
deşi investiţi cu autoritate, în plan teoretic rămân la nivelul ideilor iar, în plan
acţional, la nivelul intenţiilor.

ß Secolul trecut a fost „bogat” în diferite tipuri de crize care au afectat economia,
finanţele, ordinea statală, dar şi securitatea naţională şi internaţională. Toate aceste
crize au fost posibile datorită lipsei de anticipare şi, mai ales, de implicare a
guvernelor în procesul de prevenire a acestora. Începutul de secol a pus în evidenţă
o recesiune economică generală în cadrul căreia lumea trăieşte un dublu paradox:
în primul rând tendinţa sa de maximizare a profiturilor (economia mondială are
nevoie de o probă în continuă expansiune şi de mână de lucru relativ ieftină, din
Sud şi Est) iar în al doilea rând Nordul are nevoie ca ţările sudice şi estice să
importe şi să consume mai mult şi inutil pentru a lărgi piaţa. Acest fenomen poate
produce în continuare bulversări în sistemele economice naţionale, afectând
funcţionarea diferitelor sisteme, inclusiv a firmelor şi ridicând multe şi complexe
probleme sociale. În mod cert, regulile vechii economii sunt oarecum depăşite iar
noul tip de economie (economia tip reţea), născută din noile tehnologii ale
informaţiei şi comunicării, va angaja transformări şi dezvoltări structurale
profunde. În acest sens vor apare clivaje destul de puternice care vor afecta
regulile jocului convenţional, acţiune actorilor sociali, formele de organizare a
muncii, a întreprinderilor, condiţiile de piaţă şi de competiţie. Pe fondul acestor
transformări radicale vor apare şi chiar vor acţiona factorii generatori de crize
interne care vor solicita managerilor schimbări conceptuale privind viaţa privată,
proprietatea intelectuală, libertatea de exprimare, protecţia consumatorilor,
sistemele de impozitare, dar şi tipul de comunitate umană pe care dorim să-l
edificăm. Dar acest început de secol nu va fi dominat numai de crizele economice
interne ci ar putea să cunoască şi alte tipuri de crize internaţionale: crizele de
securitate, de interese şi de conştiinţă.
Crizele sunt fenomene periculoase. Gestionarea acestora este un proces delicat şi
profund. În viitor, crizele vor fi mai complicate decât cele de ieri. Actorii relaţiilor
sociale interne şi internaţionale se înmulţesc şi, în acelaşi timp, se diversifică, iar
capacităţile lor de acţiune sunt, cu adevărat, impresionante. Nimic în lume nu ar
funcţiona dacă nu ar exista organizate servicii specializate de

culegere, analiză şi interpretare a informaţiilor, dacă nu ar exista o dotare tehnică

performantă, capabilă să impună implicarea cu hotărâre a democraţiilor în
situaţiile de criză.