Delegare, gandire strategies, comunicare. Poate ‘8 neste concepte vi se par desprinse din prima lee Hie de management. Intr-adevar, elementels de bsg ale managementulul sunt, deseori, cele cu care mat ‘agerii au cele mai mari dificultat! la incepucal con erel. Flindea ele sunt elemente esentiale: supeniond geSlor inabilile considera, de regula, autoinate Nees {rebul 88 facd acest lucru, findes foarte mulll coment nu dispun de aceste competente. Probabil cf acere articol va facut sf credeti of numal geal inseparet, fisa experienta, sufera findea nu stapanese necets competente esentiale, Adevarul este oa director ae te toste nivelurile comit astiel de gresell. O onganiaatic gare isi sustine managerii noi, ajutandu-i af iyi des, wolte aceste competente, va aves avantaje deoscbiie {in faja coneurentel ‘Artic publcat intial tn aprile 2002 120 Ce fac managerii deosebit Cpr [CEL MAI BUN SEF PE CARE LAM AVUT VREODATAY. Must intre noi am spus sau am ausit In un moment dat aceasta expresie, dar ce inseamna ea? Ce diferent 2a un gef deoscbit de tin gef normal? Sua serie four te mult despre calitatile managerilor si ale liderilor i despre diferentele dintre cele doud eategori, ines ‘BU s-all epus foarte multe despre ce se intampla in cadrul millor de interactiunt sf decial alnice care le permit managerilor 24 primeasca ce ¢ mai bun din area suboronatilor si 2 Je castige devotamentul Ce fac de fapt managerii deosebiti? Potrivit cercetarilor mele, incepand cu tun sondaj supra a 80,000 de manageri, efectuat de organieatia Gallup #1 continuand cu studi aprofundate pe par ccursul ultimilor doi ani cu privire la c@teva compan de succes, arm constatat c&, desi stilurile de manage- ment sunt Ia fel de mumeroase ca managerii, exist © calitate care ti deosebeste pe managerii cu adevs: rat deosebiti de restul: ei descopera unicitates fleca- rei persoane gi apol o valorifea. Manager medioeri joaca table, ined managerii deosebili joacd sah. Dife renfa? La table, toate piesele sunt uniiforme si se de plaseaza la fel, find interganjablle. Desigur, migearile lor trebuie planificate si coordonate, ins toate se de-pluscazd fn acelasi ritm, pe direotii paralele. La gah, Recare piesa ce deplasears ciferit st nu poti ues daca zhu sti cum se deplaceaza fecare piesa. Mai mult, nu vel! castiga daca mu va génditi cu atentic Ia mutarea pleselor. Managerit deosebiti cunose «i apreciaza ca- acitifile unice gi chiar si excentricitatile angajatllor Jor sl invata cum e@ Je integrese cel mai bine intr-un, plan coordonat de atac. Acesta este exact opusul comportementulut max silor lideri, Marl Iiders deseopera elementele Univer” Sale gi le valorifiea. Sarcina lor este acces de a in- Gruma angajatii in directia unui vittor mai bun. Lide i pot reusi doar daci depixese diferentele de rast, sex, varsid, nationalitate el personaistate si, apeland Ja modele, stimuleas’ putinele necesitati pe care Je avem cx totit. In schimb, un manager trebuie sA transforme talentul unei persoane tn performanta. Mienagenii vor reusi doar daca pot identifies si utiliza siferentele dintre oameni, provocand fiecare angajat ‘sd exceleze in propriul mod. Aceasta nu inseamna oa, un lider nu poate A manager saw invers, Insi, pentra a excela dintmun punct de vedere sat din ambele, trebuie a ti congtient de competentele diferite pe care le necesita Seeare rol. Jocul de sah (Cum arsti, in practic’, jocul de gah? Cand am vizitat-o pe Michelle Miller, directoarea care a deschis| magazinul cu numérut 4.000 al Welareen, azn vazut ca avea un perete plin ou programe de lucrs. La ma gazinul lul Michelle din Redondo Beach, California, sunt angajate persoane cu competente extrem de di ferite gi cu mani diferente de pereonalitate, ceea ce ar putea crea probleme. Prin urmare, 0 parte esentiald | activitatit ei coneta in a le oferi angajatilor fusictit si 122 iB = eae nieataead ances Rtg ees Peleg tg ipa Men pel SSteanpsicnsssnce .ppocoumemnsnaprens Bilateria sae aeteeccens Staion epee ‘imps roc artim oe ee ‘Sreesrecnpn or oer gis cgemceaeirest ects eee il, Yeinesnoci ceumaewrennes San cleat emit mercer ete | caotialegea toner ‘tht seat cones be Sagar Cconru pe ‘rnin cresntovonarea jouer ie niece ‘achncor bern ete pe Ganpetcojs ait ast programe de hicru care 8d le permita 98 exceleze, de si ine evita reunirea unor personalitat! eontradicio- Fi, Totodata, ca trebuie s& gaseases modalitati prin care camenii sa se dezvolte, De exemplu, Jefirey este genul de rocker cu pa rrul ras intr-o parte, iar in cealalta parte atat de hing inca # acopera fata. Michelle aproape c& nut voin si Hangajeze, flndea nu prea o privise in ochi in timpul interviulus, dar el 8 vrut sa lucreze in tura de noepte, care cra greu de acoperit, aga cA s- decis 24 i dea © sans. Dupa cateva luni, a observat cf, de ficcare data cand tl dadea tui Jeffrey o sarcina neclars, de 123Fein “wtatacamntnecr reer secrete dps cesenerorl Hi eeoreseanee sineeoet ‘Gesvesfecremae Ineo: poruhany aus connate ‘stent pe comico nmi pune, ne ale udeanonneinasconar pig + econheua acetone Sie edea feiiauactsegescivanes uorweimmbicat eee Chew abttserorene cones exemplu Indreapta produsele de pe fiecare raion", 0 munca ce arf trebuit sa dureze dows ore i Ia toata oaptea gi nici nu era ficuth foarte bine. Dar dack 5 dadea 0 sarcina mai exacté, precum Aranjeaz toate platformele pentru Craciun", platformele erau sranjate simetzic, cu mirfurile corespunsitoare pe Hecare, cu prefurile corecte, etichetate si indreptate 126 “ce rac Manan o¢osestTi? ‘angst oped recunany Ue ‘teeta coe stecrenoracteerentsler + Sette date erat Siem + Shinn pok eels ‘esonattares nora nc el evar ‘aspartate Se ifr ca agi imaiacataenanesesmenco smn Scots snatlacetiocees a rete eters incor pyetiporee 3 Uinidcomprene penis oe ceeerac a ee eee (orientate extre client). Astfel, daca Jeffrey primea o sarcind generald, avea probleme, dar excela in activi tate care il obligau s8 fe precis gi riguros. Michelle ‘a concluzionat o& acesta era punctul forte al Iti Jef frey. Agadar, ca orice bun manager, i-a spus ceea ce dedusese despre el gi Ia liudat pentru felul in care isi desfagurase activitatea,Acestea find epuse, managerii deosebiti pun pret pe unicitate nu numai finded ea este utilé In afaceri, (gi findea nu pot rezista tentafiel, Asemenea ma flor poetl romanticl din secolul al XiX-lea, Shelley Si Keats, managerii deosebiti sunt fascinali de indi- Viduatitate in sine, Nuantele fine ale personalitati, invizibile pentru unit # frustrante pentru alfil, sunt evidente gi extrem de valoroase pentra managerii de- ccebiti. Acegtia nu pot ignora astfel de subtilitat, asa cum nu Ig pot ignora nici proprille nevoi si dorinte. Efectiv, managerit deosebiti au harul de a intelege ce ‘anume li face pe oament 2a vibreze. Cele trei mecanisme Desi romanticli erau fascinayl de diferente, ma- nageril trebuie si tsi stapancasca indiscretia la un moment dat, 9a reuneasca toate clementele pe care le cunose despre o persoana 91 sf valorifice Idiosin~ crasile angajatulsi. In acest scop, exista tret kerri pe care trebuie afi le gtii despre 0 percoana pentru a © putea conduce bine: punctele sale forte, mecanis- imele care activeazi acele puncte forte gi stilul sau de invatare, Valorificarea punctelor forte Pentru o apreciere complet « puncteler forte $i slabe ale unui angajat, este nevoie de timp si de efor- tur. Un manager bun petrece mult timp in afara biro- ulti, plimbandw-se, observind reactille fecSrei per- soane la ciferite evenimente, ascultand si retinand ce fanume ll atrage pe fiecare gi care sunt elementele la care intampina difeultat! angajatil. Nu exista substi- ‘tuenti pentru o astfel de observare, ins puteti obtine multe informatit despre o persoana adrevand 0 serie de intrebari simple, ou raspuns liber 9 134 stenfle rispuneurile, In fdentificarea puncielor [0 te sia celor slabe sau dovedit a f revelatoare dows tipuri de intrebari. Personal, recomand ca ele sf fe adresate tuturor noilor angajati, iar apol 68 fe repe tate periodic. Pentru a identifica punetele forte ale tunel per- soane, intrebati mai intai: .Care a fost cea mai buns aide lucru a dumnesvoastra din ultimele trei kani? ‘Aflayi ce anume fice persoana respectiva si de co i places atat de mult. Nu uitati: un punet forte ne este doar o activitate Ia care sunteti bun. De fapt, ar putea fio activitate la care inca nu va pricepeti foarte Dine. Ar putea fio simpla predilectie, o activitate pe care o considerati stat de Satisfaestoare, incat sun: tefl nerabdator af 0 repetai gi sa va perfectionati in timp. Aceastd intrebare il va determina pe angujat sa Inceapa si se gandeased la interesele oi capacitatile sale din aceasta perspectiva. Pentrua identifica punetele slabe ale unci persoa- ne, inversaji Intrebarea: ,Care a fost cea mai proasta 21 de fucra.a dumneavoasted din wltimele trel huni?” ‘Apoi cereti detali cu privire la activitatea desfagurata at la motiwul pentra care il nermulfumen. La fel'ca vt punct forte, un punct slab mu este doar 0 activitate [pe care nu 0 facefi bine (de fapt, poate chiar sunte\i Competent iA acest domeniu), ci una care va secat leste de energle, 0 activitate pe care nleiodata nu va doriti of 0 desfagurati si, atunci cand o faceti, nua va sinditi decat la momentul in care se va inchela. CChiar daca trebuie aa Sti congtient si de punnctele tari, gi de punctele slabe ale angajatilor, trebuie = ‘va axafi pe punctele forte. Este unanim recunoscut faptul c& auto-constientisarea este tin hc bun 3! cc4 seful are menirea de a identifica punctele slabe si de a concepe un plan pentru depasirea acestora. 135,Stimularea performantelor Punctele forte ale unei persoane nui sunt intot- deauna evidente gi uncori necesita o stimulare adec~ vald pentru a putea f activate, Dac actionati meca nismul corespunzitor, o persoand se va ambijiona gi ‘va persevera, Daca actionati un mecanism nepotrivit, persoana respectiva se poate blocs, Aceasta chestit ne este una spinoasi, Sindea mecanismele pot c&pata © multitudine de forme misterioase, Pentra un snge- Jat mecanismul poate f ora {este 0 pasare de noapte, Jar competentele | se manifesta doar dupa ora 15.00) far pentru alt angajat mecaniamul poste f timpul pe” trecut cu dumnesvoastra, geful (chiar dacd lucreaza, eu dumneavoastra de peste cinci ani, tot trebuie 98 discute cu dumneavoastra in Becare ai, altfel ee simte ‘ignorat). Pentru alt angajat mecaniemul poate 8 ehiar opusul: independenfa (lucreazd cu dumneavoastra doar de gase lunt, dar daca fl verifcatt chiar 910 data pe siptémina xe simte mult prea controle) De departe, cel mai puternic mecanism este re- canoagterea, mu bani. Daca ma sunteti convins de ‘acest Iucru, Incepefi aA va jgnorafi unul dintre cei sai bine platiyi angnjati si vedeti ce se intampla, Ma- Jeritatea managerilor gtlu ca angajat reactioneaza bine la recunoagtere. Managerii buni amelioreaza qi extind aceasta caracteristiea, infelegand cA ficcare angajat are un public oarecum diferit. Pentru a ox cela ca manager, trebule #8 ffl capabil s8 creatl 0 smteractiune intre angajet si publicul pe care acesta i apreciaza cel mai mult. Pentra un angajat, publicul pot fi colegii, iar cel mai bun mod de e-l sprecia ar 8 284 evidentinti in fata colegilor gi si ii sirbstorii in public realizénile. Pentra alt angajst, publical prefe- rat puteti f dumneavoastra, iar cea mai putemniea re- 140 Ce FAC MANAGERN DEOSEEITI? cunoagtere ar flo conversatie intre patra acht in care s& ll spuneti, pe tn ton calm, dar entusiast, de ce este atat de valoros pentru echipa. Un alt angajat se poate defini prin expertiza, lar recunoagterea pe care a sprecis-o cel mai mult ar 8 0 distinctie profesio~ ald sau tehnics. alti ar putea pune pret doar pe feedbacical oferit de clienti, ear in care 0 imagine a langsjatului impreuna cu cel mai bun client seu o scrisoare de Ia client eatre angajat ar ficea mai bund metoda de secunoastere. ‘Avand in vedere voluml necesar de atentie, per- sonalizarea aprecieriior in functie de Sccare angajat ste In mare masura responsabilitates managerulti, insd gi organizatille mari pot aplica aceasta tehnied, Nu exist niciun motiv pentru care o companie mare s& nu poata adopta aceasta abordare individualizs- td a recunoasterii gi si 1 o aplice in cazul heart angajat. Dintre toate companiile cu care am Iucrat, divizia nord-americana a HSBC, 0 bancé cut sediul Ia Londra, @ obtinut cele mai mari succese in acest sens. Ea acorda in fiecare an premiile Drearn Awards’ ccelor mai buni ofiferi de eredite de consum. Fleca- re castightor primeste un premiu unie. Pe parcursul lanului, managerii il roaga pe angajati sd precizeze ce le-ar plécea sf primeased in cazul in care cagtiga. Va: loarea maxima a premiului este de 10.000 de dolar! ¢! ‘hu se poate acorda in numerar, insa, in afara acestor ous restricti, Aecare angajat are libertatea de #-s alege ce premiti doreste, La nalts] anlui are loc gala Dream Awards, in timpul carela este prezentat un vi deoclip despre angajatul eagtigator si despre motivul pentru care gi-a ales acest premin, Tin ener, Prema Ven 141‘VA puteli imagine impactul pe care Hau aces- te premii personslizate asupra angajatilor HSBC, Pe langa recumoastorea publica a periormanfelor, aiuga- Jail pot prim# un fond de stulll pentma copii, motoc: cleta Harley-Davidson la care au visat dintotdeauna sou — un premiu deopre care inca vorbeste Intreaga, companie ~ bilete de avion pentru toata familla pana in Mexic, pentru ¢ 0 vizita pe bunica pe care mu ati mai vazut-o de zece an, Personalizarea in functie de stilul de invtare Degi exist multe stiluri de invajare, 0 analiza atentA a teoriei invayarii adulte arata ca predomina frei stiluri, Aceste trei stiluri nu se exclud reciproc, intrucit anumiti angajati se pot baza peo combina. tHe de cate doua stiluri sau poate chiar toate trei. Cu, toate acestea, constientizarea stilului eau stilurtior Aecdrai angajat va va ajuta sa VA canalizati instru izea. In primul rand, analiza, Claudia, subordonata lu Ann Taylor, este un analizator, Ea infelege activitate scotand-o din context, examinandu-i ele- mentele @i reconetruind-o plesd cu piesa. Fulndea, Gin punctul ei de vedere, fecare componenta a unel actvitati este importanta, ea doreste sf affe cat mai ‘multe informatii gl are nevoie s@ absoarba tot ccea, ce se poate sti despre un subject Inainte s8 se fa- mniliarizeze cu el, Dacd nu simte e& detine suficiente informati, va cerceta @i va cauta pana le va obtine. ‘Va citi leciurile obligatori, va participa la cursurile de pregitire, isi va lua notite gi va studia, si totus! ‘ya vrea mai mult, ‘Cea mai bund metoda prin care invata un anali zator constd in cursuri extinee de pregatire. Facets ‘ular. Faceti exercitii post-mortem. Defelcati activi- tatea in componente, astfel inckt angajatal af o post 142 reconstral cu atentle. Lasai-t intotdeauna timp si fe pregiteasea. Anallzatorului nu fi plac gregelile. © opinie freeventa este accea ca greselile stimuleaza fn valarea, ined, pentru anallzator, acest hicra nu este sdevarat. De fapt, motivul pentru care se pregateste ea atat de mula ravad este acela de a reduce Ia mi imum posibilitates greselilor, Agadar, iu va agtep tali ea invete foarte raulte daca il punch direct intr-o oud situatle §! spuneti #8 se descurce, Pentru al doilea stil dominant de invatare, reali- area, lucrurile stau complet invere. In timp ce pent ‘analizator cele mai puternice momente de invatare at Joe inainte de aetiunea efectiva, snomentele cele mai puternice ale realizatorulul au loc px timpul activitat Incercarsle «i greselile sunt esentiale in acest proces de invatare. Jeffrey, de Ia magazin hui Michelle ler, eate un realizator. El invata cel mai multe huer atuncl cand webuie sa igi organizere singur activ: tatea. Pentru el, pregitires este o activitate seacd $1 Iipsita de inepirafie. Agadar, im loc ef facett sim: Jiri cu 0 persoana ca Jeffrey, alegeti o sarcina clara simpla, dar reala, prezentati-i pe scurt remultatele pe care le doriti gi isayi-i Ubertate. Apoi, mari treptat complexitates fiecarei sarcini, pin cand angajatul Stapanegte flecare aspect al rolulul eau, Poate ca va Comite citeva gregeli, nea, pentru wn reallaator, gre gelile sunt materia prima a invatari. In final, existt silul observator. Observatorit mx Insti foarte multe prin simular, dar nici prin actiune ciectiva. Intrucat majoritalea programelor de instnuire formalé integreazs ambele clemente, observatorii sunt considerati de regula ele slabs. Poate cf acest hier este fadevarat, insa asta nu inseamna ca el nu pot mvata ‘Observatonii pot invaia foarte multe daca li se a8 sansa de a urmars Intreage activitate. Studierea com=— — ponentelor individuale ale unei activitati este la fet Ge sernificativa pentru ei precum studierea pixelilor intro fotografie digitala. Pentru acest ip de invaare conteaza continutul fecdrui pixel, positia sa fata de toil cellalt. Observatori pot infelege aceet ler: doar ‘cand vad imagines completa ‘Acosta este, de altfel, si stilsl met de invagare. In uurma ex ani de ile, cand am inceput interviuaile, am intémpinat dificultati in a invaja ea elabores wn ra= port cu privire lao persoana, dupa ce o intervievasem, Intelegeam pasii pe care trebuiia sA si urmez, dar 5H puteam lega. Aveam colesi care elaborsu un report intro ora, Ins& mie imi lus aproape o ai. Intr-o bund 4, In timp ce imi priveam cu lehamite dictafomul, ama auzit vocea analistulai din biroul vecin. Vorbea stat de repede ineat, initial, am crezut ef vorbeste In tele- fon. Dups citeva mintite mivam dat seama a dicta Un rapart. A fost prima data cand am auizit pe eine= vya concepand un Faport spe vit". Vazusem remultarl Anit de nenumarate ori, hindes trebuia sf invatam cltind rapoartele celoriaiti, dar practic mu asistasem niciodatd la un act de creatie. A fost o revelatie. Am Inteles in sfarsit cum ce leaga toral. Retin cA am iat Gictafonul, am imitat ritmul ¢{ chiar gi accentul vel znulut meu, iar cuvintele au inceput #8 curga. Daca incereati oa It predati ceva unui observator, cea mai eficienta tehnica consta, de departe, in at scoate din mediul conventional de invitare. Indepar- tajicl de manuale si permiteti-i sa urmareasca activi ‘tatea untia dintre ce! mai buni angajai. Din povestile managerilor deosebiti precum Mi- cchelle Miller $i Juei Langley, am vazut ca la baza suc. ccosului lor sta valorificarea individualitati. Aceasta 144 ‘au tnseamnd ci managerii nu au nevoie de alte co:n Potente, Printre altele, ef tiebuie a angejeze per Soane corespunzitoare, #8 stabileasea asteptar’ si 8 interactioneze in mod productiv cu propri sof Practic, insd, gefl bun! Joace gah. Managerii mediocr| presupun (sau sperd) ca angajaiil lor vor motivatt de accleas! lucrurs i de aceleagi abiective, c& vor dori acelagi tip de relatie xf vor invata aproape in acclasi mod, Ei definese comportamentele pe care le asteapta Ge Ia angajati gi Ie spun ef lucreze la comportamente pe care acestia nu le detin. Ii lauda pe cel care rena: i la stlul lor naturel pentru a s¢ conforma ideilor prestabilite. Pe scurt, el considera c& menirea unul manager este aceea de a modela sau de a transforma fiecare angajat intr-o personalitate eat mai epropiat de ideal ‘Managerll deosebit{ nu incesrea sf achimbe stil tunel persoane, pentru cd gliu foarte bine ef un cal nu se deplaseasa ia fel oa un nebun, Bi gtiu cd angajatil diferd din numeroase puncte de vedere: in gandire, it ‘construirea de relat, in altruism, im rabdare, in ex- pertizs, in dorinta de a se slit pregatiti, in motivare, fn provocari gi in obiective. Aceste diferente de trast turi gi talente sunt similare grupelor de eange, igno- rand distinetille superficiale, de rasa, sexsi varetd, $h captand unicitatea csentiald a feearai individ, Asemenea grupelor de sange, cele mai multe dintre aceste diferente sunt durabile si reristente Ia schimbare. Resurea cea mai valoroasa a unui me- ager este timpul, iar manageril deosebifi stiu 8 ‘modatitatea cea mat eficienta de investire a timpulul consti in @ identifies exact modul in care este diferit Aecare angajet ¢, apo in a intelege care eate cea mal bund metoda de a integra acele idioeinerasii durabile in plan global 145Pentru a excela in ai conduce pe alli, trebuie 0 va construiti actiunile #! interactiunile pe baza aces- tor idel, Nu ultati e& un bun manager wrebule s& acti- vvese, nu ed transforme. El trebuie od igi reargenizeze Ih permanent& medlul, astfel ineat contributla unica, nevoile tnice $i stilul tunic al fiecdmat angajet si xe posta manifesta in mod liber. Succesul dumneavoas tra ca manager va depinde aproape in intregime de capacitatea dumneavoastra de a face acest ier etal pata natin marie 2 146 Corectitudinea procesuala Managementul In economia cunostintelor (80. Chan kim si Renée Mouborane UN POLITIST LONDONEZ FA OAT UNEI FEME! amends pentru ck intorsese ilegal. Cand femeia a protestat, fspunand ca nu exletau cemne de circulatic care © interzicd acea intoarcere, polijistul ia ardtat un sen Indoit, greu de vazut de pe gosea. Furioass, fernei Gecis si conteste amenda, dand politia sn judecata Cand a sosit ziua audierii, era nerabdatoare #8 is) presinte situafia, Toomai cand incepuse 2 igi spun povestea, magistratul a oprit-o si a dat verdictul In Tavoarea ci, ‘Cum sia simfit femcia aceea? Razbunata? Vieto- flows? Muipumita? Nu, din contra: ea -a simi frustrata sf profune nefericita. Am venit ca 88 mi se facd dreptate, ins magistratul nu m-a lagat ea explic ce mi s:a inter plat”, s-a plans ea. Cu alte cuvinte, desi a fost malic mita de rezultat, nu a fost mulfumita si de proces care a condus la obtinerea rezultatulul Ih teoriile pe care le laboreazs, economigti plea- ‘cA de la premica o& oamenil dorese st iet manimizeze utilitatea, find motivay! in principal de calcule rajie nnale ale propriuiui interes. Astiel, economist prest [pun c& oamenil se axeaza doar pe rezultate. Aceasta Premumfic a ajuns gi in tearla gf practica manageria~ 147