3.

ETAPELE
MANAGEMENTULUI DE
PROIECT – PLANIFICAREA
PROIECTULUI
1
Etapele managementului de proiect
1. Definirea și 2. Planificarea 3. Implementarea
organizarea proiectului proiectului proiectului

3.1. Colectarea
1.1. Stabilirea 2.1. Dezvoltarea
informațiilor privind
organizării proiectului structurii proiectului
progresul proiectului

1.2. Definirea 3.2. Planificarea și

2.2. Realizarea
parametrilor luarea de acțiuni de
planului de activități
proiectului ajustare

1.3. Planificarea 2.3. Analizarea 3.3. Închiderea

cadrului proiectului resurselor proiectului

1.4. Elaborarea 2.4. Optimizarea

documentului de compromisurilor
definire a proiectului (trade-offs)

2.5. Dezvoltarea unui

plan de management
al riscurilor
2
Planificarea proiectului

Sursă de conflict considerabil în aproape fiecare proiect: tensiunea
dintre timpul stabilit pentru realizarea proiectului și riscurile implicate
de comprimarea lui

Un plan de proiect credibil ia în considerare cererea managerilor
din afara proiectului de comprimare a duratei de realizare și
conștientizarea de către managerii de proiect a dificultăților de
realizare a proiectului

Un plan credibil bazat pe un proces de încredere și sistematic
permite managerilor superiori să înțeleagă planul și să ia decizii mai
bune referitoare la compromisurile inevitabile din proiect

Planurile imprevizibile, bazate pe presupuneri, presiuni de sus în jos
și care ignoră riscurile sunt calea spre dezastru (financiar și nu
numai!)

Etapele de planificare a proiectului permit familiarizarea membrilor
echipei cu sarcinile și termenele proprii, ca și cu cele ale celorlalți
membrii ai echipei
3
4
2.1 Dezvoltarea structurii proiectului

De departe, cea mai importantă cauză a întârzierii proiectelor
este munca uitată sau omisă din proiect

Numai sarcinile care au fost identificate pot fi alocate responsabililor care
să definească criterii de realizare a lor!

Un plan de proiect credibil ia în considerare fiecare sarcină

cerută pentru atingerea obiectivului ⇒ dezvoltarea structurii
proiectului (engl. Work Breakdown Structure - WBS)

WBS reprezintă o structurare ierarhică a sarcinilor necesare

pentru realizarea obiectivulului proiectului

Ierarhia poate fi creată de „sus în jos” sau „de jos în sus”

Ambele abordări sunt bune, echipa de proiect decide care este cea mai
potrivită

5
2.1 Dezvoltarea structurii proiectului

Întrebări-cheie:

Sunt identificate toate sarcinile?

Sunt incluse sarcini adesea uitate – planificarea proiectului,
ciclurile de aprobare, testare, imprimare, etc. ?

Care este durata acestor sarcini – ore, zile, săptămâni?

Au fost alocați responsabili pentru toate sarcinile?

Există un singur responsabil pe sarcină?

„Reguli de aur” pentru rafinarea nivelului sarcinilor până

la cel mai de jos nivel

O sarcină durează aproximativ între 2 zile și 2 săptămâni

O sarcină are un singur responsabil

6
2.1 Dezvoltarea structurii proiectului

Echipa trebuie să aibă un proces formal prin care sunt
alocate sarcini pe responsabili (fie prin consens, fie de
către PM)

Alocarea responsabilităţilor elimină confuzia
se reduce
semnificativ şansa acuzaţiilor cu privire la nerealizarea
activităţilor/obiectivelor

Atenţie!! Deoarece alocarea de responsabilităţi generează
răspundere, sunt situaţii în care alocarea sarcinilor pe responsabili
duce la opunerea de rezistenţă din partea anumitor membrii ai
echipei

Cine sunt responsabilii?

Ideal, ar trebui să fie oamenii cei mai calificaţi pentru realizarea
sarcinii

Responsabilii definesc rezultatele pe sarcini, se angajează să
realizeze obiectivele asociate şi să raporteze progresul in realizare
7
WBS - exemplu

holiday

travel
documents booking household

choose
passport tickets confirm cat!
resort

insurance brochures

8
WBS - exemplu

9
Utilizarea WBS

WBS poate arăta modul în care fiecare componentă
contribuie în cadrul proiectului la performanţă,
responsabilităţi, termene şi buget

WBS poate prezenta contractorii asociaţi diferitelor

sarcini

WBS poate servi drept bază pentru estimări de termene

sau de costuri

WBS poate fi utilizat ca un document pe care toţi cei care

sunt implicaţi în proiect semnează că ştiu care sunt
angajamentele pe care şi le-au luat
10
WBS ca grafic de responsabilităţi

11
Exerciţiu

Creaţi un WBS pentru următorul proiect:

Obiectiv: pregătirea cinei cu 2 feluri principale

Felul 1: necesită 2 tipuri de ingrediente (A şi B) care
trebuie cumpărate separat (timpul de cumpărare este de
30 de minute pe tip de ingredient). Timp de preparare: 1
oră

Felul 2: necesită 3 tipuri de ingrediente (A, C şi D), timpul
de cumpărare este acelaşi. Timp de preparare: 1,5 ore

Curăţenia după prepararea cinei necesită 20 de minute
de persoană sau 10 minute pentru 2 persoane

12
2.2 Realizarea planului de activități

Întrebare critică pentru multe proiecte: ‘Când va fi
realizat?’

Această etapă implică un proces sistematic de

generare a unui plan de activităţi care este
previzibil şi credibil

Un astfel de plan promovează un management eficient
prin evidenţierea deciziilor tactice specifice cu privire la
sarcini, prin introducerea secvenţialităţii şi a timpul
necesar pentru atingerea obiectivelor proiectului

13
2.2 Realizarea planului de activități

Întrebări-cheie:

Au fost identificate toate dependenţele in proiect?

Au fost identificate sarcini noi care trebuie adăugate
planului?

A fost creată o diagramă de reţea?

Au fost alocaţi timpi de realizare până la cele mai puţin
importante sarcini?

Au fost revizuite estimările pentru cele mai lungi sau cele
mai ambigue sarcini?

A fost creată o diagramă Gantt?

14
2.2 Realizarea planului de activități

Un plan este creat din două elemente:

Relaţii logice între sarcini (de exemplu, dependenţe)

Timpul estimat pentru realizarea fiecărei sarcini

Relaţiile logice

Descriu secvenţa sau fluxul de muncă în proiect

Secvenţializarea până la cele mai ‘de jos’ sarcini este un element
critic în crearea unui plan de activităţi

Atunci când în acest proces apare muncă ignorată, secvenţializarea ne
întoarce la etapa 2.1

Timpul (durata)

Numărul de perioade de lucru (ore, zile, săptămâni etc.) necesare
pentru realizarea unei sarcini

15
Modalităţi de identificare a dependenţelor

Activitatea B nu poate
începe până ce Activitatea B nu poate
activitatea A nu se începe până ce activitatea
încheie; A şi B se A nu a început; A şi B se
derulează una după derulează în paralel
cealaltă
Activitatea B nu poate începe până
ce activitatea A nu a avansat un
anumit timp; A şi B se derulează în
paralel, dar cu o distanţă între ele
16
Bornele proiectului (milestones)

O bornă este un eveniment semnificativ dintr-un
proiect către care trebuie să se îndrepte atenţia
managementului

Exemple de borne:

Începutul şi sfârşitul proiectului

Realizarea principalelor rezultate

Evaluările formale ale proiectului

Evenimente-cheie (prezentări, participări la anumite evenimente)

Dependenţe faţă de organizaţii terţe proiectului

Rezultate de trimis către terţi ai proiectului

17
Instrumente de construire a planului de
activităţi

Metoda Gantt

Metoda drumului critic (Critical Path Method – CPM)

Program Evaluation and Review Techniques (PERT)

18
Metoda Gantt

Dezvoltată de Henry L. Gantt în 1917

Arată progresul planificat şi realizat în proiect

Uşor de citit pentru identificarea situaţiei curente a
proiectului

Avantaje:

uşor de înţeles

oferă o imagine suficient de bună asupra stării proiectului

Dezavantaj:

greu de urmărit în cazul proiectelor complexe
19
 Metoda Gantt
Lansarea unui nou serviciu de radiaţie oncologică Relaţii de anterioritate

Activitatea Timp Activitatea Anteriorul

A. Cumpărarea terenului 4s A. -
B. Angajarea unui oncolog radiolog 16 s B. -
C. Selectarea contractorului şi dezvoltarea planului C. A, B
de construcţie 8s D. C
A. Construirea secţiei 24 s E. C
B. Achiziţionarea echipamentului 28 s F. D, E
C. Angajarea echipei tehnice 4s G. D, E
D. Achiziţionarea şi instalarea sistemului informatic 8 s H. F, G
E. Testarea echipamentului 4s

20
 Metoda Gantt

Timpul în săptămâni

Activităţi 4 8 12 16 20 24 28 32 36 40 44 48 52 56 60 64
A
B
C
D
E
F
G
H

21
Metoda Gantt – exerciţiu 1

Ioana trebuie să organizeze petrecerea
aniversară pentru fratele ei mai mic. Ea a estimat
următoarele intervale de timp:

A1. Cumpărarea de mâncare – 2 ore

A2. Prepararea mâncării – 3 ore

A3. Servirea mâncării – 1 oră

A4. Curăţenie – 2 ore

Trasaţi o hartă Gannt pentru aceste sarcini,

începând cu ora 9 am şi terminând cu 7 pm.

22
Metoda Gantt – exerciţiu 2
Litera Activitatea Durata Suprapunere
activităţii Descrierea activităţii anterioară (luni) (luni)

A Instruirea echipei de proiect - 1 -

Documentarea proiectului şi design-ul
B A 2½ ¼
sistemelor
C Modificarea pachetului de achiziţii B 2 1

D Fluxul manualului de sistem B 1½ 1

E Modificarea proceselor interne B 4 1

Testarea şi implementarea modificărilor
F C 1½ 1/8
la pachetele de achiziţii
G Testarea şi implementarea manualului D ¾ 1/8

Testarea şi implementarea modificărilor

H E 1 1/8
la procedurile interne

23
PERT şi CPM

Instrumente de planificare şi coordonare a proiectelor mari

Permit:

Includerea activităţilor într-un grafic

Estimarea duratei proiectului

Identificarea activităţilor critice pentru realizarea proiectului la timp

Calcularea întârzierii maxim admise a unei activităţi care să nu
ducă la întârzierea proiectului

Dezvoltate independent la sfârşitul anilor 1950

PERT – de către guvernul american cu scopul accelerării
dezvoltării de armament

CPM – de către Du Pont şi Remington Rand Co. cu scopul
planificării şi coordonării proiectelor de mentenanţă

PERT este o metodă probabilistică, iar CPM este o metodă
deterministă
24
Conceptul de ‘reţea’

O reţea este o diagramă a activităţilor proiectului şi a
relaţiilor de anterioritate

O activitate reprezentată de o săgeată este denumită
activitate pe arc (engl. „activity on arc” – AOA)

O activitate poate fi reprezentată de un nod şi este
denumită activitate pe nod (engl. „activity on node” – AON)

Majoritatea programelor software de management de
proiect sunt construite pe bază de reţele AON, datorită
simplităţii acestui tip de reţea

Un arc simplu fără timp este folosit pentru a reprezenta
anumite relaţii de anterioritate în AOA

Ambele sunt utilizate
se pot transforma uşor una în
cealaltă
25
Conceptul de ‘reţea’
Activitatea Anterior
A. -
B. -
C. A, B

Activitate A
A simplă
(dummy) C

B C B

Activitate pe arc (AOA)

Activitate pe nod - AON
Noduri = început/sfârşit de
activităţi = evenimente
26
Metoda drumului critic (CPM)

Elemente: Activități și Evenimente

Componentă esențială: Relații de precedență (anterioritate)

Activitate Durată Anterioritate

A 4 -
B 5 -
C 3 A
D 3 A
E 2 B, C
Metoda drumului critic (CPM)

Reprezentare grafică:

Activități :
C
(săgeți) T
∆T
(Timpul necesar derulării activității)

Evenimente :
(cercuri)
Metoda drumului critic (CPM)

Precendența :
Activitățile B și C sunt anterioare activității E

B
E
C

Acest „eveniment” nu poate avea loc înainte ca ambele

activități B și C să fie realizate
CPM - Exemplu

Activitatea Durata Precendența

A 4 -
B 5 -
C 3 A
D 3 A
E 2 B, C
CPM - Exemplu

Construim graficul proiectului:

D

A
C

B Și acum???
Start

Sfârșit
CPM

Evenimentele sunt consolidate pentru a oferi o
anumită precedență

Sunt introduse activități „ajutătoare” (dummy) dacă
este nevoie

D
C
B
Start Sfârșit

E
CPM

Adăugăm durata activităților:

A
4
D
3 C 3
Start B Sfârșit
5
E
2
CPM
DRUMUL CRITIC este calea proiectului pe care orice
întârziere va duce la întârzierea întregului proiect.

A
4
D
3 C 3
Start B Sfârșit
5
E
2
CPM

Pentru proiectele simple, drumul critic este de
obicei cea mai lungă cale de realizare a
proiectului

Pentru proiectele cu activități paralele și
interconectate, drumul critic nu este întotdeauna
cel mai lung

Pentru proiectele mai complexe, drumul critic
poate fi determinat prin combinarea termenelor
minime și maxime de începere și încheiere
Metoda CPM

Diagrama reţea arată ordinea în care trebuie realizate activităţile

Pe reţelele AON, se adaugă un nod de început înaintea primei
activităţi şi un nod de încheiere pentru a marca realizarea
proiectului
Serviciu de radiaţie
oncologică
Activitatea Anterior
A. - A D F
B. -
C. A, B Start C H End

D. C
E. C B E G
F. D,E
G. D, E
H. F, G
Metoda CPM

O cale este o secvenţă de activităţi de la nodul de început la
nodul de sfârşit

Căi

ACDFH
A D F
ACDGH
ACEFH
ACEGH Start C H End

BCDFH B E G
BCDGH
BCEFH
BCEGH

37
Metoda CPM

Lungimea unei căi este timpul total al activităţilor din cale

Drumul critic este calea cu cel mai lung timp

Drumul critic defineşte durata aşteptată a proiectului

Toate activităţile de pe drumul critic sunt activităţi critice

Activitatea Timp Lungimea căilor

A. 4s
ACDFH = 44
B. 16 s
ACDGH = 48
C. 8s ACEFH = 48
D. 24 s ACEGH = 52
E. 28 s
BCDFH = 56
F. 4s
BCDGH = 60
G. 8s BCEFH = 60
H. 4s BCEGH = 64

38
Metoda CPM

Algoritmul CPM determină următoarele informaţii:

Termenul minim de începere (engl. earliest start time – ES): cel mai
timpuriu moment la care poate începe o activitate

Termenul maxim de începere (engl. latest start time – LS): cel mai
întârziat moment la care o activitate poate începe fără să întârzie proiectul

Termen minim de încheiere (engl. earliest finish time – EF): cel mai
timpuriu moment la care poate o activitate se poate încheia

Termen maxim de încheiere (engl. latest finish time – LF): cel mai
întârziat moment la care poate o activitate se poate încheia fără a întârzia
proiectul

ES LS

Activity name
EF LF

39
 Metoda CPM

EF = ES + durata activităţii (t)

ES al unei activităţi este egal cu cel mai mare EF al
săgeţii de intrare (a predecesorilor săi)

Activitatea Timp
A. 4s
0 A 24 52 F
B. 16 s D
4 48 56
C. 8s 0 16 60 64
D. 24 s
Start C H End
0 24 64 64
E. 28 s
0 52
F. 4s B 24 E G
16 60
G. 8s 52
H. 4s

40
 Metoda CPM

LS = LF – durata activităţii (t)

LF al unei activităţi este egal cu cel mai mic LS al
săgeţii de ieşire (a succesorilor săi)

Activitatea Timp
A. 4s
12 28 56
B. 16 s A D F
16 52 60
C. 8s 0 16 60 64
D. 24 s
Start C H End
0 24 64 64
E. 28 s 0 24 52
F. 4s B E G
16 52 60
G. 8s
H. 4s

41
 Metoda CPM

Întârzierea permisă a unei activităţi se numeşte rezervă

Rezerva = LS – ES sau LF - EF
Activitate Rezervă Critică
0 24 52
A D F A. 12 Nu
4 48 56 B. 0 Da
0 16 60 64
Start C H End C. 0 Da
0 24 64 64
D. 4 Nu
0 52
B 24 E G E. 0 Da
16 60
52 F. 4 Nu

12 28 56 G. 0 Da
A D F
52 60 H. 0 Da
16
0 16 60
Start C H End
0 24 64
0 24 52
B E G
42 16 52 60
Metoda CPM

Activităţile pentru care rezerva este 0 se află pe

drumul critic

In exemplul nostru: BCEGH

43
Metoda CPM - exerciţiu

Lista principalelor activităţi identificate de un manager de
proiect şi duratele estimate sunt următoarele:
Activitatea Predecesor Timp
imediat (zile)
A - 2
B - 5
C - 1
D B 10
E A, D 3
F C 6
G E, F 8

Construiţi reţeaua acestui proiect.

Determinaţi ES, EF, LS şi LF pentru fiecare activitate

Identificaţi drumul critic pentru această reţea şi timpul de finalizare al
proiectului.
44
Metoda PERT

Atunci când durata unei activităţi nu poate fi estimată
cu certitudine, PERT foloseşte 3 estimări ale duratei:

Durata optimistă (o) = durata necesară în cele mai bune
condiţii

Durata pesimistă (p) = durata necesară în cele mai rele
condiţii

Durata cea mai probabilă (m) = cea mai probabilă durată
necesară

Atenţie! Estimările pentru o, m şi p trebuie să fie cât

mai realiste cu putinţă

45
Metoda PERT

Aceste estimări pot fi folosite pentru a determina
durata medie sau aşteptată a fiecărei activităţi – te –
şi varianţa - σ2.

o + 4m + p
te =
6
2
 p−o
σ2 = 
 6 

Calculele sunt similare obţinerii unui rezultat de 3σ pe distribuţia normală.

Pot fi calculate şi alte estimări, in funcţie de

46distribuţia folosită
Metoda PERT

Dacă plecăm de la ipoteza că duratele activităţilor
sunt independente, timpul de realizare a unei căi şi
varianţa sa pot fi deteminate astfel:

t path = ∑ te

σ path = ∑ path activities

σ 2

47
Metoda PERT

Probabilitatea ca o cale să se termine inainte de
un timp specificat ts este:
ts − t path
Ppath = P [ Path time ≤ ts ] = Φ ( z ) , with z =
σ path

Unde Φ(z) este repartiţia distribuţiei normale standard

Probabilitatea ca un proiect cu N căi să se termine
inainte de un timp specificat ts este:
Pproject = Ppath1 Ppath2 ...PpathN

In practică sunt considerate numai căile semnificative

pentru incheierea unui proiect
48
 PERT : probabilistic approach

Probabilitatea ca o cale să se termine inainte de un timp specificat ts este:

ts − t path
Ppath = P [ Path time ≤ ts ] = Φ ( z ) , with z =
σ path

Where Φ(z) is the standard Normal distribution.

n Probability of a projet of N paths finishes before a specified time ts:

Pproject = Ppath1 Ppath2 ...PpathN

n In practice, only paths that are significant for the completion of the project are
considered.
 PERT : probabilistic approach

Act. o m p te σ2 Path tpath σpath z Ppath

A. 2 4 8 4.33 1 ACDFH
B. 8 16 24 16 7.11 ACDGH
C. 4 8 16 8.67 4 ACEFH
ACEGH
D. 12 24 36 24 16
E. 16 28 36 27.3311.11
Significant paths
F. 2 4 12 5 2.78 BCDFH
G. 4 8 12 8 1.78 BCDGH
H. 2 4 6 4 0.44 BCEFH
BCEGH

Project completed by 65, 66, 67, 70 weeks (proba = 0.32, 0.44,

0.55, 0.81)