CAPITOLUL I

ASPECTE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI ŞCOLAR

Termenul de management, în sens larg, reflectă măiestria de a conduce, coordona şi

organiza. În sens restrâns, ,,conceptul pedagogic de management defineşte un model de
conducere a activității de educație , proiectată şi realizată la toate nivelurile sistemului şi ale
procesului de învățământ, în contextul societății postmoderne, informaționale, bazată pe
cunoaştere" (S. Cristea, 2017, p. 63). Sintetizând, managementul pedagogic simbolizează
conducerea educației.
,, Managementul instituțional reprezintă o ramură disciplinară componentă a
managementului educațional, care include un ansamblu de elemente manageriale
fundamentale , concretizate în paradigme, teorii, pricipii de bază, concepte, prin care se
asigură procesul de management al instituțiilor şcolare, oferind suport teoretic pentru
conducerea activităților curente, pentru adoptarea şi implementarea unor măsuri sau
schimbări solicitate de activitatea şi structura instituțiilor respective" ( R. Răduț Taciu, 2015,
p. 39).
Este necesară realizarea unui management pedagogic la: nivelul sistemului de
învățământ, care este un subsistem al sistemului social global; la nivelul şcolii, la nivelul
procesului de învățământ care este un ansamblu de activități organizate şi dirijate, care se
desfăşoară etapizat, în cadrul unor instituții specializate, sub îndrumarea unor persoane
pregătite în acest scop, în vederea îndeplinirii anumitor obiective instructiv-educative; la
nivelul clasei de elevi.
Managementul organizației şcolare implică proiectarea, organizarea, coordonarea,
evaluarea şi optimizarea activităților educative, a resurselor disponibile cu scopul de a realiza
cu succes cerințele prevăzute de idealul educațional.
Managementul pedagogic realizat la nivel de şcoală implică îmbunătățirea
interrelațiilor dintre obiective, resurse şi produse. Se subordonează ministerului
învățământului și inspectoratului școlar.
Pedagogul I. Bontaş, în lucrarea Tratat de pedagogie, enumeră nouă principii care
orientează managementul educațional după cum urmează:
1. Principiul managementului educațional democratic şi interactiv- potrivit căruia
instituțiile educaționale trebuie să fie conduse după aceleaşi principii democratice
proclamate la vinel social. Managerul trebuie să se consulte şi cu ceilalți angajați ai
instituției şi să țină cont şi de dorințele celorlalți înainte de luarea unei decizii;

1
 2. Principiul îmbinării conducerii şi răspunderii unice cu conducerea şi răspunderea
organelor colective- presupune o îmbinare armonioasă stilului propriu de conducere
cu deciziile luate de celelalte organe de conducere de la nivelul unității ( consiliul de
administrație, consiliul profesoarl etc).
3. Principiul promovării cadrelor pe bază de competență dovedită prin concurs- potrivit
căruia o persoană poate fi numită în funcția de director numai pe baza unui examen-
concurs prin care şi-a dovedit competența profesională, un comportament democratic
şi moral;
4. Principiul operativității ȋn conducerea ȋnvățământului- vizează rezolvarea promptă a
problemelor instituției şi subalternilor, fără ezitări sau amânări;
5. Principiul deontologiei conducerii ȋnvățământului- implică un ansamblu de valori
morale indispensabile unui comportament moral ( spirit de dreptate, corectitudine,
iubire față de profesie);
6. Principiul managementului participativ;
7. Principiul competiției dintre unitățile de ȋnvățământ
8. Principiul motivației factorilor implicați
9. Principiul eficienței activității.

În ultimii ani s-a acordat o atenție sporită cursurilor de formare a resursei umane în
vederea dobândirii unor competențe de manageriere. Este imperios necesar ca resursa umană
să fie temeinic pregătită pentru managerierea clasei de elevi, pentru coordonarea unor
activități desfăşurate în şcoală sau a unor grupuri de cadre didatice implicate în aceste
activități de dezvoltare a instituției ( manager de proiect, responsabil de comisie metodică
etc.)
Potrivit lui S. Cristea ,, calitatea de manager revine, prin statut social și prestație
pedagogică, tuturor educatorilor angajați în realizarea obiectivelor generale și specifice ale
procesului de învățământ " ( 2017, p.67).
Există două abordări ale managementului educațional:una care susține că obiectivele
organizaționale pot fi impuse de lideri membrilor fără putere de decizie din cadrul şcolii,
cealaltă susținând, dimpotrivă, ideea implementării unor obiective care să aibă relevanță
pentru membrii organizației și pentru părțile interesate.
În funcție de obiectivele sistemului de ȋnvățământ se disting următoarele modele de
conducere, ȋn viziunea lui S. Cristea:
 Modelul conducerii birocratice este un model formal care presupune ocuparea
unui post pe o perioada ȋndelungată de timp, cu raporturi stabilite pe verticală;

2
  Modelul conducerii tehnocratice vizează alocarea ȋncrederii de către manager
unor persoane specializate ȋn domeniu. Inconvenientul acestui model reiese din
faptul că aceste persoane sunt foarte bine pregătite teoretic, dar cu o imagine
neclară asupra realității.
 Modelul conducerii manageriale, este modelul democratic care proclamă relațiile
de comunicare ȋntre membrii instituției și implicarea specialiștilor ȋn acțiuni
concrete.

Ca orice formă de management și managementul organizației școlare prevede

numeroase funcții ce reprezintă o serie de acțiuni cu scopul de dezvoltare a instituției şi
implicit a sistemului social din care face parte. Managerul stabileşte obiectivele, alege
modalitățile adecvate de atingere a acestora, ȋncearcă să obțină resursele necesare, să
pregătească şi să motiveze resursa umană, stabileşte modalități de evaluare şi control.
Funcțiile generale ale conducerii se ȋmpart ȋn două categorii: funcții centrale și
funcții principale. Ele sunt realizate cu precădere de inspectori şcolari, directori şi
responsabilii comisiilor metodice.
Funcția centrală este funcția de conducere care ia ȋn considerare toate elementele
ansamblului organizației școlare.
Funcțiile principale sunt:
 Funcția de planificare- presupune stabilirea unor scopuri și imaginarea modului în care
să fie atinse. ,, Această funcție se concretizează prin elaborarea de programe sau
proiecte de activități: program general, programe pe nivele școlare, programe pe
compartimente ale unităților de ȋnvățământ, programe ale catedrelor şi ale cadrelor
didactice" ( I. Bontaş, 2008, p. 383). Această funcție are caracter probabilistic. Este
funcția primordială a managementului pentru că ea are rolul de a orienta managerii
asupra problemelor de perspectivă şi influențează modul cum sunt realizate celelalte
funcții. Se concretizează ȋn prognoze, planuri, programe.
 Funcția de organizare- proclamă ansamblul acțiunilor prin intermediul cărora se
stabilesc şi se delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală şi gruparea acestora
pe posturi, formații de muncă; implică de asemenea valorificarea tuturor resurselor
pedagogice pentru realizarea cu eficiență a obiectivelor: resurse umane ( cadre didactice,
personal nedidactic, personal auxiliar, elevi, părinți), materiale (baza didactico-materială
a şcolii), financiare (bugetul şcolii, sponsorizări), temporale( alocarea eficientă a
timpului)
În viziunea lui Ş. Iosifescu, realizarea corespunzătoare a acestei funcții implică
respectarea riguroasă a unor etape de acțiune:
3
 -analiza obiectivelor;
-culegerea datelor privind sistemul de organizare existent;
-analiza critică a sistemului existent, ȋn cadrul căreia se evidențiază punctele critice;
-proiectarea generală a sistemului ȋmbunătățit;
-proiectarea detaliată a sistemului ȋmbunătățit;
- pregătirea resurselor materiale, umane, organizatorice aplicării noului sistem;
-aplicarea noului sistem;
-urmărirea funcționării şi operarea modificărilor ce apar. ( Ş. Iosifescu, 2002)
 Funcția de ȋndrumare- orientează, dirijează cu scopul de a realiza obiectivele, sarcinile
la un anumit nivel şcolar. Fundamentul ȋndrumării ȋl constituie motivarea. Motivarea
implică convingerea personalului că i se vor satisface anumite nevoi personale prin
realizarea cu eficacitate şi consecvență a sarcinilor primite. Este recomandat ca
managerul să pună accentul pe o motivare pozitivă şi să folosească motivarea negativă
ȋn cazuri excepționale. Este o sarcină dificilă, deoarece reuşita, depinde foarte mult de o
bună cunoaştere a resursei umane şi a sistemului de valori la care se raportează aceasta.
 Funcția de reglare-autoreglare indică gradul ȋn care au fost atinse obiectivele şi
modificările care trebuie aduse pentru ȋmbunătățirea situației. Pentru a fi eficient este
necesar ca procesul de control să fie continuu, să se realizeze ȋn timpul derulării
acțiunilor de realizare a obiectivelor şi ȋn perioadele critice. Şi ȋn cadrul acestei funcții
pedagogii susțin respectarea unor etape de realizare a acesteia:
-stabilirea sistemului de control;
-stabilirea standardelor de performanță, adică a criteriilor pe baza cărora se realizează
evaluarea;
-măsurarea abaterilor de la programul planificat şi implementat inițial;
- interpretarea rezultatelor- este etapa ȋn care se fac aprecieri calitative şi cantitative
asupra modului ȋn care au fost realizate sarcinile. ,,Aprecierea managerială are ca
obiective specifice: interpretarea pedagogică a informațiilor obținute, anticiparea
deciziei preliminare (parțială şi/ sau finală, nonformală şi formală)" (S. Cristea, 2017,
p.71).
-decizia managerială implică luarea unei hotărâri cu privire la reglarea şi autoreglarea
sistemului de ȋnvățământ.
Pentru a-şi îndeplini rolul său important, managerul trebuie să aibă libertatea să se
ocupe de elaborarea strategiei de dezvoltare a şcolii pe care o coordonează. Trebuie să dețină
competențe de manageriere în domeniu, să aibă inițiativă, să-şi asume riscuri, să aibă
capacitatea de a-i influența pe ceilalți şi de a preveni şi rezolva problemele instituției.

4
 CAPITOLUL II
ASPECTE METODOLOGICE
MANAGEMENTUL CLASEI DE ELEVI
LA NIVELUL ÎNVĂŢĂMÂNTULUI PRIMAR

Managementul clasei de elevi este o ramură a managementului educațional, care

vizează modul de abordare a clasei de elevi
Managementul clasei de elevi semnifică îndeplinirea de către cadrul didactic a
funcțiilor didactice la nivel microstructural, pe dimensiunea curriculară cât şi interpersonală.
Se referă la conducerea şi coordonarea resurselor umane, materiale, temporale, cu scopul
atingerii obiectivelor propuse.
,, Managementul clasei de elevi se referă la o activitate de ,,orchestrare" sau de
coordonare a unui întreg set de secvențe de învățare, astfel încât aceasta să fie cât mai
eficientă şi mai productivă. De multe ori, educatorii descriu un bun management al clasei ca o
acțiune de creare a unui mediu pozitiv de învățare, nu doar în sensul spațiului fizic, ci, prin
extensie, şi la ceea ce numim ,,sintalitatea" colectivului de elevi." (C. Ceobeanu, 2009, p.541)
Clasa de elevi constituie un context de relaționare între elevi, cu norme şi valori pe
baza cărora se formează comportamentul social al acestora.
Pe lângă pregătirea de specialitate, cadrul didactic trebuie să demonstreze o
personalitate puternică, echilibru, ambiție, optimism, sociabilitate, deschidere spre nou,
atitudine de cooperare şi îndrumare, simț de organizare. Toate aceste calități sunt necesare
pentru realizarea funcțiilor managementului pedagogic amintite în primul capitol. Pe lângă
acestea îi revin şi o serie de roluri după cum ar fi rolurile interpersonale, rolurile
informaționale,rolurile decizionale.
Managementul clasei de elevi este o ramură esențială deoarece, numai o exercitare
corespunzătoare a acestuia de către cadrul didactic conduce la îndeplinirea sarcinilor şi
atingerea obiectivelor propuse prin planurile de intrevenție elaborate la nivelul clasei şi al
unității de învățământ. Dar, responsabilitatea managerului din linia I nu este uşoară întrucât
se remarcă frecvent numeroasele probleme cu care se confruntă învățătorii adesea.
În urma observațiilor şi a studiilor realizate în ultimii ani asupra situației
învățământului românesc, s-a constatat faptul că managerii claselor se confruntă tot mai des
cu actele de violență dintre elevi, din ce în ce mai greu de gestionat. Cele mai comune
probleme sunt certurile injurioase, bătăi soldate cu traume fizice şi psihice care au implicat
mai mulţi elevi ai clasei şi au condus la divizarea grupului. De exemplu, vom prezenta un caz

5
izolat, cel al lui R. elev în clasa a III-a care a reacționat violent, lovind colegii care-l necăjeau
pentru că nu reuşea să facă exercițiile fizice solicitate la ora de educație fizică. Agresivitatea
este generată de criticile frecvente, de sub- supraaprecierea competențelor adevărate ale
elevilor, sentimentele de frustrare, lipsa de tact a cadrului didactic etc.
Alte situații problemă cu care se confruntă managerii claselor sunt situațiile
conflictuale iscate între elevii proveniți din clase diferite. Adesea s-a constatat o concurență
între clase, fiecare colectiv încercând să demonstreze că este mai bun. De asemenea,
majoritatea elevilor de la clasele pregătitoare şi clasa I sunt jicniți şi necăjiți de colegii lor de
la clasele mai mari, care profită de neputința acestora. Este o problemă greu de gestionat de
managerii claselor întrucât rezolvarea ei implică o bună comunicare cu managerii de la
clasele celelalte.

Majoritatea studiilor au evidențiat că o altă problemă este oboseala elevilor cauzată

de activitățile repetitive, monotone, absența unui feed-back real, lipsa de motivație, interesul
scăzut al elevilor pentru activitățile instructiv-educative, durata şi intensitatea inadecvată a
activităților de tip educațional. Oboseala apare ca urmare a unei activităţi epuizante sau
prelungite ce se manifestă printr-o reducere semnificativă a cantităţi i şi
calităţii rezultatelor obţinute.
Supraîncărcarea este o consecință a unui management defectuos în condițiile
nerespectării curbei lui Gauss în distribuția efortului. Orarul elevilor este uneori excesiv de
încărcat fie dimineaţa, fie după-amiaza, randamentul fiind serios afectat. Pentru a
evidenţia relaţia dintre performanţă şi orarul elevilor s -au efectuat diverse
cercetări care au demonstrat că dimineaţa elevii sunt mai productivi înaintea cursurilor şi
după primele două cursuri, după care se instalează oboseala şi eficienţa
scade. Deasemenea, atenţia elevilor este mult mai susţinută dimineaţa decât după-
amiaza când rezultatele elevilor sunt mai puţin bune comparativ cu prima parte a zilei.
Minciuna este ascunderea voluntară a adevărului şi înlocuirea cu elemente
ireale, imaginare, pentru obținerea unui avantaj. Este destul de dificil pentru un
manager să distingă o minciună de adevăr sau să-i determine pe elevi să
mărturiseacă adevărul. De cele mai multe ori, de teama unei pedepse, elevii aleg să
mintă, lucru care destabilizează controlul pe care îl deține profesorul. Copilul poate
să ascundă adevărul şi din dorința de a se face remarcat în cadrul grupului şi de a
submina autoritatea liderului formal.
Toate cele prezentate anterior sunt doar câteva probleme cu care se
confruntă managerul din linia I. Acestea trebuie combătute cu tact pedagogic şi
competență managerială pentru a realiza cu succes obiectivele propuse.
6
 CAPITOLUL III
MĂSURI AMELIORATIVE

Prevenirea şi rezolvarea problemelor identificate în capitolul II, depinde în mare

măsură de îndeplinirea corectă a funcțiilor manageriale, de folosirea unor strategii adecvate,
de realizarea unor investigații, acțiuni etc. Succesul depinde de acțiuni alese în mod inteligent
de manager şi de gestionarea corespunzătoare a resurselor disponibile.
Scopul acestui capitol este de a identifica modalitǎţile educative adecvate
optimizǎrii problemelor din sfera managementului educațional. Ȋn acest capitol voi evidenţia
moduri de intervenţie ale managerului clasei de elevi pentru realizarea obicetivelor
managementului pedagogic.
Eficiența măsurilor abordate depinde de planificarea şi implementarea lor timpurie,
fără amânări şi ezitări. Trebuie să creem în primul rând premisele unui climat socio afectiv
pozitiv, benefic, securizant care să favorizeze o bună comunicare între elevi şi între elevi şi
profesor. Managerul trebuie să realizeze evaluări obiective şi să evite etichetările de orice fel
care ar putea să influențeze negativ relațiile colectivului de elevi sau să apară tensiuni şi
invidii. Sarcinile la nivelul clasei vor fi distribuite corect, în mod echilibrat, în funcție de
capacitățile fiecăruia.
Înainte de luarea oricărei decizii, trebuie să se cunoască foarte bine cauzele care au
produs o anumită situație de criză educațională.
De exemplu, în cazul băiețelului violent care şi-a lovit colegii care-l necăjeau, un
prim pas foarte important pentru optimizarea conduitei subiectului analizat îl constituie
,,izolarea" de grupul copiilor cărora le place să provoace conflicte, care nu mai au voie să se
joace lângă R şi încurajarea acestuia să se joace cu copii liniștiţi greu de influenţat. Este
necesară responsabilizarea elevilor agresivi atât la școalǎ cât și acasǎ. Sarcinile primite vor fi
stabilite pornind de la pasiunile elevilor, pentru a ne asigura că acestea vor fi îndeplinite cu
succes. Se organizeazǎ activitǎţi de grup ȋn cadrul cǎrora ȋnvaţǎ sǎ coopereze pentru a câștiga.
Astfel de activități de grup se pot organiza şi cu elevii altor clase, pentru
intercunoaşterea colectivelor şi înțelegerea şi acceptarea diferențelor dintre acestea. În cazul
conflictelor persistente între clase, este importantă comunicarea cu managerul celeilalte clase
şi formularea unui plan de remediere prin cooperare. În cazurile foarte grave se poate ajunge
cu înştiințarea managerului unității şcolare.
De asemenea, pentru evitarea suprasolicitării colectivului, este necesară o atenție
sporită în formularea orarului şcolar, în dozarea timpului de lucru, în echilibrarea sarcinilor
dificile cu cele relaxante.
7
 Alfred Adler afirma cǎ orice copil ,, poate fi comparat cu un arbust care face parte
dintr-o pǎdurice: toţi cautǎ sǎ iasǎ la luminǎ." Ȋnvǎţǎtorul are misiunea decisivǎ de a ,,sǎdi" ȋn
sufletul copilului calitǎţi indispensabile unei vieţi linișite . Viitorul unei societǎţi depinde de
mǎiestria cu care acesta selecteazǎ și adapteazǎ modalitǎţile de intervenţie fiecǎrei tipologii.

8
BIBLIOGRAFIE
1. Bontaș, I. ( 2008). Tratat de pedagogie,ediţia a VI- a revǎzutǎ și adǎugitǎ, București:
ALL;
2. Ceobeanu, C. ( 2009). ,,Ce este managementul clasei de elevi?", în Psihopedagogie
pentru examenele de definitivareşi grade didactice, coord. C. Cucoş, Iaşi: Polirom;
3. Cristea, S. (2017). Sistemul de educație/ învǎțǎmânt, București: Didactica Publishing
House;
4. Gherguț, A. (2007). Management general şi strategic în educație, Bucureşti: Polirom;
5. Iosifescu, Ş. (2002). Elemente de management strategic şi proiectare, Bucureşti:
Corint;
6. Maior, C. (2011). Managementul educației, Arad: ,,Vasile Goldiş" University Press;
7. Olsen, J.; Nielsen, T. W. (2009). Noi metode şi strategii pentru managementul clasei,
București: Didactica Publishing House;
8. Rǎduț-Taciu, R.; Bocoş, M. D.; Chiş, O. (2015). Tratat de management educațional
pentru învǎțǎmântul primar şi preşcolar, Piteşti: Paralela 45;
9. Ministerul Educației, Cercetǎrii, Tineretului şi Sportului. (2011). Management
educațional, Bucureşti.