COMUNICAREA ÎN SITUAŢII DE CRIZĂ

INTRODUCERE ........................................................................................ 2

CAPITOLUL I ........................................................................................... 4
CONŢINUTUL ŞI PARTICULARITĂŢILE COMUNICĂRII DE CRIZĂ ..................... 4

1.1 Consideraţii generale privind comunicarea .......................................... 4

1.2 Obiectivele şi funcţiile comunicării ..................................................... 6
1.3 Definiţii şi tipologii ale crizelor........................................................... 7
1.4 Comunicarea de criză .................................................................... 13

CAPITOLUL II ........................................................................................ 17
MANAGEMENTUL CRIZEI ........................................................................ 17

2.1 Etapele managementului de criză .................................................... 17

2.2 Strategii ale comunicării de criză ..................................................... 26
2.3 Relaţiile cu presa în situaţii de criză ................................................. 29

CAPITOLUL III ....................................................................................... 34

GESTIONAREA UNOR SITUAŢII DE COMUNICARE ...................................... 34

3.1 EVALUAREA RISCURILOR ............................................................... 34

3.2 Planificarea comunicării de criză ...................................................... 36
3.3 Refacerea organizaţiei.................................................................... 39

CAPITOLUL IV ....................................................................................... 39
Analiza unei situaţii de criză din cadrul Inspectoratului de Poliţie al Judeţului Brăila:
„Evadarea din sediul poliţiei a unui infractor recidivist” ............................... 39

4.1 Filmul evenimentelor ..................................................................... 39

4.2 Strategii de comunicare şi gestionare a crizei folosite de Inspectoratul de Poliţie
a Judeţului Brăila ................................................................................ 41

CONCLUZII ........................................................................................... 44

BIBLIOGRAFIE ...................................................................................... 46

Page 1 of 47
 INTRODUCERE

Comunicarea în situaţii de criză este cea mai provocatoare şi fascinantă practică

a comunicării. Informaţia lipseşte sau este săracă şi nu este timp suficient pentru
cercetare şi culegere de date. Este greu de stabilit în situaţii de criză ce opţiune
reprezintă o alegere bună sau greşită. Un curs stabilit al acţiunii deschide o serie de
probleme, iar un alt curs va deschide un altul. Importanţa pentru rezolvarea crizelor
este decizia rapidă şi comunicarea eficientă şi eficace.
Managementul crizei este un fel de management de sistem. Implică
identificarea crizei, planificarea unui răspuns la criză prin asumarea unor serii de
acţiuni care au ca scop păstrarea credibilităţii şi a bunei reputaţii înainte, în timpul şi
după ieşirea din situaţia de criză.
Una din cele mai importante funcţii ale relaţiilor publice este comunicarea în
situaţii de criză. Practicienii de relaţii publice sunt din ce în ce mai implicaţi atunci
când e vorba despre un accident sau dezastru natural care afectează organizaţia sau
comunitatea. În general, criza reprezintă un eveniment neaşteptat sau o serie de
evenimente sau orice situaţie care scapă de sub control, intervine în derularea
normală a unor evenimente şi atrage atenţia opiniei publice în mod nedorit
ameninţând sau chiar punând în pericol reputaţia organizaţiei. Crizele implică o
covârşitoare reacţie la adresa unei situaţii ameninţătoare în care strategia de
rezolvare a unei probleme neobişnuite dă greş rezultând o stare de dezechilibru.1
Exista un “ingredient secret” în rezolvarea unei situaţii de criză: să fii sincer în
primul rând cu tine însuţi, să vezi ce ai greşit, cum poţi să-ţi îndrepţi greşeala şi,
atunci când îţi calculezi riscurile financiare în situaţie de criză, să nu uiţi să ţii cont şi
de valoarea reputaţiei. Din perspectiva oricărei organizaţii e vital să se cunoască
clientul şi să existe certitudinea că, într-o asemenea situaţie, se spune tot şi se
ascultă tot ce se spune. Deciziile se iau, de regulă, împreună, dar ca o criză să se
poată rezolva eficient sau să nu se mai petreacă deloc, e nevoie ca managementul
din partea companiei client să ţină cont de sfaturile agenţiei nu numai în privinţa
comunicării, ci mai ales în privinţa măsurilor ce vor fi, ulterior, comunicate. Puţine
crize se repară numai “din vorbe” – cele reale şi profunde se repară în primul rând
prin fapte.
“A good image is a terrible thing to lose!” nota Bill Patterson în Jurnalul
Relaţiilor Publice. Dacă o organizaţie şi-a stabilit un punct de la care se poate activa
planul de comunicaţii în situaţii de criză, este mai mult ca sigur că planul va produce
efecte benefice ajutând organizaţia să iasă din situaţia de criză cu reputaţia
neştirbită. 2
Responsabilitatea oricărui specialist în relaţii publice este să administreze
comunicarea în situaţii de criză. Experţii în PR încearcă să reconstruiască imaginea
organizaţiei. Recomandarea lor este să existe un plan care să se ocupe de
eventualele situaţii de criză într-o manieră onestă şi deschisă. Principalul obiectiv al
unui astfel de plan este să furnizeze informaţii clare cât mai rapid astfel încât să se
reducă incertitudinile. Datorită faptului că situaţiile de criză pot schimba opinia
publică referitoare la organizaţie într-o imagine negativă, experţii în PR trebuie să
facă ceva pentru a controla opinia publică.

1
http://www.premiumpr.ro/
2
Ibidem

Page 2 of 47
 Comunicarea în asemenea situaţii defineşte mult mai clar identitatea şi buna
credinţă a unei companii decât o face comunicarea în situaţii pozitive sau festiviste.
Situaţiile de acest gen sunt, de asemenea, pietrele de încercare într-o relaţie dintre o
agenţie şi client. Sunt teste de încredere, de profesionalism, de viteză de reacţie şi,
de ce nu, de etică. Oricui îi e dificil să iasă la rampă şi să comunice proactiv în
momentul în care administrează o situaţie de criză, mai ales că interesul presei într-o
situaţie de criză e mult mai mare. Presiunea şi stresul pe care comunicarea publică le
implică oricum, cresc foarte mult într-o situaţie de criză în care e foarte greu să
înţelegi că presa nu e neapărat ostilă, ci doar aşteaptă să primească toate informaţiile
de care publicul are nevoie. Comunicarea într-o situaţie de criză poate să păstreze
publicul fidel şi să confirme reputaţia, sau poate să afecteze într-o asemenea măsură,
încât ulterior să apară obligaţia de a vinde, de a retrage de pe piaţă sau de a schimba
denumirea. Miza e foarte mare, e traductibilă în bani, iar în acest caz toţi managerii
cunosc această unitate de măsură.

Page 3 of 47
 CAPITOLUL I
CONŢINUTUL ŞI PARTICULARITĂŢILE COMUNICĂRII DE CRIZĂ

1.1 Consideraţii generale privind comunicarea

Complexitatea societăţii contemporane, multitudinea de factori ce interferează

zilnic în sfera relaţiilor interumane, au generat, generează şi vor mai genera
fenomene conflictuale care, în condiţii specifice, evoluează rapid către o situaţie de
criză. Criza, fie ea de natură economică, culturală, socială sau instituţională, a devenit
o stare cotidiană, iar sintagma „situaţie de criză” a intrat în vocabularul uzual al
conducătorilor de instituţii, al jurnaliştilor şi al publicului larg. Prezenţa stărilor
conflictuale cu aspect de criză, plasate în cele mai diverse domenii şi instituţii,
precum şi nevoia de a le înţelege diversele mecanisme, au făcut ca tot mai mulţi
conducători de instituţii, lideri politici, specialişti în management şi în relaţii publice,
să se preocupe de gestionarea crizelor. Deşi această tendinţă ocupă un loc tot mai
important în sfera preocupărilor profesionale, experienţa de zi cu zi din România ne
arată că foarte puţine persoane deţin competenţa, experienţa şi logistica necesare
prevenirii, gestionării şi eradicării eficiente a unei situaţii de criză.
Apariţia unei crize poate fi înregistrată la nivelul oricărei instituţii ori organizaţii,
iar acest fapt poate fi în măsură să pună în pericol funcţionarea normală, imaginea şi
credibilitatea de care se bucură într-o comunitate. Prin natura şi specificul lor, unele
crize pot fi previzibile şi astfel pot fi prevenite, altele însă nu pot fi anticipate la
adevăratele lor dimensiuni şi în totalitatea implicaţiilor lor. Experienţa arată că, în
ciuda tuturor precauţiilor, de ordin tehnic, economic, financiar, educativ, etc., luate
pentru stoparea sau controlarea unei crize, aceasta poate scăpa de sub control şi lua
amploare, fapt ce este de natură a produce prejudicii grave organizaţiei în cauză,
dacă situaţia de criză nu este gestionată corect şi profesionist din toate punctele de
vedere, inclusiv cel al comunicării. Altfel spus, o bună comunicare în timpul derulării
crizei poate să atenueze şi chiar să împiedice reacţiile negative ale opiniei publice,
prevenind ori atenuând impactul, de regulă negativ, al crizei asupra imaginii instituţiei
implicate. De regulă, imaginea de marcă se construieşte în perioada de normalitate,
când se conturează ansamblul de valori şi reprezentări prin care societatea percepe
organizaţia respectivă. O situaţie de criză poate schimba însă dramatic situaţia şi
acest lucru se petrece de cele mai multe ori în sens negativ. În timpul crizei se impun
alte reprezentări şi simboluri şi se fixează anumite clişee care vor rămâne mult timp
asociate cu imaginea acelei organizaţii. Din această cauză, conducerea instituţiei,
împreună cu purtătorul de cuvânt trebuie să se pregătească din timp pentru a face
faţă unor astfel de situaţii neaşteptate sau atipice.
Evoluţia istorică a procesului de comunicare trebuie privită în strânsă legătură
cu istoria existenţei umane. Dezvoltarea comunicării ar putea fi periodicizată astfel:
clasică (până în anul 500 î. Hr.); începutul Evului Mediu; modernă (până în anul
1900); contemporană (după 1900).3
Cu 2500 de ani în urmă în sec. al V-lea î.e.n, în Grecia antică, mai întâi în
Siracuza şi apoi în Atena, cetăţenii liberi răsturnau regimurile tiranice şi stabileau

3
Octavian Moarcăş – Management in comunicare şi promovarea afacerilor economice, Editura Independenţa Economică,
Brăila, 1999, p. 5

Page 4 of 47
primele reguli de convieţuire democratică. Legile acelor vremuri prevedeau ca fiecare
cetăţean să fie propriul său avocat şi să-şi pledeze singur cauza în procese, indiferent
dacă era acuzat sau acuzator.
Cetăţenii care stăpâneau arta comunicării convingătoare se afirmau mai uşor în
societate şi îşi apărau mai bine interesele. În plus, ei puteau deveni şi chiar deveneau
lideri politici, militari sau religioşi, dobândind noi privilegii, pe această cale. 4
Primele noţiuni de teoria comunicării, au fost elaborate de Corax din Siracuza,
în lucrarea sa „Arta Retoricii”, care prezintă diferite tehnici de comunicare precum şi
primele elemente de teorie a comunicării. Un alt moment important în dezvoltarea
studiului comunicării, se datorează lui Platon (427-347 Î. Hr.), care a introdus studiul
comunicării în viaţa academică greacă, alături de filosofie, care până atunci nu era
apreciată drept o ştiinţă, ci o formă de cunoaştere a slăbiciunilor umane folosite în
atingerea unor scopuri. Platon a fost primul care a stabilit etapele procesului de
comunicare: conceptualizare, simbolizare, clasificare, organizare şi realizare.
Aristotel a elaborat primul tratat de logică „Organon”, în care a stabilit tipurile
de raţionamente şi argumentele bazate pe silogism. În jurul anului 100 î. Hr., se fac
remarcate progresele filosofilor români, care reuşeau să facă distincţie între teoria
comunicării-retorică şi practică-oratorie. O contribuţie deosebită a avut-o Cicero, care
a gândit primul model al sistemului de comunicare. În secolele următoare sistemul de
comunicare nu a mai cunoscut progrese până la Renaştere. În sec. al XX-lea sistemul
de comunicare a înregistrat o dezvoltare deosebită, prin apariţia analizei
tranzacţionale, a programării neuro-lingvistice cât şi a unor noi tehnici de
comunicare.
În prezent, complexitatea procesului de comunicare a făcut ca studiul acestuia
să se facă separat, pe profesii, putem vorbi astfel de: comunicarea în marketing, în
jurnalism, în management, în promovarea vânzărilor, în relaţiile cu publicul etc.5
Astfel, putem afirma că procesul de comunicare a însoţit omul pe parcursul
întregii sale existenţe şi evoluţii, în toate genurile de activităţi în care a fost implicat.
Comunicarea între oameni este o comunicare de date, semnale, semnificaţii şi
înţelesuri, iar la baza acestui proces complex se află una sau mai multe forme de
limbaj, apte să situeze omul într-o lume simbolică, trecându-l simultan prin ipostazele
de homo faber, ludus, sapiens şi religiosus.
Interesul pentru comunicare s-a manifestat şi prin înfiinţarea unor structuri de
învăţământ noi intre 1999-2003, atât în învăţământul de stat cât şi în cel privat.6

Definiţii ale comunicării

Termenul „comunicare” provine din limba latină şi are semnificaţia de contact,
relaţie, legătură, înştiinţare, ştire, veste, raport, precum şi reprezentarea într-un cerc
de specialişti a unei contribuţii personale într-o problemă ştiinţifică.
În literatura contemporană se întâlnesc numeroase definiţii ale comunicării:
Dicţionarul Explicativ al Limbii Române defineşte procesul comunicare astfel: „a face
cunoscut, a da de ştire, a informa, a înştiinţa, sau a se pune în legătura cu ……a
aduce la…..”.7

4
Ştefan Prutianu – Comunicare şi negociere in afaceri, Editura Polirom. Iaşi 1998, p. 335
5
Octavian Moarcăş – op. cit., p. 6
6
Sultana Craia – Teoria comunicării, Editura Fundaţiei România de Mîine, Bucureşti, 2000, p. 15
7
*** Dicţionarul Explicativ al Limbii Române, Editura Univers, Bucureşti, 1998, p. 205

Page 5 of 47
Cătălin Zamfir şi Lazăr Vlăsceanu consideră comunicarea drept „o formă de emitere a
unui mesaj şi de transmitere a acestuia într-o manieră codificată prin intermediul
unui canal către un destinatar, în vederea receptării”.8
The World Book Dictionary defineşte comunicarea astfel:
1. furnizare de informaţii sau ştiri pe cale orală sau scrisă;
2. scrisoare, mesaj, informaţie sau ştire;
3. un mijloc de a trece de la unul la celălalt, legătură;
4. actul de a transmite, transfer.9
Pentru Robert Escarpit, „a comunica nu înseamnă numai a emite şi a primi, ci şi a
participa, la toate nivelurile, la o infinitate de schimburi felurite care se încrucişează şi
interferează unele cu altele”.10
Comunicarea între oameni sau grupuri de oameni, înseamnă un schimb de înţelesuri
şi semnale care circulă de la unul la altul prin intermediul mesajelor, prin diferite
forme de limbaj.
A comunica înseamnă a emite şi a recepţiona mesaje, a trimite stimuli şi a
colecta răspunsuri. Odată emis şi recepţionat, mesajul devine comun, întrucât el va
aparţine atât celui care l-a emis, cât şi celui care l-a primit. Comunicarea îl face pe
interlocutor să simtă, să gândească sau să se comporte într-un anumit fel.11
Definiţiile cu caracter general date comunicării au calitatea de a surprinde
aspectele esenţiale ale acestui proces, dar prezintă şi neajunsul că nu redau
particularităţile diferitelor tipuri de comunicare. Tocmai de aceea am considerat
necesară abordarea acestei probleme în următoarele pagini ale lucrării.

1.2 Obiectivele şi funcţiile comunicării

Obiectivele în comunicare desemnează principalele puncte de vedere proprii şi

dorinţa comunicatorului de a atinge scopurile deja stabilite.
Studiul comunicării vizează trei obiective importante: explicarea teoriilor şi
conceptelor proprii diverselor forme de comunicare, dezvoltarea abilităţilor şi
componentelor de comunicator, moderator, negociator şi auditor, dezvoltarea spiritului
critic şi crearea de norme etice în materie de comunicare pentru a proteja individul şi
comunităţile umane de manipulare şi de spălarea creierilor.12
Fără a ţine seama de modul în care se comunică, putem urmări ca obiective: să
fim receptaţi (auziţi sau citiţi), să fim înţeleşi, să fim acceptaţi, să provocăm o reacţie
(o schimbare de comportament) sau atitudini.
Comunicarea trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe pentru a atinge
obiectivele propuse, pentru a obţine efectele dorite, cerinţe ce trebuie să reziste în
timp, să fie durabile: să asigure o informare corectă şi de actualitate, să formeze opinii
în legătură cu subiectul discuţiei; să transmită idei şi propuneri de la un membru la
altul, atunci cînd comunicarea se face în cadrul unui grup, să permită luarea unor
decizii pe baza informaţiilor primite prin intermediul comunicării.

8
Cătălin Zamfir, Lazăr Vlăsceanu – Dicţionar de sociologie, Editura Babel, Bucureşti, 1993, p. 124
9
Ion Haineş – Introducere in teoria comunicării, Editura Fundaţiei România de Mîine, Bucureşti, 1998, p. 8
10
Robert Escarpit – De la sociologia literaturii la teoria comunicării, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1980, p. 128
11
Octavian Moarcăs – op. cit., p. 8
12
Ştefan Prutianu – op. cit., p. 237

Page 6 of 47
 Nu toate persoanele au aptitudini deosebite de comunicare, unii se rezumă la o
transmitere „strictă” a unor mesaje, în schimb alţii au capacitatea de a influenţa
gândirea sau comportamentul persoanelor cu care discută sau chiar a unui grup întreg.
Flerul şi cunoaşterea psihologiei individului sunt importante căi de manifestare a
competenţei de comunicare. Arta retoricii şi tehnica discursului pot ajuta mult.
Cunoştinţele de analiză tranzacţională şi programare neuro-lingvistică pot conduce
chiar la un înalt grad de competenţă în comunicarea umană.13
Fără comunicare, oamenii nu ar putea să-şi cultive propriile valori. „În acest
sens concepem comunicarea umană ca pe un act menit să realizeze o legătură pentru
a influenţa menţinerea sau, în funcţie de interese, modificarea comportamentului
celuilalt”.14
În cadrul relaţiilor interumane, pentru a-şi îndeplini scopurile sau obiectivele,
comunicarea trebuie să îndeplinească o serie de funcţii.
Funcţiile generale ale comunicării sunt de informare, de cunoaştere, de instruire,
de convingere, de influenţare, de protejare a opiniilor, de afirmare a originalităţii.
Referindu-se la un domeniul foarte răspândit în zilele noastre, comunicarea în
masă, Mihai Coman consideră că există cinci funcţii ale comunicării, şi anume: de
informare, de interpretare, de legătură, culturalizatoare şi de divertisment15.
Mihai Dinu analizează funcţiile comunicării din perspectivă istorică si arată ca
Aristotel a realizat o primă clasificare vizând comunicarea publică stabilind în acest
sens trei funcţii: politică sau deliberativă, care urmăreşte să evidenţieze oportunitatea
sau inoportunitatea unei acţiuni cu caracter public; forensică sau juridică, care se
refera la moralitatea sau imoralitatea faptelor luate în discuţie; epidectică sau
demonstrativă, care priveşte elogierea sau blamarea unor personalităţi.
Evident, o asemenea clasificare este produsul unui anumit tip de societate şi, pe
măsura evoluţiei istorice, comunicarea s-a nuanţat, astfel încât cercetătorii moderni ai
fenomenului au identificat şi alte funcţii.
Lingvistul Roman Jackobson a stabilit următoarele funcţii:16funcţia expresivă – de
exprimare a atitudinii emiţătorului faţă de o situaţie şi faţă de conţinutul mesajului,
funcţia conativă (persuasivă sau retorică) – vizează influenţarea receptorului, obţinerea
unui răspuns, a unei reacţii, funcţia referenţială – vizează referentul mesajului, funcţia
fatică – de stabilire şi menţinere a contactului, funcţia metalingvistică – vizând codul de
comunicare, funcţia poetică – felul în care se comunică şi nu conţinutul comunicării17.
În opinia lui Mihai Coman comunicarea de masă are şi o serie de disfuncţii:
deformează gusturile; stimulează abaterea de la norme; deteriorează morala;
dimensionează conştiinţa politică; înăbuşă tendinţele creatoare.18

1.3 Definiţii şi tipologii ale crizelor

Cuvântul criză provine din medicina hipocratică: aici el desemna acel moment al
unei boli în care aceasta stă în cumpănă, putând să se îndrepte fie spre un
deznodământ fatal, fie spre însănătoşire. Krisis însemna separare, diferenţă, judecată,
era momentul în care doctorul trebuia să discernă simptoamele şi să ia o decizie
13
Ştefan Prutianu – Manual de comunicare şi negociere în afaceri, Editura Polirom, Iaşi, 2000, p. 28
14
Laurenţiu Şoitu – Comunicare şi acţiune, Editura Institutul European, Iaşi, 1997, p. 6
15
Mihai Coman – Introducere în sistemul mass-media, Editura Polirom, Iaşi, 1999, p. 23
16
Roman Jackobson – Ensayos de lingüística general, Editura Seix Barral, fără an, p. 63
17
Sultana Craia – op. cit., p.p. 45-46
18
Mihai Coman – op. cit., p. 41

Page 7 of 47
privind tratamentul. Termenul a fost ulterior preluat de Aristotel, care îl foloseşte în
Poetica pentru a desemna punctul de paroxism al unei tragedii, atunci când eroul
trebuie să ia o decizie esenţială pentru destinul său.19
După Simon A.Booth 20cercetările consacrate crizei se pot grupa în trei categorii:
perspectiva psihologică (interesată de cazurile clinice), perspectiva economico-politică
(preocupată de identificarea caracteristicilor structurale ale crizelor şi definirea unor
tehnici de gestiune a acestora) şi perspectiva sociologică (dominată de cercetările
consacrate relaţiilor colective în situaţii de dezastru).
Din punctul de vedere al economiştilor, criza este sinonimă cu o întrerupere a
ritmului de creştere economică, fie în raport cu creşterea anterioară, fie în raport cu
creşterea estimată. Politologii vizează aspectele negative ale implicării politicului
atribuind cauzele crizelor unor fenomene legate de eşecul conducerii politice, de
aspectele neguvernabilităţii, de inconştienţa şi incoerenţa sistemului politic, de
incapacitatea partidelor politice de a rezolva conflictele sociale. Specialiştii în ştiinţele
politice consideră că orice criză se defineşte prin combinarea dintre o ameninţare
puternică, în măsură să afecteze scopurile de bază ale liderilor politici, un timp foarte
scurt înainte ca situaţia să evolueze într-un mod nedorit de aceştia şi efectul de
surpriză. Psihologii consideră criza drept o destructurare a identităţii indivizilor, a
simţului lor de evaluare şi semnificare datorită impulsurilor instinctuale; o influenţă a
forţelor inconştientului colectiv, un efect al experienţelor traumatice datorate naşterii,
bolii, accidentelor, declinului, empatiei şi îndrumării parentale, experienţelor sociale
care i-au făcut pe indivizi să se simtă ca nişte obiecte, implicaţiile impuse de teamă şi
negarea morţii etc. Sociologii identifică originea crizelor în inechităţile sociale, în
scăderea motivaţiei şi a iniţiativei, în revolta împotriva autorităţilor, în defecţiunile
manifestate la nivelul mecanismelor de control social, în declinul moştenirii familiale,
comunitare, civice şi religioase.
În „Dicţionarul de sociologie „criza este definită ca: „…o perioadă în dinamica
unui sistem, caracterizată prin acumularea accentuată a dificultăţilor, izbucnirea
conflictuală a tensiunilor, fapt care face dificilă funcţionarea sa normală, declanşându-
se puternice presiuni spre schimbare”.21
Un alt dicţionar, coordonat de Raymond Boudon, prezintă criza ca fiind „acel
moment în care mecanismele unui grup sunt supuse unei încercări, în general
neprevăzută, considerată tranzitorie, periculoasă şi cu rezolvare nesigură”.22
Din perspectivă psihologică, crizele pot să fie momente ale vieţii care: „ …se
înscriu în evoluţia normală a fiinţei umane, corespunzător unor stadii sau faze ale
dezvoltării sale genetice; …sau momente legate de evenimente sociale puţin sau deloc
anticipate, care întorc cu susul în jos modurile de adaptare, fiind capabile să
destructureze personalitatea şi să ceară un efort de reconstrucţie adesea imposibil.”23
În lucrările consacrate managementului crizei se consideră că aceasta apare
atunci când: ”…întregul sistem este afectat în aşa fel încât existenţa sa fizică este
ameninţată; în plus valorile de bază ale membrilor sistemului sunt ameninţate într-o
asemenea măsură, încât indivizii sunt obligaţi să realizeze caracterul eronat al acestor
valori.”24
19
Cristina Coman – Relaţii publice şi mass-media, Editura Polirom, Iaşi, 2001, p. 6-7
20
Simon A. Booth – Crises Management Strategy. Competition and Change Modern Enterprise, London, 1993, p.p. 91-104
21
Cătălin Zamfir, Lazăr Vlăsceanu – op. cit, p. 145
22
Raymond Boudon – Dicţionar de sociologie, Editura Univers, Bucureşti, 1996, p. 73
23
Octavian Moarcăş – op. cit., p. 12
24
Judy Larkin, Michael Regester - Managementul crizelor şi al situaţiilor de risc, Editura comunicare.ro, Bucureşti, 2003, p. 9

Page 8 of 47
 În cercetările, dezbaterile şi practicile recente din domeniul relaţiilor publice
situaţiile de criză sau pre-criză sunt definite ca fenomene de întrerupere a funcţionării
normale a unei organizaţii şi ca momente de blocare sau de proastă organizare a
schimbului de informaţii dintre organizaţie şi publicul ei intern sau extern. Crizele apar,
în consecinţă, ca fenomene care pot aduce daune unei organizaţii, atât în planul
pierderilor materiale, cât şi în planul prestigiului social, prin deteriorarea imaginii
(reputaţiei) publice. Programele de răspuns la criză, gândite şi aplicate de
departamentul de relaţii publice, trebuie să se bazeze pe diferite strategii de
comunicare, în măsură să influenţeze publicul şi să schimbe modul în care acesta
interpretează acea criză. În consecinţă, pentru specialiştii în relaţii publice, criza
reprezintă un teren predilect pentru conceptualizarea şi aplicarea unor strategii de
comunicare vizând limitarea sau stoparea daunelor.
După David W. Wragg, „criza este un eveniment care afectează în mod grav
operaţiile unei organizaţii, eveniment considerat ca nedorit de către membrii
organizaţiei”.25
Pentru Patrick D’Humiers criza poate fi definită ca o: „…situaţie neaşteptată, care
pune în discuţie responsabilitatea întreprinderii în faţa marelui public şi care ameninţă
capacitatea ei de a-şi continua în mod normal activitatea.”26
Din perspectiva acestor autori, criza apare deci ca o ruptură, ca o situaţie
nedorită, care întrerupe funcţionarea obişnuită a unei organizaţii şi care afectează
imaginea ei la nivelul publicului. De aceea, este necesar să existe o strategie globală de
întâmpinare a crizei (gestionarea crizei), un grup de specialişti foarte bine antrenaţi
(celula de criză) şi o politică de comunicare adecvată (comunicarea de criză).
În zilele noastre criza a devenit o stare cotidiană, iar cuvântul a intrat în
vocabularul curent al conducătorilor de instituţii, al jurnaliştilor şi al publicului larg.
Prezenţa aproape continuă a crizelor, plasate în cele mai diferite instituţii, a făcut ca tot
mai mulţi lideri politici, conducători de întreprinderi, specialişti în management şi
practicieni ai relaţiilor publice să vorbească despre „gestiunea crizelor”, despre
„managementul crizelor”, despre „comunicarea de criză”.
Orice organizaţie se poate confrunta cu o situaţie de criză, în măsură să pună în
pericol funcţionarea ei normală şi reputaţia de care se bucură într-o anumită
comunitate. Unele crize sunt previzibile şi pot fi prevenite, altele nu pot fi bănuite sau
nu pot fi anticipate în mod corect.
Experienţa a arătat că, în ciuda tuturor precauţiilor luate pentru stoparea sau
controlarea unei situaţii de criză, de obicei aceasta scapă de sub control şi ia amploare.
În aceste condiţii ea poate aduce prejudicii grave organizaţiei, dacă nu este gestionată
corect din punct de vedere al comunicării. Altfel spus, o bună comunicare în timpul
crizei poate să atenueze şi chiar să împiedice reacţiile negative ale publicului.
În general se consideră că o criză afectează profund imaginea unei organizaţii.
De obicei, imaginea de marcă se construieşte în perioadele de normalitate, când se
conturează ansamblul de valori şi reprezentări prin care publicul percepe organizaţia
respectivă. În timpul crizei se impun alte reprezentări şi anumite „simboluri” şi se
fixează anumite „clişee”, care rămân mult timp asociate cu imaginea organizaţiei. Este
motivul pentru care conducerea acesteia, împreună cu departamentul de relaţii publice
trebuie să se pregătească din timp pentru a face faţă unor situaţii neaşteptate sau
anormale. Gestiunea crizei nu se poate improviza. Ea se întemeiază pe evaluarea

25
David W. Wragg – The public relations handbook, Blackwell Business Publishing, 1992, p. 26
26
Patrick d’Humiers – Management de la communications de l’entreprise, Ediţia a 2-a, Paris, Editura Eyrolles, 1994, p. 44

Page 9 of 47
corectă a circumstanţelor şi pe stăpânirea unor strategii adecvate de răspuns, strategii
pregătite şi chiar experimentate cu mult timp înainte de începerea crizei.Din punctul de
vedere al specialiştilor în managementul organizaţiilor, criza este definită ca acea
situaţie în care întregul sistem este afectat, în aşa fel încât existenţa sa fizică este
ameninţată. Totodată, valorile de bază ale membrilor sistemului sunt ameninţate într-o
asemenea măsură încât indivizii sunt obligaţi fie să realizeze caracterul eronat al
acestor valori, fie să dezvolte mecanisme de apărare împotriva acestor valori.
Criza este rezultatul ameninţărilor din mediu, corelate cu slăbiciunile organizaţiei.
Ea apare atunci când ameninţările din mediu interacţionează cu slăbiciunile din
interiorul organizaţiei.
În cercetările, dezbaterile şi practicile recente din domeniul relaţiilor publice situaţiile
de criză sau de pre-criză sunt definite ca fenomene de întrerupere a funcţionării
normale a unei organizaţii şi ca momente de blocare sau de proastă organizare a
schimbului de informaţii dintre organizaţie şi publicul ei, intern sau extern. Crizele
apar, în consecinţă, ca fenomene ce pot aduce daune unei organizaţii, atât în planul
pierderilor materiale, cât şi în acela al prestigiului social, prin deteriorarea imaginii
publice.
O atenţie aparte este acordată de specialişti tipologizării crizelor, descompunerii
lor în etape specifice şi identificării unor strategii adecvate de gestionare a crizei.
Astfel, crizele pot fi clasificate după:27cauze (datorate unor factori interni sau externi,
conjuncturali ori structurali); derularea în timp (bruşte sau lente); amploare
(superficiale sau profunde); nivelul la care acţionează: operaţionale (afectează
activitatea curentă),strategice (afectează elaborarea strategiilor), identitare (afectează
identitatea organizaţiei); consecinţe (afectează personalul, clienţii, partenerii, opinia
publică).
Tipurile de criză pot fi stabilite în funcţie de criteriile pe care le aplicăm la
clasificare.
După tipul de soluţii şi modul de rezolvare, crizele pot fi, crize de dezvoltare,
crize de legitimitate, crize de onestitate, crize de competenţă
Criza de dezvoltare apare în condiţiile existenţei unor procese specifice ce se
dezvoltă în interiorul unui anumit mod de procesare a informaţiei sociale (de exemplu,
epocile istorice cunoscute), care generează, din interior, soluţii alternative. La nivelul
organizaţiilor, numim crize de dezvoltare situaţiile în care modalităţile de procesare a
informaţiilor dominante în organizaţie nu mai pot să soluţioneze situaţii generate de
noile capacităţi informaţionale, mai performante, care se dezvoltă în interiorul acestora
şi în organizarea socială din care face parte organizaţia. Cât timp oamenii nu deţin
capacităţi informaţionale care să-i ajute să proiecteze reorganizarea instituţiilor,
această reorganizare se produce prin crize de dezvoltare.
Nu toate societăţile au identificat alternative viabile la soluţiile tradiţionale. Ca
urmare, un anumit tip de soluţie devine nefuncţional, îşi pierde credibilitatea, în
condiţiile în care nu există o soluţie conturată. În cadrul crizei de legitimitate, nu se
constată o confruntare între două soluţii alternative (caracteristică a crizei de
dezvoltare), ci o cantonare în cadrul unei soluţii care şi-a atins limitele funcţionale.
Criza de onestitate este strâns legat de crizele de dezvoltare şi de crizele de
legitimitate. Sunt posibile situaţii în care oamenii implicaţi în gestionarea unei
organizaţii, deşi dispun de modalităţi performante de procesare a informaţiilor, să le
utilizeze în modalităţi neadecvate cu scopuri ascunse (de pildă pentru a obţine avantaje
27
Timothy W. Cooms – Ongoing Crisis Communication:Planing, Managing and Responding, Sage, London, 1999

Page 10 of 47
personale) producând situaţii care periclitează organizaţia, capacitatea ei funcţională şi
de reproducere. Periclitarea stării organizaţiei constituie esenţa crizei de onestitate.
Pentru situaţiile care periclitează o organizaţie în care se ajunge ca urmare a limitelor
oamenilor implicaţi în gestionarea ei, care nu se dovedesc capabili să proceseze
informaţii la nivelul posibilităţilor oferite de orizontul informaţional în care acţionează,
este considerată adecvată expresia – crize de competenţă
După tipul de mediu în care are loc criza există crize interne şi crize externe.
Criza internă domină atât interiorul unei organizaţii /instituţii cât şi interiorul
mediului social nerelevant al acestora, mediul sarcină al organizaţiei /instituţiei. Sunt
considerate crize interne şi crizele de la nivel departamental, de ramură, precum şi
crizele din interiorul statului naţional. Crizele interne pot degenera şi se pot transforma
în crize externe.Sunt considerate crize externe cele care acţionează în exteriorul
organizaţiilor, instituţiilor, domeniilor specifice, în afara teritoriului naţional. Aceste
crize pot afecta organizaţiile în moduri diverse, determinând apariţia şi dezvoltarea
unor crize interne.
După amploarea lor crizele sunt superficiale şi crize profunde.
După urgenţa rezolvării sunt crize imediate, crize urgente şi crize susţinute.
Crizele imediate izbucnesc fără avertisment, nu permit cercetări şi planificări. Ele
pot fi, de exemplu, incendiul de mari proporţii, cutremure sau orice alt dezastru
natural, moartea neaşteptată a conducătorului organizaţiei, violenţe la locul de muncă.
Acest tip de criză va genera acoperire în media şi poate avea un efect negativ asupra
clienţilor, furnizorilor, investitorilor, salariaţilor şi altor categorii de public, asupra
veniturilor, cotaţiei la bursă, a reputaţiei organizaţiei. Pentru a preveni confuzia,
conflictele şi tergiversările care sunt create de o asemenea criză, conducerea
organizaţiei trebuie să aibă pregătit un plan de acţiune.
Crize urgente permit o perioadă de cercetare şi planificare dar pot izbucni brusc
înainte de terminarea acestora. Problema nu este cunoscută în interiorul sau exteriorul
organizaţiei şi generează ştiri negative când devine publică. Acestea pot genera
amenzi, insatisfacţia muncii, hărţuire sexuală, acuzaţii ale clienţilor privind
suprataxarea sau alt comportament necorespunzător, cercetări întreprinse de
organizaţii guvernamentale sau locale, ameninţări din partea unui angajat concediat,
descoperirea unei probleme interne serioase care trebuie dezvăluită angajaţilor şi
celorlalte categorii de public etc. Rolul relaţiilor publice în astfel de cazuri este de a
convinge conducerea să ia măsuri preventive înainte de ajungerea crizei la apogeu.28
Crize susţinute (de durată)29 persistă timp îndelungat, chiar ani de zile şi se
regăsesc în zvonuri sau în unele aluzii făcute în presă. Exemple sunt: dezvăluirea de
informaţii confidenţiale, şantajul, acuzaţii false, instalarea incorectă a unui
echipament, sabotarea computerelor, acuzaţii de discriminare, spionaj industrial,
probleme de muncă sau de securitatea acesteia, atacul unui grup cu interese speciale
etc. Absenţa unei atitudini hotărâte a conducerii organizaţiei, care fie neagă zvonurile
dovedind că sunt false, fie dă explicaţii convingătoare pentru cauzele crizei şi ia
măsuri de stopare a acesteia, duce la repetarea neînţelegerii în mijloacele de
comunicare în masă şi dăunează imaginii organizaţiei.
După domeniul în care apar crizele sunt politice, economice, culturale,
ideologice, de comunicare şi de imagine.

28
Mircea Costea – Gestionarea crizei, Editura Academiei Forţelor Terestre, Sibiu, 2000, p. 42
29
Ion Stavre – Managementul crizelor geopolitice şi geostrategice în perspectiva începutului de mileniu, Editura Lux Libris,
Braşov, 1999, p. 17

Page 11 of 47
După nivelul la care se desfăşoară sunt crize operaţionale, care afectează activitatea
normală, crize strategice ce afectează elaborarea strategiilor, crize identitare ce
afectează identitatea organizaţiei.
După nivelul la care apare criza sunt crize locale, crize naţionale, crize zonale,
crize continentale,crize mondiale
După consecinţe regăsim crize care afectează: angajaţii, clienţii, partenerii sau
publicul.
Procesul de etapizare a crizelor este şi el important. În funcţie de acest proces sunt
adoptate şi măsurile necesare pentru încheierea cât mai rapidă a crizei. În opinia
specialiştilor în evoluţia unei crize se înregistrează patru etape:
Pregătirea crizei
Prima etapă este şi una de „avertizare”, în care identificarea potenţialului de
criză al unor evenimente poate conduce la luarea unor măsuri de preîntâmpinare sau
chiar de anulare a crizei. În cazul dezastrului navetei Challenger, un asemenea
avertisment a intervenit o dată cu descoperirea unor probleme tehnice la reactoare,
cu şase luni înainte de explozia navetei. După ce avertismentele au trecut şi nu au
existat acţiuni de oprire a crizei sau acestea s-au dovedit ineficiente, începe perioada
de criza acută.
Criza acută
Acesta este momentul care identifică o criză (naveta Challenger a explodat în
71 de secunde de la lansare). Dacă etapa de pregătire a condus la elaborarea unor
planuri de criză, atunci organizaţia poate avea un anume control asupra momentului
şi modului în care criza va erupe; în cazul în care nu poate avea control asupra crizei,
ea poate încerca să controleze când, şi cum vor fi distribuite informaţiile referitoare la
acest eveniment. Acest lucru este deosebit de important, deoarece începând din acest
moment publicul şi presa sunt conştiente de existenţa crizei şi ţin organizaţia sub o
strictă supraveghere.
Faza cronică a crizei
A treia perioadă poate lua mai mult sau mai puţin timp; ea poate conţine
anchete ale diferitelor instanţe de control, dezbateri publice, acţiuni de disculpare şi
încercări de recâştigare a încrederii opiniei publice. Este o etapă de reacţie, în care au
loc autoanalize şi eforturi de refacere a organizaţiei şi a imaginii ei publice.
Terminarea crizei
Scopul acţiunilor de gestiune a crizei trebuie să fie atingerea cât mai rapidă a
acestei faze; dacă etapa de pregătire a crizei este bine exploatată atunci criza se află
sub control şi organizaţia ajunge repede în faza de terminare a crizei. În alte situaţii
acest lucru ia mai mult timp, iar întoarcerea la „normalitate” este mai dureroasă şi
costisitoare.
Unul din specialiştii care au studiat îndeaproape problematica crizelor, Timothy
W. Coombs, propune următorul sistem de etapizare:30
1. Etapa de pre–criză
În cadrul acestei etape există mai multe subetape:
a) detectarea semnelor crizei: majoritatea crizelor îşi semnalează, în diferite feluri
apropierea; de aceea specialişti în managementul crizelor trebuie să dezvolte un sistem
de detectare şi identificare a acestor semnale, apoi să colecteze informaţii în legătură cu
semnalele respective şi să analizeze aceste informaţii;

30
Timothy W. Cooms – Ongoing Crisis Communication:Planing, Managing and Responding, Sage, London, 1999, pp. 13-16

Page 12 of 47
 b) prevenirea crizei, după autorul amintit, măsurile de prevenire a unei crize se
împart în trei categorii: managementul problemelor: acest tip de acţiune are ca scop
controlarea unei probleme şi evitarea transformării ei într-o criză, evitarea riscurilor:
aceste acţiuni se referă la măsurile care trebuie luate pentru a se elimina sau reduce
nivelurile de risc, construirea relaţiilor: aceste activităţi vizează implicarea mai multor
unităţi ale organizaţiei, mai ales a departamentului de relaţii publice, în crearea de
relaţii pozitive cu publicurile implicate; cheia succesului în această operaţiune este
comunicarea deschisă, sinceră, prin schimburile de informaţii şi opinii, prin efortul
comun de a căuta soluţii pentru rezolvarea crizei.
c) pregătirea crizei, în această fază este necesar să fie identificate elementele
vulnerabile ale crizei respective, să fie creată celula de criză, să fie ales un purtător
de cuvânt, să se elaboreze un plan de management, să fie structurat un plan de
comunicare de criză etc.
2. Etapa de criză
Etapa începe atunci când un eveniment-declanşator marchează începutul
crizei; în această etapă specialiştii în managementul crizei trebuie să aplice
programele de gestiune a crizei şi în special cele de comunicare de criză cu publicurile
implicate; această etapă implică trei trepte:31
a) recunoaşterea crizei: în aceste momente membrii organizaţiei trebuie să
accepte faptul că se confruntă cu o criză şi să adopte un comportament adecvat;
recunoaşterea crizei implică analiza modului în care opinia publică, presa, membrii
organizaţiei au etichetat criza (cum a fost ea prezentată publicului intern şi extern) şi
colectarea informaţiilor legate de criză;
b) stăpânirea crizei: această perioadă este dominată de măsurile luate pentru a se
răspunde crizei; în planul comunicării este deosebit de important ca aceste răspunsuri
(în special cele iniţiale) să fie bine explicate diverselor categorii de public;
c) reluarea afacerilor: această perioadă implică acţiunile prin care organizaţia arată
că a depăşit criza şi îşi reîncepe viaţa în ritmul normal de activitate;
3. Etapa de post-criză
Acţiunile din această etapă permit verificarea faptului că, în mod real, criza a
luat sfârşit, verificarea modului în care publicurile implicate au perceput criza şi
comportamentul organizaţiei în timpul crizei, pregătirea organizaţiei pentru a face
faţă cu succes unei alte crize.
În aceste momente se evaluează managementul crizei, se trag concluziile, se
continuă comunicarea cu publicurile implicate şi se efectuează monitorizarea
acţiunilor de post-criză.

1.4 Comunicarea de criză

Managementul eficient al crizei include, ca o componentă esenţială,

comunicarea de criză. Ea reprezintă comunicarea dintre organizaţie şi publicul său,
înainte, în timpul şi după evenimentele negative. Este astfel proiectată încât să
reducă elementele periculoase care ar putea afecta imaginea organizaţiei.32
Trei elemente cheie asigură o comunicare de succes în timpul unei crize:
(1)existenţa unui plan de comunicare, ca parte a planificării generale de criză, care ia
în considerare faptul că s-ar putea să fie închise canalele obişnuite; (2) posibilitatea

31
Timothy W. Cooms – op. cit., p. 18
32
Doug Newsom, Judy VanSlyke, Dean Kruckenberg , Totul despre relaţiile publice, Editura Polirom, Iaşi, 2003, p. 147

Page 13 of 47
de a forma o echipă de criză, atunci când izbucneşte o criză; (3) folosirea unui singur
purtător de cuvânt în timpul unei crize.33
Unele planificări de criză sunt complete şi complexe, dar nu sut cunoscute.
Atunci când apare o criză, angajaţii fie nu au o copie a planului, fie nu stiu cum îi pot
urma instrucţiunile. Un plan bun ar trebui să includă o listă cu date şi cu informaţii de
context uşor de folosit.34
Climatul comunicaţional al unei organizaţii are un impact puternic asupra
modului în care conducerea tratează crizele. Dintre toate deciziile greşite pe care o
organizaţie le poate lua în timpul unei crize, decizia de a întrerupe sursa de
informaţii corecte este probabil cea mai mare greşeală. Este mai puţin probabil să
apară zvonuri când informaţia este disponibilă în mod deschis şi când există o
oarecare încredere în interiorul şi în exteriorul organizaţiei. Atunci când se realizează
o planificare de criză trebuie luat întotdeauna în consideraţie climatul de comunicare
al organizaţiei.
În planificarea de criză, informaţia va fi esenţială. Din nefericire, nu putem
obţine prea multe informaţii despre criza în sine dinainte. Însă putem face în aşa fel
încât acele informaţii pe care le putem obţine, să fie bine organizate, să fie la
îndemâna celor care au nevoie de ele şi pe cât posibil structurate în forma în care ele
să fie folositoare într-o criză.35
Domeniul comunicării de criză implică numeroase activităţi cu conţinut strategic
şi tactic, deoarece orice criză generează necesitatea de informaţii, exprimată în
primul rând de cererile formulate de mass media. Pentru fiecare categorie de public
trebuie construit un mesaj specific, în funcţie de interese şi gradul de implicare a
acestora în viaţa organizaţiei. Se elaborează şi o declaraţie comună, în care se
precizează natura crizei, datele de bază despre aceasta, măsurile luate de organizaţie
pentru stoparea sau limitarea crizei, pierderile, victimele sau persoanele afectate,
impactul asupra mediului sau a altor organizaţii.36
Imediat după declanşarea crizei se trece la punerea în aplicare a planului de
comunicare în situaţii de criză. Echipa de criză se reuneşte pentru a analiza situaţia şi
a stabili, în funcţie de amploarea evenimentului, ce tehnici de comunicare cu presa
vor fi utilizate. Şi datorită faptului că este extrem de important ca organizaţia să fie
prima care vorbeşte despre cele întâmplate, trebuie să se redacteze şi să se
transmită urgent presei un comunicat. Acesta are rolul de a informa ziariştii despre
situaţia creată şi despre deciziile care au fost deja luate. Acest comunicat, care, de
regulă, nu este mai lung de o pagină, trebuie să conţină: prezentarea pe scurt a
evenimentului; precizarea modului şi a măsurii în care organizaţia este responsabilă
de situaţia de criză; numele persoanei care conduce echipa de management al crizei;
modul în care se preconizează rezolvarea problemei.37
După ce primul comunicat de presă a fost difuzat, vor fi trimise, în mod periodic
şi altele, astfel încât publicul să fie ţinut la curent cu evoluţia evenimentului şi cu
eforturile organizaţiei de a limita amploarea acestuia.
Este extrem de important ca pe timpul crizei să existe un singur purtător de

33
Doug Newsom, Judy VanSlyke, Dean Kruckenberg , Totul despre relaţiile publice, Editura Polirom, Iaşi, 2003, p. 634
34
Doug Newsom, Bob Carell , Public Relations Writing: Form and Style, Editura a V a, Wadsworth, Belmont, California, 1998,
pp. 309-319
35
*** Revista română de comunicare şi relaţii publice nr. 23/2000
36
Arlette Bouzon , Comunicarea în situaţii de criză, Editura Tritonic, Bucureşti, 2006, p. 14
37
Adriana Ritt , Relaţii publice - imagine şi reputaţie, Editura Sollness, Timişoara, 2003, p. 21

Page 14 of 47
cuvânt, care să exprime un punct de vedere unic. În acest fel vor fi evitate
declaraţiile contradictorii sau confuze, din partea altor membri ai echipei de criză,
declaraţii ce pot genera impresia că în interiorul organizaţiei este haos şi că
evenimentele nu sunt stăpânite şi monitorizate în mod coerent.38 De îndată ce
situaţia de criză a devenit cunoscută, interesul presei va fi cu atât mai mare cu cât
urmările crizei sunt mai grave. În aceste condiţii echipa de criză trebuie să decidă
dacă se impune organizarea urgentă a unei conferinţe de presă, care poate
reprezenta un mijloc eficient şi rapid de informare, prin care se câştigă timp şi se
răspunde întrebărilor, nelămuririlor sau atacurilor presei. În acelaşi timp însă, în cazul
în care reprezentanţii organizaţiei nu sunt bine pregătiţi, nu deţin informaţii suficiente
sau nu sunt dispuşi să le prezinte onest presei, conferinţa poate constitui un eşec. Iar
dacă s-a hotărât că o conferinţă de presă este oportună, atunci aceasta trebuie să fie
organizată şi condusă de către persoane cu experienţă în comunicarea cu presa.
În situaţiile de criză cea mai bună atitudine o reprezintă transparenţa, respectiv
deschiderea totală faţă de cerinţele de informare ale publicului şi faţă de cei care
contribuie la informarea acestuia. Un rol extrem de important îl au şi angajaţii
organizaţiilor în care se instaurează criza. Ei reprezintă linia întâi în relaţiile publice şi
în consecinţă trebuie folosiţi eficient. Ei sunt cei mai credibili reprezentanţi ai
organizaţiei pentru persoanele din afara organizaţiei cu care vin în contact; iar acele
persoane formează celelalte publicuri, de la presă la cumpărători, de la clienţi la
furnizori. Oamenii îşi bazează percepţiile pe modul în care angajaţii răspund la
întrebările lor şi pe comportamentul angajaţilor. Din nefericire, majoritatea
organizaţiilor, atunci când sunt în mijlocul unei crize, îşi neglijează angajaţii. Este o
dovadă de tratament greşit aplicat personalului, care, în acelaşi timp, produce daune
organizaţiei. 39
Angajaţii sunt cuprinşi de depresie în timpul unei crize. Ei se tem mai întâi
pentru ei şi abia mai apoi pentru organizaţie. Ei devin foarte dependenţi de reţelele
interne, alimentate de zvonuri şi de ştirile furnizate de presă. Angajaţii nu trebuie
niciodată să afle ceva despre organizaţie mai întâi de la presă, dacă nu este vorba
despre ceva care tocmai s-a întâmplat, cum ar fi un incendiu.
Doi cercetători, care au analizat stresul pe care crizele le poduc angajaţilor,
sunt de părere că „angajaţii pot avea soluţia pentru ca o organizaţie să
supravieţuiască şi apoi să-şi revină după crizele care i-au ameninţat existenţa”. 40
Specialiştii în relaţii publice au misiunea de a menţine contactul permanent cu
ziariştii, astfel încât datele solicitate de aceştia să fie transmise cu maximă
operativitate. Atunci când organizaţia consideră că atenţia presei este o ameninţare şi
nu dă drumul la informaţii sau face în aşa fel încât jurnaliştii obţin cu greutate
informaţii, relatările despre criză sunt mult mai distorsionate, iar capacitatea
percepută a organizaţiei de a înfrunta criza este mult diminuată. Teama că
dezvăluirea de informaţii va dăuna imaginii unei organizaţii are ca rezultat aproape o
certitudine că acea criză va fi relatată cu mai multe amănunte, pe o perioadă mai
mare de timp, deoarece presa va apelala surse din exterior care adesea oferă
speculaţii şi zvonuri în loc de fapte.
Din în ce mai mult, paginile de Internet, care nu au editori şi sunt globale, cu
câteva restricţii sunt folosite ca o sursă de informaţii (cu impact) şi ca sursă de

38
Constantina Tudor , Tehnici de creare a imaginii, note de curs, Universitatea “Constantin Brâncoveanu”, Piteşti, 2003
39
Doug Newsom, Judy VanSlyke, Dean Kruckenberg , Totul despre relaţiile publice, Editura Polirom, Iaşi, 2003, p. 637
40
James Wilson – Managing Communication in Crisis , An Expert’s View, IABC, Communication World, 1985, pp. 13-16

Page 15 of 47
zvonuri. Decizia corporaţiei Intel de a retrage cipul cu erori Pentium, în decembrie
1994, a fost atribuită opiniei publice negative create pe Internet. 41

41
Doug Newsom, Judy VanSlyke, Dean Kruckenberg , Totul despre relaţiile publice, Editura Polirom, Iaşi, 2003, p. 637

Page 16 of 47
 CAPITOLUL II
MANAGEMENTUL CRIZEI

Managementul crizei este procesul care stabileşte procedurile şi activităţile,

planificate şi desfăşurate, menite să aducă criza sub control, să oprească evoluţia ei
viitoare şi să asigure o soluţionare acceptabilă a acesteia.
Nu există reţete-miracol pentru stăpânirea unei situaţii de criză.
„Managementul crizei încearcă să prevină sau să reducă efectele negative ale crizelor
şi să protejeze organizaţia, publicurile implicate şi domeniul respectiv de pagubele
respective.” 42

2.1 Etapele managementului de criză

Managementul crizei implică mai multe etape:

 Anticiparea şi evaluarea riscurilor
 Planificarea comunicării de criză
 Răspunsul
 Redresarea şi evaluarea

Anticiparea şi evaluarea riscurilor

Cheia pentru un bun management de criză este anticiparea. O parte din
anticipare constă în pregătirea unei liste cu tipurile de criză cu care organizaţia este
posibil să se confrunte. Mulţi manageri de criză folosesc o tipologie descriptivă. 43
După ce au fost identificate aceste crize are loc o analiză a organizaţiei în
termenii diferitelor probleme care ar putea apărea în funcţie de tipul de criză. De
asemenea vor fi analizate şi crizele prin care a mai trecut organizaţia. În scopul
efectuării acestor analize se poate face apel la consultanţi din cadrul unor firme
specializate sau la specialiştii organizaţiei.
O parte din evaluarea oricărei potenţiale crize este evaluarea vulnerabilităţii
organizaţiei în cazul celui mai rău scenariu posibil al acelei crize. Pentru crizele
potenţiale foarte serioase, mulţi manageri folosesc simulări pentru a testa
vulnerabilitatea companiilor şi succesul potenţial al planurilor de criză.
O criză atrage atenţia şi solicită interesul imediat al conducerii superioare. S-ar
putea să fie anunţată de indicii sau de avertizări preliminarii sau s-ar putea să apară
brusc. Chiar dacă o criză implică pericole violente sau non-violente create de
evenimente naturale, de acte deliberate sau de accidente, ea poate fi anticipată cu
ajutorul brainstorming-ului.44
Şedinţele de brainstorming trebuie organizate cu participarea cât mai multor
departamente ale organizaţiei, pentru că ar putea exista cineva care să fie conştient
de o anumită desfăşurare a crizei pe care ceilalţi nu şi-o pot imagina fără cunoştinţele
acelei persoane, legate strict de profesia sa. Trebuie analizate toate aspectele
organizaţiei. Un aspect destul de înspăimântător al crizelor este că numai 14% apar
cu adevărat brusc, sunt accidentale şi neaşteptate, după cum arată un studiu din

42
Timothy W. Coombs , Ongoing Crisis Communication:Planing, Managing and Responding, Sage, London, 1999, p. 4
43
Otto Lerbinger, the Crisis Manager: Facing Risk and Responsability, Lawrence Erlbaum Associates, Mahwah, New
Jersey,1997
44
Doug Newson – A Crises Typology, lucrare prezentată la Conferinţa Comunicatorilor din America Latină şi Insulele Caraibe,
Florida, 1988

Page 17 of 47
1996 făcut pe mai mult de 50.000 de ştiri, de către Institutul de Management al
Crizelor din SUA. Restul de 86% erau mai mult sau mai puţin previzibile: erau
rezultatul slăbiciunilor operaţionale sau organizaţionale, al practicilor greşite şi al altor
„bombe” identificabile, care stăteau să explodeze. 45
Trebuie implicaţi cât mai mulţi oameni din organizaţie, pentru că nu există un alt mod
de a descoperi problemele potenţiale.
Analizând zonele care ar putea fi afectate de către o criză, specialiştii au
identificat următoarele ţinte posibile: produsele sau serviciile în termen de siguranţă,
efecte asupra mediului şi folosirea resurselor care există în cantităţi limitate,
procesele cum ar fi producerea, transportul şi finanţele, scena operaţiunilor, incluzând
expedierea şi primirea de utilaje, problemele oamenilor, funcţionari şi directori, vieţile
lor profesionale şi private şi politicile legate de personal, mai ales politicile de
angajare şi de plecare de la un loc de muncă, precum şi beneficiile. 46
S. Fink47 a elaborat o diagramă a crizelor bazată pe două axe: valoarea
impactului crizei şi factorul de probabilitate al crizei. Pe prima axă amploarea crizei
este determinată cu ajutorul a cinci întrebări:
 Dacă o criză riscă să crească în intensitate, cât de mare este această intensitate
şi cât de repede se poate produce creşterea?
 În ce măsură va intra criza în sfera de interes a publicurilor implicate?
 În ce măsură va modifica criza activităţile normale ale organizaţiei?
 În ce măsură este vinovată organizaţia de declanşarea crizei?
 În ce măsură este afectată organizaţia de respectiva criză?
 Pe a doua axă, probabilitatea crizei este determinată pe o scară de la 0 la 10, în
care 0 reprezintă posibilitatea zero de ivire a unei crize, iar zece certitudinea apariţiei
unei crize. Cele două axe, împărţite fiecare în zece unităţi, formează prin
intersectarea lor un ”barometru al crizelor”: pătratul din dreapta sus, unde sunt
grupate valorile maxime (zona roşie) reprezintă acele crize potenţiale deosebit de
periculoase; cel din stânga sus (zona galbenă) şi cel din stânga jos (zona verde)
trimit la crize cu potenţial distrugător mai redus; iar pătratul din dreapta jos (zona
gri) se referă la crize mai puţin ameninţătoare.

Planificarea comunicării de criză

Climatul comunicaţional al unei organizaţii are un impact puternic asupra
modului în care conducerea tratează crizele. Dintre toate deciziile greşite pe care o
organizaţie le poate lua în timpul unei crize, decizia de a întrerupe sursa de
informaţii corecte este probabil cea mai mare greşeală. Este mai puţin probabil să
apară zvonuri când informaţia este disponibilă în mod deschis şi când există o
oarecare încredere în interiorul şi în exteriorul organizaţiei. Atunci când se realizează
o planificare de criză trebuie luat întotdeauna în consideraţie climatul de comunicare
al organizaţiei.
În planificarea de criză, informaţia va fi esenţială. Din nefericire, nu putem
obţine prea multe informaţii despre criza în sine dinainte. Însă putem face în aşa fel
încât acele informaţii pe care le putem obţine, să fie bine organizate, să fie la

45
Smoldering Crises’ Account for 86% ofv Business Crises, pr reporter, 38 (9), 1996, p.4
46
Donald R. Stephensen , Are You Making the Most of Your Crisis?, Public Relations Journal, 1984, pp.16-18
47
Steven Finc , Crisis Management: Planing for the Inevitable, Amacon, New York, 1986, p. 36-46

Page 18 of 47
îndemâna celor care au nevoie de ele şi pe cât posibil structurate în forma în care ele
să fie folositoare într-o criză.48

Materiale
Ce fel de informaţii ar trebui strânse şi în ce formă ar trebui păstrate?
Detalii şi descrieri ale produselor sau ale serviciilor, ale conţinutului produselor
şi ale proceselor de elaborare a produselor sau serviciilor, alături de o listă a
procedurilor generale de operare. 49
Ultimele manuale de securitate a muncii, ultimele manuale cu instrucţiuni şi
copii ale ultimelor rapoarte de inspecţie. O descriere completă a tuturor locaţiilor,
inclusiv a ceea ce există în zonele dimprejur, şi date exacte cum ar fi suprafaţa,
numele străzilor şi locaţia celor mai apropiate case particulare, companii comerciale
sau organizaţii nonprofit.
Pentru fiecare operaţiune trebuie să existe o listă de personal şi perioada de
timp în care o anumită persoană este posibil să fie într-o anumită zonă. Dacă
organizaţia are clienţi sau cumpărători care s-ar putea să fie la una din locaţii; trebuie
să se ştie şi acest lucru.
Informaţiile privind politicile de eliberare a locului de muncă sunt necesare dacă
unul sau mai mulţi angajaţi sunt responsabili pentru o criză. Trebuie să se ştie
politicile şi procesele care guvernează accesul într-o unitate, deoarece multe crize
sunt produse de angajaţi sau de foşti angajaţi.
O parte din pregătiri sunt treburi de rutină şi constau în menţinerea la zi a
dosarelor obişnuite ale organizaţiei, care conţin toate informaţiile de bază. Simpla
menţinere la zi a acestor materiale este o sarcina grea, dar extrem de importantă.

Comunicarea (ca proces de informare)

Unele planificări de criză sunt complete şi complexe, dar nu sunt cunoscute.
Atunci când apare o criză, angajaţii fie nu au o copie a planului, fie nu ştiu cum îi vor
urma instrucţiunile. Un plan bun ar trebui să includă o listă cu date şi cu informaţii de
context uşor de folosit.
Ar trebui să existe întâlniri planificate, la intervale regulate, cu toţi directorii şi
administratorii care pot fi implicaţi într-o criză, pentru a relua împreună procedurile
de reacţie la o criză. Aceste întâlniri nu numai că reînnoiesc cunoştinţele despre
proceduri, dar se transformă şi în ocazii în care cei care au făcut planificarea pot
revizui procedurile, pentru a se asigura că sunt cele mai potrivite. În organizaţii cum
ar fi spitalele şi băncile, angajaţii ar trebui instruiţi pentru situaţiile de criză în care ar
fi nevoiţi să negocieze cu un individ care a luat ostatici sau să supravieţuiască dacă ei
înşişi ar fi luaţi ostatici.50

Comunicarea în timpul crizei

Trei elemente cheie asigură o comunicare de succes în timpul unei crize:

48
Ion Stavre, Managementul crizelor geopolitice şi geostrategice în perspectiva începutului de mileniu, Editura Lux Libris,
Braşov, 1999, p. 30
49
Doug Newsom, Judy VanSlyke, Dean Kruckenberg – Totul despre relaţiile publice, Editura Polirom, Iaşi, 2003, p 630
50
David L.Sturges, Bob J. Carell, Douglas A. Newson, Marcus Barrera , Crisis Comunication: Knowing Why Is Essential,
lucrare pentru a III-a Conferinţă despre comunicarea de corporaţie, 23-24 mai, 1990, Universitatea Fairleigh-Dickinson, New
Jersey

Page 19 of 47
 existenţa unui plan de comunicare, ca parte a planificării generale de criză,
-
care ia în consideraţie faptul că s-ar putea să fie închise canalele obişnuite.
- posibilitatea de a forma o echipă de criză, atunci când izbucneşte o criză.
- folosirea unui singur purtător de cuvânt.
Planul de comunicare trebuie să includă metode de comunicare puternice, atât
interne cât şi externe. Se va căuta cel mai bun sistem care poate fi folosit: circulare,
televiziune cu circuit închis, afişaj pentru publicurile interne şi calculatoare, telefon,
conferinţe de presă pentru mass-media şi publicurile externe.
Declaraţiile principalilor participanţi şi planul de comunicare vor fi verificate
înainte ca acestea să fie diseminate prin presă. Aceste declaraţii vor fi produse de
echipa de management al crizei numită şi celula de criză. 51

Celula de criză
Această celulă (care trebuie menţionată în planul general de criză) este
alcătuită din oameni care au calificarea necesară pentru a face faţă situaţiei. Ei
trebuie să se cunoască bine între ei, să lucreze bine împreună şi să menţină un
contact permanent. Apartenenţa la echipă trebuie să reprezinte pentru ei o
responsabilitate continuă. Instruirea şi pregătirea este de primă importanţă.
Pe toată durata desfăşurării crizei, disponibilitatea lor trebuie să fie totală. Ei
vor renunţa la activitatea zilnică obişnuită, pentru a se putea concentra doar asupra
crizei. Aceşti oameni trebuie să ştie bine cum este structurată şi cum funcţionează
organizaţia şi să îi fie absolut loiali. Toţi trebuie să fie specialişti în probleme de criză.
Una din principalele lor misiuni este aceea de a lua decizii privind informaţiile
specifice care trebuie aduse la cunoştinţa salariaţilor. Este important ca ele să
provină de la conducere. De aceea, celula de criză este compusă din reprezentanţi ai
managementului superior şi de mijloc. Ea include reprezentanţi de la resurse umane,
relaţii publice, protecţia muncii, un consilier juridic, un informatician, reprezentanţi ai
sindicatului. 52
La început, grupul planifică acţiunile de intervenţie şi monitorizează progresul.
Este necesară stabilirea unei proceduri de comunicare cu mass-media. Salariaţii sunt
deseori abordaţi de către jurnalişti atunci când vin sau pleacă de la locul de muncă
sau sunt căutaţi la telefon. Managerii trebuie să le reamintească despre dreptul lor de
a nu vorbi cu jurnaliştii şi să-i informeze despre canalele formale spre care îi pot
îndruma.
La sfârşitul fiecărei zile, celula de criză se întâlneşte pentru a evalua situaţia şi
a planifica în continuare, în funcţie de cursul evenimentelor. Se oferă conducerii
feedback şi recomandări pentru refacerea viitoare, post-criză. Acestea se pot referi la
regulamentul de protecţie a muncii, îmbunătăţirea comunicării interne între grupuri
sau între muncitori şi conducere, instituirea unor programe sociale etc. Dezamorsarea
unei crize este o muncă de echipă, care necesită un proces continuu de consultare, de
colectare a informaţiilor şi de luare a deciziilor.

Purtătorul de cuvânt
După elaborarea unui plan de reacţie la o criză şi după familiarizarea
persoanelor din organizaţie cu acel plan, cel mai important pas în confruntarea cu o
criză este desemnarea unui purtător de cuvânt, cel mai credibil.

51
Doug Newsom, Judy VanSlyke, Dean Kruckenberg – Totul despre relaţiile publice, Editura Polirom, Iaşi, 2003, p. 634
52
Ioan Chiciudean – Gestionarea crizelor de imagine, Editura comunicare.ro, Bucureşti, 2003, p. 44

Page 20 of 47
 Unele autorităţi în materie spun că alegerea unui purtător de cuvânt este cea
mai importantă parte din înfruntarea unei crize, pentru că acea persoană impune
stilul tratării crizei. El poate fi directorul general sau poate fi altcineva. În mod
frecvent, directorul general este implicat în luarea deciziilor critice pentru rezolvarea
crizei, dacă această responsabilitate nu a fost delegată altcuiva. În orice caz,
persoana desemnată trebuie să fie cineva perceput de publicurile organizaţiei ca
deţinător al informaţiei şi ţinut la curent cu toate evoluţiile crizei. Purtătorul de
cuvânt trebuie să ştie toate aspectele crizei, trebuie să înţeleagă implicaţiile lor şi
trebuie să fie singurul care are responsabilitatea şi autoritatea de a vorbi în numele
organizaţiei. 53
Purtătorul de cuvânt poate fi diferit, în crize diferite. Atunci când o universitate
s-a confruntat cu un scandal legat de echipa de fotbal, purtătorul de cuvânt a fost
antrenorul. Nu acelaşi lucru s-a întâmplat când universitatea s-a confruntat cu o criză
academică; purtătorul de cuvânt fiind de această dată vicepreşedintele academic.
Purtătorul de cuvânt este, de obicei, un membru al echipei de criză şi funcţionează
drept contactul-cheie pentru toate instituţiile de presă. Dacă dintr-un anumit motiv se
ia decizia de a folosi un purtător de cuvânt din interior pentru angajaţi, diferit de cel
de presă, trebuie ca ambii să prezinte aceeaşi informaţie. Singura diferenţă ar trebui
să fie abordarea din punctul de vedere intern, pe care o oferă purtătorul de cuvânt
pentru angajaţi.
Folosirea unui punct de vedere intern nu înseamnă prezentarea unei informaţii
tendenţioase; înseamnă luarea în consideraţie a intereselor speciale ale angajaţilor.
S-a ales o persoană din interior pentru că acea persoană are o credibilitate mai mare
pentru publicurile interne. Purtătorul de cuvânt nu trebuie să fie străin de organizaţie,
chiar dacă acel „străin” este un membru al firmei de relaţii publice angajate de
organizaţie. 54
Rolul firmei de relaţii publice nu este de vrăjitor care foloseşte o baghetă
magică şi face să dispară toate problemele. Rolul său este să lucreze în parteneriat cu
organizaţia, înţelegând pe deplin că decizia finală aparţine întotdeauna clientului.
Purtătorul de cuvânt trebuie să aibă mai multe calităţi:
 Trebuie să prezinte în mod accesibil informaţiile despre criză: de aceea el
trebuie să aibă abilitatea de vorbi pe înţelesul tuturor (de a evita jargonul ) şi de a
înţelege aşteptările jurnaliştilor sau ale publicului astfel încât să îşi structureze
răspunsurile conform acestora;
 Trebuie să răspundă în mod convingător întrebărilor: de aceea el trebuie să
stăpânească toate datele crizei şi să găsească informaţiile cerute (o informaţie greşită
sau incompletă poate agrava criza cu care se confruntă organizaţia prin crearea unei
opinii publice negative); purtătorul de cuvânt trebuie să nu lase pauze mari între
întrebare şi răspuns, să evite reacţiile de tipul no comment, să nu intre în polemici cu
jurnaliştii etc.;
 Trebuie să controleze întrebările dificile; de aceea , el trebuie să fie capabil să
identifice întrebările periculoase, să aibă tact şi să ştie cum să explice de ce anumite
informaţii nu pot fi oferite spre publicare, să ştie cum să ceară jurnaliştilor o
clarificare asupra întrebării, să poată decide rapid care dintre elementele unei
întrebări compuse din mai multe întrebări este mai important şi în ce ordine trebuie

53
James Wilson – Managing Communicaion in Crisis : An Expert’s View, IABC Communication World, 1985, pp. 13-16
54
Adriana Ritt – Relaţii publice. Imagine şi reputaţie, Editura Sollness, Timişoara, 2003, p. 19

Page 21 of 47
abordate şi dezvoltate celelalte elemente în răspuns, să ştie cum să corecteze
greşelile sau dezinformările care apar în presă etc.

Centrul de control al crizei

Centrul de control al crizei este un spaţiu cu destinaţie specială, care trebuie să
fie situat în mijlocul organizaţiei, unde să se concentreze toată activitatea în timpul
crizei. El va fi utilizat de către celula de criză pentru adunarea informaţiilor, evaluarea
situaţiilor şi a opţiunilor, selectarea celor mai bune căi de acţiune, emiterea de
instrucţiuni, monitorizarea progresului. Centrul trebuie să fie accesibil dar se va evita
biroul unuia dintre membrii celulei de criză. Din punct de vedere logistic, trebuie
instalate acolo linii telefonice speciale, prize multiple, camere video, un fotocopiator şi
terminale de computer, imprimantă, o tablă. 55
De asemenea, nu trebuie să lipsească diagrame, scheme organizatorice,
informaţii despre produsele organizaţiei, planuri şi scenarii de acţiune. Liste cu
numerele de telefon ale persoanelor importante trebuie să fie la îndemână în timpul
crizei.
Membrii celulei de criză se întâlnesc şi muncesc acolo pe toată durata crizei. De
aceea sunt importante măsurile de pază care se iau. De asemenea, trebuie asigurată
mâncare, cafea, băuturi răcoritoare pentru cei care nu mai au un program de muncă
normal.

Publicurile implicate
O organizaţie care se confruntă cu o criză este preocupată de propriul
comportament, de comportamentul membrilor ei şi al tuturor celorlalte publicuri ale
ei.
Relaţiile publice menţin un contact constant cu toate segmentele de public chiar
înainte de a exista o criză. Pentru fiecare categorie trebuie să existe o listă cu adrese,
numere de telefon şi fax, adrese de e-mail, precum şi tipul de informaţii solicitat a se
comunica rapid când izbucneşte criza. Sunt evaluate cerinţele fiecărui grup, astfel
încât să se poată oferi informaţia necesară şi exprima personalizat (daca este cazul
compasiunea ). De exemplu, într-un fel se exprimă ea pentru acţionarii care pierd
bani într-o criză şi în alt mod faţă de familiile care pierd pe cineva drag lor.
Cine alcătuieşte publicul care contează pentru o organizaţie?
Cele mai multe organizaţii sunt preocupate de mass-media, de clienţi şi de
potenţialii clienţi. În unele situaţii poate fi vorba despre investitori privaţi sau despre
acţionari. Subordonarea unora la diverse agenţii sau conducerii locale, îi fac să le
considere segmente ale publicului propriu. Cu siguranţă, familiile angajaţilor sunt
interesate de ceea ce se petrece în organizaţie, şi nu în ultimul rând, angajaţii înşişi
trebuie să ştie şi să înţeleagă ce se întâmplă.
Grupurile cheie pentru orice organizaţie sunt: 56
Mass-media
Deşi specialistul în relaţii publice şi jurnaliştii „se ciocnesc” zilnic, ei au nevoie
unii de alţii în timpul crizei. Primul are nevoie de media pentru a difuza mesajul
organizaţiei la grupurile greu de atins, iar media are nevoie de informaţii corecte şi
oferite la timp, privind reacţia organizaţiei la criză.
Victimele

55 Doug Newsom, Judy VanSlyke, Dean Kruckenberg , Totul despre relaţiile publice, Editura Polirom, Iaşi, 2003, p. 634
56
Adriana Zaiţ, Relaţii publice, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2003, p. 26

Page 22 of 47
 Rolul organizaţiei faţă de posibilele victime ale crizei nu se termină o dată cu
asistenţa medicală oferită (care poate fi interpretată de media ca o recunoaştere a
vinei). Ea poate oferi în continuare informaţii, scuze oficiale, poate face eforturi de
atragere a unor fonduri de ajutorare a celor afectaţi etc.
Investigatorii
Departamentul de relaţii publice trebuie să ofere acestora toată informaţia de
fond de care dispune, ca de exemplu : fapte, cifre, termene, fluxuri de comunicare.
Accesul investigatorilor la această informaţie nu trebuie împiedicat şi nu trebuie
oferită nici o informaţie vagă sau falsă.
Purtătorul de cuvânt
Acesta îmbunătăţeşte comunicarea şi percepţia publicului; acesta va asocia
organizaţia cu un chip (mereu acelaşi, pentru a păstra coerenţa şi consistenţa
mesajului). Atât publicul cât şi media vor înţelege mai bine mesajul şi şansele de a
greşi scad. Un purtător de cuvânt conferă credibilitate organizaţiei.
Angajaţii
Această categorie de public, deseori neglijată, trebuie avută în vedere în timpul
crizei deoarece, dacă nu este informată corespunzător, poate oferi mediei informaţii
false sau negative; pe de altă parte, sentimentul de apartenenţă la organizaţie (dacă
a fost creat prin cultura organizaţională) îi face să lupte pentru lămurirea cauzelor
crizei, continuarea activităţii şi apărarea reputaţiei.
Exisă tendinţa de a neglija unele publicuri în procesul de planificare: publicuri
neintenţionate ( adesea globale ) ale comunicării de criză.
Aceste publicuri cunoscute ca publicuri „nimbus” 57 primesc adesea informaţii
despre criză din cauza naturii globale a tehnologiei. Orice plan de criză trebuie să ţină
cont de posibilul impact global al acelei crize, chiar şi atunci când o criză este
considerată, în esenţă, domestică. Organizaţiile nu au experienţa unei crize sub forma
unui eveniment izolat sau a unei serii de evenimente, ci sub forma unuia sau mai
multor incidente care se dezvoltă în mediul opiniei publice în care organizaţia
operează. Acel mediu total cuprinde diverse publicuri nimbus, pe care organizaţia s-ar
putea să nu le fi identificat ca fiind afectate de criză şi de reacţia organizaţiei la criză.
Rolul angajaţilor
Angajaţii reprezintă linia întâi în relaţiile publice şi ei trebuie folosiţi inteligent.
Ei sunt cei mai credibili reprezentanţi ai organizaţiei pentru persoanele din afara
organizaţiei cu care vin în contact; iar acele persoane formează de fapt celelalte
publicuri ale organizaţiei, de la presă la cumpărători, de la clienţi la furnizori, oamenii
îşi bazează percepţiile pe modul în care angajaţii răspund la întrebările lor şi pe
comportamentul angajaţilor. Din nefericire majoritatea organizaţiilor, atunci când
sunt în mijlocul unei crize, îşi neglijează angajaţii. Este o dovadă de tratament greşit
aplicat personalului, care în acelaşi timp produce daune organizaţiei. Angajaţii se tem
mai întâi pentru ei şi mai apoi pentru organizaţie. Ei devin foarte dependenţi de
reţelele interne, alimentate de zvonuri şi de ştirile din presă. Angajaţii nu trebuie
niciodată să afle ceva despre organizaţie mai întâi de la presă dacă nu este vorba
despre ceva care tocmai sa întâmplat, cum ar fi un incendiu. „Angajaţii pot avea

57
David L.Sturges, Bob J. Carell, Douglas A. Newson, Marcus Barrera – Crisis Comunication: Knowing Why Is Essential,
lucrare pentru a III-a Conferinţă despre comunicarea de corporaţie, 23-24 mai, 1990, Universitatea Fairleigh-Dickinson, New
Jersey, p.23

Page 23 of 47
soluţia pentru ca o organizaţie să supravieţuiască după crizele care i-au ameninţat
existenţa”.58
Comportamentul conducerii
În planificarea pentru crize, trebuie să poţi anticipa climatul comunicaţional prin
precizarea modului în care conducerea este cel mai probabil să acţioneze şi să
reacţioneze la drama pe care o produce criza.
Există patru modele de conducere (de management):
 managementul deschis – responsabil; care îşi ia toate măsurile de precauţie
pentru o eventuală criză: face o evaluare a riscurilor, pregăteşte planuri şi strategii
pentru prevenire şi pentru a reduce la minim impactul crizei.
 managementul semideschis – conducerea vrea să reducă la minimum crizele
potenţiale, dar nu face tot ceea ce s-ar putea face. Managementul este adesea
mulţumit de sine.
 managementul semiînchis – se fac promisiuni deşarte de planificare şi pregătire
pentru criză. Conducerea este mai preocupată de menţinerea puterii. Lipseşte
sentimentul de responsabilitate publică.
 managementul închis – se refuză recunoaşterea crizelor potenţiale sau nu există
capacitatea necesară detectării acestora.
Tendinţa managementului pentru un stil de comunicare deschis sau închis şi
cultura organizaţiei pe care o creează un asemenea stil au o mare influenţă asupra
modului în care organizaţia reacţionează atât intern cât şi extern la criză.
Mesajele
Pentru fiecare categorie de public trebuie construit un mesaj specific, în funcţie
de interesele şi gradul de implicare al fiecărui public în viaţa organizaţiei. În plus
trebuie prevăzută o declaraţie comună pentru toate publicurile, în care să se
precizeze natura crizei, datele de bază despre aceasta, măsurile luate de organizaţie
pentru stoparea sau limitarea crizei, pierderilor, victimele sau persoanele afectate,
impactul asupra mediului sau a altor organizaţii. În această declaraţie organizaţia
trebuie să îşi asume responsabilitatea (dacă situaţia de criză s-a declanşat din cauza
ei ) şi nu trebuie să-i acuze pe alţii, dacă vinovăţia acestora nu este evidentă.
Mesajele eficiente se nasc dintr-un proces care cuprinde armonizarea scopurilor cu
nevoile audienţei ţintă.
Răspunsul
A treia etapă reprezintă aplicarea planului de comunicare de criză. Dacă a fost
bine alcătuit, dacă s-au luat deciziile corecte, organizaţia va fi recompensată prin
limitarea efectelor negative ale crizei şi păstrarea încrederii publicurilor- cheie. În
aceste momente este esenţial ca organizaţia să reacţioneze rapid şi să transmită
tuturor publicurilor afectate sau interesate de criză un răspuns iniţial: acesta este
constituit de obicei, din prima declaraţie a purtătorului de cuvânt. Orice criză
declanşează o foame de informaţii, exprimată în primul rând de cererile formulate de
mass- media. Dacă organizaţia nu răspunde repede acestor nevoi, atunci alt grup va
distribui informaţia iar aceasta poate fi incompletă sau eronată.
Răspunsul nu trebuie să fie numai rapid, ci şi consistent: trebuie să conţină
informaţii exacte, necontradictorii (de aceea este necesar ca organizaţia să se
exprime numai prin vocea purtătorului de cuvânt), cu caracter practic (în care să
arate consecinţele concrete ale crizei şi măsurile luate imediat de organizaţie); în plus

58 Bob Carrel – Predicting Ethical and Responsible Communication Behaviour of Organization on Crisis Situations, lucrare
prezentată pentru International Association of Mass Communication and Research, New Delhi, India, 1986, p.55

Page 24 of 47
el trebuie să arate responsabilitatea organizaţiei, simpatia ei pentru persoanele
implicate în criză, eforturile depuse pentru rezolvarea crizei şi limitarea efectelor ei.
Totuşi nu trebuie uitat faptul că un plan de comunicare de criză este un ghid
care indică acţiunile majore; el nu este o reţetă unică, rigidă şi restrictivă. În orice
criză apar factori imprevizibili: unele elemente ale crizei nu au putut fi anticipate,
unele publicuri puţin importante ale organizaţiei pot fi aduse în prim-plan de situaţia
de criză, unele mecanisme de răspuns pot fi grav afectate de acele crize declanşate
de dezastre naturale sau accidente.
Redresarea şi evaluarea
Pentru a uşura redresarea după perioada de criză, Bob Carrel, profesor emerit
de publicitate la Universitatea Oklahoma, sugerează o noua analiză a primei faze a
managementului comunicării de criză, cea de dinaintea începerii crizei. El face
următoarele recomandări:
 Determină cauza sau cauzele crizei. Este important să tai din rădăcină zvonurile
şi speculaţiile care ar putea apărea.
 Decide ce strategii şi politici pot fi elaborate, pentru a preveni crize similare sau
înrudite. Dintr-o experienţă directă cu o situaţie de criză deşi este dureroasă, înveţi
mai mult decât din cel mai bun scenariu teoretic. O criză este cel mai sever test
pentru strategiile şi politicile existente.
 Întreabă-te dacă planul de criză în sine a funcţionat şi dacă trebuie făcute
schimbări.
 Evaluează performanţa întregului personal în situaţia de criză. Orice eşec din
planul de criză ar fi putut fi cauzat de o pregătire greşită a planului sau de o execuţie
proastă. 59
Găsirea unei metode bune de a cere iertare pentru crearea unei crize şi
selectarea unui moment potrivit sunt alte aspecte ale redresării. Problema cu cerutul
scuzelor implică adesea ramificaţii legale ale unor asemenea declaraţii publice.
Avocaţii preferă ca nici o vină să nu fie recunoscută de către clienţii lor, pentru ca
aceştia să nu aibă de suferit în cazul unui proces. Cealaltă problemă într-o criză este
că avocaţii companiilor de asigurări nu vor ca angajaţii să arate prea multă simpatie
pentru victime sau pentru rudele victimelor, în timpul crizelor, pentru că acest lucru
ar putea să însemne costuri mai mari pentru asigurător.
Unele companii privesc în perspectivă şi încearcă să stabilească o politică de
corporaţie coerentă pentru reacţia la crize. Uneori, acest lucru implică şi reacţia la
crizele altora. Deşi unele reacţii ale companiilor într-o criză sunt considerate altruiste,
alţii recunosc că acestea sunt ocazii de relaţii publice.
Oricare ar fi strategia decisă de o companie, trebuie să aibă următoarele
rezultate pentru a fi considerată un succes în tratarea crizei: detectarea în timp,
controlarea incidentului, reluarea afacerii, implementarea lecţiilor învăţate/a
politicilor, îmbunătăţirea reputaţiei ca rezultat al unei reacţii potrivite, disponibilitatea
imediată a resurselor investite în companie de cei implicaţi în activitatea acesteia şi
decizii luate la timp/ pe baza faptelor.60

Rolul specialiştilor în relaţii publice în situaţii de criză

59
Doug Newsom, Judy VanSlyke, Dean Kruckenberg – Totul despre relaţiile publice, Editura Polirom, Iaşi, 2003, p. 661
60
Otto Lerbinger – Theorists Discuss Management Crisis Successes and Failures. Preview, un supliment al periodicului
„Reporter” nr. 436, 9 martie 1998

Page 25 of 47
 Când izbucnirea unei crize surprinde o organizaţie, acest lucru poate avea ca
rezultat critici aduse practicienilor de relaţii publice. Practicianul de relaţii publice este
adesea considerat responsabil să atenţioneze din timp şi să pregătească
managementul. În anumite privinţe, acest lucru este adevărat. O contribuţie
incalculabilă a relaţiilor publice este monitorizarea problemelor. Un alt factor este
continua monitorizare a publicurilor pe care o face practicianul de relaţii publice, care
din nou ar trebui să ofere relaţiilor publice posibilitatea de a acţiona ca semnal de
alarmă pentru problemele potenţiale. Dacă anticiparea crizelor este un rol recunoscut
al relaţiilor publice, ignoranţa nu poate fi o scuză bună.
Specialiştii în relaţii publice au misiunea de a ţine contactul permanent cu
jurnaliştii, astfel încât datele solicitate de aceştia să fie transmise cu maximă
operativitate.

2.2 Strategii ale comunicării de criză

În alegerea strategiei de comunicare într-o perioadă de criză trebuie să

reflectăm asupra următoarelor aspecte: 61
 Cât şi când comunicăm? Pe de o parte, lansarea unor acţiuni explicative
imediate poate duce la o amplificare iniţială a crizei iniţiale. Se şi spune adesea
„cine se scuză ,se acuză” şi din acest punct de vedere este preferabilă tăcerea ,
ignorarea. Pe de altă parte , riscul tăcerii este ridicat: se creează un vid
informativ care va da naştere la zvonuri, mult mai dificil de controlat;
 Comunicarea externă nu este eficientă decât dacă există, simultan, o bună
comunicare internă.
Din punctul de vedere al cantităţii de informaţii transmise, există trei mari
strategii de comunicare în perioade de criză, fiecare cu avantaje şi dezavantaje
(Tabelul nr. 1). Opţiunea pentru una sau mai multe dintre acestea trebuie să ţină
cont de cultura locului.
Toate strategiile de comunicare în perioade de crize urmăresc pregătirea
diferitelor categorii de public pentru o eventuală criză, reducerea la maxim a
consecinţelor crizei asupra imaginii publice a firmei, respectiv recâştigarea încrederii
diferitelor categorii de public o dată ce criza a luat sfârşit. În privinţa strategiilor de
refacere a imaginii, specialiştii au opinii apropiate.

Tabelul nr. 1
Strategii de comunicare în perioade de criză
Strategia/ Comunicare Discreţia Transparenţa
Caracteristici minimă stăpânită

Definiţie Se spune cât mai Informaţiile se Deschidere totală

puţin posibil oferă faţă de public

61 Mircea Costea , Gestionarea crizei, Editura Academiei Forţelor Terestre, Sibiu, 2000, p. 51

Page 26 of 47
 cu picătura

Avantaje Simplitate Fineţe-alegerea Sinceritate-

informaţiilor şi a dovadă
Rapiditate de canalului. de inocenţă,
aplicare Eficienţă- bunăvoinţă.
(imediată) întreprinderea Credibilitate-
este stăpâna maximă.
tuturor Complicitate-este
informaţiilor un joc cu cărţile
Putere-jurnaliştii pe masă, aspect
sunt ţinuţi în apreciat de
alertă, pentru a mass-media
obţine orice
informaţie
suplimentară
Dezavantaj Aplicabilitate doar Riscantă- Iluzorie-orice
e pe termen scurt eşecurile întreprindere
Imposibilitatea pot fi foarte trebuie să-şi
aplicării-în faţa dureroase păstreze
unui jurnalism de Exigenţă anumite zone „de
investigare extremă-foarte umbră”
Creatoare de bună strategie, Utopică-implică o
frustrare-pentru foarte bună încredere totală
toată lumea(toate coordonare , (publicul trebuie
categoriile de discreţie să
public) absolută. fie capabil să
asculte şi să
înţeleagă)
Bilanţ Cea mai Alegerea cea mai Strategie rar
rezonabilă frecventă în aplicată
Aplicabilă pentru Europa Cea mai bună
crize minore, Permite soluţie pe termen
banale gestionarea lung.
Aplicabilă când tăcerii şi Cea mai dificilă
mass-media este informării de aplicat în
absorbită de alte în bune condiţii practică
evenimente Trebuie practicată (întreprinderea
cu multă grijă trebuie să fie
sigură
de sine,
încrezătoare în
presă, optimistă
faţă
de public

Page 27 of 47
 În literatura de specialitate două sunt modelele care beneficiază de mai mult
prestigiu şi care oferă cele mai eficiente instrumente de acţiune redresivă în situaţiile
de criză.

Modelul lui W. L. Benoit

În situaţiile în care o persoană este preocupată de protejarea propriei reputaţii,
poate apela la următoarele strategii de refacere a imaginii: 62
a) Strategiile negării – se bazează pe negarea oricărei implicări în fapte reproşate.
Prin această strategie se intenţionează respingerea acuzaţiilor afirmându-se că
faptele pentru care persoana sau instituţia sunt acuzate nu au existat sau prin
acuzarea altei persoane sau instituţii pentru faptele respective;
b) Strategiile eludării responsabilităţii persoanei sau instituţiei pentru faptele
reproşate. Această strategie poate lua mai multe forme:
- provocarea – se susţine că acţiunea respectivă a fost, de fapt, un răspuns la o
altă acţiune, greşită sau rău intenţionată, a unei alte persoane sau instituţii;
- justificarea – se afirmă că persoana sau firma nu au deţinut informaţii despre
eveniment sau nu au avut evenimentul sub control şi că, în consecinţă, nu pot fi
responsabile, în întregime, pentru acele întâmplări;
- caracterul accidental – se afirmă că faptele reproşate s-au produs în mod
accidental şi nu din vina persoanei ori instituţiei respective;
- bunele intenţii – se susţine că faptele au fost făcute cu cele mai bune intenţii, fără
a se putea bănui că ele vor avea efecte neplăcute sau dăunătoare;
c) Strategiile reducerii caracterului periculos al actului prin care, fără a se eluda
problema responsabilităţii, să atragă atenţia că faptele reproşate nu sunt chiar atât
de dăunătoare pe cât par; această strategie implică 6 direcţii de acţiune:
- obţinerea sprijinului – se încearcă stimularea sentimentelor pozitive ale publicului
faţa de persoana sau instituţia acuzată, prin evidenţierea calităţilor acesteia sau a
acţiunilor ei pozitive din trecut;
- reducerea sentimentelor negative – se susţine că faptele reproşate nu sunt atât
de dăunătoare pe cât par şi că persoana sau instituţia nu sunt atât de vinovate
precum se crede, pentru a se obţine o scădere a nemulţumirii publicului;
- diferenţierea – se afirmă că faptele sunt mult mai puţin dăunătoare decât alte
fapte de acelaşi fel, care au avut efecte mult mai grave;
- transcenderea – faptele respective sunt scoase din contextul în care s-au petrecut
şi puse într-un cadru de referinţă mai favorabil, unde capătă o semnificaţie mai puţin
negativă;
- atacul – sunt atacaţi acuzatorii, pentru a se arăta slăbiciunea poziţiei acestora şi a
se crea impresia că persoana sau instituţia căreia i s-au reproşat anumite acţiuni
este, de fapt, o victimă a unei campanii de denigrare;
- compensarea – persoana sau firma pot propune anumite modalităţi (materiale
sau simbolice) de acoperire a daunelor produse;
d) Strategiile de corectare – prin care persoana sau instituţia acuzată trece la
măsuri de îndepărtare a daunelor produse; în acest caz există două tipuri de acţiune:
- restaurarea – se încearcă refacerea situaţiei de dinainte de evenimentele
reproşate;

62 W. L. Benoit, Accounts, Excuses and Apologies: A Theory of Image Restoration Strategies, State University of New York,
Abany, 1995, pp. 75-82

Page 28 of 47
 - promisiunea – se iau angajamente că persoana sau instituţia va lua măsuri încât
faptele reproşate nu se vor mai repeta;
e) Umilirea – prin care persoana sau firma acuzată îşi recunoaşte vinovăţia şi cere,
în mod public, iertare pentru faptele imputate; uneori ea îşi poate ameliora imaginea
prin prezentarea unor planuri de modificare a comportamentului său.

Modelul W. T. Coombs
O criză este un eveniment care afectează, (direct sau indirect, mai grav sau mai
puţin grav) anumite categorii de public; acestea încearcă să găsească diverse cauze, în
măsură să explice acea criză, deci atribuie anumite cauze crizei în chestiune.
În studiul său din 1995, Coombs 63 a stabilit că situaţiile de criză diferă în
funcţie de modul în care publicul percepe cele trei dimensiuni ale atribuirii; în general
o organizaţie este considerată responsabilă pentru criză atunci când cauza este
internă, controlabilă şi stabilă. Reversul este valabil când cauza este percepută ca
externă, incontrolabilă şi instabilă. Pornind de la aceste consideraţii Coombs propune
următoarele categorii de strategii de răspuns la criză: 64
a) Strategiile negării, care au ca scop să arate că nu există nici un fel de criză, sau
că între organizaţie şi criză nu exista nici o legătură de tip cauză-efect;
b) Strategiile distanţării, care acceptă existenţa crizei, dar încearcă să slăbească
legăturile dintre criză şi organizaţie, în scopul protejării imaginii acesteia;
c) Strategiile intrării în graţii, care vizează câştigarea simpatiei sau aprobării
publicului pentru organizaţie prin conectarea acesteia la acele activităţi care sunt
valorizate pozitiv de către public;
d) Strategiile umilirii, prin care se încearcă obţinerea iertării publicului şi
convingerea lui să accepte criza;
e) Strategiile suferinţei, prin care se doreşte recâştigarea simpatiei publicului prin
asumarea suferinţelor produse de criză şi prin prezentarea organizaţiei ca o victimă a
unei conjuncturi externe nefavorabile.

2.3 Relaţiile cu presa în situaţii de criză

Practicienii de relaţii publice au de înfruntat mai multe dificultăţi atunci când

lucrează cu mass-media pentru a comunica realităţile unei crize. Una este înclinaţia
reporterilor de a fi mai interesaţi de ceea ce este rar şi neobişnuit, mai ales atunci
când comunică riscurile situaţiei. De exemplu, o erupţie vulcanică bruscă şi dramatică
poate atrage mai mult atenţia decât un caz periculos de poluare a apelor, despre care
se află într-un ritm lent şi mai puţin dramatic.
Canalele de comunicare sunt, de obicei, întrerupte de crize. Întreruperea poate
fi de natură mecanică (mai ales când este vorba de un dezastru natural) sau poate fi
rezultatul presiunilor pe care criza le exercită asupra personalului care s-ar ocupa în
mod obişnuit de funcţiile de comunicare. În ambele cazuri organizaţia trebuie să facă
eforturi în plus pentru a transmite informaţiile către mass-media.65
Reprezentanţii presei caută adesea informaţii din surse autorizate. Totuşi,
atunci când apare vreo criză, oamenii care au poziţii autorizate sunt în general

63
Timoty W. Coombs, Choosing the Right Words: The Development of Guidelines of the Selection of the Apropiate Crisis -
Response Stragedies, în Management Communication Quarterly, nr. 4, 1995, pp. 449-453
64
Idem, p. 453
65
Doug Newsom, Judy VanSlyke, Dean Kruckenberg , Totul despre relaţiile publice, Editura Polirom, Iaşi, 2003, p. 648

Page 29 of 47
ocupaţi să dea ajutor pentru rezolvarea crizei. În afară de acest lucru, chiar şi cele
mai pregătite organizaţii (iar acestea nu sunt multe) rar pot să acopere toate
cerinţele jurnaliştilor legate de informare, atunci când presa a fost atrasă de o criză.
Cu cât o organizaţie este mai experimentată în tratarea crizelor, cu atât este mai bun
răspunsul. O altă problemă o reprezintă tendinţa de a închide canalele obişnuite de
comunicare. Adesea, criza reprezintă o ameninţare atât de mare la adresa
organizaţiei încât fie organizaţia în sine, fie alte entităţi care deţin o formă de control
asupra organizaţiei, cum ar fi guvernul, vor limita sever numărul informaţiilor despre
criză care pot fi difuzate. Chiar şi în cele mai bune împrejurări, o criză generează
informaţii contradictorii.
Se întâmplă atâtea în acelaşi timp, şi atâţia oameni au informaţii diferite, încât
este dificil să se prezinte o imagine clară. Situaţia este şi mai complicată dacă
respectiva criză este rezultatul unei acţiuni adverse , cum ar fi o preluare ostilă a
controlului unei companii. În cazul unei asemenea acţiuni, criza este complicată de
discursul celeilalte organizaţii, care contribuie de asemenea la formarea unei anumite
imagini asupra realităţii pentru toate publicurile. În asemenea situaţii, cea mai
credibilă sursă câştigă bătălia pentru opinia publică.

Centrul media / centrul de presă

Pentru că reprezentanţii mass-mediei sunt mereu prezenţi în organizaţie în
timpul crizei, este recomandabil a se pregăti un alt spaţiu dedicat jurnaliştilor-Centrul
media/Centrul de presă. El trebuie situat la o oarecare distanţă de centrul de control
al crizei pentru ca ziariştii să nu se afle în centrul atenţiei. Dacă evenimentul este
vizual (ex: un incendiu), acest centru trebuie situat în apropiere, pentru că altfel se
creează impresia că este ceva de ascuns şi se pierde din credibilitate.
Regulile pre-existente în organizaţie pentru relaţia cu mass-media nu se
modifică în timpul crizei. Este important ca jurnaliştii să nu aibă impresia că se
încearcă să se ascundă ceva. Ei pot solicita să vorbească cu angajaţii dar este mai
bine ca interviurile să fie limitate la purtătorul de cuvânt şi la ajutoarele sale sau la
experţii tehnici. Controlul exercitat asupra interviurilor este vital în gestionarea crizei.
66

Trebuie însă ţinut cont de faptul că reporterii pot intervieva pe cine doresc şi că,
dacă nu vor obţine informaţiile de unde doresc, le vor găsi oricum, în altă parte. Prin
natura meseriei, fiecare doreşte o informaţie în plus abordată dintr-un alt unghi. De
aceea vor încerca să-i păcălească pe specialiştii în relaţii publice. Un regulament
intern privind comportamentul faţă de jurnalişti îşi va dovedi eficienţa mai ales în
asemenea momente.
Extrem de important este faptul că ceea ce se oferă unuia trebuie să se ofere
tuturor. De exemplu, permisiunea de a face fotografii, accesul într-o anumită zonă
sau la anumite documente.
Centrul de presă trebuie dotat cu monitoare TV, computere, modemuri, fax, cel
puţin zece linii telefonice, fotocopiator, tablă de scris etc.

Centrul de informare
Unele organizaţii, din dorinţa de a contracara zvonurile sau informaţiile
inexistente, dispun de un centru de informare, care acţionează permanent ca o
legătura între instituţie şi publicul său. Acest centru trebuie să aibă o bună reputaţie,
66
Cristina Coman, Relaţiile publice şi mass-media, Editura Polirom, Iaşi, 2000, p. 38

Page 30 of 47
stabilită cu mult timp înainte ca o situaţie de criză să se declanşeze. Centrul de
informare facilitează fluxul rapid şi eficient al informaţiei într-o organizaţie.
De obicei, un asemenea centru se compune din doua părţi: una care este, de
fapt, un serviciu de răspunsuri telefonice, care preia întrebări şi răspunde la ele pe loc
sau, dacă nu poate, revine cu răspunsul, şi un serviciu de coordonare, care solicită
informaţii sau verifică corectitudinea lor la personalul specializat al organizaţiei şi apoi
le pune la dispoziţia serviciului de răspunsuri telefonice, pentru a le folosi. Cei care
lucrează la un asemenea serviciu trebuie să fie calificaţi pentru a putea discuta
probleme privind politica organizaţiei.
Uneori, o situaţie de criză se calmează pentru o vreme, dar reapare din cauza
unui accident, a jurnaliştilor de investigaţie sau a unei acţiuni în justiţie.
Unele crize durează prea mult, aşa ca trebuie planificat managementul de criză
pe termen scurt şi pe termen lung. Cheia succesului este menţinerea credibilităţii. 67
Credibilitatea este întotdeauna în pericol. Percepţia publică despre onestitatea şi
transparenţa unei organizaţii este esenţială. Informaţiile de la ştiri potrivit cărora
cineva nu a putut fi contactat sau a refuzat să comenteze erodează rapid încrederea.
Un alt aspect sensibil este lipsa de pregătire a unei organizaţii.
Acest lucru nu este uitat cu uşurinţă în cele mai multe cazuri în care există
posibilitatea de a redescoperi problema. Chiar şi în situaţii care apar pe neaşteptate şi
sunt imprevizibile, o companie poate să lase o impresie proastă. Lipsa de anticipare
pentru crize provocate de natură şi lipsa de pregătire duc la o pierdere a încrederii şi
a credibilităţii. Reacţiile unei companii sau ale unei organizaţii care par egocentrice şi
lipsite de înţelegere pentru victime se numără printre cele mai mari greşeli. În funcţie
de cercetarea şi experienţa lor, reporterii reacţionează, atunci când aflā de o criză,
încercând să obţină informaţii prin „orice mijloc disponibil, care poate fi conceput,
sau prin orice mijloc tehnic, şi folosesc dosarele lor de contextualizare pentru a înlocui
informaţiile lipsă.” 68
Redactorii şefi desemnează oameni care să monitorizeze continuu evenimentul
care a izbucnit, pentru a se asigura că informaţiile sunt oferite publicului imediat ce
sunt culese.Tendinţele de preluare a informaţiilor sunt impuse de acele media
prestigioase, dar, în timp ce presa naţională şi cea internaţională dau informaţii
despre eveniment numai în momentul culminant, presa locală rămâne atentă tot
timpul, până la rezolvarea situaţiei.
Rolul practicianului de relaţii publice este important: în purtarea unor negocieri
delicate care trebuie să se deruleze între sursă şi presă, despre ce este de folosit şi ce
nu; în crearea posibilităţilor de distribuire a informaţiilor către presă, cum ar fi în
cadrul conferinţelor de presă; şi în a educa şi informa, în acelaşi timp, pentru ca
reporterii să nu recurgă la stereotipuri pentru a explica incidentul în sine sau pentru a
vorbi despre oamenii implicaţi.
Când reporterii sunt implicaţi în preluarea directă a informaţiilor despre criză,
este posibil să apară nişte prezentări tendenţioase, din cauza unor factori ca timpul,
termenele limită şi competiţia. Ştirile despre orice criză pot fi tendenţioase, iar acest
lucru ar trebui ţinut minte în cazul unor companii multinaţionale. Tendenţiozitatea
poate fi reprezentată de poziţia politică şi economică a ţării reporterului. În cazul
statelor religioase, aceasta poate fi de asemenea un factor important. Atenţia
acordată unei crize şi abordarea ei sunt influenţate de asemenea tendinţe. Un studiu

67
Doug Newsom, Bob Carell – op. cit., pp. 215-275
68
Alan B. Bernstein – Handling the Press Under Stress, Enterprise, oct. 1984, p. 26

Page 31 of 47
realizat în ziarele New York Times şi în Washington Post a arătat că un număr mai
mare de ştiri despre dezastre naturale şi despre informaţii nonpolitice erau legate de
ţari percepute ca prietene ale Statelor Unite ale Americii. 69
Probleme create de atenţia instantanee şi globală a presei pentru crize
Există o latură pozitivă a punerii în lumină a unor părţi din lume altădată
izolate, necunoscute mai ales din cauza depărtării lor şi câteodată, din cauza
guvernelor lor represive. „Autostrada informaţională”, care a intrat în conştiinţa
americană în 1993, promitea o nouă dimensiune a comunicării interactive. Rămâne
de văzut dacă şi liderii au ceva mai inspirat de comunicat.” 70
Problema multora dintre crizele de astăzi este că le urmărim la televizor în timp
ce sunt în desfăşurare. Iar presa joacă un rol-cheie în această dramă. În unele
situaţii, cum ar fi accidentul prinţesei Diana a Marii Britanii în 1997, presa a
monitorizat orice mişcare, deşi câteodată nu s-au obţinut foarte multe informaţii. În
alte cazuri, cum ar fi crizele legate de refugiaţi în diferitele părţi ale lumii, accesul
presei este problematic şi periculos. Astfel, impresia că suntem martori direcţi ai
crizelor prin intermediul presei este pur şi simplu o percepţie a ceea ce presa alege să
arate sau poate să arate. Oamenii acţionează bazându-se pe aceste percepţii,
trimiţând ajutoare în locurile în care s-au petrecut crizele şi care le-au provocat
compătimirea sau evitând zone care par periculoase din cauza unor crize naturale sau
politice.
În plus faţă de problema percepţiei versus realitate, pe care transmisiunile în
direct o creează, transmisiile de tipul „criză în desfăşurare” ridică probleme de
credibilitate pentru că, în orice situaţie care implică izbucnirea unui eveniment
mediatic, informaţiile sunt foarte puţine şi conflictuale. Atunci când informaţia este
transmisă fără editare (ceea ce implică şi verificare), se aşează o mare
responsabilitate pe umerii echipei de ştiri care face transmisia in direct.
Transmisiile în direct au fost întotdeauna o sursă de probleme în cazul
atacurilor teroriste. Din cauza tensiunilor din ce în ce mai mari din Orientul Mijlociu,
atacurile teroriste au devenit, în această zonă, un risc constant, de unde erau
considerate până nu de mult nişte incidente izolate. Există unele dovezi că jurnaliştii,
atunci când sunt martori, folosesc mai puţin decât sursele guvernamentale
senzaţionalismul, judecăţile de valoare sau cuvinte inflamatoare pentru a-i descrie pe
terorişti. Este de presupus că natura politică a surselor guvernamentale le
influenţează în caracterizarea terorismului ca violenţă politică. Atunci când o
organizaţie (fie că este un grup nonprofit sau o companie) este victima terorismului,
mai ales în cazul luării de ostatici, martorii ar trebui să apară în faţa presei, atunci
când este posibil, pentru că au credibilitate şi este mai puţin probabil, ca în cazul
surselor guvernamentale, să folosească cuvinte inflamatorii.
Este de asemenea important să se încerce controlarea tendinţei presei (şi
adesea şi a reprezentanţilor organizaţiilor guvernamentale) de a folosi ca simboluri
victimele teroriştilor. De exemplu, dacă victima este descrisă ca reprezentând Statele
Unite sau ca reprezentant al cetăţenilor americani, valoarea ostaticului creşte pentru
terorismul care protestează împotriva SUA şi a politicilor sale. Acelaşi lucru se poate
spune despre angajaţii unor instituţii financiare, luaţi ostatici drept protest împotriva
diferenţelor economice.

69
Flora Keshishian – Political Bias and Nonpolitical News: A Content Analysis of an American and Iranian Earth quake in
the New York Times and Washington Post, Critical Studies in Mass Communicaton, nr. 14, 1997, pp. 332-343
70
Daniel Shorr – The New York World Disorder, în The Encyclopaedia Britannica, 1994 Book of Year, Chicago, 1994, pp. 5-8

Page 32 of 47
 Există o limită foarte subţire între a împiedica transformarea unui ostatic într-un
simbol valoros şi proiectarea unei atitudini de nepăsare faţă de soarta acelei
persoane. Rolul purtătorului de cuvânt în relaţia cu jurnaliştii în această situaţie este
esenţial.
Într-o criză, contribuţia jurnaliştilor ca interpreţi şi educatori poate fi
îmbunătăţită în multe cazuri, dacă aceştia au de-a face cu purtători de cuvânt bine
instruiţi şi pregătiţi, care pot oferi informaţii de context corecte.
Unele dintre cele mai serioase aspecte ale distribuţiei globale de informaţii
despre o criză sunt rezultatul unui conflict de opinii despre funcţia, rolul şi
responsabilitatea presei. În unele ţări, instituţiile de presă sunt private şi funcţionează
cu puţine constrângeri guvernamentale. În alte ţări, guvernul impune regulile şi
supraveghează presa. Există diferenţe în tipul de control guvernamental asupra
presei, presa electronică fiind cea mai reglementată, chiar şi în SUA. Rolurile presei,
sunt, de asemenea, interpretate diferit, iar în unele ţări presa este văzută ca
purtătorul de cuvânt reprezentativ al ţării. Şi mai controversate sunt părerile despre
„responsabilitatea” presei, care variază, la nivel individual, pentru jurnalişti, şi la nivel
colectiv, pentru organizaţiile de presă, şi care sunt foarte legate de sistemele de
valori. 71
Felul în care reprezentanţii presei interpretează, funcţia, rolul şi
responsabilitatea mass-media afectează modul în care ei relatează o criză, modul în
care interacţionează cu sursele într-o criză şi modul în care redacţiile lor prezintă
informaţia preluată de reporteri pentru audienţele lor.
Indiferent de locaţia instituţiilor de presă, tehnologia a făcut ca relatările lor să
fie accesibile audienţelor aproape în toata lumea. Ştirile despre crize sunt evaluate în
funcţie de distanţa în timp şi de cantitatea de informaţii utilizabile pe care o conţin.
Atunci când organizaţia consideră că atenţia presei este o ameninţare şi nu dă drumul
la informaţii sau face în aşa fel încât jurnaliştii obţin cu greutate informaţii, relatările
despre criză sunt mult mai distorsionate, iar capacitatea percepută a organizaţiei de a
înfrunta criza este mult diminuată.
Teama că dezvăluirea de informaţii va dăuna imaginii unei organizaţii are ca
rezultat aproape o certitudine că acea criză va fi relatată cu mai multe amănunte, pe
o perioadă mai mare de timp, cu senzaţionalism în plus, deoarece presa va apela la
surse din exterior care adesea oferă speculaţii şi zvonuri în loc de fapte.
Sprijinirea jurnaliştilor în activitatea de documentare aduce încrederea şi
înţelegerea presei, devenind un factor de limitare a efectelor negative ale crizei.
Există câteva reguli de bază ale modului în care trebuie trataţi reprezentanţii mass-
media în situaţii de criză.
Întotdeauna trebuie spus adevărul. Dacă minciuna a prins, o dată, şi acest lucru
se descoperă la un moment dat, se va crede că tot timpul s-a minţit. Menţinerea unor
relaţii strânse cu reprezentanţii mass-media va avea ca efect, din faptul că aceştia
primesc mai multe informaţii, că vor caută mai puţine amănunte murdare. Tratarea
cu respect a reprezentanţilor mass-media duce la relaţii cel puţin cordiale cu
reprezentanţii media, îmbunătăţind astfel direct şi imaginea organizaţiei.
Întotdeauna reprezentantul organizaţiei trebuie să fie prietenos şi sigur pe el.
Acesta trebuie să fie curtenitor şi hotărât, însă nu trebuie să arate prea multă bucurie
în cazul în care criza a cauzat suferinţă oamenilor. Îndreptarea lucrurilor cât mai

71
Dorin Popa , Mass-media, astăzi, Editura Institutul European, Iaşi, 2002, p. 23

Page 33 of 47
repede posibil şi păstrarea unei atitudini umane nu face decât să avizeze favorabil
părerea mass-media despre organizaţia respectivă.
Cea mai importantă regulă este să nu se folosească niciodată cuvintele ”fără
comentarii”. Aceste cuvinte atrag întotdeauna după sine suspiciunea că persoana în
cauză, organizaţia este vinovată.
În concluzie trebuie să existe o colaborare cu presa, una bazată pe încredere şi
respect în scopul de a o atrage de partea organizaţiei şi nu de a o transforma în
duşmanul ei numărul 1.
Atitudinea faţă de zvonuri
Crizele provoacă de obicei zvonuri, din cauza vacuumului de informaţii, iar
zvonurile pot crea crize care sunt greu de stăpânit. Pentru că zvonurile se dezvoltă pe
un fond de frică, subiectele emoţionale cum ar fi ameninţările la adresa bunăstării
fizice sau psihice fac totdeauna parte integrantă din ele, iar cei mai afectaţi de
acestea sunt cei care, cel mai probabil le vor transmite mai departe. 72 Cel mai
simplu mod de a face faţă zvonurilor este prevenirea acestora. „Paza bună trece
primejdia rea” ar spune un proverb românesc.
Odată ce zvonurile au început să circule, ele se răspândesc cu o viteză
considerabilă şi este foarte dificil să le opreşti. Cel mai bun mod de a combate
zvonurile este, preventiv, să se limiteze, în primul rând, nevoia de zvonuri, oferind
oamenilor informaţii prompte şi corecte şi menţinând o comunicare bună în două
sensuri.

CAPITOLUL III
GESTIONAREA UNOR SITUAŢII DE COMUNICARE

3.1 EVALUAREA RISCURILOR

Nu există reţete miracol pentru stăpânirea unei situaţii de criză. Gestionarea

corectă a crizei reprezintă „o colecţie de măsuri, pregătite din timp, care permit
organizaţiei să coordoneze şi să controleze orice urgenţe”.73
După W.T. Coombs gestionarea reprezintă un set de factori concepuţi pentru a
combate crizele şi a reduce daunele produse de crize. Altfel spus, gestionarea crizelor
încearcă să prevină sau să reducă efectele negative ale crizelor şi să protejeze
organizaţia, publicurile implicate şi domeniul respectiv de pagubele posibile. 74
În acelaşi sens K. Fearn-Banks, atrage atenţia asupra faptului că gestionarea
crizei este un proces de planificare strategică, având scopul de a elimina o parte din
riscul şi nesiguranţa datorate evenimentelor negative şi care permite astfel
organizaţiei să aibă sub control evoluţia sa.
Gestionarea situaţiilor de criză este un domeniu care a cunoscut, în ultimii ani,
o dezvoltare rapidă, atât în sfera aplicaţiilor practice, cât şi în cea a cercetării. Acest
interes a fost generat de următoarele cauze:
 Creşterea numărului de materiale consacrate de mass-media situaţiilor
neprevăzute, implicând anumite riscuri pentru public;
 Creşterea numărului de procese având ca obiect calitatea produselor;

72
Patrick Jackson, Public Relations Practice. Prentice Hall, New Jersey, 1995
73
Cristina Coman , Relaţii Publice-tehnici de comunicare cu presa, Editura Polirom, Bucureşti, 1999, p. 20
74
Timothy W. Coombs, Ongoing Crisis Communication:Planing, Managing and Responding, Sage, London, 1999, p. 143

Page 34 of 47
  Creşterea impactului crizelor asupra statutului financiar şi a reputaţiei
sociale a firmelor.
 Controlarea unor asemenea evenimente se bazează pe elaborarea unui
Plan de gestionare al crizei (PGC); acesta cuprinde o listă completă de
proceduri care trebuie aplicate în toate sectoarele asupra cărora ar putea
acţiona efectele diferitelor crize.
Crizele sunt evenimente care se desfăşoară sub presiunea timpului şi în care
răspunsurile rapide sunt vitale. Un plan de gestionare a crizei contribuie la reducerea
timpului de răspuns prin oferirea informaţiilor de context necesare, prin identificarea
responsabilităţilor şi prin atribuirea de sarcini specifice unor persoane bine
identificate.
Pe lângă factorul viteză, planul de gestionare a crizei creează un sistem care
poate salva vieţi, poate reduce expunerea unei organizaţii la factori de risc şi poate
permite ca acţiunile de remediere să fie luate fără alte analize în amănunţime.
Gestionarea eficientă a crizei include, ca o componentă esenţială, comunicarea
de criză; aceasta nu numai că poate să uşureze situaţia de criză, dar poate să aducă
organizaţiei o reputaţie mai bună decât aceea de care beneficia înainte de criză.
Comunicarea de criză este comunicarea dintre organizaţie şi publicurile sale
înainte, în timpul şi după evenimentele negative. Această comunicare este astfel
proiectată încât să reducă elementele periculoase care ar putea afecta imaginea
organizaţiei. Domeniul comunicării de criză implică numeroase activităţi cu conţinut
strategic şi tactic.
În unele lucrări de specialitate acestea apar nediferenţiat contopite cu
activităţile specifice gestionării crizelor; în alte lucrări, ele sunt individualizate ca o
sumă de tehnici de comunicare specifice relaţiilor publice. Comunicarea de criză
implică patru mari tipuri de activităţi: evaluarea riscurilor, planificarea comunicării de
criză, răspunsul şi refacerea organizaţiei.
Această activitate se bazează pe identificarea diferitelor ameninţări existente în
mediul care operează organizaţia. În acest scop se poate face apel la consultanţi din
cadrul unor firme specializate sau la specialiştii organizaţiei; aceştia se constituie într-
o echipă de planificare a crizei. Planul include o listă foarte bogată, de la impactul
condiţiilor climaterice la cel al frământărilor politice, de la accidentele de muncă
posibile la reacţiile diverselor organizaţii religioase sau civice, de la acţiunile unor
grupuri rău voitoare la erorile proprii de concepere sau producţie. În acest scop va fi
formată o echipă de planificare, alcătuită din conducerea organizaţiei, şeful
departamentului de relaţii publice şi conducătorii altor departamente (care ar putea fi
implicate în criză) din cadrul organizaţiei, cum ar fi: director tehnic, responsabil
resurse umane, jurist etc. Aceştia vor identifica posibilele dezastre sau conflicte cu
care s-ar putea confrunta organizaţia. De asemenea, ei vor analiza crizele prin care
a mai trecut organizaţia şi vor încerca să-şi imagineze lucrurile cele mai rele pe care
le-ar putea suferi organizaţia.

Page 35 of 47
 3.2 Planificarea comunicării de criză

A doua etapă, poate cea mai importantă, este dominată de activităţile privind
elaborarea unui Plan de comunicare de criză (PCC). Majoritatea celor care au studiat
crizele au arătat că pentru o gestionare eficientă a crizei este nevoie să se realizeze,
încă din perioadele de calm, un plan de comunicare de criză; acesta va fi realizat de
specialiştii în relaţii publice care trebuie să fie implicaţi în toate etapele şi în toate
evenimentele asociate unei crize.
Planul de comunicare de criză are, de obicei, forma unui dosar cu instrucţiuni;
el trebuie să fie astfel organizat încât personalul care se ocupă cu gestionarea crizei
să poată găsi cu uşurinţă secţiunile specifice; de asemenea, el trebuie să corespundă
şi în situaţiile neprevăzute ale unor crize; este recomandată păstrarea lui nu numai în
calculator ci şi într-o mapă.
Planul de comunicare vizează aceleaşi publicuri care sunt implicate în mod
obişnuit în campaniile de comunicare. Trebuie să existe mai multe planuri de
comunicare de criză, adaptate diferitelor tipuri de crize inventariate.
Aceste planuri uşurează comunicarea cu diferitele tipuri de public; ele nu
reprezintă însă formule magice care să asigure un succes sigur, având doar rolul de a
organiza acţiunile şi formele de comunicare. Un asemenea plan trebuie să cuprindă: 75
Coperta
Aceasta conţine titlul planului şi data la care a fost elaborat sau revăzut; pe
copertă se va preciza faptul că acest document este de uz intern (confidenţial) şi că
nu este permisă multiplicarea sau difuzarea lui neautorizată.
Introducerea
Acest document trebuie scris de unul din liderii organizaţiei: el subliniază
importanţa planului, relevă rezultatele estimate şi atrage atenţia asupra obligativităţii
respectării prevederilor planului.
Scopuri şi obiective
Ele exprimă principiile de acţiune ale organizaţiei în situaţii de criză şi politicile
prin care aceste principii urmează să fie atinse, de asemenea, pot fi precizate acele
informaţii sau politici care, din motive ce variază de la o organizaţie la alta, nu pot fi
făcute publice.
Componenţa celulei de criză
Acest document cuprinde numele membrilor celulei, aria lor de competenţă,
misiunea lor în cadrul celulei, adresele şi numerele de telefon, la această listă se mai
poate adăuga o alta, cuprinzând consultanţii sau specialiştii externi la care se poate
face apel. Celula de criză este : “…un grup transversal şi funcţional care cuprinde
acele persoane desemnate să aibă de a face cu orice fel de criză ”. Ea are trei mari
sarcini:76
Să conceapă un Plan de gestionare al crizelor care trebuie să anticipeze şi să
răspundă la majoritatea tipurilor de crize cu care s-ar putea confrunta organizaţia
respectivă.
Să aplice acest plan; aplicarea planului se va realiza întîi în simulările de crize
şi apoi în confruntările cu crizele reale.

75
www.perfectionare.comunicare.ro
76
www.presamil.ro

Page 36 of 47
 Să reacţioneze eficient la problemele neprevăzute şi neanticipate în plan; nici
un plan nu poate anticipa toate detaliile unei crize; de aceea celula de criză trebuie să
fie capabilă să ofere soluţii pentru acele probleme care nu au fost prevăzute în plan,
dar care pot interveni oricând într-o criză reală.
Celula de criză este condusă de obicei de directorul departamentului de relaţii
publice, care colaborează cu conducerea organizaţiei, coordonează munca celorlalţi
membri ai echipei şi ia deciziile, concepe, schiţează şi verifică textele ce trebuie
transmise; celula de criză mai cuprinde un adjunct, un coordonator al centrului de
control al crizei, alţi specialişti în relaţii publice cu diverse responsabilităţi; evident,
componenţa acestei echipe va fi diferită de la un eveniment la altul. Lista cu
persoanele participante la criză va cuprinde şi sarcinile fiecărui membru al echipei,
care va fi scutit de activităţile curente.
Declaraţiile
Membrii celulei de criză şi conducerea organizaţiei semnează de luarea la
cunoştinţă şi se angajează că vor respecta prevederile planurilor de gestionare a
crizei şi de comunicare de criză; acest fapt sporind responsabilitatea echipei şi a
conducerii organizaţiei faţă de prevederile acestor planuri.
Calendarul simulării crizelor
Acţiunile şi tehnicile prevăzute pentru crizele cele mai probabile trebuie să fie
simulate cel puţin o dată pe an, dacă nu şi mai des, chiar dacă în timpul unei crize
reale pot apărea unele căi de acţiune diferite, aceste simulări permit verificarea
celulei de criză şi capacitatea de reacţie a celorlalţi membri ai organizaţiei.
Lista publicurilor implicate
Acest document cuprinde publicurile interne şi externe cu care trebuie să se
comunice în timpul crizei (membrii consiliului de administraţie, acţionarii, partenerii
financiari, investitorii, clienţii, furnizorii, salariaţii etc.).
Mijloacele de informare a publicurilor implicate
Pentru a se asigura transmiterea eficientă a informaţiilor, este necesară
pregătirea din timp a unui sistem specific cu suporturile tehnice adecvate de
transmitere, care trebuie puse la punct pentru fiecare tip de public (telefonul pentru
membrii conducerii; şedinţe sau afişaje pentru salariaţi; faxul, e-mail-ul sau telefonul
pentru mass-media ).
Purtătorul de cuvânt pe perioada crizei
Persoana desemnată să aibă acest rol are misiunea de a gestiona acurateţea şi
consistenţa mesajelor pe care organizaţia le transmite spre publicurile ei. El trebuie
să fie un bun comunicator atât în interiorul organizaţiei şi al echipei cu care lucrează,
cât şi în relaţiile cu mass-media. Purtătorul de cuvânt trebuie ales cu mare grijă,
deoarece pentru public el reprezintă organizaţia. El va face parte din echipa de criză
fiind recomandat să fie unul dintre membrii conducerii organizaţiei, în acest fel va fi
perceput ca o persoană care exprimă un punct de vedere oficial. De asemenea,
trebuie să cunoască toate aspectele crizei, să înţeleagă toate implicaţiile ei, să aibă
responsabilitatea şi autoritatea de a vorbi în numele organizaţiei. El trebuie să apară
ca o persoană raţională, preocupată de problemele organizaţiei, sensibilă la grijile
persoanelor afectate de criză, decisă să contribuie la rezolvarea situaţiei create. Este
foarte important ca pe timpul crizei să existe un singur purtător de cuvânt şi să
exprime un punct de vedere unic. Acest lucru trebuie să fie cunoscut de ceilalţi
membri ai echipei de criză şi ai organizaţiei, în acest fel se vor evita declaraţiile
contradictorii sau confuze venite din partea acestora, declaraţii care dau impresia că

Page 37 of 47
în interiorul organizaţiei este haos şi că evenimentele nu sunt stăpânite şi
monitorizate în mod coerent. Desigur va fi ajutat de alţi specialişti, care în anumite
situaţi pot să-l înlocuiască pentru acţiuni de comunicare cu presa de mai mică
importanţă.77
Deoarece este „omul cheie“ în relaţiile cu întreaga presă, trebuie ca el să deţină
cunoştinţele şi abilităţile necesare unei comunicări eficiente cu jurnaliştii. Purtătorul
de cuvânt trebuie să aibă mai multe calităţi specifice, calităţi care corespund
sarcinilor principale ce îi revin în asemenea momente: trebuie să răspundă în mod
convingător întrebărilor, trebuie să prezinte în mod accesibil informaţiile despre criză,
trebuie să ofere o imagine convingătoare despre organizaţie, trebuie să controleze
întrebările dificile.
Centrul de control al crizei
Acesta este locul unde se va desfăşura activitatea echipei de gestionare a crizei.
Acest loc trebuie să fie bine dotat: să conţină suficiente mese şi scaune, copiator,
telefoane, faxuri, aparatură video, calculatoare cuplate la reţea, hărţi, cărţi de
telefon, papetărie. Tot aici trebuie să se afle dosarele de presă actualizate, conţinând
materiale documentare despre organizaţie, fotografii din diversele ei sectoare,
statistici etc. De asemenea este bine să fie creat un site referitor la criza respectivă,
unde să fie plasate informaţii relevante şi actuale care să permită publicurilor
implicate accesul rapid la datele respective şi să confere mai multă credibilitate.
Mesaje
Pentru fiecare categorie de public trebuie construit un mesaj specific. În plus,
este necesar să fie concepută o declaraţie comună pentru toate publicurile, în care să
se precizeze natura crizei, datele de bază despre aceasta, măsurile luate de
organizaţie pentru stoparea sau limitarea crizei, pierderilor, victimelor sau
persoanelor afectate, impactul asupra mediului sau a altor organizaţii. În această
declaraţie organizaţia trebuie să-şi asume responsabilitatea şi nu trebuie să-i acuze
pe alţii, dacă vinovăţia acestora nu este evidentă.
Planul de comunicare de criză trebuie să fie văzut şi aprobat de conducere şi
specialişti din diferite sectoare de activitate ale organizaţiei, precum şi revăzut şi
îmbunătăţit.
A treia etapă reprezintă aplicarea planului de comunicare de criză. În aceste
momente este esenţial ca organizaţia să reacţioneze rapid şi să transmită tuturor
publicurilor afectate sau interesate de criză un răspuns iniţial : acesta este constituit,
de obicei, de prima declaraţie a purtătorului de cuvânt. Orice criză declanşează o
“foame “de informaţii, exprimată în primul rând de cererile formulate de mass-media.
Dacă organizaţia nu răspunde repede acestor nevoi, atunci alt grup va distribui
informaţia, iar acesta poate fi incompletă sau eronată. Răspunsul nu trebuie să fie
doar rapid, ci şi consistent, trebuie să conţină informaţii exacte, necontradictorii, cu
caracter practic. În acest scop se folosesc o serie de strategii de comunicări de criză.
Nu trebuie uitat faptul că un plan de comunicare de criză este un ghid care
indică acţiunile majore, el nu este o reţetă unică, rigidă şi restrictivă. În orice criză
apar factori imprevizibili, deoarece unele elemente de criză nu au putut fi anticipate;
unele publicuri mai puţin importante ale organizaţiei pot fi aduse în prim-plan de
situaţia de criză; unele mecanisme de răspuns pot fi grav afectate de acele crize
declanşate de dezastre naturale sau accidente.

77
Idem 4

Page 38 of 47
 3.3 Refacerea organizaţiei

Ultima etapă este marcată, în primul rând, de evaluarea calităţii răspunsului

aplicat. În acest caz organizaţia, trebuie să-şi pună câteva întrebări majore:
 Au fost acţiunile din timpul crizei în acord cu valorile şi principiile organizaţiei ?
 Ce aspecte ale crizei au fost anticipate de planul de comunicare de criză?
 Ce concluzii se pot desprinde din aceste succese?
 Ce aspecte nu au fost anticipate şi ce schimbări trebuie aduse, în consecinţă,
planului de comunicare?
 Cum s-au comportat membrii organizaţiei?
 Au fost ei pregătiţi adecvat pentru a face faţă crizei?
 Care sunt efectele de durată ale crizei?
 Ce măsuri trebuie luate?
 Cum privesc publicurile implicate schimbările aduse organizaţiei de situaţia de
criză?
 Ce acţiuni pot fi declanşate pentru a se profita de oportunităţile aduse de
rezolvarea crizei?
Oricare ar fi strategia decisă de o companie, trebuie să aibă următoarele
rezultate pentru a fi considerată un succes în tratarea crizei: detectarea din timp,
controlarea incidentului, reluarea afacerii, implementarea lecţiilor învăţate/a
politicilor, îmbunătăţirea reputaţiei ca rezultat al unei reacţii potrivite, disponibilitatea
imediată a datelor despre resursele investite în companie de cei implicaţi în
activitatea acesteia şi decizii luate la timp, pe baza faptelor.78

CAPITOLUL IV
Analiza unei situaţii de criză din cadrul Inspectoratului de Poliţie al Judeţului
Brăila: „Evadarea din sediul poliţiei a unui infractor recidivist”

Pentru o mai bună înţelegere a suportului teoretic prezentat în capitolele

anterioare ale lucrări am luat spre analiză o situaţie de criză cu care s-a confruntat
Inspectoratul de Poliţie al Judeţului Brăila.
Cu sau fără precedent orice criză poate fi o tragedie sau o oportunitate. În cele
ce urmează voi prezenta derularea crizei şi modul de controlare a ei.

4.1 Filmul evenimentelor

În seara zilei de 18 martie 2005, ora 19.30, Salagarov Cristian, din Brăila,
infractor recidivist, condamnat pentru repetate spargeri de locuinţe, a evadat din
sediul Secţiei 4 de Poliţie a Municipiului Timişoara, în timp ce se afla în anchetă. Cu
câteva luni în urmă, deţinând date despre faptul că Salagarov este suspect pentru
comiterea mai multor spargeri de locuinţă pe raza Municipiului Brăila, lucrători din
cadrul IPJ Brăila au desfăşurat activităţi intense pentru probarea acestor fapte şi
aducerea la cercetări a celui în cauză. Deoarece Salagarov s-a sustras anchetei,
ofiţerii de la Serviciul pentru Investigarea Criminalităţii – Compartimentul Urmăriri –

78 Otto Lerbinger, Theorists Discuss Management Crisis Successes and Failures, supliment al pr reporter, 436, 1988, p. 2

Page 39 of 47
au solicitat şi obţinut punerea acestuia în urmărire generală. În ziua de 12 martie
2005, urmăritul general a fost depistat pe raza Municipiului Arad unde după cercetări
a fost prezentat Parchetului de pe lângă Judecătoria Arad, care a dispus pe numele
acestuia un mandat de arestare preventivă.
După clarificarea situaţiei operative de către lucrătorii de la IPJ Arad, inculpatul
a fost preluat, pentru cercetări, de lucrătorii Secţiei 4 de Poliţie a Municipiului
Timişoara. Ulterior datei amintite, 18 martie 2005, profitând de neatenţia celor care
îl cercetau a reuşit să evadeze. Acesta a fost momentul declanşării crizei. Imediat
acestui moment IPJ Timiş a dispus punerea sub urmărire generală a evadatului, fiind
transmise către toate unităţile de poliţie din ţară semnalmentele acestuia. Acest fapt
a determinat şi Inspectoratul de Poliţie al Judeţului Brăila să ia măsurile necesare
unei crize de asemenea amploare. Un motiv în plus pentru luarea acestor măsuri la
constituit şi faptul ca evadatul fiind brăilean, Brăila ar fi putut constitui una din
destinaţiile perfecte pentru a se ascunde. Toate aceste presupuneri s-au dovedit a fi
în final valabile. Însă datorită operativităţii poliţiştilor brăileni, evadatul nu s-a putut
ascunde mult timp fiind prins la foarte puţin timp după sosirea lui în Brăila, şi anume
în seara datei de 22 martie 2005.
Imediat momentului declanşării crizei IPJ Brăila a dispus formarea unei echipe
de gestionare a crizei. Purtătorul de cuvânt al Inspectoratului, Comisarul şef Marian
Fincu, a fost în permanentă legătură cu ceilalţi membrii ai echipei de gestionare a
crizei, precum şi cu reprezentanţii mijloacelor media locale.
Astfel, în data de 19 martie 2005, IPJ Brăila a transmis un comunicat de presă
către toate mijloacele de informare in masă brăilene. Conţinutul comunicatului
transmis a cuprins filmul evenimentului şi datele de identificare a infractorului pentru
o mai uşoară recunoaştere a acestuia.
Imediat după momentul reţinerii evadatului, în dimineaţa zilei de 23 martie
2005, IPJ Brăila a convocat media locală la un briefing de presă, unde s-a făcut
anunţată capturarea infractorului pe raza Municipiului Brăila. Cu aceasta ocazie s-a
formulat o notă de presă ce a cuprins o prezentare mai detaliată a subiectului
briefing-ului.
În redactarea acestor materiale transmise de poliţie presei s-a folosit un stil
specific, foarte greoi în prelucrare.
Urmărind materialele publicate de cotidianul „Monitorul de Brăila” şi „Obiectiv”,
precum şi de săptămânalul de specialitate „Ancheta” în intervalul 20 - 24 martie 2005
putem identifica 6 articole publicate despre criza prezentată.
Pentru cotidianul „ Monitorul de Brăila” acest subiect a constituit în două rânduri
titlu de pagină întâi, cu continuitate în interiorul publicaţiei. În ediţia din 20 - 21
martie 2005 a apărut articolul cu titlul „Evadat din sediul poliţiei”, iar în ediţia din 24
martie s-a publicat un alt articol pe această temă cu titlul „Evadatul arestat la
Brăila”.79
Ambele articole ating mesajul emis de poliţie in comunicatul de presă. Primul
articol scris pe această temă are rolul de a informa cititorii despre cele întâmplate şi
despre semnalmentele evadatului, făcându-se astfel apel ca în cazul recunoaşterii
acestuia să se ia măsurile necesare, folosindu-se expresia „Dacă îl recunoaşteţi,
sunaţi la poliţie”. Al doilea articol publicat pe această temă aduce la cunoştinţă
cititorilor că infractorul a fost prins de doi lucrători ai poliţie pe raza municipiului
Brăila. Materialele mai cuprind îi date despre situaţia familială a lui Salagarov, despre
79 www.mediapres.ro

Page 40 of 47
derularea cercetărilor din judeţele Arad şi Timiş, precum şi declaraţiile cu privire la
acest caz ale purtătorilor de cuvânt ai inspectoratelor de poliţie ale celor două judeţe.
Cotidianul „Obiectiv” a tratat acest subiect în trei numere. În ediţia din 20
martie a reprezentat titlu de pagină întâi – supratitlul „Unii îl prind şi alţi îl scapă”,
titlul „Puşcăriaş evadat din sediul poliţiei”. Se mai revine la acest subiect şi în ediţia
din 22 martie când ne sunt prezentate date despre arestarea preventivă a soţiei
infractorului, sub acuzaţia de complicitate la furt, în pagina 24 cu titlul „Nevasta
evadatului „Ică Springaru” a fost arestată”. 80
Materialul din data de 24 martie cu titlul „Evadat din sediul poliţiei Timiş,
capturat la Brăila” al publicaţiei „Obiectiv” încheie ciclul de articole vis-a-vis de acest
caz.
Cotidianul „Obiectiv” tratează această temă dintr-o perspectivă mai critică la
adresa poliţiei descriind acest caz ca pe o „scena desprinsă din filmele cu proşti” .
„Monitorul de Brăila” merge, în schimb, în tratarea acestui subiect pe o linie
mult mai amplă fără nici o critică adusă la adresa poliţiei. Întinderea articolelor diferă
foarte mult între cele două publicaţii.
Săptămânalul „Ancheta”, fiind publicaţia poliţiei nu a făcut altceva decît să
prezinte filmul evenimentului în ediţia din 25 - 31 martie supratitlul: „Ică Springaru
evadat la Timişoara, „a picat la Brăila”, titlul: „L-au încătuşat doi tineri poliţişti ”.
Şi audio-vizualul brăilean, prin postul Antena 1 Brăila şi staţiile locale de radio,
au transmis în buletinele de ştiri informaţii cu privire la acest caz.
Pe lângă modul de prezentare a subiectului, există între cele două publicaţii si
neconcordanţe în ceea ce priveşte informaţiile generale redactate. Astfel în „Monitorul
de Brăila” pentru că a evadat Salagarov va primi 5 ani de detenţie, pe când
„Obiectiv” îi dă o pedeapsă de detenţie între 6 luni şi 3 ani. Chiar dacă nota de presă
specifică clar ora prinderi evadatului - 21.30 - în cele două cotidiene diferă - 19.15
respectiv 21.30 -.
Pe lângă aceste nereguli de conţinut şi formă, în mare parte toate mijloacele
media au sprijinit Inspectoratul de Poliţie al Judeţului Brăila în gestionarea acestei
crize prin transmiterea mesajului dorit de către aceştia.

4.2 Strategii de comunicare şi gestionare a crizei folosite de Inspectoratul de

Poliţie a Judeţului Brăila

Încă din momentul declanşării crizei IPJ Brăila prin compartimentul de relaţii
publice şi-a format o echipă de gestionare a crizei compusă din:
- Comisar Şef Ion Motoc – şeful IPJ Brăila;
- Comisar Şef Ştefan Marinică – comandant Poliţia Municipiului Brăila;
- Comisar Florin Leiţoiu – şef Serviciu pentru Investigarea Criminalităţii;
- Comisar Şef Gheorghe Goliţă – şef birou la Serviciul pentru Investigarea
Criminalităţii;
- Comisar Şef Marian Fincu – purtător de cuvânt în cadru IPJ Brăila.
Această echipă a dispus, pentru perioada crizei, următoarele:
- informarea tuturor lucrătorilor poliţiei cu privire la cele întâmplate şi
prezentarea semnalmentelor evadatului, toţi angajaţii primind o fotografie a
infractorului pentru o mai uşoară identificare a acestuia;
- s-au organizat filtre în toate zonele strategice de intrare în oraş;
80 www.mediapres.ro

Page 41 of 47
 - s-au dublat patrulele pe timp de zi şi de noapte;
- organizarea de patrule sub acoperire în punctele de interes ale oraşului;
- colaborarea cu Comandamentul de Jandarmi Brăila;
- menţinerea unei legături permanente cu mass-media;
- recompensarea celor doi poliţişti cu sume de bani pentru profesionalismul de
care au dat dovadă în reţinerea evadatului.
Aplicând modelul teoretic W. L. Benoit de comunicare pentru situaţii de criză,
putem să ne dăm seama dacă strategiile de răspuns la criză, adoptate de echipa de
gestionare a crizei au fost cele adecvate pentru acest tip de situaţie, şi dacă, pe un
plan mai general, au existat la nivelul acestei instituţii - pusă în slujba cetăţeanului -
acel bagaj de cunoştinţe şi acea competenţă în măsură să justifice însăşi raţiunea de
a fi a instituţiei.
După W.L. Benoit, o strategie de comunicare trebuie să se bazeze pe două
premise:
- comunicarea este o activitate care urmăreşte întotdeauna atingerea unui scop
anume;
- menţinerea unei reputaţii pozitive este scopul principal al comunicării.
În conceperea mesajului în materialele trimise presei purtătorul de cuvânt al
poliţiei a plecat de la expresia conform căreia „nu contează ce s-a întâmplat, ci ceea
ce se spune despre ce s-a întâmplat”.
Datorită faptului că infractorul a evadat din sediul poliţiei, unul din scopurile
urmărite în procesul de comunicare a fost şi acela de refacere a imaginii poliţiei.
În acest caz s-a făcut apel la următoarea strategie de refacere a imagine, după
modelul amintit:
- restaurarea – s-a încercat refacerea situaţiei de dinaintea evenimentelor
reproşate;
- promisiunea – s-a luat angajamentul că persoanele responsabile de
declanşarea crizei vor fi sancţionate şi ca pe viitor să se încerce, pe cît posibil,
evitarea confruntării cu asemenea situaţii.
Aceasta nu a fost singura strategie de gestionare folosită în cazul acestei crize.
Am ales explicitarea acesteia deoarece în urma analizei s-a dovedi ca fiind cea mai
predominantă.
Purtătorul de cuvânt al instituţiei a fost permanent în contact cu ceilalţi membri
ai celulei de criză şi cu reprezentanţii media. S-a mers pe o strategie de comunicare
cu presa bazată pe adevăr, deoarece în caz contrar ar fi putut declanşa o altă criză.
Presa preia „înfometată” şi distribuie orice fel de informaţii, astfel încât se putea
ajunge la neputinţa de a controla mesajele care ajung în mass-media.
Pe toată perioada crizei, biroul de presă al instituţiei a stat la dispoziţia presei,
reprezentanţii biroului fiind conştienţi de faptul că lipsa de interes sau eforturile
depuse pentru a întârzia publicarea unei ştiri îi va determina pe jurnalişti să facă apel
la alte surse (de obicei mai puţin informate), sau chiar să se pronunţe deschis
împotriva instituţiei. Sprijinirea jurnaliştilor în activitatea de comunicare a atras
încrederea şi înţelegerea presei, acest lucru devenind un factor de limitare a efectelor
negative ale crizei.
Strategia de comunicare folosită s-a bazat pe următoarele direcţii:
- informarea internă şi externă a tuturor publicurilor implicate;
- convingerea acestor publicuri să sprijine instituţia şi să susţină acţiunile sale;

Page 42 of 47
 - instituirea publicurilor pentru a pune în practică acţiunile preconizate de
instituţie.
Între publicurile implicate, cele mai importante au fost:
- angajaţii Inspectoratului de Poliţie al Judeţului Braila;
- mass-media prin intermediul cărora au fost angajaţi şi cetăţenii.
Concluzii
Poliţia reprezintă una din instituţiile poate dintre cele mai expuse la situaţii de
criză în România, şi nu numai, deoarece „clienţii” ei sunt în mare parte persoane care
„încalcă” legea. Multe din aceste persoane recurg la tot felul de soluţii pentru a
„fenta” autorităţile.
La fel s-a întâmplat şi cu personajul care a dus la declanşarea crizei prezentate.
În această criză au fost implicaţi mai mulţi actori, unii responsabili de declanşarea
crizei, iar alţii parteneri. În mod normal, actorul principal în gestionarea crizei ar fi
trebuit să fie IPJ Timiş. Însă situaţia a impus schimbare de roluri, transferând, în mod
involuntar, responsabilitatea de soluţionare a crizei Inspectoratului de Poliţie al
Judeţului Brăila.
Încă din momentul în care s-a aflat de evadarea infractorului IPJ Brăila şi-a
activat o echipă special concepută pentru asemenea situaţii, care a luat măsurile
necesare. Echipa de gestionare a întocmit o ipoteză de lucru, conform căreia evadatul
fiind brăilean, Brăila ar fi putut reprezenta unul din locurile spre care s-ar fi putut
îndrepta pentru a se ascunde. Însă nu era exclusă şi o altă variantă ce ar fi putut
trăda acest „fler poliţienesc”; dar se pare că experienţa în asemenea cazuri şi-a spus
cuvântul.
Pe toată perioada derulării crizei IPJ Brăila, prin echipa special formată pentru
această situaţie, a dat dovadă de un înalt profesionalism.
Singurul sector în care pe viitor trebuie să se insiste mai mult ar fi acela în
ceea ce priveşte redactarea materialelor pentru presă. În urma analizei realizate pe
aceste materiale recomand folosirea unui limbaj mai uzual în descrierea
evenimentelor, evitarea termenilor de specialitate.

Page 43 of 47
 CONCLUZII

A şti „de ce” şi „cum” să te exprimi, a şti să pui o întrebare, a şti să asculţi, să
formulezi şi să reformulezi, a şti să nu te complici, să te transpui întotdeauna, în locul
interlocutorului, a şti (aproape) totul despre tine, constituie tot atâtea detalii care
aparţin domeniului comunicării. În acest context, orice specialist indiferent de
domeniul formării sale, trebuie să ştie să comunice eficient. Iar acest lucru trebuie, la
rândul său, învăţat şi exersat, cu ambiţie, perseverenţă, până în cele mai mici detalii.
Pentru că, fapt demonstrat, totul este şi înseamnă comunicare.
Tot ce a realizat omenirea în existenţa sa se datorează potenţialului celulelor
nervoase, dar şi faptului că o mare parte din aceste celule nervoase fac posibilă
comunicarea omului cu tot ce este în jurul său. La ora actuală comunicarea a devenit
atât de importantă încât condiţionează însăşi existenţa societăţii omeneşti. Foarte
multe lucruri, foarte multe conflicte ar fi putut fi evitate dacă comunicarea ar fi avut
loc.
Prin urmare dacă vrem să trăim mai bine, să evităm anumite conflicte, indiferent
de natura lor, fundamental este să comunicăm.
De aici derivă importanţa procesului de comunicare în situaţiile de criză. Când avem
de a face cu o asemenea situaţie comunicarea, mai exact temele de comunicare alese
joacă un rol crucial. Comunicarea este solicitată în scopuri cognitive şi afective în
acelaşi timp: să informeze şi să restabilească încrederea. Criza poate fi un rău sfătuitor
şi îi poate împinge pe responsabili fie să se gândească pentru a arăta că „ei ştiu, ei pot”
şi pentru a subestima consecinţele evenimentului, fie să tacă şi să lase să se amplifice
zvonurile şi fantasmele care distrug încrederea. O foarte mare importanţă în
gestionarea crizelor o are problema „credibilităţii”, însă nu trebuie neglijată şi problema
„anticipării” situaţiilor. Această anticipare comportă două aspecte.
Primul constă în preocuparea pentru imaginea instituţiei, grupului, persoanei, cu
scopul de preveni fisura ce ar putea apare între imaginea deja conturată în exterior –
şi care va fi distorsionată de criză – şi imaginea tratată de propriul personal, a cărui
solidaritate este esenţială pentru depăşirea crizei.
Sunt indispensabile, în al doilea rând, autenticitatea comunicării şi un capital de
simpatie constitui anterior şi care este uşor mobilizabil. „Anticiparea” este o pregătire
care încearcă să facă viitorul mai puţin nesigur.
Pentru a răspunde aşteptărilor publicului şi ale mass-media, încă de la declanşarea
crizei, comunicarea este obligată să respecte logica urgenţei. Dacă soluţia aşteptată
sau mesajul liniştitor sunt premature, pentru o decizie complexă se cade ca ea să
însoţească procesul crizei.
Pe de altă parte, mesajele sunt indispensabile: prezentarea precisă a faptelor,
informarea clară asupra celulei şi dispozitivelor constituite, anunţarea etapelor
următoare, a elementelor din ancheta făcută de către experţi, toate acestea au
menirea de a realiza ştirile, de a evita certitudinile premature care riscă să fie ulterior
infirmate şi să compromită astfel credibilitatea emiţătorului. Jurnaliştii sunt direct
asociaţi la comunicarea cu publicul extern, de aici derivă rolul foarte important pe
care îl au aceştia în gestionarea crizelor. De aceea persoanele responsabile de
comunicarea cu presa, pe perioada crizei şi nu numai, trebuie să aibă în vedere în
permanenţă următoarele: să fie întotdeauna prietenoşi şi politicoşi când presa cere
informaţii, să-i furnizeze informaţiile solicitate cât se poate de operativ, materiale

Page 44 of 47
necesare pentru documentare, să nu se discute cu jurnaliştii lucruri confidenţiale, să
evite conflictele cu aceştia indiferent de natura lor.
Putem concluziona în urma acestei cercetări că în funcţie de comunicarea
efectuată depinde şi derularea celorlalţi factori în cazul situaţiilor de criză.

Page 45 of 47
 BIBLIOGRAFIE

1. Benoit W. L. – Accounts, Excuses and Apologies: A Theory of Image

Restoration Strategies, State University of New York, Abany, 1995;
2. Booth A. Simon – Crises Management Strategy. Competition and Change
Modern Enterprise, London, 1993;
3. Boudon Raymond – Dicţionar de sociologie, Editura Univers, Bucureşti, 1996;
4. Bouzon Arlette – Comunicarea în situaţii de criză, Editura Tritonic, Bucureşti,
2006;
5. Chiciudean Ioan – Gestionarea crizelor de imagine, Editura comunicare.ro,
Bucureşti, 2003;
6. Coman Cristina – Relaţii publice şi mass-media, Editura Polirom, Iaşi, 2001;
7. Coman Cristina – Relaţii Publice-tehnici de comunicare cu presa, Editura
Polirom, Bucureşti, 1999;
8. Coman Mihai – Introducere în sistemul mass-media, Editura Polirom, Iaşi,
1999;
9. Cooms W. Timothy – Ongoing Crisis Communication:Planing, Managing
and Responding, Sage, London, 1999;
10. Costea Mircea – Gestionarea crizei, Editura Academiei Forţelor Terestre, Sibiu,
2000;
11. Craia Sultana – Teoria comunicării, Editura Fundaţiei România de Mîine,
Bucureşti, 2000;
12. Escarpit Robert – De la sociologia literaturii la teoria comunicării, Editura
Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1980;
13. Finc Steven – Crisis Management: Planing for the Inevitable, Amacon, New
York, 1986;
14. Haineş Ion – Introducere in teoria comunicării, Editura Fundaţiei România de
Mîine, Bucureşti, 1998;
15. d’Humiers Patrick – Management de la communications de l’entreprise,
Ediţia a 2-a, Paris, Editura Eyrolles, 1994;
16. Jackson Patrick – Public Relations Practice. Prentice Hall, New Jersey, 1995;
17. Larkin Judy, Regester Michael – Managementul crizelor si al situaţiilor de
risc, Editura comunicare.ro, Bucureşti, 2003;
18. Moarcăş Octavian – Management in comunicare şi promovarea afacerilor
economice, Editura Independenţa Economică, Brăila, 1999;
19. Newsom Doug, VanSlyke Judy, Kruckenberg Dean – Totul despre relaţiile
publice, Editura Polirom, Iaşi, 2003;
20. Newsom Doug, Carell Bob – Public Relations Writing; Form and Style, editia
a V-a, Wadsworth, Belmont, California, 1998;
21. Popa Dorin – Mass-media, astăzi, Editura Institutul European, Iaşi, 2002;
22. Prutianu Ştefan – Comunicare şi negociere in afaceri, Editura Polirom. Iaşi
1998;
23. Prutianu Ştefan – Manual de comunicare şi negociere în afaceri, Editura
Polirom, Iaşi, 2000;
24. Ritt Adriana – Relaţii publice - imagine şi reputaţie, Editura Sollness, Timişoara,
2003;
25. Shorr Daniel – The New York World Disorder, în The Encyclopaedia
Britannica, 1994 Book of Year, Chicago, 1994;

Page 46 of 47
26. Stavre Ion – Managementul crizelor geopolitice şi geostrategice în
perspectiva începutului de mileniu, Editura Lux Libris, Braşov, 1999;
27. Şoitu Laurenţiu – Comunicare şi acţiune, Editura Institutul European, Iaşi,
1997;
28. Tudor Constantina – Tehnici de creare a imaginii, note de curs, Universitatea
“Constantin Brâncoveanu”, Piteşti, 2003;
29. Wragg W. David – The public relations handbook, Blackwell Business
Publishing, 1992;
30. Zaiţ Adriana – Relaţii publice, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2003;
31. Zamfir Cătălin, Vlăsceanu Lazăr – Dicţionar de sociologie, Editura Babel,
Bucureşti, 1993;
32. *** Dicţionarul Explicativ al Limbii Române, Editura Univers, Bucureşti,
1998;
33. *** Colecţia publicaţiei Revista română de comunicare şi relaţii publice;
34. www.perfectionare.comunicare.ro;
35. www.mediapres.ro
36. www.presamil.ro.
37. www.premiumpr.ro

Page 47 of 47