CAPITOLUL III

COMPONENTELE ŞI TIPOLOGIA STRATEGIILOR

3.1. COMPONENTELE STRATEGIEI

Componentele strategiei sunt următoarele:

a. misiunea strategiei;
b. obiectivele strategice;
c. resursele strategiei;
d. termenele înlăuntrul cărora se duce la îndeplinire strategia.
John W. Teets, Presedinte Greyhound, Inc., Statele Unite ale Americii, aprecia
că rolul unui bun manager strategic este să vadă organizaţia nu cum este ea
astăzi.....ci cum va arăta în viitor. Succesul unor organizaţii nu poate fi conceput în
absenţa unei viziuni de grup. Important pentru o organizaţie este ca viziunea să fie
împărtăşită de toţi membrii ei, generând o identitate comună. În anul 1961, Kennedy a
dat glas unei viziuni ce animase ani de zile echipa programului spaţial american,
respectiv aceea ca pâna la sfârşitul deceniului un om să ajungă pe Lună.
Viziunea personală se bazează pe valori intrinseci, pe aspiraţiile, idealurile şi
credinţele unei persoane. O sumă de astfel de valori şi idealuri, împărtăşite de
membrii unui grup, dau naştere la o viziune comună, puternică, care va anima grupul
în scopul îndeplinirii celor mai îndrăzneţe apiraţii. Membrii unei organizaţii care sunt
motivaţi de manageri şi care împreună cu aceştia împărtăşesc o viziune, vor reuşi să
îndeplinească scopurile şi obiectivele organizaţiei urmând căi de lucru novatoare şi
creatoare. O greşeală frecventă pe care o adoptă managerii este de a construi viziunea
unei organizaţii bazându-se numai pe viziunile personale ale unuia sau a doi oameni.
O astfel de viziune eşuează în a capta atenţia, energia şi angajamentul personalului
organizaţiei. Astfel, viziunile pot emana de la vârf (deseori chiar aşa se întâmplă), pot
avea la bază viziunile personale ale unor persoane ce nu se află în poziţii de
conducere sau pur şi simplu pot apărea la diferite niveluri ale organizaţiei
(Constantinescu, 2000). Se apreciază că angajamentul real este rar întâlnit în
organizaţii, ceea ce este considerat angajament înseamnă o adeziune, un acord al
angajaţilor cu privire la valorile şi istoricul organizaţiei. Angajaţii nu cunosc şi nu
înţeleg necesitatea existenţei unei viziuni comune şi nu depun nici un efort în acest
sens.
Organizaţiile publice au dobândit de-a lungul timpului o anumită istorie,
creată şi dezvoltată în acord cu evoluţiile sociale şi politice ale societăţii. Valenţele de
organizaţii dedicate împlinirii interesului general al societăţii şi de slujbaş în folosul
comunităţii, sunt bazate pe principiile de tradiţie şi continuitate, stabilitate şi
perenitate care au caracterizat sectorul public de-a lungul timpului. Viziunea
organizaţiei publice răspunde în primul rând cetăţenilor şi comunităţilor de cetăţeni,
asigurând îndeplinirea nevoilor sociale generale.
Personalul din instituţiile publice se identifică cu instituţia, contribuie la
crearea valorilor şi istoriei organizaţionale, promovează un anumit tip de
comportament propriu organizaţiilor birocratice.
Regulile de bază pentru a obţine aderarea personalului organizaţiei la o
viziune sunt:
a. managerii unei organizaţii trebuie să adere şi să-şi însuşească o viziune şi
valorile acesteia;
b. viziunea trebuie descrisă în termeni simpli, corect, onest, clar, fără a ascunde
dificultăţile sau succesele înregistrate;
c. oamenii nu trebuie forţaţi să adere la viziunea organizaţiei, ci doar să li se
explice în ce constă, care îi sunt avantajele şi limitele.
Viziunea unei organizaţii trebuie să răspundă unei întrebări fundamentale: Ce
vrem să devenim?. O viziune care explică ţelul de îndeplinit, clar formulată şi fără
echivoc, constituie fundamentul pentru elaborarea misiunii organizaţiei.

3.1.1. MISIUNEA ORGANIZAŢIEI

 Misiunea organizaţiei trebuie să clarifice direcţia spre care se îndreaptă
organizaţia. Este important în acest sens să se cunoască cine suntem, ce facem şi prin
ce ne deosebim de ceilalţi?
Misiunea organizaţiei este reprezentată de punctul de vedere al
managementului despre ce trebuie să facă organizaţia şi ce doreşte să devină pe
termen lung (Burduş, Căprărescu, 1999, p. 247).
Declararea misiunii unei organizaţii este esenţială pentru stabilirea eficientă a
obiectivelor organizaţionale. Stabilirea misiunii organizaţiei constă în identificarea şi
precizarea activităţilor pe care doreşte să le desfăşoare în viitor, ce fel de organizaţie
este în prezent şi ce îşi propune să devină.
Peter Druker (1970) aprecia că ceea ce clientul gândeşte, crede şi doreşte în
orice moment trebuie acceptat de către management ca un fapt obiectiv. În aceeaşi
direcţie se înscrie şi opinia lui Abell (1980) potrivit căreia stabilirea misiunii implică
trei elemente:
a. grupul de clienţi/cetăţeni;
b. nevoile clienţilor/cetăţenilor;
c. tehnologiile (metodele şi instrumentele prin care vor fi satisfăcute nevoile
clienţilor/cetăţenilor).

Exemple de viziune şi de misiune a unor organizaţii:

Viziunea Spitalului din New Orleans, Statele Unite ale Americii: vrem să devenim lideri
în furnizarea serviciilor necesare atingerii unui nivel ridicat de sănătate a comunităţii.

Misiunea Spitalului din New Orleans, Statele Unite ale Americii: spitalul din New
Orleans, cu respect, integritate, compasiune şi curaj îngrijeşte pacienţii, salariaţii şi
comunitatea, anticipând şi furnizând servicii medicale de calitate şi cu profesionalism.

Viziunea Departamentului de Relaţii Publice din cadrul unei Primării: vrem să răspundem
prompt, cu profesionalism şi cu solicitudine cetăţenilor noştri.

Misiunea Departamentului de Relaţii Publice din cadrul unei Primării: de a servi ca agent
de legătură între primărie şi mass media, asigurând o transmitere promptă şi corectă a
informaţiilor către cetăţeni, asociaţii legal constituite şi orice altă parte interesată de
activitatea primăriei.
 Definirea unei misiuni clare este obligatorie pentru formularea unei strategii
ce urmează a fi implementate. Este importantă participarea personalului din
organizaţie pe tot parcursul implementării strategiei. Procesul de elaborare a unei
misiuni constă în selectarea informaţiilor cu privire la ce îşi propune să realizeze
organizaţia de către managementul acesteia, discutarea opţiunilor formulate şi
deciderea asupra unei singure formulări care să reflecte în cel mai clar mod cu putinţă
ce îşi propune să facă organizaţia şi prin ce se deosebeşte de celelalte, să se dezbată la
un nivel mai larg propunerea şi să se adopte misiune cu adeziunea unei părţi
majoritare din organizaţie.
Uneori această activitate este dată în competenţa unor firme externe care au
experienţa necesară şi pot formula obiectiv şi cât mai realist misiunea organizaţiei.
O altă etapă importantă este comunicarea misiunii către tot personalul în
scopul obţinerii unei adeziuni cât mai mari.
Caracteristicile misiunii unei organizaţii pot fi subsumate astfel:
a. Să reflecte o atitudine, nu să se constituie într-o înşiruire de detalii specifice.
Trebuie să fie elaborată în termeni generali şi să nu lase posibilitatea formulării
unor strategii ce pot produce disfuncţionalităţi majore organizaţiei.
b. Trebuie să fie orientată către client, să reflecte aşteptările clienţilor organizaţiei.
Organizaţia trebuie să fie capabilă să reflecte nevoile cetăţenilor/clienţilor şi să le
subsumeze misiunii sale.
c. Sa includă o responsabilitate socială a organizaţiei.
Componentele misiunii unei organizaţii sunt următoarele:
- Clienţii/cetăţenii;
- Produse/servicii;
- Piaţa de desfacere/comunitatea căreia se adresează;
- Tehnologia utilizată;
- Filozofia transpusă în valorile morale, etice ale organizaţiei;
- Avantajul competitiv;
- Imaginea organizaţiei şi cultura acesteia;
- Salariaţii;
- Comportamentul proactiv al salariaţilor.

3.1.2. OBIECTIVELE STRATEGICE

 În literatura de specialitate (Bart; Baetz, 1996) apreciază că legătura dintre
declaraţia misiunii unei organizaţii şi performanţele acesteia este benefică. O’Gorman
şi Doran considerau că, dimpotrivă, performanţele unei organizaţii nu sunt
determinate de misiunea acesteia. Cu toate acestea, succesul unei organizaţii
presupune ca la toate nivelurile, de la top-management şi până la angajaţii executanţi,
să fie stabilite limite de performanţe. Ele determină limitele până la care angajaţii
trebuie să ajungă sau pe care trebuie să le depăşească pentru a obţine avantajul
competitiv.
Stabilirea acestor obiective trebuie să fie realizată atât pe termen lung cât şi pe
termen scurt. Se poate vorbi în aces sens de stabilirea obiectivelor strategice ale
organizaţiei, parte integrantă din strategia acesteia.
Obiectivele strategice sunt reprezentate de nivelurile de performanţă pe care
organizaţia urmăreşte să le atingă pe termen lung. Se stabilesc în toate domeniile de
activitate ale organizaţiei şi la toate nivelurile de management. Obiectivele trebuie să
fie provocatoare, posibil de îndeplinit şi să stabilească nivelurile de performanţă ce
trebuie obţinute astfel încât să se asigure o imagine mai bună a organizaţiei prin
raportare la alte organizaţii de acelaşi tip, să indice nivelul de competitivitate la care
aspiră organizaţia.
Obiectivele strategice trebuie să fie SMART, adică specific, măsurabil,
accesibil, relevant şi ancorat în timp.
Aceste caracteristici ale obiectivelor strategice fac ca formularea lor să fie
clară, coerentă şi să răspundă provocărilor lansate de noile orientări ale organizaţiei,
în acord cu specificităţile mediului în care îşi derulează activitatea. În acest sens, un
rol deosebit revine managerilor care au responsabilitatea de a găsi acele elemente
provocatoare care să definească direcţiile strategice de acţiune, în scopul obţinerii
performanţelor. În egală măsură este necesară utilizarea întregului potenţial al
organizaţiei, astfel încât să fie asigurată îndeplinirea performanţelor. Aceste aspecte
trebuie urmărite atât la nivelul întregii organizaţii, cât şi la nivelul subdiviziunilor
funcţionale.
Stabilirea cu claritate a subdiviziunii care trebuie să ducă la îndeplinire
sarcinile prevăzute prin obiectivele strategice, precum şi a persoanelor responsabile,
cu indicarea nivelurilor de performanţă aşteptate sunt obligatorii pentru a se evita
eventualele erori sau decalaje ce pot apărea.
 Specificitatea obiectivului înseamnă referirea la un singur şi specific aspect al
activităţii organizaţiei, fără a fi prezentat sub forma unor formulări generale şi
abstracte. Nu vor fi formulate obiective de tipul: dorim să devenim cei mai buni în
furnizarea serviciilor de gospodărire comunală sau obiectivul nostru este de a deveni
lideri în furnizarea serviciilor. Obiectivul specific va fi formulat astfel: dorim să fim
cei mai buni în furnizarea serviciilor de gospodărire comunală de amenajare a
parcurilor şi aleilor pietonale din localitatea noastră.
Obiectivul strategic trebuie să fie măsurabil, adică să poată fi cuantificat
cantitativ sau calitativ. De exemplu, nu se va formula un obiectiv de tipul: dorim sa
creştem calitatea serviciilor oferite de primărie, ci va trebui formulat astfel: dorim să
îmbunătăţim calitatea a două servicii oferite de primărie: serviciul de comunicare cu
cetăţenii şi serviciul de impozite şi taxe locale prin implementarea sistemului e-
administraţie.
Obiectivul trebuie să fie accesibil, adică trebuie să fie înţeles de către toate
persoanele implicate în realizarea lui.
Obiectivul trebuie să fie relevant, să aibă importanţă pentru organizaţie şi
pentru personalul acesteia şi să se refere la rezultate şi nu la activităţile care se
desfăşoară pentru obţinerea lor. Obiectivul trebuie formulat astfel: organizaţia va
deţine în anul 2012 un serviciu nou de e-guvernare.
Obiectivul trebuie să fie ancorat în timp, adică să fie precizată perioada în care
se urmăreşte îndeplinirea standardelor de performanţă. Un obiectiv corect formulat,
din acest punct de vedere ar fi: pentru anul 2012, organizaţia noastră va continua să
livreze cetăţenilor servicii de înaltă calitate.
În vederea realizării obiectivelor strategice, managerii trebuie să aleagă
întotdeauna şi mijloacele şi metodele de realizare, fiind vorba despre traiectoria pe
care trebuie să o urmeze organizaţia în vederea atingerii obiectivelor, parte integrantă,
de altfel, din strategia ei.
Opţiunile sau alternativele strategice reprezintă modalităţile prin care
managementul consideră că pot fi realizate obiectivele strategice. Pentru un obiectiv
strategic există întotdeauna mai multe opţiuni/alternative strategice, dintre care
managementul va fi pus să aleagă în funcţie de parametrii stabiliţi şi de influenţa
factorilor endogeni şi exogeni ai organizaţiei.
Opţiunile strategice se pot stabili atât la nivelul obiectivelor strategice ale
organizaţiei, cât şi la nivelul subdiviziunilor ei, la nivel funcţional şi operaţional.
Responsabilitatea managerilor superiori este de a corela şi coordona activitatea
subdiviziunilor, în scopul armonizării obiectivelor strategice de la nivelul întregii
organizaţii cu obiectivele strategice ale depratamentelor funcţionale şi operaţionale.
Ierarhizarea obiectivelor şi opţiunilor strategice este o sarcină a managementului
general al organizaţiei care trebuie să ţină cont de misiunea şi obiectivele generale, de
standardele de performanţă stabilite, de mijloacele şi resursele necesare atingerii
acestora.
În acest sens, responsabilităţile managementului general pot fi grupate după
cum urmează:
a. Activităţi de gestionare a tuturor activităţilor organizaţiei, în scopul
creşterii avantajului competitiv;
b. Activităţi de organizare, coordonare şi control în diferitele subdiviziuni cu
scopul înregistrării progreselor sau a regreselor şi identificarea soluţiilor de
remediere;
c. Stabilirea priorităţilor de acţiune şi alocarea resurselor necesare pentru
realizarea activităţilor organizaţiei;
d. Monitorizarea şi evaluarea permanentă a gradului de îndeplinire a
obiectivelor stabilite şi ameliorarea lor continuă, în acord cu obiectivele
strategice generale ale organizaţiei.
Grafic, situaţia se prezintă astfel (figura nr.3.1.):

Misiunea Obiectivele Opţiunile

organizaţiei strategice ale strategice
organizaţiei
 Nivelul I
Responsabilitatea
o au managerii superiori

Nivelul II Misiunea Obiectivele Opţiunile

Responsabilitatea funcţiunii strategice proprii strategice
funcţiunii proprii
aparţine managerilor funcţionali funcţiunii

Nivelul III
Obiectivele Opţiunile
Responsabilitatea aparţine
strategice ale strategice ale
managerilor operaţionali serviciului/direcţiei/c serviciului/dire
(şefi de servicii/direcţii/ ompartimentului/dep cţiei/comparti
artamentului mentului/depar
compartimente/departamente) tamentului

Figura nr. 3.1. Ierarhizarea obiectivelor şi opţiunilor strategice în funcţie

de responsabilităţile managementului organizaţiei
Sursa: Burduş, E., Căprărescu, Gh., Fundamentele managementului organizaţiei, Editura
Economică, Bucureşti, 1999, p. 250.

Managementul organizaţiei de la toate nivelurile ierarhice are

responsabilitatea formulării clare a obiectivelor strategice şi a stabilirii opţiunilor
strategice pe fiecare subdiviziune, urmărind în permanenţă corelarea şi coordonarea
activităţilor în scopul asigurării atingerii performanţelor. Toate componentele
prezentate anterior sunt condiţionate de utilizarea raţională a resurselor de care
dispune organizaţia în momentul în care realizează strategia şi la care are acces în
orice moment.

3.1.3. RESURSELE ORGANIZAŢIEI

Parte componentă a strategiei unei organizaţii, resursele constituie potenţialul

de care dispune organizaţia sau la care poate avea acces în momentul formulării
strategiei, concretizat în resurse umane, materiale, informaţionale şi tehnologice.
Această componentă a strategiei are un caracter previzional, în sensul că nu
pot fi cuantificate cu exactitate. Totuşi, o evaluare corectă şi completă a acestora, cu
identificarea potenţialilor factori perturbatori care ar putea conduce la limitarea sau
pierderea unor resurse este o sarcină specifică managementului. Cu atât mai mult,
organizaţia publică este ţinută să îşi gestioneze resursele (limitate prin lege) şi să le
aloce după principii de echitate şi eficienţă în vederea obţinerii celor mai bune
rezultate.
În sfera de activitate a guvernării un rol deosebit de importat este acordat
funcţiei executive realizate şi exercitate de administraţia publică. Această funcţie este
realizată de factorul uman din organele şi autorităţile administraţiei publice care
realizează unitatea de acţiune a politicilor publice la nivel de stat.
Personalul din administraţia publică prin intermediul căruia se pune în
aplicare legea, se duc la îndeplinire politici publice în scopul creșterii calității
deciziilor (manageriale, financiare) (Cigu, 2011, pp.213-214), și a satisferii intereselor
publice este constituit din personalul contractual şi un corp funcţionăresc supus unui
regim juridic specific (de drept public).
Corpul funcţionarilor publici reprezintă partea cea mai numeroasă şi
importantă a administraţiei publice, ceilalţi fiind reprezentaţi de personalul
contractual supus legii comune, ce îndeplineşte funcţiuni independente de funcţiunea
publică. Noţiunea de personal în administraţia publică, în interpretările teoretice şi
prin prisma reglementărilor legale aplicabile, trebuie înţeleasă ca fiind reprezentată
doar de categoriile enunţate mai sus, chiar dacă în activitatea de administraţie publică
sunt implicate şi persoane alese sau numite în funcţie de demnitate publică, acestea
fiind parte a guvernării, deţinători ai autorităţii politice. Datorită relaţiei între
administraţie şi politic, unele funcţii din administraţie sunt ocupate de persoane
politice (miniştrii, secretarii de stat, preşedinţii consiliilor judeţene, consilierii
judeţeni, primarii, consilierii locali), în timp ce alte funcţii au fost depolitizate şi
încadrate în funcţia publică (instituţia prefectului). În acest context se remarcă figura
funcţionarului public, practicant al funcţiunii executive, definit în literatura de
specialitate ca fiind acea persoană titulară al funcţiei publice în cadrul unui organism
de administraţie publică.
Considerăm oportună determinarea conţinutului noţiunii de funcţie publică
aşa cum este interpretată în literatura de specialitate, întrucât este legată indisolubil de
cea de noţiunea de funcţionar public. Se impune de asemenea să precizăm că noţiunea
de funcţie publică trebuie interpretată din dublă perspectivă: cea juridică, care îi
delimitează sfera şi limitele în care poate fi exercitată, şi cea managerială, abordată
dintr-o perpectivă practică, care determină coordonatele necesare unei bune
funcţionări a instituţiei publice (Bercu, 2009, pp. 84-87).
Conceptul de funcţie publică îl regăsim în Franţa exprimat prin sintagma
fonction publique (funcţie publică), în Marea Britanie prin civil service (serviciu
civil), şi prin cea de öffentlicher Dienst (serviciu public ) în Germania. În toate aceste
trei state, aceşti termeni servesc simultan pentru a desemna funcţia publică şi au
devenit sinonime cu administraţia în vorbirea curentă. Lor le corespund termeni
specifici pentru personalul care îndeplineşte o funcţie publică, respectiv
fonctionnaires, în Franţa, civil servants în Marea Britanie, Beamte în Germania.
Exprimările lingvistice sunt în măsură să explice diferenţele în planul realităţilor
juridice evocate de aceste concepte. În Marea Britanie, termenul de civil servants îi
delimitează numai pe agenţii serviciilor civile administrative ale statului, în timp ce în
Franţa fonctionnaire îi include atât pe agenţii statului, cât şi pe cei ai colectivităţilor
locale. Pentru a armoniza aceste diferenţe terminologice, în literatura occidentală
contemporană se folosesc termeni care evocă în mod exhaustiv ansamblul agenţilor
din serviciul diferitelor colectivităţi publice numindu-i generic personalul
administraţiei publice sau agenţi administrativi.
În doctrina juridică au fost formulate definiţii care să reflecte conţinutul
conceptului de funcţie publică. Verginia Vedinaş, citându-l pe profesorul Paul
Negulescu, explică noţiunea de funcţie publică ca fiind „o grupare de atribuţiuni, de
sarcini şi competenţe, în scopul de a satisface unor anumite interese generale, pentru
că orice putere socială se legitimează numai cu scopul său de interes public”.
Profesorul Negulescu stabileşte trăsături ale funcţiei publice :
- permanenţa;
- sunt titulari de puteri şi atribuţii, conferite de legiuitor;
- sunt opera legiuitorului;
- continuitatea;
- scopul funcţiei publice îl reprezintă satisfacerea intereselor publice;
- specializarea.
Suntem de părere că aceste trăsături enunţate şi-au păstrat actualitatea,
devenind principii fundamentale ale funcţiei publice: principiul stabilităţii, principiul
continuităţii, principiul specializării, principiul satisfacerii intereselor publice şi
principiul legalităţii.
 În concepţia profesorului Negoiţă, funcţia publică înseamnă „ansamblul de
atribuţii stabilite prin lege sau prin actele juridice emise pe baza şi în executarea legii,
atribuţii pe care le îndeplineşte o persoană fizică angajată într-un organ al
administraţiei publice şi care are abilitatea legală de a îndeplini aceste atribuţii ale
administraţiei publice”. Şi continua, cel care îndeplineşte aceste funcţii are calitatea
de funcţionar public.
Această definiţie este inexactă din punct de vedere juridic, deoarece se
asociază conceptul de „persoană fizică angajată”, termenul „angajat” fiind specific
dreptului muncii, cu „abilitatea legală” ce implică folosirea autorităţii de stat.
Rodica Narcisa Petrescu se opreşte la definiţia potrivit căreia funcţia publică
reprezintă „complexul drepturilor şi obligaţiilor de interes general, stabilite potrivit
legii în scopul realizării competenţei unei autorităţi publice, instituţii publice sau regii
autonome de către persoane legal investite”.
Multitudinea definiţiilor formulate relevă necesitatea interpretării funcţiei
publice din mai multe perspective:
a. într-o primă accepţiune, funcţia publică trebuie raportată la conceptul de
autoritate publică, adică toţi aceia care, în condiţiile legii, sunt învestiţi cu prerogative
de putere publică, în cadrul autorităţilor din sfera celor trei puteri clasice în stat
(parlamentari, magistraţi, miniştri).
b. într-o a doua accepţiune, funcţia publică se defineşte prin raportarea la
instituţiile publice din sfera puterii executive, ea evocând statutul oricărei persoane
care exercită prerogative de putere publică.
Din perspectivă managerială, literatura de specialitate (Androniceanu, 2004, p.
118) apreciază că funcţia publică reprezintă un factor de generalizare a unor posturi
asemănătoare din punct de vedere al ariei de cuprindere a autorităţii şi
responsabilităţii într-o instituţie din sectorul public. De exemplu, funcţiei de director
din cadrul unei instituţii îi corespund cinci posturi (director serviciu de resurse umane,
director serviciu financiar-contabil, director serviciu administraţie publică locală,
director serviciu urbanism şi amenajarea teritoriului, director serviciu juridic). Funcţia
publică exprimă autoritatea şi responsabilitatea unui director, generic vorbind, în timp
ce postul particularizează la nivelul fiecărui loc de muncă autoritatea şi
responsabilitatea titularului prin intermediul elementelor specifice, respectiv obiective
şi sarcini.
 Dacă prin funcţionar public se înţelege titularul funcţiunii publice, aceasta
din urmă poate fi abordată dintr-o perspectivă ambivalentă. Într-o primă accepţiune,
funcţia publică este utilizată pentru a desemna doar funcţionarii publici, în cea de-a
doua pentru a reliefa „ansamblul regimurilor juridice aplicabile, în general,
personalului din administraţie” (Manda, 2004, p. 150).
În doctrină funcţionarul public este definit ca „orice persoană numită, în
condiţiile legii, într-o funcţie publică, cu caracter permanent, în cadrul unei autorităţi
sau instituţii publice (în aparatul de lucru), în scopul asigurării funcţionării continue a
acesteia, în schimbul unui salariu primit periodic” (Manda, 2004, p. 151).
Se impune să precizăm faptul că, între funcţionarul public şi autoritatea de
administraţie publică care l-a învestit în funcţie, prin numire în baza unui examen sau
concurs promovat, se instituie un regim juridic specific (denumit raport de funcţie
publică sau de serviciu şi nu raport de muncă), în sensul că raportul este stabilit pe
cale unilaterală, prin voinţa exclusivă a autorităţii. Personalul contractual din
administraţia publică îşi desfăşoară activitatea în baza unui raport de muncă stabilit
prin negociere sau punere de acord a viitorului funcţionar cu autoritatea respectivă.
Din perspectivă legală, funcţionarii publici din România sunt supuşi unui
statut propriu, Statutul funcţionarilor publici intrat în vigoare la 8 decembrie 1999 ce
reprezintă legea cadru a funcţiei publice în România. Legea precizează regimul juridic
al personalului din administraţia publică, menţionând, pe de o parte, regimul de drept
public pentru funcţionarii publici iar, pe de altă parte, regimul de drept comun al
muncii pentru personalul ce efectuează activităţi de secretariat-administrativ,
gospodărire, întreţinere, reparaţii, deservire, curierat, care nu au calitatea de
funcţionar public.
Unul dintre principiile care guvernează ocuparea unei funcţii publice, este
principiul constituţional al libertăţii de acces la ocuparea unei funcţii publice. Pentru
prima dată acest principiu a fost consacrat în articolul 6 din Declaraţia Universală a
Drepturilor Omului şi Cetăţeanului. Acest principiu derivă dintr-un principiu aşezat la
baza funcţionării statelor moderne şi anume egalitatea în faţa legii şi egalitatea în
drepturi.
Aceste principii sunt prevăzute de Constituţiile statelor membre ale Uniunii
Europene, cu excepţia Danemarcei, Irlandei şi a Regatului Unit care nu au o
constituţie scrisă, ci doar cutumiară1. Sistemul constituţional britanic se bazează în
prezent pe trei elemente: Common Law, cutumele sancţionate de judecător,
obiceiurile (alegerea Primului-Ministru din rândul membrilor Camerei Comunelor,
prezentarea mesajului reginei în Camera Lorzilor, obligativitatea semnării legilor
votate de Parlament de către Regină) şi statutele, legi scrise privind organizarea
puterilor publice şi votate de Parlament.
Un alt principiu care stă la baza accederii pe o funcţie publică este cel al
sistemului meritului. Pentru prima dată acest principiu a fost consacrat de Codul
Prusac din 1794 (Ziller, 1993, p. 380). În Prusia se practica începând cu secolul al
XVIII-lea recrutarea pe baza meritului, iar nobilimea avea o prioritate recunoscută. A
fost instaurat de Fréderic Guillaume Întâiul, printr-o ordonanţă adoptată în 1713 ce
avea în vedere ameliorarea funcţionării justiţiei. Acest principiu se întâlneşte şi în
Anglia, numit merit system, funcţiile publice fiind rezervate familiilor aristocratice. În
timp s-a dovedit că acest sistem nu reflectă întrutotul calitatea actului de administrare
deoarece ajungeau în funcţiile publice şi persoane nepricepute, propulsarea neavând
nimic a face cu meritul profesional ci cu apartenenţa sau cu susţinerea unui candidat
politic.
Revenind la principiile ce guvernează ocuparea unei funcţii publice acestea
sunt:
- principiul libertăţii de acces la ocupare unei funcţii publice, care dă dreptul
oricărei persoane indiferent de naţionalitate, religie, vârstă, sex, orientare politică să
ocupe o funcţie publică;
- principiul egalităţii asigură accesul egal la ocuparea unei funcţii publice atât
de bărbaţi, cât şi de femei;
- principiul stabilităţii oferă funcţionarului public posibilitatea ocupării unei
funcţii publice în mod continuu, indiferent de schimbările de natură politică
intervenite;
- principiul continuităţii presupune oportunitatea urmării unei cariere şi
dezvoltarea acesteia în funcţia publică.
Condiţiile de acces la funcţia publică sunt prevăzute în legea fundamentală şi
în Statutul funcţionarilor publici şi vizează anumite scopuri de ordin politic sau

1
Constituţia cutumiară este formată din tradiţii, obiceiuri, practici, care au ca trăsătură comună faptul
că sunt nescrise şi că reglementează modul de organizare şi de funcţionare a organismelor de guvernare
şi raporturile între ele, statutul indivizilor. Este esenţial ca obiectul de reglementare a tradiţiilor
constituţionale să fie format din relaţii sociale fundamentale, relaţii de putere.
tehnico-administrativ. Ele sunt condiţii generale, care vizează toate funcţiile publice şi
al căror izvor se găseşte în Constituţie şi în legea cadru, altele sunt condiţii speciale,
care se impun anumitor categorii de funcţionari publici şi care îşi găsesc izvorul în
legile speciale care reglementează regimul anumitor funcţii publice.
Condiţia cetăţeniei, devenită tradiţională, leagă ocuparea unei funcţii publice
în cadrul unei autorităţi de cea de cetăţean al statului respectiv, scopul urmărit fiind
unul esenţialmente politic. Altele vizează raţiuni de ordin tehnic şi administrativ,
avându-se în vedere recrutarea şi selecţia celor apţi să îndeplinească funcţia
respectivă. Condiţia de a fi apt se îndeplineşte pe două planuri: psiho-comportamental
(capacitatea de a încheia singur acte juridice, cu discernământ, de a nu fi săvârşit acte
şi fapte imputabile) şi fizic (condiţia de a avea o stare de sănătate corespunzătoare). O
altă condiţie legală de acces la o funcţie publică este cea a pregătirii profesionale,
candidatul trebuind să facă dovada cunoştinţelor, depinderilor şi aptitudinilor pe care
le are şi care sunt în acord cu cerinţele funcţiei pentru care candidează (Bercu, Tofan,
2006, pp. 120-126).
O condiţie generală este vârsta, şi anume 18 ani împliniţi. Din punct de
vedere psihic, persoana este considerată matură, îndeplinind condiţia capacităţii
juridice. Capacitatea juridică a unei persoane fizice se defineşte ca fiind aptitudinea,
facultatea de a încheia singur şi în nume propriu acte şi fapte juridice. Capacitatea
juridică este de două feluri: capacitate de folosinţă (persoana fizică are folosinţa
drepturilor sale încă de la naştere şi până la moarte) şi capacitate de exerciţiu
(persoana fizică are exerciţiul drepturilor sale). Stabilirea condiţiei capacităţii juridice
asigură ca funcţia publică să nu poată fi ocupată de interzişii judecătoreşti (prin
hotărâre judecătorească se interzice ocuparea unei funcţii ca urmare a săvârşirii unor
acte şi fapte pedepsite de lege), alienaţii sau debilii mintali.
O condiţie specială de acces la o funcţie publică este a cunoaşterii limbii
române, scris şi vorbit. Această condiţie este o consecinţă directă a prevederii
constituţionale conform căreia limba română este limba oficială în România. În acord
cu aceste prevederi, condiţia cunoaşterii limbii materne este o condiţie generală de
acces într-o funcţie publică la nivelul unei instituţii din Uniunea Europeană.
Condiţia moralităţii, a profilului etic al viitorului funcţionar public, capacitatea
lui de a satisface rigorile morale, demnitatea funcţiei respective constituie o altă
condiţie specială în vederea ocupării unei funcţii publice. Este prevăzut de lege ca
viitorul funcţionar public să nu fi fost condamnat pentru săvârşirea unor infracţiuni
sau, din motive disciplinare să îi fi fost desfăcut contractul individual de muncă. Un
alt element important în aprecierea moralităţii viitorului funcţionar public este de a nu
fi desfăşurat activitate de poliţie politică. Prin poliţie politică se înţelege toate acele
structuri ale securităţii, create pentru instaurarea şi menţinerea puterii totalitar-
comuniste, precum şi pentru suprimarea sau îngrădirea drepturilor şi libertăţilor
fundamentale ale omului.
Condiţiile cerute de legea română unei persoane pentru a putea ocupa o
funcţie publică sunt în acord cu cerinţele generale şi specifice formulate de legislaţia
europeană2.
Numirea în funcţiile publice se face prin actul administrativ emis de către
conducătorii autorităţilor sau instituţiilor publice din administraţia publică sau
centrală. Actul administrativ de numire are formă scrisă şi trebuie să conţină temeiul
legal al numirii, numele funcţionarului public, denumirea funcţiei publice, data de la
care urmează să exercite funcţia publică, drepturile salariale, precum şi locul de
desfăşurare a activităţii. Fişa postului aferentă funcţiei publice se anexează la actul
administrativ de numire, iar o copie a acesteia se înmânează funcţionarului public. La
intrarea în corpul funcţionarilor publici, funcţionarul public depune jurământul de
credinţă în termen de 3 zile de la numirea în funcţia publică definitivă, în următoarea
formulă: „Jur să respect Constituţia, drepturile şi libertăţile fundamentale ale omului,
să aplic în mod corect şi fără părtinire legile ţării, să păstrez secretul profesional şi să
respect normele de conduită profesională şi civică. Aşa să-mi ajute Dumnezeu!"
Refuzul depunerii jurământului atrage revocarea actului administrativ de
numire în funcţia publică.

2
Cuprinse în art. 6 din Statutul funcţionarului public, modificat şi completat cu prevederile art. 49 din
Legea 161/2003. „Poate ocupa o funcţie publică persoana care îndeplineşte următoarele condiţii:
a) are cetăţenia română şi domiciliul în România;
b) cunoaşte limba română, scris şi vorbit;
c) are vârsta de minimum 18 ani împliniţi;
d) are capacitate deplină de exerciţiu;
e) are o stare de sănătate corespunzătoare funcţiei publice pentru care candidează, atestată
pe bază de examen medical de specialitate;
f) îndeplineşte condiţiile de studii prevăzute de lege pentru funcţia publică;
g) îndeplineşte condiţiile specifice pentru ocuparea funcţiei publice;
h) nu a fost condamnată pentru săvârşirea unei infracţiuni contra umanităţii, contra statului
sau contra autorităţii, de serviciu sau în legătură cu serviciul, care împiedică înfăptuirea justiţiei, de
fals ori a unor fapte de corupţie sau a unei infracţiuni săvârşite cu intenţie, care ar face-o
incompatibilă cu exercitarea funcţiei publice, cu excepţia situaţiei în care a intervenit reabilitarea;
i) nu a fost destituită dintr-o funcţie publică în ultimii 7 ani;
j) nu a desfăşurat activitate de poliţie politică, astfel cum este definită prin lege.”
 Aspectele legale descrise anterior sunt susţinute la nivel managerial de o serie
de principii privitoare la managementul resurselor umane în sectorul public. În ţările
OCDE s-a umărit o deconcentrare semnificativă a managementului resurselor umane,
contribuind la înlocuirea culturii bazată pe reguli cu o cultură bazată pe performanţă.
Accentul în cuantificarea şi evaluarea rezultatelor muncii funcţionarilor publici se pun pe
criteriul transparenţei în măsurarea şi evaluarea rezultatelor, învăţarea prin experienţă,
judecarea eficienţei şi eficacităţii unei autorităţi şi răsplătirea sau pedepsirea celor care
obţin rezultate sau nu (Matei, L., 2006, p. 286). Drept urmare, îndeplinirea criteriilor de
natură legală nu justifică în totalitate şi eficienţa sau eficacitatea muncii funcţionarului
public. Acestea sunt rezultante directe ale unor factori de impact, precum pregătirea
profesională, dezvoltarea profesională şi cariera, ca elemente stimulatoare în obţinerea
performanţei în muncă Îmbinarea regulilor formale impuse de reglementările în domeniu
cu teoriile şi practicile manageriale, disputele teoretice şi manifestările din viaţa
administrativă asigură suportul înţelegerii mecanismelor de funcţionare a administraţiei
publice.

3.1.4. TERMENELE

Termenele apar în strategie ca data la care se declanşează aceasta, precum şi

termenele intermediare şi termenle finale de execuţie. Cunoaşterea termenelor de
începere şi de finalizare a opţiunilor strategice reprezintă o necesitate în scopul atingerii
performanţelor organizaţionale.
Fără fixarea unor termene, strategia organizaţiei este incompletă şi nu poate fi aplicată
eficient de către managementul şi personalul de execuţie. Finalizarea cu succes a unei
strategii înseamnă în bună măsură respectarea termenelor până la care pot fi cunoscute şi
evaluate rezultatele.

3.2. TACTICA ŞI ROLUL SĂU ÎN IMPLEMENTAREA

STRATEGIEI ORGANIZAŢIONALE

Tactica unei organizaţii este parte integrantă din strategia acesteia şi constă în
ansamblul operaţiunilor de natură funcţională şi operaţională, prin care
managementul consideră că se pot realiza obiectivele pe termen scurt, ţinând cont de
resursele disponibile în intervalul pentru care au fost determinate obiectivele.
Realizarea obiectivele strategice ale unei organizaţii pot fi realizate prin
îndeplinirea anumitor sarcini, activităţi şi responsabilităţi conturate în obiectivele
tactice ale organizaţiei (departamentului, serviciului, direcţiei).
Pe cale de consecinţă, obiectivele tactice pot fi defini ca fiind ansamblul
nivelurilor de performanţă stabilite de organizaţie pe termen scurt, în acord cu
obiectivele strategice.
Importanţa obiectivelor tactice în implementarea strategiei rezidă în
oportunitatea ca echipa managerială şi cea de implementare să poată acţiona în funcţie
de factorii endogeni şi exogeni care pot influenţa organizaţia şi care nu au putut fi
cunoscuţi în momentul elaborării strategiei.
Fiecare obiectiv tactic poate să determine opţiunile/alternativele de realizare.
Astfel, unui obiectiv tactic îi pot corespunde una sau mai multe opţiuni/alternative
tactice.
Opţiunile/alternativele tactice pot fi definite ca modalităţi de realizarea a
obiectivelor tactice, în condiţii de eficienţă şi timp.
Realizarea obiectivelor tactice în condiţii de eficienţă presupune o utilizare
optimă a resurselor organizaţiei la momentul dat. Resursele organizaţiei se constituie
din resursele materiale, umane, tehnologice şi informaţionale de care dispune şi pe
care le poate utiliza organizaţia în vederea atingerii obiectivelor tactice.
De regulă, tactica unei organizaţii se elaborează la nivelul unei perioade de 1
an, astfel că dimensionarea resurselor organizaţionale poate fi realizată cu acurateţe şi
luând în considerare impactul forţelor pieţei.
Termenele de realizare a obiectivelor tactice sunt la fel de importante; data
declanşării tacticii, durata de implementare şi data finalizării ei determină buna
realizarea a obiectivelor tactice şi a celor strategice, în ansamblu.
Deosebirea esenţială între tactică şi strategie constă în perioada de timp
pentru care se stabilesc obiective şi acţiuni de întreprins şi în gradul de detaliere a
acestora. De regulă, tactica se fundamentează pe perioada de 1 an, în timp ce strategia
vizează un orizont de timp mediu (3-5 ani) sau lung (5-10 ani). Detalierea activităţilor
tacticii sunt mai uşor de realizat motivat de specificitatea obiectivelor, iar opţiunile
tactice pot să decurgă din noile condiţii care au apărut, independent de strategia şi
opţiunile strategice generale.
 Cu toate acestea, tactica constituie parte integrantă a strategiei, constituind
modalitatea optimă de ducere la îndeplinire a obiectivelor strategice şi de atingere a
performanţelor stabilite. Strategia constituie fundament pentru realizarea tacticii, iar
de rezultatle obţinute de organizaţie pe termen scurt depind acţiunile şi orientările
strategice viitoare. Tactica nu reprezintă o simplă detaliere a acţiunilor strategiei, prin
ea putându-se anticipa succesul sau insuccesul strategiei, constituind un punct de
reper pentru acţiunile generale ale organizaţiei. Factorii de influenţă sunt mai uşor de
gestionat prin intermediul tacticii, decât prin intermediul unei strategii.

3.3. TIPOLOGIA STRATEGIILOR ORGANIZAŢIILOR

Menţinerea organizaţiei pe piaţă este posibilă doar prin utilizarea creatoare a

forţelor sale intrinseci, prin tenacitate şi atitudine novatoare. De cele mai multe ori
scopul declarat al organizaţiilor este de a creşte, de a se dezvolta în scopul obţinerii
unei poziţii cât mai avantajoase şi a atragerii clienţilor. Pentru organizaţiile publice,
caracterizate de rezistenţă, formalism şi inflexibilitate (fiind construcţia organizării
statale şi a funcţionării statului, prin legi, regulamente, decizii imperative), scopul este
de a răspunde necesităţilor mereu în creştere şi în schimbare ale cetăţenilor, ceea ce
reclamă un grad ridicat de adaptabilitate şi conformitate. Cu toate acestea, putem
vorbi despre creativitate şi inovare în organizaţia publică, poate chiar mai mult decât
în cea privată, motivat de responsabilitatea socială asumată. Caracterul novator
rezultă din capacitatea managementului unei organizaţii publice de a face faţă
provocărilor mediului socio-politic şi a celui economic, caracterizat de multiple
mutaţii, unele cu efecte negative asupra populaţiei.
Literatura de specialitate rămâne fidelă sectorului privat în a determina tipurile
de strategii care pot conduce la creşterea şi dezvoltarea organizaţiei, la extinderea şi
diversificarea sa sau, dimpotrivă la reducerea şi diminuarea a costurilor, la redresare
după o perioadă de criză. Dar şi organizaţiile publice pot trece prin etape de creştere
(urmare firească a multiplicării nevoilor societăţii) şi dezvoltare (adaptabilitate la
noile condiţii şi perfecţionare a metodelor de acţiune), dar şi etape de regres şi
diminuare (fiind efectul direct al crizelor economice, sociale, politice).
Strategiile pot fi grupate după mai multe criterii:
a. după sfera de cuprindere, pot fi:
 - strategii globale: vizează întreaga organizaţie şi cuprind obiectivele şi
opţiunile majore ale organizaţiei, antrenând toate resursele acesteia.
Presupune coordonarea şi organizarea tuturor departamentelor organizaţiei
şi alocare resurselor pentru diferitele domenii şi activităţi ale acesteia.
- strategii parţiale: cuprind obiectivele derivate şi opţiunile strategice de la
nivelurile departamentale, sectoriale, antrenând resursele necesare
realizării acestora. Prin intermediul acestora se definesc modalităţile de
realizare a avantajului competitiv şi sunt repartizate responsabilităţile ce
revin acestor funcţiuni în implementarea strategiei globale a organizaţiei.
b. după sfera serviciilor şi produselor furnizate, pot fi:
- strategii de specializare: obiectivele stabilite prevăd orientarea spre
dezvoltarea optimă şi calitativă a anumitor servicii, pe introducerea
inovaţiei şi îmbunătăţirea performanţelor acestora. Activităţile organizaţiei
sunt integrate pe orizontală.
- strategii de diversificare: obiectivele stabilite vizează lărgirea gamei de
servicii şi produse furnizate. O astfel de strategie reclamă resurse
suficiente pentru dezvoltarea organizaţiei, îndeosebi resursă umană
creatoare, care să poată asuma noi tehnologii şi inovaţii şi să le adapteze
specificului organizaţiei în scopul obţinerii performanţelor şi a avantajului
competitiv.
- strategii ofensive: obiectivele unor astfel de strategii privesc acapararea
unor noi pieţe, extinderea şi creşterea ponderii pe care o deţine organizaţia
în raport cu altele de acelaşi tip. Pentru o organizaţie, adoptarea unei astfel
de strategii înseamnă îmbunătăţirea calităţii serviciilor şi produselor prin
utilizarea de tehnologii noi, revoluţionare. Informaţia de care dispune la un
moment dat este foarte importantă pentru evidenţierea celor mai noi
metode şi tehnici utilizate şi pentru adaptarea acestora la specificul
organizaţiei.
- strategii defensive: obiectivele urmăresc restrângerea de pe anumite pieţe
sau renunţarea la unele servicii şi produse în scopul susţinerii acelor
sectoare, domenii care sunt competitive în scopul consolidării poziţiei
deţinute.
c. după dinamica obiectivelor strategice, pot fi:
 - strategii de dezvoltare: presupun ca organizaţia să stabilească obiective
superioare celor stabilite în perioadele anterioare, pentru ducerea la
îndeplinire dispunând de resurse financiare, umane şi tehnologice
apreciabile. În acest sens, managementul organizaţiei trebuie să realizeze o
analiză asupra potenţialului de care dispune şi pe care îl poate utiliza în
scopul realizării unor performanţe superioare celor anterior stabilite. Este
necesară şi o bună interpretare a mutaţiilor din mediul extern şi a celui
intern al organizaţiei în scopul identificării potenţialelor pericole, dar şi a
oportunităţilor ce pot apărea. Organizaţiile care adoptă acest tip de
strategie dispun de un puternic potenţial creator şi inovativ.
- strategii de consolidare: obiectivele strategice cantitative sunt la nivelul
celor stabilite în perioada anterioară, însă, din punct de vedere calitativ
sunt superioare realizărilor din perioadele anterioare. Organizaţiile
urmăresc să îşi îmbunătăţească latura calitativă a serviciilor şi produselor
oferite, să menţină şi să îşi consolideze poziţia pe piaţă.
- strategii de redresare: obiectivele vizează găsirea unor soluţii de
îmbunătăţire a performanţelor organizaţiei în scopul revenirii la un nivel al
obiectivelor superior celui din perioada precedentă. Acest tip de strategie
se utilizează atunci când organizaţia se găseşte într-o perioadă de declin şi
doreşte să revină la nivelul realizărilor din perioada în care potenţialul era
eficient şi optim exploatat.
d. după gradul de participare la elaborarea strategiei, pot fi:
- strategii integrate: presupun corelarea obiectivelor subdiviziunilor
organizaţionale cu obiectivele strategice de la nivelul organizaţiei. Sunt
realizate în principal de managementul organizaţiei şi caracterizează
sectorul public (strategiile organizaţiilor de la nivel local, regional trebuie
să fie corelate cu cele de la nivel naţional, strategiile naţionale constituind
fundamentul pentru elaborarea şi implementarea strategiilor la nivel
organizaţional local). Sunt utilizate la nivelul regiilor autonome şi a
societăţilor comerciale cu capital de stat (integral sau parţial).
- strategii independente: sunt elaborate de managementul organizaţiei pe
diviziuni şi subdiviziuni organizaţionale, în scopul coordonării şi
organizării unor activităţi specifice.
e. după avantajul competitiv ce poate fi obţinut, pot fi:
 - strategii orientate spre diferenţierea serviciilor şi produselor: urmăresc
identificarea elementelor ce individualizează serviciile şi produsele de cele
oferite de organizaţii de acelaşi tip şi creşterea funcţiilor acestora.
- strategii axate pe găsirea unor nişe de piaţă: identificarea segmentului de
piaţă ce poate fi deservit cel mai bine din punct de vedere calitativ şi
cantitativ.
- strategii orientate spre reducerea costurilor/cheltuielilor: presupun
identificarea acelor opţiuni strategice care să permită controlul
costurilor/cheltuielilor prin aplicarea unor noi metode , tehnici, procedee
de lucru novative.
- strategii orientate spre calitatea serviciilor şi produselor: urmăresc
obţinerea unor servicii şi produse calitativ superioare faţă de ale altor
organizaţii care activează în acelaşi domeniu. În acest sens, managementul
organizaţiei trebuie să aibă în vedere utilizarea optimă şi raţională a
potenţialului de care dispune.
f. după natura viziunii obiectivelor şi mijloacelor încorporate, pot fi:
- strategii administrative: un rol determinat îl au factorii exogeni care impun
obiective, opţiuni strategice, resurse, termene. Acest tip de strategie
caracterizează organizaţiile publice care sunt direct influenţate de deciziile
luate la nivel politic şi transpuse în normative obligatoriu a fi respectate şi
îndeplinite. Cerinţele pieţei sunt generate de nevoile cetăţenilor,
obiectivele şi criteriile de evaluare fiind de natură socială.
- strategii economice: sunt formulate în acord cu cerinţele pieţei, iar
obiectivele şi criteriile de realizare au un conţinut economic.