6.

Conţinutul unei metode moderne de evaluare a performanţelor

Teoria şi practica managerială demonstrează că principalul obiectiv

al oricărei organizaţii îl constituie cercetarea eficienţei, criteriu important
de evaluare a performanţelor manageriale. Concept viu disputat şi
deosebit de complex în semnificaţii, eficienţa economică este privită în
general ca raportul dintre rezultatele obţinute şi consumul de factori de
producţie. Deşi acest concept este pe larg dezbătut în literatura economică
a secolului nostru, analize indirecte ale eficienţei economice pot fi
întâlnite începând de la Adam Smith, cel care abordează problema
maximizării rezultatelor fără să se refere la minimizarea eforturilor.
În prezent, accepţiunea largă a eficienţei economice se referă la
maximizarea efectelor obţinute în condiţiile minimizării eforturilor, ceea
ce nu presupune o simplă minimizare aritmetică a cheltuielilor, cât mai
ales o creştere a rezultatelor, în aşa fel încât să fie evitate contradicţiile
între optimul total şi optimurile parţiale, între optimul tehnic şi cel
economic. Eficienţa economică devine astfel o măsură a economicităţii şi
motorul progresului pentru organizaţiile economice, respectiv o cerinţă
primordială a economiei concurenţiale. Motivul acestei atitudini
manageriale este strict pragmatic - perspectiva falimentului devine un
factor care determină analizarea resurselor pentru asigurarea unei
dezvoltări raţionale, gradul de rezistenţă la faliment fiind dependent de
mobilizarea potenţialului uman şi material în acest scop.
În condiţiile trecerii la economia concurenţială, factorul uman are
un rol dominant în procesul de înscriere a eficienţei organizaţiei pe o
traiectorie pulsatorie, de aici semnificaţia importantă a evaluării
performanţelor personalului în perspectiva utilizării resurselor umane.
Această orientare în evaluare este generată de faptul că potenţialul uman
constituie elementul creator, activ şi coordonator al activităţii economice,
iar folosirea acestuia la întreaga lui valoare este mijlocul principal in
sporirea eficienţei economice. Astfel, este pe deplin justificat să se
vorbească despre eficienţa utilizării resurselor umane, ca o componentă
esenţială a conceptului general de eficienţă economică.
Dacă uneori în literatura de specialitate eficienţa utilizării resurselor
umane este redusă la folosirea integrală a timpului de muncă, accentul
punându-se pe latura cantitativă, în accepţiunea modernă se impune o
corecţie. Utilizarea eficientă a resurselor umane trebuie să ţină seama şi
de aspectul calitativ, care include totalitatea operaţiilor de personal:
recrutare, selecţie, pregătire, evaluare, promovare, dialogul social şi
sistemul motivaţional. De asemenea, managementul trebuie să îşi asume
responsabilitatea cunoaşterii mecanismului de interese, a contradicţiilor
diritre obiectivele organizaţionale şi aspiraţiile personalului, practicarea
sistematică a unui sistem de cointeresare având efecte importante în
reuşita politicilor de utilizare a resurselor umane.
Punctul de plecare în evaluarea performanţelor manageriale în
corelaţie cu eficienţa utilizării resurselor umane îl constituie proiectarea
unei metode cu ajutorul căreia să poată fi realizată o informare complexă
şi completă, rapidă şi operativă, în vederea adoptării unor decizii de
calitate superioară. Între aceste metode consacrate care pot fi utilizate în
evaluare un loc important îl ocupă tabloul de bord.
Tabloul de bord în general, permite evaluarea managerilor din orice
domeniu organizaţional, fiind urmărite activităţile principale şi luarea
deciziilor prompte atunci când se constată că tendinţa. rezultatelor nu este
cea dorită. Tabloul de bord asigură centralizarea informaţiilor
semnificative într-un singur document, reflectă dinamica fenomenelor
analizate, sugerează măsurile care trebuie luate de echipa managerială şi
are o formă accesibilă care îl transformă într-o metodă uşor de utilizat.
 Literatura de specialitate consemnează mai multe opinii referitoare
la tabloul de bord dar, într-o abordare unitară, putem considera că este o
metodă eficientă de apreciere a managerilor după rezultatele obţinute de
proprii subalterni. Aşadar, cu ajutorul acesteia se poate realiza o evaluare
rapidă şi corectă a activităţilor desfăşurate în legătură cu utilizarea
factorului uman într-o organizaţie. Cu alte cuvinte, tabloul de bord
constituie un ansamblu de informaţii prezentate într-o formă prestabilită,
referitoare la rezultatele activităţii, punându-se în evidenţă factorii
principali care influenţează eficienţa acesteia.
Dintr-o altă perspectivă, mai largă, putem considera tabloul de bord
drept un „instrument de pilotaj” care îndeplineşte următoarele funcţii:
 funcţia de evaluare-informare, prin intermediul căreia se
asigură elementele informaţionale specifice utilizării
resurselor umane;
 funcţia de avertizare, care stabileşte dinamica fenomenelor
studiate, ecartul dintre previziuni şi realizări sau
modificările faţă de tendinţele considerate normale şi
identificarea evoluţiei posibile a fenomenelor, fiind
sugerată intervenţia sau non-intervenţia decidenţilor;
 funcţia de analiză-diagnoză, permite managementului să
efectueze diagnosticul utilizării resurselor, să identifice
“punctele forte" şi “punctele slabe”, să orienteze
întreprinderea spre atingerea obiectivelor strategice;
 funcţia de asigurare a comunicării, constă în facilitarea
transmiterii de informaţii dintre managerul anumitor
funcţiunii ale organizaţiei şi decidenţii aflaţi în alte
subunităţi ale structurii organizatorice, îndeosebi atunci
când tabloul de bord este utilizat şi în alte domenii;
 Utilitatea acestei metode creşte pe măsură ce informaţia complexă
şi completă tinde să devină principala resursă utilizată in activitatea
managerială. Cu toate că informaţiile oferite de tabloul de bord pot
constitui doar un punct de plecare în identificarea unor variante
decizionale pentru îmbunătăţirea performanţelor, considerăm că acest
instrument îşi amplifică virtuţiile deoarece prezintă o serie de avantaje:
 conduce la raţionalizarea utilizării timpului de muncă a
managerilor, activităţile acestora fiind orientate spre
rezolvarea problemelor-cheie;
 asigură operativitate şi o imagine fidelă, complexă şi completă
asupra activităţilor desfăşurate de subordonaţi;
 propune criterii obiective de evaluare a performanţelor, ceea
ce elimină posibilitatea unor aprecieri subiective;
 prezintă într-o abordare sistemică rezultatele obţinute şi
factorii care influenţează fenomenele studiate.
Constituit pe baza unor indicatori de urmărire a eficienţei, tabloul
de bord va avea ca punct de plecare productivitatea muncii - principalul
indicator sintetic care evidenţiază eficienţa utilizării subordonaţilor ca
resurse umane. Problema care se pune acum este de a identifica factorii
care concură la formarea, respectiv modificarea productivităţii muncii.
Aceşti factori nu acţionează izolat, ci interdependent, într-un sistem de
legături care pune în evidenţă acţiunea directă şi indirectă a acestora.
După explicitarea noţiunii de productivitate, propunem o abordare deloc
exhaustivă a principalilor factori de influenţă a eficienţei utilizării
resurselor umane pe principiul relaţiilor de tip determinist.
Definită în general sub forma rodniciei cu care este cheltuită munca,
productivitatea reflectă randamentul utilizării resurselor umane. Dincolo
de înzestrarea tehnică, in evaluarea productivităţii muncii se va ţine
seama de principalii factori care influenţează. acest indicator, factori a
căror acţiune nu este identică nici în timp şi nici în spaţiu: utilizarea
raţională a timpului, de muncă, pregătirea profesională, mediul
organizaţional şi politicile motivaţionale practicate.
Urmărind o abordare de tip cauză-efect, putem descompune
indicatorul productivităţii muncii, determinat ca raport între producţia
realizată şi numărul de personal, în elemente care ţin seama fie de
înzestrarea tehnică a organizaţiei, fie de utilizarea timpului de muncă.
Înzestrarea tehnică a organizaţiei poate fi pusă în evidenţă cu
ajutorul randamentului utilizării mijloacelor fixe (producţia obţinută la
1000 lei mijloace fixe), respectiv înzestrarea tehnică a personalului
(raportul dintre mijloacele fixe şi numărul de personal):
Producţia x 1000 Mijloace fixe
Mijloace fixe Număr personal

Randamentul utilizării mijloacelor fixe, indicator de tip efect/efort

este influenţat, la rândul său, de gradul de utilizare a mijloacelor fixe,
element calculat cu ajutorul indicatorului mijloace fixe productive.
Fiecare dintre aceşti indicatori trebuie să se caracterizeze printr-o creştere
continuă de la o perioadă de evaluare la alta, ceea ce reflectă un efect mai
mare pe unitatea de efort, în consecinţă obţinerea unui spor de eficienţă.
Gradul de înzestrare tehnică a personalului este un indicator care
pune în evidenţă disponibilul de mijloace fixe pe care îl poate utiliza
personalul aflat în subordinea unui manager responsabil în procesul de
producţie. Evident, o creştere a acestui indicator relevă o îmbunătăţire a
înzestrării tehnice printr-o politică investiţională susţinută la nivel
managerial care este de aşteptat să aducă şi o sporire a productivităţii
muncii.
O altă latură de folosire eficientă a resursei umane de către
manageri o constituie utilizarea integrală a timpului de muncă, creşterea
productivităţii muncii necesitând în primul rând utilizarea raţională a
timpului. Având în vedere că timpul de muncă de care se dispune la un
moment dat este limitat, pe când nevoile de consum ale societăţii au o
creştere continuă, se impune soluţia reducerii timpului de muncă cheltuit
pentru fiecare unitate de produs. De aici şi accepţiunea curentă care se dă
noţiunii de productivitate, în sensul utilizării extensive, dar mai ales
intensive a timpului utilizat în activitatea productivă.
Utilizarea integrală a timpului de muncă este un obiectiv greu de
atins în majoritatea organizaţiilor datorită unor cauze care pot fi grupate
în două mari categorii: cauze obiective şi subiective. Cauzele obiective
sunt determinate de revizii tehnice, reparaţii capitale, dereglări "normale"
în procesul productiv şi sunt independente de utilizarea resurselor umane.
În schimb, cauzele subiective sunt datorate neglijenţei personalului,
timpului pierdut din cauza unor conflicte sociale, absenteismului şi în
general, unor elemente de indisciplină în muncă. Modul de utilizare a
timpului de muncă poate fi evidenţiat cu ajutorul producţiei aferente
numărului de ore lucrate, respectiv numărul mediu de ore lucrate de un
salariat. Aici managerul este nevoit să desfăşoare o serie de abilităţi
pentru a-i determina pe subordonaţi, prin mijloace motivaţionale, să
ocupe integral timpul de lucru.
Producţia Număr de ore lucrate
Număr de ore lucrate Număr mediu de salariaţi

Cei doi indicatori trebuie să cunoască o tendinţă crescătoare,

obţinându-se astfel o ridicare a eficienţei utilizării fondului de timp de
muncă. În cazul existenţei mai multor diviziuni organizatorice, modul de
utilizare a timpului va fi evidenţiat analitic, pe fiecare diviziune sau sector
productiv, prin determinarea gradului de utilizare a fondului de timp
maxim disponibil:
 Număr ore lucrate
Fond de timp maxim disponibil

Evaluarea performanţelor manageriale prin intermediul eficienţei

utilizării resurselor umane pune în evidenţă nu numai înzestrarea tehnică
şi modul de folosire a timpului de muncă, ci şi aspectele referitoare la
stabilitatea personalului, pregătirea resurselor umane, salarizarea,
respectiv participarea la conflictele de muncă.
O condiţie importantă a utilizării depline a resurselor umane o
constituie realizarea unei stabilităţi cât mai mari a acesteia. Fenomenul
invers, de mobilitate a resurselor umane, constituie pentru majoritatea
organizaţiilor o cauză de dezorganizare şi disfuncţie extrem de gravă
deoarece orice mişcare a unui om presupune o adaptare mai grea sau mai
uşoară, respectiv un timp mai scurt sau mal îndelungat, cu consecinţe
nefavorabile din punct de vedere economic. Aşadar, tabloul de bord va
evidenţia pe ansamblu mobilitatea personalului cu ajutorul coeficientului
mişcării totale:
Intraţi + Ieşiţi
Număr mediu personal

Într-un mediu de afaceri caracterizat de o complexitate crescândă a

activităţilor, lărgirea continuă şi accelerată a orizontului cunoaşterii
devine o necesitate care impune o preocupare constantă şi intensă a
managerilor pentru formarea şi dezvoltarea. resurselor umane. Firmele
româneşti şi managerii acestora practică în prezent o strategie de
supravieţuire în domeniul pregătirii profesionale, considerându-se că
perfecţionarea este o necesitate dar nu o prioritate. Viitorul va elimina
însă agenţii economici care nu dispun de resurse umane în pas cu
cerinţele crescânde ale progresului ştiinţific şi tehnic, tendinţă accentuată
de apariţia unei noi funcţii în organizaţie - dezvoltarea resurselor umane.
 Importanţa acestei funcţii se explică nu din considerente de ordin
umanist, cum s-ar putea crede la prima vedere, ci din considerente
economice, investiţia în resurse umane fiind calea cea mai sigură de
asigurare a viitorului unei firme. Din aceste considerente, tabloul de bord
va cuprinde şi acest element deoarece ponderea personalului necalificat
sau slab calificat în proporţii considerabile poate periclita obţinerea unor
sporuri de performanţă de la o perioadă la alta:
Număr personal necalificat
Număr mediu personal

Trecerea la mecanismele economiei concurenţiale a fost însoţită şi

de instabilitate economică, situaţie care s-a soldat cu pervertirea ideii de
dialog social şi numeroase conflicte de muncă pe care managerii nu au
reuşit să le gestioneze corect. Caracterul disfuncţional pe care îl au
majoritatea conflictelor impune îndepărtarea acestora din mediul
organizaţional sau o participare cât mai redusă a personalului la greve şi
alte forme anacronice de protest, fapt care poate fi reflectat prin raportul :
Număr personal antrenat în conflicte
Număr mediu personal

Nu în ultimul rând, evaluarea performanţelor manageriale conform

modelului propus va ţine seama de cheltuielile efectuate cu personalul în
raport cu diferiţi indicatori de rezultate ai activităţii, obiectivul care
trebuie urmărit în politica de salarizare fiind corelarea permanentă a
rezultatelor muncii cu volumul retribuţiilor. Între dinamica cheltuielilor
cu personalul şi dinamica producţiei, condiţia economicităţii impune
respectarea unei corelaţii care prevede ca indicele productivităţii să
depăşească întotdeauna indicele cheltuielilor privind personalul.
Evidenţierea acestei corelaţii se va realiza pentru toate categoriile de
personal: direct productiv, indirect productiv şi personal administrativ:
 Cheltuieli privind personalul
Număr mediu personal

Toţi indicatorii cuprinşi în tabloul de bord reflectă sintetic, într-o

manieră simplă, performanţele manageriale din punct de vedere al
eficienţei utilizării personalului. Putem evidenţia astfel, că tabloul de bord
oferă posibilitatea unei evaluări multidimensionale a performanţei,
abordare în care se regăsesc organizarea muncii (cu aport în evidenţierea
înzestrării tehnice, a gestiunii personalului productiv şi a utilizării
timpului de muncă), analiza economico-financiară (prin relaţiile de tip
determinist ce oferă posibilitatea unui diagnostic de tip factorial) şi
elemente de sociologie industrială. Reprezentat în figura următoare,
tabloul de bord pune în evidenţă modul în care fiecare din indicatorii
prezentaţi influenţează obţinerea unui plus de eficienţă, prezentând
legăturile cauzale directe sau indirecte între fenomenele analizate (fig. 2).

Fig. 2. Tabloul de bord utilizat în evaluarea performanţelor manageriale

 În procesul de evaluare a performanţelor problemele manageriale
sunt diverse, funcţie de scopurile urmărite, caracteristicile organizaţionale
şi comportamentul în muncă. Descurajarea unor aprecieri subiective
poate fi realizată prin tabloul de bord, metodă care oferă o viziune
sistemică ce amplifică gradul de fundamentare a deciziilor adoptate
pentru îmbunătăţirea viitoare a performanţelor, raţionalizează timpul de
lucru al managerilor şi orientează activitatea managerială spre problemele
cheie, identificate pe baza relaţiilor de tip cauză-efect. Prin utilizarea
acestei metode, funcţia de evaluare a managementului devine mai
flexibilă şi mai adaptivă, fără a pierde din rigurozitate.

7. Alte modalităţi de evaluare a performanţelor manageriale

Procedeele de evaluare utilizate în practica managerială sunt

extrem de diversificate, de multe ori nefiind luată în considerare relaţia
ierarhic stabilită în organizaţie. Astfel, evaluarea performanţelor
manageriale poate fi realizată atât de subordonaţi, cât şi de managerii
aflaţi pe posturi echivalente sau acelaşi nivel ierarhic. Înainte de toate,
autoevaluarea managerială poate constitui un instrument de autodepăşire,
de identificare prin efort propriu a soluţiilor de îmbunătăţire a
performanţelor.
Autoevaluarea managerială realizează o evaluare a performanţelor
pe ideea că individul este cel mai bun judecător al propriilor sale
performanţe. Metoda constituie o importantă sursă suplimentară de
informaţii. Ea permite autoeducarea managerilor, stimularea eforturilor
de autodepăşire şi căutarea acelor căi care pot îmbunătăţi potenţialul de
ocupare a unui post ierarhic superior în structura organizaţiei. Managerii
pot aprecia într-o manieră fidelă implicarea lor în organizaţie şi, uneori,
sunt mai dispuşi să se critice singuri decât să fie criticaţi de alţii. Totuşi,
măsura în care managerii sunt capabili să-şi asimileze criticile trebuie
apreciată cu mare discernământ mai ales atunci când se constată că
managerii sunt criticii lor cei mai severi (W. D. Rees, 1991).
Practic, managerii îşi descoperă punctele forte şi cele slabe.
Punctele forte sunt capabilităţi pe care managerul le deţine la un nivel
superior în comparaţie cu alte persoane, având un avantaj în faţa acestora.
Punctele slabe sunt considerate elemente pe care managerul le deţine la
un nivel de performanţe inferior persoanelor similare. Precizarea
punctelor tari şi a celor slabe nu trebuie să conducă la ideea că neapărat
managerul este nevoit să înlăture slăbiciunile, dar nici că deţinerea a
numeroase puncte forte este un titlu de glorie. Pentru autoevaluarea
performanţelor manageriale, J. D. Drake (1982) propune următorul
chestionar:
CHESTIONAR DE AUTOEVALUARE MANAGERIALĂ
1. Ce credeţi care dintre trăsăturile caracteristice v-au ajutat să
progresaţi până aici?
2. Care sunt slăbiciunile şi punctele dvs. forte?
3. Care credeţi că sunt câteva dintre calităţile dvs.?
4. Care trăsături aţi dori să le îmbunătăţiţi?
5. Care credeţi că sunt câţiva dintre factorii motivatori pentru dvs.?
6. Care sunt felurile de acţiuni pe care le faceţi cu cea mai mare
încredere în performanţa dvs.?
7. Care sunt cele pe care le faceţi cu mai puţină încredere?
8. Care sunt câteva din lucrurile pe care le faceţi sau v-aţi gândit să le
faceţi, care să conducă la autodezvoltarea dvs?
9. În ce fel credeţi că aţi progresat cel mai mult în ultimii 2-3 ani?
 10. Descrieţi un obstacol dificil pe care aţi fost nevoit să îl depăşiţi.
Cum aţi procedat? În ce fel această experienţă v-a influenţat
personalitatea?
11. Cum v-aţi autodescrie ca persoană?
12. Dacă v-aţi trăi viaţa din nou, ce aţi face altfel?
13. Care credeţi că sunt caracteristicile cele mai importante şi
abilităţile pe care trebuie să le aibă o persoană pentru a. avea succes ca
manager Cum v-aţi aprecia dvs. la aceste capitole?
14. Vă consideraţi un om cu iniţiativă? Dacă da, explicaţi de ce?
15. Ce lucruri care vi s-au cerut să le faceţi ţi s-au părut cel mai dificil
de făcut?
16. Care credeţi că este cea mai importantă realizare a dvs. până în
prezent? De ce?
17. Ce lucruri v-au dat satisfacţia cea mai mare?
18. Ce lucruri v-au frustrat în cea mai mare măsură? Cum le faceţi faţă
de obicei?

Evaluarea managerială de către cei egali propune evaluarea

performanţelor de către proprii colegi aflaţi pe posturi egale din punct de
vedere ierarhic. Deoarece relaţiile viitoare de muncă se pot deteriora
substanţial, această metodă este aplicată doar pentru completarea
informaţiilor culese prin intermediul celorlalte modalităţi prezentate.
Avantajele metodei constă în posibilitatea găsirii unor explicaţii pentru
aprecierile diferite care pot apărea pe parcursul evaluării.
Aşa cum arată Petre Burloiu (1997), evaluările de către cei egali
sunt mai stabile în timp, pot să atingă mai multe dimensiuni ale
performanţei, sunt mai propice pentru a distinge efortul de performanţă şi
se axează mai mult pe abilităţi legate de sarcină. Astfel de evaluări pot fi
deosebit de utile atunci când diverse obstacole împiedică evaluatorul să
identifice o performanţă sau non-performanţă a managerului, ceea ce
pentru un egal nu prezintă nici o problemă. La fel ca şi autoevaluarea,
aprecierea făcută de egali poate fi o sursă pentru dezvoltarea
competenţelor manageriale.
Evaluarea managerului de către subordonaţi oferă informaţii
valoroase privind personalitatea, creativitatea, raţionalitatea, încrederea în
sine a managerilor sau modul în care aceştia îşi îndeplinesc principalele
atribuţii privind planificarea, organizarea conducerea, coordonarea şi
controlul activităţilor firmei. Practicarea acestei metode încurajează o mai
mare atenţie a managerilor vis-a-vis de relaţiile cu subalternii. Aceştia
însă pot utiliza unele erori intenţionate de apreciere, în sensul
supraevaluării sau subevaluării managerilor. Motivele de supraapreciere a
şefului ierarhic pot fi obţinerea unei creşteri a salariului, prevenirea unor
repercusiuni nedorite, evitarea unor discuţii neplăcute, în timp ce notarea
micşorată în evaluare poate fi cauzată de dorinţa de a şoca managerul, de
a-i da o lecţie acestuia, de a-l îndepărta de la conducere.
Evaluarea managerului de către subordonaţi va fi utilizată doar în
condiţiile existenţei unei comunicări deschise şi oneste între manageri şi
subordonaţi, atunci când încrederea este o trăsătură caracteristică
relaţiilor dintre cele două părţi. Ca modalitate practică de evaluare,
prezentăm câteva criterii ce pot fi utilizate cu uşurinţă în orice tip de
organizaţie (adaptat după R. Mathis şi colab., 1997)
 Denumirea firmei_______________________________________
Numele şi prenumele şefului ierarhic________________________
Data________________

FORMULAR DE APRECIERE A ŞEFULUI IERARHIC

Îmi dă informaţiile, cunoştinţele şi echipamentul de care am nevoie pt. a-mi face meseria
Aproape niciodată 5 4 3 2 1 Aproape întotdeauna
Creează un climat favorabil comunicării
Aproape niciodată 5 4 3 2 1 Aproape întotdeauna
Este foarte clar în tot ceea ce îmi cere să fac
Aproape niciodată 5 4 3 2 1 Aproape întotdeauna
Recunoaşte în mod public meritele salariaţilor
Aproape niciodată 5 4 3 2 1 Aproape întotdeauna
Îmi ascultă opiniile înainte de a lua o decizie ce afectează sfera mea de activitate
Aproape niciodată 5 4 3 2 1 Aproape întotdeauna
Atunci când i-o cer, mă ajută să rezolv problemele din sfera mea de activitate
Aproape niciodată 5 4 3 2 1 Aproape întotdeauna
Ne încurajeză să lucrăm ca o echipă
Aproape niciodată 5 4 3 2 1 Aproape întotdeauna
Mă informează permanent despre stadiul evoluţiei domeniului meu de activitate
Aproape niciodată 5 4 3 2 1 Aproape întotdeauna
Ne arată şi ne face să înţelegem obiectivele şi orientarea strategică a firmei în care lucrăm
Aproape niciodată 5 4 3 2 1 Aproape întotdeauna
Îmi oferă condiţii favorabile pentru dezvoltarea mea pe acest post
Aproape niciodată 5 4 3 2 1 Aproape întotdeauna
Mă încurajează să pun întrebări
Aproape niciodată 5 4 3 2 1 Aproape întotdeauna
Pune întrebări pentru a se convinge că am înţeles
Aproape niciodată 5 4 3 2 1 Aproape întotdeauna
Încurajează un climat bazat pe încredere şi respect reciproc
Aproape niciodată 5 4 3 2 1 Aproape întotdeauna
Depune effort pentru identificarea şi înlăturarea barierelor care reduc eficienţa
Aproape niciodată 5 4 3 2 1 Aproape întotdeauna
Asigură urmărirea cu regularitate a gradului de împlinire a obiectivelor
Aproape niciodată 5 4 3 2 1 Aproape întotdeauna
Îmi acordă libertate de acţiune pentru a-mi duce responsabilităţile la bun sfârşit
Aproape niciodată 5 4 3 2 1 Aproape întotdeauna
Explică de ce au fost făcute unele schimbări
Aproape niciodată 5 4 3 2 1 Aproape întotdeauna
Este un exemplu de corectitudine
Aproape niciodată 5 4 3 2 1 Aproape întotdeauna
Încurajează cooperarea dintre grupuri
Aproape niciodată 5 4 3 2 1 Aproape întotdeauna
Depune eforturi pentru perfecţionarea şi îmbunătăţirea muncii şi a rezultatelor
Aproape niciodată 5 4 3 2 1 Aproape întotdeauna

Problema importantă care se pune în alegerea diverselor metode de

evaluare este legată de sursele de informaţii care vor fi folosite.
Deocamdată nu se poate spune că autoevaluarea este mai eficientă decât
evaluarea făcută de şeful ierarhic, egali sau subalterni. Fiecare dintre
modalităţi oferă avantaje şi dezavantaje, ceea ce ne determină să afirmăm
că, poate, cea mai bună abordare este utilizarea diversificată a metodelor
de evaluare. Această abordare, mai costisitoare, oferă surse multiple de
apreciere a performanţelor manageriale, fiind înlăturate într-o bună
măsură elementele care pot contribui la apariţia erorilor în evaluare.

8. Particutarităţi ale evaluării managerului de personal

Cea mai uşoară metodă utilizată pentru măsurarea eficienţei şi

eficacităţii activităţilor desfăşurate de managerul de personal în cadrul
firmei o constituie listele de control (check-list). Un exemplu de listă de
control care poate stimula o dezbatere între manageri, benefică pentru
identificarea corectă a performanţelor managerului de personal, se
prezintă pe zone de activităţi după cum urmează în cele 40 de întrebări.
Problemele pe care le supunem atenţiei oferă o imagine de
ansamblu a procedurilor de management al resuselor umane practicate în
firmă. Chiar dacă este o formă relativ uşoară de cules informaţii,
interpretarea lor este destul de dificilă pentru că opiniile celor chestionaţi
pot fi deosebit de diferite, deşi fac parte din aceeaşi echipă de lucru.
Aceasta este o limită importantă de care trebuie ţinut cont atunci când,
pentru evaluare, sunt utilizate întrebările sub forma listelor de control.
A. Controlul personalului
1. Care sunt obiectivele firmei dvs.?
2. Care sunt responsabilităţile majore ale managerilor?
3. Au existat schimbări importante ale acestora în ultimii ani?
4 Care sunt câteva din lucrurile bune privind relaţiile între angajaţi în
firmă?
5. Consideraţi că există probleme importante sau dificultăţi în firmă?
Cauzele? Cum s-au răspândit? Măsuri corective?
6. Aveţi un obiectiv personal pentru acest an?
7. În general, cât de bine credeţi că departamentul de personal îşi face
bine meseria? Ce schimbări ar trebui să facă acest departament?
B. Relaţiile cu comunitatea locală
8. Ce se aşteaptă de la manageri să facă referitor la relaţiile cu
societatea?
9. Există presiuni în firmă din partea. societăţii? Care este reacţia la
acestea?
10. Ce aţi făcut în relaţiile eu societatea?
11. Aţi încurajat personalul să participe la aceste acţiuni? Care sunt
activităţile tale personale?
C. Siguranţă şi sănătate
12. Cine este responsabil cu siguranţa locului de muncă în zona ta?
13. Ce faci referitor la siguranţă? Acţiuni regulate? Rezultate
obţinute?
14. Aveţi probleme importante privind protecţia muncii? Cauzele?
Remedii? Cum au apărut aceste probleme?
15. Ce face responsabilul cu protecţia muncii? Alte lucruri pe care ar
trebui să le facă?
16. Aveţi alte comentarii pe care aţi dori să le faceţi privind siguranţa
muncii ?
17. Aveţi comentarii privind dispensarul (cabinetul medical) din
firmă? Tipurile de servicii oferite?
D. Comunicarea
18. Cum vă informaţi angajaţii? Care sunt activităţile obţinute de
comunicare? Probleme specifice?
19. Ce faceţi pentru a găsi informaţii pentru angajaţi? Canalele şi
metodele? Cât de frecvent sunt utilizate aceste canale?
20. Câtă informaţie trece de la angajaţi superiorilor? Cât interes
manifestă superiorii? Oferă personalul informaţii?
21. A ajutat departamentul de personal la îmbunătăţirea comunicaţiilor
în firmă? De ce ajutor este nevoie? Natura ajutorului acordat? V-a
ajutat departamentul de personal la propriile activităţi de comunicare?
22. Care sunt îmbunătăţirile necesare pentru canalele de comunicaţii
disponibile?
23. Aveţi alte comentarii referitoare la comunicare? Alte schimburi
sau îmbunătăţiri pe care aţi dori, special, să le vedeţi?
E. Planifcarea forţei de muncă
24. Ce planuri aveţi pentru a satisface nevoile viitoare de forţă de
muncă în departamentul dvs.?
25. Ce face managerul dvs. referitor la planificarea necesarului viitor
de forţă de muncă? Cum se regăseşte această planificare în propria
planificare?
26. Care este contribuţia departamentului de personal în planificarea
necesarului viitor de forţă de muncă din compartimentul dvs.? Dar al
firmei în ansamblu?
F. Dezvoltarea personalului
27. Cum este stimulată pregătirea angajaţilor în grupul dvs.? Cine o
face? Care sunt procedurile urmate?
28. Care sunt schimbările sau îmbunătăţirile care ar trebui făcute în
pregătirea angajaţilor la locul de muncă? De ce?
29. Sunteţi preocupat împreună cu subordonaţii dvs. în vederea
îmbunătăţirii performanţelor actuale ale muncii? Reacţia angajaţilor?
Rezultate?
30. Ce face personalul pentru a vă ajuta privitor la problemele de
pregătire şi dezvoltare?
31. Aveţi alte comentarii (sugestii) referitoare la dezvoltarea sau
instruirea personalului?
G. Practicile de personal
32. Cum s-au adaptat angajaţii la munca în grup? Procedurile urmate
de noii angajaţi? Care sunt deciziile luate? Contribuţia personalului?
Schimbările necesare?
33. Cum sunt stimulate promovările în interiorul sau exteriorul
grupului dvs.? Procedurile urmate? Care sunt deciziile luate?
Contribuţia personalului? Schimbările necesare?
34. Aveţi probleme cu concedierile? Natura problemelor? Soluţii
posibile? Contribuţia personalului?
35. Cum vă descurcaţi cu perioadele de probă? Lungimea perioadei?
Atitudinea sindicatelor?
. Cum sunt ajutaţi angajaţii ineficienţi? Cum îi ajutaţi dvs.? Dar
supervizorii? Cu ce frecventă?
 H. Administrarea salariului
37. Care este rolul dvs. în administrarea salariului.? Evaluarea
poziţiei? Determinarea creşterilor? Delegarea de autoritate?
38. Ce faceţi referitor la decizia de creştere a salariilor? Proceduri?
Mărimea acordată conform meritelor? Informarea angajaţilor?
39. Care sunt problemele majore în administrarea salariilor? Centrarea
pe angajat? Centrarea pe sine? Centrarea pe plan?
40. V-a ajutat departamentul de personal în problemele de
administrare a salariului? Cum? Rolul administratorului? Natura
ajutorului? Alte ajutoare necesare şi motivele?

Pentru îmbunătăţirea propriilor sale competenţe, în atenţia

managerului de personal ar trebui să se afle şi măsurarea performanţelor
departamentului pe care îl conduce, respectiv analiza satisfacţiei
resurselor umane – element cheie al eficientizării activităţii. Utilizând
acelaşi model al listelor de control, propunem următoarele elemente ce
vor fi avute în vedere:
1. Măsurarea performanţelor
a) Performanţa generală a funcţiei de personal - de exemplu,
costurile cu forţa de muncă pe unitatea de produs realizată;
b) Costurile departamentului de resurse umane şi
performanţele obţinute - de exemplu, costul pe angajat al
programelor dezvoltate de acest departament;

2. Măsurarea satisfacţiei angajaţilor

a) Satisfacţia angajaţilor privind posturile ocupate şi meseriile pe care
le exercită;
 b) Satisfacţia angajaţilor privind activitatea de personal din cadrul
firmei, cum ar fi: pregătirea, plata salariilor, alte beneficii materiale
obţinute, promovarea şi dezvoltarea carierei;
3. Măsurarea indirectă a performanţelor angajaţilor
a) Profilul angajaţilor - de exemplu, rata plecărilor salariaţilor din
totalul personalului, unităţile suplimentare de timp de lucru;
b) Absenteismul - de exemplu, rata absenţelor voluntare ale forţei de
muncă;
c) Rata rebuturilor - de exemplu, calitatea necorespunzătoare a
producţiei;
d) Rata angajaţilor care solicită transferul;
e) Numărul grevelor pe unitate sau ponderea personalului participant
la mişcări de protest;
f) Numărul accidentelor de muncă;
g) Numărul sugestiilor de îmbunătăţire a activităţilor pe angajat.