Disciplina: MANAGEMENT GENERAL

Seminar
Metode de luare a deciziei

Managementul modern presupune folosirea de metode şi instrumente care ajută

managerii să optimizeze deciziile; însă folosirea de metode nu poate fi generalizată, sunt
situaţii în care rezolvarea problemelor se bazează pe intuiţia managerului, pe
raţionamente şi calcule simple, având în vedere legile economice generale.

1. Fundamentarea preţurilor:

Concepte:
- preţul: expresia bănească a valorii unei mărfi (produs, serviciu sau lucrare); reprezintă
suma care se încasează prin vânzarea produselor şi serviciilor.
Importanţă: determină veniturile realizate (relaţia de calcul: V = Q x p) şi implicit rezultatele
economice/ profitul (relaţia de calcul: profit = VT – CT)
- profit: valoarea nou creată, diferenţa dintre venituri şi cheltuieli, dintre preţ şi cost.
- costul: expresia bănească a resurselor consumate pentru realizarea unui bun
economic (produs, serviciu sau lucrare); reprezintă cheltuielile ce se fac pentru a realiza
produse şi servicii. Se pot calcula costurile pentru întreaga producţie (costuri totale),
respectiv la nivel de produs (costuri unitare sau CTM).

Relaţii de calcul:
CTM = CT/ Q, unde Q reprezintă volumul producţiei
CT = CF + CV, unde:
CF – reprezintă costurile care nu se modifică sau la care modificarea este nesemnificativă
în raport cu volumul producţiei (exemple: chirie, amortizare, cheltuieli administrative etc.)
CV – costuri care variază proporţional cu volumul producţiei (exemple: materii prime şi
materiale directe, salarii directe, energie tehnologică etc.)

Aplicaţie

Stabilirea preţului de vânzare pentru un produs (mărţişoare, fructe etc.)

- Produs: mărţişoare; preţ de achiziţie pa = 10 lei/ buc.);
(adausul comercial nu reprezintă profitul comerciantului, ci venituri din care se acoperă
o serie de cheltuieli de desfacere; ceea ce rămâne scăzând aceste cheltuieli este
profit)
preţ de vânzare pv = 30 lei/ buc. (adaus comercial 200%);
- comentarii – se au în vedere şi preţurile produselor comparabile, preţul de piaţă - preţul
la care un produs este cumpărat/ vândut efectiv pe o piaţă, rezultat al confruntării directe a
cererii cu oferta de mărfuri. 

Se cere:
- Calculul veniturilor, considerând cantitatea Q = 1.000 bucăţi (valoare estimată pe
baza datelor privind vânzările în anul anterior);
 V= Q . p
V = 1000 x 30 = 30.000 lei
- Precizarea principalilor factori care pot duce la reducerea vânzărilor faţă de valoarea
stabilită (cauze/ factori de risc) cererea redusă, concurenţa, preţul mare
- Precizarea principalelor căi de acţiune pentru reducerea riscului comercial:
diferenţierea de concurenţă; extinderea pieţei/ puncte de desfacere; reducerea
preţului de vânzare/ adausului comercial;
- Calculul efectelor reducerii adausului comercial cu 50%, considerând Q = 1.000
bucăţi; ce cantitate de mărţişoare ar putea duce la venituri egale cu cele planificate?

Q = V/p
Q = 30.000 / 20 = 1.500 buc.
Deci, 1000 x 30 = 1500 x 20
Reducerea adausului = crește volumul vânzărilor

Concluzii
- veniturile realizate depind de cantitatea vândută şi de preţ; relaţie de calcul (V = Q . p)
- teoretic, un preţ mai mare înseamnă venituri mai mari; furnizorii sunt interesaţi să
încaseze mai mult decât au cheltuit pentru realizarea sau achiziţionarea produsului (p
> c)
- în realitate, ambii parametri - preţ şi cantitate - depind de piaţă: nu poţi vinde orice
cantitate la orice preţ;
- stabilirea cantităţii şi a preţului se bazează pe informaţii de piaţă (cererea, concurenţa,
efectele preţului asupra consumului (elasticitatea cererii în raport cu preţul)
- în afaceri, aceşti indicatori se fundamentează pe analize prealabile, înainte de
dezvoltarea unei afaceri (prin planul de afacere), respectiv în faza de contractare.

2. Metode de decizie multicriteriale

Alegerea tehnologiilor, furnizorilor, clienţilor, angajaţilor etc.

- permit ierarhizarea variantelor pornind de la caracterizarea în raport cu fiecare criteriu.

- există mai multe metode, printre care: metoda utilităţii, metoda scorurilor.
- dificultăţi determinate de faptul că, atunci când mai multe variante sunt analizate în raport
cu mai multe criterii, o variantă este bună după un criteriu şi adesea mai puţin bună după
altele; sunt greu de ales variantele ţinând cont de toate criteriile. Exemplu: împărţirea
biletelor de tabără (rezultate profesionale, rezultate la concursuri, activităţi
extraprofesionale, comportament etc.) sau alegerea şefului de grupă (rezultate şcolare,
prezenţa la şcoală, comportamentul faţă de colegi, calităţi de lider, implicare în rezolvarea
problemelor)

Metoda utilităţii

Aplicație: alegerea tehnologiilor

Se dorește achiziționarea unei tehnologii pentru a mări capacitatea de producție a secției
de sudură. În etapa de pregătire a deciziei, se identifică 4 variante de acțiune (tehnologii):
V1, V2, V3, V4.
Alegerea celei mai bune variante presupune ca, pe lângă capacitatea de producţie, să se
aibă în vedere şi alte criterii care reflectă performanţele tehnico-economice, sociale şi de
mediu ale sistemului.
Analiza celor patru variante tehnologice se face în raport cu următoarele 5 criterii:
C1 – capacitatea de producţie;
C2 - consumurile de resurse energetice;
C3 - costurile de fabricaţie;
C4 - calitatea produsului;
C5 – valoarea investiţiei.
Pentru fiecare dintre aceste criterii s-au stabilit, prin metode inginereşti, bazate pe calcule
şi experimente, consecinţele variantelor, înscrise în tabelul de mai jos (Matricea
consecinţelor):

criteriu 1 2 3 4 5
consum
capacit cost calit val
variante resurse
prod fabric produs investitie
energ
V1 120 6 100 1 900
V2 100 5 98 1 600
V3 90 6 90 1.5 500
V4 110 5.5 105 0.5 600
%
U/M buc/zi kWh/buc lei/buc rebut mii lei

Utilitatea este măsura gradului de satisfacţie a unei variante în raport cu un criteriu şi are
valori cuprinse între 0 şi 1.

Pornind de la consecințe, se stabilesc utilitățile, astfel: se îngroașă (se subliniază) cea mai
avantajoasă variantă, căreia i se va atribui utilitatea 1, iar celei mai dezavantajoase
variante i se va atribui utilitatea 0. Pentru celelalte variante utilitatea se determină prin
interpolare. Matricea utilităților va arăta astfel:

criteriu 1 2 3 4 5
consum Ui
capacit cost calit val
variante resurse
prod fabric produs investitie
energ
V1 1 0 0.66 0.5 1 14.28
V2 0.33 1 0.53 0.5 0.25 16.57
V3 0 0 1 0 0 8
V4 0.66 0.5 0 1 0.25 11.66
 Kj 1 4 8 8 4

Kj = coeficientul de importanţă relativă al fiecărui criteriu, se determină prin acordarea de

punctaje pe un domeniu scalar de valori, respectiv importanța cea mai mică are valoarea
1, importanța medie are valoarea 4, iar importanța cea mai mare are valoarea 8.

Utilitatea sinteză (Ui) se calculează cu relația: U i  

j
u ij .k j , respectiv:

Ui pentru V1 = 1 x 1 + 0 x 4 + 0,66 x 8 + 0,5 x 8 + 1 x 4 = 14,28

Ui pentru V2 = 0,33 x 1 + 1 x 4 + 0,53 x 8 + 0,5 x 8 + 0,25 x 4 = 16,57
Ui pentru V3 = 0 x 1 + 0 x 4 + 1 x 8 + 0 x 8 + 0 x 4 = 8
Ui pentru V4 = 0,66 x 1 + 0,5 x 4 + 0 x 8 + 1 x 8 + 0,25 x 4 = 11,66

Concluzie: cea mai bună variantă tehnologică este V2 cu utilitatea sinteză cea mai mare.

Metoda scorurilor

Aprecierea variantelor se face prin punctaje, pentru fiecare criteriu şi variantă.

Punctajele reprezintă valori pe o scală definită, de la 1 la 3, la 5 sau mai mult.
Scala poate fi cu aceeaşi dimensiune pentru fiecare criteriu sau pot fi scale diferite.

Exemplu: compararea a 3 produse, considerând pe o scală cu 3 valori (1, 2, 3 – în care 1

reprezintă nivel scăzut, iar 3 nivel ridicat al parametrului considerat)

Produs: Maşină A B C
Aspect 2 1 1
Consum combustibil 3 2 1
Game viteză 2 1 3
Fiabilitate 3 2 2
Mentenanţă 1 2 3
Etc.
Punctaj total 11 8 10

O astfel de evaluare este relativă, gradul de obiectivitate poate fi mărit prin descrierea
situaţiilor cărora li se asociază punctajele.

De exemplu: considerând criteriul Consum de combustibil,

Punctajul 1 – pentru valori peste 10 litri la 100 km
Punctajul 2 – pentru valori între 8 – 10 litri la 100 km
Punctajul 3 – pentru valori între 5 – 8 litri la 100 km
Punctajul 4 – pentru valori sub 5 litri la 100 km

Metoda în care se definesc în acest fel situaţiile posibile corespunzătoare punctajelor are
o largă utilizare în management. De regulă se construiesc grile în care se precizează
criteriile şi pentru fiecare criteriu situaţiile posibile, respectiv punctajele asociate.

Aplicaţie – grila de evaluare (instrument de management, poate fi utilizat în diverse

situaţii decizionale, pentru evaluarea şi ierarhizarea variantelor de decizie)
Aplicație - selecţia furnizorilor:

Selecţia furnizorilor este o componentă a procesului de aprovizionare caracteristică

sistemelor moderne de management, centrate pe calitate. Se face cu scopul de a reduce
neconformităţile şi pierderile cauzate de aprovizionare.
Unul dintre instrumentele de selecţie cu largă utilizare în practică este grila de evaluare a
furnizorilor, a cărei concepţie are la bază metoda punctajelor.
Exemplul de mai jos prezintă o grilă cu 5 criterii de analiză, pentru care s-au stabilit mai
multe situaţii posibile şi valorile asociate lor (punctaje înscrise pe un domeniu scalar de
valori).

Nr.crt. Criteriu de analiză Situații posibile Punctaj

Certificat 2
1 Sistemul calităţii Documentat 1
Nedocumentat 0
Promptă,< 3 zile 2
2 Termene de livrare Durată medie o săptămână 1
Peste două săptămâni 0
Plata după livrare, la 7 - 14 zile 1
3 Facilităţi de plată
Plată la livrare 0
Mai mic decât preţul de piaţă 2
Comparabil cu preţul mediu al 1
4 Preţul produselor
ofertelor
Peste preţul de piaţă 0
Orice cantitate, flexibilitate 1
5 Cantitatea livrată
Cantitate condiţionată 0
Criterii suplimentare pentru evaluarea furnizorilor tradiţionali
Nu au existat 2
Produse cu neconformităţi
6 Ocazional, pondere sub 5% 1
(calitatea produselor)
Frecvent, pondere peste 5% 0
Soluţionare promptă, max 2 zile 1
7 Soluţionare reclamaţii
Viteza mică de reacţie, peste 2 zile 0
Respectare termene de Întotdeauna 2
8 livrare Rare întârzieri 1
Întârzieri frecvente 0

Furnizori noi: punctaj maxim 8 Furnizori tradiţionali: punctaj maxim 13

A – punctaj 6 – 8, acceptat A – punctaj 10 – 13, acceptat
B – punctaj 4 - 5 rezervă B – punctaj 7 – 9, rezervă
C – punctaj < 4, neacceptat C – punctaj <7, neacceptat

Evaluarea furnizorilor se face periodic şi are ca finalitate întocmirea listelor cu furnizorii

acceptaţi, lista cu rezerve, respectiv cu furnizori neacceptaţi.

Grila de evaluare constă în stabilirea de criterii de analiză, iar pentru fiecare criteriu
situațiile posibile (nr. lor poate diferi de la un criteriu la altul).
Fiecărei situații i se acordă o valoare (un punctaj pe un domeniu scalar de valori: 0, 1,
2...).
Pentru fiecare furnizor se va calcula punctajul/ scorul total, prin însumarea punctajelor
asociate situațiilor favorabile și se va selecta furnizorul cu punctajul cel mai mare.

Alte exemple: scoringul utilizat de bănci pentru evaluarea clienţilor (analiza profilului de
risc al clienţilor), scorul de ţară, analiza bonităţii firmelor etc. sau concursuri de premiere –
pentru persoane, organizaţii, produse.

Multe bănci stabilesc dobânda la credite în funcţie de profilul de risc al clientului, adică de
scoring-ul îndeplinit.
Scoring-ul reprezintă un algoritm care stabileşte capacitatea unui client de a plăti
obligaţiile financiare aferente creditelor şi se stabileşte în funcţie de anumite criterii care nu
ţin neapărat de venituri, ci de factori cum ar fi vârsta, starea civilă, domeniul de activitate al
angajatorului, dimensiunea firmei angajatoare, vechimea în muncă, ultima formă de
învăţământ absolvită. Dacă punctajul/ scorul este mare, te califici la o dobândă mică.
Altfel, dobânda va fi mare sau nu vei primi creditul. Prin urmare, la aceeaşi bancă,
prietenul tău poate avea un scor bun şi dobândă mică, în timp ce tu vei avea un scor slab
şi, deci, dobândă mai mare.

3. Metode probabilistice - Metoda Arborelui de decizie

Managerii nu pot face abstracţie de risc.

Aplicaţia 1:

AMIGO SA investigheaza posibilitatea măririi capacităților de producție, stabilindu-se că

pot fi luate în considerare trei variante: se poate construi o fabrică mare, se poate construi
o fabrică mică sau să nu construiască. Piața poate fi favorabilă sau defavorabilă cu o
probabilitate pe care managerul o poate determina.

Arborele decizional aferent problemei enunțate (figura de mai jos) se construieste astfel
încât să se regăsească toate alternativele decizionale și toate stările naturii, reprezentate
într-o înșiruire etapizată, logică.

Arborele decizional pentru posibilitățile firmei AMIGO S.A.

Determinând valorile consecințelor pentru fiecare alternativă, se poate construi un tabel

decizional sintetic și sugestiv:
 Consecințele alternativelor

ALTERNATIVE STĂRI ALE NATURII

FAVORABIL NEFAVORABIL
Construcție foarte mare 200.000 u.m. - 180.000 u.m.
Construcție foarte micã 100.000 u.m. - 20.000 u.m.
Fara construcție 0 0

Decizia în caz de risc este o decizie probabilistică, stările naturii putând fi apreciate prin
anumite probabilități. În aceste condiții, valorile condiționate din tabelul de decizii se
ponderează cu probabilitatea apariției fiecărei stări a naturii și se determină valoarea
așteptată (EMV) pentru fiecare alternativă. Pentru exemplul nostru, piața se poate
manifesta prin două situații pentru care să presupunem că au fost determinate
următoarele probabilități: piața favorabilă - 0,6 si piața nefavorabilă - 0,4.
Conform celor prezentate mai sus, pentru fiecare alternativă avem:
EMV1 = 200.000 x 0,6 +(- 180.000) x 0,4 = 120.000 - 72.000 = 48.000 u.m.
EMV2 = 100.000 x 0,6 +(- 20.000) x 0,4 = 60.000 - 8.000 = 52.000 u.m.
EMV3 = 0 x 0,6 + 0 x 0,4 = 0

Pe baza rezultatelor obținute se va alege alternativa a doua, care asigură o valoare

monetară mai ridicată.

Aplicaţia 2:

O firmă vinde copiatoare.

Preţul de vânzare include şi tariful de service, 60 lei/ lună, respectiv 720 lei/an.
Pentru întreţinere firma dispune de 2 posibilităţi:
V1) să apeleze la un prestator de servicii, căruia trebuie să îi plătească 150 lei/ intervenţie
V2) să folosească propriul departament de întreţinere şi reparaţii, pentru care cheltuielile
fixe sunt de 2.640.000 lei/an şi costul mediu al unei reparaţii de 100 lei/intervenţie.

Fima vinde anual 10.000 copiatoare, cu contract de service, fără să ştie exact numărul
intervenţiilor pentru anul următor. Pe baza datelor istorice din evidenţele firmei (frecvenţa
depanărilor, schimbarea tonerului, curăţirea copiatoarelor), se estimează că numărul
depanărilor va fi între 40.000 şi 60.000, cu probabilităţile (Ks) de 0,75, respectiv 0,25.
Care este calea cea mai bună în ceea ce priveşte întreţinerea copiatoarelor: V1 sau V2?

Procedura de fundamentare a deciziei:

1) Obiectivul – maximizarea profitului
2) Identificarea variantelor posibile: V1, V2
3) Identificarea evenimentelor relevante: k1- 40.000, k2 – 60000
4) Stabilirea rezultatelor posibile – speranţa de câştig.
Explicaţii Nr. Intervenţii
K1 40.000 interv. K2 60.000 interv.
V1) Venituri 720 x 10.000 = 7.200.000 7.200.000
Cheltuieli 150 lei/intervenţie 6.000.000 9.000.000
… Profit + 1.200.000 - 1.800.000
V2) Venituri 720 x 10.000 = 7.200.000 7.200.000
Cheltuieli 100 lei/intervenţie 4.000.000 6.000.000
+ 2.640.000 costuri fixe 2.640.000 2.640.000
Profit + 560.000 - 1.440.000
Ks 0,75 0,25

B1 = 1.200.000 x 0,75 + (-1.800.000) x 0,25 = 450.000 lei

B2 = 560.000 x 0,75 + (-1.440.000) x 0,25 = 60.000 lei

Concluzii:
Metode diverse de abordare a riscului – cu largă utilizare în management (managementul
riscului).
Scopul – să ţii cont de manifestarea factorilor ce pot influenţa activitatea şi rezultatele şi să
iei măsuri pentru reducerea pierderilor.

Aplicația 3:

Se pune problema lărgirii capacității de producție a întreprinderii având în vedere

rezultatele studiilor de piață, care arată că în anul următor cererea de produse va crește
cu cel puțin 25%. Dar această evoluție a cererii se va întâmpla numai dacă se va pune
capăt embargoului ce împiedică desfășurarea normală a relațiilor comerciale pe piața
considerată; în caz contrar, cererea nu numai că nu va crește, dimpotrivă, va scădea cu
10%. Se apreciază că șansele de realizare a celor două situații posibile sunt:
-        creșterea cererii cu 25% are 60% șanse;
-        reducerea cererii cu 10% are 40% șanse.

Situația decizională descrisă mai sus este sintetizată în tabelul de mai jos:

Decizii în condiții de risc – modelul aditiv

Rezultatele previzionate (cash flow)
Speranța de
VARIANTE Creșterea cererii cu Scăderea cererii
câștig
25% cu 10%
V1- Realizarea
450 mil. lei 100 mil. lei 122,5
investiției
V2 - Fără investiții 380 mil .lei 250 mil. lei 120

Speranța de câștig pentru V1: 450 mil. lei x 25% + 100 mil. lei x 10% = 122,5 mil. lei
Speranța de câștig pentru V2: 380 mil. lei x 25% + 250 mil. lei x 10% = 120 mil. lei
Situațiile decizionale complexe în care intervin și factori aleatori pot fi reprezentate grafic
sub forma arborilor de decizie (Figura de mai jos):

Speranța matematică de câștig exprimată sub forma fluxurilor monetare (valorile înscrise
în dreptul cercurilor):

Pentru V1: 450 mil lei x 0,6 + 100 mil lei x 0,4 = 310 mil lei
Pentru V2: 380 mil lei x 0,6 + 250 mil lei x 0,4 = 328 mil lei