Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Planificare Strategica
Planificare Strategica
PLANIFICARE STRATEGICĂ
NOTE DE CURS
Titular curs:
Conf. univ. dr. Raluca Andreea Trandafir
CONSTANŢA
1.1.4 Obiective
Obiectivele principale, specifice realizează descrierea efectelor unor
intervenţii ale unui, plan proiect, program, într-un mod cuantificabil.
Obiectivele reprezintă prima componentă operaţională a strategiei şi
se bazează pe misiunea organizaţiei, stabilită pe baza analizei interne şi
externe a organizaţiei precum şi a mediului în care aceasta există şi îşi
desfăşoară activitatea.
Exemplu: Strategia de Comunicare a Delegaţiei Comisiei Europene în
România
Obiective strategice:
I Îmbunătăţirea informării publice privind subiectele cheie ale aderării la
Uniunea Europeană
A. Stimularea dezbaterii publice privind valorile Uniunii Europene
B. Aducerea informaţiilor mai aproape de casele oamenilor (L/R)
C.Adaptarea informării la nevoile grupurilor prioritare (copii, tineret,
populaţie rurală)
D. Creştere transparenţei fondurilor Uniunii Europene
E.Îmbunătăţirea înţelegerii mandatului Delegaţiei Comisiei Europene în
România
II Asigurarea continuării comunicării după aderare
A. Creşterea capacităţii de comunicare a potenţialilor urmaşi
B. Îmbunătăţirea capacităţii grupurilor interesate, de a administra
informaţia europeană
1.1.5 Resursele
Resursele reprezintă setul de elemente de natură fizică, umană,
informaţională, financiară şi de timp, necesar în organizaţie, care poate fi
apelat, disponibil pentru ca strategia să devină operaţională.
Exemplu: Strategia de Comunicare a Delegaţiei Comisiei Europene în
România
Pentru îndeplinirea acestor obiective Delegaţia dispune de următoarele
resurse umane şi financiare:
D O echipă de 8 persoane care lucrează full time pe probleme de
comunicare (echipa de informare-comunicare a Delegaţiei)
D O echipă de experţi în comunicare independenţi de aproximativ 40
persoane(full şi part time)
D Un buget anual de aproximativ 3 milioane de euro (dintre care 1 milion de
euro reprezintă granturi pentru organizaţii non-profit care derulează
proiecte de informare şi aproximativ 2 milioane de euro reprezintă
contracte de servicii pentru implementarea strategiei de comunicare)
Controlul înseamnă MONITORIZAREA dezvoltării, derulării activităţii,
în scopul:
Analiza mediului
Formularea strategiei
Implementarea strategiei
Evaluarea strategiei
Competitivitatea şi
cooperarea nu se exclud, ci reprezintă o cerinţă pentru reuşita strategiei
într-o economie modernă. Coopetiţia, un termen tot mai des utilizat, este
fundamentată pe identificarea unor soluţii de tipul „câştig-câştig”.
În ceea ce priveşte grupurile mai puţin importante, scopul nu este de a
le îndepărta inutil, deoarece este dificil de anticipat dacă nu cumva unele
dintre acestea se pot dovedi în viitor aliaţi preţioşi pe piaţa
produselor/serviciilor organizaţiei.
Deducem că dacă elaborarea strategiei este un „exerciţiu” de obţinere
a competitivităţii, încorporarea aşteptărilor deţinătorilor de intereselor în
managementul strategic poate fi de un real folos în succesul implementării
strategiei.
2 În limba engleză, litera A din SMART se referă la ”achievable”, echivalentul în limba română a cuvânului
”realizabil”
”povestea” care ilustrează viziunea şi să îi încurajeze să își exprime viziunile
lor personale compatibile cu cea a organizaţiei. Astfel, i-ar putea ajuta să se
simtă că participă activ la dezvoltarea organizației.
Pe de altă parte, misiunea trebuie să fie supusă unei evaluări interne şi
a unei evaluări externe.
Evaluarea internă ar trebui să se concentreze pe modul în care
angajații din organizație interpretează și pun în aplicare misiunea.
Evaluarea externă - care include toți factorii interesați - este valoroasă
deoarece oferă o perspectivă diferită, bazată pe factorii și forțele externe ce
agresează organizația. Aceste discrepanţe între aceste două evaluări pot
oferi o perspectivă cu privire la eficienţa organizaţiei în îndeplinirea misiunii.
O altă abordare pentru a defini Viziunea și Misiunea este cea care se
bazează pe răspunsurile la două întrebări:
- “Ce aspiraţii are organizația legate de modul în care funcționează
lumea în prezent și ce influență ar putea avea asupra mediului în care
își desfășoară activitatea organizați?” și
- “Ce se poate face și ce nu se poate face în și cu organizație/a, pentru
a putea contribui la realizarea aspiraţiilor?” .
Răspunsul succint la prima întrebare oferă baza pentru definirea viziunii.
Răspunsul la a doua întrebare determină definirea misiunii.
Managementul public
● Studiază
❖ Procese și relații de management
● Formează
❖ Principii și legități
● Perfecționează
❖ Organizarea și funcționarea instituțiilor
● Este influențat de și influențează
❖ Valorile economice, politice, sociale, culturale
● Urmărește
❖ Interesul public
Abordarea politică
A fost explicate și susținută de Wallace Sayre, care considera că
managementul public este în ultimul rând o problem de terie politică.
Problema fundamental într-o democrație, afirma el, este responsabilitatea
pentru un control total.
Abordarea politică a managementului public pun accent pe valori ca
reprezentativitate, sensibilitate, receptivitate. Se consider că acestea sunt
esențiale pentru menținerea democrației constituționale și pot fi integrate
în managementul public.
10.2. Concepte
11.4. Evaluarea
A evalua un program sau un proiect înseamnă a analiza modul de
desfăşurare, rezultatele şi/sau impactul acestuia, ţinând cont de obiective.
Evaluarea este un mijloc de a învăţa din acţiunile întreprinse în trecut şi
prezent, în vederea deciziilor care să îmbunătăţească implementarea şi
managementul activităţilor din viitor.
Concept Evaluare
Activitate periodică de analiză a relevanţei unei strategii, plan, program
sau proiect, a eficienţei şi impactului acestuia, atât aşteptat cât şi
neaşteptat, faţă de obiectivele stabilite. Evaluarea poate duce la modificări
ale strategiei, planului, programului sau proiectului tocmai pentru că se
concentrează pe eficienţa globală a acestuia.
Evaluarea diferă de monitorizare
Termenii de „monitorizare” şi „evaluare” sunt uneori folosiţi în mod
eronat interşanjabil. Deşi distincţiile nu sunt categorice, evaluarea şi
monitorizarea diferă. Monitorizarea vizează cu precădere procesul de
implementare, în timp ce evaluarea se concentrează mai degrabă asupra
efectelor implementării, dorite sau nedorite. Evaluarea presupune
raportarea strategiei/planului la soluţionarea problemei/realizarea
obiectivului propus.
11.5. Evaluarea şi celelalte faze ale proiectării dezvoltării
Evaluarea trebuie înţeleasă ca parte integrată a ciclului oricărui
program sau proiect, fiind legată de toate celelalte faze ale unui astfel de
ciclu, şi anume identificarea problemei, diagnoza problemei, elaborarea
obiectivelor de dezvoltare, a strategiei, a planului de acţiune şi
implementarea. Modul în care este identificată şi definită problema
orientează întreaga intervenţie şi, implicit, evaluarea acesteia. Spre
exemplu, dacă un proiect ar viza salvarea clădirilor înregistrate ca
monumente istorice, evaluarea s-ar concentra pe modul şi măsura în care
acţiunile întreprinse au atins acest obiectiv. În acelaşi timp însă, evaluarea
ar putea evidenţia din timp efectele sociale ale acţiunii: problema chiriaşilor
săraci din aceste clădiri, care ar trebui să determine revizuirea în
concordanţă a strategiei şi planului de acţiune. Evaluarea stabileşte
impactul proiectului prin comparaţia stării finale cu problema identificată
iniţial (în faza de diagnoză a problemei).
Relaţia între evaluare şi procesul de planificare strategică este de
asemenea foarte puternică. Pe de o parte, tot ceea ce a fost planificat
(obiective, strategice, activităţi, durată, termene limită, buget, metode)
poate fi supus evaluării. Pe de altă parte, evaluarea (iniţială, continuă şi
finală) poate modifica prin concluziile sale oricare dintre aspectele
planificate. Teoretic, între evaluare şi planificare există o relaţie
operaţională conform căreia o evaluare trebuie realizată înainte de orice
nou pas al procesului de planificare. În fine, evaluarea procesului de
implementare este vitală, pentru a asigura informaţiile necesare luării
deciziilor rapide sau urgente impuse de schimbările de la nivelul
contextului, de diverse obstacole sau evenimente/factori neprevăzuţi, cu
consecinţe la nivelul structurilor relevante.
Tipuri de evaluare
Începând cu anii 1960, odată cu apariţia programelor sociale ca
instrument al politicilor sociale, au fost dezvoltate o multitudine de tipuri
diferite de evaluare.
Din punct de vedere al momentului realizării, există trei tipuri de
evaluare:
Evaluarea ex ante, realizată înainte de implementarea programului/
proiectului, în scopul de a obţine o prognoză cu privire la modul în care un
program va funcţiona şi va produce efectele dorite. Poate fi realizată pe
baza unui studiu de fezabilitate sau a unei diagnoze iniţiale.
Evaluarea continuă, realizată de-a lungul perioadei de desfăşurare a
proiectului sau programului. Pe de o parte, evaluarea poate avea în vedere
dinamica internă a procesului de implementare a programului/ proiectului
şi rezultatele iniţiale ale acestuia (atingerea obiectivele strategice, a ţintelor
specifice sau a priorităţilor stabilite în cadrul procesului de planificare
strategică). Pe de altă parte, evaluarea se poate concentra pe modul specific
de implementare şi efectele acestuia (spre exemplu, pe implementarea
principiilor precum parteneriatul, integrarea, participarea sau distribuirea
efectelor în teritoriu). Acest tip de evaluare este în principal bazat pe datele
culese prin monitorizare şi este vital pentru corecţia şi revizuirea în timp
real a planului de acţiune şi activităţilor.
Evaluare ex post, realizată după finalizarea implementării, în scopul de
a furniza informaţii despre eficacitatea sau eficienţa unui program/proiect.
La modul ideal, evaluarea ex post ar trebui realizată după finalizarea
implementării (câteva luni sau, în unele cazuri, chiar un interval de timp mai
lung). Ea este utilă pentru aprecierea efectelor indirecte şi pe termen lung
ale proiectului/programului.
3 Moșneanu, Tatiana (coordonator), Politici și tehnici bugetare, Editura Universotară, București, 2005
în viitor ca urmare a lansării acestora; angajamente politice al căror impact
fiscal nu este imediat, dar care va fi reflectat în bugetele viitoare.
Adiţional, oferirea de finanţare indicativă (plafon minim și maxim)
către ordonatorii de credite contribuie, de asemenea, la îmbunătăţirea
performanţei operaţionale prin creşterea predictibilităţii finanţărilor şi
promovarea unor indicaţii clare despre nevoile viitoare de economii la
buget.
4
12.5. Bugetarea şi programarea investiţiilor – Proiecte şi programe
5 Milton Friedman - The New York Times Magazine, September 13, 1970. Copyright @ 1970 by The New
York Times Company.Site: http://www.colorado.edu/studentgroups/libertarians/issues/friedman-soc-resp-
responsabilităţii sociale este frecvent folosită drept mască pentru a justifica
o serie de acţiuni pe alte baze decât cauza reală a acestor acţiuni, fapt ce
afectează fundamentele unei societăţi libere. Potrivit acestei teorii clasice,
obiectivul firmei trebuie să-l constituie maximizarea avuţiei acţionarilor, în
cadrul unui anumit număr de restricţii.
În forma clasică a filantropiei corporatiste, în forma reglementată a
donaţiei şi sponsorizării ori în forma modernă a programelor de CSR,
integrate în strategiile de management, implicarea socială a companiilor a
fost multă vreme percepută drept un cost mai mult sau mai puţin necesar, un
lux al marilor corporaţii.
Începând cu 2000, Comisia Europeană şi ţările UE acordă un interes
tot mai mare responsabilităţii corporatiste.
Uniunea Europeană defineşte CSR-ul ca fiind “acele programe prin
care companiile decid, în mod voluntar, să contribuie la o societate mai
bună şi la un mediu mai curat”.6
Conform definiţiei date de Comisia Europeană, pentru a fi
responsabilă social o companie trebuie să integreze în acţiunile şi în
strategiile ei problemele sociale şi de mediu legate de interacţiunile în
care se implică.
Un program de responsabilitate corporatistă are două trăsături
distinctive:
● CSR are un caracter voluntar; organizaţiile îşi asumă
responsabilităţi morale şi se implică social, fără a fi obligate prin lege7.
● CSR presupune crearea de relaţii pe termen lung şi egal
profitabile pentru partenerii din piaţă şi din mediul social, deci mai mult
decât simplul act de filantropie sau donaţie. Un program de CSR care se
rezumă la sponsorizări sau acte de filantropie nu poate fi credibil.
Responsabilitate socială poate fi definit ca ”datoria morală” a unei
companii de a ”da înapoi” societăţii în care activează, de a ”face bine”
publicurilor sale interne şi externe.
Etică în afaceri înseamnă a introduce în deciziile de zi cu zi şi în
strategiile de management şi alte norme decât cele impuse de lege. O
companie este responsabilă social în măsura în care ţine seama nu doar de
interesele acţionarilor ci de interesele tuturor grupurilor afectate de
activitatea ei. “CSR-ul se ocupă cu tratarea stakeholder-ilor unei companii
într-o manieră etică şi responsabilă”8.
business.html “una şi numai una este responsabilitatea socială a afacerii – să utilizeze resursele sale şi să
se angajeze în activităţi menite să-i crească profiturile atâta timp cât sunt păstrate regulile jocului”
6 Promoting a European framework for corporate social responsibility. Green Paper, 2000, p 5.
7 2011 - Anul European al Voluntariatului
8 Michael Hopkins, Corporate social responsibility: an issues paper, 2004, p 1.
Etica în afaceri presupune a abate nişte resurse de la traseul impus de
calculul strict al eficienţei economice. Etica în afaceri costă: bani, resurse
umane şi de timp, expertiză, oportunităţi, precum investiţii sau dezvoltare.
Chiar dacă interesul primordial al companiilor este generarea de profituri,
companiile pot în acelaşi timp să contribuie la obiectivele sociale şi de
mediu, prin integrarea CSR ca şi investiţie strategică. Deşi, la o evaluare
primară CSR reprezintă un cost, organizaţiile sunt din ce în ce mai
conştiente că CSR poate crea valoare economică directă. Răspunzând la
întrebări de genul: Ce e de făcut pentru a recâştiga încrederea pierdută a
stakeholder-ilor?, organizaţiile îşi construiesc strategii de dezvoltare.
CSR este o strategie de management profitabilă, în măsura în care
generează, pe termen lung, credibilitatea şi încrederea necesare unei
companii în relaţiile cu cei de care depinde, acţionari, parteneri de afaceri,
clienţi. Astfel, activităţile de CSR sunt ”a win-win-win situation”, pentru că
angajaţii, angajatorii şi societatea au de câştigat. de măsura în care o
companie reuşeşte să includă în politicile ei pe termen lung interesele
comunităţii.
Pentru a-şi construi un mesaj credibil, o organizaţie economică
trebuie să pornească de la principalul ei obiectiv, acela al profitului. Ca
atare, „o companie se va dovedi credibilă atunci când va propune acţiuni
de CSR în acord cu obiectivele ei”.