Planificare Strategica

UNIVERSITATEA OVIDIUS CONSTANȚA
FACULTATEA DE DREPT ȘI ȘTIINȚE ADMINISTRATIVE

ANUL UNIVERSITAR 2018 – 2019
SEMESTRUL 4
PLANIFICARE STRATEGICĂ
NOTE DE CURS
Titular curs:
Conf. univ. dr. Raluca Andreea Trandafir
CONSTANŢA
CAPITOLUL I. NOŢIUNILE TEORETICE ALE PLANIFICĂRII STRATEGICE 4

1.1 Componentele Strategiei 6
1.1.1 Viziunea 6
1.1.2 Misiunea 6
1.1.3 Valorile declarate 8
1.1.4 Obiective 9
1.1.5 Resursele 10
CAPITOLUL II ELABORAREA STRATEGIEI ORGANIZAŢIEI 11
2.1. Conţinutul procesului de management strategic 11
2.2. Analiza mediului exterior 12
2.3. Analiza mediului interior 13
CAPITOLUL III ETAPELE IMPLEMENTĂRII STRATEGIEI 19
3.1. Pregătirea climatului organizatoric 19
3.2. Proiectarea structurii organizatorice 20
3.3. Leadership-ul organizaţional 21
3.4. Stabilirea bugetelor în funcţie de performanţă 22
3.5. Monitorizarea şi evaluarea 22
CAPITOLUL IV GÂNDIREA STRATEGICĂ ȘI INIȚIATIVA STRATEGICĂ 27
4.1. Viziune, misiune şi valori 27
4.2. Schiță pentru elaborarea unui plan strategic 30
4.3. Obiectivele strategice și obiectivele operaționale 32
CAPITOLUL V PROCESUL DE MANAGEMENT STRATEGIC 34
5.1.Management în sectorul public – aspecte generale 34
5.2. Abordări ale managementului public 35
5.3. Diferenţe între sectorul public şi sectorul privat 37
CAPITOLUL VI. Abordarea strategică în administraţia publică 41
CAPITOLUL VII. PLANIFICAREA STRATEGICĂ ÎN ORGANIZAŢIILE PUBLICE48
7.1. Pașii modelului de planificare strategică 49
7.2. Elemente sensibile în aplicarea managementului strategic 52
7.3. Control şi evaluare în organizaţiile publice 54
CAPITOLUL VIII ANALIZA STRATEGICĂ 57
8.1. Analiza factorilor interesaţi 57
8.2. Analiza situaţiei actuale 58
8.3. Analiza obiectivelor 59
8.4. Analiza Strategiilor 59
8.5. Analiza PEST 60
8.6. Analiza SWOT 60
CAPITOLUL IX Alegerea strategică. Priorităţi şi Obiective 62
10.1. Diagrama strategică SWOT 62
10.2. Nivelurile de intervenţie 63
10.4. Indicatorii 64
CAPITOLUL X Implementarea strategiei 66
10.1. Implementarea planului 66
10.2. Concepte 66
10.3. Grilă de evaluare a capacităţii de implementare 68
CAPITOLUL XI Monitorizarea şi Evaluarea 69
11.1. Monitorizarea 69
11.2. Specificul monitorizării 70
11.3. Tipuri de monitorizare 70
11.4. Evaluarea 71
11.5. Evaluarea şi celelalte faze ale proiectării dezvoltării 72
11.6. Triangulaţia 76
11.7. Evaluarea ca instrument managerial şi de decizie 77
11.8. Feed-back şi corecţie 80
CAPITOLUL XII Bugetarea multianuală 83
12.1. Obiective și aspecte generale 83
12.2. Cadrul de bugetare pe termen mediu 84
12.3. Aspecte centrale ale bugetării multianuale 85
12.3.1. Baza politică a cheltuielilor 85
12.3.2. Estimări de planificare şi rezerve de contingentare 85
12.3.3. Legătura dintre bugetul anual şi bugetul multianual 86
12.4. Alte aspecte importante 86
12.5. Bugetarea şi programarea investiţiilor – Proiecte şi programe 87
CAPITOLUL XIII RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATISTĂ, STRATEGIE
DE MANAGEMENT ÎN CONTEXTUL DEZVOLTĂRII DURABILE 87
13.1. CSR în mediul de afaceri românesc. Diagnostic 89
CAPITOLUL XIV LEADERSHIP VERSUS MANAGEMENT 92
14.1. Management vs. Leadership 92
14.2.Egalitatea de șanse 95
14.3. Legislație 96
14.4. Sprijin european 96
Bibliografie 97
CAPITOLUL I. NOŢIUNILE TEORETICE ALE PLANIFICĂRII
STRATEGICE
Organizaţiile sunt supuse proceselor de schimbare cu o frecvenţă şi

intensitate tot mai mare. Complexitatea mediului, dinamica mare a
componenţelor sale le obligă să-şi evalueze permanent situaţia în contextul
în care-şi desfăşoară activitatea şi să reacţioneze sau să acţioneze anticipat
la provocările cu care se confruntă.
Schimbările îşi au sursele în factori de ordin extern sau intern pentru o
organizaţie şi pot să fie de natură să genereze doar o uşoară ajustare a
acesteia, din punct de vedere funcţional şi structural, sau, din contră, poate
să conducă la o reproiectare de esenţă a acesteia.
Mai mult, timpul în care aceasta poate să reacţioneze reprezintă de
cele mai multe ori, o variabilă critică pentru supravieţuirea şi dezvoltarea
acesteia. Câteva dintre cauzele ce determină organizaţiile să fie pregătite în
orice moment pentru schimbare şi care au un impact semnificativ asupra
acestora sunt (UCRAP, 2003):
⮚ oamenii sunt tot mai bine pregătiţi, cunoştinţele deţinute de personalul
unei organizaţii se amplifică permanent;
⮚ dezvoltarea tehnologiei informaţionale;
⮚ ritmul rapid al inovării în toate domeniile de activitate;
⮚ mişcarea liberă a resurselor la nivel global;
⮚ diversitatea forţei de muncă;
⮚ pieţele devin supra-aprovizionate, oferta este mai mare decât cererea;
⮚ concurenţa pentru atragerea clienţilor este tot mai acerbă;
⮚ domeniile tradiţionale fără concurenţă, precum învăţământul, arta
ajung să concureze pe segmente tot mai bine delimitate;
⮚ globalizarea.
Pentru a fi eficace, organizaţiile trebuie să aibă capacitatea de a
conduce incertitudinea din mediu, iar prognoza şi planificarea sunt activităţi
cu importanţă majoră, strâns legate de schimbările din mediu. Indiferent de
natura schimbării din mediu căreia organizaţia trebuie să-i facă faţă, o
organizaţie care nu are un plan, va eşua mai devreme sau mai târziu.
Planificarea poate atenua efectele adverse ale schimbărilor din mediu
(Avasilicăi, 2009).
Planificarea este un proces prin care organizaţiile încearcă să
anticipeze schimbările şi să se adapteze în aşa fel încât să asigure atingerea
obiectivelor organizaţionale. Mulţi teoreticieni ai managementului
consideră că planificarea reprezintă cea mai importantă sarcină a
managerilor.
Cheia planificării strategice se află în proces şi nu în produsul său,
planul.
Pentru ca procesul să fie eficace, el trebuie să fie:
⮚ cuprinzător – să angajeze în proces toată gama factorilor interesaţi;
⮚ interactiv – să confrunte situaţia prezentă cu situaţia potenţială;
⮚ integrator – să lege în concepţie şi acţiune toate nivelele, de sus în jos
şi de jos în sus;
⮚ iterativ – să recunoască faptul că sistemele, ca şi mediul în care
acestea se manifestă, sunt în continuă schimbare şi că nici un plan nu
îşi păstrează în timp valoarea neschimbată.
Planificarea strategică poate fi definită drept un proces/instrument de

management care permite unei organizaţii să se concentreze asupra unei
alinieri eficiente a resurselor sale cu misiunea şi viziunea sa.
Strategia este, prin urmare, o perspectivă, o poziţie, un plan, un
model. Strategia este o punte între politică, pe de o parte, şi tactică – sau
acţiunile concrete, pe de altă parte.
Planificarea strategică este o activitate de management, de organizare
şi de decizie.
Strategia înseamnă direcţia şi obiectivul pe termen lung al organizaţiei,
care are menirea de a asigura avantaje competitive organizaţiei,
configurând resursele pe care contează, într-un mediu extrem de versatil
spre a realiza obiectivul pentru care organizaţia a fost creată potrivit
aşteptărilor.
Strategiile sunt baza elaborării politicilor organizaţionale.
Strategia înseamnă o decizie (sau succesiuni de decizii) luată pe baza
unei evaluări anterioare a situaţiei actuale a unei organizaţii pentru a
îndeplini obiectivele stabilite de managementului organizaţiei, utilizând
mijloacele pe care organizaţia le are la dispoziţie. În acest context, este clar
că pre-condiţia necesară pentru formularea unei strategii este înţelegerea
clară şi largă a rezultatelor ce trebuie obţinute.
Planificarea strategică este procesul prin intermediul căruia o

organizaţie își definește strategia sau direcţia strategică. Luarea deciziilor
privind alocarea resurselor este punctul cheie al trasării direcțiilor
strategice. În scopul de a determina încotro se îndreaptă, organizaţia
trebuie să ştie exact unde se află, unde vrea să ajungă, apoi, în cazul în care
vrea să meargă în direcția stabilită, să determine şi cum va ajunge acolo.
Documentul care rezultă de pe urma acestei analize se numeşte plan
strategic.
Planificarea strategică poate fi utilizată pentru a cartografia cât mai
corect și simplu direcția în care organizația vrea să se îndrepte pe termen
scurt, mediu sau lung. Prin urmare, inovaţia strategică şi gândirea strategică
trebuie să reprezinte piatra de temelie pentru ca o organizaţie să poată
supravieţui într-un mediu turbulent.
Planificarea strategică reprezintă identificarea viziunii organizației și
pregătirea pentru viitor printr-un management strategic eficient și
performant. Planificarea strategică încearcă să răspundă la cel puţin la
următoarele trei întrebări-cheie:
- Ce facem?
- Pentru cine facem?
- Cum putem ajunge foarte buni în ceea ce facem?
În multe organizaţii, răspunsul la aceste întrebări este privit ca un
proces pentru a determina ce se va întâmpla cu organizația în următorul an
sau între 3 și 5 ani, deşi unele extind viziunea lor la 20 de ani.
1.1 Componentele Strategiei
Componentele Strategiei derivă din modul cum aceasta este definită.
Componentele majore ale strategiei organizaţionale sunt: misiunea,
obiectivele fundamentale, opţiunile strategice, resursele, termenele şi
avantajul competitiv.
1.1.1 Viziunea
Viziunea reprezintă aspiraţia organizaţiei către viitor pe termen lung
de peste 5 ani şi este exprimată concis si uşor de înţeles de către personal şi
public, într-o scurtă propoziţie care nu este necesar să conţină elemente
cuantificabile.
Viziunea trebuie să asigure unitatea organizaţiei prin alegerea unui
obiectiv comun. Stabilirea viziunii este responsabilitatea leadership-ului
organizaţiei, a top-managementului. Aceasta se face printr-o declaraţie de
angajament.
Şefii de organizaţie, persoanele cu funcţii de conducere trebuie să aibă
o contribuţie semnificativă la definirea obiectivelor, măsurilor şi
priorităţilor.
Viziunea defineşte modul în care o organizaţie se vede sau se
transpune în viitor. Viziunea descrie modul în care organizaţia ar vrea ca
lumea să ajungă, într-o perioadă delimitată în care îşi desfăşoară activitatea.
De exemplu, o organizație neguvernamentală care lucrează cu cei săraci ar
putea avea o declaraţie de viziune care spune: “O lume fără sărăcie”.
Viziunea subliniază ceea ce își doreşte organizația să fie și să devină
(definirea viziunii trebuie făcută la prezent, pentru a actualiza deja din
intenție ceea ce vrea să fie organizația) sau cum vrea ca lumea în care își
desfășoară activitățile să fie sau să devină. Viziunea se concentrează pe
viitor. Este o sursă de inspiraţie. Aceasta prevede clar criteriile de luare a
deciziilor prin forța afirmației.
1.1.2 Misiunea
Misiunea exprimă motivul principal, scopul pentru care organizaţia
există şi pentru care a fost creată, Obiectivul global când este vorba despre
o arie de activitate.
Desigur că în cazul autorităţilor publice misiunea derivă din textul legii,
dar în esenţă legea de organizare care se referă la acea instituţie defineşte şi
scopul pentru care a fost creată aceasta şi atribuţiile ei. Misiunea se enunţă
sub formă de angajament.
Misiunea defineşte scopul fundamental al unei organizaţii. Misiunea
descrie succint de ce există organizația şi ceea ce face pentru realizarea
viziunii sale. Uneori este folosită pentru a creiona un tablou al organizaţiei
pentru viitor. Misiunea oferă detalii cu privire la ceea ce este de făcut
pentru a îndeplini viziunea şi răspunde la întrebarea: “Ce facem?”. Tot în
exemplul prezentat mai sus, organizația neguvernamentală ar putea oferi
“creare de locuri de muncă pentru persoanele fără adăpost şi şomeri”.
Această misiune ar veni în completarea viziunii și ar participa la îndeplinirea
acesteia.
Declaraţia trebuie să acopere o perioadă de 3-5 ani şi poate fi revizuită
pe parcursul perioadei, se foloseşte un limbaj simplu, concis, nu mai mult de
3 propoziţii.
Misiunea prezintă scopul fundamental al organizaţiei. Cum face
organizația să atingă viziunea stabilită? Misiunea este definită prin prisma
nevoilor clienților şi a proceselor interne funcționale. Aceasta informează
despre nivelul dorit de performanţă. Avantajul de a avea o afirmaţie
puternică este dat de faptul că misiunea creează valoare pentru cei care
ajung să pună în aplicare dezideratele organizației, de la manageri, angajaţi
şi, uneori, până la clienţi. Misiunea creează un sentiment de direcţie şi de
oportunitate pentru organizație. Aceste două aspecte sunt o parte esenţială
a procesului de elaborare a strategiei.
Mulți oameni confundă viziunea cu misiunea, şi, uneori, una este
utilizată ca o versiune pe termen lung a celeilalte. Viziunea ar trebui să
descrie de ce este important să se realizeze misiunea. Viziunea defineşte
scopul sau obiectivul mai larg al organizației. Misiune este mai specifică la
ceea ce se poate realiza în organizație. Viziunea ar trebui să descrie ceea ce
se va realiza într-o sferă mai largă. Unele organizații sunt mai eficiente în a-
și traduce viziunile către interior și către exterior, cum alte organizații
traduc doar misiunea, considerând că viziunea este apanajul eșalonului
superior de conducere.
Misiunea poate semăna cu viziunea în anumite organizații, dar acest
lucru poate duce la greşeli grave în punerea în aplicare a strategiei și în
atingerea viziunii. Oamenii pot fi derutați. Misiunea poate stimula oamenii
în vederea atingerii obiectivelor definite, chiar dacă acestea sunt obiective
pe termen scurt, mediu și/sau lung, cu condiţia ca acestea să fie SMART
(obiectivele să fie Specifice, Măsurabile, Realizabile, Relevante şi limitate în
Timp). Misiunea oferă o cale de a realiza viziunea, în conformitate cu
valorile sale. Definirea corectă și realistă a viziunii, misiunii și valorilor
creează un impact direct și pot conduce organizaţia spre succes.
Definirea viziunii poate ține cont de următoarele aspecte:
- Claritatea;
- Realism;
- Curaj;
- Să creeze o imagine clară și vie a organizației;
- Să descrie un viitor bazat de elemente pozitive;
- Aspiraţiile realiste;
- Alinierea la valorile și cultura organizaţională.
Pentru a fi acceptată de angajații din organizație, viziunea trebuie să fie
asimilată în cultura organizaţională. Liderii, în calitatea lor de model ce ar
trebui să întruchipeze viziunea și să participe activ la crearea de obiectivele
pe termen mediu compatibile cu viziunea, au responsabilitatea de a
comunica vizual, verbal și în scris permanent cu angajații pentru a promova
“povestea” care ilustrează viziunea şi să îi încurajeze să își exprime viziunile
lor personale compatibile cu cea a organizaţiei. Astfel, i-ar putea ajuta să se
simtă că participă activ la dezvoltarea organizației.
Pe de altă parte, misiunea trebuie să fie supusă unei evaluări interne şi
a unei evaluări externe.
Evaluarea internă ar trebui să se concentreze pe modul în care
angajații din organizație interpretează și pun în aplicare misiunea.
Evaluarea externă - care include toți factorii interesați - este valoroasă
deoarece oferă o perspectivă diferită, bazată pe factorii și forțele externe ce
agresează organizația. Aceste discrepanţe între aceste două evaluări pot
oferi o perspectivă cu privire la eficienţa organizaţiei în îndeplinirea misiunii.
O altă abordare pentru a defini Viziunea și Misiunea este cea care se
bazează pe răspunsurile la două întrebări:
- “Ce aspiraţii are organizația legate de modul în care funcționează
lumea în prezent și ce influență ar putea avea asupra mediului în care își
desfășoară activitatea organizați?” și
- “Ce se poate face și ce nu se poate face în și cu organizație/a, pentru
a putea contribui la realizarea aspiraţiilor?”.
Răspunsul succint la prima întrebare oferă baza pentru definirea
viziunii. Răspunsul la a doua întrebare determină definirea misiunii.
1.1.3 Valorile declarate

Valorile sunt date de măsura în care angajații unei organizații participă
la funcționarea și îmbunătățirea organizației prin intermediul experiențelor
de viață, profesionale și spirituale. Aceștia împart între ei aceste aspecte și
le perpetuează prin natura activităților desfășurate. Valorile culturale ale
unei organizaţii şi priorităţile acesteia se dispun pe verticală şi pe orizontală,
oferind un cadru formal de luare a deciziilor pentru eșalonul de conducere.
În acest sens, cunoştinţele şi competenţele sunt cheia succesului.
Exemplu: Strategia de Comunicare a Delegaţiei Comisiei Europene în
România
Principiile:
⮚ Flexibilitatea: Capacitatea de a răspunde rapid la semnalele venite din
mediul extern
⮚ Transparenţa: capacitatea de a furniza la timp informaţie obiectivă şi
corectă despre activitatea noastră
⮚ Neutralitate politică: abordarea neutră a clasei politice din România,
concomitent cu cooperarea cu instituţiile statului alese democratic
⮚ Eficienţa: utilizarea optimă a resurselor în vederea atingerii
impactului maxim
⮚ Răspunderea publică: în centrul politicii noastre stă interesul public
O strategie este o foaie de parcurs a organizației care îi arată calea prin

viziunea stabilită pentru o anumită perioadă de timp. Cea mai importantă
parte a punerii în aplicare a strategiei este de a ne asigura că organizația
merge în direcţia cea bună. Organizaţiile rezumă, uneori, viziunea, misiunea,
valorile și obiectivele într-o declaraţie de misiune şi / sau o declaraţie de
viziune, cee a ce este insuficient.
Alte organizații încep prin a defini o viziune şi o misiune, pe care le
utilizează în formularea obiectivelor strategice şi a obiectivelor
operaționale.
În timp ce existenţa unei misiuni clare și simple este extrem de utilă,
mulți specialiști pledează pentru definirea unei viziuni și a unor valori, fără
de care strategia organizației nu se va putea pune în aplicare coerent. Cu
toate acestea, există mai multe modele de planificare strategică care încep
cu declaraţii de misiune.
1.1.4 Obiective
Obiectivele principale, specifice realizează descrierea efectelor unor
intervenţii ale unui, plan proiect, program, într-un mod cuantificabil.
Obiectivele reprezintă prima componentă operaţională a strategiei şi
se bazează pe misiunea organizaţiei, stabilită pe baza analizei interne şi
externe a organizaţiei precum şi a mediului în care aceasta există şi îşi
desfăşoară activitatea.
România
Obiective strategice:
I Îmbunătăţirea informării publice privind subiectele cheie ale aderării la
Uniunea Europeană
A. Stimularea dezbaterii publice privind valorile Uniunii Europene
B. Aducerea informaţiilor mai aproape de casele oamenilor (L/R)
C.Adaptarea informării la nevoile grupurilor prioritare (copii, tineret,
populaţie rurală)
D. Creştere transparenţei fondurilor Uniunii Europene
E.Îmbunătăţirea înţelegerii mandatului Delegaţiei Comisiei Europene în
România
II Asigurarea continuării comunicării după aderare
A. Creşterea capacităţii de comunicare a potenţialilor urmaşi
B. Îmbunătăţirea capacităţii grupurilor interesate, de a administra
informaţia europeană
1.1.5 Resursele
Resursele reprezintă setul de elemente de natură fizică, umană,
informaţională, financiară şi de timp, necesar în organizaţie, care poate fi
apelat, disponibil pentru ca strategia să devină operaţională.
România
Pentru îndeplinirea acestor obiective Delegaţia dispune de următoarele
resurse umane şi financiare:
D O echipă de 8 persoane care lucrează full time pe probleme de
comunicare (echipa de informare-comunicare a Delegaţiei)
D O echipă de experţi în comunicare independenţi de aproximativ 40
persoane(full şi part time)
D Un buget anual de aproximativ 3 milioane de euro (dintre care 1 milion de
euro reprezintă granturi pentru organizaţii non-profit care derulează
proiecte de informare şi aproximativ 2 milioane de euro reprezintă
contracte de servicii pentru implementarea strategiei de comunicare)
Controlul înseamnă MONITORIZAREA dezvoltării, derulării activităţii,
în scopul:
⮚ Introducerii unor corecţii, ajustării referitoare la acţiunile, strategiile

alese;
⮚ Evaluării strategiei şi activităţii în ceea ce priveşte gradul de succes
obţinut din punct de vedere al scopului specific.
CAPITOLUL II ELABORAREA STRATEGIEI ORGANIZAŢIEI

2.1. Conţinutul procesului de management strategic
Noţiunea de managementul strategic, folosită cu precădere în mediul
academic, este mai cuprinzătoare incluzând noţiunea de planificare
strategică, folosită în mediul afacerilor, care se referă doar la formularea
strategiilor.
De asemeni, managementul strategic urmăreşte integrarea tuturor
componentelor organizaţiei (managementul, funcțiunile comerciale,
compartimentul financiar-contabil, producţia, cercetarea-dezvoltarea, IT-ul
etc), pentru a asigura îndeplinirea obiectivelor strategice.
Managementul strategic este un proces ce se desfăşoară în
următoarele etape1:
a. Analiza mediului interior şi exterior
b. Formulare strategiei
1 A. Borza, Management strategic, Cluj-Napoca, Editura RISOPRINT, 2012, p. 12

c. Implementare strategiei
d. Evaluare strategiei.
Analiza mediului
Formularea strategiei
Implementarea strategiei
Evaluarea strategiei
Fig. 4. Etapele procesului de management strategic

(adaptare după Wheelen, T., Hunger, D., 2006, p.11)
Cum este şi firesc, procesul de management strategic conţine şi bucla

de feedback, prin care se pot aplica eventualele corecţii sau revizuiri la
deciziile adoptate în prealabil.
a. Analiza mediului exterior şi interior, etapă fundamentală în care sunt
identificaţi factorii strategici care pot determina dezvoltarea organizaţiei.
2.2. Analiza mediului exterior
Mediul extern presupune un ansamblu de elemente externe
organizaţiei, constituit din indivizi, alte întreprinderi, instituţii, organisme,
reglementări sau fenomene care pot influenţa în mod direct sau indirect
activitatea acesteia.
Mediul Extern General

Mediul politico-legislativ
Mediul economic
Mediul social si cultural
Mediul tehnologic
Organizaţia
Mediul Extern Concurenţial (competitiv)

Grupuri sociale de presiune
Concurenţi
Clienţi
Furnizori
Fig. 5 Componentele mediului exterior organizaţiei
Mediul extern al organizaţiei impune un alt set de factori provocatori:

este vorba de Mediul Extern Concurenţial format din concurenţi, furnizori,
clienţi, agenţii guvernamentale care monitorizează respectarea legislaţiei,
ONG-uri etc.
La crearea climatului în care există şi se dezvoltă afacerea contribuie
şi Mediul Extern General: care conţine condiţiile economice, socio-
culturale, tehnice şi tehnologice, priorităţi politice, ecologice şi legislative,
fiecare dintre acestea fiind necesar să fie anticipate, monitorizate şi
încorporate în deciziile managementului superior.
Aceste influenţe sunt subordonate unor consideraţii majore care apar
în procesul decizional, adică multiplele obiective ale deţinătorilor de
interese implicaţi în afaceri: proprietari, acţionari, management, salariaţi,
bancheri, sindicate, administraţii.
Luarea în considerare a acestor interese afectează abilitatea
companiei de a se dezvolta în mod profitabil şi proiectarea optimă a
proceselor de management strategic pentru a permite poziţionarea
corespunzătoare a organizaţiei în mediul concurenţial. Teoretic, este
posibilă orice poziţionare, deoarece procesele de management strategic
permit anticiparea cu acurateţe a schimbărilor de mediu şi pregătirea
pentru studierea reacţiilor la cererile neaşteptate sau concurente.
2.3. Analiza mediului interior
Fig. 6. Componentele mediului interior organizaţiei
Unul dintre cele mai utilizate instrumente de analiză a organizaţiei
este Modelului SWOT, propus de profesorul H. Wihrich de la Universitatea
din San Francisco.
Modelului SWOT constă în folosirea unei matrice prin care se
combină concluziile evaluării potenţialului organizaţiei, punctele forte
(Strengths) şi punctele slabe (Weaknesses), cu cele ale analizei influenţei
factorilor mediului, a oportunităţilor (Opportunities) şi ameninţărilor
(Threats).
Punctele forte (Strengths) ale organizaţiei reprezintă caracteristici
sau competenţe distinctive pe care aceasta le posedă la un nivel superior în
comparaţie cu alte organizaţii, sau cu standardele de excelenţă, ceea ce îi
asigură un anumit avantaj. În alţi termeni, punctele forte ale organizaţiei
reprezintă activităţi pe care aceasta le realizează mai bine decât
organizaţiile concurente, sau decât standardele de excelenţă. De asemenea
reprezintă resurse pe care le posedă şi care le depăşesc pe cele ale altor
întreprinderi.
Competenţa distinctivă a unei organizaţii reprezintă o abilitate sau
resursă deosebită sau exclusivă a acesteia care constituie atuuri
concurenţiale ale ei. În gama competenţelor distinctive ale unei organizaţii
se înscriu, de exemplu, capacitatea inovaţională deosebită bazată pe
existenţa unui sector de cercetare-dezvoltare foarte performant, posedarea
unui canal de distribuţie cu o infrastructură ultramodernă, existenţa unei
echipe manageriale de înalt profesionalism, posedarea unei culturi
organizaţionale elevate şi consolidate etc.
Punctele slabe (Weaknesses) ale organizaţiei sunt caracteristici ale
acesteia care îi determină un nivel de performanţe inferior celor ale
organizaţiilor concurente sau standardelor de excelenţă.
În aceiaşi termeni ca mai sus, punctele slabe reprezintă activităţi pe
care organizaţia nu le realizează la nivelul celorlalte firme concurente sau al
standardelor de excelenţă. De asemenea reprezintă resurse de care are
nevoie dar pe care nu le posedă.
Identificarea punctelor tari şi a punctelor slabe şi compararea
acestora cu standardele de excelenţă interne şi cu nivelul atins în diferitele
domenii de organizaţiile concurente trebuie să aibă un caracter dinamic,
ţinând seama de faptul că în condiţiile în care în cadrul organizaţiei are loc o
ridicare a nivelului unui anumit domeniu de activitate este posibil ca această
îmbunătăţire a nivelului să aibă loc şi în organizaţiile concurente.
Oportunităţile (Opportunities) pot fi definite prin ocazii, situaţii
favorabile şi reprezintă o combinaţie a elementelor externe care produc
avantaje semnificative organizaţiei, în condiţiile unui anumit curs al acţiunii
acesteia. Oportunităţile pot apărea în diferite domenii: economice, sociale,
politice, tehnologice, etc.
Un loc important îl deţin oportunităţile de piaţă care, atunci când
organizaţia urmăreşte valorificarea lor, se concretizează în adoptarea unor
strategii de extindere a pieţelor existente sau de pătrundere pe noi pieţe
caracterizate prin anumite nevoi primare, similare sau diferite în raport cu
cele curente.
Ameninţările (Threats) reprezintă situaţii sau evenimente care pot
afecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea organizaţiei de a-şi
realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanţelor
ei economico-financiare.
Ameninţarea mediului poate apărea ca urmare a unei evoluţii sau
tendinţe nefavorabile a acestuia, care în lipsa unei reacţii de contracarare
sau apărare din partea organizaţiei, va provoca o daună în activitatea
acesteia, concretizată de exemplu, în deteriorarea situaţiei financiare,
reducerea vânzărilor, scăderea cotei de piaţă, etc.
Ca şi în cazul oportunităţilor, ameninţări de diverse naturi şi cauze
pândesc permanent organizaţia. Anticiparea sau sesizarea lor la timp permit
organizaţiei să-şi reconsidere planurile strategice astfel încât să le evite sau
să le minimalizeze impactul.
Mai mult, atunci când o ameninţare iminentă este sesizată la timp,
prin măsuri adecvate ea poate fi transformată în oportunitate; de exemplu,
atunci când apar semne rău prevestitoare ale unei viitoare recesiuni
economice, concedierea la timp a unei părţi a personalului organizaţiei
poate obliga aceasta la îmbunătăţirea organizării întregii ei activităţi, ceea
ce îi oferă şansa de a-şi spori semnificativ nivelul productivităţii.
Puncte forte (S): Puncte slabe (W):

F1, F2, F3, . . . S1, S2, S3, . . .
Oportunităţi 1 Strategii SO Combinaţia 2 Strategii WO Combinaţia Strategii
(O): puncte forte oportunităţi puncte slabe oportunităţi (se active
O1, O2, O3, . . (se utilizează forţele depăşesc slăbiciunile folosind
pentru a profita de oportunităţile) strategii active
oportunităţi)
Ameninţări 3 Strategii ST Combinaţia 4 Strategii WT Combinaţia Strategii
(T): puncte forte ameninţări puncte slabe ameninţări (se pasive
A1, A2, A3, . . (se utilizează forţele minimizează slăbiciunile şi se
pentru a evita evită ameninţările) strategii
ameninţările) pasive strategii de stabilitate
internă strategii de dezvoltare
internă
Strategii de stabilitateStrategii de dezvoltare internă
internă
Tabel 1. Modelul SWOT
După cum se poate observa în tabelul de mai sus, se individualizează
patru cadrane cărora le corespund strategii specifice.
În condiţiile cadranului 1 organizaţia se va limita la acele oportunităţi
ale mediului pentru a căror valorificare beneficiază de forţele necesare în
potenţialul său intern. Este o alternativă strategică activă, orientată spre
folosirea unor oportunităţi ale mediului concurenţial bazată pe o stabilitate
internă: utilizarea în acest scop a punctelor forte de care dispune.
În cadranul 2, prin strategia adoptată în astfel de situaţii, organizaţia se
va concentra asupra oportunităţilor pentru a căror valorificare trebuie să-şi
îmbunătăţească unele punte slabe. Această alternativă strategică are un
caracter activ şi este bazată pe o dezvoltare în interiorul potenţialului
organizaţiei, concretizată în măsuri de perfecţionare a diferitelor laturi de
activitate pentru atenuarea sau eliminarea slăbiciunilor.
În situaţia cadranului 3 strategia adoptată de organizaţie se va
concentra pe contracararea ameninţărilor posibile ale mediului de
competiţie prin aplicarea unor măsuri orientate spre valorificarea forţelor
de care dispune în potenţialul său. Ca urmare, organizaţia trebuie să-şi
fundamenteze o alternativă strategică pasivă, de ocolire a pericolelor cu
care se confruntă în cadrul mediului, bazată pe o stabilitate a posibilităţilor
sale interne.
În sfârşit strategia ce urmează a fi adoptată în situaţia cadranului 4
presupune concentrarea organizaţiei pe contracararea ameninţărilor
posibile ale mediului prin folosirea unor acţiuni de eliminare sau atenuare a
punctelor slabe din potenţialul său. Avem de-a face, astfel cu o alternativă
strategică pasivă, bazată pe o dezvoltare internă a activităţii organizaţiei în
scopul îmbunătăţirii diferitelor laturi ale acesteia.
Mediul interior organizaţiei prezintă o serie de variabile (puncte forte
şi puncte slabe), de care trebuie să se ţină cont managementul în
elaborarea strategiilor.
Punctele forte şi lipsurile organizaţiei sunt activităţi aflate sub
controlul direct al acesteia, efectuate corespunzător sau necorespunzător.
Ele pot apărea în oricare dintre compartimentele ce compun organizaţia.
Fiecare organizaţie se străduieşte să elaboreze strategii care să pună în
valoare punctele lor forte şi să diminueze efectele lipsurilor.
Orice proces de management strategic, bazat pe o abordare
profesionistă are în vedere reţelele deţinătorilor de interese (stakeholders)
şi relaţiile dintre aceştia.
Termenul „stakeholder” ar putea fi tradus prin deţinătorul unui
interes (Stake = miză, interes şi Holder = titular, deţinător).
„Stakeholder” desemnează o persoană sau un grup de persoane care
are un interes sau o implicare personală directă materială sau emoţională
în funcţionarea unei organizaţii şi în realizarea performanţelor acesteia, pe
care le poate (pot) influenţa într-o manieră semnificativă.
Având în vedere particularităţile economiilor moderne, pare mai
convingător să considerăm că există de fapt grupuri de deţinători de
interese (grupuri de interese).
În cazul unei strategii esenţial este modul în care, prin viziunea
managementului, aceasta serveşte interesele unor importante grupuri de
interese şi uşurinţa cu care poate fi transformată într-o strategie
competitivă realistă.
Grupurile de interese cunosc bine faptul că dacă interesele le sunt
cunoscute, respectate şi satisfăcute, ele pot influenţa major implementarea
strategiei.
Nivelul de participare a diferitelor grupuri de interese la derularea
activităţilor organizaţiei variază, în funcţie de gradul de implicare şi de
interesele acestora. În final, conceperea unei strategii care să ţină cont de
deţinătorii de interese reprezintă un avantaj competitiv în sine pentru
organizaţie.
Principalele grupuri de interese sunt reprezentate de proprietari,
managementul de nivel superior, clienţi, furnizori, concurenţi, acţionari,
creditori (bancheri), salariaţi, sindicate, organisme ale administraţiei
centrale şi locale (primării, administraţii financiare etc.) ş.a.
Fig. 7. Deţinătorii de interese (stakeholderi)
Competitivitatea şi
cooperarea nu se exclud, ci reprezintă o cerinţă pentru reuşita strategiei
într-o economie modernă. Coopetiţia, un termen tot mai des utilizat, este
fundamentată pe identificarea unor soluţii de tipul „câştig-câştig”.
În ceea ce priveşte grupurile mai puţin importante, scopul nu este de a
le îndepărta inutil, deoarece este dificil de anticipat dacă nu cumva unele
dintre acestea se pot dovedi în viitor aliaţi preţioşi pe piaţa
produselor/serviciilor organizaţiei.
Deducem că dacă elaborarea strategiei este un „exerciţiu” de obţinere
a competitivităţii, încorporarea aşteptărilor deţinătorilor de intereselor în
managementul strategic poate fi de un real folos în succesul implementării
strategiei.
b. Formularea strategiei constă în stabilirea viziunii, misiunii şi

obiectivelor strategice.
Strategia este materializată prin trasarea direcţiei dezirabile spre care
se îndreaptă organizaţia şi modul/modurile prin care se va împlini acest
lucru.
Viziunea unei organizaţii reprezintă o stare ideală proiectată în viitor şi
care configurează o posibilă şi dezirabilă dezvoltare a organizaţiei
respective. În definirea viziunii se răspunde la întrebarea: unde doreşte să
ajungă organizaţia?
Misiunea organizaţiei răspunde la întrebarea: Care este activitatea de
bază a organizaţiei?. Ea constă în enunţarea cuprinzătoare a obiectivelor
fundamentale şi a filozofiei privind evoluţia şi desfăşurarea activităţilor
organizaţiei. Pe scurt, misiunea unei organizaţii comunică ce este
organizaţia respectivă şi ce vrea ea să facă pentru această societate.
Misiunea unei organizaţii reprezintă raţiunea de a fi şi de a crea valoare
pentru societate. Ea sintetizează legea existenţială a organizaţiei şi
explicitează viziunea ei.
O bună formulare a misiunii unei organizaţii trebuie să conţină trei
elemente importante:
• o exprimare generală a viziunii
• o indicare a valorilor fundamentale pe care şi le asumă
managementul de vârf al organizaţiei
• o articulare a obiectivelor fundamentale sau strategice ale
organizaţiei.
Aceste elemente trebuie să fie realiste şi convingătoare atât pentru
angajaţii organizaţiei cât şi pentru cei care sunt sau care pot fi clienţii
organizaţiei. Exprimarea unei misiuni neconforme cu realitatea poate
conduce la pierderea credibilităţii şi chiar la un declin al organizaţiei, din
cauză că nu va fi capabilă să se ridice la nivelul misiunii asumate.
Obiectivele strategice sunt destinaţii pe harta succesului organizaţiei şi
deci ele trebuie să fie considerate ca fiind posibile, prin alegerea unor
strategii corespunzătoare.
Obiectivele strategice preiau din viziunea şi misiunea organizaţiei ideile
şi determinările fundamentale şi condensează în ele întreaga voinţă şi
capacitate a ei de dezvoltare şi de împlinire, în contextual creării unei
competitivităţi strategice.
c. Implementarea strategiei constituie etapa de acţiune a
managementului care presupune stabilirea obiectivelor pe termen scurt
(anuale), a politicilor şi programelor, motivarea angajaţilor şi alocarea
resurselor, pentru îndeplinirea obiectivelor strategice adoptate.
Obiectivele pe termen scurt (anuale) derivă din obiectivele strategice.
Ele trebuie:
⮚ Să fie realiste
⮚ Să fie măsurabile
⮚ Să fie provocatoare
⮚ Să pună în evidenţă priorităţile organizaţiei.
Politicile sunt instrumente prin care sunt realizate obiectivele anuale.
Ele include reguli şi proceduri; pot să se aplice în întreaga organizaţie sau
doar în anumite compartimente.
Exemplu: politica de programe a unui post tv., pentru o anumită
perioadă.
Sau: În peste 80% din firmele americane se interzice fumatul. Aceste
politici decurg din obiectivele anuale ce vizează reducerea cheltuielilor cu
îmbolnăvirile personalului şi a absenteismului cauzat de aceste imbolnăviri.
Programele privesc, în general, activităţi de susţinere a eforturilor
organizaţiei în atingerea obiectivelor propuse. Ele pot avea forma unor
activităţi de cercetare-dezvoltare, de schimbare a unor componente ale
culturii organizaţionale (valori, practici etc.).
Exemplu: reducerea costurilor de producţie prin externalizarea unor
activităţi.
Sau: creşterea calităţii produselor ca urmare a efectuării unor
traininguri cu angajaţii, creşterea coeziunii grupurilor/echipelor prin
activităţi de tip team-building.
d. Evaluarea strategiei oferă managementului informaţii despre

gradul de îndeplinire a obiectivelor strategice asumate.
Etapa de evaluare presupune următoarele activităţi:
● Se măsoară performanţele obţinute în urma aplicării strategiei;
● Se compară cu performanţele iniţiale şi cu performanţele
dorite;
● Se adoptă măsuri corective.
CAPITOLUL III ETAPELE IMPLEMENTĂRII STRATEGIEI
Obiectivele fundamentale cuprinse în strategia globală, strategiile

parţiale sau funcţionale, politicile şi planurile elaborate pentru diverse
perioade de timp furnizează indicii clare asupra direcţiei pe care organizaţia
doreşte să o urmeze în perioada următoare.
Politicile, planurile şi programele reprezintă instrumentele cu ajutorul
cărora managerii operaţionalizează elementele strategice, astfel încât
organizaţia să-şi realizeze obiectivele strategice propuse, în conformitate cu
misiunea organizaţiei. În acest scop sunt necesare o serie de măsuri care să
conducă la instituţionalizarea strategiei, adică a creării şi/sau dezvoltării
unor mecanisme organizaţionale de natură să contribuie la funcţionarea
performantă a organizaţiei, în concordanţă cu direcţiile de acţiune stabilite
de către managementul firmei prin intermediul strategiei.
3.1. Pregătirea climatului organizatoric
Climatul organizatoric poate fi un factor de susţinere sau de
rezistenţă la introducerea schimbărilor prevăzute prin strategia organizaţiei.
Este un factor pozitiv atunci când favorizează crearea unei atitudini de
acceptare şi sprijinire a implementării elementelor strategice, permite o
comunicare eficace la toate nivelele ierarhice, facilitează procesul de luare a
deciziilor şi de control a activităţilor desfăşurate, generează un nivel înalt de
cooperare şi angajament în cadrul organizaţiei.
În acelaşi timp, acesta poate fi un factor de rezistenţă dacă atitudinile,
comportamentele membrilor organizaţiei sunt în discordanţă cu nevoile
organizaţiei, cu strategia sa etc.
Pentru a minimiza rezistenţa la schimbare, este important ca, în
primul rând, personalul să fie informat cu privire la ce se întâmplă în
organizaţie, care este scopul şi utilitatea noii strategii, ce se doreşte de la ei
în cadrul procesului strategic şi în ce măsură vor fi afectaţi de schimbările
preconizate.
Astfel, prin cursuri de pregătire, şedinţe şi discuţii, atât formale cât şi
informale între managerii organizaţiei şi ceilalţi membri ai săi, angajaţii sunt
stimulaţi să privească problemele din perspective multiple, să utilizeze
diferite criterii de evaluare şi sunt încurajaţi să experimenteze noi
comportamente.
În special în perioada de iniţiere a schimbărilor organizaţionale pe
baza strategiei, managerii trebuie să acorde atenţie modului în care
membrii organizaţiei reuşesc să facă faţă situaţiei de ambiguitate datorate
de multe ori funcţionării în paralel a unor sisteme şi proceduri cu parametri
diferiţi. Pot apare situaţii în care, dacă nu există o comunicare coerentă
între cei implicaţi în acest proces cu privire la sarcinile şi responsabilităţile
fiecăruia, să fie generate sentimente de frustrare şi chiar să apară conflicte.
Acest caz îşi are originea şi în anumite valori, înţelesuri diferite sau a unor
interese divergente ce au fost anterior instituţionalizate iar acum există
riscul demontării lor.
Prin conştientizarea de către personal a rolului pe care acesta îl are în
întregul angrenaj strategic se dezvoltă şi sentimentul de apartenenţă şi
stabilitate care se numără de altfel printre determinanţii principali ai
atitudinii membrilor organizaţiei faţă de schimbările strategice.
3.2. Proiectarea structurii organizatorice

După construirea strategiei, managementul organizaţiei trebuie să
proiecteze o structură organizatorică care să fie în concordanţă cu
obiectivele propuse a fi realizate prin aplicarea strategiei. Activităţile
membrilor organizaţiei ar putea fi haotice dacă nu ar exista un anumit post
cu obiective, sarcini, competenţe şi responsabilităţi aferente.
Prin structura organizatorică se relevă modul în care sunt alocaţi
oamenii şi alte resurse pentru realizarea diferitelor sarcini organizaţionale,
maniera în care este distribuită competenţa de luare a deciziilor pe
diferitele nivele ierarhice şi cum organizaţia încearcă să coordoneze resursa
umană pentru a atinge obiectivele propuse.
Dacă strategia şi structura nu sunt corelate, atunci este foarte
probabil ca în organizaţie să apară disfuncţionalităţi, eforturi fragmentate şi,
în cele din urmă, ineficacitatea activităţilor desfăşurate.
Diversitatea şi mărimea organizaţiilor implică structuri specifice dar
cele mai întâlnite sunt structurile funcţionale şi cele divizionare (pe unităţi
strategice).
Pe lângă structura organizatorică, există şi alte elemente ce
contribuie la implementarea strategiei precum sistemul de motivare,
procedurile de elaborare a bugetelor, sistemul de planificare ş.a. Aceste
elemente se află într-o strânsă interdependenţă, contribuind fiecare într-o
manieră specifică la transpunerea în practică a strategiei.
Este demn de remarcat că pe lângă aceste componentă a sistemului
organizatoric şi alte elemente ale acestui sistem precum fişele de post,
descrierile de funcţii etc. trebuie să fie avute în vedere în aşa fel încât ele să
reflecte noile condiţii şi cerinţe.
De asemenea, este necesar ca managerii organizaţiei să vizeze şi
remodelarea celorlalte subsisteme ale organizaţiei şi anume: metodologic,
decizional şi informaţional.
3.3. Leadership-ul organizaţional

În perioadele de schimbări organizaţionale, pe fondul stărilor de
nesiguranţă şi confuzie, atenţia membrilor organizaţiei va fi focalizată
asupra liderilor ce conduc transformările strategice.
Liderii trebuie să comunice strategia la toate nivelele organizaţiei şi să
se asigure că ea a fost înţeleasă adecvat. Sunt importante atât cuvintele, cât
şi acţiunile. Încercările repetate de informare şi convingere a personalului
trebuie să fie sprijinite de acţiuni concrete.
Pentru aceasta se recomandă:
- selectarea salariaţilor ce au o reputaţie apreciabilă pentru a conduce
proiectele de schimbare pe anumite domenii;
- proiectarea unui sistem motivaţional care să recunoască şi să
motiveze efortul depus şi obţinerea de performanţe superioare;
- vizite şi discuţii în departamentele ce au un rol cheie în
implementarea strategiei.
Nevoia de a explicita strategia este evidentă; aceasta va permite
coordonarea activităţilor, furnizează o direcţie clară pentru oameni, susţine
moralul şi dezvoltă respectul de sine, contribuie la dezvoltarea sentimentului
de siguranţă şi importanţă a angajaţilor organizaţiei. Prin aceste acţiuni
managerii vor oferi posibilitatea salariaţilor de a se implica direct în operarea
schimbărilor strategice, de a contribui la rezolvarea unor probleme, de a-şi
împărtăşi din experienţă şi de a învăţa în cadrul acestor procese.
Prin leadership managerii organizaţiei declanşează energia şi
potenţialul indivizilor, grupurilor şi altor resurse ce au fost interconectate
conform unui anumit model prin intermediul sistemului organizatoric. Un
rol deosebit de important în managementul strategic îi revine directorului
general. Acesta este identificat de membrii organizaţiei ca fiind primul şi
ultimul responsabil cu succesul strategiei.
Rolul directorului general în implementarea strategiei este atât unul
simbolic cât şi de conţinut. El este perceput ca fiind simbolul noii strategii.
Deciziile, atitudinile şi comportamentele acestuia arată hotărârea şi viziunea
acestuia pentru strategia respectivă, mai ales dacă ea implică şi transformări
importante, ceea ce este de natură să influenţeze atitudinea şi intensitatea
implicării personalului în implementarea strategiei.
Mai mult, strategia firmei şi componentele sale – misiunea, obiective,
modalităţi strategice şi altele – sunt puternic influenţate de scopurile,
valorile şi credinţele directorului general. Măsura în care acesta investeşte
timp, energie şi anumite valori personale pentru conturarea unei anumite
strategii va determina şi implicarea sa într-o măsură apreciabilă în
implementarea acesteia, el reprezentând o sursă valoroasă de ghidare,
clarificare şi ajustare a activităţilor necesare în această perioadă.
Pentru ca organizaţia să depăşească mai repede şi cu rezultate bune
această perioadă de incertitudine se recomandă să se acorde atenţie
următoarelor elemente:
- descentralizarea sistemului de management;
- accentuarea unui leadership adecvat şi încurajarea salariaţilor de a se
implica şi a contribui la rezolvarea problemelor;
- sprijinirea dezvoltării unui spirit antreprenorial şi crearea unui climat
propice asumării riscurilor;
- focalizarea mai mare pe client;
- depăşirea barierelor funcţionale şi facilitarea comunicării formale şi
informale între toate nivelele ierarhice;
- crearea şi utilizarea unui sistem motivaţional care să recompenseze
performanţele şi eforturile personalului;
- monitorizarea şi evaluarea permanentă a schimbărilor strategice.
3.4. Stabilirea bugetelor în funcţie de performanţă

Una dintre modalităţile folosite pe scară largă în implementarea
schimbărilor strategice vizează elaborarea unor proiecte ale căror bugete să
fie să fie strâns corelate cu performanţele şi care au un responsabil numit
de către conducerea organizaţiei. Metodologia introducerii unor asfel de
bugete presupune parcurgerea unor etape:
● Analiza rezultatelor obţinute într-un anumit domeniu sau într-un
domeniu înrudit, comparativ cu costurile antrenate;
● Stabilirea cât mai clară şi, pe cât posibil, cuantificat a obiectivelor
noului program;
● Elaborarea şi alegerea celor mai eficace moduri de acţiune;
● Evaluarea costurilor generate de introducerea programului respectiv;
● Stabilirea unor proceduri care să asigure continuitatea programului
respectiv.
3.5. Monitorizarea şi evaluarea
Pentru ca aceste procese să se desfăşoare corespunzător este necesar
crearea unui sistem de control strategic care să supravegheze permanent
parametrii în care se încadrează aplicarea strategiei.
Controlul strategic vizează mecanismele prin care se urmăresc
stadiile de aplicare a strategiei, detectarea problemelor sau schimbărilor
neaşteptate ce apar pe parcurs, furnizarea feedback-ului din partea
sistemelor implicate în procesul de implementare a strategiei şi luarea în
considerare a ajustărilor ce se impun.
Strategiile sunt proiectate pentru o perioadă de câţiva ani iar la baza
lor se află anumite prezumţii, previziuni asupra modului în care va evolua
mediul extern, cât şi a capacităţilor interne ale firmei, precum şi producerea
anumitor evenimente.
De aceea un sistem eficace de control trebuie să întrunească trei
caracteristici principale:
● să fie flexibil, astfel încât să permită managerilor să perceapă şi să răspundă
rapid evenimentelor neaşteptate;
● să furnizeze informaţii clare şi relevante, asigurând un tablou exact al
situaţiei şi performanţelor organizaţionale la anumite intervale de timp;
● să surprindă şi să transmită în timp real informaţiile necesare pentru luarea
deciziilor pe diferitele nivele ierarhice.
Abordarea tradiţională a controlului constă în compararea
rezultatelor obţinute faţă de anumite standarde stabilite iniţial. După ce
activitatea este realizată, managerul evaluează munca şi utilizează
evaluarea ca input pentru eforturile viitoare. Dar această abordare este
dificil de aplicat în cazul strategiei datorită orizontului mare de timp pentru
care este elaborată. În acest interval de timp se iniţiază numeroase
proiecte, sunt făcute investiţii şi se desfăşoară diverse activităţi necesare
pentru implementarea noii strategii.
Mediul extern poate prezenta şi el anumite surprize în ceea ce
priveşte evoluţia sa. În acest context controlul strategic trebuie să poată să
furnizeze informaţiile necesare pentru prevenirea sau corectarea acţiunilor
firmei, în procesul de implementare a strategiei, care să fie în consonanţă
atât cu evoluţiile diverşilor factori din mediul extern cât şi din mediul intern.
Managerii pot utiliza, pe parcursul implementării strategiei, sisteme
de control ce măsoară rezultatele organizaţiei, sisteme ce măsoară şi
controlează comportamentul organizaţional sau o combinaţie a celor două
tipuri.
Evaluarea după anumite repere – aceste repere reprezintă
evenimente importante (anumite perioade de timp, alocări masive de
resurse ş.a.) ce marchează anumite intervale de timp şi furnizează indicii
asupra rezultatelor obţinute şi manierei în care trebuie procedat în
continuare.
Evaluarea proiectelor strategice – se întâlneşte în cazul în care
implementarea strategiei globale se realizează şi prin dezvoltarea unor
proiecte de schimbare strategică, pe funcţiuni sau pe componentele cheie
ale organizaţiei. Această abordare permite identificarea factorilor critici
pentru succesul strategiei în diferite zone de activitate ale organizaţiei.
Proiectele respective se pot dovedi o sursă importantă de informaţii privind
modul în care strategia este înţeleasă şi aplicată diferitelor domenii, precum
şi ajustările necesare în cadrul acestora. Elementele cărora se poate acorda
atenţie se referă la atitudini, comportamente, grad de implicare, consum de
timp, costuri aferente etc.
Supravegherea strategică este un alt tip de control strategic ce este
proiectat pentru a monitoriza o gamă diversă de factori şi evenimente din
interiorul şi exteriorul organizaţiei, ce sunt de natură să ofere noi
oportunităţi şi/sau ameninţări pentru organizaţie, în timpul aplicării
strategiei acesteia, cu influenţe directe şi indirecte asupra modului de
funcţionare şi performanţelor organizaţiei. Supravegherea strategică
trebuie să permită o monitorizare continuă a mediului intern şi extern
organizaţiei şi să furnizeze operativ informaţiile relevante pentru activităţile
acesteia.
Este recomandabil ca sistemul de control al organizaţiei să-şi bazeze
funcţionarea pe metoda abaterilor semnificative. Aceasta necesită pentru
aplicare parcurgerea următoarelor etape:
● stabilirea obiectivelor sau a standardelor faţă de care va fi evaluată
performanţa;
● precizarea toleranţelor pentru care se admit abateri de la nivelele
admise şi stabilirea competenţelor pentru luarea deciziilor la fiecare nivel
ierarhic, în funcţie de mărimea abaterilor;
● compararea rezultatelor obţinute cu obiectivele sau standardele
stabilite iniţial;
● evaluarea rezultatelor şi desfăşurarea unor acţiuni preventive sau de
corectare a elementelor ce au generat disfuncţionalităţi.
Deosebit de importante în acest proces sunt standardele de
performanţă ce sunt selectate de către manageri pentru a fi utilizate în
evaluarea activităţilor organizaţiei; pe unităţi componente, funcţional şi
individual.
În literatura de specialitate se întâlnesc mai multe categorii de
standarde ce vizează domenii diferite, din care vom prezenta următoarele
patru categorii:
- standarde de eficienţă: calitate, costuri, profit, productivitate;
- standarde privind resursele umane: satisfacţia în muncă, climatul
organizaţional, cooperarea, absenteismul, fluctuaţia angajaţilor etc.;
- standarde privind anumite elemente funcţionale: flexibilitate,
stabilirea de planuri, programe, comunicarea, rezolvarea conflictelor etc.;
- standarde privind mediul extern: asigurarea resurselor necesare
activităţii organizaţiei, construirea unei reţele de cooperare externă,
promovarea imaginii organizaţiei etc.
Managementul strategic se află în multe organizaţii doar într-o fază
incipientă, cu toate că el şi-a dovedit viabilitatea, atât în cadrul firmelor cât
şi a organizaţiilor non-profit de diferite tipuri. Mai mult, organizaţiile non-
profit sunt supuse şi unor constrângeri speciale, generate de maniera în
care operează, de sursele de finanţare şi, poate cel mai important, de
relaţiile cu beneficiarii produselor/serviciilor pe care organizaţia le oferă.
Câteva dintre aspectele ce se vor lua în considerare de către
manageri vizează următoarele aspecte:
⮚ serviciile sunt intangibile şi dificil de de măsurat. Această dificultate provine
din perioada relativ mare în decursul căreia sunt furnizate serviciile
respective şi care încearcă să satisfacă concomitent o gamă largă de cerinţe,
atât din partea beneficiarilor direcţi, cât şi din partea altor grupuri de
persoane interesate de furnizarea serviciilor respective;
⮚ armonizarea intereselor stakeholderilor externi şi interni. Această
preocupare va fi permanentă deoarece este imporant ca toţi stakeholderii
organizaţiei să susţină dezvoltarea organizaţiei pe direcţia prevăzută de
strategie. În condiţiile însă, a unei autonomii destul de largi, a existenţei
unor surse de finanţare diverse, poate apărea pericolul ca unul sau mai
multe dintre grupurile ce furnizează resurse, în special financiare, să
dorească o implicare mai mare în managementul organizaţiei respective
pentru a-şi urmări interesele specifice, în detrimentul altor stakeholderi.
Situaţia respectivă va fi una de potenţiale conflicte, ceea ce impune
existenţa unor persoane capabile să o gestioneze şi care să aducă maximum
de beneficii organizaţiei;
⮚ modificarea relaţiilor dintre organizaţii şi beneficiarii serviciilor acestora.
Aceştia vor avea un grad de implicare din ce în ce mai mare în proiectarea şi
desfăşurarea proceselor de producţie;
⮚ identificarea puternică a managerului cu o anumită structură, ce poate crea
o rezistenţă importantă la generarea şi aplicarea noului în organizaţia
respectivă, concomitent cu pericolul apariţiei unor conflicte interne;
⮚ echilibrarea centralizării şi descentralizării în organizaţii. Dificultatea
stabilirii unor obiective clare, uşor de măsurat în condiţiile furnizării unor
servicii pe o perioadă relativ mare de timp, determină ca descentralizarea
sistemului managerial să poată fi făcută cu greutate şi, în general, în cazul
organizaţiilor mari sau cu mai multe profiluri, care pot fi uşor identificate. Se
crează astfel, un cadru în care persoanele ce nu fac parte din managementul
de nivel superior se simt ignorate în procesul de elaborare şi punere în
aplicare a strategiei organizaţiei;
⮚ sistemul de motivare va depinde în mare măsură de natura surselor de
finanţare. Totuşi, acesta trebuie să fie corelat cu realizarea obiectivelor.
Frecvent, în cadrul organizaţiilor nu există o legătură directă, clară, între
recompensele/penalităţile acordate şi performanţele înregistrate în
activitate. Sigur, o cauză majoră este aceea a existenţei unor criterii
insuficient de cuprinzătoare şi clare, care să poată cuantifica exact
performanţa înregistrată. De aceea, evaluarea profesională se face mai mult
empiric, pe bază intuitivă, recompensele/sancţiunile având în vedere
aspecte minore în domeniul respectiv.
Fig. 8. Etapele implementării strategiei
CAPITOLUL IV GÂNDIREA STRATEGICĂ ȘI INIȚIATIVA STRATEGICĂ

Planificarea strategică este procesul prin intermediul căruia o
organizaţie își definește strategia sau direcţia strategică. Luarea deciziilor
privind alocarea resurselor este punctul cheie al trasării direcțiilor
strategice. În scopul de a determina încotro se îndreaptă, organizaţia
trebuie să ştie exact unde se află, unde vrea să ajungă, apoi, în cazul în care
vrea să meargă în direcția stabilită, să determine şi cum va ajunge acolo.
Documentul care rezultă de pe urma acestei analize se numeşte plan
strategic.
Planificarea strategică poate fi utilizată pentru a cartografia cât mai
corect și simplu direcția în care organizația vrea să se îndrepte pe termen
scurt, mediu sau lung. Prin urmare, inovaţia strategică şi gândirea strategică
trebuie să reprezinte piatra de temelie pentru ca o organizaţie să poată
supravieţui într-un mediu turbulent.
Planificarea strategică reprezintă identificarea viziunii organizației și
pregătirea pentru viitor printr-un management strategic eficient și
performant. Planificarea strategică încearcă să răspundă la cel puţin la
următoarele trei întrebări-cheie:
- Ce facem?
- Pentru cine facem?
- Cum putem ajunge foarte buni în ceea ce facem?
În multe organizaţii, răspunsul la aceste întrebări este privit ca un
proces pentru a determina ce se va întâmpla cu organizația în următorul an
sau între 3 și 5 ani, deşi unele extind viziunea lor la 20 de ani.
4.1. Viziune, misiune şi valori
Sursă: Adaptare după 5 modele de management strategic (modelul bazat pe Viziune-Misiune-Obiective;

modelul bazat de probleme de planificare strategică; modelul bazat pe alinierea direcțiilor strategice;
modelul bazat pe scenarii strategice; modelul bazat pe planificare autoorganizată sau organică; modelul
bazat pe planificarea strategică în timp real), Carter McNamara
Viziunea defineşte modul în care o organizaţie se vede sau se

transpune în viitor. Viziunea descrie modul în care organizaţia ar vrea ca
lumea să ajungă, într-o perioadă delimitată în care îşi desfăşoară activitatea.
De exemplu, o organizație neguvernamentală care lucrează cu cei săraci ar
putea avea o declaraţie de viziune care spune: "O lume fără sărăcie".
Misiunea defineşte scopul fundamental al unei organizaţii. Misiunea
descrie succint de ce există organizația şi ceea ce face pentru realizarea
viziunii sale. Uneori este folosită pentru a creiona un tablou al organizaţiei
pentru viitor. Misiunea oferă detalii cu privire la ceea ce este de făcut
pentru a îndeplini viziunea şi răspunde la întrebarea: "Ce facem?". Tot în
exemplul prezentat mai sus, organizația neguvernamentală ar putea oferi
"creare de locuri de muncă pentru persoanele fără adăpost şi şomeri."
Această misiune ar veni în completarea viziunii și ar participa la îndeplinirea
acesteia.
Valorile sunt date de măsura în care angajații unei organizații participă
la funcționarea și îmbunătățirea organizației prin intermediul experiențelor
de viață, profesionale și spirituale. Aceștia împart între ei aceste aspecte și
le perpetuează prin natura activităților desfășurate. Valorile culturale ale
unei organizaţii şi priorităţile acesteia se dispun pe verticală şi pe orizontală,
oferind un cadru formal de luare a deciziilor pentru eșalonul de conducere.
În acest sens, cunoştinţele şi competenţele sunt cheia succesului. O
strategie este o foaie de parcurs a organizației care îi arată calea prin
viziunea stabilită pentru o anumită perioadă de timp. Cea mai importantă
parte a punerii în aplicare a strategiei este de a ne asigura că organizația
merge în direcţia cea bună. Organizaţiile rezumă, uneori, viziunea, misiunea,
valorile și obiectivele într-o declaraţie de misiune şi / sau o declaraţie de
viziune, cee a ce este insuficient.
Alte organizații încep prin a defini o viziune şi o misiune, pe care le
utilizează în formularea obiectivelor strategice şi a obiectivelor
operaționale.
În timp ce existenţa unei misiuni clare și simple este extrem de utilă,
mulți specialiști pledează pentru definirea unei viziuni și a unor valori, fără
de care strategia organizației nu se va putea pune în aplicare coerent. Cu
toate acestea, există mai multe modele de planificare strategică care încep
cu declaraţii de misiune.
Viziunea subliniază ceea ce își doreşte organizația să fie și să devină
(definirea viziunii trebuie făcută la prezent, pentru a actualiza deja din
intenție ceea ce vrea să fie organizația) sau cum vrea ca lumea în care își
desfășoară activitățile să fie sau să devină. Viziunea se concentrează pe
viitor. Este o sursă de inspiraţie. Aceasta prevede clar criteriile de luare a
deciziilor prin forța afirmației.
Misiunea prezintă scopul fundamental al organizaţiei. Cum face
organizația să atingă viziunea stabilită? Misiunea este definită prin prisma
nevoilor clienților şi a proceselor interne funcționale. Aceasta informează
despre nivelul dorit de performanţă. Avantajul de a avea o afirmaţie
puternică este dat de faptul că misiunea creează valoare pentru cei care
ajung să pună în aplicare dezideratele organizației, de la manageri, angajaţi
şi, uneori, până la clienţi. Misiunea creează un sentiment de direcţie şi de
oportunitate pentru organizație. Aceste două aspecte sunt o parte esenţială
a procesului de elaborare a strategiei.
Mulți oameni confundă viziunea cu misiunea, şi, uneori, una este
utilizată ca o versiune pe termen lung a celeilalte. Viziunea ar trebui să
descrie de ce este important să se realizeze misiunea. Viziunea defineşte
scopul sau obiectivul mai larg al organizației. Misiune este mai specifică la
ceea ce se poate realiza în organizație. Viziunea ar trebui să descrie ceea ce
se va realiza într-o sferă mai largă. Unele organizații sunt mai eficiente în a-
și traduce viziunile către interior și către exterior, cum alte organizații
traduc doar misiunea, considerând că viziunea este apanajul eșalonului
superior de conducere.
Misiunea poate semăna cu viziunea în anumite organizații, dar acest
lucru poate duce la greşeli grave în punerea în aplicare a strategiei și în
atingerea viziunii. Oamenii pot fi derutați. Misiunea poate stimula oamenii
în vederea atingerii obiectivelor definite, chiar dacă acestea sunt obiective
pe termen scurt, mediu și/sau lung, cu condiţia ca acestea să fie SMART
(obiectivele să fie specifice, măsurabile, realizabile2, relevante şi limitate în
timp). Misiunea oferă o cale de a realiza viziunea, în conformitate cu valorile
sale. Definirea corectă și realistă a viziunii, misiunii și valorilor creează un
impact direct și pot conduce organizaţia spre succes.
Definirea viziunii poate ține cont de următoarele aspecte:
- Claritatea;
- Realism;
- Curaj;
- Să creeze o imagine clară și vie a organizației;
- Să descrie un viitor bazat de elemente pozitive;
- Aspiraţiile realiste;
- Alinierea la valorile și cultura organizaţională.
Pentru a fi acceptată de angajații din organizație, viziunea trebuie să fie
asimilată în cultura organizaţională. Liderii, în calitatea lor de model ce ar
trebui să întruchipeze viziunea și să participe activ la crearea de obiectivele
pe termen mediu compatibile cu viziunea, au responsabilitatea de a
comunica vizual, verbal și în scris permanent cu angajații pentru a promova
2 În limba engleză, litera A din SMART se referă la ”achievable”, echivalentul în limba română a cuvânului
”realizabil”
”povestea” care ilustrează viziunea şi să îi încurajeze să își exprime viziunile
lor personale compatibile cu cea a organizaţiei. Astfel, i-ar putea ajuta să se
simtă că participă activ la dezvoltarea organizației.
Pe de altă parte, misiunea trebuie să fie supusă unei evaluări interne şi
a unei evaluări externe.
Evaluarea internă ar trebui să se concentreze pe modul în care
angajații din organizație interpretează și pun în aplicare misiunea.
Evaluarea externă - care include toți factorii interesați - este valoroasă
deoarece oferă o perspectivă diferită, bazată pe factorii și forțele externe ce
agresează organizația. Aceste discrepanţe între aceste două evaluări pot
oferi o perspectivă cu privire la eficienţa organizaţiei în îndeplinirea misiunii.
O altă abordare pentru a defini Viziunea și Misiunea este cea care se
bazează pe răspunsurile la două întrebări:
- “Ce aspiraţii are organizația legate de modul în care funcționează
lumea în prezent și ce influență ar putea avea asupra mediului în care
își desfășoară activitatea organizați?” și
- “Ce se poate face și ce nu se poate face în și cu organizație/a, pentru
a putea contribui la realizarea aspiraţiilor?” .
Răspunsul succint la prima întrebare oferă baza pentru definirea viziunii.
Răspunsul la a doua întrebare determină definirea misiunii.
4.2. Schiță pentru elaborarea unui plan strategic

Etapa de pregătire a unui plan strategic se bazează pe planificare.
Primele capitole ale unui plan strategic pot include analiza situaţiei actuale
şi a documentelor strategice deja existente, precum și obiectivele strategice
și operaționale ale organizației. De avut în vedere, că, în cazul instituțiilor
publice, există acte normative care reglementează componentele de
management și de planificare bugetară, care stau la baza elaborării
planurilor strategice instituționale. Aceste acte normative precizează baza și
structura pentru elaborarea panurilor strategice instituționale. Cu toate
acestea, structurii i se pot face completări și adaptare în conformitate cu
evoluția managementului strategic și a planificării strategice.
Analiza situaţiei actuale (prezente) include:
- Analiza tendinţelor din sectorul în care organizația activează;
- Analiza pieţei;
- Analiza competitivă;
- Segmentarea pieţei;
- Analiza SWOT, PESTLE, Tabloul de Bord, Strategia Oceanul Albastru;
- Poziţionare - analiza percepţiilor;
- Surse de informaţii.
Planul strategic – pe termen mediu (3/5 ani)
- Analiza documentelor strategice și programatice;
- Tendințele și segmentarea pieței pe sectorul în care activează
organizația;
- Propuneri de obiective strategice și operaționale, ca urmare a analizei
SWOT;
- Poziţia față de ceilalți actori de pe piață, precum și lacune percepute;
- Poziționarea față de serviciile oferite.
Cu cât acţiunile unei organizaţii sunt în concordanţă cu aşteptările de
management strategic, cu atât mai mult va exista o coerenţă strategică în
cadrul organizației legată de contextul și piața în care își desfășoară
activitățile.
Există o metodologie, folosită de Harvard Business School, care poate fi
spartă în trei etape:
- Situaţia - să evalueze situaţia actuală.
- Ținta - definirea obiectivelor strategice şi / sau obiectivelor
operaționale.
- Măsurile/Propunerile – hartă strategică pentru a conecta obiectivele
între ele și calea posibilă pentru punerea lor în aplicare.
● metodă de abordare alternativă poate fi și cea care se bazează următoarele
aspecte:
- Desenează - care este imaginea ideală ce se vrea a fi proiectată sau
starea finală dorită a se realiza/materializa?
- Vezi - care este situaţia actuală? Care este discrepanța dintre ideal şi
ceea ce există?
- Gândiţi-vă - ce acţiuni specifice trebuie luate pentru a reduce
decalajul dintre situaţia actuală şi starea ideală?
- Planul - ce resurse sunt necesare pentru a realiza activităţile?
● altă metodă abordare alternativă se poate baza pe:

- Vezi - care este situaţia actuală?
- Gândește-te - cum definești obiectivele?
- Desenează – o hartă strategică care te va ajuta să pui în aplicare
obiectivele strategice și operaționale.
Sursa: Adaptare după lucrarea Management Strategic, Prof.univ. dr. Constantin Brătianu,
Universitatea Babeș-Bolyai, Cluj-Napoca, 2008
4.3. Obiectivele strategice și obiectivele operaționale

Viziunea tinde să fie definită destul de larg si poate chiar să semene cu
un obiectiv strategic. Un obiectiv strategic și un obiectiv operațional arată
direcția organizației, inspira organizația către noi idei către un parcurs de
dezvoltare general şi emoţional.
Misiunea tinde să își pună întrebări mai multe, mai specifice, care să
adreseze motivul de dezvoltare al organizaţiei şi să constituie baza creării
unui avantaj competitiv destinat poziționării pe piaţă.
Obiectivele strategice sunt folosite pentru a operaţionaliza misiunea.
Obiectivele strategice susțin dezvoltarea organizației prin faptul că oferă
orientări strategice cu privire la modul în care organizaţia îşi poate îndeplini
misiunea şi viziunea. Ca urmare, ele tind să fie mai aplicate şi întinse pe un
interval de timp cât mai bine definit.
Stabilirea obiectivelor strategice și operaționale se măsoară printr-un
sistem de metrică sau indicatori. În cazul în care un obiectiv lipsit de
specificitate sau măsurabilitatea – acest lucru nu se întâlnește atât de des în
practică, acesta va fi eliminat și înlocuit cu un obiectiv adecvat nivelului de
analiză la care se evaluează organizația.
Cele mai multe dintre obiectivele strategice sunt îndreptate spre
generarea de eficiență, eficacitate, și profituri mai mari, în special pentru
mediul privat, altele sunt îndreptate către clienţii din sectorul public
(cetățeni/contribuabili) sau către societate în ansamblul ei.
Pentru a se putea încadra în harta strategică de dezvoltare a
organizației, obiectivele strategice și cele operaționale trebuie să fie SMART:
- Specifice. Acest lucru transmite un mesaj clar cu privire la ceea ce
trebuie făcut în organizației și la specificitatea activității desfășurate de
organizației. În funcție de profunzimea analizei, se pot lua ca reper și
componentele (direcții generale, direcții, departamente, compartimente,
unități etc.) din cadrul organizației care intră sub incidența analizei.
- Măsurabile. Trebuie să existe cel puţin un indicator (sau criteriu) care
să măsoare progresul și performanța în procesul de îndeplinire a
obiectivului.
- Realizabile. Obiectivele trebuie să fie în concordanţă cu viziunea şi
misiunea organizaţiei.
- Realiste sau Relevante. Acestea trebuie să fie realiste, relevante și să
poată fi puse în aplicare, având în vedere capacităţile organizaţiei şi
oportunităţile ce pot apărea în mediul în care își desfășoară activitățile. În
esenţă, acestea trebuie să fie provocatoare, dar realizabile.
- La timp. Trebuie să existe un interval de timp foarte bine prestabilit
pentru îndeplinirea obiectivelor.
Atunci când obiectivele îndeplinesc criteriile de mai sus există multe
beneficii pentru organizaţie. În primul rând, acestea contribuie la
îndrumarea angajaţilor din întreaga organizaţie spre înțelegerea și
îndeplinirea scopurilor comune. Acest lucru ajută la concentrarea şi
conservarea resurselor valoroase din organizaţie pentru a răspunde la timp
și în timp problemelor apărute și pentru a coagula echipa.
În al doilea rând, o provocare poate ajuta pentru a motiva și inspira
angajații din întreaga organizaţie în sensul atingerii unui nivel mai ridicat de
angajament şi de efort.
În al treilea rând, există întotdeauna un potenţial ridicat în diferitele
componente (direcții generale, direcții, unități, compartimente) ale unei
organizaţii în a-și urmări îndeplinirea propriilor obiective, mai degrabă decât
obiectivele organizației în ansamblu. Deşi sunt bine intenţionate, numai că
nu văd imaginea de ansamblu, aceste componente ale organizației și-ar
putea extinde activitățile de îndeplinire a obiectivelor proprii și către
întreaga organizație, conectându-le spre beneficiul echipei și al organizației.
Dacă sunt bine definite și legate între ele printr-o hartă strategică clară și
realistă, obiectivele strategice și operaționale contribuie la soluţionarea
conflictelor din organizație sau din afara acesteia, atunci când apar.
În cele din urmă, obiectivele corespunzătoare direcțiilor strategice ale
organizației oferă un etalon pentru angajați, care duce către alocarea de
recompense şi stimulente, pe măsură ce organizația își îndeplinește
obiectivele. Aceste elemente, vor duce la o motivare mai mare a angajaţilor,
precum și la crearea sau menținerea unui sentiment mai ridicat de
corectitudine față de performanță atunci când resursele financiare sunt
alocate.
Există, desigur, și alte obiective care sunt chiar mai specifice. Acestea
se concretizează într-un plan de acțiuni pe termen mediu, care sprijină
organizația în punerea în aplicare a strategiei elaborate.
CAPITOLUL V PROCESUL DE MANAGEMENT STRATEGIC
5.1.Management în sectorul public – aspecte generale
Procesul de management strategic înseamnă definirea strategiei

organizației. De asemenea, este definit ca fiind procesul prin care managerii
fac o alegere legată de o gândire strategică transpusă în practică, care va
permite organizației să ajungă la o performanţă mai bună.
Managementul strategic este un proces care evaluează în continuu
piața în care organizaţia este implicată, precum și concurenţii acesteia.
Totodată, stabileşte obiective pentru a satisface cât mai multe dintre
nevoile prezente şi viitoare, după care reevaluează fiecare strategie
abordată și tactică folosită.
Procesul de management strategic poate fi studiat si aplicat folosind
următorul model:

Procesul de restructurare a sectorului public, în general, și a sistemului
administrativ, în special, necesită înalt profesionalism, respectiv funcționari
publici cu o pregătire corespunzătoare de specialitate și în domeniul
managementului public.
Se conturează din ce în ce mai mult tendința de profesionalizare a
funcționarilor publici permanenți. Evident, aceasta mutație semnificativă
determină o foarte bună cunoaștere a conținutului managementului public.
Conținutul managementului public:
Managementul public
● Studiază
❖ Procese și relații de management
● Formează
❖ Principii și legități
● Perfecționează
❖ Organizarea și funcționarea instituțiilor
● Este influențat de și influențează
❖ Valorile economice, politice, sociale, culturale
● Urmărește
❖ Interesul public
Managementul public reprezintă ansamblul proceselor și relațiilor de

management, bine determinate, existente între component ale sistemului
administrative, prin care, în regim de putere publică, se aduc la îndeplinire
legile și/sau se planifică, organizează, coordonează, gestionează,
controlează activitățile implicate în realizarea serviciilor care satisfac
interesul public.
Din definiție, reies următoarele caracteristici:
- Managementul public reunește un ansamblu de procese și relații
de management, care apar între componentele sistemului
administrativ;
- Procesele desfășurate în sectorul public sunt atât procese de
management, cât și de execuție.
5.2. Abordări ale managementului public
Există trei abordări cu privire la managementul public cunoscute și în
literatura americană de specialitate.
Problematica managementului public este abordată din trei
perspective: politică, legală, managerială. Prin urmare, au rezultat abordări
majore:
● Abordarea politică
● Abordarea legală
● Abordarea managerială
Abordarea politică
A fost explicate și susținută de Wallace Sayre, care considera că
managementul public este în ultimul rând o problem de terie politică.
Problema fundamental într-o democrație, afirma el, este responsabilitatea
pentru un control total.
Abordarea politică a managementului public pun accent pe valori ca
reprezentativitate, sensibilitate, receptivitate. Se consider că acestea sunt
esențiale pentru menținerea democrației constituționale și pot fi integrate
în managementul public.
Abordarea legală - Această abordare a fost uneori minimizată ca

importanță, în special de reprezentanții abordării manageriale. În SUA este
definite ca una dintre cele mai importante pentru înțelegerea și definirea
managementului public.
Abordarea legală a managementului public reunește trei valori. Prima
se referă la procedura folosită pentru a desfășura procesele administrative.
Aceasta trebuie să fie precis definită deoarece a fost recunoscută mult timp
ca valoare care nu poate fi limitată la un singur set de cerințe sau standarde.
A doua valoare se referă la drepturile individuale reale ale fiecărui
funcționar public. Acestea sunt mentionate într-o Cartă a drepturilor și în
alte amendamente.
A treia valoare se referă la aspectele juridice care influențează
rezultatele conflictelor apărute între persoanele private și stat. Acestea
definesc puterea de dispunere pe care o au curțile de a milita împotriva
nedreptăților, a abaterilor de la prevederile legii și a acorda protecție legală
pentru toți cetățenii care au fost afectați de aplicarea unor decizii
administrative.
Abordarea managerială - premisele abordării manageriale se află în sec. al

IX-lea când realitatea a demonstrat că dominația politicului a condus la
dezvoltarea la toate nivelurile a corupției, ineficienței și a permis formarea
unei clase de politicieni incapabili, în fond să conducă națiunea. În concluzie,
rolul politicului trebuie diminuat pentru ca produce ineficiență.
Principiile managementului public: principiul conducerii autonome,
principiul conducerii unitare, principiul flexibilitatii, principiul restructurării,
principiul perfecționarii continue, principiul legalității.
Funcțiile managementului public: funcția de previziune, funcția de
organizare-coordonare, funcția de motivare, funcția de administrare,
funcția de control-evaluare.
Caracteristici ale domeniului managementului public: interesul public,
puterea publică, autoritatea publică, serviciul public.
5.3. Diferenţe între sectorul public şi sectorul privat
Argumentul pentru o formă specializată de management în sectorul
public se bazează pe diferenţele între sectorul public şi sectorul privat.
Într-un moment în care teoriile, tehnicile şi condiţiile de muncă în
sectorul public au premise în sectorul privat, aspectul diferenţelor devine
deosebit de important. Dacă există motive de ce cele două sectoare nu sunt
la fel şi nu pot fi similare, cazul necesităţii unui management public special
devine şi mai puternic.
Stillman T. (1987, p.181) citează câteva atribute unice ale organizaţiilor
publice: diversitatea acordurilor instituţionale;
● fragmentarea organizaţiilor publice şi a autorităţilor;
● agenţiile publice funcţionează în „acvarii cu peşti de aur“;
● sensibilitate specială la marile schimbări socioeconomice;
● complexitatea, rigiditatea şi diversitatea subsistemelor
profesionale interne;
● perspective diferite de timp ale fiecărui subsistem;
● incapacitatea de a selecta grupul-ţintă de audienţă;
● limite constituţionale şi legale asupra
metodelor/mijloacelor serviciului. Câteva dintre acestea sunt diferenţe
de accent sau de practică şi nu sunt diferenţe fundamentale, de fond.
Totuşi, există diferenţe majore care influenţează modul de conducere a
sectorului public de cel privat.
1) Deciziile în sectorul public pot fi coercitive, într-un mod care nu este
caracteristic sectorului privat. Cetăţenii pot fi forţaţi să respecte deciziile,
impozitele şi sunt supuşi sancţiunilor care derivă, în final, din puterile
coercitive ale statului.
Elementul coercitiv nu este prezent în sectorul privat, dar este
important datorită modalităţii dificile de abordare a sectorului public de
către mulţi oameni. Deoarece oamenii au dat putere societăţii, ei doresc un
tratament corect şi echitabil de la instituţiile ei. Elementul coercitiv
restricţionează, de asemenea, modalitatea de a considera publicul în
calitate de clienţi.
Nu toate activităţile publice sunt coercitive, dar acelea care sunt
trebuie tratate mai atent decât în sectorul privat. Întreprinderile private au
o mare libertate în a fi arbitrare. Ele pot cere diferite preţuri de la diferiţi
clienţi, ele pot refuza să trateze cu ei, ele pot ignora procedurile normale.
Puterea coercitivă a statului trebuie să însemne limitarea derogării
procesului.
2) Sectorul public are forme diferite de responsabilitate în comparaţie
cu sectorul privat. În timp ce managerii întreprinderilor private răspund în
faţa acţionarilor, angajatul public răspunde în faţa conducerii politice, a
parlamentului, publicului şi a variatelor componente ale parlamentului
public şi variatelor componente ale sistemului judiciar.
Deşi este important, acest aspect nu trebuie supraevaluat.
Responsabilitatea este o problemă pretutindeni. Totuşi, este mai puţin certă
şi mai neregulată în sectorul public.
3) Managerul serviciului public trebuie să facă faţă unei agende impuse
din exterior de către conducerea politică. Acest aspect este diferit faţă de „o
organizaţie“ unde motivaţia împărtăşită la toate nivelurile organizaţiei
constă în „a face bani“. Prezenţa autorităţii politice reprezintă diferenţa
cheie.
Politicienii care solicită acţiuni care depreciază o practică bună de
management sunt, probabil, manageri neinstruiţi.
Faptul că o agendă politică trebuie urmărită şi realizată poate conduce
la conflicte între birocraţie şi politicieni.
Prin aceasta nu spunem că a lucra la o agendă politică este mai puţin
raţional decât a lucra la una axată pe obţinerea profitului. Spunem că
agenda politică face ca managementul să fie diferit în sectorul public. A
avea o mare parte din agendă impusă reduce domeniile de acţiune ale unui
manager.
4) Sectorul public întâmpină dificultăţi inerente în măsurarea
rezultatului sau a eficienţei. Îi lipsesc criteriile de evaluare. Multe
componente ale sectorului au o problemă în măsurarea performanţei, de
asemenea – personalul de conducere, unităţile de cercetare – chiar întreaga
organizaţie poate fi monitorizată prin măsuri de profitabilitate.
În sectorul public, rareori există un acord privind scopurile sau măsurile
activităţilor proprii. Măsura brută a profitabilităţii oferă un sprijin pentru
manageri în sectorul privat.
Dificultatea măsurării performanţei în sectorul public, fie că este a
indivizilor, grupurilor sau întregii organizaţii, penetrează managementul ca
întreg.
Măsurarea şi evaluarea sunt posibile în sectorul public, dar sunt mai
dificile şi, probabil, mai puţin semnificative.
Lipsa unei măsurări adecvate poate permite unor părţi ale serviciului
public să nu îndeplinească o funcţie folositoare şi să nu fie analizate. Acest
aspect poate să apară şi în sectorul privat, dar este cu mult mai improbabil
decât în sectorul public.
Dificultatea inerentă în măsurarea performanţei a fost parţial
introdusă de schimbările manageriale, dar măsurile dezvoltate au propriile
lor probleme.
5) Managementul strategic se referă la atitudinea competitivă a
organizaţiei, concentrându-se pe punctele tari şi pe punctele slabe ale
organizaţiei într-un mediu în schimbare. Această afirmaţie este reală şi în
sectorul public, cu menţiunea că unele comportamente specifice sectorului
privat nu pot fi aplicate telle-quelle sectorului public. Abordările
managementului strategic din sectorul privat nu pot fi aplicate direct în
sectorul public.
În sectorul public, managementul strategic este necesar, dar nu se
poate baza pe atitudinea competitivă a diverselor organizaţii şi nu poate
alege mixul produs/piaţă (întâlnit în sectorul privat, cu scopul realizării
performanţei organizaţionale).
În sectorul public, managementul strategic exprimă valori, determinate
prin procesul politic, ca răspuns la schimbările mediului.
6) Rolul marketingului în sectorul privat este şi acela de a întări relaţia
organizaţie/clienţi. Nu poate fi acelaşi şi în sectorul public, care se extinde
dincolo de limitele cererii pieţei. Marketingul în sectorul public constă în
satisfacerea unor nevoi publice care nu se reduc numai la exprimarea cererii
în termeni cantitativi şi calitativi.
7) În sectorul privat, bugetul se bazează pe o previziune a vânzărilor,
fiind un instrument de corelare a cheltuielilor cu veniturile. Comparativ, în
sectorul public, discutăm de un act al alegerii politice. Procesul bugetar în
sectorul public recunoaşte necesitatea alegerii.
8) Conceptul de responsabilitate publică explică şi justifică acţiunile
întreprinse şi îl întâlnim în sectorul privat, pe piaţa produselor, iar în
sectorul public, în acţiunea colectivă. Acţiunea colectivă, care exprimă
scopul colectiv, este o condiţie necesară pentru societate şi, într-adevăr,
pentru funcţionarea pieţei, acceptată ca instituţiei.
Sectorul public este constituit nu pentru a fi o replică a
comportamentului sectorului privat, ci pentru a sprijini un comportament
diferit.
9) Dimensiunea totală şi diversitatea sectorului public fac ca orice
control sau coordonare să fie dificile. Guvernele şi consultanţii lor încearcă
să coordoneze activităţile cele mai mari şi mai complexe ale societăţii. În
teorie, există responsabilitate politică, dar în practică, guvernele elaborează
o gamă largă de proceduri de control care adesea se aplică pretutindeni şi
sunt frecvent schimbate.
Adesea, există suprapunere sau chiar conflict între programe. De
exemplu, pot exista programe ale unui departament pentru sprijinirea
cultivatorilor de tutun, în timp ce alt departament încearcă să reducă
fumatul din motive de sănătate.
Coordonarea trebuie să fie politică şi nu este niciodată uşoară.
Pot exista şi alte diferenţe fundamentale între sectoare.
Întrebările care se pun: dacă aceste diferenţe sunt suficiente pentru a
solicita o formă specifică de management şi dacă necesită un model
administrativ tradiţional sau unul managerial.
Referitor la prima întrebare, se poate concluziona că sectorul public
este suficient de diferit şi necesită propria sa formă de management şi nu
aceea a sectorului privat.
Pot fi avantaje din adaptarea şi utilizarea unor practici de pionierat din
sectorul privat, dar sarcina fundamentală este diferită în fiecare sector.
Referitor la a doua întrebare – chiar dacă se afirmă că sectoarele sunt
diferite, aceasta nu înseamnă că modelul tradiţional administrativ este
unica modalitate valabilă de conducere în sectorul public. Dezvoltarea
noului management public este o recunoaştere a faptului că sarcina
funcţionarilor publici este acum managerială şi nu administrativă şi că o
formă de management poate fi dezvoltată ţinând cont de diferenţele între
sectoare.
Modelul tradiţional al administraţiei publice a fost dezvoltat în mod
specific pentru sectorul public. Totuşi, acesta nu poate fi unicul model
imaginabil pentru sectorul public. Nu există nici un motiv pentru a nu putea
dezvolta modelul managerial, care se aplică chiar mai bine la trăsăturile
neobişnuite ale sectorului public.
CAPITOLUL VI. Abordarea strategică în administraţia publică
Abordarea strategică nu reprezintă o problemă specifică societăţilor

moderne; din cele mai vechi timpuri, oamenii şi-au pus problema de a gândi
şi acţiona strategic în diferite domenii. Termenul de strategie provine din
cuvântul grec strategos (general). Aplicaţiile sale au apărut de-a lungul
timpului în domeniul militar, politic sau economic.
Odată ce ne-am familiarizat cu problemele legate de managementul
strategic general, va trebui să vedem în ce măsură acesta este aplicabil
organizaţiilor publice. Aşa cum s-a mai discutat, ele deţin o serie de
caracteristici specifice care afectează tipul de management aplicabil; în mod
evident, latura strategică a managementului nu se poate sustrage acestei
realităţi.
Care ar fi principalele elemente care influenţează aplicarea demersului
strategic în instituţiile publice?
• misiunile şi scopurile organizaţiei publice sunt deseori definite în
reglementări legale; acest lucru afectează una din componentele esenţiale
ale managementului strategic: flexibilitatea şi posibilitatea realizării unor
schimbări strategice la nivelul organizaţiei; chiar dacă managerul public vrea
să reorienteze organizaţia în ceea ce priveşte definirea scopurilor sau
misiunilor, acest lucru va fi uneori imposibil din punct de vedere legal;
• lipsa concurenţei; aşa cum am observat, unul dintre elementele care
au stat la baza dezvoltării managementului strategic în sectorul privat a fost
avantajul competitiv, necesitatea de a specula oportunităţile pieţei mai bine
decât competiţia. În cazul sectorului public, inexistenţa competitorului sau
competiţia inegală înseamnă lipsa unui stimulent esenţial pentru
dezvoltarea abordărilor strategice. Managerul public poate sa nu înțeleagă
la fel de bine ca şi cel privat importanţa planificării şi managementului
strategic;
• existenţa unor obiective vagi şi generale; de multe ori, definirea
obiectivelor în sectorul public este un proces vag şi neclar. Decidenţii politici
preferă obiectivele generale pentru că ele sunt mult mai uşor de “vândut”
politic şi permit identificarea unor grupuri mari de alegători cu acestea.
Acelaşi limbaj neclar tinde să caracterizeze de multe ori definirea politicilor
publice sau a strategiilor specifice;
• perioadele de timp incluse în documentele strategice sunt de multe
ori prea reduse; politicienii nu au răbdare pentru a vedea rezultate pe
termen lung. Ei doresc rezultate imediate şi vizibile, pe care să le poată
prezenta publicului. Ca atare, strategiile pe termen scurt sunt preferate
celor pe termen lung;
• chiar dacă se reuşeşte stabilirea unor strategii pe termen lung.
perioadele electorale sunt capabile să ducă la distrugerea acestora. Noua
putere poate avea o viziune total diferită într-un domeniu sau altul şi să
modifice sau anuleze ceea ce guvernanţii precedenţi au considerat a fi
opţiuni strategice
• coaliţiile politice pot fi instabile; ca atare, la scurt timp după
stabilirea unei strategii, dispariţia sprijinului politic o poate face inaplicabilă;
• stabilirea obiectivelor în sectorul public reprezintă un proces mult
mai larg decât în cel privat; influenţa combinată a actorilor politici şi
administrativi, a mass-media, grupurilor de interes, cetăţeanului etc. duc la
un proces complicat de structurare a scopurilor şi obiectivelor organizaţiei
publice;
• lipsa informaţiei necesare sau lipsa capacităţii de analiză a
informaţiei poate duce la formularea defectuoasă a strategiilor. Acelaşi
lucru se va întâmpla dacă resursa umană existentă nu are pregătirea
necesară în domeniu (Hughes,1998);
• greutatea stabilirii unor rezultate măsurabile în sectorul public;
• asumarea riscurilor nu reprezintă un tip de comportament încurajat
de sectorul public. Elaborarea unor strategii presupune luarea de decizii
riscante.
Toate aceste elemente ne arată principalele probleme cu care procesul
de planificare strategică se poate confrunta în domeniul public. Ele nu
semnifică în nici un fel lipsa posibilităţilor de aplicare a planificării şi
managementului strategic în organizaţiile publice, ci atenţionează
managerul asupra punctelor sensibile.
Administraţia publică nu a fost considerată în general un domeniu
raţional şi eficace; imaginea „tipică” a fost cea a unui sector haotic,
dezordonat, preocupat mai mult de propria supravieţuire şi dezvoltare şi
mai puţin de oferirea unor servicii de calitate cetăţeanului şi comunităţii.
Administraţia era văzută ca fiind doar un executant mecanic al ordinelor
venite din partea politicienilor. Una din principalele critici aduse modelului
administrativ tradiţional se leagă de lipsa unei perspective strategice.
Administraţia publică modernă nu îşi mai permite însă această
abordare; odată ce ea încearcă să asimileze o abordare managerială bazată
pe eficacitate, eficienţă şi economie a resurselor, existenţa unui demers
strategic este inevitabilă. Pentru a-şi realiza scopurile şi obiectivele,
instituţia publică trebuie, în primul rând, să şi le definească. Ea nu mai poate
doar “exista”, fără a face eforturi de dezvoltare şi funcţionare performantă.
Primele încercări structurate de introducere a abordării strategice în
sectorul public s-au înregistrat în anii ’70 şi s-au axat pe o abordare
ierarhică, în care definirea strategiilor se făcea la nivelurile decizionale
superioare. Ideea principală era că se pot face, pe baza datelor economice,
demografice, sociale etc. anumite extrapolări în ceea ce priveşte evoluţiile
viitoare şi formula anumite strategii de rezolvare a problemelor apărute.
Ca atare, efortul principal se referea la previziuni şi încercări de a
sesiza, pe baza unor abordări cantitative, statistice, evoluţii viitoare. Acest
proces s-a dovedit însă a fi prea simplist – complexitatea societăţii nu
permite stabilirea statistică bazată pe realitatea de astăzi a unor situaţii de
viitor. Încercările ulterioare au rafinat procesul strategic atât prin
introducerea unor metode raţionale (planificarea strategică), cât şi prin
includerea unei abordări incrementale, capabile să asimileze schimbările
rapide şi interesele diverse caracteristice unei societăţi democratice.
Poate unul din exemplele cele mai bune legate de folosirea greşită a
planificării se referă la societăţile comuniste. În cadrul acestora, cel puţin
teoretic, planificarea reprezenta un punct esenţial. Planurile cincinale
ofereau o definire a obiectivelor urmărite de societate sau sectoare
specifice şi vizau o folosire raţională a resurselor existente.
Planurile erau însă gândite în funcţie de obiective definite politic,
deseori fără legătură cu realitatea, pe baza unei gândiri statice, ce nu lua în
considerare evoluţiile interne şi internaţionale. Maniera rigidă şi
centralizată de definire a scopurilor şi obiectivelor strategice nu implică
nivelurile inferioare în procesul planificării şi disociază în mod clar nivelul
decizional superior de realitatea existentă.
Pe de altă parte, procesul de colectare şi analiză a informaţiei era
profund politizat şi incapabil să ofere o viziune reală asupra situaţiei
existente, ceea ce a dus la imposibilitatea formulării unor decizii coerente
(nu poţi să iei decizii corecte pe baza unor informaţii greşite).
Este de notorietate cazul românesc în care adunarea la nivel naţional a
tuturor datelor oficiale în domeniul lucrărilor agricole realizate a dus la
concluzia că, într-un an, se arase tot terenul disponibil în România plus zone
întinse din ţările vecine. Ca atare, abordarea comunistă a planificării este
capabilă să ne semnaleze erori grave în ceea ce priveşte construcţia
procesului în sine, politizarea şi colectarea / analiza informaţiei. În ultimă
instanţă, folosirea eronată a strategiei duce la eşecul celor care iniţiază şi
tolerează acest proces.
Tendinţele moderne referitoare la o perspectivă managerială în
sectorul public şi la promovarea abordărilor specifice domeniului privat
(“next steps initiative” în Marea Britanie sau “reinventing government” în
Statele Unite) au semnificat creşterea accentului pus pe abordările
strategice.
Societăţile democratice moderne folosesc abordarea strategică atât la
nivel central, cât şi la nivel local. Exemplele la nivel central sunt numeroase
şi se întind de la programul de guvernare prezentat de fiecare guvern la
învestitura în parlament, până la strategii sectoriale definite de ministere
sau agenţii guvernamentale. Problemele principale la acest nivel se leagă de
jocul politic. De multe ori obiectivele stabilite nu sunt cele mai bune în
termeni raţionali, ci cele mai bune în termeni politici (capabile să
construiască compromisul politic); alteori ele sunt vagi şi imposibil de
implementat. Trebuie să precizăm însă că definirea unui proces strategic,
chiar imperfect, reprezintă un pas înainte în promovarea unui nou tip de
guvernare bazată pe ideea performantei şi a eficacităţii.
La nivel local situaţia este şi mai interesantă; administraţiile publice
locale se confruntă cu situaţii complexe caracterizate de creşterea
responsabilităţilor, diminuarea resurselor obţinute de la bugetul central,
concurenţa crescută din partea altor administraţii locale (pentru atragerea
de fonduri sau investiţii), aşteptări tot mai mari din partea cetăţenilor şi
comunităţii.
Pentru a funcţiona acceptabil în acest mediu dificil ele trebuie să
asimileze o viziune strategică clară, capabilă să îi ducă “un pas înaintea
celorlalţi”. Probabil administraţiile locale se situează la acest moment cel
mai aproape de situaţia firmei private presată de competitori să speculeze
oportunităţile strategice într-un joc cu suma zero (ceea ce câştig eu pierd
ceilalţi). În structurarea abordării strategice ele au şi atuuri importante care
ţin de creşterea libertăţii de acţiune (pe baza descentralizării şi autonomiei
locale) şi apariţia unor funcţionari publici mai bine pregătiţi din punct de
vedere profesional.
Managerii publici locali nu au nicio scuză în cazul în care nu profită de
avantajele oferite de aplicarea managementului şi planificării strategice.
Definirea unor strategii de dezvoltare comunitară, economică, urbană etc.
reprezintă o necesitate şi nu un lux. Aceste strategii pot fi mai mult sau mai
puţin complexe; uneori, cele mai simple idei pot duce la efecte majore pe
termen lung.
Este interesant exemplul unui primar american al unui oraş mic, care
nu prezenta nimic deosebit: nu deţinea industrii semnificative, nu avea
populaţie mare, obiective turistice majore, sau alte atuuri “tradiţionale”;
evident că această realitate avea consecinţe directe (și negative) la nivelul
bugetului local. Ca atare, el a înţeles că trebuie făcută o alegere strategică
de dezvoltare a oraşului, bazată pe resursele scăzute existente.
Ea a vizat construcţia unei imagini noi: “oraşul florilor”. Întregul oraş a
fost împodobit cu flori şi s-a trecut la un marketing agresiv în domeniu. În
scurt timp, orăşelul în cauză a devenit vestit, atrăgând zeci de mii de
vizitatori anual şi construind o întreagă industrie turistică ce furnizează
resurse financiare majore la bugetul local. Costurile implicate au fost mici şi
s-au referit nu atât la resurse financiare, ci la creativitate şi tehnici de
marketing public.
Acest exemplu reprezintă însă doar un caz minor, ce pune în evidenţă
importanţa alegerilor strategice. La niveluri mai complexe se situează
definirea strategiilor de dezvoltare comunitară (Steiss, 2003; Gargan şi
Sutton, 2000). O astfel de strategie presupune reunirea unui corp comun
format din reprezentanţii administraţiei locale şi ai comunităţii (oameni de
afaceri, organizaţii non- guvernamentale, asociaţii cetăţeneşti etc) care să
definească strategia de dezvoltare economică locală pe 5 sau 10 ani.
În acest caz, parteneriatul public privat se referă la structurarea
procesului strategic şi implementarea lui. Viziunea reprezintă imaginea
comună a administraţiei şi comunităţii referitoare la cum se vrea să arate
oraşul în viitor. Misiunea este definită de reglementări legale şi de acte
interne. Scopul poate fi reprezentat de dezvoltarea economică şi creşterea
prosperităţii cetăţeanului. Obiectivele se pot referi la creşterea atractivităţii
economice a oraşului. Strategiile pot viza: dezvoltarea infrastructurii,
diversificarea activităţilor economice, atragerea de investitori etc. Acţiunile
operaţionale (programele) pot viza acţiuni de marketing, scăderea taxelor,
construcţia unor noi spaţii comerciale etc. Implicarea comunităţii este
esenţială pentru că numai astfel strategiile definite vor avea sprijinul
necesar pentru a fi aplicate.
Dacă managerul public nu înţelege importanţa iniţierii unui asemenea
proces, nu înseamnă că nici comunitatea nu o va face. Dacă reprezentanţii
comunităţii sunt cei care vor pune la punct planul strategic, atunci
administraţia locală va fi într-o postură foarte proastă: va trebui să adopte o
poziţie defensivă, se va raporta la un plan strategic pe care nu l-a gândit ea
şi poate nu se află în concordanţă cu propriile obiective, va fi atacată
datorită lipsei de preocupare referitoare la viitorul comunităţii.
O altă observaţie legată de aplicarea managementului strategic în
sectorul public se referă la multitudinea de motive ce stau la baza formulării
unei strategii. Un studiu referitor la elementele ce determină construcţia
unei strategii (Collier, Fishwick şi Johnson, 2000, p.17) a identificat 6 motive
principale care duc la acest rezultat:
1. Existenţa unui proces raţional de planificare strategică (organizaţia
doreşte, în mod obiectiv, să aibă o strategie clară care să o susţină în
dezvoltare);
2. Existenţa unui efort particular al managerului (datorită
personalităţii şi mentalităţii proprii managerul face presiuni pentru
construcţia unei strategii);
3. Existenţa unei abordări incrementale (organizaţia îşi construieşte
strategia pas cu pas datorită schimbărilor din mediu şi presiunilor apărute; e
vorba în principal de o strategie reactivă);
4. Existenţa unei culturi organizaţionale favorabile (cultura
organizaţională - mentalităţile şi valorile – face ca strategia să fie un demers
necesar şi comun în organizaţia respectivă);
5. Existenţa unor influenţe politice (strategia se construieşte datorită
presiunilor unor factori politici);
6. Existenţa unor documente legale (strategia se construieşte datorită
faptului că reglementări legale solicită acest lucru).
Studiul a fost realizat cu participarea unor manageri din sectorul public
şi privat. Rezultatele au arătat că sectorul public este mai afectat decât cel
privat în construcţia strategiilor de reglementările legale şi de presiunile
politice. Totodată, s-a observat că influenţa managerului tinde să fie mai
mică în sectorul public, atât datorită convingerii funcţionarilor că acesta nu
deţine posibilităţi reale de implementare a strategiilor definite, cât şi lipsei
de capacitate a acestuia în construcţia identităţii colective şi atragerea
respectului resursei umane.
În directă legătură cu concluziile anterioare trebuie să precizăm că o
interpretare interesantă a managementului strategic (Scholes, 2000, p.165)
se axează pe ideea că strategiile din organizaţiile publice se bazează nu atât
pe abordări raţionale, cât pe interacţiunea dintre actorii interesaţi de
activitatea organizaţiei în cauză (persoane şi grupuri de interes).
În momentul în care organizaţia doreşte să construiască o strategie
într-un domeniu anume, ea va trebui, în primul rând, să identifice actorii
interesaţi şi puterea de care aceştia dispun. În funcţie de analiza în cauză, ea
va trata cu cei mai puternici şi influenţi actori interesaţi şi va fi capabilă să
aplice cu succes politicile dorite datorită sprijinului acestora. Matricea de
analiză se structurează după cum urmează, pe două variabile: putere şi
interes:
Aceasta analiză se poate face vis-a-vis de orice strategie particulară

promovată de o instituţie publică. Ea poate viza o situaţie existentă sau o
situaţie dorită; diferenţele între cei doi termeni vor arăta unde trebuie
acţionat pentru a avea succes în promovarea strategiei în cauză. Sursele de
putere pot fi reprezentate de:
a) În interiorul organizaţiei:
● puterea formală (ierarhică);
● puterea informală (carismă);
● controlul resurselor strategice;
● deţinerea de cunoştinţe specializate;
● controlul mediului (capacităţi de negociere);
● implicare la nivel de implementare (capacitate discreţionară).
b) În exteriorul organizaţiei:
• controlul resurselor strategice (resurse financiare, umane, sprijin
politic etc.);
• implicare la nivel de implementare;
• deţinerea de cunoştinţe specializate (contractori);
• putere informală (relaţii şi reţele).
Organizaţiile publice pot promova abordări diferite în definirea
strategiilor. Wechleser şi Backoff (1986) au identificat patru tipuri de
strategii promovate de instituţii publice:
• strategie de dezvoltare – în cazul instituţiilor publice ce deţin
obiective şi surse independente de finanţare. Managerii au o independenţă
semnificativă în structurarea capacităţilor, resurselor şi performanţei
organizaţiei şi se folosesc de acest lucru pentru a o dezvolta;
• strategie de transformare. În acest caz, instituţiile publice sunt
obligate, datorită presiunilor diverse (politice, sociale, economice etc) să îşi
modifice tipul de funcţionare de la simpla “gestionare” tradiţională la
promovarea unui management performant subsumat clienţilor şi
comunităţii;
• strategie de protecţie – în cazul instituţiilor care au de înfruntat un
criticism puternic din partea mass-media şi legislativului, precum aşteptări
crescute din partea publicului şi posibile scăderi ale alocaţiilor bugetare.
Aceste instituţii vor întări controlul intern, vor încerca să reducă “profilul
public” al organizaţiei, să întărească relaţia cu legislativul şi să îşi protejeze
nivelurile de finanţare;
• strategie politică – în cazul instituţiilor care încearcă, în funcţie de
modificarea structurilor de putere ce pot influenţa decisiv organizaţia, să ia
decizii favorabile grupului politic câştigător.
De asemenea, pot exista (Miles şi Snow, 1978) mai multe tipuri de
reacţie a instituţiilor publice din punctul de vedere al deciziilor strategice:
• apărătorii – apar în medii stabile şi încearcă să îşi protejeze poziţia
deţinută, accentuând centralizarea;
• analiticii – corespund unor contexte de schimbare moderată şi
permit o dezvoltare controlată a proceselor inovatoare;
• prospectorii – sunt de găsit în medii de dinamism şi creştere - ei caută
oportunităţi şi îşi asumă riscuri, promovând un management descentralizat
şi organic;
• reactivii – pot fi identificaţi în orice context, operând fără un scop
clar, răspunzând provocărilor existente pe măsură ce acestea apar.
CAPITOLUL VII. PLANIFICAREA STRATEGICĂ ÎN ORGANIZAŢIILE

PUBLICE
În continuare vom analiza diferenţa existentă între planificarea şi

managementul strategic şi vom încerca să oferim un model de planificare
strategică pentru organizaţiile publice. Managementul strategic a evoluat
de-a lungul timpului iar cele 4 faze principale de evoluţie sunt:
1. planificarea bugetară care se referă la compararea rezultatelor cu
obiectivele bugetare;
2. planificarea bazată pe realizarea unor analize / previziuni care
încearcă să prevadă evoluţia organizaţiei pe perioade mai lungi;
3. planificare structurată pe relaţia cu mediul (planificarea strategică)
în care se încearcă realizarea unei conectări cu piaţa şi competitorii;
4. managementul strategic care semnifică înglobarea abordării
strategice la nivelul organizaţiei şi relaţionarea planificării cu sistemele de
control, motivare, cultură organizaţională etc.
Deşi de multe ori planificarea şi managementul strategic sunt
considerate a fi acelaşi lucru, ele reprezintă concepte diferite. Planificarea
reprezintă procese şi tehnici specifice pentru construcţia unei abordări
strategice în organizaţie. Ea vizează un efort raţional, secvenţial, de
structurare pas cu pas a unei strategii organizaţionale.
Planificarea strategică are meritul de a fi adus pentru prima dată în
discuţie doi termeni foarte importanţi: misiunea organizaţiei şi analiza
mediului (Hax şi Majluf, 1984; Hughes, 1998). Analiza mediului semnifică o
analiză obiectivă a oportunităţilor şi ameninţărilor apărute în mediul
organizaţiei, care trebuie puse în legătură cu misiunea organizaţiei şi
capacităţile ei interne.
O analiză detaliată a planificării strategice ne oferă următoarele
componente:
• misiuni şi scopuri generale formulate de managerii situaţi la nivelurile
superioare şI furnizând cadrul în care sunt dezvoltate strategiile;
• analiza mediului ce constă în identificarea şi analiza factorilor ce
trebuie luaţi în considerare în momentul formulării strategiilor
organizaţionale;
• evaluarea structurii interne şi a resurselor, evaluare ce identifică
punctele slabe / puternice ale organizaţiei în ideea includerii unei varietăţi
de factori în consideraţiile de ordin strategic;
• formularea, evaluarea şi selectarea strategiilor;
• implementarea şi controlul planurilor strategice;
• evaluarea rezultatelor şi evoluţiilor.
Osborne şi Gaebler (1993) consideră că planificarea strategică
reprezintă procesul de examinare a situaţiei actuale şi traiectoriei viitoare a
unei organizaţii sau comunităţi, stabilind scopuri, dezvoltând o strategie de
atingere a acestora şi măsurând rezultatele. Acest efort presupune un
număr de paşi distincţi:
• analiza internă şi externă a situaţiei;
• diagnoza sau identificarea problemelor cheie cu care se confruntă
organizaţia;
• definirea misiunilor fundamentale ale organizaţiei;
• articularea scopurilor principale ale organizaţiei;
• dezvoltarea unei viziuni: cum arată succesul organizaţional;
• dezvoltarea unei strategii de realizare a viziunii şi scopurilor;
• dezvoltarea unei programări în timp a strategiei;
• măsurarea şi evaluarea rezultatelor.
Teoreticienii au dezvoltat o serie de definiţii şi de modele legate de
planificarea strategică.
7.1. Pașii modelului de planificare strategică
Principalii paşi ai structurării unui model de planificare strategică sunt:
1. iniţierea procesului de planificare strategică; acest lucru semnifică
reunirea unui “grup de management strategic” (5-10 persoane), format atât
din manageri, cât şi din funcţionari plasaţi la nivel operaţional. Acest grup va
fi principala entitate de construcţie a planificării strategice;
2. realizarea unei analize a istoriei organizaţiei şi a situaţiei sale
actuale. Analiza modului în care a evoluat organizaţia de-a lungul timpului
va da informaţii semnificative atât în ceea ce priveşte structura, cât şi
mentalităţile existente;
3. clarificarea misiunilor şi valorilor organizaţiei. De ce există
organizaţia şi ce urmăreşte ea? Care sunt valorile care stau la baza
funcţionării sale? Acest proces este mult mai dificil decât se crede la o primă
vedere pentru că misiunile organizaţiei nu sunt întotdeauna definite clar, iar
valorile prezentate oficial nu sunt neapărat şi cele ce ghidează în mod real
activitatea instituţiei. Misiunile organizaţiei pot fi conţinute atât în
reglementări legale, cât şi în documente interne ale organizaţiei;
4. aplicarea analizei SWOT. Analiza SWOT (numită uneori şi analiză
situaţională) se referă la două planuri:
a. analiza mediului organizaţiei pentru identificarea oportunităţilor şi
ameninţărilor. Administraţia publică tradiţională a promovat un model
“insular” criticat, obsedat de funcţionarea internă a aparatului administrativ
şi interesat prea puţin de mediul extern. Organizaţiile publice trăiesc însă
într-un mediu complex ce prezintă ameninţări şi oportunităţi, iar
dezvoltarea unei perspective strategice presupune realizarea unei imagini
clare a poziţiei instituţiei publice într-un peisaj complex. Instituţiile publice
tind a fi mai mult reactive decât pro-active în relaţia cu mediul, iar acest
lucru are consecinţe majore în definirea procesului strategic;
b. diagnoza internă a organizaţiei pentru a identifica punctele slabe
(slăbiciuni) şi punctele tari (atuuri) în ceea ce priveşte funcţionarea internă
a organizaţiei. Deficienţele majore existente în funcţionarea internă pot
aduce organizaţia într-o poziţie vulnerabilă. De aceea, ea trebuie să aibă o
imagine clară a situaţiei în care se află din punctul de vedere al capacităţilor
interne de funcţionare (resurse umane, financiare, tehnice, de timp,
analizate atât în termeni cantitativi, cât şi calitativi). Lipsa capacităţilor de
analiză internă conduce la imposibilitatea de definire a unei perspective
strategice ce va fi aplicată cu adevărat.
Cei 4 termeni principali sunt:
• Weaknesses / Slăbiciuni. Ce nu funcţionează bine în organizaţie? Care
sunt sursele de funcţionare ineficientă şi ineficace?
• Strenghts / Atuuri. Ce funcţionează bine în organizaţie? Care sunt
punctele ei forte? Ce face organizaţia pentru a înregistra rezultate pozitive?
• Opportunities / Oportunităţi. Care sunt evenimentele din mediul
organizaţiei care pot acţiona în interesul acesteia? Care sunt posibilele
schimbări externe care pot fi speculate?
• Threats / Ameninţări. Care sunt schimbările din mediul organizaţiei
care pot afecta negativ existenţa şi funcţionarea ei? Care sunt ameninţările
la adresa ei? (ele pot veni din surse multiple: concurenţa, schimbări politice,
schimbări economice, schimbări tehnologice etc.).
Graniţa dintre aceşti termeni poate fi însă foarte sensibilă. Atuurile de
astăzi pot deveni slăbiciunile de mâine. În acelaşi timp, pericolele din mediul
organizaţiei pot deveni oportunităţi. De aceea este importantă inteligenţa şi
capacitatea managerului de a reacţiona la un mediu în schimbare şi de a
încerca să gândească în perspectivă.
5. Identificarea problemelor strategice cu care se confruntă
organizaţia. Pe baza etapelor anterioare se pot identifica problemele
strategice ale organizaţiei – adică problemele care sunt atât de importante
încât vor influenţa funcţionarea ei pe termen lung şi de o manieră
determinantă. Ele trebuie tratate cu foarte multă atenţie, separat de
problemele operaţionale, rutiniere şi vor sta la baza tuturor strategiilor
organizaţiei.
6. Formularea unor strategii care să răspundă problemelor strategice
identificate. Strategiile trebuie să fie construite în funcţie de resursele
existente şi nu pe baza imaginaţiei.
7. Analiza alternativelor / strategiilor existente. Acest lucru se face în
general şi acolo unde este posibil pe baza analizei cost–beneficii (ACB). ACB
presupune că o alternativă anume este preferată pentru că beneficiile
obţinute în cadrul ei sunt mai mari decât costurile implicate. Acest lucru
semnifică în general ideea că atât beneficiile, cât şi costurile pot fi exprimate
în termeni financiari. În mod evident, realizarea unei cuantificări precise nu
este facilă în domeniul public (cum putem cuantifica valoarea vieţii unei
persoane X şi limita de costuri pe care un spital poate în mod “raţional” să o
aloce pentru salvarea ei?). Cu toate acestea, ACB poate fi foarte utilă pentru
managerul sectorului public atunci când el trebuie să aleagă între diferite
opţiuni.
OECD (1997) a definit un set de criterii referitoare la ACB:
• analizele cost-beneficiu sunt folositoare pentru compararea efectelor
favorabile şi nefavorabile ale politicilor publice;
• decidenţii publici nu trebuie să excludă costurile şi beneficiile
diferitelor politici; pentru stabilirea priorităţilor ei trebuie să utilizeze
analizele economice;
• ACB ar trebui solicitată pentru toate deciziile majore (pentru a
explica în mod raţional de ce se fac anumite alegeri şi nu altele; în lipsa
acestei analize se vor întâlni cazuri frecvente în care beneficiile aşteptate
sunt mai mici decât costurile). Cu toate acestea, instituţiile publice nu
trebuie limitate în analizele lor numai la nivelul abordărilor cost- beneficii;
• atunci când este posibil, costurile şi beneficiile trebuie cuantificate;
• chiar dacă analizele se referă în principal la raportul cost-beneficii, nu
trebuie uitată analiza consecinţelor unei acţiuni iniţiate.
Analiza opţiunilor existente trebuie făcută în termeni de fezabilitate;
unele strategii sunt construite în lipsa analizei serioase a posibilităţilor de
acţiune existente pentru organizaţie (în termeni de acţiune legală, resurse
deţinute, sprijin politic etc.).
8. Implementarea strategiilor selectate. Cele mai bune strategii nu
înseamnă nimic dacă nu sunt puse în aplicare. Transferul lor la nivel
operaţional reprezintă un proces dificil şi complex. În acest punct resursa
umană este foarte importantă: ea poate să blocheze sau să ajute. În cazul în
care definirea strategiilor s-a făcut “la niveluri înalte”, fără consultarea
personalului, aceştia pot fi dezinteresaţi, confuzi sau ostili. De foarte multe
ori neglijarea acestui aspect a dus la anularea unor strategii bine definite.
Succesul implementării strategiilor este direct legat de capacitatea
managerului de a construi coaliţii puternice (cetăţeni, politicieni, mass
media, grupuri de interes etc.) care să susţină demersul strategic.
9. Evaluarea rezultatelor. În lipsa unui proces de evaluare a
rezultatelor organizaţia se va confrunta cu diferenţe mari între rezultatele
dorite şi cele obţinute în mod real. Ea nu va şti niciodată în ce măsură
obiectivele au fost atinse, ce a funcţionat bine şi ce nu a funcţionat, ce
trebuie remediat etc.
Acest model defineşte un posibil proces de planificare strategică
aplicabil în organizaţia publică. El furnizează doar structura generală, fiind
necesare activităţi diversificate pentru punerea în aplicare a fiecărui pas
amintit. Managerul public trebuie să înţeleagă faptul că aplicarea planificării
strategice reprezintă un proces complicat, care necesită resurse, creativitate
şi muncă susţinută.
Ca atare, putem considera planificarea ca fiind un proces raţional şi
structurat de construcţie a unei strategii organizaţionale pe baza unei relaţii
cu următorii factori:
Mediu – Planificare strategică – Capacităţi interne –
Implementare – Evaluare
Managementul strategic este considerat a fi o formă evoluată a
abordării strategice, ce conţine planificarea strategică, dar merge mai
departe decât aceasta. Managementul strategic reprezintă un concept mai
larg pentru că el conectează organizaţia cu procesul de planificare strategică
la toate nivelurile sale.
Pentru a avea succes, planificarea trebuie relaţionată cu organizaţia în
toate aspectele importante: cultura organizaţională, motivarea
personalului, sistemele de măsurare a performantelor, structura şi designul
organizaţional etc. Rolul managementului strategic este să integreze
viziunea strategică la toate nivelurile organizaţiei şi să utilizeze toate
resursele existente pentru atingerea obiectivelor definite în condiţii de
eficienţă, economie a resurselor şi calitate.
Managementul strategic (Steiss, 1985, p.9) este preocupat aşadar cu
luarea din timp a deciziei asupra a ceea ce va trebui să facă organizaţia în
viitor (planificare), determinând cine o va face, cum o va face
(managementul resurselor) şi monitorizând activităţile aflate în derulare
(control şi evaluare).
Planificarea nu trebuie văzută ca un efort separat, izolat de organizaţie,
care vizează stabilirea unor strategii teoretice pe care nu le va lua nimeni în
considerare. Planificarea şi managementul strategic sunt capabile nu doar
să definească scopurile şi obiectivele organizaţiei, ci şi să formuleze strategii
cu un impact real. Ele se referă la structurarea capacităţilor interne ale
organizaţiei pentru specularea oportunităţilor şi evitarea ameninţărilor din
mediu, stabilirea unei direcţii generale de dezvoltare şi alocarea resurselor
pentru atingerea ei în cele mai bune condiţii.
7.2. Elemente sensibile în aplicarea managementului strategic
Asimilarea unei abordări strategice este obligatorie pentru organizaţia
publică modernă. Managerul public se va confrunta însă în promovarea
acestui demers cu o varietate de obstacole de a căror existenţă trebuie să
fie conştient. Tratarea simplistă a procesului strategic conduce la lipsa
oricărui impact pozitiv asupra activităţii organizaţiei. Vom aminti în ceea ce
urmează câteva din elementele “sensibile” ale managementului strategic:
• managementul strategic este un mod de a îmbunătăţi activitatea
managerului public; mulţi manageri tind să înţeleagă abordarea strategică
precum o modă, o etichetă necesară pentru “a arăta bine”.
• managementul strategic trebuie tratat la justa valoare, fără a-i neglija
importanţa, dar şi fără a-l considera o soluţie miracol. Mulţi manageri au
tendinţa de a se situa la una dintre cele două extreme, cu efecte negative
asupra funcţionării organizaţiei;
• planificarea strategică nu reprezintă o activitate separată, izolată de
funcţionarea organizaţiei. Anumiţi manageri consideră că planificarea
reprezintă un efort pur teoretic realizat într-un birou de către persoane
lipsite de orice contact cu realitatea. De fapt, planificarea trebuie să fie
legată în mod direct de structurile şi funcţionarea organizaţiei;
• demersul strategic nu este exclusiv atributul managementului
superior. Organizaţia trebuie să integreze gândirea şi acţiunea strategică la
toate nivelurile;
• managementul şi planificarea strategică nu înseamnă numai
elaborarea unor documente. De foarte multe ori managerii tind să
minimizeze importanţa demersului strategic şi ca atare, singurul rezultat
este reprezentat de documente voluminoase, fără nici un impact real şi
pozitiv la nivelul performanţelor instituţionale;
• în elaborarea strategiilor publice este recomandată implicarea
comunităţii şi cetăţeanului de câte ori acest lucru este posibil; în lipsa
implicării în procesul strategic a grupurilor afectate de strategia în cauză
există o şansă semnificativă ca acestea să se opună implementării ei;
• Implementarea reprezintă un concept esenţial în managementul
strategic. De multe ori cele mai bune strategii nu au avut nici un efect
datorită problemelor la nivel de implementare. Strategiile nu se
autoimplementează (Bozeman, Straussman, 1990) iar responsabilitatea
pentru punerea lor în aplicare revine managerului. Mulţi manageri iniţiază
procese largi de planificare strategică fără să se gândească dacă există sau
nu condiţiile necesare pentru a le pune în practică. Aceste condiţii sunt:
1. Liderii organizaţiei sunt implicaţi în proces şi îl susţin în mod real;
2. Crizele majore care pot afecta serios procesul de planificare sunt
identificate şi rezolvate înaintea demarării lui;
3. Managementul trebuie să înţeleagă care este finalitatea planificării
strategice şi să definească clar şi realist aşteptările;
4. Trebuie înţeles că procesul strategic presupune afectarea unor
resurse importante; fără acestea nu există şanse de succes;
5. Pentru reuşita planificării strategice este necesară realizarea unor
coaliţii suficient de puternice pentru a susţine promovarea şi aplicarea
strategiilor selectate.
Înainte de a începe activitatea de planificare, managerul public trebuie
să îşi pună câteva întrebări simple legate de posibilele piedici ce pot apărea,
structurarea suportului pentru strategii (din partea cetăţenilor, mass-media,
politicienilor etc.), existenţa resurselor necesare, capacitatea şi interesul
birocraţiei de a o aplica.
Să nu uităm că implementarea unei strategii este imposibilă fără
participarea structurilor
administrative; dacă acestea sunt neinteresate sau ostile faţă de
strategiile. definite implementarea va fi imposibilă. Pe de altă parte, există
posibilitatea ca birocraţia să fie pur şi simplu incapabilă să le realizeze
(datorită capacităţilor scăzute, incompetenţei etc.)
Managerul trebuie să analizeze această problemă din timp şi să ia
măsurile necesare, dacă doreşte cu adevărat să promoveze o abordare
strategică. Justificările ulterioare legate de “sabotajul birocratic” nu îi
minimizează responsabilitatea pentru eşec.
• managementul strategic reprezintă un proces continuu, raportat la
un mediu în schimbare. El nu trebuie gândit static, în funcţie de obiective
rigide, ci trebuie să se adapteze la noile realităţi şi cerinţe.
7.3. Control şi evaluare în organizaţiile publice

Promovarea unui management performant la nivelul organizaţiei este
imposibilă fără un efort coerent în ceea ce priveşte funcţiile de control şi
evaluare. Aşa cum am văzut în discuţia referitoare la managementul
strategic, succesul activităţii de planificare strategică este direct legat de
capacităţile de evaluare deţinute de organizaţie. În cele ce urmează vom
încerca să realizăm o scurtă sinteză referitoare la control şi evaluare în
organizaţiile publice.
Controlul reprezintă una din atribuţiile esenţiale ale managerului
public sau privat. Conform definiţiei date de Fayol (1949, p.15) “Controlul
constă în a verifica dacă totul se desfăşoară în conformitate cu planul
adoptat, instrucţiunile date şi principiile stabilite. El are ca obiect
identificarea punctelor slabe şi erorilor pentru a putea rectifica şi
preveni...”. Nici un manager public nu va deţine puterea necesară pentru a
conduce organizaţia în lipsa a trei atribute principale: capacitatea de a da
ordine, a verifica dacă acestea sunt puse în aplicare şi a iniţia recompense şi
sancţiuni.
Din nefericire, de multe ori controlul este înţeles ca fiind o activitate
esenţial punitivă, care nu are alt scop decât găsirea de vinovaţi şi
pedepsirea acestora (sau pedepsirea unor persoane nevinovate, dar
incapabile de a se apăra). Această abordare este greşită pentru că funcţia de
control vizează în principal verificarea aplicării ordinelor şi programelor
pentru a se vedea ce funcţionează şi ce nu, ce trebuie remediat şi unde.
Evaluarea programelor reprezintă un demers obligatoriu pentru orice
administraţie modernă. De multe ori însă, managerii, funcţionarii sau
politicienii nu înţeleg importanţa ei şi o consideră doar o activitate
birocratică legată de completarea unor hârtii şi rapoarte, activitate care
consumă timp şi energii organizaţionale fără nici un rost.
De ce este nevoie de evaluare în sectorul public? Pe de o parte, ea este
văzută ca un instrument al responsabilizării faţă de cetăţean – odată ce
acesta plăteşte pentru serviciile publice, trebuie să ştie cum şi unde au fost
folosiţi banii lui. De altfel, evaluarea a cunoscut cea mai importantă
dezvoltare în Statele Unite unde, odată cu creşterea resurselor financiare
investite de guvern în programe publice (asistenţă socială, sănătate etc.) a
apărut o cerere tot mai stringentă din partea cetăţenilor de a cunoaşte
modul în care sunt folosiţi aceşti bani.
Pe de altă parte, evaluarea este văzută ca un instrument de acţiune
managerială, pentru că este capabilă să furnizeze managerului public date
importante pentru ameliorarea funcţionării programului. Evaluarea
reprezintă un demers mai profund decât măsurarea performanţelor trecând
dincolo de simpla măsurare a rezultatelor şi încercând să evalueze cauze,
obiective organizaţionale, îmbunătăţiri ce pot fi puse în practică. Ea oferă
practic managerului un feedback important pentru luarea celei mai bune
decizii.
Evaluarea reprezintă însă un domeniu complex; aşa cum observau
Glass şi Ellett (1980) “evaluarea, mai mult decât orice altă ştiinţă, este ceea
ce oamenii consideră că reprezintă; şi în mod curent oamenii consideră că
reprezintă o mulţime de lucruri diferite”. Ea poate fi înţeleasă la trei niveluri
diferite (Scriven, 1967):
• evaluările formative, ce vizează ameliorarea performanţei
programului (evaluarea va furniza date ce stau la baza îmbunătăţirii
rezultatelor programului);
• evaluările sumative, ce urmăresc dacă un program trebuie început,
continuat, ales din două sau mai multe alternative sau încheiat;
• evaluările de monitorizare ce vizează în principal preocuparea pentru
menţinerea calităţii programului; ele se referă la monitorizarea proceselor şi
a rezultatelor obţinute la nivel operaţional.
Evaluările urmăresc să ofere o imagine clară a modului în care
funcţionează programele publice. Care sunt principalele domenii de interes
pentru activităţile de evaluare? Unde acţionează ele în mod principal?
1. Direcţionarea resurselor înspre satisfacerea unor nevoi ignorate.
Serviciile publice trebuie să vizeze satisfacerea unor nevoi ignorate până
atunci; deseori serviciile publice sunt oferite în lipsa unei preocupări reale
pentru nevoile cetăţeanului şi comunităţii. Cu cât distanţa între cei ce
planifică aceste servicii şi clienţi este mai mare, cu atât posibilităţile de a
greşi sunt mai mari.
2. Necesitatea de a verifica dacă programele planificate oferă cu
adevărat servicii. Una din marile probleme ale administraţiei se referă la
implementarea reală a activităţilor planificate. Au existat cazuri în care
planificarea nu a fost urmată de activităţi propriu zise sau activităţile au fost
departe de ceea ce s-a decis iniţial. Finanţarea unui program public nu
semnifică automat că acesta va fi pus în practică;
3. Examinarea rezultatelor. A opera un serviciu nu înseamnă a oferi cu
adevărat un serviciu publicului; pe de altă parte, a oferi un serviciu
publicului nu înseamnă că acesta va fi un serviciu de calitate;
4. Determinarea serviciilor care produc cele mai bune rezultate. În cazul
în care mai multe programe / instituţii vizează acelaşi domeniu de interes,
evaluarea va permite identificarea celei mai bune oferte existente;
5. Selectarea tipurilor de programe ce oferă cele mai cerute servicii. În
cazul administraţiei publice pot fi oferite mai multe tipuri de servicii. Nici o
societate nu poate oferi toate serviciile dorite. Evaluarea poate susţine
administraţia în efortul de stabilire a unei liste de programe prioritare;
6. Furnizarea informaţiei necesare pentru a menţine şi îmbunătăţi
calitatea serviciilor. De multe ori, chiar dacă un program a început foarte
bine, odată cu trecerea timpului calitatea acestuia va scădea sau va stagna.
Evaluarea va permite oferirea de date necesare în menţinerea / creşterea
calităţii;
7. Observarea efectelor secundare. De multe ori, efortul de a rezolva o
problemă duce la apariţia unor efecte secundare nedorite. Evaluarea
permite analizarea acestora şi luarea de masuri preventive.
Evaluatorii pot fi atât interni (fac parte din organizaţia în cauză), cât şi
externi (agenţii guvernamentale specializate sau consultanţi privaţi). Fiecare
dintre aceste două categorii prezintă avantaje şi dezavantaje: evaluatorii
interni vor cunoaşte mai în profunzime organizaţia, dar în acelaşi timp vor fi
mult mai subiectivi în analiză; evaluatorii externi vor fi obiectivi, dar nu
deţin acelaşi nivel de înţelegere a instituţiei. Ca şi observaţii finale
referitoare la evaluare, putem menţiona:
• evaluarea programelor are un rol pozitiv şi vizează îmbunătăţirea
performanţelor organizaţiei. Rolul ei principal nu este să identifice vinovaţi,
ci cauze ce stau la baza disfuncţionalităţilor instituţionale;
• întotdeauna resursa umană trebuie implicată în procesul de
evaluare; dacă acest lucru nu se realizează, funcţionarii vor crede că acest
proces îi ameninţă în mod direct (reduceri, concedieri, căutare de vinovaţi
etc.) şi nu vor coopera. În lipsa cooperării resursei umane procesul de
evaluare va fi grav afectat;
• evaluarea reprezintă un instrument managerial important care
permite luarea deciziilor strategice şi operaţionale pe baza unei cunoaşteri
detaliate a realităţilor organizaţionale.
CAPITOLUL VIII ANALIZA STRATEGICĂ
Principalele tipuri de analiză preliminară:

Analiza factorilor interesaţi
Analiza situaţiei actuale
Analiza obiectivelor
Analiza strategiilor
8.1. Analiza factorilor interesaţi
Factorii interesaţi, sunt definiţi ca persoane, grupuri de persoane,

instituţii, organizaţii profesionale, companii care pot avea o legătură directă
sau indirectă cu tema schimbării ce va fi supusă planificării strategice. Se vor
identifica toţi acei factori, actori care ne pot influenţa pozitiv sau negativ
demersul nostru. Aceştia ne pot sprijini cu informaţii atât în faza de
elaborare a Planificării strategice cât mai ales în faza de implementare a
strategiei. Pentru aceasta se impun sesiuni periodice de consultare şi ori
încheierea de parteneriate.
Diagrama Venn
Diagrama Venn este o metodă care sprijină identificarea personajelor
cheie în derularea cu succes a acţiunii strategice şi interesul acestora în
cadrul domeniului supus schimbării. În cadrul unui forum tematic se va cere
participanţilor sa determine locul acestora prin desenarea unor cercuri mici,
mijlocii si mari, reprezentând interesul acestor actori în privinţa obiectivelor
strategice.
Aceste cercuri pot fi plasate în dreptul desenului care reprezintă
obiectivul global al strategiei în mai multe poziţii:
1. cerc extern, care reprezintă faptul că actorii grupului nu au interes
comun în atingerea obiectivului propus.
2. Cerc tangent, care reprezintă schimb de informaţii între actori şi aria
de interes
3. Suprapunere parţială, care reprezintă o anumită cooperare între
actori şi aria de interes
4. suprapunere accentuată, care înseamnă o cooperare intensă.
Diagrama VENN
Participanţii la un forum vor dezbate în comun relaţia dintre ei şi

obiectivele planificării strategice.
Analiza Venn asigură clarificarea situaţiei şi îndeamnă participanţii să-şi
determine propriile poziţii. Astfel se va clarifica, care sunt actorii interesaţi
(persoane, grupuri, instituţii, care pot fi neguvernamentale, autorităţi
publice locale), cine sunt potenţialii finanţatori, care sunt partenerii în
activităţi şi cine sunt cei neinteresaţi sau cei care sunt contra acestor
concepte.
Această analiză evaluează în primul rând aşteptările factorilor
interesaţi, ca şi nevoi (pozitive sau negative) şi apoi se va avea în vedere
potenţiala lor contribuţie la implementarea strategiei.
8.2. Analiza situaţiei actuale
Analiza situaţiei actuale identifică aspectele negative, problemele prin
raportare la un anumit model organizaţional, de proces ori de stare, după
natura domeniului supus schimbării, model care este reprezentat de cadrul
legal existent, de valorile, cultura organizaţiei şi principiile declarate alături
de viziunea asumată de către top-managementul organizaţiei.
Acestor aspecte negative li se vor asocia indicatori pentru o apreciere
obiectivă. În continuare acestea se vor ordona prin stabilirea între acestea a
relaţiei cauză-efect între ele.
8.3. Analiza obiectivelor
Situaţia negativă ilustrată de arborele problemelor este transpusă într-
o
situaţie îmbunătăţită, prin reformularea pozitivă a problemelor identificate.
Aceste formulări pozitive devin astfel obiective iar arborele obiectivelor va
deveni în oglindă arborele obiectivelor. Relaţia cauză - efect devine acum o
relaţie de tip mijloace – scop.
8.4. Analiza Strategiilor

Prin analiza strategică se încearcă identificarea poziţiei strategice a
organizaţiei. În acest sens cei responsabili cu aceasta trebuie să răspundă la
următoarele întrebări:
1. Care sunt schimbările care au loc în mediul extern (oportunităţile şi
riscurile) şi intern şi cum pot afecta organizaţia şi activităţile pe care aceasta
le desfăşoară? SWOT, PEST, Venn
2. Care sunt resursele de care organizaţia dispune în momentul analizei
pentru a efectua schimbările pe care şi le propune în cadrul planificării?
3. Care sunt aşteptările diferiţilor parteneri şi care sunt interesele pro-
contra ale diverselor grupuri şi cum pot afecta acestea misiunea
organizaţiei.
Analiza strategică asigură baza pentru alegerea strategică.
8.5. Analiza PEST
Analiza PEST este o analiză externă şi urmăreşte să evidenţieze o altă

perspectivă a mediului în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea. Analiza
PEST- serveşte la analiza impactului şi a tendinţelor generale ale celor 4
stimulatori majori ai schimbării: politici, economici, sociali şi tehnologici.
− Factorii politici au în vedere politica guvernului, legislaţia centrală, locală,
stabilitatea politică, modificări la nivel administrativ
− Factorii economici au în vedere variabilele economice cheie (taxe, tarife,
curs valutar)
− Factori sociali analizează atitudinile şi caracteristicile clienţilor instituţiei
− Factorii tehnologici: aplicarea sistematică a cunoştinţelor ştiinţifice la
scopurile practice ale instituţiei
Cei patru stimulatori ai schimbării nu acţionează independent sau paralel ci
ei se află în interacţiune şi pot genera schimbări imprevizibile.
8.6. Analiza SWOT
Analiza SWOT scoate în evidenţă elemente de potenţial intern şi

extern,
cum ar fi resursele, competenţele, tendinţele unor procese conexe;
Analiza SWOT implică:
a. identificarea elementelor interne şi externe organizaţiei sau ale
temei strategice,
b. sortarea lor pe cele 4 puncte şi
c. ordonarea şi reţinerea celor care pot avea impact decisiv asupra
realizării acţiunilor
Punctele tari şi slabe sunt elemente interne, de orice natură, în primul
rând de resurse, care pot contribui decisiv la realizarea unor acţiuni deci şi a
efectelor lor. O acţiune se poate realiza numai sprijinindu-se pe anumite
elemente care sunt punctele tari şi se poate compromite din cauza unor
puncte slabe.
Din multitudinea de elemente externe existente la un moment dat,
care au fost identificate, cele care pot influenţa hotărâtor efectele unor
acţiuni se reţin şi formează aşa numitele oportunităţi, şanse, ocazii şi
respectiv ameninţări, riscuri, pericole.
Realizarea unei acţiuni este posibilă în mod convenabil, numai
bazându-ne pe un concurs adecvat.
Forma de redactare a analizei este una tabelară.
Elemente interne Elemente externe

Puncte tari (Strengths) Oportunităţi /ocazii (Opportunities)
- Care sunt avantajele noastre? - Care sunt schimbările externe
- Ce facem bine? pozitive si favorabile pentru noi?
- Ce caracteristici favorabile avem? - Unde avem şanse favorabile?
Puncte slabe (Weaknesses) Riscuri /Pericole (Threats)
- Ce nu facem bine? - Care sunt cerinţele, ce sunt greu
- Ce fac alţii mai bine? realizabile?
- Care sunt dezavantajele noastre? - Care sunt schimbările, cu care nu
putem concura si care ne
dezavantajează?
+S–W×O÷T
CAPITOLUL IX ALEGEREA STRATEGICĂ
În evaluarea şi selecţia opţiunilor strategice se va avea în vedere:

• Gradul în care acestea se bazează pe punctele tari ale organizaţiei
• Modul în care ele pot să asigure depăşirea punctelor slabe, să evite
vulnerabilităţile organizaţiei
• Utilizarea la maxim a oportunităţilor care pot apărea
• Minimalizarea ameninţărilor care pot pune în pericol gradul de
realizare obiectivelor strategice.
10.1. Diagrama strategică SWOT
În funcţie de punctele SWOT, de resursele disponibile se va face

alegerea strategică, eliminându-se obiectivele ne-prioritare, de prea mare
anvergură sau formulate prea vag ori care nu produc un impact semnificativ
la o analiză cost beneficiu avută în vedere la descrierea situaţiei actuale.
10.2. Nivelurile de intervenţie
În funcţie de dificultatea şi amploarea obiectivelor organizaţiei şi
strategia aleasă acum este momentul în care urmează să se opteze pentru o
singură strategie ori mai multe, de mai mică amploare şi care vor viza
acelaşi obiectiv global.
Intervenţiile complexe se pot descompune în substrategii, acestea
necesitând o coerenţă logică între diferitele nivele.
10.3. Planul de Acţiuni
Forma de lucru utilizată frecvent în vederea implementării strategiei

este forma tabelară care este uşor de urmărit şi poartă numele de Plan de
Acţiuni.
Activitate Rezultate Indicatori Responsabil Termen Resurse
aşteptate limita Mii€/Mii
RON
I. Valoare Indicator(i) responsabil Termenul
obiectivul ţintă pentru pentru la care
măsurare realizarea trebuie
obiectiv unui obiectivul
obiectiv atins
I.1. responsabil Termenul
activitatea pentru la care
care realizarea activitatea
conduce la unei trebuie
atingerea anumite finalizată
obiectivului activităţi
I.2. responsabil Termenul
activitatea pentru la care
care realizarea activitatea
conduce la unei trebuie
atingerea anumite finalizată
obiectivului activităţi
● Nominalizarea unui responsabil pentru realizarea unei anumite

activităţi
● Nominalizarea unui responsabil pentru realizarea unui obiectiv
Responsabilii cu realizarea activităţilor şi a obiectivului se află în relaţii
de sub-ordonare sau de coordonare
● Planificarea în timp a realizării a fiecărei activităţi sau Graficul
Gantt
● Termenul la care activitate trebuie finalizată respectiv obiectivul
atins
● Indicatori care să măsoare gradul de realizare a unei anumite
activităţi/ obiectiv
● Resursele necesare realizării activităţii respective.
10.4. Indicatorii
Indicatorii sunt necesari pentru verificarea obiectivelor şi reprezintă
unităţi de măsură ce fac posibilă cuantificarea a nivelului atins de
obiectivele propuse în cadrul strategiei, ca urmare a implementării acesteia.
O bună definire şi utilizare a lor permit controlul viabilităţii obiectivelor
şi stau la baza sistemului de monitorizare a strategiei.
Aceştia trebuie să fie măsurabili şi posibil de obţinut la un cost
acceptabil.
Sursele de verificare din care aceştia provin (rapoarte, sondaje,
procese verbale, dări de seamă) trebuie să fie accesibile, credibile şi
relevante pentru obiectiv.
Pentru o bună alegere indicatorii se compară cu termenii SMART:
- (S) Specifici indicatorul va furniza informaţii despre
caracteristicile specifice acelui obiectiv, unui anumit obiectiv
- (M) Măsurabili indicatorul prezintă aspecte cantitative şi/sau
calitative ale obiectivului cu care este asociat şi poate fi măsurat
cu unităţi şi instrumente de măsură cunoscute
- (A) Accesibili să poată fi procuraţi uşor la un preţ accesibil
- (R) Relevanţi sunt semnificativi pentru obiectivul măsurat în
contextul strategiei
- (T) se raportează la un Timp fac referire la un moment de timp
bine precizat, atunci când se înregistrează măsura lui, spre a se şti
stadiul atingerii obiectivului pe care îl verifică.
Fiecărui obiectiv va trebui să i se asocieze un indicator. Odată cu
identificarea şi definirea indicatorilor este bine să se specifice şi sursa de
verificare.
CAPITOLUL X Implementarea strategiei
10.1. Implementarea planului
Implementarea este etapa de realizare efectivă a strategiei/ planului

de acţiune. Prin procesul de implementare, resursele sunt transformate în
rezultate, în vederea atingeriiscopurilor și obiectivelor formulate.
Procesul de implementare se referă la desfăşurarea secvenţei de
activităţiconcrete prevăzute în planul de acţiune, în condiţiile stabilite de
responsabilităţi, termene şi resurse. În ultimii ani, societatea românească s-
aconfruntat cu o experienţă frustrantă. S-au elaborat şi adoptat oficial o
multitudine de strategii şi planuri de acţiune. Însă, odată elaborate şi
adoptate multe dintre acestea au fost „uitate în sertare”. Diversele
probleme presante au creat momente de criză care au mobilizat actorii
sociali la acţiune. Dar acţiunea s-a oprit la elaborarea şi adoptarea de
strategii şi planuri, care a avut efectul de a elibera presiunea, dar nu şi de a
rezolva problema. Acum, se poate spune că pentru România faza de
implementare a variatelor strategii şi planuri este esenţială. Instituţiile
româneşti trebuie să înveţe să materializeze planurile de acţiune şi, în acest
scop, să identifice sursele de finanţare corespunzătoare.
10.2. Concepte
Mijloace - Resurse umane, materiale, financiare, instituţionale sau de alt

tip, necesare pentru a desfăşura activităţile.
Grafic de activităţi - O diagramă Gantt, o reprezentare grafică care
stabileşte momentul, durata şi succesiunea activităţilor. Aceasta poate să
identifice şi repere pentru monitorizarea progresului înregistrat în
implementare şi responsabilităţi pentru realizări intermediare.
Rezultate - Beneficiile furnizate grupurilor - ţintă sub forma unor schimbări
sociale, fizice, psihice, de potenţial, de comportament etc., ca urmare a
implementării activităţilor care duc la atingerea scopurilor şi obiectivelor
strategice. Acestea pot fi:
(a) bunuri sau produse tangibile
(b) servicii sau produse economice intangibile
(c) bunuri şi servicii.
Implementarea necesită tehnici speciale (a) de mobilizare a resurselor
financiare (publice şi non-publice), umane, materiale şi instituţionale
necesare şi (b) de motivare a participării diferitelor părţi interesate la
implementare. Principalii factori care pot bloca implementarea sunt:
deficitul de resurse, deficitul de organizare, schimbările politice sau ale
persoanelor responsabile şi o strategie/un plan deficitar.
Procesul de implementare este structurat de planul de acţiune. Dar,
relaţia între planul de acţiune şi procesul de implementare nu este
univocă. Contextul social, problema socială vizată de strategie, activităţile,
resursele, părţile interesate care şi-au asumat diverse responsabilităţi au
toate o dinamică proprie care poate afecta într-un fel sau altul procesul de
implementare. În procesul de implementare pot apărea fel de fel de
contingenţe (unele lucrări costă sau durează mai mult decât a fost estimat,
capacitatea anumitor părţi interesate a fost supra- sau sub-evaluată etc.),
dintre care unele pot duce la revizuirea, uneori drastică, a planului de
acţiune elaborat iniţial.
Din acest motiv, implementarea planului necesită tehnici speciale.
Câteva dintre ele:
• Câştigarea suportului pentru implementarea planului: a instituţiilor
implicate, a segmentelor sociale implicate, a colectivităţii.
• Mobilizarea resurselor financiare necesare: cele publice, dar şi cele
non-publice.
• Implementarea planului în activitatea instituţiilor implicate: în
planurile lor de acţiune, în forma unor obiective specifice acestor instituţii
care convertesc obiectivele planului.
• Motivarea participării la aplicarea planului – interiorizarea la nivelul
colectivităţii, instituţiilor şi organizaţiilor a planului.
Itemi de măsurare a capacităţii instituţionale de implementare

1. Termene clare de realizare a activităţilor
2. Responsabili clari pentru implementare (pentru parteneriate se pot
adăuga itemi suplimentari)
3. Buget detaliat pe activităţi
4. Rezultate cuantificabile
5. Sistem de monitorizare
6. Sistem de evaluare.
10.3. Grilă de evaluare a capacităţii de implementare
1. Management de politică publică/program/proiect

• Stabilirea şi revizuirea planurilor de acţiune
• Iniţierea programului şi identificarea
elementelor de monitorizare• Supervizarea implementării• Identificarea de
probleme în
implementare şi replanificarea
2. Resurse umane pentru implementare
3. Contracte pentru servicii, lucrări şi echipamente
Termeni de referinţă
Procesul de contractare/subcontractare (precalificare, listă scurtă,
licitaţia, evaluarea ofertelor, pregătire contract şi monitorizare)
1. Cine este responsabil pentru contractare? Experienţa
2. Proceduri de contractare?
3. Cine administrează contractul?
4. Raportarea
Pregătirea de rapoarte tehnice sau financiare (lunare, trimestriale, anuale
etc.)?
CAPITOLUL XI MONITORIZAREA ŞI EVALUAREA
11.1. Monitorizarea
Implementarea Strategiei se referă la modul în care strategia se

traduce în acţiuni concrete. Pe parcursul implementării se va realiza o
monitorizare permanentă.
În metodologiile celor mai multe organizaţii internaţionale (Banca
Mondială, DFID, UNDP, UNICEF, UNFPA etc.), fazele monitorizare, evaluare
şi feed-back sunt unificate sub titlul „Monitorizare şi evaluare” (M&E).
Elemente comune care justifică expresia M&EPlanul de acţiune al
oricărei strategii de dezvoltare, precum şi orice program/proiect de
dezvoltare, include în mod uzual un capitol referitor la modul în care acesta
va fi monitorizat şi evaluat. În capitolul de M&E sunt specificate în general
metodologia de culegere a datelor, sursele de date, mecanismele şi
procedurile care vor fi utilizate şi, mai ales, indicatorii de performanţă.
Indicatori folosiţi pentru a măsura progresul treptat şi succesul final al
unui proiect. Indicatorii cheie, fie calitativi fie cantitativi, ar trebui să fie:
 SMART - Specifici, Măsurabili, Realişti (Attainable), Relevanţi şi
programaţi în Timp;
 Valizi - să măsoare ceea ce s-a stabilit că trebuie măsurat;
 Fideli - să ducă la concluzii similare atunci când sunt utilizaţi de
către persoane diferite;
 Sensibili la aspecte de gen - să fie dezagregaţi pe sexe;
 Senzitivi - să măsoare schimbările importante ale situaţiei
măsurate;
 Cost-eficienţi - informaţia obţinută să merite costurile financiare şi
de timp ale procesului de culegere;
 Actuali - să fie cât mai simplu de cules şi analizat suficient de
repede;
 Adecvaţi capabilităţilor şi resurselor comunităţii/ instituţiei
Să folosească seturi de date sau indicatori existente pe plan local.
Conform DFID şi Banca Mondială (2003)
Dezvoltarea practicilor de M&E contribuie la crearea unei culturi

organizaţionale a performanţei şi responsabilităţii.
M &E presupune nu doar colectarea unor date de calitate, ci analiza
acestora într-o manieră sistematică şi extragerea principalelor lecţii.
De aceea, M&E este una dintre activităţile principale care stau la baza
procesului de învăţare de la nivelul instituţiilor.
Replicarea bunelor practici se numără printre rezultatele M&E. Bunele
practici sunt identificate de obicei ca rezultat al evaluării efectuate de către
instituţii-implementatoare. Sunt stabilite anumite criterii de bună practică
ce corespund unor principii ale programului, derivate din strategie; de
exemplu: caracterul inovativ al proiectului, implicarea comunităţii în luarea
deciziilor, implicarea comunităţii în ducerea la bun sfârşit a proiectului,
parteneriatul, un număr cât mai larg de beneficiari, sustenabilitatea,
contribuţia la dezvoltarea comunităţii etc. Proiectele ce îndeplinesc toate
criteriile stabilite sunt considerate cazuri de succes sau de bună practică.
Cazurile de succes sunt făcute publice în scopul de a demonstra, pe de o
parte, buna funcţionare a programului şi, pe de altă parte, pentru a permite
difuziunea lor. (cf. McNamara, 1998)
11.2. Specificul monitorizării

Monitorizarea reprezintă activitatea continuă de urmărire a procesului
de implementare a unei strategii, a unui plan, program sau proiect.
Monitorizarea, deci, se concentrează pe proces şi nu pe rezultatele acţiunii.
Implementarea planurilor de acţiune, a programelor şi proiectelor de
dezvoltare, presupune participarea mai multor actori sociali (comunităţi,
instituţii, organizaţii, grupuri sociale, persoane) cu motivaţii diferite,
interese convergente sau divergente, priorităţi proprii. Activităţile acestora
trebuie monitorizate continuu în vederea coordonării. Rapoartele periodice
de monitorizare au două roluri principale. În primul rând, au rol de suport
pentru coordonator, care urmăreşte ca acţiunile să fie conforme cu planul
pentru a realiza obiectivul propus. În al doilea rând, au rol de conştientizare
şi interiorizare a obiectivului urmărit la nivelul actorilor individuali şi
colectivi.
O prea mare centrare pe monitorizarea continuă implică totuşi riscuri.
Un prim risc constă în crearea unei anumite rigidităţi a acţiunii. Actorii
sociali învaţă rapid căi inovative de a utiliza strategic indicatorii de
monitorizare, astfel încât activităţile „să arate bine pe hârtie”. De aici, al
doilea risc este cel de închidere a actorilor în faţa unor oportunităţi sau
alternative. Instituţia în loc să înveţe din greşeli, doar face lucrurile să arate
bine în rapoarte, fără să exploreze alternative, fără să revizuiască
eventualele neajunsuri ale planului sau ale obiectivelor. Ca rezultat, funcţia
monitorizării de a oferi un feedback cu rol corectiv se diminuează
considerabil.
11.3. Tipuri de monitorizare
Există două tipuri principale de monitorizare:
1. Măsurarea/urmărirea implementării planului, a realizării activităţilor
instituţiei
incluse în plan.
2. Măsurarea dinamicii problemei sociale/ obiectivului vizat, deci a
realităţii asupra căreia instituţia acţionează.
Monitorizarea a ceea ce face instituţia urmăreşte modul în care se
desfăşoară procesul de implementare prin raportare la activităţile şi
termenele stabilite în planul de acţiune. Monitorizarea implementării are în
vedere:
(1) activităţile desfăşurate - Au avut loc activităţile în orarul stabilit? Au
fost activităţile organizate în locaţiile programate? Au fost în
numărul şi de calitatea prevăzută? Cine a participat şi în ce fel?
(2) modul de utilizare a inputurilor - Au fost suficiente? Au fost
cheltuite în conformitate cu programarea?;
Monitorizarea procesului de implementare poate însă urmări şi
atingerea unor ţinte intermediare. Adeseori, obiectivul propus este aşteptat
să fie atins la finalul implementării sau la o oarecare perioadă de timp după
finalizarea acesteia. În astfel de situaţii, monitorizarea implementării
urmăreşte conformarea la secvenţialitatea schimbării prevăzută în planul de
acţiune - pe intervale de timp (X va creşte/scădea cu 10% în primul an, 25%
în anul doi etc.), în plan teritorial (X activităţi în regiunea A în primul an, în
regiunea B în anul doi etc.), pe segmente sociale (în prima fază vor beneficia
de X serviciu persoanele singure de 60 de ani şi peste, în a doua fază, tinerii
etc.) sau orice combinaţie între acestea. Pornind de la secvenţialitatea
planificată se monitorizează modificările incrementale pentru a vedea în ce
măsură programul/proiectul se apropie de obiectivele propuse sau nu.
Rezultate nesatisfăcătoare ale monitorizării primelor etape de
implementare trebuie să ducă la ajustarea programului/proiectului şi nu la
continuarea acestuia pe logica „aşa era planificat” sau „poate că în final iese
bine”.
Monitorizarea dinamicii problemei de soluţionat: scade sărăcia?; în ce
grad se realizează scăderea mortalităţii infantile?. Dinamica unei probleme
nu depinde doar de calitatea strategiei/planului de acţiune şi nici de
implementarea acestuia, ci de un număr impresionant de factori, în mare
parte aflaţi în afara controlului. De aceea este necesară o monitorizare în
sine a dinamicii problemei şi, mai general, a contextului general,
monitorizare care să urmărească anticiparea tendinţelor, a noilor
oportunităţi de valorificat şi a riscurilor. Acest tip de monitorizare este vitală
mai ales atunci când contextul suferă schimbări rapide şi/sau profunde.
11.4. Evaluarea
A evalua un program sau un proiect înseamnă a analiza modul de
desfăşurare, rezultatele şi/sau impactul acestuia, ţinând cont de obiective.
Evaluarea este un mijloc de a învăţa din acţiunile întreprinse în trecut şi
prezent, în vederea deciziilor care să îmbunătăţească implementarea şi
managementul activităţilor din viitor.
Concept Evaluare
Activitate periodică de analiză a relevanţei unei strategii, plan, program
sau proiect, a eficienţei şi impactului acestuia, atât aşteptat cât şi
neaşteptat, faţă de obiectivele stabilite. Evaluarea poate duce la modificări
ale strategiei, planului, programului sau proiectului tocmai pentru că se
concentrează pe eficienţa globală a acestuia.
Evaluarea diferă de monitorizare
Termenii de „monitorizare” şi „evaluare” sunt uneori folosiţi în mod
eronat interşanjabil. Deşi distincţiile nu sunt categorice, evaluarea şi
monitorizarea diferă. Monitorizarea vizează cu precădere procesul de
implementare, în timp ce evaluarea se concentrează mai degrabă asupra
efectelor implementării, dorite sau nedorite. Evaluarea presupune
raportarea strategiei/planului la soluţionarea problemei/realizarea
obiectivului propus.
11.5. Evaluarea şi celelalte faze ale proiectării dezvoltării
Evaluarea trebuie înţeleasă ca parte integrată a ciclului oricărui
program sau proiect, fiind legată de toate celelalte faze ale unui astfel de
ciclu, şi anume identificarea problemei, diagnoza problemei, elaborarea
obiectivelor de dezvoltare, a strategiei, a planului de acţiune şi
implementarea. Modul în care este identificată şi definită problema
orientează întreaga intervenţie şi, implicit, evaluarea acesteia. Spre
exemplu, dacă un proiect ar viza salvarea clădirilor înregistrate ca
monumente istorice, evaluarea s-ar concentra pe modul şi măsura în care
acţiunile întreprinse au atins acest obiectiv. În acelaşi timp însă, evaluarea
ar putea evidenţia din timp efectele sociale ale acţiunii: problema chiriaşilor
săraci din aceste clădiri, care ar trebui să determine revizuirea în
concordanţă a strategiei şi planului de acţiune. Evaluarea stabileşte
impactul proiectului prin comparaţia stării finale cu problema identificată
iniţial (în faza de diagnoză a problemei).
Relaţia între evaluare şi procesul de planificare strategică este de
asemenea foarte puternică. Pe de o parte, tot ceea ce a fost planificat
(obiective, strategice, activităţi, durată, termene limită, buget, metode)
poate fi supus evaluării. Pe de altă parte, evaluarea (iniţială, continuă şi
finală) poate modifica prin concluziile sale oricare dintre aspectele
planificate. Teoretic, între evaluare şi planificare există o relaţie
operaţională conform căreia o evaluare trebuie realizată înainte de orice
nou pas al procesului de planificare. În fine, evaluarea procesului de
implementare este vitală, pentru a asigura informaţiile necesare luării
deciziilor rapide sau urgente impuse de schimbările de la nivelul
contextului, de diverse obstacole sau evenimente/factori neprevăzuţi, cu
consecinţe la nivelul structurilor relevante.
Tipuri de evaluare
Începând cu anii 1960, odată cu apariţia programelor sociale ca
instrument al politicilor sociale, au fost dezvoltate o multitudine de tipuri
diferite de evaluare.
Din punct de vedere al momentului realizării, există trei tipuri de
evaluare:
Evaluarea ex ante, realizată înainte de implementarea programului/
proiectului, în scopul de a obţine o prognoză cu privire la modul în care un
program va funcţiona şi va produce efectele dorite. Poate fi realizată pe
baza unui studiu de fezabilitate sau a unei diagnoze iniţiale.
Evaluarea continuă, realizată de-a lungul perioadei de desfăşurare a
proiectului sau programului. Pe de o parte, evaluarea poate avea în vedere
dinamica internă a procesului de implementare a programului/ proiectului
şi rezultatele iniţiale ale acestuia (atingerea obiectivele strategice, a ţintelor
specifice sau a priorităţilor stabilite în cadrul procesului de planificare
strategică). Pe de altă parte, evaluarea se poate concentra pe modul specific
de implementare şi efectele acestuia (spre exemplu, pe implementarea
principiilor precum parteneriatul, integrarea, participarea sau distribuirea
efectelor în teritoriu). Acest tip de evaluare este în principal bazat pe datele
culese prin monitorizare şi este vital pentru corecţia şi revizuirea în timp
real a planului de acţiune şi activităţilor.
Evaluare ex post, realizată după finalizarea implementării, în scopul de
a furniza informaţii despre eficacitatea sau eficienţa unui program/proiect.
La modul ideal, evaluarea ex post ar trebui realizată după finalizarea
implementării (câteva luni sau, în unele cazuri, chiar un interval de timp mai
lung). Ea este utilă pentru aprecierea efectelor indirecte şi pe termen lung
ale proiectului/programului.
Din punct de vedere al conţinutului, există două tipuri principale de

evaluare:
● Evaluare de proces (numită şi evaluare formativă, datorită capacităţii
ei de a îmbunătăţi, prin rezultatele pe care le produce,
proiectul/programul aflat în derulare) este centrată în principal pe
modul de implementare şi de administrare a programului/proiectului,
are ca scop creşterea calităţii, perfecţionarea programului evaluat şi, în
general, este asociată cu metode calitative de culegere şi analiză a
datelor.
 Evaluarea de impact (numită şi evaluarea sumativă sau de produs)
urmăreşte în principal consecinţele (pozitive/ negative, intenţionate/
neintenţionate, volatile/ durabile) unui program/proiect, are ca scop
examinarea rezultatelor sau impactului programului şi, cel mai frecvent,
utilizează metode cantitative de culegere şi analiză a datelor. Evaluarea de
impact are adesea în vedere şi efectele de la nivelul părţilor interesate:
contribuţia acestora la demararea proiectului (idei, negocieri etc.),
mobilizarea resurselor (financiare, materiale, umane etc.), efecte ale
proiectului în afara obiectivelor (schimbarea politicii unor instituţii, lansarea
unor noi iniţiative, stabilirea unor noi reţele de cooperare interinstituţională
etc.), dar şi eventualele obstacole induse de accesul lor inegal la informaţie
sau relaţia defectuoasă între parteneri.
Alte tipuri de evaluare, în funcţie de:

Evaluatori:
● Evaluare externă, care este realizată de experţi din afara
● echipei proiectului.
● Evaluare internă, care este realizată de structurile responsabile de
implementarea programului/proiectului.
Participarea beneficiarilor:
● Evaluarea participativă, beneficiarii intervenţiei sunt în acelaşi
timp şi evaluatorii ei. Beneficiarii şi alte părţi interesate sunt
implicaţi atât în procesul de elaborare, cât şi în implementarea şi
evaluarea programului. Este mai importantă în cazul
intervenţiilor comunitare, având în vedere că acestea vizează de
cele mai multe ori participarea membrilor comunităţii.
● Evaluarea non-participativă, beneficiarii nu participă la
evaluare. Conform Manski şi Garfinkel (1992)
Metode şi tehnici de evaluare
Evaluarea, deşi o practică relativ nouă, şi-a dezvoltat un set de metode
şi tehnici specifice, împrumutate şi adaptate din ştiinţele sociale şi din
economie. Au fost împrumutate atât metode cantitative, cât şi calitative.
Evaluarea prin metode cantitative urmăreşte, de obicei, relaţiile
cauză-efect generate de intervenţiile programului. Pentru aceasta, sunt
culese date pe un eşantion, pe baza cărora sunt evidenţiate schimbările pe
care programul le-a produs. Metodele cantitative sunt caracterizate prin
rigoare, precizie şi standardizare a instrumentelor utilizate.
Evaluarea prin metode calitative utilizează ca tehnici de culegere a
datelor focus- grupul, observaţia sau interviul în profunzime. Metodele
calitative pot avea fie rol exploratoriu în vederea proiectării unei evaluări
cantitative, fie pot veni cu completări şi explicaţii la rezultatele obţinute cu
ajutorul metodelor cantitative. Dar, evaluarea prin metode calitative are
relevanţă şi în afara combinaţiei cu o evaluare bazată pe metode
cantitative. Metodele calitative, chiar dacă mai puţin exacte şi fără
capacitatea de a fi generalizate, au avantajul accesibilităţii din punctul de
vedere al costurilor. Doar cu ajutorul metodelor cantitative pot fi
identificate mecanismele prin care intervenţia socială influenţează
populaţia-ţintă. De asemenea, metodele calitative sunt foarte importante în
evaluarea participativă, căci doar prin intermediul lor pot beneficiarii să
participe la evaluare.
Evaluarea prin metode economice are la bază cuantificarea în unităţi
monetare atât a elementelor ce ţin de proces, cât şi a celor ce ţin de efecte.
Acest tip de metode este foarte important în condiţiile în care trăim într-o
lume în care resursele sunt limitate, iar nevoile nelimitate. Metodele
economice sunt folosite pentru a compara diferite variante de program
adresate aceleiaşi nevoi.Analiza minimizării costurilor nu îşi propune să
compare costurile cu beneficiile programelor, ci doar să estimeze ce
program se poate realiza cu un buget cât mai mic. În fapt, în acest caz nu
mai contează care dintre programe este mai eficace sau eficient, ci dacă ele
costă mai mult decât îşi poate permite organizaţia implicată.Analizele de tip
cost-eficacitate, cost-beneficiu şi cost-utilitate pun în balanţă şi efectele
programului.
Analiza cost-eficacitate (eficienţă) nu cuantifică efectele programelor în
unităţi monetare, ci foloseşte unităţi naturale. O asemenea metodă de
evaluare poate fi aplicată doar dacă diferenţele între efectele variantelor
comparate sunt strict cantitative. Comparăm, spre exemplu, numărul de
şomeri reintegraţi pe piaţa muncii, numărul de familii care primesc o
locuinţă, numărul de gospodării ce au acces la apă potabilă sau numărul de
locuinţe electrificate, raportându-le la costurile monetare.
Analiza cost-beneficiu este utilizată atunci când efectele intervenţiilor
sociale sunt diferite calitativ. În acest caz, sunt cuantificate în unităţi
monetare atât inputurile, cât şi efectele, permiţându-se astfel comparaţia
între diferitele opţiuni. Cuantificarea efectelor în unităţi monetare nu este
întotdeauna relevantă. Unele efecte, chiar dacă în termeni monetari mai
puţin importante, au o utilitate socială mai importantă.
Analiza cost-utilitate încearcă să surprindă acest aspect, prin
cuantificarea efectelor intervenţiei în unităţi de măsură relevante. Această
metodă este utilizată mai frecvent în domeniul serviciilor medicale,
utilitatea fiind convertită, spre exemplu, în „zile de viaţă sănătoasă”.
Evaluarea din perspectiva teoriilor schimbării a fost promovată de
către criticii evaluărilor bazate pe metode cantitative. Termenul de teorie în
acest caz trebuie înţeles în accepţiunea populară de idei sau ipoteze despre
ceva anume. Adepţii metodei consideră că orice proiect este bazat pe o
teorie a schimbării, adică pe ideile pe care oamenii le au despre cum acel
proiect le va schimba viaţa şi comunitatea. Este important să se ţină cont de
aceste teorii pentru că ele reflectă şi contextul în care apare proiectul,
ajutând astfel la identificarea factorilor externi intervenţiei comunitare. De
asemenea, ea permite anticiparea efectelor pe termen lung ale intervenţiei.
(Saraceno, 1999)
11.6. Triangulaţia
Metodele de evaluare sunt complementare şi nu în relaţie de opoziţie.
Nici una dintre metodele discutate anterior nu are un grad de acurateţe
aflat deasupra oricărei îndoieli şi nici nu este unanim acceptată de
teoreticienii şi practicienii evaluării.
Concept Triangulaţia (triangulation)
Metodă de stabilire a gradului de acurateţe a informaţiilor în studiul
unui fenomen. Constă în combinarea de trei sau mai multe surse
independente de date, evaluatori, teorii sau metode (spre exemplu,
interviuri, observaţie, anchetă, documentare; date culese la diferite
momente), pentru a verifica dacă duc la aceleaşi concluzii. Concept cu
înţeles apropiat de conceptul „coroborare”.
În realitate, evaluarea unei intervenţii sociale utilizează o combinaţie
specifică de metode alese în funcţie de o serie de factori, dintre care cei mai
importanţi sunt: (1) tipul de intervenţie care este evaluată; (2) resursele
financiare şi de timp disponibile. O posibilă soluţie este triangulaţia. Aşa
cum arată Măţăuan (2002), sunt cunoscute patru tipuri de triangulaţie: (a)
triangulaţia surselor de date, în scopul îmbunătăţirii fiabilităţii şi validităţii
rezultatelor; (b) triangulaţia evaluatorilor, mai multe puncte de vedere
asupra aceleiaşi probleme; (c) triangulaţia teoriilor, mai multe abordări cu
privire la aceeaşi problemă; (d) triangulaţia metodologică, în scopul
minimizării efectelor metodelor singulare. Triangulaţia, totuşi, trebuie
folosită cu precauţie, căci se poate transforma într-o simplă alăturare a unor
surse de date sau puncte de vedere, care nu garantează prin ea însăşi
îmbunătăţirea calităţii datelor, în schimb necesită resurse financiare
considerabile. Nu orice evaluare are nevoie de triangulaţie.
11.7. Evaluarea ca instrument managerial şi de decizie
Evaluarea nu este doar un instrument de cunoaştere, ci trebuie văzută
ca instrument managerial şi de decizie, care furnizează sistematic feedback
informaţional administratorilor programului. Evaluarea reprezintă o
estimare a eficienţei globale a unei intervenţii, arată în ce măsură aceasta a
soluţionat problema sau a produs schimbarea urmărită. La nivelul unei
instituţii (şi nu doar a unui program/proiect), evaluarea constituie un
instrument important de analiză a ariei de responsabilitate asumată formal
şi practic, ce pune în evidenţă măsura în care instituţia respectivă se achită
de responsabilităţi. Evaluarea, deci, impune identificarea factorilor
responsabili de succes, respectiv de eşec. De aceea, evaluarea este un
instrument managerial esenţial pentru a evita risipa pe căi probate a fi
ineficiente şi a orienta alocarea resurselor pe căi care duc la succes.
Înainte de a demara o evaluare, managementul trebuie să stabilească
un scop şi obiective clare pentru aceasta, pornind de la diagnoza problemei
sociale adresate, strategia şi planul de acţiune stabilite în cadrul procesului
de planificare strategică. Pentru că majoritatea programelor/proiectelor
presupune participarea mai multor grupuri/instituţii cu interese divergente
sau chiar conflictuale, un element esenţial pentru o bună desfăşurare a
programelor îl reprezintă parteneriatului între acestea în stabilirea scopului
şi obiectivelor evaluării.
În al doilea rând, managementul trebuie să determine nevoia de
informaţie la nivelul fiecărei componente a programului/proiectului şi în
funcţie de aceasta, evaluarea se va concentra pe unul sau mai multe dintre
criteriile clasice de evaluare precum coerenţa, eficienţa, eficacitatea,
viabilitatea, relevanţa, durabilitatea, sustenabilitatea, accesibilitatea,
acoperirea etc. Evaluarea va fi proiectată în funcţie de criteriul sau
combinaţia specifică de criterii pentru care se optează, căci evaluarea
viabilităţii utilizează surse de informaţie, metode şi indicatori diferiţi de,
spre exemplu, evaluarea relevanţei. În al treilea rând, evaluarea este
proiectată în funcţie de momentul la care trebuie realizată, resursele
disponibile şi instituţia/organizaţia care o comandă. Instituţia/ organizaţia
care comandă evaluarea (şi, de obicei, o finanţează) joacă un rol decisiv în
stabilirea tipului de evaluare ce urmează a fi realizată, precum şi în definirea
scopului şi obiectivelor acesteia.
Scopuri şi obiective posibile ale evaluării – Cărei nevoi răspunde

evaluarea?
1. Scop strategic, de generare de informaţii pentru luarea de decizii.
Obiective derivate posibile:
Luarea unor decizii generale legate de program:
continuare, modificare sau oprire a programului văzut ca instrument de
implementare a politicii.
Identificarea de noi programe
Alegerea între mai multe alternative de intervenţie.
2. Scop praxiologic-formativ, de îmbunătăţire a practicilor în interiorul
programului.
Îmbunătăţirea managementului programului
Perfecţionarea modului de lucru al echipei
Îmbunătăţirea modului de livrare a serviciilor programului către
beneficiari.
3. Scop demonstrativ, de a demonstra anumite aspecte legate de
program şi de a genera percepţii dezirabile asupra programului.
Generarea unor percepţii şi atitudini dezirabile, din punctul de vedere
al iniţiatorilor evaluării, faţă de program.
Confirmarea raţionalităţii unor decizii deja luate
Confirmarea unor roluri şi poziţii de putere
Demonstrarea responsabilităţilor faţă de program ale anumitor
categorii de decidenţi.
4. Scop formal-birocratic, de a consolida sau perpetua anumite
structuri birocratice, fără nici un rol în luarea vreunei decizii legate direct de
program sau de politica domeniului.
Justificarea existenţei unui compartiment de evaluare în instituţie
Necesităţi de raportare.Conform Măţăuan (2002)
Evaluarea trebuie planificată încă de la începutul
programului/proiectului. În concordanţă cu obiectivele evaluării şi în funcţie
de tipul şi criteriile de evaluare pentru care se optează, sunt stabiliţi, de
preferat în parteneriat, indicatorii de performanţă. Aranjamentele
instituţionale dedicate evaluării trebuie de asemenea stabilite de la
începutul programului/proiectului, în funcţie de oamenii, procesele şi
evenimentele, precum şi de tipurile de instrumente de evaluare necesare
pentru măsurarea progresului, atât la nivel global, cât şi la nivelul fiecărei
componente. În plus, încă de la elaborarea unui program/proiect sunt
prevăzute modul şi procedurile prin care rezultatele evaluării sunt
încorporate în procesul de luare a deciziilor în vederea revizuirii activităţilor
din viitor. În acelaşi timp sunt prevăzute mecanisme de verificare şi validare,
cu rol de minimizare a riscurilor de manipulare a rezultatelor evaluării.
Oportunităţi şi riscuri asociate evaluării
Orice evaluare provoacă o serie de oportunităţi ce trebuie exploatate,
dar şi riscuri ce trebuie evitate. Conform manualului ILO pentru promovarea
incluziunii sociale, principalele oportunităţi şi riscuri asociate evaluării sunt
următoarele:Principalele oportunităţi asociate evaluării:
o reflecţie continuă asupra deciziilor şi acţiunilor din trecut,o evitarea
repetării greşelilor şi risipirii resurselor, o integrarea cunoaşterii cumulate în
diverse domenii şi sectoare de acţiune, o îmbunătăţirea deciziilor, o
identificarea efectelor intenţionate şi neintenţionate, pozitive şi negative de
la
nivelul diferitelor părţi interesate, durabilitatea în timp şi distribuirea
lor teritorială, o prevenirea unor distorsiuni sau deraieri majore de la
obiectivele stabilite,o favorizarea proceselor de inovare, o crearea unor
spaţii de comunicare şi negociere între părţile interesate, o creşterea
transferabilităţii bunelor practici şi a vizibilităţii instituţiilor.
Riscurile asociate evaluării includ:
o utilizarea ca mijloc de control a oamenilor şi activităţilor acestora,
mai ales a grupurilor defavorizate sau social excluse
o pseudoevaluare sau forme de abuz evaluativo transformarea
evaluării într-un exerciţiu administrativ sau contabil „pe hârtie”, cu
rol de justificare a modului în care au fost cheltuite fondurileo
aplicarea mecanică a evaluării, fără a lua în considerare contextul general şi
cel
localo alocarea defectuoasă de resurse şi timp necesare realizării
evaluării.
Prin acumularea de informaţii de-a lungul timpului, evaluarea produce
schimbări incrementale la nivelul instituţiilor şi, mai larg, al societăţii.
Analizele de evaluare duc la dezvoltarea bazei de cunoştinţe a diferitelor
discipline asociate dezvoltării sociale, prin adăugarea de noi informaţii, idei,
abordări, perspective şi tehnici.
La nivelul programului, evaluarea este un instrument de îmbunătăţire a
comunicării şi realizării înţelegerii între părţile interesate, precum şi de
îmbunătăţire a performanţelor echipei de program. La nivel general,
evaluarea duce la întărirea în timp a simţului de răspundere faţă de
societate al instituţiilor chemate să decidă asupra şi să implementeze
programe sociale.
11.8. Feed-back şi corecţie
Feedback-ul se referă la transmiterea rezultatelor obţinute din
activităţile de monitorizare şi
evaluare (constatări, concluzii, recomandări şi lecţii învăţate),
organizate şi prezentate într-o formă adecvată diseminării către părţile
interesate, în scopul de a îmbunătăţi managementul programelor, procesul
de luare a deciziilor şi procesul de învăţare la nivelul organizaţiilor (UNFPA,
2004). Feedback-ul este o activitate desfăşurată sistematic de-a lungul
procesului de implementare, care constă în: (1) utilizarea informaţiilor din
M&E în cadrul procesului de luare a deciziilor, (2) utilizarea informaţiilor din
M&E ca bază a promovării învăţării organizaţionale şi (3) organizarea şi
prezentarea informaţiilor relevante din M&E într-o formă adecvată pentru
diseminare către diferite părţi interesate.
Monitorizarea şi evaluarea sunt activităţi care diferă cu privire la tipul
de informaţii produse, precum şi la tipul de decizii pe care le informează.
Prin urmare, feedback-ul asociat activităţilor de monitorizare diferă de
feedback-ul corespunzător activităţilor de evaluare.
Procesul organizaţional de învăţare
Procesul de învăţare din lecţiile acţiunilor din trecut este principalul
mecanism de dezvoltare a instituţiilor şi de întărire a responsabilităţii
acestora faţă de cetăţean.
Concept
Proces organizaţional de Testarea continuă a experienţei acumulate şi
învăţare transformarea experienţei în cunoaştere relevantă în raport cu
scopul principal al organizaţiei, care să devină
accesibilă tuturor membrilor organizaţiei. (UNDP, 1997)
Lecţiile din trecut devin cunoaştere la nivelul organizaţiei sau instituţiei
numai dacă sunt sistematic diseminate către toţi membrii acesteia.
Feedback-ul presupune existenţa unui proces de comunicare în două
sensuri. Prin urmare, feedback-ul nu trebuie transformat într-unul de
informare a angajaţilor, ci trebuie dezvoltate mecanismele de comunicare
ale instituţiei, astfel încât angajaţii să poată participa activ la proces. De
asemenea, în afara instituţiei, feedback-ul nu trebuie limitat la diseminarea
de informaţii către alte părţi interesate relevante (comunitate, alte instituţii
şi organizaţii, beneficiari), ci trebuie puse la punct mecanisme de
comunicare care să asigure accesul la feedback al acestora. Existenţa unor
astfel de mecanisme funcţionale de comunicare în interiorul şi în exteriorul
instituţiei vor face mai simplă şi mai ieftină organizarea unor procese de
consultare şi asociere, în vederea unor acţiuni viitoare. În plus, o bună
comunicare cu exteriorul face instituţia mai vizibilă, dar şi mai credibilă prin
creşterea gradului de transparenţă a acţiunilor şi rezultatelor. Efectul
principal este creşterea încrederii populaţiei.
Cum folosim feedback-ul
Utilizarea feedback-ului depinde de oportunitatea, relevanţa şi
orientarea spre acţiune a informaţiei. Feedback-ul trebuie realizat astfel
încât să adauge valoare la procesul de luare a deciziei, pe ansamblul ciclului
de proiect sau program.Lecţiile relevante din trecut trebuiesc incluse în
programele sau proiectele noi. În practică, nici un program sau proiect nu ar
trebui să fie aprobat dacă nu există certitudinea că au fost căutate lecţiile
relevante şi că cele pertinente au fost deja aplicate în designul noilor
programe sau proiecte.
Feedback-ul trebuie furnizat sistematic şi cu regularitate. Feedbackul
din monitorizare şi din evaluările intermediare trebuie furnizat imediat,
dacă se intenţionează să fie utilizat la îmbunătăţirea implementării. Acesta
este şi cazul evaluărilor finale de proiecte şi programe pentru care este luată
în considerare o a doua fază/etapă. În general, însă, feedback-ul din
evaluările ex-post trebuie să fie disponibil atunci când programe şi proiecte
noi sunt identificate, planificate şi evaluate ex-ante.
Conform UNDP (1997)
Propunere de instrument pentru obţinerea de feedback intern:
● cred că instituţia răspunde nevoilor reale ale cetăţenilor?
● cereţi idei de îmbunătăţire a situaţiei.
● cunosc viziunea, scopurile şi obiectivele generale de dezvoltare?
● Sunt acestea „doar pe hârtie”?
● contribuie acestea la o îmbunătăţire semnificativă a situaţiilor
problematice de la nivelul colectivităţii sau grupurilor-ţintă?
● reprezintă activităţile instituţiei soluţii rezultate în urma unui proces de
pre- evaluare şi ierarhizare a soluţiilor alternative?
● care sunt principalele părţi interesate care sunt în mod sistematic
consultate în vederea formulării şi pre-evaluării soluţiilor alternative?
● reprezintă angajaţii instituţiei o parte care în mod sistematic este neglijată
în cadrul procesului de formulare şi pre-evaluare a soluţiilor alternative?
● este cunoscută strategia de dezvoltare?
● Este strategia adecvată colectivităţii de referinţă?
● este strategia cunoscută la nivelul colectivităţii?
● cum ar trebui modificată strategia?
● este cunoscut planul de acţiune pentru implementarea obiectivelor de
dezvoltare?
● este planul de acţiune realist şi fezabil?
● sunt responsabilităţile atribuite asumate?
● cum ar trebui modificat planul de acţiune?
● este eficientă instituţia în implementarea de proiecte şi programe?
● are instituţia capacitate de coordonare?
● există un vocabular specific al instituţiei în materie de dezvoltare prin
programe şi proiecte?
● cunosc proiectele şi programele implementate?
● au avut informaţii despre desfăşurarea lor şi principalele lecţii?
● au acces la feedback?
● instituţia este cunoscută şi investită cu încredere de
beneficiari/populaţie?
CAPITOLUL XII BUGETAREA MULTIANUALĂ
12.1. Obiective și aspecte generale
La modul general, estimările multianuale sunt derulate de-a lungul
fiecărui an. Primul an este pe deplin consistent cu bugetul anual. Estimările
de cheltuieli pentru anii următori sunt indicative. Perioada de planificare
este, de obicei, de trei până la cinci ani, deci pe termen mediu sau
intermediar. În timp ce în unele state membre ale UE pregătirea estimărilor
multianuale a devenit parte integrantă a formulării bugetului anual şi este
privită ca un instrument cheie în controlul și verificarea cheltuielilor, în alte
state membre ale UE, estimările multianuale oferă doar informaţie de
fundal pentru decidenţii politici.
Literatura legată de bugete descrie aceste abordări folosind diferiţi
termeni, ca: “planificarea cheltuielilor şi prognoze” şi “bugetare
multianuală”. Prognozarea implică estimarea viitoarelor resurse bugetare şi
necesarul de cheltuieli, în timp ce planificarea implică formularea de
obiective şi politici3. În principal, obiectivul „planificării cheltuielilor şi
prognozării” pe termen mediu este acela de creştere a disciplinei
cheltuielilor bugetare.
Aceasta implică interacţiunea dintre următorii factori:
- Stabilirea obiectivelor de politică fiscală şi declararea explicită a
modului în care guvernul va atinge aceste obiective pe parcursul unui număr
de ani; aceste obiective pot fi traduse în plafoane de cheltuieli.
- Oferirea de informaţie mai precisă asupra costurilor pe termen
mediu a politicilor de cheltuieli existente. Aceasta relevă în mod frecvent
faptul că resurse extrem de limitate (dacă acestea există) sunt disponibile
dacă obiectivele politicii fiscale vor fi atinse. Foloseşte la impunerea auto-
disciplinei miniştrilor în propunerea de noi cheltuieli şi la semnalizarea
guvernului spre decizii politice care ar trebui adoptate imediat pentru
atingere obiectivelor fiscale viitoare.
- Oferirea unui spaţiu mai larg modificărilor de politică bugetară cu
implementare pe o perioadă mai mare de un an şi oferirea de instrumente
de supervizare a implementării.
- Clarificarea implicaţiilor bugetare ale deciziilor politice recente
asupra bugetare viitoare, ale căror cheltuieli ar putea fi insuficient reflectate
de bugetul curent. Aceasta acoperă: costurile recurente viitoare ale
proiectelor de investiţii de capital ale guvernului; programe ce produc
efecte mai târziu pe parcursul anului bugetar şi deci nu reflectă iniţial
costurile integrale; programe al căror impact asupra cheltuielilor va creşte
3 Moșneanu, Tatiana (coordonator), Politici și tehnici bugetare, Editura Universotară, București, 2005
în viitor ca urmare a lansării acestora; angajamente politice al căror impact
fiscal nu este imediat, dar care va fi reflectat în bugetele viitoare.
Adiţional, oferirea de finanţare indicativă (plafon minim și maxim)
către ordonatorii de credite contribuie, de asemenea, la îmbunătăţirea
performanţei operaţionale prin creşterea predictibilităţii finanţărilor şi
promovarea unor indicaţii clare despre nevoile viitoare de economii la
buget.
12.2. Cadrul de bugetare pe termen mediu
În principiu, pentru asigurarea predictibilităţii, estimările multianuale

ar trebui divizate pe ordonatori de credite şi pe programe. Oferirea de
niveluri de finanţare indicative la nivelul ordonatorilor de credite sau
programelor are marele avantaj de a încuraja instituțiile administrației
publice, pe o perioadă multianuală, să îşi adapteze programele la plafoanele
de cheltuieli.
Setul de estimări de cheltuieli agregate cuprinde cadrul de cheltuieli pe
termen mediu, care la rândul său se constituie în parte a cadrului bugetar
pe termen mediu, care include:
- Proiecţii ale veniturilor pe categorii economice largi;

- Estimări ale cheltuielilor care trebuie să prezinte cel puţin: proiecţii
ale cheltuielilor pe funcţii largi şi/sau zone strategice, distingând cheltuielile
de capital de cheltuielile curente; proiecţii ale celor mai semnificative
alocaţii pe programe; şi proiecţii ale costurilor viitoare ale
proiectelor/programelor de investiţii de o talie semnificativă. Aceste
evaluări ale cheltuielilor trebuie să acopere toate cheltuielile
guvernamentale, dar şi activităţile cu prioritate redusă pot fi agregate dacă
acest lucru apare ca necesar;
- Proiecţii ale altor agregări fiscale.
12.3. Aspecte centrale ale bugetării multianuale

12.3.1. Baza politică a cheltuielilor
În principiu, estimările multianuale trebuie să prezinte:

● (1) Nivelul curent al cheltuielilor;
● (2) Cheltuielile adiţionale necesare oferirii aceluiaşi nivel şi
calitate a serviciilor în viitor;
● (3) Cheltuieli şi economii adiţionale, dacă nivelul sau tipul
serviciului se va modifica.
Elementele 1 şi 2 pot fi descrise ca politici existente sau continuate şi
elementul (3) ca noi politici sau modificări ale politicilor.
Costurile politicilor curente includ: costurile menţinerii nivelului curent
al serviciilor, luând în considerare modificări aşteptate ale numărului de
utilizatori sau beneficiari; costurile recurente ale proiectelor de investiţii
care se vor încheia pe durata perioadei de planificare; costurile de
continuare ale programelor de investiţii în derulare; şi costurile viitoare ale
alocărilor pe programe bazate pe deciziile deja adoptate şi pe influenţa
factorilor exogeni.
Estimarea costurilor politicilor prezente pentru o perioadă multianuală
necesită informaţii adecvate. De exemplu, determinarea costurilor de
continuare pentru educaţia primară necesită date despre numărul copiilor
din grupa de vârstă relevantă, ratele de participare şi standardele de
funcţionare/livrare ale serviciului.
12.3.2. Estimări de planificare şi rezerve de contingentare
Estimările multianuale trebuie să fie bazate pe presupuneri

conservatoare pentru evitarea unor modificări viitoare disruptive. Exerciţiul
îşi pierde credibilitatea dacă estimările pregătite în anul anterior necesită
modificări de revizuire frecvente la pregătire bugetului anual.
În practică, estimările de cheltuieli trebuie să fie egale cu previziunile

bugetare ale primului an din perioada de planificare multianuala şi mai mici
decât nivelul cheltuielilor proiectate în scenariul macroeconomic pentru
ceilalţi ani. O contingentare explicită sau implicită trebuie să fie inclusă în
estimările multianuale.
Două tipuri de contingentări pot fi distinse la estimarea nivelurilor
necesare acestei rezerve: contingentări tehnice care ţin cont de modificările
parametrilor economici cheie (de exemplu, rata inflaţiei) şi implementarea
curentă a programelor (de exemplu, creşteri neaşteptate ale costurilor într-
un proiect de construcţii) şi o rezerva politică, pentru programe viitoare noi
şi încă nedefinite explicit. Aceste rezerve trebuie să fie pur indicative şi nu
trebuie să genereze nici un fel de „drepturi” asupra viitoarelor alocări de
cheltuieli.
12.3.3. Legătura dintre bugetul anual şi bugetul multianual
Procedurile de integrare a bugetelor anuale şi multianuale, ar trebui, în
mod ideal, să includă:
● Estimările multianuale pregătite în anul anterior sunt punctul
de plecare al procesului de pregătire al bugetului. Ministerul Finanţelor
actualizează costurile estimărilor pregătite în anul anterior ţinând cont
de dezvoltările aşteptate ale parametrilor economici, execuţia bugetului
şi revizuirea cheltuielilor. Aceasta ar trebui să permită o estimare
preliminară a economiilor ce pot fi realizate în programele în derulare
pe perioada de planificare.
● Plafoane sectoriale trebuie stabilite pentru fiecare an al
bugetului multianual, pe baza politicilor guvernamentale existente şi a
modificărilor de politici propuse. Estimările bugetului anual şi multianual
sunt pregătite în aceste condiţii de puternice restricţii bugetare.
● Continuarea politicilor este separată clar de politicile nou
propuse şi de modificările de politici. Negocierile legate de bugetul
anual şi multianual trebuie să se concentreze asupra implementării
modificărilor de politici pentru anul următor.
12.4. Alte aspecte importante
Două alte aspecte importante legate de designul estimărilor
multianuale se referă la durata orizontului de planificare şi baza preţurilor în
estimări. Pe de o parte, incertitudinea face ca estimările să fie dificil de
realizat pentru perioade extrem de lungi. Pe de altă parte, perioada de
planificare trebuie să fie suficient de lungă pentru a asigura o evaluare a
priorităţilor politicilor guvernamentale şi a evalua costurile recurente ale
investiţiilor. Dacă procesele se desfăşoară de manieră disciplinată şi există
suficientă stabilitate macroeconomică şi pentru priorităţile politicii
guvernamentale, o perioadă de trei-patru ani este un compromis acceptabil.
Estimările multianuale sunt pregătite fie în termeni nominali, fie în
preţuri constante4. Dacă estimările multianuale sunt pregătite în preţuri
constante, Ministerul Finanţelor Publice ar trebui să definească reguli clare
pentru actualizarea proiecţiilor preţurilor. Pregătirea estimărilor
multianuale în preţuri curente asigură consistenţa cu proiecţiile financiare
ale conturilor bugetare (care sunt de asemenea pregătite în preţuri
curente).
În practică este incert dacă estimările multianuale sunt utile într-un
stat în care nu există un nivel minim de disciplină fiscală şi unde
predictibilitatea bugetului nu este asigurată, aşa cum este cazul statelor cu
inflaţie ridicată.
4
12.5. Bugetarea şi programarea investiţiilor – Proiecte şi programe
Programarea şi bugetarea investiţiilor este parte integrantă a

procesului general de management al cheltuielilor şi necesită interacţiunea
următoarelor proceduri:
● Pregătirea, evaluarea şi selecţia proiectelor;
● Programarea şi bugetarea investiţiilor.
După ce priorităţile politice în cadrul zonelor strategice sunt stabilite,
programarea şi bugetarea investiţiilor constă din:
● În cadrul zonelor strategice, echilibrarea necesarului de
cheltuieli de investiţii cu cheltuielile curente şi identificarea programelor şi
proiectelor de investiţii;
● În cadrul programelor de investiţii, alegerea dintre proiectele
deja identificate şi revizuirea proiectelor în derulare.
CAPITOLUL XIII RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATISTĂ,
STRATEGIE DE MANAGEMENT ÎN CONTEXTUL DEZVOLTĂRII
DURABILE
Dezvoltarea durabilă urmăreşte satisfacerea nevoile prezentului, fără

a compromite posibilitatea generaţiilor viitoare de a-şi satisface propriile
nevoi.
Deşi iniţial, în urmă cu 40 de ani, dezvoltarea durabilă s-a vrut a fi o
soluţie la criza ecologică determinată de intensa exploatare industriala a
resurselor şi degradarea continuă a mediului, în prezent conceptul s-a extins
asupra calităţii vieţii în complexitatea sa, incluzând aspectele economice şi
sociale. Obiect al dezvoltării durabile este acum şi preocuparea pentru
dreptate şi echitate între state, nu numai între generaţii.
Responsabilitatea socială a corporaţiilor (Corporate Social
Responsibility) este un concept care se referă la o prezumtivă datorie pe
care companiile (ca actori sociali) ar avea-o faţă de toate părţile implicate în
desfăşurarea acţiunilor presupuse de activitatea lor economică.
Conceptul CSR a apărut după cel de-al doilea Război Mondial, odată
cu creşterea economică şi cu exacerbarea rolului jucat de companiile mari în
societate.
Milton Friedman (1912-2006) consideră că CSR trebuie să se limiteze
la activităţile care îi sporesc profitul în limitele legii, prin folosirea adecvată
a resurselor disponibile, iar executivii organizaţiilor de afaceri să se abţină
de la această imagine ipocrită 5. Friedman demonstrează că doctrina
5 Milton Friedman - The New York Times Magazine, September 13, 1970. Copyright @ 1970 by The New
York Times Company.Site: http://www.colorado.edu/studentgroups/libertarians/issues/friedman-soc-resp-
responsabilităţii sociale este frecvent folosită drept mască pentru a justifica
o serie de acţiuni pe alte baze decât cauza reală a acestor acţiuni, fapt ce
afectează fundamentele unei societăţi libere. Potrivit acestei teorii clasice,
obiectivul firmei trebuie să-l constituie maximizarea avuţiei acţionarilor, în
cadrul unui anumit număr de restricţii.
În forma clasică a filantropiei corporatiste, în forma reglementată a
donaţiei şi sponsorizării ori în forma modernă a programelor de CSR,
integrate în strategiile de management, implicarea socială a companiilor a
fost multă vreme percepută drept un cost mai mult sau mai puţin necesar, un
lux al marilor corporaţii.
Începând cu 2000, Comisia Europeană şi ţările UE acordă un interes
tot mai mare responsabilităţii corporatiste.
Uniunea Europeană defineşte CSR-ul ca fiind “acele programe prin
care companiile decid, în mod voluntar, să contribuie la o societate mai
bună şi la un mediu mai curat”.6
Conform definiţiei date de Comisia Europeană, pentru a fi
responsabilă social o companie trebuie să integreze în acţiunile şi în
strategiile ei problemele sociale şi de mediu legate de interacţiunile în
care se implică.
Un program de responsabilitate corporatistă are două trăsături
distinctive:
● CSR are un caracter voluntar; organizaţiile îşi asumă
responsabilităţi morale şi se implică social, fără a fi obligate prin lege7.
● CSR presupune crearea de relaţii pe termen lung şi egal
profitabile pentru partenerii din piaţă şi din mediul social, deci mai mult
decât simplul act de filantropie sau donaţie. Un program de CSR care se
rezumă la sponsorizări sau acte de filantropie nu poate fi credibil.
Responsabilitate socială poate fi definit ca ”datoria morală” a unei
companii de a ”da înapoi” societăţii în care activează, de a ”face bine”
publicurilor sale interne şi externe.
Etică în afaceri înseamnă a introduce în deciziile de zi cu zi şi în
strategiile de management şi alte norme decât cele impuse de lege. O
companie este responsabilă social în măsura în care ţine seama nu doar de
interesele acţionarilor ci de interesele tuturor grupurilor afectate de
activitatea ei. “CSR-ul se ocupă cu tratarea stakeholder-ilor unei companii
într-o manieră etică şi responsabilă”8.
business.html “una şi numai una este responsabilitatea socială a afacerii – să utilizeze resursele sale şi să
se angajeze în activităţi menite să-i crească profiturile atâta timp cât sunt păstrate regulile jocului”
6 Promoting a European framework for corporate social responsibility. Green Paper, 2000, p 5.
7 2011 - Anul European al Voluntariatului
8 Michael Hopkins, Corporate social responsibility: an issues paper, 2004, p 1.
Etica în afaceri presupune a abate nişte resurse de la traseul impus de
calculul strict al eficienţei economice. Etica în afaceri costă: bani, resurse
umane şi de timp, expertiză, oportunităţi, precum investiţii sau dezvoltare.
Chiar dacă interesul primordial al companiilor este generarea de profituri,
companiile pot în acelaşi timp să contribuie la obiectivele sociale şi de
mediu, prin integrarea CSR ca şi investiţie strategică. Deşi, la o evaluare
primară CSR reprezintă un cost, organizaţiile sunt din ce în ce mai
conştiente că CSR poate crea valoare economică directă. Răspunzând la
întrebări de genul: Ce e de făcut pentru a recâştiga încrederea pierdută a
stakeholder-ilor?, organizaţiile îşi construiesc strategii de dezvoltare.
CSR este o strategie de management profitabilă, în măsura în care
generează, pe termen lung, credibilitatea şi încrederea necesare unei
companii în relaţiile cu cei de care depinde, acţionari, parteneri de afaceri,
clienţi. Astfel, activităţile de CSR sunt ”a win-win-win situation”, pentru că
angajaţii, angajatorii şi societatea au de câştigat. de măsura în care o
companie reuşeşte să includă în politicile ei pe termen lung interesele
comunităţii.
Pentru a-şi construi un mesaj credibil, o organizaţie economică
trebuie să pornească de la principalul ei obiectiv, acela al profitului. Ca
atare, „o companie se va dovedi credibilă atunci când va propune acţiuni
de CSR în acord cu obiectivele ei”.
13.1. CSR în mediul de afaceri românesc. Diagnostic

Operând într-un mediu politic ostil şi corupt, născut nefiresc, printr-un
transfer de proprietate de la stat către zona privată, uneori pe căi discutabile
moral, rezultat al unor experimente adesea nereuşite, precum diferitele forme
de privatizare inventate de guverne, capitalul românesc nu a avut răgazul să-
şi creeze o identitate proprie, definită în jurul unor valori, al unor principii de
operare pe piaţă, al unor practici de management.
Afacerea românească este lipsită de anvergură şi perspectivă, este
o afacere care rareori urmăreşte să se dezvolte şi să inoveze domeniul în
care operează, este vulnerabilă faţă de evoluţiile pieţei şi faţă de
schimbările legislative, este o afacere chinuită, făcută din economii de
familie, o afacere ce nu aduce pieţei investiţii semnificative, menţinându-
se cu greu pe linia de plutire şi căutând moduri de supravieţuire la
limita legalităţii. Mica afacere românească abia izbuteşte să supravieţuiască,
nemaiavând resurse să se dezvolte, necum să-şi pună probleme de identitate.
Capitalul românesc e lipsit de conştiinţă, managementul unui astfel de
capital e pe masură.
Un diagnostic rapid ne arată un management pasiv, insensibil la
schimbări din afară, orientat exclusiv către sine, către obiective pe termen
scurt; un management nedispus să rişte şi să accepte competiţia ca pe ceva
firesc şi dezirabil.
Un management închis, vizând doar interesele proprietarilor sau nici
măcar pe acestea; un management netransparent şi nedornic de
comunicare, atât în raporturile cu proprietarii cât şi în relaţiile cu
consumatorii şi cu comunitatea.
Un management confuz, în care managerul se confundă cu
proprietarul, deci un management neprofesionalizat, care nu pune mare preţ
pe specialişti, pe dezvoltare personală, pe cunoaştere, pe valori profesionale,
pe inovaţie.
Un management cvasi-anomic, care vede în lege o povară sau o
piedică, dacă nu chiar un act răuvoitor al statului; un management care
constată că unul din cele mai simple moduri de a obţine profit este încălcarea
sau eludarea legii, ori că încălcarea legii nu e întotdeauna sancţionată, părând
uneori chiar încurajată de către administraţie şi de către societate.
Un management conservator, neinteresat de reformarea culturii
organizaţionale şi crispat în faţa schimbării.
Un management amoral, situat în afara opţiunii moral – imoral,
indiferent la problemele etice ridicate de procesul de decizie şi de raportul
dintre companie şi grupurile din afară.
În aceste condiţii, se poate vorbi de o asociere puternică între lipsa de
etică şi succesul pe o piaţă în care incertitudinea, neîncrederea în autorităţi şi
instabilitatea legislativă par a face parte din regulile jocului.
În ţările răsăritene interesul pentru un management responsabil socială
este scăzut. În absenţa condiţiilor propice dezvoltării durabile, aplicarea
politicilor CSR întâmpină mari dificultăţi.
Factori care descurajează practicile de responsabilitate socială în
IMM-uri:
⮚ lipsa de cultură managerială a proprietarilor şi adminstratorilor,
⮚ concepţia agresivă faţă de piaţă şi concurenţă a managerilor din IMM-
uri,
⮚ stilul de management paternalist şi autoritarist,
⮚ conservatorismul
⮚ refuzul inovaţiei în practicile de afaceri.
⮚ dezacordul dintre declaraţiile publice şi acţiunile efective.
Nevoia de politici de CSR începe să se facă simţită tot mai tare şi în
România, iar companiile răspund pozitiv, adoptând astfel de valori în cadrul
misiunii lor, ba chiar cerând o astfel de deschidere şi din partea angajaţilor
ori posibililor angajaţi. Acest fapt este interesant tocmai pentru că,
adoptând astfel de bune practici, companiile sunt văzute de către angajaţi
ca fiind de încredere, orientate către binele social, ”mai umane”.
De CSR sunt preocupate mai cu seamă multinaţionalele, însă nu ca un
răspuns la o presiune a pieţei ori la o cerinţă a publicului. Se poate spune
acum că în România, în afară de multinaţionale şi ONG-uri care dezvoltă
proiecte în parteneriate public-private, companii de dimensiuni mari şi medii
din industriile noi desfăşoară şi găsesc avantaje vizibile în programele de
responsabilitate socială.
În ultimii ani s-au creat câteva medii care promovează bunele practici
de CSR, popularizează acest concept, fac cercetare şi întreţin un dialog
public în care se discută despre avantajele aduse mediului de afaceri de
aceste instrumente de management.
CAPITOLUL XIV LEADERSHIP VERSUS MANAGEMENT
14.1. Management vs. Leadership

Teoria clasică defineşte managementul ca fiind procesul de atingere a
obiectivelor organizaţionale prin angajarea şi implicarea celor patru funcţii
principale: planificarea, organizarea, leadingul (antrenarea şi motivarea) şi
controlul.
Conducerea reprezintă procesul de dezvoltare şi comunicare a unei
viziuni despre viitor, motivarea oamenilor şi obţinerea dedicării şi
devotamentului lor.
Deşi “manager” şi “lider” par termeni sinonimi, fiind folosiţi adesea în
mod alternativ, leadership-ul şi managementul reprezintă de fapt
dimensiuni distincte ale persoanelor din conducere; liderul se concentrează
pe resursa cea mai importantă – oamenii spre a-i determina să acţioneze în
direcţia dorită, pe când managerul este individul care asigura atingerea
obiectivelor organizaţionale prin planificare, organizare şi orientarea muncii
către finalitate.
Majoritatea companiilor de astăzi sunt mai mult gestionate
(managed) şi mai puţin conduse (lead). În timp ce îşi îmbunătăţesc abilităţile
de a conduce, companiile nu trebuie să piardă din vedere faptul că o situaţie
de leadership puternic şi management slab este mai rea decât reversul.
Apar frecvent situaţii care cer rezolvări diferite şi conduite diferite ale
conducătorului, determinând, de la caz la caz, atât accente spre sarcini sau
spre oameni, cât şi îmbinarea preocupării pentru sarcină cu cea pentru
oameni şi relaţii (fapt de dorit).
S-a constatat că nu este suficient să fi un bun manager de resurse ci
trebuie sa fi şi un bun lider. Unul dintre motivele pentru care a devenit atât
de important în ultimii ani este faptul că lumea afacerilor a devenit din ce în
ce mai competitivă. Aceste funcţii diferite - lupta cu complexitatea şi lupta
cu schimbarea - stabilesc activiăţile specifice pentru leadership şi
management. Fiecare sistem de acţiune implică decizii referitoare la nevoile
ce trebuie satisfăcute însă fiecare realizeaza acest lucru în moduri diferite.
Managementul este o funcţie profesională care înseamnă a conduce,
într-un context dat, un grup de persoane care au de atins un obiectiv
comun, în conformitate cu finalităţile organizaţiei din care fac parte. Un
management bun aduce ordine şi consistenţă în domenii cheie precum
calitatea şi profitabilitatea produselor.
Managementul asigură planificarea şi organizarea pentru rezolvarea
problemelor, monitorizarea rezultatelor şi identificarea abaterilor prin
rapoarte sau întâlniri de lucru şi asigurarea îndeplinirii obiectivelor prin
control sau alte instrumente.
Managerii sunt persoane care deţin în cadrul organizaţiei funcţii de
conducere, reprezintă factorii principali ai oricărui proces decizional,
influenţând direct, prin activităţile lor, acţiunile şi comportamentele altor
persoane. Aceştia exercită atributele conducerii în virtutea obiectivelor,
competenţelor şi responsabilităţilor cuprinse în funcţia pe care o ocupă.
Managementul dezvoltă acea capacitate de a atinge planurile prin
organizare şi coordonare, leadership-ul prin contrast este o calitate care se
lupta cu schimbarea.
Activitatea echivalentă a leadership-ului este de a ghida oamenii.
Aceasta înseamnă să comunice noua direcţie pentru cei care pot crea
grupuri ce înţeleg viziunea şi sunt dedicaţi transpunerii acesteia în realitate.
Leadership-ul reprezintă un atribut al managerului care intrigă, uimeşte, dar
şi nedumereşte în acelaşi timp. Leadership-ul este o caracteristică pe care
toate organizaţiile doresc să o regăseasca la managerii lor.
Pornind de la presupunerile Teoriei X si Teoriei Y a lui Douglas
McGregor managerii pot învăţa să declanşeze energiile existente şi
creativitatea. Cele două teorii (Teoria X şi Teoria Y), sunt de fapt percepţii
contrare în ceea ce priveşte natura umană, conducătorul schimbându-şi
comportamentul în funcţie de modul în care percepe subordonaţii (filozofia
despre oameni). Astfel, dacă persoana care deţine o funcţie de conducere
percepe atitudinea faţă de muncă a subordonaţilor, în conformitate cu
presupunerile Teoriei X acesta va folosi constrângerea, ameninţarea şi
controlul ca metode de motivare (negativă); iar, dacă conducătorul percepe
subordonaţii în baza presupunerilor Teoriei Y, acesta nu neagă folosirea
autorităţii dar va căuta să găsească metode de motivare a subordonaţilor
care să-i facă să-şi îndrepte eforturile spre atingerea obiectivelor
organizaţiei. Pe baza implicaţiilor pe care cele două seturi de presupuneri le
au asupra comportamentului managerial am putea face distincţie între
managerul de tip şef = persoane care adoptă premisele Teoriei X şi
managerul de tip lider = persoane care adoptă premisele Teoriei Y.
Caracteristicile unui lider: sunt capabili să-i orienteze pe oameni,
creând o viziune pe care o comunica acestora; inspiră încredere şi au
încredere în ei; au suficientă experienţă pentru a privi greşelile drept o altă
distragere de la drumul către succes; îi fac pe oameni să se simtă mai
puternici în preajma lor, simţindu-se astfel mai competenţi şi mai increzători
în ei găsind astfel munca mai interesantă şi mai provocatoare.
Calităţile definitorii ale unui manager ar fi: capacitatea de a rezolva
un sistem eficient de relaţii cu subordonaţii, modelarea unui comportament
propriu care să influenţeze comportamentul subalternilor, autoritatea cu
care este investit, creativitatea necesară pentru a face faţă cu succes la
solicitările generate, puterea de rezistenţă la solicitări, simţul ridicat al
responsabilităţii.
Trebuie făcută distincţie între liderul formal şi liderul informal; sunt
suficiente cazuri de persoane care sunt numite în funcţii de conducere pe
criterii ce n-au legătură cu profesia şi profesionalismul.
Pentru leadership, realizarea unei viziuni cere atât motivarea cât şi
însufleţirea oamenilor - reunirea lor pentru a se deplasa în aceeaşi direcţie,
în ciuda obstacolelor majore în faţa schimbărilor.
Pentru a obţine angajamentul celor cu care interacţionează, din
interiorul sau exteriorul organizaţiei, liderul trebuie să aibă un
comportament impecabil sub aspectul moralităţii.
În ultimii 60 de ani s-au făcut diverse cercetări privind fenomenologia
leadershipului, conturându-se numeroase modele şi teorii de dezvoltare a
eficienţei în conducere.
În esenţă leadershipul tradiţional constă în comportamentul liderului,
exercitat activ (proactiv) sau pasiv (reactiv), de a clarifica fată de
subordonaţii săi ce anume se aşteaptă de la ei şi ce vor primi în schimbul
respectivelor eforturi şi rezultate, precum şi ce se va întâmpla în absenţa
lor. Aceste modele, bazate pe conducere ca tranzacţie, aparţin leadership-
ului tranzacţional, care cu toate că nu sunt un panaceu universal, fiind
criticate şi considerate incomplete, au adus contribuţii esenţiale la
dezvoltarea leadership-ului eficient. Deşi important, un astfel de leadership
tranzacţional îndeplineşte doar o parte din cerinţele organizaţiei, în
condiţiile mediului dinamic de astăzi.
Conceptul de leadership transformaţional, definit prima dată de J.T.
Burns în 1978, oferă modelul conducătorului cu cel mai mare impact moral
din colectivitatea sa care nu se preocupă de interesele personale atât de mult
precum îi ajută pe ceilalţi să privească şi să vadă dincolo de propriile interese
personale, pentru binele grupului, al organizaţiei, comunităţii sau societăţii
(SÎNTION & ILIESCU, 2008, p. 104).
Liderii transformaţionali sunt cei care inspiră, sunt vizionari, influenţi
stimulează intelectual, provoacă, (toate aceste caracteristici pot fi grupate sub
termenul de charismă), sunt orientaţi spre dezvoltarea lor şi a celor din jur,
conduc spre maximizarea performanţei.
Liderul transformaţional îi încurajează pe ceilalţi să se dezvolte şi să
obţină performanţe dincolo de aşteptările normale, folosindu-se de exemplul
personal, de efort susţinut şi de sacrificiu, în realizarea obiectivului sau a
misiunii organizaţiei. Astfel, subordonaţii se identifică mai mult cu misiunea
lor, nivelul motivaţional creşte şi implicit performanţa.
Liderul transformaţional influenţează pozitiv membrii organizaţiei,
conducându-i spre dezvoltare personală, transformându-i, în timp în lideri
sau punând bazele leadershipului colectiv (cum sunt echipele autoconduse
din managementul pe proiecte sau pe obiective).
Acest tip de leadership este, poate, cel mai potrivit în perioadele
provocatoare de criză, deoarece, stimulând creativitatea, induce în rândul
subordonaţilor încredere şi devotament, făcându-i pe aceştia disponibili să
depună eforturi suplimentare pentru atingerea obiectivului.
14.2.Egalitatea de șanse
Egalitatea de șanse se numără printre problematicile în domeniul

cărora s-au făcut progrese semnificative în ultimele decenii. Ea reprezintă
un drept fundamental al cetățenilor Uniunii Europene, dar și o valoare
comună și o condiție necesară pentru îndeplinirea obiectivelor de creștere,
ocupare a forței de muncă și coeziune socială la nivelul UE.
Termenul de “egalitate de șanse” apare în primul rând în contextul
asigurării egalității între femei și bărbați din punct de vedere al remunerării
pentru serviciile și munca prestată. La acestea se adaugă egalitatea de șanse
pentru persoanele cu dizabilităti și combaterea altor tipuri de discriminări
care afectează accesul la un loc de muncă sau educație.
Art. 21 din Carta UE privind Drepturile fundamentale menționează că
orice discriminare bazată pe orice criteriu precum sex, rasă, culoare, etnie
sau origine socială, limbă, religie sau credință, opinie politică sau de altă
natură, apartenenta la o minoritate națională, proprietate, naștere,
dizabilitate, vârstă sau orientare sexuală este interzisă.
În privința persoanelor cu dizabilitati art. 5 din Directiva Consiliului
privind relațiile de muncă 2000 prevede că, în cazurile particulare în care se
impune, angajatorii trebuie să ia măsurile necesare pentru a permite unei
persoane cu dizabilităti să aibă acces, să participe sau să promoveze la locul
de muncă sau să beneficieze de instruire, cu excepția cazului în care astfel
de măsuri ar presupune un efort disproporționat din partea angajatorului.
În ciuda progreselor realizate în acest domeniu, o serie de

problematici continuă să persiste la nivel european, respectiv:
● Un număr mai redus de femei și persoane cu dizabilităti
încadrate în muncă;
● Remunerarea mai scăzută a femeilor;
● Risc mai crescut de sărăcie în cazul acestor grupuri;
● Vulnerabilitatea în fata violenţei bazate pe criterii de gen si
asupra traficul de fiinţe umane.
14.3. Legislație
● Dispoziţii cuprinse în tratate şi de directive privind accesul la
locurile de muncă, plata egală, protecţia maternităţii, concediul pentru
creşterea copilului, securitatea socială şi regimurile profesionale de
securitate socială, sarcina probei în cazuri de discriminare şi activităţile
independente;
● Jurisprudenţa Curţii Europene de Justiţie;
● Strategia pentru egalitatea de şanse între femei şi bărbaţi
(2010-2015);
● Legislații naționale specifice.
14.4. Sprijin european
Preocuparea UE pentru acest domeniu este dovedită de finanțarea

alocată la nivel comunitar și susținerea cercetării și elaborării de politici în
acest domeniu prin mai multe programe si instituții/ organizații dedicate.
Printre acestea se numără și:
● PROGRESS (2007-2013)- orienta către integrarea eficientă a
principiului egalităţii între femei şi bărbaţi în toate politicile UE;
● Fondul Social European;
● Institutul european pentru egalitatea de şanse între femei şi
bărbaţi – expertiza și diseminare;
● Reţeaua pentru promovarea femeilor în funcţii de conducere;
● Comitetul consultativ pentru egalitatea de şanse între femei şi
bărbaţi – oferă expertiză CE.
BIBLIOGRAFIE
1. Androniceanu A., Management Public, curs in format digital,
http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=10&idb=
2. BORZA, A.. Management strategic, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2012;
3. Butnaru V., Crețu V., Programul de formare continuă „Planificare strategică
integrată la nivel local şi regional”, Modulul „Management şi planificare
strategică”, Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ)
GmbH, Chișinău 2013;
4. Matei L., Management public, Suport de curs, București, 2006;
5. Ministerul Finanțelor Publice, Management strategic şi planificare strategică în
instituţiile publice, 2011, http://www.mfinante.ro/;
6. Unitatea Centrală pentru Reforma Administraţiei Publice, Planificare strategică,
Suport de curs realizat în cadrul proiectului de înfrăţire instituţională
RO03/IB/OT/01
7. “Întărirea capacităţii UCRAP şi a reţelei naţionale de modernizatori”,
http://modernizare.mai.gov.ro;
8. Buţiu C.A., Planificare strategică, Suport de curs elaborat în cadrul Programului
Investește în Oameni Titlul proiectului: “Dezvoltarea de programe de formare
specifice pentru creşterea incluziunii sociale în scopul îmbunătăţirii accesului pe
piaţa muncii”;
9. Steiner G.A., Strategic Planning, What every manager must know, Editura Simon
& Schuster, New York, 1979;
10. Colectiv de autori, Ghid de management şi leadership, Editura Artpress,
Timişoara, 2013;
11. Raport privind Discriminarea în Europa, Fișa de date pentru România, 2007
http://www.mmuncii.ro/pub/imagemanager/images/file/Rapoarte-
Studii/200307eurobarometru.pdf;
12. Comisia Europeană, Ocuparea Forţei de Muncă, Afaceri Sociale şi Incluziune:
http://ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=418&langId=ro

Planificare Strategica

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Planificare Strategica

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA OVIDIUS CONSTANȚA

FACULTATEA DE DREPT ȘI ȘTIINȚE ADMINISTRATIVE

CAPITOLUL I. NOŢIUNILE TEORETICE ALE PLANIFICĂRII STRATEGICE 4

Organizaţiile sunt supuse proceselor de schimbare cu o frecvenţă şi

Planificarea strategică poate fi definită drept un proces/instrument de

Planificarea strategică este procesul prin intermediul căruia o

1.1.3 Valorile declarate

O strategie este o foaie de parcurs a organizației care îi arată calea prin

⮚ Introducerii unor corecţii, ajustării referitoare la acţiunile, strategiile

CAPITOLUL II ELABORAREA STRATEGIEI ORGANIZAŢIEI

1 A. Borza, Management strategic, Cluj-Napoca, Editura RISOPRINT, 2012, p. 12

Fig. 4. Etapele procesului de management strategic

Cum este şi firesc, procesul de management strategic conţine şi bucla

Mediul Extern General

Mediul Extern Concurenţial (competitiv)

Mediul extern al organizaţiei impune un alt set de factori provocatori:

Puncte forte (S): Puncte slabe (W):

Fig. 7. Deţinătorii de interese (stakeholderi)

b. Formularea strategiei constă în stabilirea viziunii, misiunii şi

d. Evaluarea strategiei oferă managementului informaţii despre

CAPITOLUL III ETAPELE IMPLEMENTĂRII STRATEGIEI

Obiectivele fundamentale cuprinse în strategia globală, strategiile

3.2. Proiectarea structurii organizatorice

3.3. Leadership-ul organizaţional

3.4. Stabilirea bugetelor în funcţie de performanţă

CAPITOLUL IV GÂNDIREA STRATEGICĂ ȘI INIȚIATIVA STRATEGICĂ

Sursă: Adaptare după 5 modele de management strategic (modelul bazat pe Viziune-Misiune-Obiective;

Viziunea defineşte modul în care o organizaţie se vede sau se

4.2. Schiță pentru elaborarea unui plan strategic

● altă metodă abordare alternativă se poate baza pe:

4.3. Obiectivele strategice și obiectivele operaționale

CAPITOLUL V PROCESUL DE MANAGEMENT STRATEGIC

5.1.Management în sectorul public – aspecte generale

Procesul de management strategic înseamnă definirea strategiei

Sursă: Adaptare după 5 modele de management strategic (modelul bazat pe Viziune-Misiune-Obiective;

Managementul public reprezintă ansamblul proceselor și relațiilor de

Abordarea legală - Această abordare a fost uneori minimizată ca

Abordarea managerială - premisele abordării manageriale se află în sec. al

Abordarea strategică nu reprezintă o problemă specifică societăţilor

Aceasta analiză se poate face vis-a-vis de orice strategie particulară

CAPITOLUL VII. PLANIFICAREA STRATEGICĂ ÎN ORGANIZAŢIILE

În continuare vom analiza diferenţa existentă între planificarea şi

7.3. Control şi evaluare în organizaţiile publice

Principalele tipuri de analiză preliminară:

Factorii interesaţi, sunt definiţi ca persoane, grupuri de persoane,

Participanţii la un forum vor dezbate în comun relaţia dintre ei şi

8.4. Analiza Strategiilor

Analiza PEST este o analiză externă şi urmăreşte să evidenţieze o altă

8.6. Analiza SWOT

Analiza SWOT scoate în evidenţă elemente de potenţial intern şi

Elemente interne Elemente externe

În evaluarea şi selecţia opţiunilor strategice se va avea în vedere:

10.1. Diagrama strategică SWOT

În funcţie de punctele SWOT, de resursele disponibile se va face

10.3. Planul de Acţiuni

Forma de lucru utilizată frecvent în vederea implementării strategiei

● Nominalizarea unui responsabil pentru realizarea unei anumite

10.1. Implementarea planului

Implementarea este etapa de realizare efectivă a strategiei/ planului

Mijloace - Resurse umane, materiale, financiare, instituţionale sau de alt

Itemi de măsurare a capacităţii instituţionale de implementare

10.3. Grilă de evaluare a capacităţii de implementare

1. Management de politică publică/program/proiect