DR. DR.

MARIAN POPESCU
DR. DRD. EMILIA POPESCU DR. ELENA DANIELA POPESCU

FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI
GRUPURILOR DE MUNC

ED. ALMA MATER, SIBIU

2009
Referen i tiin ifici:
Prof. Univ. Dr. Constantin Dr ghici - Decan Facultatea de tiin e
Economice - Universitatea din Pite ti.
Prof. Univ. Dr. D.H.C. Constantin Oprean - Rector Universitatea
„Lucian Blaga” Sibiu

Descrierea CIP a Bibliotecii Na ionale a României

Popescu Marian, Popescu Emilia, Popescu Elena Daniela,
Fundamentele managementului grupurilor de munc /
Popescu Marian, Popescu Emilia, Popescu Elena Daniela - editura ALMA
MATER – Sibiu - 2009
Bibliogr.
ISNB 978-973-738-476-3

2
 Prefa
Aceast lucrare reprezint una din pu inele lucr ri de
managementul grupurilor de munc . Ea urm re te s ofere cititorului
informa ii teoretice i practice în domeniu i s indice posibilit ile de
analiz i solu ionare a problemelor ce apar în realitatea social .
Managementul grupurilor de munc este o ramur esen ial a
managementului, care s-a dezvoltat rapid în ultimul deceniu i jum tate,
ca preocupare a guvernan ilor i mai ales a cercet torilor din domeniul
managerial.
Managementul grupurilor de munc , ca tip specific de activitate,
decurge din îns i existen a societ ii ca sistem, ca ansamblu unitar de
elemente, de ac iuni a c ror func ionalitate normal depinde nu numai de
natura acestora i de rela iile dintre ele, ci i de organizarea
ansamblului, de coordonarea componentelor sale.
Managementul grupurilor de munc dobânde te semnifica ie
deosebit într-un mediu social în schimbare rapid , în care aproape
toate aspectele sociale i mai ales cele privind finan area sau asigurarea
financiar , con inutul, calitatea, eficien a sistemului i a componentelor
sale sunt puse în discu ie.
Indiferent de modul în care este conceput, definit sau practicat,
managementul grupurilor de munc se reg se te i în domeniul
socialului, cu toate elementele, dimensiunile i func iile pe care le
îndepline te în oricare alt sfer sau domeniu de activitate; el
ac ioneaz în condi iile cre terii neîncetate a complexit ii i
incertitudinii, ca i a contradic iilor i dilemelor pe care acestea le
genereaz în permanen , în condi iile impactului din ce în ce mai amplu
i mai profund al progresului tehnic i al revolu iei informatice i, de ce
nu, în condi iile unor confuzii, semnalate deja, în în elegerea i utilizarea
termenilor crea i pentru descrierea diferitelor aspecte ale cadrului
(contextului) managerial.
Pe de alt parte, o serie de elemente specifice managementului
grupurilor de munc sunt induse ast zi de un ansamblu de factori externi
i interni lui, care afecteaz i influen eaz sistemele i procesele sociale.
între acestea, pe prim-plan, se situeaz : dezvoltarea i transformarea
cunoa terii sociale; utilizarea ra ional i eficient a resurselor
disponibile pentru finan area domeniului social; încurajarea libert ii de
gândire, de ac iune a actorilor sociali, atât în ceea ce prive te stabilirea
obiectivelor, cât i a practicii sociale propriu-zise.
Autorii,

3
4
 Capitolul I
Grupurile de munc
Pentru a analiza grupurile din perspectiva managementului
resurselor umane, respectiv influen a lor asupra procesului de luare a
deciziilor, asupra modului de îndeplinire a obiectivelor organiza iei i, pe
de alt parte, modul cum pot fi influen ate grupurile pentru a se ob ine
comportamentul dorit, este necesar o analiz a conceptelor i proceselor
care au loc într-un grup.

1.1 Conceptul de grup în conducere i rolul lui

Grupurile umane nu sunt eficiente prin simpla lor existen , ele
presupun cunoa tere i, pe aceast baz , activare în sensul centr rii lor pe
obiective. Pe de alt parte, problematica grupurilor umane ocup o
pondere deosebit deoarece acestea sunt:
1. componentele de baz ale structurilor organizatorice;
2. cadrul de referin i micromediul de formare i manifestare a
personalit ilor i de poten are a valen elor creative ale acestora.
În aceste condi ii, grupurile sunt elemente i verigi ale structurii
care nu numai c mijlocesc raportul dintre individ i întreprindere, ci
constituie chiar cadrul fundamental i necesar în care se constituie i se
manifest activ personalitatea uman , iar rela iile sociale care se dezvolt
în interiorul acestora nu constituie doar condi iile externe ale procesului
de formare a personalului, ci reprezint chiar esen a ei.
i totu i, asimilarea i exercitarea asupra individului a presiunii
ansamblului de valori, norme i modele comportamentale specifice
organiza iei nu se realizeaz în mod automat, prin simpla lor existen în
cultura organiza ional a sistemului social care le promoveaz .
Pentru realizarea acestui proces, extrem de complex, este necesar
fie îndeplinite dou condi ii minimale:
1. individul s fac parte din grupuri în cadrul c rora s se
dezvolte rela ii interpersonale specifice (de comunicare, socio-afective,
de influen etc.;
2. grupurile de apartenen s se afle sub inciden a unor organiza ii
care, preluând i îndeplinind anumite func ii ale sistemului social, într-o
form explicit sau implicit , fac posibil transmiterea efectiv a
sistemului de valori, norme i modele comportamentale pe care le
promoveaz la nivelul membrilor ei.
5
 Din multitudinea lucr rilor de specialitate au rezultat dou mari
categorii de defini ii:
Prima accentueaz rolul individului în cadrul grupului, grupul
fiind un num r de persoane care comunic între ele, adesea doar
pentru o anumit perioad , num rul de membri trebuind s fie suficient
de mic pentru ca fiecare persoan s fie capabil s comunice cu
celelalte «face-to-face».
O alt defini ie reprezentativ a acestei prime categorii, care are
meritul de a o completa pe prima, este: un grup este orice num r de
persoane care inter-condi ioneaz între ele, sunt psihologic con tiente de
existen a celorlal i i percep c fac parte din acel grup .
Existen a unui grup este, în aceste condi ii, condi ionat de:
un num r redus de membri – face posibil percep ia
interpersonal direct i reciproc , ceea ce permite numeroase alte
conexiuni interindividuale (informa ionale, de atitudini etc.);
rela ii afective foarte strânse (simpatie, antipatie etc.);
o foarte intim interdependen a membrilor grupului,
scut în contextul ac iunilor comune i având la baz
sentimentul de solidaritate al acestora;
diferen ierea rolurilor între membrii grupului;
existen a unor scopuri i valori comune, pe fondul c rora se
desf oar rela ii interpersonale între membrii grupului.
A doua subliniaz c important pentru existen a unui grup este ca
membrii s lucreze împreun , într-un anumit mod, pentru a atinge un
obiectiv comun, i nu intercondi ionarea direct dintre membrii lui: un
num r de indivizi care interac ioneaz , direct sau indirect, ca rezultat al
unui interes comun sau pentru a atinge un obiectiv comun .
Indiferent de defini ia acceptat , rolul grupurilor poate fi
sintetizat astfel:
realizeaz practic obiectivele organiza iilor din care fac parte;
asigur cadrul necesar model rii i structur rii personalit ilor;
ofer premisele satisfacerii unor trebuin e specifice (de
siguran , apartenen , recunoa tere, autorealizare);
constituie veriga prin intermediul c reia membrii societ ii
influen eaz societatea în conformitate cu nevoile, aspira iile i
valorile specifice lor.

6
 Clasificarea grupurilor
Exist numeroase solu ii pentru clasificarea grupurilor.
Prezent m, în continuare, câteva din cele mai importante criterii de
clasificare a grupurilor, din punct de vedere al conducerii lor.
Astfel, în func ie de:
1. tipul de rela ii existente între indivizii care compun grupul
(personale, afective, formale, contractuale) distingem:
grupuri primare orientate spre un sistem închis de rela ii
interpersonale, predominant personale, afective (de exemplu:
familia);
grupuri secundare cu un sistem mai deschis de rela ii
interpersonale în care rela iile afective nu mai joac nici pe departe
acela i rol (de exemplu: grupurile de munc ).

2. tipul de normativitate pe care-l presupune organizarea lor:

formale grupuri institu ionalizate care, implicit, func ioneaz
în conformitate cu reguli i norme prev zute în regulamente,
normative i chiar legi; sunt, de regul , grupurile (compartimente,
colective etc.) din care este compus o organiza ie;
nonformale se constituie pentru realizarea unei sarcini sau
sunt centrate pe îndeplinirea unor obiective imediate dup care, de
regul , se dizolv ; sunt mai flexibile i pu in încadrate în norme
fixate anticipat (de exemplu, comisiile, comitetele etc.);
informale se constituie fie ca subgrupuri ale celor formale, fie
în afara lor. În primul caz, reflect nevoile unei exprim ri mai
libere a unei p i din grupul de lucru, de exemplu, mai ales când
normele sunt impuse imperativ i nu-i recompenseaz pe cei care
le respect .

3. rimea este, de asemenea, un criteriu frecvent utilizat atunci

când sunt studiate grupurile:
grupuri mari poporul, na iunea, masele populare, clasele
sociale sunt cele mai cercetate “grupuri mari”, mai ales de
antropologie, psihologia colectivit ilor i sociologia clasic a
comunit ilor;
grupurile mici sunt cele care, de fapt, fac obiectul studiului
nostru, realizându-se, prin intermediul lor, scopurile ini ial stabilite

7
 ale organiza iei, pe baza unor norme i a activ rii unor modele de
comportament proprii grupului.

4. modul de interac iune între membri genereaz grupuri:

interactive – în care componen ii grupului sunt direct i
reciproc implica i în forme i tipuri de rela ii extrem de variate;
nominale acestea presupun existen a unor intermediari cu
ajutorul c rora se realizeaz schimburile, indiferent de forma lor,
între membrii grupului.

5. durata existen ei:

permanente nu necesit comentarii;
temporare de regul , au fost create pentru îndeplinirea unor
obiective nepermanente.

6. motivul primar al cre rii grupului. Din punct de vedere al

demersului nostru reprezint cea mai interesant clasificare a grupurilor.
Distingem urm toarele tipuri, pe care le vom descrie prin intermediul
caracteristicilor lor:
de comand , cu urm toarele caracteristici:
• au în componen un superior i to i subordona ii s i
direc i;
• rela iile dintre membri sunt definite prin structura
organizatoric ;
• sunt responsabile de îndeplinirea unei anumite sarcini sau
activit i;
• r splata formal , respectiv sanc iunea, se folosesc pentru a
eviden ia contribu ia fiec rui individ la realizarea
obiectivelor organiza iei.
de sarcin , care are drept caracteristici;
• sunt, de obicei, mai mici decât precedentele; sunt alc tuite
din indivizi care trebuie, pentru a putea s realizeze o
sarcin dat , s interac ioneze;
• rela iile dintre membri sunt, de obicei, definite de
organiza ie: acestea pot cuprinde roluri superioare sau
subordonate, precum i diferite grade de responsabilitate i
autoritate în organiza ie;

8
 • de obicei, cuprind indivizi care lucreaz într-o strâns
proximitate;
• durata de existen a grupului poate depinde de natura i
complexitatea sarcinii de îndeplinit, în acest sens ele pot fi
permanente (linia de asamblare) sau temporare (grup de
analiz , marketing etc.).
de prietenie, cu caracteristicile:
• se formeaz pe baza unor criterii sociale comune (vârst ,
etnie, idei, statut marital, sex);
• integrarea în grup este consecin a satisfac iilor derivate
din interac iunea de grup;
• apartenen a la grup este informal i nu este definit prin
structura organizatoric ;
• grupurile pot avea obiective diferite de cele ale
organiza iei;
• structura grupului poate s nu semene cu cea a unei
ierarhii formale organiza ionale.
de interese, ale c ror caracteristici sunt:
• se bazeaz pe percep ia c un interes sau o dorin comun
pot fi mai bine i mai u or îndeplinite printr-o ac iune de
grup; se sprijin pe “for a celor mul i”;
• obiectivul grupului este de a ob ine o anumit stare sau
condi ie în organiza ie (salarii, condi ii de munc etc.);
• pot fi formale (de exemplu, uniunile profesionale) sau
informale (sindicate).

1.2 Procesele de grup

Pentru în elegerea comportamentului de grup trebuie cunoscute, în
prealabil, conceptele utilizate în descrierea proceselor de grup, respectiv:
normele de grup i conformarea la ele, coeziunea de grup, rolurile i
statusul i, în fine, gândirea de grup.

A. Normele de grup i conformarea la ele

Apari ia normelor de grup i a conform rii la acestea reprezint
unul dintre cele mai previzibile efecte ale constituirii i existen ei unui
grup. Acceptarea de c tre un individ a statutului de membru al unui grup
implic , în primul rând, recunoa terea faptului c nu va mai fi posibil s
se comporte complet liber în acest mediu pentru c fiecare grup, datorit

9
atât a obiectivelor sale, cât i a caracteristicilor indivizilor care-l compun,
va stabili anumite modele de comportament, NORME de GRUP.
Acestea definesc comportamentul membrilor grupului în diferite situa ii
date (de la vestimenta ie i limbaj la calitatea activit ilor profesionale).
Rezult c normele de grup definesc modele comportamentale
pe care grupul le consider acceptabile i c rora membrii grupului
trebuie s li se conformeze.
Conformarea la normele de grup este definit ca fiind orice
schimbare a ideilor sau a comportamentului individual, consecin a
adapt rii la normele grupului, ca urmare a unei presiuni imaginare
sau reale.
Ea poate fi:
• normativ sau “de suprafa ”, atunci când comportamentul
individual, în cadrul grupului, conform normelor acestuia, este o alterare,
o schimbare a comportamentului firesc care are loc doar în grup, i
• prin acceptare personal , intim , atunci când norma de grup
devine un comportament “permanent” al individului, care ader f
rezerve la aceasta.
Odat statuate, normele devin obligatorii, iar nerespectarea lor
atrage dup sine o sanc iune din partea grupului care merge de la
comentarii pân la excludere.
Atunci când un membru al grupului apreciaz c nu mai poate
accepta în continuare cerin ele unor norme de grup are la dispozi ie dou
solu ii:
• s p seasc grupul;
• încerce s schimbe norma devenit , pentru el, inacceptabil .
Va adopta prima solu ie atunci când apartenen a la grup nu mai
este suficient de atractiv pentru a-l determina s se conformeze în
continuare la normele de grup.
Dac individul g se te în continuare grupul suficient de atractiv,
va încerca s schimbe norma care intr în contradic ie cu propriul s u
sistem de valori. În acest din urm caz grupul este, la rândul lui, obligat
ia o decizie, analizând, pe de o parte, “costurile” i “profitul” asociate
prezen ei, individului în grup si, pe de alt parte, rolul normei în cadrul
grupului.
Dac norma este mai important , va renun a la individ sau va
încerca s -l determine s i se conformeze în continuare; în caz contrar, va
efectua schimb rile solicitate de individ în norme.

10
 B. Coeziunea de grup
Se define te drept puterea de atrac ie existent între membrii
grupului sau drept abilitatea membrilor grupului de a gândi i ac iona ca
un tot. Variabil de la un grup la altul este, în primul rând, o func ie a
surii în care normele i valorile grupului sunt împ rt ite de membrii
acestuia. Cu cât identificarea cu acestea este mai mare, cu atât coeziunea
grupului este mai puternic . Coeziunea poate fi interpretat i ca o for
care tinde s -i in pe indivizi drept membri ai grupului. De-a lungul
timpului, coeziunea grupului a preocupat numero i speciali ti, practicieni
sau teoreticieni în silin a conducerii. Cercet rile au demonstrat c
grupurile înalt coezive exercit o influen mai mare asupra membrilor s i
decât cele slab coezive. M rimea influen ei pe care o exercit grupul
asupra individului depinde de valorile i/ sau normele de grup. Astfel,
dac un grup cu o norm înalt performant este coeziv, va avea o
productivitate înalt datorit presiunii pe care o exercit grupul în acest
sens asupra individului. Pentru acest tip de grupuri, performan a va cre te
odat cu coeziunea. Dac un grup are o norm slab performant , cu cât va
cre te coeziunea, cu atât productivitatea va fi mai sc zut .
Rezult :
• grupurile înalt coezive au o dinamic i o influen puternic ,
pozitiv sau negativ , asupra managementului resurselor umane;
• grupurile cu o coeziune joas nu sunt tot atât de puternice, din
punctul de vedere analizat.

Pentru cadrele de conducere, prezint o i mai mare importan

variabila INDUC IE sau influen a care poate fi înlocuit cu variabila
STIL de CONDUCERE. Performan a depinde în mare m sur de felul
induc iei pozitiv sau negativ , în sensul unor norme de grup înalt sau
slab performante) aplicate grupurilor înalt sau slab coezive. Astfel, un
grup înalt coeziv c ruia i se aplic un stil de conducere eficient va avea o
productivitate înalt . Ca revers al medaliei, dac aceluia i grup i se va
aplica un stil de conducere ineficient, va avea un slab nivel al
productivit ii.
Concluzia imediat este evident , direc ia spre care se îndreapt un
grup înalt coeziv – dep irea recordului de productivitate sau o sc dere
catastrofal a acesteia – depinde de modul în care este condus, de stilul de
conducere practicat.

11
 Grupurile cu o coeziune joas sunt mai sigure în mâinile
conduc torilor, mai u or de condus, dar i mai pu in performante. Stilul
de conducere nu va avea un impact serios, negativ sau pozitiv, asupra
acestor grupuri.
În fine, datorit efectelor sale practice deosebite, o foarte
important concluzie se impune: pentru maximizarea productivit ii
muncii unui colectiv, conduc torul va trebui s -l transforme într-un
grup înalt coeziv i s -i aplice un stil de conducere eficient.

C. Rolurile în grupuri
Comportamentul fiec rui membru influen eaz func ionarea
global a grupului. Dup o perioad , grupul se va a tepta la anumite
comportamente de la fiecare membru. Acest comportament a teptat este
definit ca rolul jucat de o persoan în cadrul grupului, respectiv
modelele comportamentale dorite i a teptate de la fiecare membru al
grupului.
Fiecare angajat joac concomitent roluri multiple care, mai ales în
cazul cadrelor de conducere, se pot afla, adesea, în conflict; de exemplu,
în rolul de ef (al colectivului din care face parte) trebuie s reprezinte i
sus in interesele colaboratorilor lui, s le satisfac nevoile, dar în rolul
de colaborator r spunde în fa a efului ierarhic direct de atingerea unor
obiective, de realizarea unui anumit nivel de profit etc. Acest al doilea rol
poate veni în conflict cu primul. Dac observ m c un cadru de
conducere este i coleg, dar i membru al familiei sale – alte dou roluri –
vom avea explica ia apari iei stresului, ca urmare a conflictelor de roluri
i, adesea, a ambiguit ii lor.
Ambiguitatea rolului este definit ca fiind absen a certitudinii
privind modul cum trebuie s ac ioneze i s se comporte un membru al
unui grup prin prisma celorlal i membri (din punctul lor de vedere).
Ambiguitatea are mai multe efecte, dintre care cele mai importante, din
punct de vedere al conducerii resurselor umane, sunt: sc derea satisfac iei
muncii, fluctua ia i absenteismul, apari ia unei st ri de tensiune asociat
muncii i a stresului.
Nu trebuie s analiz m consecin ele efectelor men ionate asupra
grupului, a eficien ei lui i, de ce nu, asupra întregii organiza ii, c ci ele
sunt evidente.

12
 Totu i trebuie observat c , adesea, ambiguitatea rolului este conse-
cin a lipsei de precizie în elaborarea structurilor organizatorice, mai ales a
definirii sarcinilor i a fi elor de posturi.

D. Statusul (sau rangul)

Reprezint nivelul ocupat de o persoan în cadrul grupului de care
apar ine. Provine din pozi ia ierarhic stabilit prin structura
organizatoric (status formal) i/ sau din calit ile individuale probate i
recunoscute, respectiv din prestigiul de care se bucur în rândul colegilor
din grup (status informal).
Rangul unui angajat reflect , de fapt, influen a, puterea i
prestigiul unui individ, el existând doar prin compara ie cu ceilal i
membri ai aceluia i grup.
Diferen ierea statusurilor are efecte pozitive: determin oamenii cu
status inferior s munceasc mai bine, s se perfec ioneze pentru a cuceri
un status mai înalt, dar au i certe efecte negative. Astfel, mai ales cei cu
status înalt se comport în a a fel încât s men in diferen ele de statusuri
existente i orice comportament care tinde s le modifice este considerat
i evaluat drept amenin tor i perturbator al activit ilor.

E. Gândirea de grup
O disfunc ie a grupurilor înalt coezive, în mod deosebit a
grupurilor decizie, care în ultimul timp a atras aten ia cercet torilor, este
“gândirea de grup” care se define te ca o deteriorare a eficien ei
mentale, a percep iei realit ii i a judec ii morale ca rezultat al
presiunii exercitate în interiorul grupului .
Deci, gândirea de grup apare datorit presiunilor exercitate de grup
asupra membrilor s i pentru a se conforma i a ajunge la un consens.
A fost întocmit i un tablou al simptomelor gândirii de grup care
serve te managerilor s detecteze apari ia acesteia i s evite efectele ei
negative.
Una dintre solu iile cele mai la îndemâna conduc torilor de a
împiedica apari ia acestui fenomen i efectele sale, uneori dezastruoase,
este încurajarea exprim rii libere a p rerilor contrare, chiar a celor
nepopulare, precum i prezentarea tuturor argumentelor pro i contra ale
fiec rei alternative de decizie.

13
 Simptome ale gândirii de grup
1) iluzia vulnerabilit ii; grupul este caracterizat de un optimism
excesiv, asumându- i riscuri insuficient analizate;
2) apari ia unor ra ionamente ale membrilor grupului în care
nu- i g sesc loc semnalele de avertizare ale unor eventuale
pericole;
3) existen a unei încrederi totale în moralitatea intrinsec a
grupului; grupul ignor semnele de întrebare ap rute cu privire la
etica sau morala membrilor, deci a grupului;
4) membrii care se opun gândirii de grup sunt cataloga i
uvoitori, “slabi” din punct de vedere al t riei de caracter sau
de-a dreptul stupizi;
5) apare o presiune direct asupra oric rui membru care ar pune
în discu ie stereotipurile. Sunt considera i membri loiali doar aceia
care nu pun la îndoial direc ia în care este condus grupul;
6) autocenzurarea oric rei devia ii de la consensul aparent al
grupului;
7) iluzia unanimit ii; cerea este interpretat drept
consim mânt;
8) exist , în mintea tuturor membrilor grupului, bariere
autoimpuse în calea unor informa ii adverse grupului.

1.3 Eficien a grupului

În ce const i de ce depinde eficien a grupului sunt probleme
fundamentale ale utiliz rii teoriei grupurilor mici în conducere.
În ceea ce prive te eficien a, putem puncta câteva dintre aspectele
esen iale:
1. Grupurile produc, în total, mai pu ine idei decât dac indivizii
din care sunt compuse ar lucra separat, dar, de i mai pu ine, ideile sunt
mai bune în sensul c sunt mai bine evaluate i mai profund gândite.
Grupul va produce, ca regul general , o solu ie – decizie mai bun decât
cel mai bun dintre componen ii s i pentru c ideilor lui i se vor ad uga
frânturi de idei de la ceilal i. Trebuie men ionat faptul c m rimea i
organizarea grupului reprezint factori care pot atenua sau frâna acest
avantaj.
2. În mod surprinz tor grupurile adopt decizii mai riscante decât
cei mai temerari membri ai lui. Aceast constatare se explic fie datorit
faptului c grupurile ofer ad postul unei responsabilit i colective, fie

14
pentru c , în anumite limite, asumarea unor riscuri este considerat un
lucru bun. Tindem s ne comport m mai aventuros în grupuri decât în
via a privat , unde nu trebuie s satisfacem un standard public.

Factorii determinan i ai eficien ei grupurilor

Eficien a grupurilor, în atingerea obiectivelor pentru care au fost
constituite (create), depinde de factorii pe care literatura de specialitate îi
grupeaz în factori da i (grupul, scopul, mediul ambiant), de interven ie
(stilul de conducere, motiva ia, procesele i procedurile) i de rezultate
(productivitatea muncii, satisfac ia muncii, motiva ia de competen ).
Evident, gruparea nu este absolut . Pe diferite termene factorii pot
trece dintr-o grup în alta. De exemplu, pe termen scurt diver i factori
da i, inclusiv grupul, pot fi analiza i i, firesc, trata i drept factori de
interven ie.
Dat fiind faptul c o bun parte din factorii men iona i au fost
trata i, ne propunem s analiz m, pe scurt, doar grupul, fiind unul din cei
mai relevan i factori cu o puternic influen asupra eficien ei prin:
rimea sa, caracteristicile membrilor din care este compus, obiectivele
indivizilor i stadiul de evolu ie în care se afl grupul.

A. rimea grupului
Exist dou tendin e conflictuale în ceea ce prive te m rimea
grupului:
a) cu cât grupul este mai mare, cu atât este mai larg diversitatea
talentelor, capacit ilor i cuno tin elor;
b) cu cât grupul este mai mare, cu atât ansele de aport ale unui
individ la hot rârile grupului sunt mai reduse, îns ansele de participare
nu se reduc în mod uniform. Indivizii au praguri diferite de participare,
unii vorbesc mai u or decât al ii în grup.
Pe de alt parte, studiile au demonstrat c , în cadrul unui grup,
influen a cea mai mare o au cei care particip la discu ii într-o mare
sur . Aceasta înseamn c , odat cu cre terea numeric a grupului,
structura influen ei se va distorsiona în favoarea celor cu un prag înalt de
participativitate, structur care s-ar putea s nu concorde cu distribu ia
real a cuno tin elor sau a experien ei.
Aceast tr tur comun a grupurilor, numit de speciali ti
“resurs neglijat ”, este format din componen i ale c ror p reri nu sunt

15
niciodat exprimate sau luate în considera ie datorit nivelului lor redus
de participare ia discu ii.
De aici rezult importan a m rimii grupului. Un grup format din
5-6 persoane pare a fi optim, totu i pentru ob inerea nivelului cerut de
cuno tin e, experien i de reprezentare, m rimea grupului poate fi
substan ial mai mare; în acest caz îns , conduc torul acestuia trebuie s
fie deosebit de con tient de problemele ridicate de raportul dintre
participarea la discu ii i influen a în grup.
În grupurile de munc , m rimea tinde s fie legat de coeziunea
a-cestora care, la rândul ei, este pozitiv legat de satisfac ia membrilor.
Grupurile de munc mari sunt caracterizate prin absenteism mai
ridicat i moral mai sc zut.
inând cont de toate considerentele de mai sus, se apreciaz c
grupurile pot avea pân la maximum 20 membri.

B. Caracteristicile membrilor grupului

Cercet rile de specialitate au demonstrat, f dubii, rolul deosebit
pe care-l joac caracteristicile membrilor asupra eficien ei cu care
ac ioneaz grupul. Sunt de relevat câteva cerin e privind alc tuirea, din
acest punct de vedere, a grupului.
1. Membrii grupului trebuie s posede caracteristicile i
aptitudinile pe care le presupune activitatea desf urat atât de grup, cât i
de fiecare în parte
2. Grupul trebuie s fie în a a fel constituit încât s fie:
• omogen din punct de vedere al aptitudinilor, valorilor i con-
vingerilor, ceea ce conduce la formarea unor colectivit i stabile, durabile
în timp, i la satisfac ie în rândul componen ilor ca urmare a apartenen ei
la grup;
• eterogen din punct de vedere al unor caracteristici specifice, cum
ar fi: radicalism, aventurism, capacitate de în elegere etc.
Cu toate c grupurile astfel constituite tind s prezinte mai multe
conflicte interne, ele s-au dovedit mai eficiente, mai productive.
3. Grupurile în care exist o mare diferen iere a influen elor între
membrii s i au moralul mai ridicat i performan e mai bune.
S-a dovedit c echipele ai c ror membri se consider la fel de in-
fluen i sunt mai pu in satisf cute i ob ineau rezultate mai slabe decât
echipele ai c ror membri recuno teau c unii dintre ei erau mai influen i
decât al ii.

16
 4. Cu cât scopul unui grup este mai complex, cu atât se pune mai
acut problema compatibilit ii între membri.
Pentru scopuri liniare, de rutin , caracteristicile indivizilor pot fi
oricât de eterogene, nepunându-se problema compatibilit ii între
indivizi, care se poate ob ine pe mai multe c i:
(1) – un lider dornic de afirmare cu colaboratori dependen i
conduce la crearea de la început a unui grup compatibil;
(2) – un grad înalt de afec iune între membrii grupului;
(3) – existen a consensului asupra persoanei liderului.

C. Obiectivele individuale
Firesc, atunci când to i membrii au acelea i obiective grupul va fi
eficient.
Practic îns , oamenii au, ca membri ai grupurilor, i obiective
nedeclarate, personale, ascunse (care s-ar putea s nu aib nimic comun
cu obiectivele declarate, publice, ale grupului); cele mai des întâlnite
sunt: protejarea intereselor subgrupului propriu; impresionarea efului;
eliminarea unui oponent; realizarea unei anumite alian e; ascunderea
erorilor anterioare.
În cele mai multe situa ii nu este posibil satisfacerea simultan a
obiectivelor individuale i a celor de grup. Pentru a se ob ine rezultatul
“optim” din combinarea celor dou seturi de obiective, fiecare individ
trebuie: (a) s i asume un risc i (b) s accepte un compromis între cele
dou obiective, deci nu cel mai bun rezultat final din punctul lui de
vedere. Pentru a ajunge la acest rezultat, membrii grupului trebuie s cad
de acord cu privire la un obiectiv comun i, esen ial, s aib încredere
unii în al ii.
Cele dou condi ii se realizeaz numai dac indivizii au
posibilitatea de a comunica între ei în leg tur cu obiectivele i au avut
posibilitatea de a verifica justificarea încrederii reciproce în diverse
circumstan e anterioare.
Sunt îns i dou situa ii în care se ajunge la acela i rezultat,
respectiv atunci când exist un a a-zis “adversar comun” (un obiectiv
comun tuturor, atât de evident încât rezult clar avantajul concesiilor) i
atunci când exist norme de grup clare i acceptate de to i.

17
 D. Stadiul de dezvoltare al grupului
Grupurile au o evolu ie caracteristic care se poate “decupa” în
patru stadii. Cunoa terea etapei în care se afl grupul, diminuarea
disfunc iilor specifice fiec rei etape i utilizarea avantajelor lor sunt tot
atâtea obliga ii majore ale conducerii.
Cele patru stadii (etape) sunt:
Formarea. Grupul este în aceast perioad doar un num r de
indivizi care poart numeroase discu ii despre:
• scopul grupului;
• defini ia i numele grupului;
• compozi ia sa;
• structura de conducere etc.
În acest stadiu, fiecare individ tinde s i stabileasc identitatea în
cadrul grupului, s fac o impresie favorabil , s i asume roluri.

Asaltul. Majoritatea grupurilor trec printr-o faz de conflict

datorat consensului preliminar, adesea fals, asupra scopurilor, conducerii
i altor roluri, asupra normelor de munc i de comportament care sunt
contestate i reconsiderate.
Dep irea etapei duce la fixarea unor noi obiective, procedee i
norme, mai realiste. Faza este deosebit de important pentru testarea
normelor ie încredere între membrii grupului.

Normarea. În aceast etap grupul î i fixeaz norme i proceduri

–când i cum se lucreaz , cum se adopt decizii, tipuri de comportament,
gradul de transparen i de încredere, în aceast faz au loc numeroase
încerc ri experimentale ale indivizilor prin care este testat “temperatura”
grupului pentru a m sura cel mai adecvat nivelul de angajare.

Performan a. Dup ce primele trei etape au fost parcurse cu

succes, grupul se va afla la deplina maturitate i va fi cu adev rat
productiv.
Evident c o anumit performan se ob ine în toate fazele de
dezvoltare, dar ea tinde s fie frânat de procesele de cre tere i de
planurile individuale ale membrilor; în acest fel se explic de ce
activitatea autentic este împiedicat de problemele conducerii, ale
obiectivelor, scopurilor în cadrul grupurilor periodice unde devin subiecte
curente.

18
 1.4 Cunoa terea grupurilor
În contextul în care nu mai este pus la îndoial nici necesitatea i
nici eficien a lor poten ial , cadrelor de conducere le revine obliga ia
cunoa terii profunde a grupurilor, pentru a transforma poten ialul în
ac iune, respectiv: s în eleag i s identifice motiva iile ac iunilor
fiec rui colaborator, dar i ale grupului, ca un întreg; s stabileasc
leg turile existente între formele concrete ale comportamentului
(conduitei) grupului i tr turile de personalitate dominante; în fine, s
identifice existen a i ierarhia informal din grup.
Obiectivele, din acest punct de vedere al conducerii (resurselor
umane), sunt cu atât mai complexe cu cât trebuie atinse în condi iile unei
dinamici f precedent a tuturor proceselor de grup i în contextul unor
diferen e majore de la un grup la altul.
Cele mai importante metode i instrumente de analiz i
cunoa tere a grupurilor mici sunt: autobiografia grupului, observa ia
sistematic , tehnicile sociometrice, testele de identificare a personalit ii
grupului i a profilului lui psihologic.
Firesc, nu ne propunem s facem aici o prezentare a acestora; ele
vor face obiectul unei viitoare lucr ri dedicate exclusiv aspectelor
practice ale conducerii resurselor umane, utiliz rii instrumentelor pe care
le enun m teoretic în aceast prim parte a lucr rii noastre.

19
 Capitolul II
Tehnici de comunicare
2.1 Procesul de comunicare

Modelul general al procesului de comunicare

(Communicaling at Work by Tony Aiessandra &. Phil Hunsaker)

Componente:
• Participan ii: Vorbitorul & Ascult torul
• Procesele: Trimitere & Recep ionate
• Mesajul
Problema: Cum s fie transmise ideile de la o persoan la alta

Modelul procesului de comunicare

(Cândea & Cândea – Comunicare managerial )
Ini ierea: atragerea aten iei;
Componentele comunic rii:

20
 • Comunicarea exteriorizat : care cuprinde ac iunile verbale i
neverbale observabile de c tre interlocutori i care se manifest :
- oral: prin vorbire i ascultare;
- scris: prin scriere i citire
• Metacomuaicarea: se refer la sensul perceput al mesajului, (la
ceea ce se în elege dincolo de cuvinte);
• Intracomunicarea: procesul de comunicare la nivelul sinelui,
prin care se "vorbe te" cu inele.

Dimensiunile mesajului
• Con inutul: informa ii despre lumea emitentului i a
destinatarului;
• Rela ia: informa ii despre corelarea existent între emi tor i
receptor.

Feedback-ul:
Form specific de mesaj cu func iuni aparte: reac ie solicitat ,
acordat sau utilizat

Mesajul e transmis de cei 3 V:

• Verbal (prin cuvinte) (7%)
• Vocal (tonul i intensitatea vocii) (38%)
• Vizual (tot ceea ce vede ascult torul) (55%)

Canalele de comunicare:
• Formale: prestabilite pentru a îndeplini anumite obiective i
care presupun o anumit rutin ;
• Neformale: care se stabilesc pe alte baze decât regula impus
(ex.: prietenie, preferin e, interese personale, etc).
• Oral
• Scris.

Suportul tehnic al canalelor de comunicare:

• Telefon; fax; calculator; telex; mijloace audio-video.

Procesele con in filtre, dependente de:

• Experien ;
• Percep ia asupra participan ilor;

21
 • Implicarea emo ional ,
• Nivelul de aten ie;
• Nivelul de în elegere etc.

Comunicarea:
• Proces dinamic, care evolueaz , se schimb i schimb
persoanele implicate în proces;
• Proces ireversibil: Nu se poate terge mesajul i impresiile
sate chiar dac se revine atât asupra con inutului i a modului de livrare.
• Se desf oar într-un context:

Nivelurile la care poate avea loc comunicarea:

Fereastra Johari (Joseph & Harrington)

(Adaptare dup Business Comunication de Himstreet & Baty)

Fereastra Johari:
Model care descrie nivelurile la care descrie nivelurile la care
poate avea loc procesul de comunicare, în func ie de zonele în care
persoanele acumuleaz informa ia despre sine i lumea înconjur toare.
• Zona deschis : con ine informa iile pe care le cunoa tem despre
noi i pe care al ii le tiu i ei;
• Zona ascuns : informa ii ce nu pot fi exteriorizate (sentimente,
reac ii sau impulsuri);
• Zona oarb : informa ii pe care al ii le tiu despre noi, dar noi nu
avem habar;

22
 • Zona necunoscut : informa ii (sentimente, tendin e, impulsuri)
necunoscute atât de noi cât i de al ii.

Comunicarea deschis (A):

Comunicarea optim , eficace i eficient cu mesaje în elese corect.

Comunicarea neinten ionat (B)

Mesajul recep ionat de la o persoan f ca aceasta s doreasc
-l comunice sau s i dea seama c o face.
– important pentru c relev o parte a personalit ii
interlocutorului.

Comunicarea inten ionat (C)

Comunicarea prin care în mod inten ionat sunt dezv luite
informa ii care sunt de obicei ascunse => procesul de autoexpunere i de
solicitare i furnizare de feedback.

Comunicarea prin "molipsire" (D):

Comunicare la nivel emo ional prin care sunt influen ate
sentimentele sau comportamentul interlocutorului f ca vreuna din p i
fie con tient de aceasta.
PERTURBA II ÎN COMUNICARE

Complexitatea comunic rii depinde de perturba iile de genul

"zgomotelor", "barierelor" i sau "filtrelor" care distorsioneaz
comunicarea.
23
 Ceea ce se transmite depinde de:
• imaginea despre interlocutor;
• definirea situa iei;
• motivele, sentimentele ijnten iile interlocutorilor;
• ce se urm re te.
Locul apari iei problemelor
• La transmitere;
• În mediu;
• La recegîionare.

PROBLEME LA TRANSMITERE

• Alegerea necorespunz toare a cuvintelor;

• Selectarea necorespunz toare a tonului;
• Selectarea necorespunz toare a momentului;
• Utilizarea unor gesturi care s contrazic importan a mesajului;

Ordinea importan ei:

Elementul vizual Elementul vocal Elementul verbal

VIZUAL VIZUAL

PROBLEME ÎN MEDIU
• Zgomotul (creeaz distorsiuni ale mesajului);
Surse:
• Zgomotele din mediu (telefon, antier, drum aglomerat; etc.)
• Timpul (alegerea neadecvat a momentului);

PROBLEME LA RECEPTIONARE
• Starea fizic i emo ional a ascult torului (oboseala;
interesul fa de mesaj; presiuni externe; prejudec i; cultur ; etc.)

CE-I DE F CUT?
• "Fi i siguri c sunte i o sta ie puternic "
l. Mesaje clare;
2. Ton adecvat care s înt reasc cuvintele;
3. Gesturile i mimica adecvate mesajului.
24
 • "Cur i mediul"
1. Elimina i distrac iile i zgomotele;
2. Organiza i mediul;
3. Selecta i corect momentul transmisiei;
• "Asigura i-v c radioul e pornit"
1. Atrage i aten ia Ascult torului;
2. Identifica i caracteristicile/interesul acestuia;
Identifica i nivelul educa ional, cultural, emo ional, etc. al
Ascult torului.

2.2 Comunicarea interpersonal stiluri de comunicare

modalit i de comunicare
Situa ie:
• El vorbe te ruse te, ea vorbe te engleze te;
• El vrea la fotbal, ea vrea la teatru;
• El voteaz cu PNTCD-ul,_ea cu PD-ul;
Rezultat:
• Amândoi se str duiesc s comunice dar abandoneaz frustra i.
Nu se în eleg!
Cauza:
• Fiecare persoan vorbe te în stilul propriu.

Majoritatea problemelor comunic rii sunt datorate diferen elor

fundamentale de comportament dintre oameni

Explicarea diferen elor:

• Astrologie
Alinierea planetelor influen eaz comportamentul. => 12
simboluri, 12 tipuri de oameni care corespundeau celor 4 elemente:
mânt, aer, foc, ap .
• Grecia Antic
Hipocrates: 4 categorii de temperamente, în func ie de cele 4
fluide: sângele, saliva, bila neagr i galben .
• Coleric;
• Flegmatic;
• Sanguin;
• Melancolic.

25
 Tem : Folosind bibliografia, scrie i un memo de maximum 2
pagini prin care s defini i cele patru temperamente de mai sus.
• Dr. Carl Jung (1920)
4 stiluri comportamentale:
• Intuitivul (intuitive);
• Gânditorul (thinker);
• Cerceta ul (feeler);
• Sensibilul (senzor).
Tem : Folosind bibliografia, scrie i un memo de maximum 2
pagini prin care s defini i cele patru stiluri comportamentale de mai sus.
• Studii japoneze:
asociaz temperamentul cu grupa de sânge
(Ex.: grupa A: oameni con tiincio i, muncitori, predispu i s fie
tehnicieni sau ingineri).
• Modelul propus: Model de personalitate
are la baz dou dimensiuni ale comportamentului:
• Comportamentul DIRECT vs. Comportamentul INDIRECT
• Comportament de SUS IN TOR vs. Comportamentul de
CONTROLOR.
Caracterul direct:
• Descrie comportamentul observabil al persoanelor (Cum ne
d i aud al ii.)
• urm re te tendin a comportamental a persoanei de a progresa,
a merge înainte prin exprimarea gândurilor, sentimentelor i a tept rilor
cu scopul de a influen a al i oameni.
Caracterul de sus in tor:
• explic obiectivul motiva ional din spatele ac iunilor (De ce
facem ceea ce facem).
• urm re te tendin a oamenilor de a- i stabili ca prioritare rela iile
cu ceilal i (sus in torul) sau îndeplinirea sarcinilor (controlorul).

Importan :
Cunoa terea stilului personal permite adoptarea celei mai adecvate
strategii de comunicare. Prin combinarea lor afl m cât de înclina i suntem
ne dezv luim gândurile i sentimentele cât i gradul în care suntem
dispu i s sus inem exprimarea gândurilor i sentimentelor altora.

26
 DIRECT vs. INDIRECT
STILUL DIRECT
• persoane puternice, dominatoare, cu ini iativ , care creeaz o
bun impresie ini ial ;
• persoane cu grupa de sânge A, care prefer conflictul i
schimbarea;
• iau rapid decizii, timpul fiind o resurs foarte pre ioas ;
• devin impacienta i când al ii nu p streaz ritmul alert;
• vorbesc mult, domin întrunirile de afaceri i sunt pline de
încredere în for ele proprii;
• vorbesc tare, repede, pe ton agresiv i puternic;
• men in un puternic contact vizual – privesc drept în ochi – i au
strângeri de mân puternice;
• i exprim direct opiniile i trag concluzii;
• nu se preocup de respectarea regulilor i procedurilor;
• înclina i s gândeasc : “Este mai u or s ceri iertare decât s ceri
voie!"
• i croiesc drum prin via "cu buldozerul";
• încearc s modeleze mediul i rela iile;
• se introduc singuri în grupuri de persoane necunoscute;
• se n pustesc în multe domenii, i de aceea timpul se scurge foarte
repede pentru ei
• au probleme cu punctualitatea i promptitudinea;
• iubesc riscul i vor rezultatele "ieri",
• molipsesc persoanele don jur cu entuziasm;
STILUL INDIRECT
• oameni rezerva i i lini ti i;
• par mai pu in înclina i s i p streze punctele de vedere proprii;
• pun multe întreb ri i ascult mai mult decât vorbesc;
• nu- i împ rt esc opiniile, gândurile i preocup rile;
• când li se cere s ia o pozi ie, fac tentative de declara ii sau nu
dau declara ii deloc;
• par obiectivi, t cu i i nedeci i (în situa ii de criz aceste calit i
pot fi v zute ca defecte);
• evit confruntarea;
• sunt mai pu in dominan i i competitiv social decât stilul direct;
• las altora ini iativele sociale;

27
 • se modeleaz dup ini iativele altora, renun ând la propriile
ini iative;
• nu le place riscul, de aceea se mi mai încet, gândind fiecare
decizie:
• nu le place s aib e ecuri, de aceea sunt inclina i s fac numai
ceea ce este sigur;
• iau e ecurile ca atingeri personale (catastrofe);
• se angajeaz în autocritic imediat ce ceva tinde s mearg
prost;
• înainteaz într-un ritm mai lent decât stilul direct;
• vorbesc mai rar i mai încet, deoarece sunt mult mai precau i;
• dac comportamentul este prea "m surat" sunt cataloga i ca
lipsindu-le interesul;
• iau în calcul toate aspectele pro i contra pe care sunt în stare s
le g seasc ,
• prin i în zonele "gri", cer informa ii suplimentare înainte de a
lua o decizie;
• ac ioneaz în conformitate cu regulile i standardele în vigoare;
• sunt punctuali;
• comunica mai ales prin întreb ri i observând decât enun ând
sau descriind;
• precau i în ceea ce vorbesc, prefer surse externe sau referiri
indirecte;
• evit s vorbeasc la întruniri;
• spun adesea: “Nu sunt sigur…”; “Pe baza…”;
• evit conflictele, sunt diploma i, calmi, coopereaz cu al ii;
• pe subioecte neimportante prefer s se conformeze decât s
aleag confruntarea;
• dac sunt convin i de ceva, atunci devin neclinti i;
• vorbesc rar, cu precau ie, fiind rezerva i i conservatori în ceea
ce prive te aparen ele.

SUS IN TOR vs. CONTROLOR

SUS IN TOR
• persoane motivate de rela ii i sentimente;
• doresc s cunoasc oamenii i tind s i bazeze deciziile pe
sentimente, experien i rela ii;

28
 • sunt deschi i i afi eaz o mare varietate de elemente verbale,
vocale i vizuale;
• vorbesc cu corpul, utilizând multe inflexiuni;
• men in un puternic contact vizual;
• le place s povesteasc , s asculte i s cunoasc oamenii;
• i exprim direct bucuria, triste ea, confuzia i alte sentimente;
• spund intereselor trec toare chiar dac acest lucru îi va
sustrage de la activitatea curent ;
• le place conversa ia i adesea deviaz de la subiect pentru a
discuta experien e i interese personale;
• exagereaz în detalii;
• sunt permisibili la utilizarea timpului;
• sunt mult mai flexibili în ce prive te utilizarea timpului decât
tipul Controlor;
• duse Ia extrem, calit ile anterioare pot deveni defecte
sup toare;
• men in apropierea fizic ; tind s fie cei care îmbr eaz , strâng
mâinile i ating oamenii;
• sunt neformali i prefer rela iile calde, relaxate;
• le plac discu iile de orice fel, amuzante, pove tile, chiar i atunci
când e vorba de probleme personale;
• sunt deciden i care in seama de sentimente.

CONTROLORUL
• sunt impasibili i rigizi(tind s aib fe e de juc tori de poker);
• sunt motiva i de sarcinile si obiectivele pe care trebuie le ating ,
• men in distan a fizic i mental cu interlocutorul;
• nu le plac atingerile i se ascund în propria carapace;
• au un puternic sentiment al spa iului i teritoriului;
• ur sc invadarea teritoriului sau utilizarea obiectelor f
permisiune;
• ur sc întâlnirile la care nu li se cere sfatul;
• de in un domeniu restrâns de expresii verbale, vocale i vizuale.
• i controleaz expresiile fe ei i corpului i rareori î i
împ rt esc gândurile;
• se concentreaz asupra sarcinilor i activit ilor i- i in
sentimentele ascunse;
• prioritare sunt realizarea obiectivelor i sarcinilor;

29
 • prefer s lucreze cu lucruri sau prin oameni decât cu i pentru
oameni;
• prefer s spun direct: "Nu pot vorbi acum cu tine." sau "Am o
întâlnire la ora dou !", decât s g seasc diverse alte scuze.
• Le plac lucrurile organizate, structurate, deoarece tiu la ce s se
tepte i au a mult control;
• Prefer s urmeze strict o agend , mai ales dac este în propriul
interes;
• Când sunt motiva i negativ devin coercitivi, restrictivi sau f
limite;
• Sunt muncitori individuali, independen i, bine motiva i i
prefer s aib control asupra condi iilor din jurul sarcinilor;
• i pun la b taie talentul i calit ile pentru a realiza obiectivele
propuse;
• Utilizeaz planificarea i supervizarea proceselor pentru
atingerea obiectivelor;
• Prefer s aib control asupra oamenilor (stilul Direct) sau
asupra mediului (stilul indirect);
• Sunt foarte disciplinari pentru c timpul reprezint bani;
• Sunt foarte con tien i de modul în care al ii le utilizeaz timpul;
• Nu sunt influen i de sentimente i gânduri;
• Se concentreaz asupra sarcinilor i ideilor i nu asupra
sentimentelor;
• Le place s tie încotro se îndreapt o discu ie;
• Datorit diferitelor priorit i, Controlorii îi percep pe Sus in tori
ca risipind timpul, în timp ce ace tia cred despre Controlori c sunt rece,
pu in simpatici i egoi ti.
• Campioni în managementul timpului, exper i ai eficien ei.

Observa ii:
• Oamenii sunt infinit mai complec i decât acest model poate
arata;
• Cu cât v sim i mai confortabil într-o situa ie, cu atât aceasta
este mai predominant ;
• Caracteristicile se pot modifica în func ie de circumstan e!
Combinarea celor dou dimensiuni comportamentale conduce Ia
modelul din Fig.3.

30
Fig. 1. Utilizarea indicatorilor verbali, vocali i vizuali pentru a stabili
caracterul direct sau indirect

Fig. 2 Utilizarea indicatorilor verbali, vocali i vizuali pentru a stabili

caracterul de sus in tor sau controlor

31
 SUS IN TOR
(orientat pe rela ii)

POVESTITOR
• încet în a ac iona sau lua decizii;
• îi plac rela iile apropiate, personale;
• îi displac conflictele;
• sus ine i ascult activ pe al ii;
• slab In stabilirea obiectivelor i a
direc iilor;
• excelente abilit i în a ob ine; ajutorul
altora;
• munce te încet i împreun cu al ii;
• caut siguran a i sentimentul apar-
tenen ei;
• bune calit i de sf tuitor
INDIRECT
GÂNDITOR
• precaut în ac iuni i decizii;
• îi place organizarea i structura;
• îi displace implicarea;
• întreab de multe ori despre detalii
specifice;
• prefer obiectivele, orientarea tre
sarcin , mediul de munc intelectual;
• dore te s fie corect, de aceea se
bazeaz foarte mult pe colectarea
datelor;
• munce te singur, încet i exact;
• bune calit i de rezolvare a problemelor.

DIRECT
(rapid)
(încet)

SOCIABIL
• ac iuni i decizii spontane;
• îi place implicarea;
• îi displace s fie singur;
• exagereaz i generalizeaz ;
• tinde s viseze i s -i capteze i
pe al ii;
• sare de la o activitate la alta;
• munce te repede i stârnit cu
al ii;
• caut stima i recunoa terea;
• bune capacit i de persuasiune
DIRECTOR
• ac iuni i decizii decisive;
• îi place controlul;
• nu-i place inactivitatea;
• prefer maximum de libertate pentru a
se conduce pe sine i pe al ii;
• rece, independent i competitiv;
• toleran sc zut fa de sentimentele,
atitudinile i sfaturile altora;
• munce te singur repede i impresi-
onant;
• bune calit i de administrator.
• munce te singur, încet i exact;
• buhe calit i de rezolvare a proble-
melor.

CONTROLOR
(orientat c tre sarcin )
Fig. 3. Sumarul caracteristicilor comportamentale

32
 CELE PATRU STILURI COMPORTAMENTALE
Tipul SOCIAL Tipul DIRECTOR
•dore te interac iunea i contactul • dore te s conduc
cuoamenii; • îi displace inactivitatea;
•este entuziast i plin de via ; • gânde te logic
•ac ioneaz i decide spontan; • ac ioneaz rapid i decisiv;
•este preocupat în a ob ine • dore te fapte i eviden ierea lor,
aprobarea i a salva aparen ele; • dore te rezultate;
•gânde te emo ional; • dore te libertate personal pentru
•îi plac sintezele i se plictise te cu a se conduce pe sine i pe al ii
detaliile; • îi place schimbarea;
•îi plac schimbarea i inova iile; • prefer s delege altora lucrul cu
•are de nevoie de ajutor pentru a se detaliile;
organiza; • rece, independent i competitiv;
•nu-i plac conflictele; • sc zut toleran pentru sentimen-
•militeaz pentru o orientare talisme,
pozitiv i optimist asupra vie ii; atitudini i sfatul altora;
•exagereaz i generalizeaz ; • dore te s -i fie recunoscute
•tinde s viseze i-i prinde i pe al ii realiz rile;
în visurile lui; • are tendin a de a se angaja în
•sare de la o activitate la alta; argument i conflicte;
•munce te repede i însufle it cu al ii. • bune calit i administrative.
• gânde te logic i analitic; • îi place stabilitatea,
• are nevoie de date; • gânde te logic;
• dore te s aib dreptate; • dore te documentare i fapte;
• îi plac organizarea i structura; • dore te implicarea personal ;
• pune multe întreb ri despre detalii • ia decizii i trece încet Ia ac iune;
specifice; • trebuie s cunoasc secven ele
• prefer cunoa terea obiectivelor; pas-cu-pas;
este orientat c tre realizarea sarcinilor; • evit riscul i schimbarea;
• îi place mediul de lucru intelectual; • nu-i plac conflictele interperso-
• dore te s în eleag procesele; nale;
• precau i în luarea deciziilor; • munce te încet dar în echip ;
• prefer s fac lucrurile singuri; • încearc s se acomodeze cu
• muncesc singuri încet dar sigur; ceilal i;
• îi place s fie admirat pentru • dore te lini te i pace;
precizie i acurate e; • caut securitatea i sentimentul
• evit conflictele; apartenen ei,
• îi place s contemple, s priveasc ; • în place munca în echip ;
bune calit i de rezolvare a proble- • dore te s tie c este apreciat;
melor • bune calit i de sf tuitor.

COMUNICAREA CU CELE PATRU STILURI

Adaptarea comunic rii proprii cu fiecare din cele patru stiluri este
cheia succesului în comunicare:
33
 Dac sunte i Reduce i accentul Dezvolta i si demonstra i mai
mult
Controlul asupra Abilit i de sus inere i
DIRECTOR altora i asupra ac iune cum sunt ascultarea,
condi iilor întreb rile, înt rirea pozitiv
Dorin a de a fi Abilit i i ac iuni directe de
SOCIABIL aprobat de al ii implicare, rezolvarea
conflictelor, negociere
Rezisten a la a c uta Abilit i i .ac iuni directei
POVESTITOR sau g si oportunit i cum sunt negocierea i
noi i diferite. gândirea divergent
Perfec ionismul Abilit i i ac iuni de
nenecesar i sus inere cum sunt ascultarea
GÂNDITOR tendin a de empatic , înt rirea pozitiv ,
concentrare c tre implicarea al turi de cei
sl biciuni. caracteristici complementare.
ADAPTAREA STILULUI
Pentru a putea comunica eficient trebuie s cunoa te i stilul
persoanei cu care comunica i i s v adapta i preferin elor de comunicare
ale acesteia.
CU TIPUL SOCIABIL (DIRECT, CU STILUL DIRECTOR
SUS IN TOR) (DIRECT, CONTROLOR)
• Sus ine i-le opiniile, ideile i • Sus ine i-le obiectivele i
visurile; intele;
• Permite i conversa iei s aib un • Vorbi i despre rezultatele
flux normal i ocazional s se abat teptate;
de la subiect; • stra i un stil de comunicare
• Încerca i s fi i distractiv i s v de tipul celei de afaceri;
mi ca i rapid; • Fi i precis, eficient i bine
• Evita i conflictele i argument rile; organizat;
• Agrea i i lua i note asupra • Oferi i-le op iuni descrise clar
specificit ii argumentelor; cu analiz corespunz toare;
• Aduce i complimente apari iei, Argumenta i pe fapte i nu pe
ideilor creative, carismei i sentimente când apar
persuasiunii. divergen ele;

34
CU TIPUL GÂNDITOR
(INDIRECT, CONTROLOR)
• Fi i profunzi i bine preg ti i;
• Sus ine i-le abordarea organizat i
bine gândit ;
• Aduce i complimente eficien ei,
proceselor bine gândite i organizate;
• Demonstra i prin ac iune decât prin
cuvinte;
• Fi i sistematic, exact, organizat i
preg tit;
• Descrie i un proces în detaliu i
explica i cum va produce rezultate;
• Pune i întreb ri i l sa i-i s v arate
cât de mult tiu;
• Rezerva i timp pentru deliberare i
analiz ;
• R spunde i la întreb ri i oferi i
detalii i analiz ;
• Lista i avantajele i dezavantajele
fiec rui plan;
• Oferi i eviden e solide, tangibile i
bazate pe fapte.
CU TIPUL POVESTITOR
(INDIRECT, SUS IN TOR)
• Fi i cald i sincer;
• Sus ine i-le sentimentele ar tând
interes personal;
• Presupune i c vor lua totul în
nume personal;
• Rezerva i-le timp pentru a
dezvolta încrederea în Dvs.;
• Comunica i neformal, în ritm
lent;
• Asculta i activ;
• Discuta i sentimente personale
în caz de neîn elegeri;
• Discuta i i sus ine i rela iile;
• Aduce i complimente muncii de
echip , rela iilor cu membrii
echipei i cu al ii, cât i abilit ii
de a coopera.

Dac NU sunte i sigur asupra stilului de comunicare al

partenerului, dar sunte i în stare s aprecia i m car o dimensiune,
atunci, pentru:

Accentuarea caracterului direct: Accentuarea caracterului

• Vorbi i mai repede;
• Ini ia i conversa ii i decizii;
• Da i recomand ri i nu cere i
opinii;
• Utiliza i declara ii directe i nu
ocolite;
• Comunica i cu voce puternic ,
încrez toare;
• Cu tact, provoca i i nu fi i de
acord cu ceilal i;
• Face i fa deschis conflictelor
dar nu le ini ia i;
• stra i contactul vizual.
35
indirect:
• uta i i recunoa te i opiniile
celorlal i;
• Lua i decizii i conduce i în
comun;
• Ar ta i mai pu in energie fi i
mai maleabil;
• Nu întrerupe i;
• Face i pauze, pentru a-l l sa i pe
ceilal i s vorbeasc ;
• Re ine i-v deja critici, provoc ri
sau la a fi prea insistent;
• Alege i, cuvintele atent atunci
când nu sunte i de acord.
 Accentuarea caracterului Accentuarea caracterului de
sociabil: controlor:
• împ rt i-sentimentele l sându- • Trece i direct la subiect;
le pe ale Dvs. s se arate; • Men ine i o orientare logic ,
• spunde i la expresia bazat pe fapte;
sentimentelor altora; • Men ine i strict agenda;
• Fi i aten i la complimente; • si i, locul când treaba e gata,
• Rezerva i timp pentru nu pierde i timpul;
dezvoltarea rela iilor; • Nu ini ia i contacte fizice;
• Utiliza i un limbaj prietenos; • Reduce i entuziasmul i
• Comunica i mult pe teme largi, mi rile trupului;
stând aproape; • Utiliza i un limbaj apropiat de
• Fi i de acord s renun i la cel de afaceri.
propriul program i a v l sa purtat
de val.

NOT FINAL :
Comunicarea dinamic are nevoie de un emi tor i un receptor
care s fie:
• pe aceea i lungime de und ;
• s vorbeasc în acela i stil;
• adaptabili la stilul comunic rii celuilalt.

2.3 Comunicarea verbal ascultarea activ

Studii efectuate la Loyola Uniyersi y din Chicago:
“Ascultarea este cel mai important atribut al managerului eficient".
Ascultarea neefectiv este cauza:
• Neîn elegerilor;
• Gre elilor;
• Activit ilor caretrebuie ref cute;
• Pierderii clien ilor §i reducerii vânz rilor.
De ce nu ascult m în mod efectiv?
• Ascultarea înseamn efort:
Cre te tensiunea arterial ;
Cre te ritmul respira iei;
Concentrarea pe o alt persoan i nu pe propria persoan .

36
 Concuren a;
Datorit bombard rii cu informa ie din foarte multe surse, s-a
împ mântenit obiceiul trecerii în revist a informa iilor, adesea fiind
trecute cu vederea informa ii relevante!
• Graba spre ac iune;
Credem c tim ce are de spus interlocutorul i ne gr bim s -i
lu m vorba din gur ;
Diferen a de vitez între vorbe i gândire;
• O persoan medie vorbe te cam 135-175 cuvinte pe minut;
• O persoan medie poate asculta cam 400-500 cuvinte pe minut.
• Diferen a este folosit pentru:
a s ri la concluzii: vis rii cu ochii deschi i;
planific rii r spunsului; contrazicerii interne/mentale
cu interlocutorul
• Lipsa de antrenament
• De i peste 75% din timp esete petrecut ascult rii:
Sistemul educa ional nu ofer instruire în ascultare, ci mai ales
vorbirii, citirii i scrisului;
Eficien a ascult rii este sub 25% => mesajele ascultate sunt
distorsionate.
Un ascult tor normal, neantrenat, în elege i re ine cam 50%
dintr-o conversa ie, iar acest procent scade la 25% dup 48 de ore =>
cauza principalelor neîn elegeri între participan ii la adresa a ceea ce s-a
discutat!

Avantajele îmbun irii ascult rii:

• Îmbun irea rela iilor;
Vorbitorii apreciaz pe cei care-i ascult , atent => cre terea
încrederii credibilit ii i dorin ei de cooperare;
Reducerea num rului de rebuturi;
Cre terea implic rii
• Mai pu ine neîn elegeri;
Mai pu ine erori => costuri sc zute, produse i servicii mai bune;
profiturilor;
• O mai bun în elegere.
Îmbun irea transferului de informa ie;
îmbun irea lucrului în echip ;
îmbun irea moralului;

37
 îmbun irea productivit ii.

NIVELELE DE ASCULTARE
Nivelele de ascultare difer între ele în func ie de:
• Nivelul de concentrare;
• Sensibilitatea ascult torului.
• Circumstan ele comunic rii
Nivelele de ascultare:
• Neascultarea:
Ascult torul nu aude ce spune vorbitorul;
• Recunoa tere:
gesturi i maniere nervoase;
stare de apatie
dorin a de a întrerupe i a nu l sa vorbitorul s i termine ideile;
• Percepere:
Dpdv social este pu in tolerat i perceput ca insensibil i
neîn eleg tor.
• Ascultarea marginal ;
• Aude sunetele si cuvintele dar nu mesajul i inten ia.
• Recunoa tere:
Ascult tor superficial, st la suprafa a argumentelor sau
problemelor f a risca discu ii de profunzime;
Este preocupat de preg tirea a ceea ce dore te s spun încât nu
mai ascult ;
Caut distrac ii care s le ofere o scuz de a se retrage de la
discu ii;
Au tendin a de a c uta i asculta numai date nu i idei;
Pot induce în vorbitor senza ia c într-adev r sunt urm ri i i
în ele i.
• Percepere:
Sursa de moral sc zut, neîn elegeri, erori, probleme.

• Ascultarea cu evaluare:
Încearc activ s aud ce spune vorbitorul dar nu face efortul de
a în elege inten ia acestuia.
• Recunoastere:
Ascult tor logic preocupat de con inut i nu de sentimente;
Tinde s r mân deta at de conversa ie;

38
 Evalueaz mesajul strict pe baza cuvintelor, ignorând mesajele
neverbale;
Îi lipse te simpatia, empatia i adev rata în elegere care rezult
din cei 3 V.
Utilizeaz diferen a de timp între vorbire, ascultare i gândire
pentru a preg ti un r spuns sau a nota anumite particularit i irelevante
procesului (ex. Scamele de pe costumul vorbitorului).

• Ascultarea activ .
• Necesit concentrare, aten ie i efort mental i emo ional.
• Se ab ine de la a judeca mesajul, concentrându-se asupra
în elegerii punctului de vedere
• Se concentreaz atât pe cuvintele spuse dar i pe sentimentele i
gesturile interlocutorului;
• i suprim propriile gânduri i sentimente pentru a "intra în
pantofii "vorbitorului".
• Transmite feedback verbal i neverbal indicând c ceea ce i-a
fost comunicat a fost recep ionat.

Modelul CRCESS
Modelul CRCESS permite însu irea abilit ilor necesare ascult rii
eficiente i efective. Modelul se poate aplica oric rui tip de comunicare,
vertical (într-o ierarhie organiza ional ) sau orizontal (între colegi).
Modelul CRCESS
• C = Concentrarea;
• C = Cercetarea;
• S = Sesizarea mesajului nonverbal;
• R = Recunoa terea;
• E = Exercitarea controlului emo ional;
• S = Structurarea

CONCENTRAREA
Presupune eliminarea:
• Barierelor exterioare din mediu;
• Barierelor exterioare care in de emi or;
• Barierelor interioare care in de receptor.

39
 Barierele exterioare din mediu
Modalit i de eliminare sau minimizare
• Crearea unui mediu propice ascult rii (pu ini membri, pu ine
distrac ii);
• Stabilirea unui loc retras, lini tit i confortabil dpdv al
temperaturii i amplas rii;
• Evitarea viol rii spa iului personal.
Tehnici de îmbun ire a concentr rii pe emi tor:
• Respira ie profund ; Parafrazarea;
• Decizia de a asculta; Contactul

RECUNOA TEREA
Înseamn în tiin area vorbitorului c receptorul ascult .
Cum?
• Contact vizual;
• spunsuri verbale, încuviin ri verbale sau neverbale;
• Alte gesturi de încuviin are recunoa tere (zâmbet, înclinarea
capului, utilizarea adecvate mimici faciale;
• Clarificarea punctelor prin punerea de întreb ri.

CERCETAREA
Înseamn ob inerea de informa ii suplimentare din alte surse, astfel
încât s se ofere feedback, s se pun întreb ri sau cear clarific ri, adic
aib loc o comunicare în ambele sensuri.
Abilitatea de a pune întreb ri adecvate la momentul adecvat si de a
spunde; adecvat vorbitorului reprezint o parte esen ial a ascult rii
active.

Reformularea frazelor vorbitorului prin empatie prin:

• Declara ii de prob (Se pare...);
• Definirea sentimentelor (c e ti frustrat...);
• Amplasarea într-un context situa ional (deoarece n-ai fost în
stare s faci produsul s apar la timp)
Rol:
• Încurajarea vorbitorului s i exprime sentimentele i gândurile;
• Permite reformularea, extinderea i corectarea mesajului;
• Permite crearea de leg turi emo ionale între vorbitor i
ascult tor (vezi fereastra Johari).
40
 EXERCITAREA CONTROLULUI EMO IONAL
Ce provoac suprareac ii emo ionale?
• Vorbitorul însu i sau ceea ce spune:
– diferen e de valori, credin e, atitudini, educa ie, viteza în vorbire,
viteza de livrare, imagine, etc;
– modul în care este îmbr cat i gestica vorbitului;
– aspectele provocatoare legate de aparen , stil, tonul vocii,
vocabular, etc.

Important :
Recunoa terea i exercitarea controlului emo ional conduce la
evitarea bloc rii în elesului mesajului transmis de c tre vorbitor.
Cum:
• Recuno tere: monitorizarea oric rei schimb ri în ritmul
respira iei, tensiunii, fe ei => tendin a de a întrerupe sau de a argumenta;
• Redirec ionare prin:
1. Pauz :
2. G sirea punctelor comune;
3. Vizualizarea cu calm a situa iei.

SESIZAREA MESAJULUI NEVERBAL

Dr. Albert Mehrabian, autorul: Silent Message:
• 90% din mesaj este livrat c tre receptor de c tre canalele vocale
i vizuale i
• 7-10% de c tre cuvinte (canalul verbal).

STRUCTURA
Estesegmentul prin care este ascultat componen a verbal :
con inutul mesajului.
Datorit vitezei între viteza de vorbire i cea de ascultare, timpul
mas poate fi folosit la structurarea mesajului prin:
• indexare (luarea mental de noti e sub forma structur rii ideilor
prezentate);
• secventiere (ordonarea ideilor în func ie de priorit i);
• comparare (distinc ii între fapte i presupuneri; intre
argumentele pro i contra; între avantaje i dezavantaje).
Cum se demonstreaz :
• Luând noti e fizic sau mental

41
 ATITUDINEA ASCULT TORULUI ACTIV

Abilit ile sunt u or de înv at i implementat, dar este mai greu

de schimbat atitudinea.

De aceea trebuie în eles c :

• "Ascultarea este la fel de important ca si vorbirea".
• "Ascultarea economise te timpul."
• "Ascultarea este important i merit efortul cu oricine".
De ce:
• Se reduce num rul gre elilor;
• Se îmbun esc rela iile i productivitatea;
Utilizarea modelului CRCESS permite înfrângerea barierelor
fonvate de c tre obiceiurile rele i îmbun te capacitatea de a
recep iona corect mesajele transmise de c tre receptor!

2.4 Comunicarea verbal

Arta de a pune întreb ri. Urm rirea reac ie

2.4.1. Arta de a pune întreb ri

2.4.1.1. De ce se pun întreb ri?
• A ob ine informa ii:
• Transferul informa iilor este dependent de întreb ri: Cine, ce,
unde, când, de ce, cum, cât mult, etc.
• A deschide, stimula sau închide o conversa ie^
• (imagina i-v o serat de afaceri în care nimeni nu pune nici o
întrebare?)
• A ob ine punctul de vedere al celorlal i;
• (atunci când dori i s ti i ce gândesc al ii);
• A verifica asentimentul;
• (ce cred ceilal i despre ce discuta i)
• A construi încredere, neîncredere sau suspiciune, pl cere sau
nepl cere, etc.
• A verifica informa ia
• (verifica i dac a i în eles corect).

42
 2.4.1.2. Principalele tipuri de întreb ri
Exist 2 categorii de întreb ri
• închise - întreb ri în general simple menite s ob in informa ii
i la care se r spunde cu DA sau NU sau cu un r spuns scurt
• deschise - întreb ri în general stimulative care necesit
spunsuri mai complexe i mai ample.
Exemple de întreb ri închise:
• Cât este ceasul!
• Ai terminat proiectul!
• Vei merge la întâlnire!
• Po i lucra peste program disear ?
• Când ai descoperit pentru prima dat problema!
Întreb rile simple îndeplinesc urm toarele func ii:
• permit colectarea unor informa ii specifice
Ex: Ce culoare prefera i?
• Sunt u or de r spuns i uneori intimidatoare:
Ex: Vei termina pân la ora 5?
• Sunt utilizate în procesul de feedback pentru a se verifica
acurate ea sau integritatea comunic rii:
Ex: Am informa ia corect ?
• Sunt utilizate pentru a câ tiga sus inerea unei pozi ii:
Ex: Este corect pân aici?
• Pentru a înt ri declara iile:
Ex: Aceste pare un plan bun, nu-i a a?
• Pentru a direc iona discu ia c tre un anumit subiect:
Ex.: Ai timp s discut m bugetul?

Întreb rile deschise sunt utilizate pentru a.ob ine o varietate de

spunsuri dintr-o varietate de subiecte. Ele adesea caut informa ii
despre sentimente, gânduri, opinii etc.

Exemple tipice sunt:

Ce crede i despre întâlnire?
Ce-am putea face s îmbun im acest proiect?
Cum ne vom putea îndeplini obiectivele?
Care este p rerea ta despre planul de marketing
Cât de important este pentru tine func ia de director?

43
 Întreb rile deschise au urm toarele caracteristici:
• Nu pot fi r spunse prin simplu DA sau NU:
Ex.: Ce crezi c ar trebui s facem pentru a îmbun i acest
proces?
NU: Crezi c am putea îmbun i procesul?
• Încep de obicei cu CE sau CUM:
Ex.: Ce crezi despre noua noastr politic de personal?
• Nu conduc c tre r spuns:
Ex.: Unde ar trebui s facem îmbun iri în planul nostru de
marketing?
NU: Cât de mult î i place planul nostru excelent de
marketing?
• Încerc s ob in informa ii despre idei si sentimente:
Ex.: Ce crezi despre reorganizarea departamentului?
• încurajeaz elaborarea obiectivelor, necesit ilor, dorin elor i
enun area problemelor:
Ex.: Ce crezi despre noul nostru sistem de recompensare a
salaria ilor?
• Promoveaz auto descoperirea:
Ex.: Crezi c noul nostru proces va func iona i pentru echipa ta?
• Stimuleaz analiza ideilor:
Ex.: Crezi c vom avea necazuri cu noua ta idee?
• Permit un evantai larg de r spunsuri:
Ex.: Cum ai schimba politica?

Importan a selec iei corecte a întreb rilor: ajut la ob inerea sau

atingerea obiectivelor proprii.

Ambele tipuri de întreb ri ajut la:

• Colectarea datelor sau faptelor:
– întreb rile închise sunt recomandate pentru ob inerea unor
informa ii specifice:
Ex: Ai realizat ceea ce doreai? Vs. Ce-ai realizat de la noul
proiect?
• Colectarea sentimentelor: – Pentru a ob ine informa ii despre
sentimente sunt recomandate întreb rile deschise. Utilizate adecvat,
întreb rile specifice colect rii sentimentelor pot ajuta la generarea unei
mul imi de informa ii despre atitudini, convingeri i motiva ii.

44
 Ex.: ti fericit de rezultatele ob inute? Vs. Ce crezi despre
rezultatele proiectului?
• Clarificare: – sunt utilizate întreb rile închise.
Ex.: Te-am în eles corect? Vs. Care este p rerea ta despre...?
• Extindere: - sunt utilizate întreb rile deschise.
Ex.: Îmi po i da un exemplu?
Ce altceva ar mai putea cauza problemele?
• Direc ionare: – sunt utilizate întreb rile închise, (cu scopul de a
direc iona discu ia c tre un anumit subiect sau c tre o anumit decizie).
Ex.: Care a fost i urm toarea sugestie?
Am putea discuta separat prima problem ?

2.4.1.3. Strategia punerii întreb rilor

Toate formele de comunicare sunt îmbun ite prin planificare i
prin în elegerea scopului comunic rii. Întreb rile trebuie s
îmbun easc procesul de comunicare. De aceea trebuie tiut de la bun
început ce trebuie ob inut prin întreb ri.

TEHNICA PÂLNIEI
Tehnica pâlniei const în a începe cu întreb ri largi, deschise i de
a construi informa ia pe baza r spunsurilor interlocutorului prin întreb ri
din ce în ce mai specifice, sau înguste.
(1) De obicei se începe prin explorarea necesit ilor, a tept rilor,
dorin elor, problemelor i oportunit ilor celeilalte persoane:
Ex.: Poveste te-mi despre afacerea ta!
Care sunt obiectivele pozi iei tale?
Aceste întreb ri:
• ob in informa ii despre situa ie,
• ob in indicii care pot fi ulterior folosite pentru a genera
informa ie specific i în acela i timp
• dau posibilitatea interlocutorului s se acomodeze cu situa ia i
i exprime punctele de vedere.
• Arat interesul în în elegerea situa iei interlocutorului;
• Încep adesea cu: "Spune-mi" "Cum", "Ce", "De ce".
• Dau posibilitatea celui intervievat s spun ceea ce dore te.

NOT : Încrederea i dorin a de a împ rt i informa ie depinde în

mod direct de cât de mult informa ie a fost deja împ rt it .

45
 (2) Pe baza r spunsurilor, se construiesc întreb ri din ce în ce mai
specifice:

Ex: Întâlnire în avion:

vag - Bun ziua! Numele meu este M ria. Cu ce v ocupa i?
- Sunt scriitor."
- Scriitor... ce anume scrie i?
- Scrieri umoristice. Uneori i lucruri mai serioase i chiar
filosofie, dar oamenii par s râd i la acestea.
- Umor! întotdeauna am crezut c este genul cel mai greu
crea ie. Spune i-mi cum proceda i?
Ei bine, pentru mine, este o parte sarcasm, dou p i
specific irelevan i ceva creativitate. Le amestec pe toate laolalt i
sper s nu-mi explodeze în fa !

Strategii generale:
Elabora i un plan:
ti i ce anume urm ri i i ce fel de întreb ri ve i pune.
• Pune i întreb ri simple:
Ob ine i câte un singur r spuns.
Nu folosi i întreb ri multiple (de obicei dou ) în aceea i fraz
deoarece oamenii sunt înclina i s r spund mai ales la ultima!!!
• Concentra i-v :
Pune i întreb ri la subiect i p stra i discre ia.
• Nu amenin i:
Pentru a cl di încredere este esen ial s nu amenin i. Întreb ri de
genul: "De ce n-ai...?", "Cum ai putut s ...?" etc. vor pune oamenii în
situa ii defensive. Aceste situa ii vor construi bariere în calea schimbului
de informa ii i construirii rela iilor.
• Cere i permisiunea:
Dac subiectul este sensibil explica i necesitatea întreb rii i cere i
permisiunea înainte de a pune întrebarea!
Ex.: "Acest formular cere informa ii despre situa ia dvs.
financiar . Ave i ceva împotriv s -mi r spunde i la..."
• Evit ri ambiguitatea:
Întreb rile ambigue genereaz r spunsuri ambigue.
Ex.: i putea sus ine bugetul?

46
 • Evita i manipularea:
Ave i în vedere construc ia rela iei. Orice semn de în el ciune în
oferirea unui r spuns distruge rela ia i încrederea. Manipularea este o
încercare de a îndep rta confortul propriu.
Ex.: Întrebarea: "Ai prefera s lucrezi noaptea asta sau mâine
noapte?" nu d nici o ans persoanei s r spund dac dore te s
munceasc peste noapte. Trebuie explicat necesitatea i discutat
disponibilitatea.

2.4.2. Urm rirea reac iei

Ce v spun declara iile urm toare?
Voi fi acolo în câteva minute!
Nu este prea departe!
Am nevoie de ea urgent!
vom oferi câteva din acestea f nici un cost.
Asta ne va costa o groaz de bani.
Cheam -m mai târziu i vom mai discuta.
Afirma iile de mai sus sunt ambigue. Exist o mare probabilitate
ca ele s fie r u interpretate dac nu se fac clarific ri. Ele presupun c
interlocutorii în eleg clar sensul.
Rezultatul: erori în comunicare, neîn elegeri i înr ut irea
rela iilor.
Ce-i de f cut? Utiliza i feedback-ul pentru a transforma declara iile
ambigue în comunicare efectiv .
Feedback-ul apare atunci:
• când verbal, vocal sau vizual reac ion m la ceea ce spune sau
face o persoan ;
• când c ut m reac ia unei alte persoane la ceea ce noi spunem
sau facem.

2.4.2.1. Categorii de feedback

Feedback-ul este:
• verbal • vocal • vizual

2.4.2.1.1. Feedback-ul verbal

• este timpul cel mai frecvent utilizat;
• ajut la ob inerea urm toarelor obiective:
(1) clarificarea mesajului;

47
 (2) transmiterea mesajelor negative sau pozitive;
(3) determinarea structur rii prezent rii astfel încât s aib în eles
si priceput de cealalt persoan .

(1) Clarificarea mesajului:

Declara ii de clarificare:
-mi voie s fiu sigur c am în eles corect ce-ai spus.
Te-am auzit spunând...
Cred c te-am auzit declarând...
Dup câte în eleg, obiectivele noastre sunt...
Urmate de întreb ri de clarificare:
Am în eles eu bine?
Am auzit bine?
Po i ad uga ceva suplimentar?
Exist o singur posibilitate de a afla dac mesajul recep ionat este
acela i cu mesajul transmis:
Cere i clarific ri sau
Reformula i mesajul în propriile cuvinte i verifica i în elegerea.

Aten ie! Nu orice mesaj necesit clarific ri!

Când e bine s cere i clarific ri:
• când ave i dubii asupra în elesului mesajului sau a modului în
care trebuie procedat;
• când mesajul este complex;
• când procesul sau proiectul este important;
• când mesajul este nou.

(2) transmiterea mesajelor negative sau pozitive:

• aprecierea activit ii, efectuat continuu i la timp, încurajeaz
continuarea performan ei;
• critica sau feedback-ul negativ, trebuie oferit numai în particular
i într-un mediu constructiv.

Aten ie:
(1) Ignorarea performan ei neadecvate conduce la extinderea
acesteia!!!.
(2) Critica trebuie orientat numai c tre performan i nu c tre
persoan !!!
48
 (3)Critica trebuie înso it i de feedback pozitiv!
Exemple:
(1) "Este evident c ai depus mult efort la elaborarea acestui
raport. Problemele sunt atât de complexe încât ar fi de ajutor dac ai
face un rezumat de o pagin ".
(2) "Munca pe care o desf ori este foarte bun , dar întârziind
mereu î i încurci colegii în activitatea lor".
(3) "Î i mul umesc c ai împ turit bro urile. Dar, deoarece acestea
vor fi trimise unor clien i foarte preten io i, este important ca ele s fie
împ turite cu aten ie. Ai putea s corectezi?"

(3) determinarea structur rii prezent rii astfel încât s aib în eles
si priceput de cealalt persoan .

• Întreba i audien a dac :

• trebuie men inut direc ia sau trebuie abordat alt direc ie;
• prezentarea este prea rapid sau prea lent ;
• trebuie clarificate unele elemente;

2.4.2.1.2. Feedback-ul neverbal

• utilizând corpul, ochii, fa a, varietate de atitudini, sentimente i
opinii.
• Comunicarea are loc con tient sau incon tient;
• Comunicatorul folose te feedback-ul verbal pentru a structura
con inutul i direc ia mesajului. Rezultatul este continuarea interac iunii
i cre terea încrederii i credibilit ii.
• Cantitatea de feeback neverbal nu este atât de important
precum este interpretarea i reac ia avut la adresa acestuia. Rezultatul:
schimbarea ritmului, topicii, stilului astfel încât s fie recapturate aten ia,
interesul sau încrederea. Feedback-ul neverbal este important în
conversa ii pentru emi tor deoarece oamenilor nu le place sa le
vorbeasc celor care nu r spund sau nu arat nici un fel de emo ie.

2.4.2.1.3. Feedback-ul bazat pe fapte

Feedback-ul bazat pe fapte reprezint ac iunea de pune întreb ri
specifice i închise sau de a da declara ii specifice asupra faptelor a a
cum sunt ele cunoscute i apoi întrebând pentru verificare. Acest tip de
feedback este utilizat:

49
 • Când se doresc calific ri, acorduri sau corecturi;
• În traducerea mesajului i interpretarea cuvintelor i propozi iilor.
Exemple:

Declara ie Cerere de feedback bazat pe fapte

Datorit recentelor reduceri de
personal, to i angaja ii trebuie s
munceasc mai mult
Va trebui s a tepta i pu in pân va
exista o mas liber
Nu- i pierde prea mult timp cu
aceasta.
În aceast companie suntem
democra i i liberali.
Accept m principalele c i de
credit.
Vom vizita Parisul i Londra unde
vom deschide prima noastr
expozi ie.
Ce se în elege prin „a muncii mai
mult“? Înseamn cumva asta c
trebuie stat peste program?
Cât vom a tepta? Vom a tepta
cumva peste 15 minute?
Cât timp trebuie s aloc acestui
lucru? Exist cumva vre-un
termen?
Ce înseamn „democra i i
liberali“? Fac to i parte din
partidele respective sau e vorba de
stilul de lucru?
Care anume c i de credit sunt
acceptate? Accepta i American
Express?
În ce ora se va deschide prima
expozi ie?

Parafraz la legea lui Murphy:

Dac ceva poate fi r u în eles, atunci exist toate ansele s fie r u
în eles.

2.4.2.1.4. Feedback-ul bazat pe sentimente

O bun în elegere i clarificare a cuvintelor propozi iilor i
mesajelor este în mod evident important . Dar pentru o îmbun ire a
acurate ei este importan s se cunoasc ra iunea pentru care o persoan
spune ceea ce spune. Care sunt cauzele i motiva ia? Care este mesajul
sentimental? Crede într-adev r în ceea ce spune? Are cumva senza ia c
ceea ce spune ajunge într-adev r la receptor? Îi pas receptorului de ceea
cei se transmite?
• De i s-a constatat c feedback-ul bazat pe sentimente este foarte
important în organiza ii, acesta este foarte pu in folosit.
50
 • Via a personal , sentimentele i implicarea emo ional trebuie
sate la u a organiza iei - enun a vechea coal de business.
• Cercetarea a ar tat c umil dintre modurile cele mai efective de a
gestiona schimbarea în organiza ii este de a da voie oamenilor; s
„p vr geasc “ despre cum cred i simt ei c trebuie f cut schimbarea.
Tocmai acest proces îi ajut s se adapteze schimb rii.
• Pe m sur ce via a organiza iei devine mai complex i cere mai
mult membrilor ei, cu atât este mai necesar implicarea total a acestora,
implicarea total necesit un mediu în care încrederea s primeze i în
care oamenii s i poat exprima deschis gândurile i sentimentele.
Feedback-ul bazat pe sentimente trebuie s se desf oare în ambele
direc ii;

Exemple de întreb ri care cer Cereri de feedback

feedback bazat pe sentimente.
• Sunt s tul de toat politica de aici. • Cum te afecteaz "politica" de
aici?
• Ultima revizie a proiectului a fost o • Ce nu i-a pl cut despre ultima
glum . revizie?
• "Calitatea" este un termen fad în • De ce crezi c managerii nu sunt
gura managerilor. preocupa i de calitate?
• Alta reorganizare... probabil • Ce crezi într-adev r despre noua
aceea i M rie cu alt p rie! reorganizare?
• Nim nui nu-l pas de problemele • Ce te face s crezi c organiza iei
mele. nu-i pas de ceea ce faci?

• Feedback-ul bazat pe fapte apeleaz la ra iune în timp ce cel

bazat pe sentimente apeleaz la inim .

2.4.2.2. Ghid pentru un feedback efectiv

Comunicarea se îmbun te dac al turi de ascultarea activa
tiin a de a pune întreb ri i cunoa terea mesajului nonverbal particip i
feedback-ul ajut la crearea unui climat favorabil comunic rii.
Pentru un feedback efectiv:
• Oferi i i cere i defini ii
- Fi i aten i la sensul i semnifica ia cuvintelor i cere i l muriri
ori de câte ori este necesar.
• Nu face i presupuneri
51
 - În comunicare nu presupune i nimic. Oamenii care fac
presupuneri spun adesea " tiu exact la ceea ce te gânde ti!"
• Întreba i
Atunci când ave i dubii, întreba i!
• Vorbi i aceea i limb
- Nu utiliza i cuvinte care pot fi prost interpretate.
- Utiliza i cu grij termenii tehnici i jargonul.
- Utiliza i un limbaj simplu i cât mai pu in tehnic, chiar atunci
când crede i persoanele de fa a tiu la ceea ce v referi i.
• "P stra i frecven a"
- Monitoriza i semnalele neverbale astfel încât s sesiza i când
persoana î i pierde interesul sau controlul mesajului i schimba i mesajul
i modul de abordare dac este cazul.
• Oferi i feedback asupra comportamentului asupra persoanei
- Sus ine- i comportamentul pozitiv i referi i-1 la ac iunea sau
comportamentul care a cauzat.
- Oferi i feedback negativ numai c tre ac iunea sau
comportamentul care 1-a cauzai, nici un caz NU critica i personal
persoana deoarece acest lucru este contra productiv i degradant. Nu
folosi i cuvinte de genul: "E ti un idiot!", "E un prost!" sau "Nu po i face
niciodat ceva bun!" deoarece receptorii pot începe s cread acest lucru
i s îndeplineasc profe iile.
• Re ine i feedback-ul
- Exist momente în care e mai bine s nu oferi i de loc feedback.
în aceste situa ii mai bine s va mu ca i limba, s îngr di i mi rile
corpului i expresiile fe ei i cere i feedback, astfel încât s se reduc
tensiunea i s se creeze un sentiment încredere i credibilitate.
NOT FINAL :
Feedback-ul v ajut s stabili i domeniile unde trebuie s petrece-
i mai m timp i unde mai pu in. Confirma i prin feedback toate mesajele
verbal vocale i vizuale observabile, deoarece prin feedback se
îmbun ti' comunicarea. Arunci când comunicarea este deschis si
clar to i câ tig !

2.5 Comunicarea verbal . Rezolvarea conflictelor

"Ceea ce m preocup nu este cum sunt lucrurile, ci ceea ce
oamenii cred c sunt acestea".
EPICTETUS

52
 "Ceea ce nu ne ucide, ne face mai puternici".
Vechi proverb englezesc

Scop:
- identificarea sursele de conflict;
-în elegerea dezacordului s tos care s nu conduc la un conflict
negativ;
-identificarea uneltelor care pot rezolva conflictele.

2.5.1. Natura conflictului

Conflictul apare atunci când percep iile, obiectivele sau valorile
oamenilor care interac ioneaz se ciocnesc.
Conflictul poate conduce la
– ruperea rela iilor între persoane
– progres sau îmbun ire dac este gestionat în mod adecvat.
• Recunoa terea i gestionarea conflictului poate avea loc numai în
medii deschise comunic rii.
• Comunicarea deschis afecteaz atât cauza conflictului cât i
remediul acestuia.
• Comunicarea deschis este mijlocul prin care dezacordurile pot fi
prevenite, gestionate i rezolvate. Lipsa comunic rii conduce la
intensificarea conflictului i la ostilitate.
De ce apare conflictul?
• Organiza iile sunt alc tuite din oameni care muncesc împreun
pentru a atinge un scop comun.
• Oamenii sunt în dezacord asupra scopurilor comune organiza iei,
cum pot fi acestea atinse i cât de bine î i pot atinge obiectivele
individuale în organiza ie. La baza dezacordurilor st lipsa resurselor
interne i externe organiza iei. => importan a abilit ii de a gestiona
obiectivele i metodele în astfel de medii. De ce? Pentru c conflictele
nerezolvate sau negestionate se dezvolt i stopeaz progresul
organiza iei!
Prin defini ie, conflictul apare între dou persoane atunci când ele
sunt in puternic dezacord în privin a obiectivelor, valorilor i/sau
percep iilor.
Componentele conflictului:
• Sunt implicate dou sau mai multe persoane;

53
 Exist o incompatibilitate perceput între idei, ac iuni, credin e
sau obiective;
• Fiecare parte î i vede calea ca fiind singura posibil pentru a
atinge obiectivele.
Principalele surse de conflict în organiza ie sunt:
• Nivelele de responsabilitate
- Apar mai ales când aceste nivele nu sunt bine delimitate.
• Resurse limitate
- Organizarea func ional a întreprinderilor poate cauza conflicte
între departamente.
• Conflictul de interese
- Interesele personale i cele organiza ionale pot fi opuse.
• Bariere în comunicare
- Include diferen ele de percep ie, de limbaj, de ascultare, "stil",
putere sau stare socialii
• Interdependen e
- Interdependen ele cresc posibilitatea apari iei conflictelor,
deoarece organiza iile sunt de interac iuni între departamente, echipe i
oameni.
• Interac iune ridicat
- Cu cât interac iunea cre te, cu atât poten ialul conflictelor cre te.
• Competi ia
- Conflictul apare acolo unde exista concuren pentru promov ri,
recunoa tere, premii etc.

Observa ie: Nu exist nici o cale de a evita conflictul într-un

mediu din; dar acesta poate fi gestionat!

2.5.2. Fazele conflictului

Conflictul din organiza ii poate apare la mai multe nivele:

• Intre persoane; • între grupuri; • între organiza ii

Conform lui Louis Pondy, conflictul parcurge 4 etape, chiar dac
de obicei acestea nu sunt evidente.
FAZA1: LATENT
• Apare atunci când dou persoane trebuie s coopereze
pentru a atinge un obiectiv comun sau atunci când are loc o schimbare.
54
 Ex.: reducere de buget, schimbare de optic sau obiective,
modificarea valorilor personale, o schimbare a teptat i ce are loc.

FAZA2 PERCEPUT
Este momentul în care partenerii devin con tien i de problem
chiar dac nu cunosc sursele. Incompatibilitatea este perceput i
tensiunile apar.

FAZA 3: SIM IT
ile încep s se concentreze asupra diferen elor sau intereselor,
conflictul ascu indu-se. Conflictele interne se cristalizeaz iar oamenii se
implic emo ional i iau pozi ie
FAZA 4: MANIFEST
ile planific i trec eficient la ac iune în scopul de a se „r ni“
reciproc.
Pe m sura ce conflictul se intensific cu atât devine mai dificil
rezolvarea lui. De i oamenii se blocheaz în convingerile i pozi iile lor
astfel încât situa ia nu ponte de decât o stare "câ tig-pierdere".
Ce-i de f cut? Recunoa te- i conflictul cât mai devreme i lucra i
pentru a crea o situa ie "câ tig-câ tig".

2.5.3. Strategii pentru gestionarea conflictului

Observa ii preliminare:
• Fiecare strategie are avantaje i dezavantaje;
• Fiecare strategie depinde de situa ia specific ;
• fiecare strategie depinde de tipul orient rii:
– Spre sine (gradul în care persoana încearc s i protejeze
propriile interese);
– Spre colectivitate (gradul în care persoana dore te s satisfac
interesele altora).

EVITAREA
Este un r spuns simplu, instinctiv la conflict. Nicio parte nu poate
fi catalogata în câ tig tor sau învins.
Problem : - Evitarea nu face nimic pentru m surarea
conflictului.
Eviden iere: - p sirea sau schimbarea discu iei;
Aplicare - evitarea conflictelor .minore, cu apari ii sporadice.

55
 ACOMODAREA
Are loc atunci când o persoan renun la pozi ia avut f îns a
se rezolva conflictul.
Problem :
- O parte trebuie s piard i alta s câ tige Este efectiv atunci
când implicarea personal este redus . R spunde emo iilor dar nu le
gestioneaz .
Eviden iere: - acceptare, f implicare sau sus inere eviden .
Aplicare: -când nu exist implic ri personale.

DOMINAREA
Strategia pierdere-câ tig implic lupta pentru putere i dominare
asupra uneia din par i. De obicei partea mai puternic î i impune voin a.
Beneficii: - rezolv rapid conflictele
Problem : - este efectiv numai în situa iile în care p ile
recunosc i accept rela iile de putere. Creeaz resentimente. Dominarea
ueaz în tratarea r cinilor conflictului.

NEGOCIEREA
Este o strategie de compromis care implic nivele moderate de
cooperare i afirmare. Fiecare parte î i enun pozi iile i încearc s
accepte un compromis. Tendin a este de a minimiza pierderile i
maximiza câ tigurile.
Problem : - Exist posibilitatea ca p ile s nu fie complet
satisf cute.
COLABORAREA
Cere un înalt nivel de cooperare i hot râre. Duce procesul de
negociere mai departe prin discutarea i a problemelor conexe care,
eventual, pot conduce conflictului. Ex.: De la negocierea salariilor se
poate ajunge la programe flexibile sau promov ri.
Problem : Este un proces lung i dificil.
Avantaj: - Rezolv productiv conflictele pe termen lung în
beneficiul ambelor p i. Identific solu iile în mod creativ i deschide
calea unei comunic ri deschise. Colaborarea are 4 componente:
(1) În elegerea si respectarea obiectivelor fiec rei p i, în acest
context p ile
– se situeaz pe pozi ii egale, chiar dac în realitate exist diferen e
de pozi ie. Fiecare parte î i expune obiectivele dup care acestea sunt

56
evaluate, concentrarea efectuându-se pe obiectivele organiza iei i nu pe
cele personale.
(2) Afirmarea. Este esen ial ca fiecare parte s i poat expune
liber ideile i opiniile.
Aten ie: Trebuie f cut diferen a între afirmare i agresiune:
Ex.: Afirmare: Asta e pozi ia mea... care este a ta?
Agresiune: Asta e pozi ia mea, fie c î i convine sau nu.
(3) Rezolvarea creativ a problemei. Presupune identificarea
unui num r cât mare de solu ii posibile. Nu "fora i" în istoria problemei
pentru c nu a cui este problema important .
(4) Confruntarea. Este o strategie specific de comunicare prin
care se schimb comportamentul, mai ales în situa iile în care exist
bariere în comunicare. Rezolvarea conflictelor prin confruntarea se poate
face utilizând modelul "Continuumului conflictului".

2.5.4. Continuumul confrunt ri

Confruntarea permite abordarea conflictului pornind de la
cinile acestuia:
"Haide s schimb m idei, într-un mod pl cut i confortabil. Voi
încerca s te ascult ti voi lua în considerare opinia înainte de a-mi
expune propria p rere. Apoi doresc mi ascul i opiniile i s ii cont de ele.
Odat ce ne-am împ rt it opiniile vom decide care este cea mai bun
op iune. Acesta nu este un concurs pentru a ar ta cine este mai bun.
Confruntarea de acest fel se poate aborda cu ajutorul modelului
continuumului confrunt rii (Fig. 5.1.) care presupune la început
în elegerea conflictului i Ia sfâr it o cerere de ac iune materializat
adesea într-o schimbare în atitudine sau comportament.

DECLARA IA DEZACORDUL CONFRUNTAREA CONFRUNTAREA

EU DIPLOMATIC CU TACT FERM
ÎN ELEGERE

AC IUNE

Fig.2.1 Continuumul confrunt rii

Principalele stadii ale contuiuumului confrunt ri sunt:

57
 REFLEC IA
Este stadiul în care se afirm necesit ilor i sim mintelor
persoanei. Este etapa în care se acumuleaz date i se stabilesc rela iile.
Prin reflectarea sim mintelor exprimate se d o ans corect rii
impresiilor i elabor rii comentariului.
Forma: "În eteg" ce sim i/gânde ti __________ deoarece
__________".
Ex.: În eleg c te sim i neapreciat deoarece n-ai fost invitat la
întâlnirea s pt mânala a personalului.

DECLARA IA EU
Cu aceste declara ii î i dezv lui sentimentele, afirmând necesit ile
i obiectivele f a face judec i de valoare. Vrei doar ca cealalt
persoan s i în eleag motivele.
Forma: “Eu cred _________ când tu _________ deoarece
_________.”
Ex.: Eu sunt sup rat când tu ignori regulile de siguran deoarece
tu i cei din jur pute i fi accidenta i.

DEZACORDUL DIPLOMATIC
Este stadiul în care se încearc în elegerea într-un mod gentil, plin
de tact. Fiecare persoan dore te s în eleag ra ionamentul celeilalte.
Fiecare parte con tientizeaz faptul c rela ia este valoroas .
Forma: “Eu cred/simt c ___________.”
“Î i apreciez pozi ia i în eleg c ___________.”
Ex.: În eleg c tu crezi c avem nevoie de un nou calculator, î i
apreciez pozi ia i-mi dau seama c tu crezi c aceasta va îmbun i
productivitatea.
Eu cred ca ar trebui s mai a tept m pentru c un nou model
tocmai trebuie s apar .

CONFRUNTAREA CU TACT
Se încearc o schimbare a comportamentului i construc ia unei
rela ii în acela i timp. Schimbarea este sugerat cu tact. Formatul include
reflexia, indicarea aprecierii persoanei i “declara ia Eu” împreun cu
indicarea consecin elor.

58
 Form : “Tu crezi/gânde ti _____________.”
“Eu î i apreciez pozi ia i în eleg c
_____________.”
“Eu cred c __________ deoarece __________.”
“Dac acest lucru continu el va cauza
_____________.”
Ex.: Tu crezi c departamentul contabilitate ar trebui s i
pl teasc imediat furnizorii.
i apreciez pozi ia i în eleg c acest lucru ajut la negocierea unor
pre uri mai bune.
Cu toate acestea m simt frustrat deoarece încerc s gestionez i
fluxul de numerar i profiturile.
Dac tu continui cu presiunile asupra departamentului
Contabilitate, îmi va fi foarte greu s gestionez i fluxul de numerar i
investi iile. Aceasta va face ca furnizorii s nu fie pl ti i i va conduce la
reducerea profitului, deci implicit i a beneficiilor noastre.

CONFRUNTAREA FERM
Este stadiul în care se încearc eliminarea dezacordurilor i
cauzeaz o schimbare definitiv în comportament. Schimbarea de
comportament este chiar obiectivul primar.
Forma: "A aprecia dac în viitor ai ___________"
Ex.: Se adaug declara iei de Ia confruntarea cu tact:
Pe viitor a aprecia dac ai veni direct la mine pentru orice cerere
de plat .
Pe parcursul procesului de confruntare, acesta devine mai eficient
dac :
• Se alege corect momentul. (Nu "certa i" un angajat exact în
momentul în care a gre it. A tepta i pân în momentul în care ave i i
ceva pozitiv de spus).
• Concentrarea are loc pe elemente curente, specifice. (Nu l sa i
prea mult timp de evenimente).
• Se enun sentimentele i opiniile. (Ex.: Când vii târziu la
servici, m sup r de noi ceilal i trebuie s te a tept m ca s putem
începe.)
Observa ii:
• Confruntarea necesit practic sau instruire i abilit i, dar în
final conduce la rezolvarea problemei.

59
 • Oamenii se schimb numai atunci când este în propriul lor
interes s o fac !
• Apelând la propriul interes se poate îmbun i motiva ia.
• Oamenii se feresc de confruntare î afirmarea propriei p reri
deoarece nu sunt reac ia pe care o vor primi.
• Nu utiliza i acuza ii aduse personalit ii (Ex.: "E ti lene , ignorat
i grosolan!"). Atacând un atribut al personalit ii atingem persoana i
aceasta va reac iona distrugându-i motiva ia i moralul.

2.5.5. Strategii care trebuie evitate

Uneori nu este suficient s tim ce trebuie s facem. Trebuie s
tim totodat i ce NU trebuie s facem. Intr-un conflict, emo iile pot fi
foarte sensibile i putem ofensa chiar f s vrem.
Strategiile care trebuie evitate sunt:
• MINIMALIZAREA:
Apare când nu este identificat seriozitatea acesta este luat în râs.
Rezultatul: persoanele au senza ia c nu sunt luate în serios i
interpreteaz reac ia ca un atac personal.
Ex.: Care este r spunsul cel mai bun?
Inginer - Credea inelul O proiectat nu va rezista la temperatura
indicat .
Manager 1 - Asta nu e problema ta. Tu trebuie s te preocupi doar
de realizarea proiectului.
Manager 2 - î i apreciez preocuparea. Ce te face s crezi asta?
• BLAMAREA:
Este atribuit persoanei la care a ap rut problema, de i datorit
complexit ii, problema este posibil s fi avut cauze multiple.
Concentrarea ar trebui s aib loc pe prevenirea viitoarelor probleme i
nu pe atribuirea vinei.
Ex.: Vânz tor: - N-am reu it s -l convingem pe Popescu s
cumpere.
Manager 1: - Ce-ai f cut r u?
Manager 2: - Ce-am putea face s -l convingem data viitoarei?
• ATACAREA PUNCTELOR SENSIBILE: Lucrând cu oamenii le
pute i observa punctele sensibile. Atacarea lor poate declan a conflicte
greu de gestionat ulterior.
Ex.: Un angajat lipse te de ia o întrunire

60
 Manager 1: Nu este de mirare c ai fost concediat din vechea
slujb . În mod evident e ti incapabil s i gestionezi timpul.
Manager 2: – Am avut într-adev r nevoie de ajutorul t u la
întrunirea de azi diminea . Cred c ti c am urmat un curs de
management al timpului pentru a-mi organiza mai bine activitatea. Poate
ar trebui s urmezi i tu un astfel de curs.
FOR AREA:
Impunerea unei ac iuni poate func ionare timp scurt i pentru a
ob ine efecte imediate. Are îns dezavantajul c demoralizeaz oamenii.
Ex.: Managerul dore te s schimbe programul.
Manager 1: – De acum înainte programul t u este de la 9:00 la
17:00.
Manager 2: – Pe baza studiilor efectuate am descoperit c ne
putem servi clien ii dac ne stabilim programul între orele 9:00 i 17:00.
ti i cât este de important s ne servim clien ii cât mai bine. Ave i cumva
i alte sugestii?

2.5.6. Comportamente care favorizeaz rezolvarea conflictelor

Exist 5 comportamente de baz care favorizeaz rezolvarea
conflictelor indiferent de situa ie. Aceste sunt:
DESCHIDEREA: "Presupune enun area deschis , onest a
gândurilor i sentimentelor f a ascunde sau deghiza obiectivul real al
dezacordului.
EMPATIA: Presupune ascultarea corobora cu încercarea de a
în elege gândurile, sim mintele i punctele de vedere ale celeilalte
persoane.
SUS INEREA: Mai degrab descrie i comportamentul cu care
aveti dificult i decât s 1 evalua i. Exprima i-v preocuparea si
sus inerea unui comportament adecvat în func ie de argumentele aduse.
GÂNDI I POZITIV: Încerca i s identifica i si eviden ia i
domeniile în care sunte i de acord. Privi i conflictul ca o modalitate de a
în elege .situa ia. C uta i posibilitatea g sirii unei solu ii cât mai bune.
EGALITATEA: Trata i persoana cealalt precum si ideile i
opiniile acesteia de la egal la egal. Oferi i acesteia suficient timp s i
exprime complet ideile. Evalua i apoi ideile logic f a ine seama de
apartenen a lor.

61
 Not final :
• Conflictele pot aduce beneficii dac pot fi rezolvate în mod
productiv;
• Pe m sur ce oamenii sunt for i s lucreze împreun asupra
unei probleme, ei au ansa s se cunoasc mai bine punctele de vedere.
• Rezolvarea cu succes a conflictelor m runte poate dilua
posibilitatea apari iei unor conflicte serioase.
• Procesul de rezolvare a conflictelor poate conduce la
identificarea timpurie a elementelor cheie care genereaz conflicte i
astfel se pot lua m suri preventive.

2.6 Crearea imaginii. Puterea comunic rii

V-a i v zut vreodat la TV sau înregistrat pe band video?

V-a i auzit vreodat vocea?

2.6.1. Crearea imaginii

• Imaginea este un element cheie ai comunic rii!

Oamenii judec o carte dup coperta acesteia1!!???

• Imaginea care nu se potrive te cu mesajul creeaz zgomot în

procesul de comunicare.
Imaginea pe care o proiecta i consta din:
• Prima impresie pe care o l sa i;
• Profunzimea cuno tin elor pe care le poseda i;
• Evantaiul de cuno tin e;
• Entuziasmul de care da i dovad .

1). Prima impresie este i impresia care dureaz cel mai mult
Prima impresie reprezint impactul ini ial pe care îl face i asupra
unei persoane prin:
• Îmbr minte; • Igiena corpului i
"Ferchezuiala";
• Voce; • Strângerea de mân ;
• Contactul vizual • Pozi ia corpului.

62
 • Reac ia partenerilor poate fi schimbat prin modificarea
aspectelor privind imaginea.
• Un stil de îmbr minte care proiecteaz o imagine
conservatoare autoritar i de succes va cre te mobilitatea c tre pozi ii
ierarhice superioare.
2). Profunzimea cuno tin elor
Se refer la cât de bine cunoa te i:
• subiectul sau cât de expert sunte i în aria dvs. de expertiz
• compania i industria în care v afla i;
• punctele tari i slabe ale firmei, competitorilor, furnizorilor i
clien ilor;
• elementele tehnologice, manageriale, etc. implicate în
managementul firmei;
Recomand ri:
• înv i cât mai mult posibil din elementele de mai sus;
Efecte:
• ob inerea respectului din partea angaja ilor i superiorilor;
• proiecta i o imagine de inteligen i credibilitate.

3. Evantaiul cuno tin elor

Se refer la abilitatea de a demonstra cuno tin e din afara câmpului
de expertiz .
Ex.: - cuno tin e politice, literare, cinefile, hobby-uri, etc.

Cu cât oamenii simt c au mai multe elemente în comun, cu atât

mai mult exist anse ca ei s se plac reciproc i deci s comunice mai
bine.

Recomand ri:
• citi i zilnic un ziar, de la cap la coad ;
• citi i s pt mânal un magazin;
• citi i cel pu in 4 c i de fic iune sau nu pe an.
• Utiliza i cât mai eficient timpul neproductiv (baie, la volan, în
sala de a teptare, etc).

4). Entuziasmul
• Care este diferen a între un concert vizionat într-o sal de
spectacol i cel vizionat acas în fotoliu?
63
 • Oamenilor le place s lucreze cu oameni care degaj entuziasm
la locul lor de munc .
• Oamenii entuzia ti lucreaz mai mult i mai exact decât ceilal i.
• Entuziasmul este molipsitor.

Concluzii
• spunsul pe care îl ob ine i de la lumea din jur este o m sur a
succesului pe care îl ave i în rela iile interpersonale.
• Imaginea pe care o proiecta i v va ajuta s maximiza i sau
minimiza i succesul interpersonal.
• În toate fazele unei tranzac ii sunte i în aten ia tuturor celor
implica i în tranzac ie, de aceea fiecare gest, expresie sau impresie va fi
înregistrat i evaluat , con tinent sau nu de celelalte persoane.
=> Depune i orice efort pentru a îmbun i imaginea proiectat ,
pentru c aceasta v ajut s comunica i deschis, onest i cu încredere.

2.6.2. Puterea comunic rii neverbale

Limbajul corpului este cunoscut de la momentul apari iei speciei
umane. Oamenii au dezvoltat ini ial acest limbaj pentru a- i face
cunoscute necesit ile i dorin ele. Limbajul corpului descrie
interac iunea uman f ajutorul cuvintelor scrise sau vorbite. Aceast
defini ie include toate elementele de limbaj, pornind de la ridicatul
sprâncenelor pan la complicatul limbaj al surzilor.
Exist gesturi care au devenit simboluri universale:
Ex.: - A ezarea efului în capul mesei;
- Salutul prin ridicarea mâinii la p rie;
- Strângerea de mâna, etc.
• Comunicare neverbal sub form de limbaj al corpului este
tradus instantaneu.
• Capacitatea de a în elege limbajul corpului nu dependent de
coeficientul de inteligen , de capacitatea de a trece teste sau de notele
luate la coal . Practica îmbun te capacitatea de în elegere a
limbajului corpului.
• Prin limbajul corpului oamenii î i exprim , con tient sau nu,
emo iile, dorin ele, atitudinile. (Freud)
• Limbajul corpului poate sus ine sau din contr anula mesajul
verbal.

64
 • Peste 50% din mesaj este pierdut dac nu este în eles limbaj ui
corpului.
Limbajul corpului poate ajuta la îmbun irea în elegerii
persoanei dvs. de c tre cei din jur. Cu cât mesajele ne verbale se suprapun
mai mult peste mesajul verbal cu atât sunte i mai eficient.

2.6.2.1. Limbajul gesturilor

• Comunicarea neverbal este realizat prin ochi, fa , mâini, bra e,
picioare i pozi ia corpului. Prin observarea limbajului corpului se pot
descoperi despre ceilal i. Cu toate acestea, interpretarea individuala sau
izolat a gesturilor poate fi dificil sau periculoas . Gesturile trebuie
interpretate împreun pentru a da o interpretare corect i exact a ceea ce
gânde te sau simte o persoan .

Ochii
Cunoscu i ca i oglind a sufletului, ochii sunt un excelent
indicator a sentimentelor.
Oamenii one ti au tendin a de a privi drept în ochi persoanele cu
care vorbesc.
Oamenii care privesc spre stânga sunt mai emo ionali, subiectivi i
sugestionabili.
Oamenii care privesc spre dreapta sunt mai influen i de logic , i
precizie.
Fa a
Fa a reprezint unul din cei mai buni indicatori ai atitudinilor,
emo iilor i sentimentelor unei persoane. Expresia fetei tr deaz emo ii, i
st ri suflete ti. Persoanele se încadreaz în domeniul u or citibile ("ca o
carte deschis ") i cele impenetrebile ("juc torii de poker").
Principalele gesturi faciale sunt: – încruntarea (mânia, nefericirea);
– zâmbetul (fericirea, arogan a, cinismul); – f lcile încle tate (tensiune,
mânie); –buze uguiate (îmbufnare, sup rare).
Mâinile
Indic st ri suflete ti:
Ex.: Mâini încle tate -tensiuni interne, mânie;
Mâini sub form de acoperi - încredere în sine, îngâmfare
Mâinile la spate - superioritate, autoritate
Ceea ce face o persoan cu mâinile poate indica atitudini sau
emo ii:

65
 Ex.: Sc rpinatul dup ureche - semne de neîncredere
Sc rpinatul cefei frustrare
Leg narea spre înapoi cu mâinile la ceaf : încredere, superioritate;
Mâinile sub form de cup aduse la gur - încercarea de a ascunde
ceva;
Capul plasat în mâini i pleoapele închise - plictiseal , oboseal ;
Sprijinirea b rbiei cu mâna - gândire, interes, considerare;
Fr mântarea frun ii - preocupare, gândire.
Bra ele i picioarele
Bra e încruci ate pozi ie defensiv
Bra e deschise, în lungul corpului - deschidere, acceptare;
Picior peste picior - dezacord, negare a ceea ce se spune;
Bra e i picioare încruci ate - dezacord sau negare total .
Pozi ia: ezând sau în picioare
Picioarele peste bra ele scaunului - atitudine necooperant ;
ezând cu scaunul invers - atitudine dominant , superioar ;
ezând cu picioarele încruci ate i piciorul de sus mi când circular
-plictiseal , ner bdare;
ezând pe marginea scaunului - interes i implicare
Balansare înainte i înapoi - interes i implicare;
Mers rapid - oameni deci i, preocupa i în a- i atinge obiectivele;
Mers coco at cu mâinile-în buzunare - secretomanie, spirit critic,
respingere social ;
Mers încet, mâinile la spate, cap aplecat înainte - preocupare,
gândire.

2.6.2.2. Interpretarea limbajului corpului

Anumite combina ii ale gesturilor sunt indicatori foarte buni
st rilor suflete ti. Gesturile sunt dependente unele de altele astfel încât
analiza gesturilor trebuie bazat pe o grupare de gesturi i nu pe gesturi
individuale pentru a asigura o analiz corect . Gesturile individuale
trebuie s fie congruente pentru a proiecta corect o imagine.
Ex.: râsul nervos.
Deschiderea i sinceritatea
Sunt descrise de mâini deschise, haine descheiate, îndep rtarea
cravatei, amplasarea în imediata apropiere,, balansarea înainte, bra e i
mâini neîncruci ate.

66
 Mândria – ar tare a mâinilor deschise, în caz contrar mâinile se
ascund.
Ap rarea
Corp rigid, bra e i picioare strânse sau încruci ate, ochi fugind
al turi, contact vizual redus, gur încre it .
Evaluarea
Pozitiv : Cap înclinat, mâna la bârbie, balansarea înainte, lovirea
pielii.
Negativ (critic ):
Corp retras, mâna pe b rbie cu un deget plimbându-se pe obraz
Aprinderea unei ig ri sau a unei pipe înso it de tot ritualul; Auto
conflict: închiderea pleoapelor, frecarea bazei nasului, înclinarea capului
spre înainte.
Luarea ochelarilor de pe nas i mu carea unui bra .
Suspiciunea, secretomania, respingerea i îndoiala
Privire lateral ; contact vizual redus; îndep rtarea de interlocutor
cu indicarea altor direc ii (uzual ie irea); atingerea sau frecarea nasului;
privire peste um r.
Nehot rârea, îndoiala, neîncrederea - mângâierea nasului.
Preg tirea pentru ac iune
Dedicarea c tre realizarea unui obiectiv: aplecarea spre înainte,
mâinile pe olduri, a ezarea pe marginea scaunului.
Frustrarea
Mângâierea mâinii sau a unui obiect personal (inel, ceas, br ar )
sau mestecarea unui obiect (creion, stilou, agraf ).
Frustrarea
Lovirea p mântului cu piciorul frecarea cefei, încle tarea mâinilor,
plimbarea mâinilor prin p r.
Încrederea, superioritatea i autoritatea
Picioare pe mas , balansare cu mâinile aduse la ceafa, mâinile la
spate i b rbia sus.
Nervozitatea
Cur area gâtului, fumatul igar de la igar , astuparea gurii în
timp ce se vorbe te balansarea de pe un picior pe altul, “darabana” cu
degetele, jucatul cu monedele în buzunar etc.
Auto-controlul
Atingerea puternic a c lcâielor, apucarea încheieturilor pe la
spate.

67
 Plictiseala i ner bdarea
Baterea tobei cu degetele, a ezarea capului în palm , r sucirea pe
vârful degetelor, orientarea corpului c tre u , c scatul, uitatul c tre u
sau ceas.
Entuziasmul
Zâmbet, corp în mâinile deschise, bra e extinse în afar , ochi larg
deschi i, mers s lt re , voce plin de via i bine modulat .

2.6.2.3. Utilizarea limbajului corpului

Capacitatea de a citi limbajul corpului i de a-l folosi pentru
sus inerea mesajului verbal reprezint o mare calitate în cadrul
organiza iilor.
Situa ii:
Angaja i i manageri
Importan : interac iuni multiple, necesitatea, comunic rii clare i
a atingerii obiectivelor comune.
Gesturile transmit inten ia mesajului verbal înainte ca persoana s
termine ce avea de spus.
Negocieri
Importan : stabilirea modulul de desf urare a negocierilor:
- deschidere ("sl birea cravatei, aplecarea spre înainte, mâini i
bra e neîncruci ate)
- închidere (evitarea contactului vizual, mi carea continu a
corpului).
Servirea clien ilor
Descifrarea st rii suflete ti a clientului:
- negativ = frustrare (frecarea mâinilor, frecarea cefei, plimbarea
mâinilor prin par)
Vânz ri
Semnale pozitive: Plasarea la marginea scaunului semne de
relaxare (deschiderea palmelor, extinderea spre înainte), copierea
mi rilor emi torului.
Semnale negative: încruci area, bra elor sau picioarelor,
balansarea spre înapoi.
Concluzie:
• Intre limbajul corpului i mesajul verbal trebuie s existe
sincronizare i sus inere pentru a se creea credibilitate;

68
 • Pozi ia emi torului poate influen a starea, atitudinile sau
sentimentele receptorului în mod pozitiv sau negativ.
• Limbajul corpului este o parte esen ial a procesului de
comunicare.
• Limbajul corpului ofer bazele pentru construirea presupunerilor
care trebuie validate i testate i nu fapte concludente!
Dac interpretarea gesturilor e ueaz , reveni i la utilizarea
cuvintelor.

2.7 Comunicarea non-verbal

2.7.1. Limbajul paraverbal
• Tonul vocii reprezint un element cheie al mesajului transmis.
Numai împreun cu celelalte elemente ale comunic rii, tonul indic o
imagine precis nu numai a ceea ce se comunic dar i care este inten ia
comunic rii.
• Intona ia este o form a comunic rii neverbale, important mai
ales atunci când mesajul verbal i cel vocal nu transmit acelea i mesaje
sau sentimente. (Ex.: Identifica i câteva feluri de a spune "O")
Exclamare: O! Am uitat s semnez cecul!
Încântare: O! Extraordinar!
Întrebare: O? Este adev rat?
Pasiune: O Îmi place muzica rock!
Dezgust: O, nu iar i fasole!
Durere: O, m doare bra ul!
Neîncredere: O, chiar a a?
Plictiseal : O. Ce interesant.
• Lipsa sensibilit ii emo ionale a vocii poate crea probleme la
comunicare.

Parametrii vocii

Parametrii vocali sunt parametrii prin modificarea c rora se

indic o accentuare a mesajului transmis;
1. Rezonanta = capacitatea, vocii de a umple spa iul,
intensificarea i îmbog irea tonului vocii.
2. Ritmul
3. Viteza = rapiditatea-vocii;
4. În imea sunetului;

69
 5. Volumul;
6. Inflexiunea = modific rile în în ime i volum;
7. Claritatea
• Modul în care, cineva se exprim poate avea impact asupra
în elesului mesajului comunicat. Ex.: sarcasmul.
• Modul în care o persoan variaz cele 7 caracteristici ale vocii
într-o conversa ie poate indica o schimbare în sentimentele sau emo ia
mesajului. Prin educarea capacit ii de a în elege i a deveni atent la
aceste combina ii, ve i r spunde mai adecvat mesajelor transmise.

Protec ia vocal a emo iilor

Principalele sentimente i emo ii care sunt comunicate prin
parametrii vocali sunt:

1. Afec iunea inflexiune ascendent , rezonan , volum i vitez

sc zute
2. Mânia Volum ridicat, inflexiuni neregulate, vorbire r spicat
3. Plictiseala Volum moderat, rezonant, viteza relativ redus ,
inflexiuni descendente, claritate sc zut .
4. Voio ia Volum relativ ridicat, vitez ridicat , inflexiuni
ascendente
5. Ner bdarea în ime normal la ridicat , vitez ridicat .
6. Bucuria Volum ridicat, vitez ridicat , inflexiuni ascendente
7. Mirarea Inflexiuni ridicate
8. Ap rarea Vorbire r spicat
9. Entuziasmul Volum puternic, în ime empatic
10. Sup rarea Volum sc zut, rezonant, vitez sc zut , inflexiune
descendent , claritate sc zut .
11. Neîncrederea în ime ridicat , vorbe "smulse"
12. Satisfac ie. Inflexiune ascendent , claritate sc zut .

Observa ii:
• Identifica i mai întâi calit ile vocale ale interlocutorului, în
raport cu cei 7 parametri.
70
 • Identifica i schimb rile de la aceste calit i atât ca tip cât i
direc ie pentru a indentifica starea interlocutorului i a sesiza nuan ele,
astfel încât s r spunde i acestor schimb ri.

Modificarea volumului i vitezei

• Modificarea ascendent a volumului i vitezei indic de obicei o
schimbare, pozitiv în atitudine. Dar dac ritmul este întrerupt ea poate
desemna mânie.
• Modific ri descendente în volum i vitez , rezonan ridicat i
calitate sporit indic de obicei o schimbare în direc ie negativ dar pot
indica i afec iune sau satisfac ie.
• Schimbarea ritmului indic o schimbare a st rii suflete ti.

Recomandare: Utiliza i ascultarea activ i feedback-ul pentru a a

stabili cauza schimb rii.

Utilizarea parametrilor vocii

Tonul vocii are un impact mai mare decât cuvintele, comunicând o

important parte a emi torului i personalit ii acestuia.

• Tonul vocii este foarte important la telefon (Exerci iu:

înregistra i-v o convorbire telefonic . Cum v sun ? Sunt volumul,
viteza, ritmul, tonalitatea, rezonan a i claritatea adecvate? Ave i senza ia
a i comunicat corect emo iile? ).
• Limbajul poate fi interpretat în multe feluri, dar prin utilizarea
parametrilor .vocali puteri identifica inten ia mesajului i comunica
sentimente sau ceea ce v place sau nu. Modificarea tonului ajut la
sublinierea mesajului.

Recomand ri:
• Proiecta i o rezonan puternic dar nu strident ;
• Utiliza i buzele i gura pentru a vorbi clar i distinct;
• Ar ta i entuziasm prin utilizarea adecvat a tonalit ii, volumului
i inflexiunilor;
• Fi i interesant prin varia ia parametrilor vocali - evita i vorbirea
monoton ;
• Vorbi i natural i în ritmul dumneavoastr normal.

71
 • Urm ri i expresia fe ei interlocutorilor pentru a stabili gradul de
implicare al acestora.
• Utiliza i t cerea în mod corespunz tor.
cerea poate avea urm toarele func ii comunicative:
• înt re te sau tensioneaz rela ia;
• jigne te sau împac ;
• Ascunde sau scoate în eviden informa ii;
• Exprim acordul sau dezacordul;
• Comuni c o atitudine de precau ie;
• Permite organizarea gândurilor.
• Cu cât face i mai multe gre eli în exprimare cu atât cre te
disconfortul i anxietatea Dvs. (Studiu Yale University).
Cunoa terea nuan elor vocii, a sentimentelor, în elesurilor i
emo iilor purtate de acestea este critic în între inerea comunic rii
corespunz toare. Con tientizarea importan ei tonului v ajut s
îmbun i credibilitatea i s dezvolta i rela ii interpersonale mai bune.

2.7.2. Limbajul spa iului i lucrurilor

Edward Hali – Proxemica = studiul modului în care oamenii tind
i structureze spa iul din jur i distan a între ei în interac iunile zilnice,
aranjeze spa iul din înc peri, cl diri, ora e.
Principalele elemente ale limbajului spa iului sunt: (1) orientarea
relativ ; (2) distanta fa de interlocutor; (3) spa iul personal i (4) locul
ales într-o înc pere. Limbajul spa iului trebuie interpretat în func ie de
cinci dimensiuni: m rime, grad de intimitate, în ime, apropiere-
dep rtare, în untru-înafar . Rela iile spa iale influen eaz calitatea i
cantitatea comunic rii.
Cel pu in 6 aspecte ale pentru a comunica cu al ii: teritoriul, doi i
de grup.

2.7.2.1 Teritoriul
Oamenii sunt fiin e cu profund sim al st pânirii unui teritoriu. Ei
au tendin a de a poseda i ap ra un teritoriu ca pe o proprietate proprie
(Ex. Biroul, locul ocupat la o întrunire, edin , etc).
Oamenilor le place s i protejeze i controleze teritoriul (Cum?
Prin propria prezen , prin închiderea u ii, prin lucruri plasate în zona
respectiv sau doar prin impunerea respectului.)

72
 Recomandare:
Nu viola i teritoriul nim nui chiar dac sunte i ef. Norma =
respectul reciproc i cl direa încrederii pe onorarea acestui respect.
Violarea teritoriului compromite o comunicare corespunz toare.

2.7.2.2. Mediul
Mediul, prin design, culoare, plasarea obiectelor cum sunt mobila,
fabricile, imaginile, etc. Favorizeaz sau îngreuneaz calitatea
comimic rii i productivitatea oarnenilor. Dr. Anthony Athos a identificat
câteva sentimente de care ar trebui s se in seama în în elegerea a ceea
ce al ii încearc s transmit precum i de ce reac ioneaz a a cum
reac ioneaz la aceste forme de comunicare neverbal . Aceste forme sunt:
MAI MULT ESTE MAI BINE DECÂT MAI PU IN.
Ex.: mai mult spatiu la birou, birouri mai mari.
LOCUL PRIVAT ESTE MALBUN DECÂT CEL PUBLIC
Ex.: Spa iul public de regul nu este împ it în sectoare bine conturate,
în timp ce spa iul privat este izolat de privirile celor din jur. Cu cât cre te
importan a i statutul social cu atât cre te i dorin a de izolare.
Ex.: Dezbatere: oamenii prefer WC-uri cu u i sau f /particulare
sau publice?
MALSUSESTE MAI BINEDECÂXMALJQS
Ex.: Birourile efilor sunt de regul aflate la etaj, cu atât mai sus cu
cât importan a este mai mare.
Ex.; Dialogul între o persoan care sade i una în picioare.
APROAPE ESTE MAI BINE DECÂT MAI DEPARTE.
Ex.: Cu cât e ti mai aproape de ef cu atât e mai bine.
Ex.: Spa iul de parcare.
ÎN UNTRU E MAI BINE DECÂT AFAR
Ex.: Cu cât pozi ia este mai aproape de cartierul general cu atât
este mai bine.
Ex.: Oamenii lucreaz cu atât mai bine cu cât se afl în zona
proprie de activitate.

2.7.2.3. Lucrurile
Tipul lucrurilor care se .g sesc în interiorul atribuit comunic
asupra statutului din organiza ie în general, urm toarele elemente se pot
aplica:
MAI MARE ESTE MAI BINE DACÂT MAI MIC

73
 Ex.: birouri mai mari, înc peri mai mari, ma ini mai scumpe cu cât
se urc în ierarhie
MAI MULT ESTE MAI BINE DECÂT MAI PU IN
Ex.: efii au de obicei dou birouri, 2 secretare, 2 telefoane, mai
multe piese de birou, mai multe privilegii, etc. decât cei inferiori lor.
CURAT ESTF. MAI BINE DECÂT MURDAR
Ex.: Func ionarii din birouri beneficiaz de oameni de serviciu în
timp ce muncitorii î i fac singuri curat.
LCAT ESTE MAI BINE DECÂT SIFONAT
Ex.: Ordinea în birourile efilor este mai mare decât a celor
inferiori lor. Un birou curat indic eficien , în timp ce unul plin de
documente indic confuzie i dezorganizare
SCUMP ESTE MAI BINE DECÂT IEFTIN
Ex.: Scump este de obicei un semnal al importan ei sociale.
FOARTE VECHI SAU FOARTE NOU ESTE MAI BUN DECAT
RECENT
Ex.: Birourile sau ma inile foarte noi sau cele cu mobilier foarte
vecHi sunt mai impresionante decât cele doar de dat recent .
PERSONAL ESTE MAI BINE DECÂT PUBLIC
Ex.: Scaunul sau biroul personal este un simbol al statutului social
mai ales arunci cai exist concuren pentru aceste facilit i publice.
Identic pentru alte obiecte: creioane hârtie, etc.

2.7.2.4. Utilizarea teritoriului si mediului pentru a facilita

comunicarea
Pentru a îmbun i comunicare trebuie s :
• Stabili i locuri atractive pentru edin e i alte întâlniri neutre i
ezare flexibil .
• Utiliza i întâlniri separate individuale în spa ii neutre atunci
când dori i s stabili i rela ii mai intime.
• Utiliza i pozi ia i limbajul corpului cele mai adecvate situa iei
în cauz .
• Modul în care v aranja i biroul i mobila din acesta comunic
gradul de formalitate pe care dori i s -1 men ine i în rela iile cu
vizitatorii. Ex.: pozi ia scaunului dvs. în raport cu a vizitatorului (dup
birou => barier , lâng vizitator => interac iune mai deschis i mai
lung ).

74
 2.7.2.5. Spa iul personal
Distan a pe care o p str m cu interlocutorii atunci când
comunic m reprezint un alt element transmis prin mijloace neverbale.
Figura 2.1 descrie zonele proxemice ale unui adult american (Edward
Hali - The Hidden Dimension). Fig. 2.1

În func ie de ceea ce simt atunci când se întâlnesc zonele personal

i intim o oamenii pot fi clasifica i în:
• Contact: arabii, latinii
• Noncontact: nord-americanii, nord-europenii.
Aten ie:
• Interac iunea poate fi compromis atunci când se întâlnesc
persoane apar inând
extremelor celor dou categorii;
• Fiecare categorie are percep ii diferite asupra celeilalte:
• Noncontact = timizi, reci, nepolitico i v zu i de contact
• Contact = agresivi, impulsivi i nepolitico i v zu i de
noncontact.
Tipul contact/noncontact trebuie avut în vedere i în func ie de
stilul comportamental .

2.7.2.6. Strategii privind spa iul interpersonal

Deoarece ne sim im neconfortabil atunci când cineva ne violeaz
spa iul personal, am dezvoltat comportamente specifice care s reduc
tensiunea i care s ne protejeze, de eventuale invazii. Charles & M rie
Dalton au identificat câteva strategii privind spa iul, printre care cele mai
uzuale sunt:
• Îndep rtarea i crearea unei distan e mai mari;
• Evitarea contactului vizual sau plasarea unui obiect între persoane
• Aranjamentul în diad (pentru doi oameni)
• Cot la cot (Fig.2.2.A) - cooperare cu concentrare asupra muncii,
oar monitorizare a semnalelor neverbale

75
 • Um r lâng um r (Fig.2.2.B.) - cooperare cu doz mare de
încredere, grea monitorizare a simbolurilor neverbale
• Fat în fat (Fig.2.2.C) - competitiv , monitorizare atent a
simbolurilor neverbale + barier de siguran între participan i.
• Co-ac iune (Fig.2.2.D) - slab cooperare, mai mult munc
independent cu frontiere semifixe.
• Aranjamente în grup
• Grup dispersat uniform la mas , cu lider în capul mesei
(Fig.7.2.E);
• Grup care balanseaz lider-ul din capul mesei (Fie.7.2.FA
(A ezare incon tient care permite îns o mai bun "citire" a mesajelor
neverbale între ef i grup).
Fig. 2.2

Observa ii:
• Conflictul este mai probabil între persoane care stau fa în fa ;
• Arunci când o persoan se opre te din vorbit, cel mai adesea
vorba îi este continuat de o persoan de pe partea opus .
• Situa iile urn r-la-umâr sunt utilizate atunci când se dore te
crearea senza iei de echip sau de câ tigare a sus inerii.

2.7.2.7. Factori care influen eaz aranjamentele unghiului de

abordare
• Femeile tind s permit abordarea um r-la-um r în defavoarea
celei fa -în-fa a, cât i sunt pu in influen ate negativ de apropierea fizic ;

76
 2.8 Comunicarea în grup. Puterea prezent rii în grup
2.8.1. Importanta comunic rii în grup
• Cre terea importan ei comunic rii, datorit faptului c
organizatiile s-au dezvoltat extrem de mult în ultimul timp.
Oamenii au nevoie s se simt implica i, informa i i preg ti i Ia
deciziile pe care le ia un grup - conform studiilor efectuate.
Avantajele grupului: Dezavantajele grupului:
• Implicarea unui grup în procesul • Timpul mult prea lung
elabor rii unei politici sau decizii, asigur pentru luarea deciziilor
faptul c ei sunt familiariza i cu natura, • Presiunea grupului
fondul i necesit ile acestei politici. • A vorbi mei mult decât
• Atitudinile sunt mai favorabile. a ac iona
• Decizii mai bune:
• Exist mai mult informa ie disponibil
• Sugestii mai bune i mai multe
• Decizii mai riscante
• O mai mare productivitate

Factori care influen eaz eficien a grupului:

Coeziunea:
- factori care cresc coeziunea grupului (competi ia intergrupuri,
atrac ia personal , evaluarea favorabil din exterior, acordul Ia eluri,
interac iunea)
- factori care scad coeziunea grupului (cre terea m rimii grupului,
dezacord, competi ia din interiorul grupului, domina ia de c tre una sau
mai multe persoane, sistemul de rela ii intergrup).

Grupul
– rimea grupului (grupul optim pân la 10 oameni)
– caracteristicile membrilor în compara ie cu obiectivele
– status-rolurile
• cine suntem în acest grup?

77
 • care este rolul meu?
• cine are influen ?
• cât de mult nevoie este de mine?
– mediul în care vor întâlni grupurile.
• Mediul
- rela ia grupului cu mediu
- adoptarea de bune m suri cu alte grupuri
– Modul de ac iune al membrului unui grup în condi ii de
nemul umire
- reducerea importan ei grupului pentru sine, chiar retragerea;
- folosirea "negativismului";
- încurajarea grupului s se dezorganizeze.
- tept rile grupului în func ie de, obiective
- Sarcina are 4 scopuri principale:
• transmiterea informa iei
• convingerea
• generarea deciziei
• luarea deciziei

Stilul de conducere
• democratic
• tiranic
• permisiv
Comunicarea în organiza ii se poate face în urm toarele cazuri:
• lan ul de tip bârfa ciorchine informal prospectiv
• management
• pe orizontal
• pe vertical
• de jos în sus i de sus în jos.

Comunicarea în interiorul grupului

• re eaua centralizat (în J sau în stea);
• re eaua descentralizat (în cerc sau înl uit );
• comunica iile descentralizate sunt mai bune pentru problemele
complicate;
• comunica iile centralizate sunt mai bune pentru probleme
simple.

78
 Din studii s-a demonstrat c re ele centralizate au f cut mai pu ine
erori Ia probleme simple, dar mai multe erori Ia probleme complicate.
Re elele descentralizate invers.

2.8.2. Puterea prezent rii în grup

• frica: vorbitul în public = indicatorul pentru succes
Vorbitul în public:
• prezent ri în fa a unei largi audien e
• propuneri în consiliul de administra ie
• propuneri de vânz ri etc.
Prezent ri bune = mijloace de cre tere a puterii, control,
recunoa tere, prestigiu.

Elementele unei bune prezent ri:

• în elegerea necesit ilor audien ei
• livrarea clar i puternic a mesajului
• cunoa terea materialului
• practica prezent rii
• implicarea participan ilor la cercetare
• autosugestia

Preg tirea prezent rii:

• succesul = func ie (timpul preg tit pentru planificare)
• DE CE PREZINT?
• CEDORESC S TIE AUDIENTA?
• CUM VREAU S SE COMPORTE?

Tipuri de prezent ri:

Vânz ri Instruc ional

Influen are

Explicativ Raport oral

Detaliere

Cunoa terea audien ei:

• Întreab gazda prezent rii
• Discut cu participan ii
• Discut cu al i vorbitori
79
Afl :
DE CE E TI ASCULTAT?
CUM ÎL AFECTEAZ CE SPUI?
CE ÎI INTERESEAZ ?
DE CE ÎL INTERESEAZ ?

OBIECTIVUL PREZENT RII

• INFFORMARE
• INFLUEN ARE
Concentrare pe ideea principal
Ob inerea aten iei
• Introducerea
• "spargerea ghe ii"
– scurt
– adecvat
– participativ

Mesajul principal
• schimbarea ritmului
• utilizarea repeti iei
• utilizarea asocierilor/conexiunilor
• utilizarea intensit ii
• utilizarea implic rii
• concluzia: repetarea ideii principale
Practicarea prezent rii (repeti ia)

2.8.3. Mijloace vizuale

• FOLII TRANSPARENTE I FLIP CHARTS
• Scrie i MARE
• Cuvinte cheie
• Foi goale pentru ascunderea informa iei
• NU citi i
• NU sta i cu spatele la auditoriu
• NU aglomera i pagina

• DIAPOZITIVE sau SLIDE-uri tip PowerPoint

• Calitate bun
• Camer întunecat

80
 • Verifica i echipamentul
• Fond întunecat
• Schimba i diapozitivele la 15 - 20 sec.
• NU aglomera i
• NU citi i
• NU distrage i aten ia
• NU utiliza i decât un sens de parcurgere

2.8.4 Ghidul comunic rii în grup sau cum s faci prezent ri

erciente
1. PREG TIREA PREZENT RII
1.1. CARE ESTF SCOPUL T U?
• Cu ce scop sus in aceast prezentare?
• De ce am fost solicitat s o sus in eu?
• Ce sper s realizez?
• Cum a putea s fac prezentarea interesant ?

1.2. Cât trebuie s ti i despre subiect?

1.3. Organizarea subiectului

– INTRODUCEREA
• Stabili i contactul cu auditoriul
• Prezin i subiectul i tema principal
– CUPRINSUL
• Explici tema în detaliu
• Dezvolt tema i o argumentezi
– ÎNCHEIEREA
• Prezin i principala tem în rezumat
• Faci recomand ri

1.4. CE S TI I DESPRE AUDITORIU?

• Alege cuvinte care s fie u or în elese de auditoriu
• Aten ie la folosirea termenilor tehnici
• Evit jargonul, acronimele, abrevierile sau pleonasmele

1.5. CUM S SPUI?

• Fi i clar i precis
• Evit frazele lungi

81
 1.6. CÂT TIMP O S AI LA DISPOZI IE?

1.7. REPETI IA
• i-ai ascultat vreodat propria ta voce?

2. MIJLOACE AUDIO - VIZUALE

O imagine spune mâi mult decât 1000 de cuvinte.
• Table sau flip chart-uri
• Retroproiectoare
• Proletare de diapozitive sau diafilme
• Prezent ri video sau audio
• Pliante

3. SUS INEREA PREZENT RII

3.1. CUM TE ÎMBRACI?
• Trebuie s fi mai elegant, mai îngrijit i mai prezentabil decât o
persoan medie

3.2. CUM S SPUI?

• Nu vorbi prea repede
• Nu vorbi prea rar
• Nu pronun a gre it cuvinte
• Schimb tonul vocii
• Vorbe te clar
• Fi sincer i natural
• Fi entuziast
• Fi pl cut i prietenos

3.3. LIMBAJUL TRUPULUI

• Stai în picioare cu fa a la asisten
• Stai drept f a p rea în epenit
• Controleaz ticurile nervoase
• Prive te întreaga asisten .

82
 2.9 Comunicarea în grup. Conducerea întâlnirilor
• Managerii consum 20...30% din timpul lor în întâlniri i edin e.
• 78% dintre manageri n-au primit niciodat instruire, asupra .cum
trebuie organizat o întâlnire
• Întâlnirile bine conduse sunt unelte sunt unele efective i
esen iale de comunicare în organiza ie

2.9.1. Func iile întâlnirilor

• Distribui informa ia
• Stabili obiective comune
• Ob ine angajarea i participarea
• Ob ine identitatea ca i grup
• Interac iona în echipe
• Stabili i pozi ii i ierarhia

2.9.2. Ghid pentru întâlniri eficiente

Întâlnirile eficiente i productive presupun existen a:
• Necesit ii;
• Scopului;
• Participan ilor;
• Agendei de lucru;
• Alegerea locului;
• Stabilirea timpului de începere i sfâr it;
• Încadrarea în agend ;
• Încurajarea participan ilor;
• Conducerea unor discu ii echilibrate i controlate;
• Realizarea i distribuirea proceselor verbale.

2.9.3. Preg tirea pentru întâlnire

• Succesul unei întâlniri depinde de preg tirea efectuat înainte
• Preg tirea întâlnirii presupune:
1. Stabilirea tipului întâlnirii
• Schimb de informa ii;
• Brainstorming;

OBIECTIVUL PREZENT RII:

• Informare
• Influen are

83
 Concentrare pe ideea principal
Ob inerea aten iei
• Rezolvare de probleme;
• Planificarea proiectelor;
• Instruire.

2. Planificarea întâlnirii
• Stabilirea scopului
• Stabilirea obiectivelor;
• Selectarea participan ilor;
• Planificarea agendei;
• Conducerea ciclurilor energetice;
• Stabilirea timpului i locului;
• Aranjarea înc perii;
• Crearea listei de verificare_a_facili ilor.

2.9.4. Planificarea întâlnirii

2.9.4.1. Stabilirea scopului
Presupune identificarea scopului real al întâlnirii i evitarea
scopurilor vagi de genul: întâlnirea s pt mânal a personalului de
conducere

2.9.4.2. Stabilirea obiectivelor

Presupune identificarea unui set clar de obiective ca de ex.:
• Distribuirea mai exact i precis a informa iei;
• Coordonarea mai eficient a activit ilor;
• Îmbun irea fluxului informa ional;
• Facilitarea proceselor decizionale;
• Instruire;
• Sus inerea moralului.

2.9.4.3. Selectarea participan ilor

Presupune alegerea numai a participan ilor care au un anumit
motiv s participe.
Nr. maxim recomandat (ideal persoane):
• Identificarea unei probleme: 10 persoane
• Rezolvarea unei probleme: 5-1 persoane
• Instruire: 15-20 persoane.

84
 2.9.4.4. Planificarea agendei
• Este cel mai important element al planific rii
• Trebuie distribuit înainte de întâlnire, a.î. participan ii s aib
timp s se preg teasc
• Men ine participan ii concentra i pe problemele planificate.
• Agenda trebuie s con in :
• Data, timpul de început i sfâr it, precum i jocul desf ur rii;
• Problemele de dezb tut;
• Motivul convoc rii întâlnirii;
• Lista participan ilor.
• Problemele de pe agend .trebuie-s r spund urm toarelor
întreb ri:
• Problema sus ine obiectivele întâlnirii?
• Este problema de competen a tuturor membrilor grupului?
• Are grupul autoritatea de a gestiona problema?
• Este subiectul adecvat nivelului grupului?
• De ine grupul toate datele necesare discu iei problemei?

2.9.4.5. Conducerea ciclurilor energetice

Energia unei întâlniri este afectat de cicluri interesul fat de
problemele discutate, complexitatea problemelor, num rul i programarea
elementelor precum i gradul de participare membrilor pe care întâlnire
are un ciclu energetic care poate fi gestionat i îmbun it de c tre un
conduc tor bun. Pentru gestionarea corect a acestui ciclu este necesar:
• Adresarea problemelor mai dificile Ia început;
• Adresarea problemelor prioritare la început;
• în absen a problemelor dificile sau prioritare, trebuie rezolvate la
început problemele u oare i rapid de rezolvat;
• Programarea problemelor controversate la ziarist;
• Gruparea problemelor astfel încât oamenii s participe la
întâlnire doar atunci când sunt strict necesari;
• Gruparea problemelor pe subgrupuri;
• G sirea unei teme comune care s încheie întâlnirea în consens.

2.9.4.6. Stabilirea timpului i locului

• Cele mai comune momente pentru întâlniri sunt:
• La amiaz ;
• La mijlocul dimine ii;

85
 • Dup -amiaz târziu
• Întâlnirile nu trebuie s dureze mai mult de 2 ore!!! Dac îns
trebuie s dep easc aceast durat , organiza i pauze.

2.9.4.7. Aranjarea înc perii

• Dac grupul este mare, sala poate fi aranjat în mai multe
moduri:
• Tip teatru;
• Tip sal de clas ;
• Tip U;
• Tip T.
• Dac grupul este mic, participan i pot sta la o mas
dreptunghiular (stilul democratic sau autocratic) sau rotund (stilul
participativ).

2.9.4.8. Crearea listei de verificare a facilit ilor

Lista de verificare trebuie s cuprind :
• Sala: Exist suficiente lucruri? Este necesar un podium?
Func ioneaz înc lzirea?
• Echipamentul i materialele audiovizuale: Proiectoare?
Microfoane? Materiale de afi aj? Creioane? Iluminare?
• Materiale adecvate: Exist suficiente copii? Exist personal
adecvat manipul rii materialelor?
• R coritoare: Cafea? Ceai? Sucuri? Fructe? Sandwichuri?
• Diverse: Creioane? Pix-uri? Scrumiere?

2.9.5. Conduc torii întâlnirilor

Conduc torul întâlnirii trebuie s ac ioneze ca un facilitator al
grupului. El în elege interac ioneaz grupurile, tie cum s stimuleze
participarea i men ine controlul asupra întâlnirii. Cel mai observabil
element al întâlnirilor îl reprezint comunicarea, de aceea conduc torul
trebuie s identifice elemente principale care se manifest în cadrul
grupului. Principalele elemente care trebuie observate sunt;
• Cine vorbe te cel mai . adesea?. Cât de mult? Cât de des?
• Cine nu vorbe te de loc?
• Cine sunt cei care se uit la cel care vorbe te?
• Cine vorbe te dup cine, i cine-i întrerupe?
• Ce stil de comunicare este utilizat mai des?

86
 • Ce ton este utilizat?
• Ce se comunic prin limbajul corpului?
• Cine sunt cei care nu au opinii .proprii?
• Se ascult oamenii unii pe al ii?
• Se cere i p rerea grupurilor minoritare?
Un bun facilitator:
• Stabile te un climat favorabil discu iilor prin încurajarea
particip rii:, prin:
• Întrebarea participan ilor;
• Pune întreb ri specifice;
• Rezist tenta iei de a domina întâlnirea;
• Demonstreaz abilit i de ascultare activ ;
• Sparge .grupul în subgrupuri dac este necesar;
• Discut asupra particip rii;
• Utilizeaz formatul specific brainstorming-ului;
• Evit aranjamentele pe baz de putere.
• Explic regulile de baz ;
• Stabile te obiectivele;
• Explic agenda;
• mâne orientat c tre îndeplinirea sarcinilor;
• Se asigur c fiecare este ascultat.
Întâlnirile trec adesea prin 5 faze, chiar dac fiecare faz difer ca
durat :
1. Faza social ;
2. Catharsis (fiecare persoan î i expune opiniile, rezervele i
obiec iile);
3. Înv are (ascultare i achizi ionare de informa ie);
4. Crearea politicilor (se cere luarea unor decizii);
5. Ac iunea (stabilirea procedurilor de implementare).

2.10 Comunicarea în scris.Stiluri i modalit i comunicare în

scris
2.10.1. H i mentale
Comunicarea corect în scris presupune:
• Gândire clari (ce se dore te, care sunt obiectivele, de ce este
important a fi citit)
• .Stil

87
 Organizarea comunic rii în scris este similar cu organizarea unei
prezent ri. Ea presupune urm toarele activit i:
• Construc ia h ii mentale;
• Stabilirea clar a obiectivelor

2.10.1.1. Construc ia h ii mentale

Harta, mental (Fig.2.3) este o modalitate de organizare a
gândurilor. Ea const din a l sa liber ideilor pe m sur ce acestea apar în
memorie i organizarea acestora sub form de ramuri. Aceast tehnic se
bazeaz pe modul de func ionar al min ii i este asem toare
brainstorming-ului. Mintea uman func ioneaz în faze scurte de 5-7
minute, timp în care se genereaz idei i gânduri. Tehnica permite
organizarea i generarea conexiunilor odat cu informa ia.

Fig.2.3. Harta mental

Harta marital este construit prin
• Concentrare: Scrie ideea central într-un cerc sau dreptunghi în
centrul paginii;
• Asociere liber : Da i frâu liber ideilor f a face nici o evaluare
sau judecat ;
• Conectarea ideilor: Lista i ideile sau gândurile principale pe Unii
conectate cu ideea central ;
• Construc ia ramurilor: Ideile înrudite cu ideile principale se
construiesc ca i ramuri izvorâte din primele;
• Cuvinte cheie: Lista i numai cuvintele cheie, nu pierde i timpul
cu detalii;

88
 • Simbolizare/Imagini: Utiliza i simboluri sau imagini care au
în eles pentru voi;
• Culoare: Utiliza i culorile pentru a stimula procesele de gândire
i a v organiza materialul.

Observa ii:
• Fiecare hart este specific persoanei care o creeaz ;
• Nu exist h i corecte sau gre ite sau formate predefinite;
• Concentrarea asupra ideii principale v ofer motiva ia sau
obiectivul pentru care scrie i;

2.10.1.2. Stabilirea clar a obiectivelor

Înainte de a trece la scris r spunde i la urm toarele întreb ri:
• Cine cite te ce-am scris? Identificarea audien ei este important
în organizarea materialului astfel încât acesta s aib cele mai mari anse
de a fi citit i în eles.
• Ce doresc s fac cititorul?
• Care sunt motivele care ar face cititorul s nu doreasc s fac
ceea ce eu doresc s fac ?
• Ce-ar putea opri cititorul s fac ceea ce îi sugerez?
• Va mai lua decizia i altcineva în afara celui care cite te?
• Care sunt elementele ascunse (politicile) de care trebuie s in
seama?

Completa i urm toarea fraz :

Eu doresc ca (CINE) s fac (CE) deoarece (MOTIVUL).

Dac a i reu it sunte i gata de a trece la efectiv la scris.

2.10.2. Telegrafia i mesajul

Dup identificarea ideilor, colectarea i organizarea infonnatiei se
poate trece efectiv la opera ia de scriere a materialului. Pentru aceasta
amintiti-v c :

În primul rând i cel mai important: Nimeni nu dore te s -l

citeasc !

89
 În al doilea rând i important: Aproape nimeni nu-l va citi
pe tot!
În al treilea rând i critic: Aproape fiecare va în elege
gre it car o parte din acesta.
• În lumea afacerilor, a citi un mesaj înseamn o cerere de a face
ceva, de a lua o decizie, de a mai ad uga ceva unui program i a a
înc rcat, etc.
• Deoarece concurentul principal este timpul pe care îl are
cititorul re ine i c ave i la dispozi ie cam 30 de secunde s -i atrage i
aten ia;
• "Cump m c i i reviste dup copert ".

Atragerea aten iei se realizeaz prin:

• utilizarea titlurilor, subtitlurilor i bulinelor
Scrierea unui raport presupune:
• începe i cu titlurile
• planifica i partea grafic i subtitlurile;
• ad uga i corpul raportului i perfecta i elementele anterioare.
Utilizarea imaginilor (elementelor vizuale de tipul graficelor,
desenelor, fotografiilor, ilustra iilor, etc.) deoarece aceste "valoreaz mai
mult decât 1000 de cuvinte".

Recomand ri:
• Graficele i diagramele au impact mai mare decât tabelele;
• Fiecare grafic sau diagram trebuie s marcheze un singur lucru.
Evita i graficele suprapuse;
• Folosi i culorile;
• ine i graficele i textul care le refer cât rnai apropiate.
• Scurt i concis este cel mai bine
• Utiliza i numai cuvinte, propozi ii i fraze scurte, dar f a da
impresia unui text de coal primar .
• Propozi iile scurte sunt active i u or de în eles.

2.10.3. Formatul urmeaz func ia

Formatul materialului elaborat trebuie s urmeze func ia. Astfel:
• Pt. un memo, marcarea r spunsului direct pe memo i returnarea
luce te suficient ;

90
 • Pt. cereri care necesit analize, elabora i rapoarte formale i
ample, care con in text, diagrame i grafice.
Fel comunicare Recomandare:
Verbala Conversa ii neformale unde nu este nevoie de
documenta ie.
Scris de mân Comunicare neformal cu minimum de
documenta ie necesar .
Mero-uri Comunicare larg (la mai mult de 3 oameni)
unde este necesar existen a documenta iei.
Rapoarte Comunicare larg , care necesit -argument ri
elaborate i bine documentate.
Scrisori de afaceri Comunicare c tre persoane din afara
organza iei, cu diverse func ii oferind
documentare.
2.10.4. Memorandumul
Memo-urile sunt form de comunicare menite s faciliteze,
simplifice i accelereze comunicarea intern . Adesea ele sunt îns
plictisitoare, confuze i nenecesare (este mai u or direct sau la
telefon???).
• Da instruc iuni;
• Cere informa ie;
• Anun a ceva (noi proceduri, politici, materiale de anvergur , etc.)

Recomand ri:
• Nu trebuie s dep easc l pagin ;
• Utiliza i orice elemente ajut toare în îmbun irea comunic rii
(titluri, antete paragrafe scurte, buline, îngro area punctelor importante,
utilizarea literelor mari, modificarea formatului, etc.)
Formatul standard este:

Data:
TRE:
DE LA:
UBIECT:
AC IUNE CERUT :

Corpul memo-ului

91
 "C tre" include toate persoanele c rora li se adreseaz , cu sau f
titluri în func ie de cultura, organiza iei.
"De la: include numele i eventual num rul de telefon al
expeditorului;
"Subiect" include în maximum o linie despre ce este vorba
"Ac iune cerut " identific scopul memo-ului (de informare, ca
referire la alt memo, etc.)
"Corpul memo-ului" trebuie s s includ numai informa ie
relevant : cine, ce, când, unde, cum i de ce, organizat simplu, clar i
concis.
Nu utiliza i: cuvinte cu dublu în eles, presupuneri, jargon, .glume,
jigniri sau ofense.

2.10.5. Rapoartele
Rapoartele sunt materiale lungi care se refer la obiecte complexe
i adesea controversate. Ele necesit o îndelungat munc de cercetare si
gândire critica, deoarece sunt folosite ocazional. Sunt citite de cei care
determin viitorul celui care scrie raportul i de aceea sunt instrumente
importante în promovare.
Raportul este un material bine structurat i organizat, documentat
i orientat pe fapte. Ele folosesc din plin titlurile, subtitlurile, paragrafele,
bulinele, imaginile grafice i orice alte forme care u ureaz prezentarea i
în elegerea datelor.

Înainte de a trece la elaborarea raportului trebuie identificat:

• Cui se adreseaz raportul?
• Ce anume abordeaz raportul?
• Care este destina ia raportului? Informare sau recomandare de
solu ii?
• Care este familiarizarea cititorului cu problematica raportului?
• Care este experien a cititorului în domeniul abordat de raport?
• Care sunt concluziile importante pentru cititor?
• Care sunt ideile preconcepute în leg tur cu subiectul?
• De ce este necesar raportul? Cine 1-a cerut?
• Ce-ar trebui s tie cititorul astfel încât s ia decizii?
• Care ar 5 rezultatele sugestiilor . i mai ales p ile negative ale
acestora?

92
 Scopul raportului, solu ia propus i audien a inten ionat
influen eaz strategia aleas la întocmirea raportului.

Strategii posibile:
• De la cel mai important la cel mai pu in important: recomandat
când decizia sau ac iunea este logic , nu are implica ii politice iar cititorii
sunt obiectivi;
• De la cel mai pu in controversat la cel mai controversat:
recomandat când decizia este scump , controversat , sensibil politic i
cititorii sunt ata i emo ional uneia dintre solu iile propuse. Acesta
strategie construie te gradual sus inerea.
• De la negativ la pozitiv. Este utilizat când cititorii sunt
familiariza i cu problema i solu iile posibile. Este strategia care a eaz
argumentele pozitive pe cea mai puternic pozi ie.
ATEN IE: Rapoartele de afaceri trebuie s fie orientate c tre fapte
i nu c tre opinii, pentru a nu da impresia lipsei de obiectivism, opiniile
se pot scrie în scrisoarea de inten ie, care înso te raportul.
Structura unui raport:
• INTRODUCEREA. Are menirea de a atrage aten ia cititorului, a
introduce elementele cheie i fondul problemei i a da un r spuns scurt la
întreb rile cine, ce, unde, când, de ce i cum. Ea trebuie s defineasc clar
problema, datele problemei, de ce este important solu ionarea i s
defineasc aria de cuprindere i limit rile solu iei.
• CUPRINSUL sau TABLA DE MATERII. Are rolul de a permite
orientarea rapid a cititorului asupra informa iei cheie.
• CORPUL RAPORTULUI. Este locul în care se prezint datele
cercet rii. sunt analizate informa iile, sunt evaluate solu iile posibile
dezvoltate ra ionamentele de selec ie a solu iei. Aceast sec iune cuprinde
de obicei:
• MATERIAL DE BAZ , DATE I FAPTE, importante pentru
în elegerea contextului;
• DEFINIREA PROBLEMEI. Con ine enun area clar a problemei
i NU a simptomelor acesteia.
• ANALIZA. Cuprinde întregul proces logic de gândire utilizat la
dezvoltarea solu iei. Este destinat convingerii cititorului asupra
avantajelor solu iei prezentate i profunzimii analizei efectuate. Sec iunea
poate fi divizat în subsec iuni bazate pe alternativele luate în
considerare.

93
 • SOLUTII I IMPLEMANTARE.
Este sec iunea final care detaliaz solu iile problemei i cuprinde:
• CONCLUZII I RECOMAND RI. Ideile principale sunt
rezumate astfel încât s sus in i valideze recomand rile.
ANEXE. Date prea complexe sau informa iile ajut toare sunt
grupate în anexe astfel încât s nu întrerup fluxul logic al raportului. Nu
este neobi nuit s existe rapoarte de câteva pagini urmate de anexe de
zeci de pagini de date.

2.10.6. Scrisorile de afaceri

Scrisorile de afaceri reprezint contactul scris cu lumea exterioar
organiza iei. Spre deosebire de telefon, scrisorile documenteaz o
comunicare, oferind o înregistrare de lung durat care poate fi referit
dac este necesar. Principalele motive pentru care se compun scrisori de
afaceri sunt:
• Pentru a cere informa ie specific cuiva din afara organiza iei;
• Pentru scopuri ceremoniale (felicit ri, mul umiri, laude);
• Pentru a schimba idei, argumente, puncte de vedere sau pentru a
explica de ce a fost luat o decizie sau cere ini ierea unei ac iuni;
• Pentru a vinde bunuri sau servicii sau a oferi informa ie despre
firm .
Recomand ri:
• Când scrie i o scrisoare de afaceri reprezenta i organiza ia în care
activa i. Deci trece i rapid la subiect. Fi i clar, concis i curtenitor.
• Utiliza i primul paragraf pentru a atrage aten ia cititorului asupra
scopului scrisorii. Da i cititorului o idee clar asupra avantajelor pe care
le aduce propunerea dvs. sau de ce ave i nevoie de informa ia pe care o
de ine;
• Încerca i s scrie i din punctul de vedere al cititorului.
spunde i la obiec iile si întreb rile pe care acesta le-ar pune;
• Concluziona i cerând ac iune.
• Limita i-v la maximum 2 pagini;
• .Citi i, scrisoarea cu voce tare pentru a fi siguri c sun natural,
este clar i pl cut i mai ales c abordeaz scopul pentru care a fost
conceput ;

94
 Not final :
Comunicarea efectiv în scris este o combina ie degândire dara,
bun organizare i prezentare corect .

2.11 Comunicarea în scris. Stilul în comunicare

2.11.1. Ce înseamn stil?
Dac în literatur stilul este utilizat pentru a face distinc ie între
autori, în afaceri stilul se refer la claritate, conciziune i lizibilitate mai
mult decât la elocven .

2.11.1.1. Claritatea scrisului

Claritatea scrisului presupune claritatea gândirii i este totodat
influen at de:
• Cuvintele utilizate;
• Vocea aleas în exprimare;
• Nivelul de formalism selectat.

Claritatea scrisului presupune un înalt nivel de preg tire. Lipsa

încrederii în ceea ce scrie i ce reflect prin selectarea diatezei pasive, a
jargonului, a expresiilor indirecte i a frazelor lungi i pompoase. în
afaceri, scrisul trebuie s permit enun area direct a ideilor astfel încât s
nu se dea impresia ascunderii a ceva.
Odat ce a i stabilit ceea ce dori i i a i structurat i organizat
mesajul, exist 3 c i prin care se poate îmbun ii claritatea scrisului
• Utilizarea diatezei active:
• Evitarea jargonul
• Evitarea caracterului indirect.

a) Utilizarea diatezei active.

Diateza activ este deschis de aceea este potrivit afacerilor,
deoarece scrisul în afaceri se refer adesea la ac iune (cere ac iune,
sugereaz ac iune sau încurajeaz ac iunea).
Dac dori i ca oamenii s ac ioneze utiliza i diateza activ mai
mult decât pe cea pasiv :
Exemple:
Pasiv: Se sugereaz s stabili i o Întâlnire în cel mai scurt
timp.
Activ: rog stabili i o întâlnire în cel mai scurt timp.

95
 Pasiv: Se pare c este nevoie de revizuirea planului privind
alegerile.
Activ: Vom revizui planul privind alegerile.

Pasiv: Un nou sistem de telefonie a fost ales de c tre comitetul

responsabil.
Activ: Comitetul responsabil a ales un nou sistem de telefonie.

Diateza activ este:

• curat , clar i simpl (Ea se aseam felului în care mergem);
• direct , personal i plin de for (Ea adaug vitalitate
scrisului).
• sugerat de verbe de ac iune (a decide, a vorbi, a întâlni, a vinde,
a începe, a cump ra, a alege, a angaja, a planifica, a negocia, etc.) care
"telegrafiaz " în eles atunci când nu sunt înso ite de cuvinte de prisos.
Diateza pasiv este folosit atunci când:
• se dore te ascunderea anumitor lucruri;
• diminuarea sau evitarea responsabilit ii;
• îndulcirea ve tilor proste;
• necunoa terea principalului actor din propozi ie sau fraz .

b) evitarea Jargonului

Fiecare profesiune are propria terminologie, acronime i jargoane.

Atunci când toat lumea cunoa te termenii comunicarea este rapid i
eficace. Dar atunci când nu to i în eleg despre ce e vorba se creeaz
interpret ri gre ite sau confuzii. Atunci când ave i dubii c un anumit
termen poate crea confuzie sau neîn elegere, este preferabil s -l explica i
odat cu prima sa apari ie.

Exemplu:
Jargon: IMM-urile i NGO-urile sunt în aten ia
parlamentului s pt mâna aceasta.
Traducere: Întreprinderile mici i mijlocii împreun cu
organiza iile neguvernamentale sunt în aten ia
parlamentului s pt mâna aceasta.
c) Evitarea caracterului indirect

96
 Spune i ceea ce dori i i inten iona i. Dac încerca i s v ascunde i
sub expresii indirecte oamenii fie nu vor în elege ceea ce a i dorit s
transmite i, fie î i vor da seama si v vor considera un slab scriitor.

Exemple:
Indirect: Se sugereaz s ave i o întâlnire cel mai curând
posibil pentru a discuta posibilitatea stabilirii
fezabilit ii implement rii noului plan de marketing.
Direct: V rog s stabili i cât mai repede posibil o întâlnire
pentru a discuta noul plan de marketing.

Oamenii prefer stilul indirect atunci când nu st pânesc bine

subiectul. Cuvintele care subliniaz acest stil sunt: se pare c , ar putea fi
posibil. Aceste cuvinte descriu lipsa de încredere i o gândire confuz ,
care nu inspir încredere i ac iune la cititor.
NOT : Scrisul este un act de comunicare care devine efectiv
arunci când se supune legilor comunic rii efective.

2.11.1.2. Conciziunea
Scrisul în afaceri nu are rolul de a transmite o epopee na ional ; el
transmite informa ie sau invita ie la ac iune unor oameni care au pu in
timp sau tendin a de a citi ceea ce am scris. De aceea cu cât mesajul este
mai scurt i mai concis cu atât mai mari ansele s fie citit i s se
ac ioneze în consecin . principalele recomand ri sunt:
• Utiliza i cuvinte scurte
• Utiliza i propozi ii scurte; (în general de maximum 15-17
cuvinte).
• Utiliza i fraze i paragrafe scurte; (organizate un paragraf, o linie
alb ). Spa iile goale dau "cititorului r gazul s proceseze informa ia i s
fac mai u or tranzi ia la ideea urm toare. în plus, spa iile goale fac
pl cere ochiului).
• Fiti cât mai scurt i concis posibil. Cu toate acestea a fi scurt
este adesea foarte greu.

Respect ri cititorul fiind cât mai scurt i concis posibil!

97
 2.11.1.3. Lizibilitatea
Odat ce mesajul este scris clar i concis, el trebuie transmis mintii
cititorului într-un format adecvat Mesajul trebuie s poat fi citit cât mai
or. Pentru aceasta ave i la dispozi ie dou mijloace:
sublinierea/eviden ierea i spa ierea.
Eviden ierea se poate realiza utilizând:
• fie sublinierea, fie utilizarea caracterelor îngro ate sau înclinate
(italice), mai ales atunci când se introduc elemente noi sau liste de
elemente.

Aten ie! Utiliza i aceste instrumente cu discern mânt, deoarece

atunci când încerca i s eviden ia i prea multe cuvinte, efectul vizual este
haotic i face cititorul s renun e la citit!
• Semnul exclam rii (!) Acesta trebuie utilizat cât mai rar în scrisul
de afaceri, deoarece semnific fie amatorism, fie o minte tulbure!

Spa ierea u ureaz citirea, astfel încât paginile devin mai curate i
mai atractive. Marginile trebuie s fie suficient de mari astfel încât s fie
or de citit cât i s permit cititorului s fac note pe m sur ce cite te.
Existen a unor linii goale între paragrafe u ureaz de asemenea cititul.

Alte trucuri utile sunt:

• Limitarea utiliz rii majusculelor. Majusculele trebuie utilizate
numai ocazional pentru eviden iere, titluri sau subtitluri. Blocurile de text
scrise cu majuscule sunt foarte dificil de citit.
• Numerele. Numerele trebuie scrise astfel încât s fie u or de
citit. Astfel 4 milioane se cite te mai u or decât 4000000 sau 4.000.000.
• Numerotarea paginilor. Rapoartele de peste 3 pagini trebuie
obligatoriu numerotate.
• Cratima. Utilizarea cratimei, de i salveaz spa iu i creeaz o
spa iere uniform între cuvinte mai ales atunci când se utilizeaz un
procesor de texte, NU u ureaz citirea i de aceea se recomand s fie
evitat .
• Alinierea dreapta, Este utilizat adesea de c tre ziare i reviste.
Dar, datorit spa ierii neuniforme între cuvinte, se recomand a fi utilizat
cu discern mânt, în func ie de l imea paginii sau a coloanei de text.

98
 2.11.1.4. Alte trucuri privind stilul
• Utilizarea umorului. Umorul poate fi foarte bun în scrierea
neformalizat . Cu toate acestea trebuie avut grij s nu ofenseze. De
aceea se recomand afin afaceri acesta s fie cât se poate de limitat.
Punctua ia. Punctua ia creeaz pauze. clarific în elesul i adaug
ritm scrisului. Cititul seam cu vorbitul: cu cât sunt mai fluente i mai
lirice cuvintele, cu atât este mai doritor cititorul s citeasc mai departe.
Scriitorii folosesc punctua ia pentru a controla ritmul. Astfel:
• Punctul stopeaz o propozi ie;
• Punctul i virgula creeaz o pauz între dou p i care pot fi
dou propozi ii separate;
• Virgula reprezint o pauz înainte de a trece mai departe;
• Liniu ele desp itoare separ un aspect important al unei idei
mai mari – ca de exemplu discu ia despre punctua ie – i atrage aten ia
asupra acesteia;
• Dou puncte reprezint o pauz mai mare decât punctul i
virgula dar mai scurt decât punctul. De obicei caracterul dou puncte se
utilizeaz pentru a introduce o list sau pentru a servi ca leg tur între o
propozi ie introductiv i un element important;
• Parantezele spun cititorului c informa ia inclus între ele este
util dar nu direct înrudit cu principala idee a paragrafului.
• Semnul de întrebare afecteaz ca i ghilimelele tonul
documentului. Semnul de întrebare adaug c ldur , u ureaz tranzi ia i
îndulcesc tonul;
• Ghilimelele marcheaz nu numai citate, dar si cuvintele sau fraze
utilizate cu un anumit sens.
• Editarea. Editarea presupune corectura gre elilor de
dactilografie, a erorilor de gramatic , vocabular, etc. Ori de câte ori
redacta i ceva e bine s ave i al turi un bun dic ionar explicativ, un tezaur
de cuvinte i un ghid asupra stilului.
• Erori comune. Erorile comune se refer la cuvinte utilizate cu
înteles eronat, cuvinte imprecise, confuze, redundante sau învechite
(arhaisme sau regionalisme).

2.11.2. Strategii privind stilul

Odat în eles ce este stilul, pute i alege stilul care se potrive te .cel mai
bine cititorului i situa iei. Aceste situa ii sunt descrise de tabelul 11.1.

99
 Tabelul 11.1
Nr.
Situa ii Descriere Stil recomandat
crt.
Pozitive În care spune i DA sau Personal,
1 relata i tiri bune Uneori plin de
culoare
În care cere i În care da i instruc iuni sau Activ
2 ceva de la influen i pe cineva s fac Uneori personal sau
cititor ceea ce dori i plin de culoare
Informative În care transmite i doar Impersonal
3 informa ie detaliat
Negative În care transmite i informa ii Pasiv, Impersonal
4 pe care cititorul ar prefera s
nu le tie

Stilul ACTIV
• Util atunci când dori i s emana i for , încredere i sunte i sigur
pe ac iunile comandate sau când spune i NU ferm dar politicos unui
angajat;
• Presupune:
– utilizarea verbelor active;
– propozi iilor scurte;
– propozi iilor directe care încep cu subiectul;
– persoanei întâi: Eu doresc, Noi vrem.

Stilul PASIV
• Util când sunte i într-o situa ie negativ sau într-o pozi ie
inferioar cititorului;
• Presupune:
– Evitarea imperativului – niciodat nu da i ordine;
– Plasarea subiectului la sfâr itul propozi iei sau chiar ascunderea
acestuia;
– Atribuirea responsabilit ii pentru declara iile negative unor
persoane necunoscute f nume, de obicei impersonalul "al ii";
– Utilizarea unor propozi ii i paragrafe lungi i dense care s
reduc aten ia cititorului asupra informa iei sensibile sau
negative.
100
 Stilul PERSONAL
• Util când se relateaz ve ti bune sau se cere conving tor o
ac iune;
• Presupune:
– Referirea oamenilor direct cu numele (chiar cu prenumele când
este cazul), f a utiliza titlurile;
– Utilizarea pronumelor personale (în special "Eu" i "Tu") când
exist ceva pozitiv de transmis;
– Încorporarea unor propozi ii scurte, neformale, conversa ionale
dac este necesar;
– Întrebarea direct a cititorului; 0 Includerea de note i referin e
personale.

Stilul IMPERSONAL
• Util în situa ii negative si în cazul documentelor tehnice i
tiin ifice;
• Presupune:
– Referirea oamenilor prin titlurile i descrierea func iilor
acestora dac este necesar i nu numai prin nume;
– Evitarea utiliz rii pronumelor personale, de i se poate utiliza
impersonalul "Noi";
– Utilizarea verbelor pasive;
– Utilizarea propozi iilor i paragrafelor lungi i complexe.

Stilul PLIN DE CULOARE

• Util pentru documente persuasive cum sunt scrisorile sau ve tile
bune;
• Presupune utilizarea:
– Adjectivelor i adverbelor descriptive;
– Metaforelor;
– Cuvintelor pu in uzuale i a jargonului.
Not final : STILUL este mal mult o m sur de bun sim :
în elegerea necesit ilor cititorului ca i a propriilor
obiective, precum i prezentarea mesajului în mod
clar, concis si lizibil.

101
 Capitolul III
Rela iile umane, opinia colectiv i starea de
spirit în managementul firmei
Investigarea opiniei colective i a st rii de spirit vizeaz
cunoa terea i influen area psihosocial a personalului prin crearea i
stimularea motiv rii. În leg tur cu semnifica ia acestei problematici,
managerul are datoria de a urm ri activit ile care genereaz rela ii
umane, opinii colective i st ri de spirit pozitive în grupurile de lucru i
de a le încuraja. Pentru fiecare manager problema esen ial const în
folosirea rela iilor umane, a opiniei colective i st rii de spirit a
salaria ilor pentru ata area resurselor umane la procesul general de
cre tere a st rii de profitabilitate i a eficien ei sociale a întreprinderii.

3.1. Semnifica ia psihosociomanagerial a rela iilor umane, a

opiniei colective i a st rii de spirit

Tranzi ia la economia de pia genereaz idei de substan

referitoare la om, la posibilit ile i perspectivele sale, la c ile pe care
trebuie s mearg pentru a- i afirma capacit ile sale. Solu ionând
ecua iile mereu complexe ale etapei de tranzi ie la economia de pia
resursele umane reu esc tot mai mult s apropie realul de posibil i s
st pâneasc propriile destine. Fiecare salariat î i gânde te profesiunea i
i dezvolt un sistem de idei directoare, pe care îl dezvolt i îl
perfec ioneaz odat cu propria sa maturizare.
În fa a unor asemenea muta ii managerul este dator s situeze
omul i rela iile interumane în centrul atentei sale. O serie de factori
obiectivi i subiectivi, de natur tehnic i uman influen eaz orientarea
i comportamentul managerului fa de resursele umane. Salaria ii nu mai
suport f protest folosirea metodelor inumane de organizare i
conducere a vie ii sociale. Pentru evitarea unor urm ri nedorite,
managerii manifest un interes sporit pentru con tientizarea i
democratizarea vie ii sociale, pentru cunoa terea i influen area rela iilor
umane i a st rii de spirit. Se întâlnesc numeroase întreprinderi în care
managerii personal, sau prin intermediul unor speciali ti în materie,
cerceteaz , caut , se implic în confrunt ri de idei referitoare la natura,

102
structura, dinamica i func iile sociale ale rela iilor umane i st rii de
spirit.
Orice manager urm re te în plan strategic ca întreprinderea sa s
realizeze o produc ie i un profit maxim, în condi iile de satisfac ie
superioar cu efort minim din partea salaria ilor. Preocupa i de aceste
obiective, managerii au observat c rela iile umane i starea de spirit pot
avea, în func ie de natura lor, un însemnat rol de motor sau de frân a
progresului economic al fiec rei unit i. în elegerea acestui fapt
stimuleaz eforturile managerilor pentru crearea i consolidarea în fiecare
întreprindere a unor rela ii umane i a unei st ri de spirit normale,
prielnice dezvolt rii fiec rei unit i economice,

3.2. Rela iile umane în grupurile de munc

La început vom prezenta o defini ie: rela iile umane sunt
fenomene ce se produc de îndat ce doi, sau mai mul i indivizi vin în
contact, ca membri ai unui grup, interinfluen ându-se i comportamental.
Este o categorie fundamental a psihologiei sociale care desemneaz
orice leg tur între persoane sub fonna percep iei, în elegerii, evalu rii,
prefer rii unei persoane de c tre alta Rela iile umane reprezint cadrul
universal de manifestare a celui mai caracteristic fenomen de psihologie
social , interac iunea, ac iunea unei persoane asupra alteia i influen a
invers pe care o suport cei doi din partea acesteia.
Tr turile caracteristice ale rela iilor umane în grupurile de
munc pot fi redate dup cum urmeaz :
@ se bazeaz pe faptul urm tor: comportamentul uman se
desf oar într-un câmp social, unde o persoan (A) ia drept obiect al
cunoa terii i ac iunii, aite persoane (B, C, D) care Ia rândul lor, devin
interlocutori i parteneri de interac iune ai persoanei A;
@ interac iunea dintre parteneri depinde de particularit ile lor
psihice, individuale i la rândul ei, influen eaz asupra acestor
particularit i, determinând apropierea lor;
@ presupune cuno tiin a rela iei i reciprocitatea conduitei
partenerilor;
@ are o dimensiune axiologic , de studiere a valorilor, rela iilor
umane, care pot fi descompuse în mai multe componente: rela ii
comunicative, rela ii perceptive, rela ii simpatetice sau preferen iale;

103
 @ se desf oar în cadrul grupului care se creaz din necesitatea
rezolv rii în comun a anumitor sarcini, rela ia grupsarcin fiind mijlocit
de rela iile pe care membrii grupului le stabilesc între ei;
@ rela iile umane, sub foerma de rela ii de munc , denumite i
func ionale sunt institu ionalizate i urmeaz un anumit model, spre
deosebire de rela iile neoficiale care rezult din felul în care salariatul
individualizeaz dependen a sa fa de sistemul organiza ional.
Rela iile umane func ionale pot fi tratate în dou feluri:
v între muncitori i grupul de lucru;
v între maistru i grupul s u de munc .
Rela iile umane func ionale între muncitori în grupul de
lucru se caracterizeaz prin urm toarele:
apar sub forma rela iei directe între om i obiectul muncii, cu
indici de timp diferi i, cauza i de specificul sarcinii de produc ie de a
solicita mai mult sau mai pu in aten ia, precum i modalit ile de
îndeplinire a ei - manual, mecanizat sau mixt;
în situa iile în care unii factori materiali ca de pild : poten ialul
ma inii i unealta, calitatea materiilor prime i a materialelor, nu
func ioneaz normal, apar reac ii psihice atât la nivel individual, cât i
colectiv, sub forma unor suspiciuni sau discu ii ce pot condi iona
întreruperi în activitatea de produc ie;
rela iile umane func ionale pot s apar i ca fenomen de grup.
La nivelul fiec rui grup salaria ii sunt p i componente, intercorelate
ac ionate individual, fiind condi ionate de cele interindividuale. De la
rela ia om-obiectul muncii se trece la rela ia om-om, în care psihologia
salariatului sufer influen a colaboratorilor s i;
unii factori de munci factori psihoindividuali i psihosociali pot
influen a varia ii individuale. Avem în vedere:
lipsurile existente în modul de aprovizionare;
permutarea frecvent a muncitorilor dintr-o munc în alta;
oscila ii i deregl ri ale rela iilor func ionale pot fi cauzate de
componen a grupului de munc i func ionarea ei. Se au în vedere:
deosebirile de sex, de vârst sau de preg tire profesional .
Rela iile umane func ionale dintre maistru i grupa sa se resimt
în numeroase direc ii:
influen a conducerii se remarc în modul de func ionare a
grupului i în rezultatele sale cantitative, precum i în calitatea

104
rezultatelor în sensul c atunci când eful este activ i particip direct la
sarcina grupului, acesta ob ine rezultate superioare;
poate s apar i o influen invers de la membrii grupului spre
conducere i care const în aceea c natura particular a grupului poate
afecta calea în care se exercit conducerea;
rela ia direct dintre maistru i grup îndepline te patru func ii:
¾ organizarea muncii la nivel individual;
¾ informarea i îndrumarea pe parcursul efectua rii sarcinii de
munc ;
¾ controlul;
¾ aprecierea.
Rela iile interpersonale în grupul de munc coexist al turi de
rela iile umane de tip func ional. Ele se cl desc pe o structur de rela ii
neoficiale, de factur psihosocial . Prin ele se exprim atitudinea
subiectiv fa de cei din jur, într-o textur de elemente psihologice foarte
variate, afective, temperamentale, caracteriale. Se pot manifesta ca un
simplu act de manifestare sau ca o stare psihic relativ stabil în timp.
Rela iile interpersonale comunicative sunt cele mai simple rela ii.
Apar sub forma actelor de comunicare între doi sau mai mul i salaria i în
timpul activit ii. Nu sunt cerute de modelul func ional al grupei.
În rela iile comunicative domin problemele de munc . Pe
aceast cale se continu procesul de integrare a salariatului care începe
prin mecanismul rela iilor om-obiectul muncii i al rela iilor umane
func ionale.
Rela iile perceptuale constituie un canal de informa ie social
important. Salariatul se raporteaz la ceilal i i pe ace tia îi consider în
raport cu situa ia de munc . Apare i o tendin de codificare a percep iei
în raport cu dou serii de criterii:
à una profesional , având ca criterii raportarea la sarcin ,
raportarea la situa ie;
à i a doua serie de criterii care se refer la comportamentul în
situa ie (e sigur pe el, are bun voin , este disciplinat etc). Pe aceast cale
pot fi prev zute anumite conduite ale unora (impulsive, indisciplinare,
egoist i reac iile corespunz toare ale altora fa de ele).
Rela iile perceptuale faciliteaz autoaprecierea. Salaria ii se
autoapreciaz , folosind urm toarele i intermediare:
a prin referire Ia cerin ele sarcinii de munc ;
a prin referie la exigen ele comune fa de conduita în munc ;

105
 a realizarea autoaprecierii prin compararea muncii i
comport rii personale cu a celorlal i;
a prin folosirea drept cadru de referin a aprecierilor altora
despre ei;
a utilizarea pentru autoapreciere a unui cadru de referin
individual, salariatul comparându-se cu etapele anterioare ale c uta ii
muncii lui.
Rela iile preferen iale constituie obiectivul principal al
investiga iei sociometrice, prin care se urm resc alegerile pozitive,
respingerile i indiferentele care au Ioc între membrii grupukui.
Referin a apare ca o dispozi ie individual . Sociometria
(ansamblul procedeelor folosite în vederea studierii cantitative a rela iilor
psihice dintre membrii grupurilor sociale mici) ofer un mijloc precis de
investiga ie a rela iilor preferen iale. În cazul în care rela iile preferen iale
sunt orientate de criterii profesionale i afective în acela i timp, coeziunea
grupului se dezvolt in sens favorabil muncii.
Pot fi depistate i cazuri de izolare, fapt util pentru readaptarea
salariatului la grup i de înt rire a puterii educative a grupului.
Rela iile conflicruale în grupul de munc reprezint un
fenomen d un tor. Prin defini ie, conflictul psihic reprezint un
antagonism între for e i procese psihice (interese, motive, sentimente,
elemente cognitive). La nivelul individului tr irea conflictului generat de
anumite pozi ii sociale este înso it adesea de procese emo ionale
negative, care dezorganizeaz comportamentul i reduc eficien a
activit ii persoanei. În cadrul grupurilor mici pot s apar conflicte
generate de interesele divergente ale indivizilor.
Rela iile conflictuale au motivare în deosebirile temperamentale
dintre salaria i i în proprietatea omului de a- i propune scopuri i de a- i
mobiliza capacit ile pentru realizarea acestora.
Conflictul se produce atunci când în calea atingerii scopului apar
obstacole. El este rezultatul rela iilor contradictorii dintre doi sau mai
mul i factori. Conflictul apare ca o ciocnire între tendin e, impulsuri,
dorin e opuse i evocate simultan.
Relapa confltctual reprezint o form a rela iei interpersonale cu
dou posibilit i de declan are: prima este proprie muncii în grup ,
organiz rii i func ion rii ei, astfel încât lipsurile acesteia se reflect în
grup sub form de rela ii conflictuale între salaria i; a doua posibilitate

106
de declan are apar ine salariatului, temperamentului, caracterului,
sentimentelor, motivelor i educa iei sale.

3.3. Opinia colectiv i managementul firmei

În leg tur cu numeroasele fa ete ale opiniei, aceasta a fost i
constituie obiect de preocup ri pentru mai multe tiin e. Astfel,
psihologia studiaz rela iile opiniei cu sentimentele, atitudinile i cu alte
laturi ale psihicului individual, ceea ce ofer posibilitatea cuantific rii i
sur rii intensit ii opiniilor i a atitudinilor sociale. La rândul ei, logica
trateaz rela ia opiniei cu judec ile i cuno tin ele. Epistemologia se
ocup de rela ia opiniilor, concepute ca expresii ale gândirii i cunoa terii
comune. Sociologia abordeaz distribuirea i stratificarea opiniilor,
respectiv opinia public , raportul cu factorii macrosociali i cu alte laturi
sau fenomene ale societ ii globale. Opiniile se constituie ca obiect i al
metodologiei, îndeosebi prin laturile privitoare la m surarea intensit ii
opiniilor i stabilirea distribu iei lor i tehnicile sondajului de opinie.
Rela iile opiniei cu normele i valorile sunt abordate de etic i axiologie.
Psihosociologia managerial se ocup de rela ia opiniei cu
atitudinile sociale, motiva ia, con inutul i natura psihosocial a opiniilor
în managementul firmei. Ea vizeaz , de asemenea, corela ia dintre
individual-managerial, interpersonal grupul în fenomenul de opinie,
precum i rolul grupurilor în formarea opiniilor.
În cazul opiniei colective psihosociologia managerial se
intereseaz de mecanismele psihosociale ale form rii, func ion rii,
schimb rii atitudinilor i opiniilor i de locul i rolul acestora în
managementul firmei, a impactului lor asupra dimensiunilor procesului
managerial.
Opinia, în tratare psihosociomanagerial i prin raportare la
managementul firmei poate fi definit ca ansamblu dinamic i divers de
reri, cuno tin e, convingeri i trat ri afective i preferin e manifestate
cu o intensitate Telativ mare i cu relevan psihosocial de c tre
manager, echipa managerial i salaria ii societ ii comerciale.
Opinia se deosebe te de sentimente, prin aceea c are toate
caracteristicile actelor con tiente, tr tur subliniat de altfel de Gaston
Buger (1957) care scria c prima caracteristic manifest a opiniei este
ea e con tient . Ea traduce o judecat i esen a ei este de a afirma
(ceva despre ceva, ca în orice judecat ). Înaintea acestei exprim ri exista
ceva în gândirea i sentimentele membrilor grupului, îns acest ceva nu

107
era o opinie. Aceasta apare în con tiin a indivizilor când li se pune ori li
se ridic o problem . Revelându-se ceea ce sim eau înainte confuz,
trecerea la con tiin a clar transform total: învioreaz sentimentul,
înt re te atitudinile i angajeaz viitorul.
Cele de mai sus ne permit s punem în eviden i principale
tr turi psihosociale ale opiniei:
Ö are toate caracteristicile actelor con tiente i ra ionale;
Ö reprezint un act ra ional care arat m sura i intensitatea
aderen ei la anumite pozi ii;
Ö apare ca materie de discu ii cu tendin e spre subiectivitate;
Ö formeaz obiect de controvers , afirmându-se numai în
discu ii;
Ö se impune prin convingere i nu prin for ;
Ö admite o multitudine de p reri diferite sau chiar opuse;
Ö se manifest ca o judecat care angajeaz i exprim anumite
interese manageriale;
Ö posed o determinare i semnifica ie psihosocial ;
Ö se constituie ca evalu ri, aprecieri, valoriz ri a unor
fenomene;
Ö se raporteaz la ansamblul raporturilor psihosociale din care
face parte managerul, membrul echipei manageriale ori salariatul care- i
exprim punctul s u de vedere;
Ö implic verificarea adev rului pe care-1 exprim prin
raportare la starea real a lucrurilor, tiut fiind c se afl într-un sistem de
raportare optativ la realitate.
În practica managerial , ac iunile personalului firmei fie el
manager, membru în echipa managerial ori salariat, rezult din
interac iunea dintre crezurile i opiniile lor proprii i nevoia de a ac iona
în conformitate cu punctul de vedere al adun rii generale. Grija deosebit
a managerului i a restului personalului de conducere const în a se
comporta i ac iona în a a fel încât s fie men inut în func ie cât mai mult.
În acest scop ei sunt preocupa i s evite discrepan ele dintre vorbe i
fapte.
În acela i timp, apare nevoia ca personalul managerial s
influen eze formarea, consolidarea i schimbarea atitudinilor, p rerilor i
comportamentelor salaria ilor i în felul acesta s ac ioneze asupra opiniei
colective în sensul stabilit de adunarea general . În acest proces de

108
schimbare a opiniei colective, gradul de eficacitate depinde de
interac iunea dintre atributele a trei elemente:
ô caracteristicile sursei ce transmite, respectiv modul de
percepere a prestigiului i credibilit ii comunicatorului;
ô caracteristicile con inutului comunic rii, în concret con inutul
i efectele argument rii bazate pe utilizarea atât a unor argumente
puternice în favoarea dar i defavoarea pozi iei sus inute de comunicator;
ô caracteristicile socio-dernografice (profesie, vârst , sex etc.)
ale receptorului i gradul de satisfacere a acestuia cu informa ii
nedisonante.
Interac iunea la care ne-am referit mai sus ac ioneaz asupra
grupului i opiniei colective care, la rândul lor, influen eaz pe salaria i în
func ie de asem narea sursei cu grupul de apartenen sau referin al
acestora, ori de gradul în care con inutul mesajului concord cu normele
grupului respectiv.
În formarea i schimbarea opiniei colective un rol aparte revine
liderilor de opinie, care pot fi generali sau specializa i. Ei ac ioneaz într-
un context sociocultural determinant. Firma, prin managerul ei, induce un
anumit set de valori, norme, atitudini i comportamente care, interiorizate
i sedimentate în personalitatea salaria ilor, vor fi reproduse dup aceea în
ac iunile lor. Opinia colectiv reac ioneaz la sistemul de valori i
atitudini specific societ ii comerciale respective.

3.4. Starea de spirit a salaria ilor

La început câteva elemente definitionale.
În sensul de stare de spirit a grupului, fenomenul este adesea
echivalent cu coeziunea de grup, cu moralul grupului, cu spiritul care
domin în grup, cu atitudinea favorabil a membrilor fa de grup, în special
fa ade scopurile comune i cele manageriale.
Unii speciali ti au constatat c starea de spirit se exprim în
nivelul de eficien a grupului i în unitatea i solidaritatea de grup:
participarea i identificarea la grup, perceperea exact a sarcinii,
adeziunea la norme i la scopuri, concordan a motiva iilor individuale i
de grup, interrela iile dintre membrii grupului, mobilizarea energiei
individuale.
În plan defini ional, prin starea de spirit a grupului se în elege un
fenomen psihosocial care exprim atitudinea subiectiv a grupului fa de
problemele specifice func ion rii grupului dat, obiectiv determinat de

109
condi iile materiale i de cerin ele activit ilor în comun, subiectiv
influen at de nivelul satisfacerii motivelor i trebuin elor materiale,
spirituale ale salariatului prin grup.
Starea de spirit cuprinde tr iri subiective interne care alc tuiesc
un sistem dinamic, în permanent comunicare cu ambian a, cu leg turi
interioare multiple, diversificate, ierarhizate i integrate, cu particulariz ri
la nivelul indivizilor, a microgrupurilor i grupurilor.
Starea de spirit nu se refer numai la dispozi iile de moment ale
salaria ilor, adic elemente de ordin afectiv, cu ac iune de moment ci
cuprinde i ideile, concep iile, convingerile personalului, sentimentele,
voin a de a ob ine un profit cât mai ridicat. Starea de spirit concentreaz
ca un focar ideile, sentimentele i convingerile etice ale salaria ilor,
voin a lor de realizare cât mai semnificative în plan cantitativ i calitativ.
Starea de spirit reprezint un indicator sintetic care poate fi în eles dac
se au în vedere finalitatea, adic comportamentul individual i colectiv,
îndeosebi în momentele grele ale procesului de produc ie, ale
aprovizion rii cu resurse materiale sau ale realiz rii produselor precum i
în cadrul încas rii contravalorii produc iei. În aceste momente managerul
trebuie s cunoasc ce gândesc, ce simt, ce vor, dar mai ales ce fac i cum
fac, cum ac ioneaz în aceste situa ii diferite pentru întreprindere. Acest
mod de a concepe starea de spirit permite s se eviden ieze într-o viziune
de ansamblu determin rile sale, s se evite exager rile în tratarea
semnifica iei ei, s se stabileasc direc ia de ac iune pentru crearea unui
climat favorabil rezolv rii st rilor de spirit pozitive, înseamn a investiga
nivelul la care salaria ii con tientizeaz interac iunea lor cu mediul
generat de întreprindere, ader la obiectivele unit ii i doresc s le
transpun în via .
Din punct de vedere al con inutului, starea de spirit reprezint un
ansamblu de procese integrate, aflate în interac iune i care dau
posibilitatea salariatului i grupului s investeasc în propor ii normale i
uneori chiar crescute din punct de vedere energetic pentru a îndeplini
anumite obiective.
Se impun câteva sublinieri cu privire la locul i rolul st rii de
spirit a salaria ilor în managementul resurselor umane.
Investigarea st rii de spirit reprezint un instrument al
managementului care ajut întreprinderea s devin mai prosper , pe baza
contribu iei fiec rui salariat la realizarea obiectivelor acesteia. Analiza i
însu irea concluziilor rezultate din investigarea st rii de spirit ajut pe

110
manager în adoptarea acelor m suri care s stimuleze pe salaria i fa de
munc i s -i atrag s lucreze cât mai eficient. Cele dou obiective
trebuie s fie înso ite de suri concrete, cum ar fi:
r sprijin pentru cre terea preg tirii profesionale;
r atingerea unui flux echilibrat al muncii;
r aprovizionarea corespunz toare cu materii prime, materiale,
piese i subansambluri i condi ii bune de lucru;
r cunoa terea de c tre salariat a interrela iilor i a influen elor
reciproce în efectuarea activit ilor individuale i comune
r informarea regulat i complet asupra pi anurilor
întreprinderii.
Consecin ele ce pot s înso easc în practic m surile enun ate
anterior pot fi redate astfel:
ã atragerea salaria ilor s realizaze performan e bune la locul de
munc ;
ã dezvoltarea convingerii la salaria i c sunt utili i necesari i c
ceea ce execut este important în cadrul întreprinderii amplific
satisfac ia pe seama muncii;
ã realizarea colabor rii între salaria i i conducere, situa ie în
care salaria ii apreciaz c î i pot exprima criticile cu toat sinceritatea;
ã anchetele desf urate se pot constitui ca un canal pentru
transmiterea de plângeri.
Un loc important în cadrul temei abordate îl reprezint corela ia
dintre starea de spirit poten ialul moral i for a morala a salaria ilor.
St rile de spirit alc tuiesc poten ialul moral, prin care se în elege
o sintez de calit i psihice i fizice care, în interdependen a lor, definesc
posibilit ile salariatului de a se angaja în rezolvarea obiectivelor
întreprinderii i a atribu iilor de serviciu ce-i revin. Poten ialul moral se
exprim prin calit ile morale care de in ponderea cea mai mare în
orientarea conduitei fiec rui salariat, în formarea ata amentului fa de
întreprindere i a r spunderii personale pentru succesul economic i
social al unit ii din care face parte.
La rândul s u, conceptul de for morala apare ca un mijloc
pentru atingerea obiectivelor puse de manager în fa a întreprinderii, a
salaria ilor s i. For a care realizeaz aceste obiective este o sintez , un
complex de interac iuni, de elemente integrate, de resurse materiale,
financiare i umane. For a este da â de înzestrare, organizare, situa ia
financiar , respectiv starea de lichiditate. Exist ins i for a moral care,

111
pus în mi care cu pricepere i în elepciune de c tre manager, poate
genera urm ri sociale importante. For a moral a unei întreprinderi iese la
iveal în momente grele, când personalul este supus unor presiuni mari.
când se afl în dificultate.
Starea de spirit este alc tuit din tr iri, din idei, sentimente,
convingeri, idealuri, dorin e. În acest context este necesar ca trebuin ele
fie tratate i în elese pe baza comportamentului salaria ilor. În acest
scop managerul se folose te de datele pe care i le pun la dispozi ie
tiin ele despre om: psihologia i sociologia.
Esen ial pentru starea de spirit este faptul c ne arat cât este de
apt personalul unei întreprinderi de a ac iona pentru realizarea
obiectivelor stabilite de manager.
For a moral indic în acela i timp nivelul stabilit ii st rilor de
spirit care favorizeaz efortul maxim al grupurilor de lucru, profunzimea
i durata acestuia.
Tratarea corela iei dintre starea de spirit, poten ialul moral i for a
moral are importan pe numeroase planuri. în primul rând în plan
ontologic, ceea ce ne permite s punem în eviden geneza st rilor de spirit.
În al doilea rânâprin raportarea la gnoseologie, ceea ce ne ofer
posibilitatea s cunoa tem elementele constitutive ale st rilor de spirit i a
intercondi ion rii lor, pentru evitarea i combaterea punctelor de vedere
deformatoare. În al treilea rând, din punctul de vedere al axiologiei reu im
punem în lumin valoarea, locul, semnifica iile sociale ale st rilor de
spirit, ale atitudinilor i comportamentului uman în realizarea sarcinilor ce
revin salaria ilor. i, în sfâr it, prezint o semnifica ie deosebit tratarea
metodologic , cu ajutorul c reia se reu te s se stabileasc modalit ile în
care starea de spirit poate fi influen at activizat , pe ce c i pot fi înl turate
disfunc iile posibile.
Nu mai pu in important apare problema privitoare la rolul
competen ei, atitudinii i comportamentului managerului în
construirea st rii de spirit a salaria ilor. În formarea i men inerea
st rii de spirit pozitive, a optimismului, a bunei dispozi ii la salaria i, un
loc central îl ocupa managerul. Salaria ii se simt în siguran când tiu c
soarta lor se afl în mâinile unui manager capabil, hot rât. În asemenea
condi ii capacitatea de rezisten se formeaz repede i u or, chiar dac se
cer eforturi grele i îndelungate.
Mai întâi câteva sublinieri cu privire Ia competen a
managerului.

112
 Rolul managerului, în continu cre tere, se concretizeaz în
eforturile ce le depune pentru elaborarea strategiei de cre tere a
întreprinderii, pentru perfec ionarea metodelor manageriale operative,
pentru încorporarea elementelor tiin ifice în managementul unit ii.
Conexiunea invers între teorie i practica managerial permite s se
eficientizeze activitatea întreprinderii.
În prezent, întreaga dezvoltare a gândirii manageriale se afl sub
puternica înrâurire a tranzi iei la economia de pia . Se produc schimb ri
fundamentale în cuno tin ele referitoare la tiin a managementului.
Cre terea rolului activit ii cognitive în construc ia managerial apare
cu atât mai necesar cu cât în prezent abordarea se face într-un mod
radical diferit.
Numai managerii st pâni pe profesiune, cu un larg orizont
tiin ific i de cultur pot s desf oare o activitate laborioas de
investigare a practicii manageriale, pot confrunta teoria cu practica
operând modific rile care se impun, s înving iner ia.
Preocup rile managerului pentru a dezvolta gândirea
managerial are consecin e multiple în planul st rii de spirit.
Comunic rile frecvente pe probleme de specialitate au ca rezultat
apropierea reciproc , înt resc coeziunea personalului, stimuleaz spiritul
de colegialitate i de pre uire reciproc , diminueaz re inerile de natur
afectiv , fac ca încrederea fiec rui manager în for ele sale s creasc
continuu, tocmai datorit confirm rilor pe care le prime te din partea
celorlal i.
Apropierea dintre manager i salaria i, pe baza unor interese
comune, înseamn apropierea în planul gândirii, al concep iilor,
apropierea acelora i trebuin e morale, cu consecin e în planul st rii de
spirit.
În modelarea st rii de spirit un loc aparte îl ocup managerul. De
calit ile sale depinde în bun m sur starea de spirit, întrebuin area ei în
concordan cu cerin ele puse de economia de pia în fa a întreprinderii.
Atent la felul cum evolueaz starea de spirit bun cunosc tor al
psihologiei, managerul se impune ca factorul ce joac un rol central în
managementul întreprinderii. i în planul st rii de spirit, managerul
concentreaz în mâinile sale o putere foarte mare, ceea ce impune
preocupare constant pentru ridicarea competen ei sale, a capacit ii sale
de a conduce i influen a comportamentul salaria ilor s i. El este dator s
posede i s se foloseasc în activitate de cuno tin ele sale teoretice ca de

113
instrumente pentru investigarea realit ii manageriale i, în acest cadru, a
st rii de spirit.
Printre factorii de influen a st rii de spirit a salaria ilor, un loc
aparte îl de in capacitatea analitic i flexibilitatea gândirii managerului.
Managementul st rii de spirit a întreprinderii solicit în cel rnai
înalt grad gândirea creatoare a managerului i a echipei sale
manageriale. Investigarea st rii de spirit i tratarea operativ a
numeroaselor probleme pe care le ridic implic un mare consum de
energie nervoas , datorit condi iilor de informare i lucru, a r spunderii
mari pe care o angajeaz .
Actul managerial în general i îndeosebi cel care se refer Ia
cunoa terea i influen area st rii de spirit necesit o cunoa tere profund
a realit ii, capacitate analitic i flexibilitate a gândirii, putere
inteelctualâ de a ajunge mereu la concretul logic pentru a solu iona
problemele generate de starea de spirit.
Managerul i echipa sa nu sunt numai practicieni, ci i autentici
investigatori ai fenomenului vie ii manageriale, în care cadru aspectele
privitoare la starea de spirit de in un loc important. In acest domeniu
apare necesar în elegerea nu numai a ceea ce este posibil, ci i a ceea ce
devine posibil. La acestea se poate ajunge dac gândirea merge pe
anumite c i, dac managerul este format pentru ac iuni imediate i
radicale, capabile s îmbun easc starea de spirit. Este nevoie i de
capacitatea de analiz pentru a p trunde în numeroasele interac iuni ale
st rii de spirit cu al i factori de influen ai managementului
întreprinderii.
Capacitatea analitic i flexibilitatea gândirii manageriale,
priceperea de a elabora solu ii optime pentru cre terea combativit ii
generate de starea de spirit dau posibilitatea managerului s elaboreze
scheme de ac iune logice i eficace. Caracterul frecvent, inedit al
problemelor pe care le ridic starea de spirit impune de fiecare dat
sirea unei solu ii corespunz toare, ceea ce necesit metodologii corecte
de elaborare, tehnici de control i investiga ii, dar i încredere în
capacit ile proprii, evitarea nesiguran ei, p strarea calmului, a
echilibrului emo ional-afecriv.
Capacitatea de a elabora solu ii optime în cele mai diverse st ri
de spirit se bazeaz pe cuno tin ele acumulate, pe posibilitatea folosirii i
îmbin rii lor în raport cu condi iile cunoscute, pe puterea de a deta a
elementele noi din starea de spirit de a analiza atent valoarea lor,

114
înrâurirea pe care o pot exercita asupra realit ii manageriale, pe scurt de
a aprecia just, în timp i în spa iu, posibilit ile reale de influen are pe
care le poate genera starea de spirit a salaria ilor.
Sub raportul conduitei intelectuale deosebim managerul analitic,
care în analiza st rii de spirit se str duie te s ia în calcul totul, ajungând
uneori pân la a se pierde în detalii, stare care în alte situa ii poate atrage
dup sine teama în a- i asuma nivelul necesar. Întâlnim îns , i nu pu ini,
manageri cu spirit sintetic, care elaboreaz planuri de ac iune f a
acorda importan detaliilor. În practic , ace tia acord un loc mai pu in
semnificativ analizei i insist pe control.
Merit s fie apreciat tipul de manager analitic-sintetic care
prezint cele mai multe avantaje i anume: este în m sur s observe, s
analizeze informa iile, s le ierarhizeze în raport cu semnifica iile lor în
vederea adopt rii de m suri juste i prompte.
Gândirea managerului trebuie s fie inventiv i s se
caracterizeze prin flexibilitate. Managerul trebuie s aib capacitatea de
a- i modifica u or atitudinea i comportamentul atunci când situa ia o
cere, de a intra u or în noi rela ii i noi raporturi necesitate de factori
cauzali majori, printre care starea de spirit a salaria ilor de ine un loc
important. Receptiv la starea de spirit i la celelalte imperative ale vie ii
întreprinderii, managerul are datoria sâ reac ioneze cu operativitate la
nevoile de schimbare, manifestând ini iativ , flexibilitate, permeabilitate
la ideile noi, propunerile i sugestiile reg site i în starea de spirit a
salaria ilor.
Preocuparea pentru o realist evaluare a st rii de spirit implic
continua raportare la norme psihosociale, Ia axe valorice, deta area
semnifica iilor etice ale actelor manageriale. Prin raportarea la planuri
valorice se pot pune în eviden numeroase chestiuni de esen din
managementul firmei i în acest cadru leg tura spiritual dintre manager,
membrii echipei manageriale i salaria i. În felul acesta se poate ajunge la
aprecieri care p trund dincolo de aparen , care se ridic Ia determin ri
calitative de natur managerial .
În acel a i timp, prin raportarea la norme psihosociale se pot
dezvolta judec i critice în leg tur cu starea de spirit proprie, care pot
conduce la stabilirea directivelor de ac iune pentru consolidarea
climatului pozitiv în societatea comercial .
Contactele manager - salariat reprezint un mijloc de cunoa tere
a st rii de spirit a personalului. Managementul întreprinderii i în acest

115
cadru cunoa terea st rii de spirit presupune leg turi permanente cu
salaria ii, cunoa terea operativ , concret i exact a manifest rilor
personalului, iar atunci când este cazul adoptarea de m suri energice care
duc la cre terea stabilit ii motiv a i onal-afective, a voin ei i
ata amentului fa de unitate i managerul ei.
În func ie de orientarea lor, de semnifica iile ce le au sau le
dobândesc, anumite st ri de spirit pot declan a tr iri pozitive, tensiuni
afective înalte generatoare de entuziasm, dar pot fi i cauze de insuccese,
de st ri de fric sau de neîncredere. De aceea, cunoa terea st rii de spirit
trebuie considerat de c tre orice manager ca având o importan maxim
pentru men inerea coeziunii, pentru men inerea capacit ii de realizare a
obiectivelor întreprinderii. Cunoscând bine condi iile care pot provoca în
rândul salaria ilor st ri negative, managerul va putea stabili m suri de
influen are pozitiv , de amplificare a unor calit i ca fermitatea,
combativitatea, capacitatea de rezisten în împrejur ri grele.
Observarea atent de c tre manager a st rii de spirit permite s se
ia suri corespunz toare pentru a o înt ri, dac este în concordan cu
scopul ac iunii la care particip salaria ii, sau s provoace schimb ri dac
manifest rile nu se situeaz pe f ga ul cel bun. Pe baza cunoa terii st rii
de spirit, managerul poate adopta m suri de ordin instructiv-educariv i
construi modele morale apte s fac fa cerin elor i confrunt rilor
uneori destul de aspre.
Interrela ia dintre starea de spirit a salaria ilor i calitatea
dispozi iilor i curajul de a risca al managerului reprezint o component
important în problematica pe care o abord m.
Prin dispozi iile pe care le d , managerul exercit o influen
reglatorie, creeaz o atmosfer de mobilizare, de munc intens , în
vederea atingerii obiectivelor întreprinderii. Eficien a unei dispozi ii în
plan managerial, în plan psihomoral este dat de oportunitatea sa, de
claritate, precizie, realism. Dar dac dispozi iile c tre salaria i sunt
transmise cu întârziere, dac nu se acord timpul necesar preg tirii în
vederea execut rii obiectivului, obligând la artificii, la superficialit i, ele
au consecin e grave. Preg tirile f cute în fug , incomplet, cu o anumit
febrilitate mic oreaz încrederea în reu ita ac iunii, diminueaz hot rârea
salaria ilor, pot duce la raporturi de neîncredere între manager i
personalul abordat. Desigur, în anumite situa ii managerul poate trece
prin momente de îngrijorare, de nesiguran , dar acestea nu trebuie s
ajung ia salaria i. Numai puterea de st pânire a managerului poate s

116
inspire siguran , numai for a sa spiritual poate influen a pozitiv. Tonul
calm, sigur, hot rât, vibrant pune în eviden mai mult personalitatea
managerului, dorin a acestuia de a realiza obiectivele societ ii
comerciale. Prin ton pot fi tempera i cei prea impetuo i, impulsiona i cei
molateci sau cei care au ezit ri, se poate stimula energia salaria ilor.
Prin modul cum se adreseaz salaria ilor, managerul poate s -i
apropie sau poate ridica obstacole. Tonul iritat, privirea încruntat
provoac proast dispozi ie, chiar team , diminueaz elanul salaria ilor, îi
irit îndeosebi pe cei cu sensibilit i mai accentuate. Printr-o atitudine
insuficient controlat i gândit , încrederea reciproc este subminat ,
apare o divergen psihologic , cu repercusiuni negative asupra st rii de
spirit. În aceste condi ii managerul se poate sim i izolat neîn eles de
salaria i, coeziunea înregistrând astfel grave deterior ri. Capacitatea
managerului de autocontrol permanent, mai ales în momentele cu urm ri
însemnate pentru realizarea obiectivelor fundamentale, puterea sa de a se
ridica peste indispozi iile de moment, calmul au un rol important în
crearea climatului psihic necesar declan rii energiei, perseveren ei i
ata amentului fa de întreprindere.
În tot ce întreprinde managerul exist i o doz de risc mai mare
sau mai mic . Practica managerial desprinde doua modalit i de a trata
riscul:
± conceperea ac iunilor manageriale încât cu pierderi minime s
se ob in avantaje acceptabile;
± acceptarea riscului maxim pentru a se ob ine profit maxim.
Desigur, o regul nu poate fi stabilit . Acceptarea riscului i a
amplorii lui va fi dictat de fiecare dat de împrejur ri concrete. În acest
context, se cer examinate i antecedentele în privin a succesului.
Managerul care a avut insuccese repetate se va afla mai pu in dispus sâ
ri te mult, în timp ce managerul într-o situa ie disperat este impins
vrând-nevrând spre un risc maxim. Dar, orice ac iune managerial
implic acceptarea riscului de c tre manager i întreprinderea sa, un risc
în limite ra ionale, întemeiat pe o analiz am nun it a datelor
momentului, cu alegerea celui mai potrivit mod de ac iune în a a fel încât
cu economii de resurse s se ob in profit cât mai mare.
Orice manager are obliga ii s manifeste pruden în organizarea
ac iunilor manageriale, pruden care nu exclude îndr zneala cugetat ,
optimismul, încrederea în salaria i, în sine, în ans . Nu trebuie omis
dictonul „cine nu risc , nu câ tig “, iar managerul care nu este capabil de

117
a merge la risc, nu poate întreprinde ac iuni îndr zne e, menite s asigure
profitul planificat. De fapt riscul cre te atunci când nu-1 calculezi, tocmai
pentru c neanticipându-l, refuzi s reflectezi la ceea ce s-ar putea
întâmpla.
Reursele încrederii managerului în capacitatea sa de a dep i
starea de nsc se afl în experien , cuno tin e verificate, în succesele
anterioare, în starea de spirit a salaria ilor. Aceasta din urm poate fi
influen at negativ atunci când i se stabilesc sarcini peste
responsabilit ile materiale i spirituale ale grupului, ale întreprinderii. O
asemenea conduit poate duce la oboseal fizic timpurie i la diminuarea
capacit ii combative a salaria ilor, riscându-se demoralizarea în planul
st rii de spirit.
În proiectarea unei ac iuni, managerul î i propune an profit cât
mai substanpal. Aceast regul îng duie anumite excep ii. Pot exista
situa ii când managerul accept un profit mai slab într-o ac iune, pentru a
ob ine profituri substan iale în alte ac iuni ceva mai îndep rtate dar mult
mai însemnate. În management, orice exagerare în sensul subaprecierii,
ca i al supraaprecierii riscului este d un toare. Cel care fuge din fa a
oricui - spunea Aristotel - îi este fric de orice i nu îndr zne te sâ se
înfrunte cu nimeni, devine la ; iar cel care nu se sperie de absolut nimic i
atac orice, d dovad de îndr zneal oarb , adic deficien a i
exagerarea stric deopotriv curajul.
În fapt. managerul curajos nu este cel care înfrunt pericolul f
simt frica, ci cel care poate s înn bu e cea mai mare fric i s se
gândeasc la pericol, f s se supun fricii. Acest fel de curaj produce
energia care permite managerului i salaria ilor s i s suporte priva iunile
inerente activit ii întreprinderii, în etapa de tranzi ie la economia de
pia .
În planul trat rii psihologice a problemei pe care o abord m, un
loc aparte în de ine rela ia dintre starea de spirit i preg tirea psihologic
a managerului i a salaria ilor.
Prin abordarea integratoare a unor elemente de factur
psihologic a st rii de spirit devin relevante anumi te consecin e speci
fice ale actului managerial asupra st rii de spirit. Stilul de lucru al
managerului, al echipei manageriale în elaborarea deciziilor, în celelalte
acte manageriale, atitudinea conducerii fa de salaria i are numeroase
semnifica ii etice i influen eaz direct starea de spirit în societatea
comercial . Nu trebuie omis un aspect particular al rela iilor umane care

118
decurge din organizarea managerial . În majoritatea timpului între
personalul de conducere i salaria i func ioneaz raporturile oficiate, ceea
ce reduce sfera rela iilor neoficiale. Îns aceast împrejurare nu poate s
anuleze trebuin a de confesiune, prietenie, de rela ii preferen iale; c tre
ele salariatul tinde în mod normal prin întreaga lui structur
biopsihosocial , iar în condi ii de dificultate trebuin ele lui se amplific i
mai mult. Din acest adev r rezult o problem de reflec ie pentru
manager i echipa managerial . Pentru a se evita dezechilibrele, pentru a
se men ine i amplifica activismul profesional, încrederea în sine i în
ceilal i, trebuie ca aceste raporturi s fie analizate în multitudinea i
complexitatea lor, tratate ca o chestiune deschis , asupra c reia fiecare
manager trebuie s revin cu aten ie, s foloseasc instrumentele
tiin ifice din domeniul psihosociologici manageriale. În felul acesta
managerul se va putea apropia de salaria i dac , dorind acest lucru, va ti
cum s-o fac , va ti s citeasc în faptele lor inten iile care îi anim .
Salaria ii au firi diferite, au numeroase note personale în manifest ri, ei
pot fi retra i sau comunicativi, pot adera u or la chem rile managerului
sau a echipei manageriale, sau mai greu. se pot angaja f rezerve sau
numai dup ce i-au manifestat scepticismul.
Consider m c nu exager m dac afirm m c un mare pericol
pentru evolu ia pozitiv a st rii de spirit, c o surs a apatiei i
neîncrederii salaria ilor o poate constitui atitudinea distant i rigid a
managerului, lipsa lui de receptivitate fa de nevoile personalului firmei
sale. Orice manager are obliga ia s cunoasc i s în eleag c printre
cele mai importante trebuin e se afl tocmai cele de în elegere, de
considera ie. între manager i salaria i trebuie s se dezvolte sentimente
de afec iune.
Închegarea grupurilor de lucru este incompatibil cu împingerea
aspectului formal al raporturilor manager - salariat dincolo de anumite
limite. Componenta uman în starea de spirit nu se instaleaz prin
declara ii, ci prin atitudini sincere, prin apropierea corect fa de
salaria i, prin încurajarea acestora.
i acum, pe scurt, despre preg tirea psihologic i influen a ei
asupra st rii de spirit.
Preg tirea psihologic nu numai a managerului ci i a salaria ilor
poate fi urmat de consecin e deosebit de favorabile:
Ø poate dezvolta calit ile necesare pentru a rezista la ocuri;

119
 Ø poate contribui ia men inerea capacit ii de ac iune în condi ii
de concuren sau de prezen a unor surse care îngreuiaz prelucrarea
informa iei i produc evenimente nea teptate cu consecin e mari;
Ø consolideaz starea de spirit, calmul, moralul ridicat;
Ø înlesne te optimizarea rela iilor interpersonale cu consecin e
favorabile în men inerea viabilit ii structurii organizatorice a
întreprinderii.
În rela ie cu starea de spirit preg tirea psihologic vizeaz
înrâurirea personalit ii, cu laturile ei dinamico-energetice, aptitudinal-
caracteriale. Fundamental r mâne sub aspect psihic ob inerea unor
cre teri a rezisten ei puterii de a lucra individual i în grup în condi iile
extrem de dure i variabile ale economiei de tranzi ie la economia de
pia .
Totodat preg tirea psihologic a managerului i salaria ilor are
drept scop contracareze ac iunile speciale ale concuren ei. Aceasta
implic o informare temeinic a salaria ilor asupra c ilor i mijloacelor ce
pot fi folosite de concuren . în func ie de tr turile acestora trebuie
conturate i particularit ile preg tirii psihologice. Avem în vedere
metodologia form rii unor tr turi de personalitate, în raport cu
solicit rile ac iunilor concuren iale, a acceler rii activismului psihic, a
recep ion rii i aprecierii corecte a schimb rilor, a evit rii tendin elor de
dezorganizare sau indisciplin .
Tot cu ajutorul preg tirii psihologice se poate forma la salaria i
obi nuin a de a dep i ezit rile, situa iile-problem . Trebuie dezvoltat
pe aceast cale capacitatea de a crea un climat favorabil ini iativei,
propice afirm rii i respect rii demnit ii fiec rui salariat.
Starea de spirit a salaria ilor poate fi influen at negativ de
comportarea inegal , voluntar , capricioas a managerului. Pentru
salaria i un astfel de manager r mâne totdeauna o enigm , o for
inhibant , care introduce nesiguran a în fa a unor manifest ri de
subiectivism ale managerului. Salariatul va ezita, ceea ce în timp va eroda
calit ile sale voli ionale.
Preg tirea psihologic a salaria ilor se poate realiza cu eficien
maxim acolo unde managerul urm re te deliberat aspectele psihosociale
ale muncii sale i studiaz st rile de spirit ale salaria ilor. El trebuie s
posede curaj i imagina ie, creativitate i st pânire de sine i calm, ceea
ce presupune formarea unui ansamblu de priceperi, deprinderi i

120
obi nuin e. Statutul i rolul managerului sunt mai complexe decât cele ale
salaria ilor i de aici decurg exigen ele mult sporite pentru manageri.
Pentru a se realiza o preg tire psihologic adecvat managerul
trebuie s fie pus s rezolve situa ii nea teptate într-un timp scurt,
obi nuind s se reculeag rapid i s ac ioneze eficient, chiar în situa ii cu
multe elemente ce nu puteau fi anticipate. Rezisten a psihic a
managerului, adic p strarea integral a func iilor de elaborare a
conduitei umane în procesul managerial poate fi format , modelat i
consolidat . Cultivarea spiritului de responsabilitate a motiva iei i a unui
comportament în acord cu solicit rile etice poate contribui la sporirea
capacit ii manageriale de a suporta ac iunea stresant a factorilor
perturbatori i de a angaja resursele întreprinderii în vederea cre terii
profitului i eficien ei sociale a unit ii.

3.5. Climatul intern i imaginea despre managementul firmei

Climatul intern al unei întreprinderi depinde de natura rela iilor
umane în grupurile de munc i starea de spirit a salaria ilor. Cu toate
acestea, în prezent se continu s se considere c randamentul unei
întreprinderi depinde de felul în care sunt realizate sarcinile clasice ale
conducerii. Literatura de specialitate consacrat conducerii întreprinderii
se ocup aproape exclusiv de întocmirea planurilor de organizare,
conducere, coordonare i control.
Se constat totu i c randamentul întreprinderii este de multe ori
foarte diferit în unit i a c ror conducere, strict limitat la cele cinci
sarcini clasice, poate fi situat pe acela i nivel. La o analiz mai atent se
descoper c în unele întreprinderi rela iile interne sunt proaste i c
trebuie intervenit pentru a le îmbun i. Se ac ioneaz ca i cum aceste
rela ii - rela ii profesionale - adic climatul întreprinderii n-ar putea
reprezenta decât un factor negativ. Ofertele de serviciu men ioneaz
„climatul agreabil" al întreprinderii i, în general, se fac unele eforturi în
acest sens dar este vorba de m suri empirice, care se iau la întâmplare,
a fi îndrumate de unele principii. Rezultatele, fie ele bune sau rele, nu
pot vorbi în aceste cazuri de folosirea con tient a unui instrument
managerial.
Totu i, cercet rile i descoperirile f cute în decursul ultimilor 30
de ani în domeniul tiin elor umane au îmbog it în mod considerabil
cuno tin ele noastre cu privire la comportarea oamenilor în grupuri.
Literatura tiin ific abund în studii aprofundate consacrate diferitelor

121
probleme, dar cuno tin ele noi câ tigate n-au fost puse la îndemâna
practican ilor responsabili ai conducerii întreprinderii i, prin aceasta, a
managerilor.
Lipsa este cu atât mai surprinz toare cu cât descoperirile f cute în
psihologie, antropologie i sociologie au permis fonnuiarea unor principii
bine definite. Climatul social, în special în întreprinderi, nu este rezultatul
întâmpl rii ci depinde de factori bine identifica i i care pot fi influen i.
Climatul, influen ând randamentul întreprinderii, fiind la rândul
u determinat de factori influen abili, este de îa sine în eles c una din
sarcinile managerilor la fel de important , dup p rerea noastr , ca i cele
5 func iuni clasice, const în a ac iona în mod deliberat asupra acestui
climat i a-1 folosi drept instrument în vederea ob inerii randamentului
optim.
Climatul afecteaz randamentul profesional al fiec rui individ, de
la lucr torul necalificat pân la managerul general. Asupra salaria ilor
influen a sa este direct ; to i resimt climatul i sunt afecta i de el.
Conduc torul este influen at indirect, prin intermediul influen ei
climatului asupra subalternilor s i, prin mijlocirea c rora el trebuie s i
ating obiectivele sale. De cele mai multe ori managerul nu are con tiin a
acestui climat, chiar dac el îl determin . Climatul este deci ceva pe care-l
simt cei care depind de al ii. Cu cât aceast dependen este mai mare, cu
atât mai mare va fi influen a climatului asupra lor.
Climatul ac ioneaz asupra omului, nu direct asupra creierului
u (cu toate c acesta poate fi inhibat sau stimulat de climat), c ci
climatul nu este o realitate ra ional , ci indirect, prin intermediul
sentimentelor, cum ar fi frica con tient sau incon tient . Dac managerul
are datoria s instaureze un climat favorabil, acesta este pentru c îi
fere te pe subalternii s i de fric i inhibatii i pentru c exercit o dubl
ac iune pozitiva: În primul rând permite muncitorilor s se concentreze
asupra sarcinilor lor i în al doilea rând stimuleaz entuziasmul lor în
munc , în a a fel încât activitatea lor sâ corespund din plin capacit ilor
lor.
Pentru manager problema esen ial corist desigur în a ti cum s
influen eze climatul. Punerea la punct a unei organiz ri cu organigrame,
obiective, descrieri ale sarcinilor etc. este util , deoarece creaz
infrastructura necesar climatului, dar este departe de a fi suficient .
Lipse te elementul esen ial adic omul i rela iile umane.

122
 Introducerea rela iilor umane în climatul întreprinderii cere
managerilor ca mai întâi s se analizez pe ei în i. Climatul este într-
adev r determinat nu numai de atitudinea i comportarea managerilor fa
de salaria i, ci. mai ales, de principiile care dicteaz aceast atitudine i
comportare. Ceea ce este important, nu este o comportare exterioar , ci
con inutul pe care-l exprim .
Crearea in întreprinderi a unui climat favorabil pe baza în elegerii
reciproce, a respectului i încrederii între conduc tori i muncitori,
constituie o condi ie sine qua non pentru rezolvarea problemei importante
a dezvolt rii întreprinderii; i aceasta, cu atât mai mult, cu cât climatul
intern al unit ii reprezint punctul de plecare pentru aprecierea ei de
tre opinia publica.
De mul i ani, de acest complex de chestiuni s-au ocupat numero i
cercet tori din recunoa terea faptului c rela iile publice au cel pu in
aceea i importan pentru eficien a unei întreprinderi. A cunoa te
raporturile în domeniul uman al întreprinderii, a le verifica continuu i a
le îmbun i mereu, fac parte de aceea, din sarcinile bine stabilite ale
unei conduceri con tiente de responsabilit ile ei. C ci cultivarea
raporturilor fa de colaboratori este probabil sarcina central a unei
activit i manageriale adev rate. Conducerea întreprinderii trebuie s fac
totul pentru a determina o stare de spirit pozitiv a personalului angajat.
S-a socitit c fiecare om din lumea civilizat are circa 25 de persoane care
îi stau în apropiere. Deoarece func ionarii i lucr torii î i exprim mereu
în cercul familiei, cuno tin elor i prietenilor p rerea lor asupra
întreprinderii i a realiz rilor, ne putem închipui foarte bine for a tainic
ce eman din p rerea unui efectiv de salaria i. O întreprindere cu 2 000 de
lucr tori i func ionari va putea aduce, dup cele constatate mai sus, 50
000 de glasuri de apreciere. O contribu ie desigur foarte interesant Ia
formarea opiniei publice.
Un produs poate fi excelent ca idee. El va avea îns o valoare
durabil i de aceea numai atât succes cât colectivitatea colaboratorilor se
simte legat de produs i de întreprindere. Ast zi, prin faptul c
majoritatea m rfurilor nu se cump f negocieri, nu se aduce pe pia
nici un model nou, nici o noutate f ca în prealabil s se fi constatat i
analizat dispozi ia de cump rare, dorin ele cump torilor i multe altele,
pe scurt: situa ia pie ei i tendin a ei.
Un domeniu c ruia îns - mai ales cu privire la lipsa for elor de
munc - i s-a dat o importan mult prea mic , st în aten ia personalului

123
unei întreprinderi. Principalul era odinioar de a avea num rul necesar de
for e de munc . Dac majoritatea corespundea a tept rilor, managerul
întreprinderi se sim ea fericit. Dar niciodat activitatea unui colaborator i
înclina ia sa intim fa de întreprindere nu s-au luat în seam ca un factor
de influen a, ori s-a constatat cu timpul c rezultatul economic al unei
întreprinderi depinde i de suma valorilor de caracter ale colaboratorilor
i. Din p cate aceasta este marea necunoscut . Indiscutabil îns c în
multe întreprinderi factorul om în planificarea i luarea de decizii se
subestimeaz cu totul. Numai raportul între aprecierea unui produs i a
unei m rci de pia i valoarea ac iunilor influen eaz situa ia
întreprinderii. Ceea ce se nume te climatul în întreprindere, raportul între
oameni în interiorul unei întreprinderi influen eaz , dac nu într-o m sur
hot râtoare - foarte mult cursul ac iunilor. Omul este om i ca for a de
munc . EI dezvolt valori sau lucr ri slabe, dup cum este folosit, dup
cum este tratat i dup dispozi ie. O întreprindere va fi cu atât mai u or de
condus i adaptabil necesit ilor exterioare cu cat cuno tin ele conducerii
firmei privind situa ia ca oameni a personalului din întreprindere sunt mai
cuprinz toare, i cu cât mai atent i mai sigur toate valorile pozitive
umane ale colaboratorilor sunt luate în considerare în planificare i
concep ie.
În ultimul timp, în întreprinderi se încearc tot mai des s se afle,
prin întreb ri adresate personalului, gândurile i p rerile colaboratorilor
lor. A adar, are un anumit rost a întreba sistemtic i f prejudec i pe
colaboratori. Chiar în întreprinderi mici, asemenea consult ri devin ca o
torie de descoperire care aduce o seam de surprize. Unii manageri,
care credeau pân acum c aveau cuno tin e precise asupra
colaboratorilor lor, trebuiau atunci s constate câte necunoscute le
mâneau din gândirea i p rerile colaboratorilor apropia i.
ile i mijloacele de informa ie sunt suficiente, modeme precum
i mai pu in moderne. L murirea verbal (prin adun ri în întreprindere
sau discu ii pe grupuri) este probabil tot cea mai bun . Indiferent ce cale
se alege, trebuie s ne gândim întotdeauna c informarea salaria ilor este
un mijloc de conducere i, de aceea, i o chestiune care prive te pe ef.
Aceasta nu înseamn îns în nici un caz c trebuie s facem totul singuri.
Impulsurile cele mai de seam trebuie îns s porneasc de la
conducerea întreprinderii. Când aceasta nu are timp s se ocupe în
aceast direc ie sau nu are ini iativ , ar trebui ca asemenea impulsuri s
porneasc de la compartimentul de resurse umane care secondeaz cu

124
adev rat conducerea. Buna chibzuin i sinceritate în l muriri sunt
întotdeauna bine r spl tite. Cu vorbe nu se mai pot câ tiga ast zi
lucr torii.
Deosebit de important este informa ia for elor de conducere
inferioare i mijlocii. Acestea, nu numai mai trii ci i efii de echipe
trebuie s tie mai mult decât subordona ii lor, ca s poat chibzui oricând
i s dea r spunsuri bine gândite. Aceasta contribuie apoi la înt rirea
autorit ii lor, ceea ce este cu atât mai necesar c ci în ochii multor
salaria i ast zi mai trii sunt privi i ca apa inând din conducerea
întreprinderii.
Toate acestea sunt posibile nu numai în întreprinderile mari.
Dimpotriv . Tocmai în întreprinderi mici i mijlocii care se pot cerceta
mai cu u urin , ansele se prezint mai bune. începutul este poate greu i
rezultatul scontat nu se va ar ta de azi pe mâine. Dar cu timpul merit
desigur s se educe colaboratorii s gândeasc o dat cu conducerea.

125
 Capitolul 4
Contribu iile psihosociologiei în combaterea
st rilor conflictuale n cadrul grupurilor de
munc
4.1 Con inutul psihosocial i conceptul de conflict managerial
În cadrul procesului managerial se desf oar numeroase i
complexe activit i care vizeaz , în principiu, realizarea în condi ii de
fezabilitate a obiectivelor.
În acest proces se creeaz leg turi între salaria i i grupuri de
munc , în compunerea c rora intr indivizi cu personalit i, mentalit i,
educa ii, sisteme de valori i comportamente diferite. În asemenea
condi ii, men inerea unei armonii perfecte este dificil de realizat. Apar
multe dificult i, care pot evolua în conflicte, cu numeroase i complicate
consecin e. De aici, nevoia ca managerul, în exercitarea profesiunii sale,
în eleag locul i rolul conflictelor în managementul societ ii
comerciale, natura i formele de manifestare, cauzele generatoare de st ri
conflictuale, consecin ele i modalit ile concrete de combatere a
acestora.
Speciali tii în psihosociologie managerial i în special cei care
abordeaz st rile conflictuale manageriale au constatat c de-a lungul
vremurilor, conflictul în general, st rile conflictuale în special, i: în mod
deosebit rolul lor au fost tratate în mod diferit. De aceea, este nevoie ca în
abordarea acestui fenomen de natur psihosocial , destul de r spândit în
procesul de exercitare a profesiunii de manager s abord m cu chibzuin
i înclinare spre aplica ia practic corect i util a acest concept.

4.1.1. Necesitatea abord rii psihosociale a conflictului

managerial
Vom începe cu o constatare i anume c în primele tratate de
management de regul , era pus în eviden semnifica ia func ion rii în
mod armonios a organiza iilor. Dup p rerea autorilor respectivi, orice
unitate poate func iona ca un mecanism perfect, cu condi ia adopt rii
unor formule manageriale corecte. Conflictele care ap reau în cadrul
organiza iilor erau tratate ca fenomene pronun at negative.
Situa ia la care ne-am referit anterior a fost dep it în planul
concep iei i trat rii, iar în zilele noastre, speciali tii în materie, apelând
126
la cuno tin ele în domeniu de natur psihosocial , abordeaz mult mai
nuan at, am putea spune chiar constructiv, conflictele nu numai în plan nu
numai decizional ci i al consecin elor i modalitp ilor de combatere.
Speciali tii sunt mai mult preocupa i de consemnarea cauzelor
esen iale ale conflictului interpersonal i de recomandarea unor moduri de
a evita conflictul datorat neconfonn rii a tept rilor, Ei recomand moduri
de a media conflictul între adversari sau de a reac iona la neîn elegerile
între alte persoane. În acest sens, reputa ii speciali ti în domeniu, Sam
Deep i Lyle Sussman (1994) consider conflictul ca un lucru inevitabil în
via i identific în sprijinul punctului lor de vedere trei cauze ale
perpetu rii conflictului:
P faptul c tr im într-o lume din ce în ce mai complex i mai
divers , în care persoane diferite doresc lucruri diferite, în condi iile în
care pu ine lucruri mul umesc pe toat lumea;
P indiferent de locul de munca, fiecare are ceva în comun cu
ceilal i anagaja i: lucreaz cu oamenii, iar a lucra cu oamenii înseamn a
te confrunta, în mod inevitabil, cu conflictul, generat de numeroase cauze
dintre care sunt citate ca semnificative: neîn elegerea, incopatibilitatea
aspira iilor, ego-uri jignite;
P tr im i muncim într-o lume care impune limite asupra
resurselor noastre, în sensul c rareori ob inem exact ceea ce dorim.
În leg tur cu argumentele de mai sus, autorii concluzioneaz
asupra caracterului inevitabil al conflictului i pun în eviden necesitatea
gestion rii conflictelor, domeniu pe care îl concep nu numai ca obliga ie,
dar i ca una din cele mai necesare calit i ale managerului de profesie.
Profund ancorat în aceast problematic , Gheorghi a
prârescu (1966) face urm toarele preciz ri cu privire la conflicte:
în grupurile de munc nu se poate men ine o armonie perfect
deoarece colectivele de lucru care compun organiza ia reunesc indivizi cu
personalit i, mentalit i, educa ie, sisteme de valori i comportamente
diferite;
conflictele sunt inevitabile in orice grup social;
ile aflate în conflict î i influen eaz colegii, colaboratorii
sau prietenii care reac ioneaz diferit în sensul c :
se al tur grupului;
mân în expectativ :

127
 atâta timp cât conflictul r mâne nerezolvat performan ele
organiza iei sunt afectate, iar rela iile de munc ale celor implica i direct
i prin extensie, ale întregului grup sunt deteriorate.
Privitor la natura conflictelor se impun câteva sublinieri:
conflictul de baz este de ordin socio-epistemic, în sensul câ
ceea ce r spunde sursa nu coincide cu ceea ce subiectul tie i a teapt s
i se r spund ;
presiunea exercitat de surs este diferit astfel:
† în situa ia în care sursa are un statut majoritar reu te s
activeze frica de ridicol, de dezaprobare i în consecin subiectul
ac ioneaz pentru restaurarea consensului;
† în cazul în care sursa are un statut minoritar, nu poate exercita
o presiune suficient capabil s conduc la un conflict rela ional;
conflictul cap sens datorit incertitudinii care poate atrage
dup sine incompeten a care, în final, genereaz un conflict al
incompetentelor sursei i a subiectului;
conflictul poate fi evitat, m sura reu itei ac iunilor fiind legat
de importan a personal a temei pentru salariat i de nivelul lui de
informare.
Punctul nostru de vedere în privin a abord rii conflictului
interpersonale sau intergrupuri pledeaz pentru tratarea nuan at a
st rilor conflictuale, ceea ce încerc m s facem în continuare.

4.1.2. Componente psihosociale în definirea conflictului

În psihosociologia managerial conceptul de conflict ocup un
loc esen ial. Opozi ia dintre conflict i ordine managerial se înscrie la
baza procesului managerial. Prin conceptul de conflict se pune deopotriv
problema naturii sistemului managerial i aceea a psihosociologici îns i.
Conflictul se desf oar în mod pa nic/nepa nic, în cadrul
individualismului liberal ostil interven ionismului managerial. În
management, de regul , rivalitatea se desf oar în cadrul pie ei.
Referindu-se la conflictul psihic, Septimiu Chelcea (1981) îl
define te ca pe un antagonism între for e i procese psihice (interese,
motive, sentimente, elemente cognitive), starea psihic a unei persoane
este motivat s admit dou sau mai multe r spunsuri reciproc
incompatibile. Se subliniaz , de asemenea, c îa nivelul individului
tr irea conflictului generat de anumite pozi ii sociale este înso it adesea

128
de procese emo ionale negative, care dezorganizeaz comportamentul i
reduc eficien a activit ilor persoanei.
În cadrul grupurilor mici pot s apar conflicte generate de
interesele divergente ale indivizilor.
În orientarea psihanalist conflictul este considerat ca un element
constitutiv al fiin ei umane, fie c este vorba de conflictul manifest (între
o dorin i o exigen moral , între dou sentimente contradictorii sau
dou pulsiuni), fie c se are în vedere conflictul latent care se traduce în
simptome de dezordine comportamental , tulbur ri caracterologice etc.
Pentru concep iile psihosociologice originea conflictului este
unic , deoarece izvorul ei se reg se te în raporturile de produc ie i în
situa ia diviziunii muncii. În consecin , integrarea i conflictul managerial
par s fie mai pu in antagoniste decât presupun teoreticienii care vor s ia
exclusiv în considerare o abordare conflictual (Bourdon, 1984). Ei
încearc o interpretare func ionali st a conflictului. Kreisberg (1973)
descrie conflictele pornind de la un ansamblu de caracteristici ce le sunt
aproape întotdeauna comune i pe care le vom expune în continuare:
º conflictul variaz în func ie de gradul de con tiin al actorilor
sociali participan i;
º ile aflate în conflict î i bazeaz starea conflictual pe
opozi ia unor interese;
º intensitatea particip rii actorilor în starea conflictual poate
cunoa te varia ii puternice;
º gradul de puritate al conflictului este variabil;
º grupurile care se angajeaz într-o confruntare dispun de resurse
de puteTe diferite;
º conflictele difer unele de altele deoarece grupurile care se
opun urm resc scopuri diferite.
Pe aceea i tem , ria Goian (1995) face urm toarele sublinieri
privitoare la evolu ia conflictului:
è reprezint o tensiune, o neîn elegere sau orice problem
divergent care apare între doi sau mai mul i parteneri, indivizi au
grupuri;
è poate s apar când partenerii au p reri diferite într-o anumit
rere, fiecare parte implicat având senza ia c cealalt ar frustra-o,
punând în pericol interesele i treburile comune;

129
 è este un fenomen dinamic, care evolueaz , având o stare
poten ial , un punct de pornire, apoi se manifest i este solu ionat prin
tratative i negocieri.
Referindu-se la conflictul în organiza iile economico-sociale ca
factor al comportamentului managerial, dr. ing. George Cojocaru (1990)
face urm toarele preciz ri defîni ionale privitoare la conflict:
ê cuvântul „conflict" are în elesuri multiple, în general
aplicându-se pentru a defini o stare provizorie a mecanismului normal de
luare a deciziilor, atunci când un individ sau un grup creeaz dificult i i
încearc s blocheze procesul de alegere a unei solu ii;
ê în practica managerial , interesul principal se îndreapt c tre
conflictul organiza ional:
ê nu poate fi neglijat nici studiul conflictului individual;
ê este necesar s se acorde aten ie i conflictului
interorganiza ional.
Punctul nostru de vedere privitor ia defini ia conflictului
managerial face urm toarele sublinieri:
ã conflictul reprezint un incident provocat de divergen ele
existente între atitudini, scopuri, modalit i de ac iune fa de o situa ie
sau un fenomen managerial care face obiectul analizei;
ã conflictul, în plan psihosocial, apare ca o form a interac iunii
umane prin care doi sau mai mul i membri intr în dezacord par ial sau
total asupra uneia sau alteia din problemele economice sau sociale ale
managementului societ ii comerciale. încercând reevaluarea lui de regul
prin concesia uneia din p i fa de cealalt ;
ã prezen a i ac iunea raporturilor interpersonale conflictuale în
profesiunea de manager demonstreaz necesitatea cunoa terii lor pentru
perfec ionarea continu a managementului societ ii comerciale;
ã starea conflictual este înso it de o atmosfer de înc rcare,
tensiuni i competi ii;
ã men inerea st rii conflictuale în anumite limite poate conduce
la efecte pozitive, în sensul c al turi de manager membrii echipei
manageriale se stimuleaz i particip mai activ la managementul
participativ, in situa ia în care aceste limite se dep esc, apar consecin e
negative, de genul anihil rilor reciproce, a aranjamentelor, h uielilor
etc;

130
 ã conflictul în profesiunea de manager apare ca o lupt de
tendin e, de interese, situa ie în care se g se te managerul supus unor
for e vectorial opuse i de puteri aproape egale;
ã conflictele sunt manifest ri deschise între dou entit i
individuale sau colective, cu interese incompatibile pe moment
(individuale sau colective), în privin a de inerii sau gestiunii unor bunuri.

4.1.3. Influen a dinamicii elementelor psihosociale asupra

rolului conflictului în profesiunea de manager
a cum f ceam sumare referiri ceva mai devreme, privitor la
rolul pe care îl au conflictele în profesiunea de manager, p rerile sunt
împ ite. Potrivit unor opinii, conflictele sunt st ri anormale în
activitatea managerial , având deci un caracter disfunc ional. Dup al ii,
conflictele dintre salaria ii întreprinderii sunt aspecte fire ti de existen i
evolu ie a afacerilor. Pe aceast tem , în literatura de specialitate s-au
conturat trei curente de gândire:
¾ primele aprecieri f cute de H. Fayol, F. Taylor i M. Weber au
vizat, în principal, semnifica ia cooper rii pentru profesiunea de manager,
iar în planul conflictual au subliniat urm toarele:
conflictul presupune reducerea coordon rii, care declan eaz
apoi diminuarea eficien ei;
în concret, conflictul dintre produc ie i aprovizionare se
termin printr-o reducere pe ansamblul societ ii comerciale;
¾ adep ii concep iei comportamentale au adoptat urm toarele
puncte de vedere:
accept existen a conflictului ca pe un fapt inevitabil;
insist asupra aspectului pozitiv al confrunt rii i dezacordului,
mai ales în ceea ce prive te posibilitatea stimul rii pe aceast cale a
inova iei i schimb rii;
¾ mult mai radicali, reprezentan ii concep iei interac ioniste
sus in urm toarele privitor la conflicte:
conflictul genereaz schimbarea i, prin aceasta, produsul;
conflictul este s mân a din care r sare i creste apoi produsul.
În cadrul preocup rilor sale în acest domeniu, K. Lewin (1959)
distinge trei tipuri de conflicte:
r atrac ie - atrac ie, caracterizat prin faptul c dou valen e
pozitive î i disput suprema ia;

131
 r respingere - respingere, dat de lupta între dou valen e
negative i cunoscut ca disputa i nevoia de a alege între dou rele;
r atrac ie - respingere, în care o valen pozitiv este contrariat
de o egal valen negativ .
O form de manifestare a conflictului este agresiunea. Potrivit
concep iei lui K. Lewin, agresiunea este un proces prin care o parte a
microgrupului se opune celeilalte p i a acestuia în asemenea m sur
încât poate duce la sl birea sau distrugerea unit ii microgrupului dat.
Punând în eviden tr turile psihosociale, K. Lewin define te
agresiunea din interiorul grupei ca un proces prin care o parte a grupei
intr în opozi ie cu „alt parte a grupei, sf râmând în acest mod unitatea
ei". Rezult c K. Lewin în elege agresiunea ca o explozie emo ional
datorit tensiunii ap rute între anumi i membri ai microgrupului dat.
Corect formulate i judicios orientate, tezele lui K. Lewin despre
conflict au fost dezvoltate de c tre Lewis A. Coser (1965), adept al
orient rii psihodinamice în psihosociologie. L.A. Coser demonstreaz c
conflictele dintre oameni au multiple roluri în via a social . Autorul citat
face o distinc ie clar între conflictele interne, respectiv conflictele care
ac ioneaz în interiorul unui anumit grup social, i conflictele externe,
adic cele care se nasc in rela iile dintre grupurile sociale. De re inut c
L.A. Coser insist pe func iile acestor fenomene psihosociale în interiorul
grupurilor mici, a microgrupurilor umane. Dup Coser, „conflictele din
interiorul unui grup ... pot servi la stabilirea i la restabilirea unit ii i a
coeziunii în cazul în care aceast coeziune a fost amenin at de
sentimentul de ostilitate i de contestare dintre membri" - grupului dat.
Coser avertizeaz c conflictul nu îndepline te aceste func ii în toate
condi iile, sus inând c problema de a ti dac un conflict este sau nu util
depinde, în ultim analiz , de natura problemelor ce fac obiectul
conflictului, ca i de tipul de structur social în care se dezvolt
conflictele.
L.A. Coser sus ine, de asemenea, necesitatea lu rii în considera ie
i a conflictelor externe, argumentând c grupele care nu între in o iupt
continu cu exteriorul sunt mai pu in înclinate în a cere implicarea
personal total a membrilor respectivi.
Preocupa i de problemele psihosociologice ale conflictelor, /. G.
March i H. A Simon (1964) consider c exist trei clase principale de
fenomene conflictuale i anume:
¹ conflictele privind luarea deciziei personale;

132
 ¹ conflictele organiza ionale, ale unui grup sau ale unui individ
dintr-o organiza ie;
¹ conflictele interorganiza ionale sau conflictul dintre organiza ii
sau grupe.
Referindu-se la fiecare dintre aceste clase, ei sus in c conflictul
individual prive te dificult ile pe care le cunoa te un individ în luarea
unei decizii. Pe de alt parte, conflictul organiza ional sau
interorganiza ional reflect tensiunile, opozi iile i contradic iile dintre un
individ i organiza ia din care face parte sau dintre to i membrii
organiza iei date. i, în sfâr it, conflictul interorganiza ional se refer la
conflictul dintre mai multe organiza ii sau dintre microgrupurile unei
anumite întreprinderi ori institu ii.
În leg tur cu conflictele interpersonale, autorii disting dou
forme de manifestare:
— conflictul individual, în care problema deciziei fiec rui membni
al unei anumite organiza ii este condi ionat de una dintre sursele
conflictului: acceptarea, compararea incertitudinea;
— conflictul interindividual, care cere ca:
— orice individ s posede o alegere de ac iune acceptabil ;
— executan ii diferi i s prefere alegeri diferite.
Sus inând rolul deosebit al conflictelor în via a i manifest rile
microgrupurilor, psihosociologul P. Badin (1965) sus ine teza c aceste
fenomene psihosociale pot fi un factor pozitiv sau negativ pentru
eficacitatea grupei i evolu ia personal a membrilor s i. în teza Iui P.
Badin cu privire la natura i la rolul fenomenelor psihosociale
conflictuale, semnal m dou idei principale: una care se refer la
caracterul tensiunii i alta la sfera de ac iune a tensiunilor
intramicrogrupale. Dup caracter, tensiunile pot fi pozitive, adic
necesare, folositoare, sau negative, adic d un toare grupului social dat i
bunului mers al unei anumite colectivit i sociale.

4.2 Componenta psihosocial a surselor de conflict

În toate conflictele specifice profesiunii de manager sunt anumite
cauze. Dintre acestea mai semnificative ne apar urm toarele:
distribuirea resurselor care, indiferent de dimensiunile societ ii
comerciale, sunt limitate. Este vorba, în principal, de faptul c managerul
are obliga ia de a distribui materialele, resursele umane i financiare între
diferite subunit i i compartimente i de a mobiliza factorii care le pot

133
antrenam vederea realiz rii scopurilor unit ii. In leg tur cu semnifica ia
i dificultatea sa în realitatea managerial , acest proces genereaz de
fiecare dat diferite genuri de conflicte;
interdependen a sarcinilor, în eleas ca posibilitate de apari ie a
st rii conflictuale, este prezent în toate situa iile în care un salariat sau
un microgrup depind în realizarea sarcinilor de un alt salariat sau colectiv
de lucru. Urm rile acestui factor-cauz de st ri conflictuale se complic
în leg tur cu caracteristica sistemicâ în plan organiza ional i func ional
a societ ii comerciale. Deoarece toate componentele organiza ionale
reprezint p i componente ale sistemului respectiv, în cazul unei
activit i neadecvate a uneia din subunit i sau a unui salariat
interdependen a la care ne referim poate s se constituie ca factor
generator de st ri conflictuale;
con inutul diferit al scopurilor poate reprezenta o cauz a
conflictelor, pe m sur ce societatea devine mai specializat i se divide
în subunit i cu scopuri i obiective diferite. În practic , în leg tur cu
specificul scopurilor subunit ile pot acorda mai mult aten ie îndeplinirii
obiectivelor proprii decât acelora ale societ ii comerciale;
aprecierile diferite cu privire la anumite situa ii sau st ri ale
procesului managerial sau a unei ac iuni concepute de manager, de multe
ori subiective, generate de o analiz a situa iei superficial tratat , pot
conduce la supraaprecierea unor puncte de vedere alternative i aspecte
care pot fi favorabile pentru microgrup, dar nefavorabile pentru societatea
comercial ;
diferen ele în maniera de comportare i în tratarea experien ei
manageriale pot amplifica posibilit ile apari iei conflictelor, mai ales
atunci când î i fac apari ia manifest rile de agresivitate i r utate în
sistemul de rela ii;
insuficien ele de natur comunica ional , mai ales transmiterea
defectuoas a informa iei, pot s apar atât cauza cât i consecin a st rilor
conflictuale;
diferen ele în preg tirea profesional , capacitatea de efort,
rezisten a la stres, prezente în orice societate comercial sau microgrup
conduc în realitatea managerial potrivit zicalei „în calul care trage, tot în
acela se d cu biciul", s li se transmit mai multe i mai grele sarcini
salaria ilor competen i i sârguincio i. Ca urmare, apare un sentiment de
injusti ie i revolt care, în marea majoritate a cazurilor, genereaz
conflicte;

134
 deosebirile în planul caracterului i stilului de munc
influen eaz compatibilitatea salariatului cu postul i cu grupul din care
face parte, pe motiv c în colectivele de munc se adun introverti i, ca de
pild melancolici i flegmatici, cu persoane dinamice, deschise, cordiale
i care în procesul muncii dau na tere Ia st ri de iritare, de conflict;
comportamentele dificile ale unor salaria i genereaz „cazuri
problem ", ajungându-se la manifest ri antisociale generatoare de st ri
conflictuale;
definirea ambigu a obiectivelor individuale i derivate, lipsa de
claritate în transmiterea deciziilor, existen a unor paralelisme între
compartimente i posturi, imprecizia în stabilirea sarcinilor, autorit ii sau
responsabilit ii unor posturi sau a activit ilor i atribu iilor pot genera
st ri conflictuale care înso esc lupta pentru putere ce apare în anomaliile
la care ne referim;
nemul umirea fa de statutul social care acord anse mai mari,
mai onorabile unor grupuri;
deosebirile de mediu care impun anumite vestimenta ii, ore de
munc , condi ii deosebite de munc , atrag dup sine priva iuni sau
privilegii în stare s conduc în final la conflicte;
descrierea incomplet a postului sau a func iei;
înc rcarea neechilibrat cu sarcini;
lipsa de concordan între autoritatea oficial i
responsabilitatea cerut ;
neconcordan a dintre recompensele materiale i morale i
nivelul rezultatelor muncii;
lipsa de coeziune în cadrul grupului informai;
diferen a de motiva ii între membrii colectivului informai.

4.3 Latura psihosocial în dinamica i consecin ele st rilor

conflictuale
În general i în mod deosebit în societ ile comerciale, conflictele
nu apar brusc. Ele evolueaz în timp. in concordan cu acumularea
st rilor de tensiuni. In urma studiului privitor la dinamica conflictelor de
grup. R.R. Biake, H.A. Shepard i J.S. M ou ton (1964) pun în eviden
urm toarele stadii ale procesului cumulativ de tensiune pân la
declan area conflictului:
starea tensional , caracterizat prin aceea c exist toate
condi iile declan rii conflictului, dar ele nu sunt înc sesizate;

135
 recunoa terea st rii conflictuale, stadiu în care este recunoscut
starea tensional a participan ilor conflictuali;
accentuarea st rii conflictuale, situa ie în care se acumuleaz
starea tensional f a se declan a conflictul, care este inevitabil;
declan area conflictului, când lupta s-a declan at iar
participan ii la conflict fac cunoscut atitudinea lor celor care nu sunt
implica i în conflict;
sfâr itul conflictului, stadiu caracterizat prin aceea c are loc
schimbarea condi iilor care au declan at conflictul, pentru a crea noi
condi ii de cooperare sau pentru preg tirea unui nou conflict.
Preocupat de dinamica conflictelor. ria Goian (1995) pleac
de la constatarea tr turii de fenomen dinamic a conflictului i-i
urm re te evolu ia de la starea poten ial ca punct de pornire, îi urm re te
manifest rile i ajunge la solu ionarea prin tratative i negocieri. În plan
metodologic, delimiteaz i define te urm toarele faze (st ri) ale
conflictelor:
faza anterioar , în care conflictul latent sau poten ial
reprezint perioada i condi iile care premerg conflictul i care pot s
duc la apari ia conflictului sau la prevenirea lui. Conflictul apare în
aceast faz numai ca o posibilitate, este în subcon tient i se manifest
printr-o atmosfer înc rcat , cu urm ri diferite:
dac partenerii î i dau seama c sunt supu i unor amenin ri,
conflictul poate avea loc;
dac unul din parteneri nu observ sau nu ia în considerare
tensiunile, poate s nu aib urm ri deosebite;
faza de observare a conflictului în care, în func ie de
sentimentele partenerilor, putem asista la o neîn elegere poten ial sau
manifest care atrage dup sine un sentiment de frustrare, st ri de
nervozitate sau de fric ;
faza de sim ire, cu reac ii diferite i cu posibilit i diferite de
rezolvare a conflictului prin în elegere, agresiune în rezolvarea problemei
divergente de c tre superiori;
izbucnirea, adic declan area propriu-zis a conflictului i
care se manifest când partenerii î i ap activ interesele prin ceart ori
negociere;
rezolvarea conflictului prin în elegerea p ilor, ocolirea
reac iilor dure.

136
 Trecând la consecin ele conflictelor, ne vom referi la conflictele
disfunc ionale deoarece conflictele func ionale sunt motivante i
generatoare de idei favorabile înnoirii i schimb rii. Astfel, consecin ele
conflictelor individuale disfunc ionale constau în animozitate,
resentimente, fric , agresivitate, insatisfac ie, frustrare, absenteism, stres,
randament sc zut i destul de frecvent p sirea locului de munc . La
nivelul grupurilor consecin ele sunt i mai numeroase i mai
semnificative. Gruparea lor a fost realizat de J. Gibson, J. Ivancevici i
J.H. Donnety (1988) în felul urm tor:
modific ri în interiorul grupului, care se instaleaz ca urmare a
continu rii sau escalad rii unor conflicte acute sau cronice i care se
reg sesc în:
• cre terea coeziunii grupului;
• riscul apari iei unui lider autoritar;
• concentrarea asupra activit ii i a sarcinilor grupurilor;
• amplificarea loialit ii;
apari ia unor urm ri cu efecte negative de tipul:
• percep ii eronate;
• polarizarea p rerilor, valorilor i atitudinilor;
• înr ut irea comunic rii i respectiv a furniz rii reciproce de
informa ii.

4.4. Tipologia conflictelor

Numero i speciali ti s-au ocupat de diferitele tipuri de conflicte.
Vom prezenta în continuare câteva clasific ri. Astfel, C. Rusu i M. Voicu
(1995), referindu-se la natura conflictelor de munc le clasific în felul
urm tor:
© conflicte de interes (conflicte economice sau conflicte
colective), caracterizate prin aspectele enun ate mai jos:
apar atunci când în cadrul unei negocieri colective se ajunge la
impas;
sursa lor se g se te în neîn elegerile ap rute între sindicat i
patron;
se apeleaz la interven ia conciliatorului în situa ia în care nu
se pot solu iona;
© reclama iile (conflicte de drepturi, conflicte juridice sau
conflicte individuale), despre care se impune s se re in urm toarele:

137
 constau în protestele unuia sau mai multor salaria i contra unor
acte ale managerului;
obiectul reclama iei îl constituie prezum ia de violare a unui
drept existent inechitabil din partea patronului, cu privire la anumite
reguli;
se pot solu iona rapid datorit existen ei unor norme precise;
© practicile neloiale în materie de munc , a c ror apari ie i mod
de rezolvare se arat in continuare:
apai în urma actelor de amestec ilegal în executarea unui drept;
se rezolv legislativ;
© conflicte de recunoa tere, puse în eviden de urm toarele
caracteristici:
sunt cele privind dreptul unui sindicat de a reprezenta o
categorie particular de lucr tori la sfâr itul negocierilor colective;
apar când managerul sau o organiza ie de patroni refuz
recunoa terea acelui sindicat;
solu ionarea lor se face conform legisla iei.
Situând persoana în "spa iul hodologic", Kurt Lewin identific
trei tipuri de situa ii conflictuale:
ž plasarea individului între dou valen e pozitive de for e
sensibil egale;
ž situarea individului între dou valen e negative de for e
echivalente;
ž dispunerea individului între dou foi e opuse, una negativ alta
pozitiv .
La rândul lor, Mkhael H. Mescon, Michael Albert i Franklin
Kedouri(1988) vorbesc de patru tipuri principale de conflicte;
E conflictul intrapersonal, reg sit în principal sub forma
conflictului de rol;
E conflictul interpersonal cel mai r spândit, poate fi întâlnit sub
forma luptei managerului împotriva st rii de limitare a resurselor, a
capitalului i a for ei de munc ;
E conflictul dintre persoan i grupul de lucru;
E conflictul dintre microgrupuri de lucru.
Se cuvine s ne referim i la tipurile majore de conflicte, pe care
le prezint G. C pr rescu (1996) prin referire la urm toarele criterii:
— inând seama de efectele asupra organiza iei în general i a
performan elor ei în special, criteriu dup care conflictele se divid în:

138
 • conflict func ional, care apare ca o confruntare de idei între
indivizi sau grupuri, cu posibile solu ii pentru cre terea performan elor
societ ii comerciale;
• conflict disfunc ional, care se refer la orice confruntare ori
interac iune între persoane ori grupuri a c ror desf urare împiedic
desf urarea obiectivelor societ ii comerciale;
— dup sfera de cuprindere, conflictul poate fi:
• interpersonal, instalat intre doi sau mai mul i indivizi care
apar in unor grupuri formale ori informate diferite;
• între grupuri formale sau informale, cel mai frecvent, cel mai
analizat i care solicit o deosebit abilitate din partea managerului pentru
a fi deturnat de la distingere i a fi canalizat spre crea ia de noi idei i
solu ii constructive.
4.5 Orientarea psihosocial în evitarea conflictelor manageriale

În baza numeroaselor studii pe care le-am efectuat, ne permitem

pled m pentru posibilitatea exercit rii profesiunii i pentru practicarea
unui management neconflictual. De aceea, toate punctele de vedere, toate
argumentele, toate c ile i modalit ile vor viza acest obiectiv care se
constituie ca o dominant în tratarea conflictelor din societatea
comercial .

4.5.1. Dimensiunea psihosocial în efortul managementului

pentru transpunerea posibilit ilor în realitate
În exercitarea profesiunii sale, managerul trebuie s aib în
vedere principiul c este posibil s se practice un management
neconflictual i c aceast posibilitate poate fi transpus în realitate. în
leg tur cu aceasta este necesar ca managerul s cunoasc cum poate folosi
aceast cerin i efectele ce le genereaz .
Pentru a practica un management neconflictual. Managerul poate
uza de ordine scrise, de întocmirea unor note de instruc iuni i dispozi ii,
urm rind executarea lor i centralizarea deciziilor. Trebuie prevenite
situa iile când o problem nesolu ionat pe o anumit treapt este
transferat pentru luarea deciziilor la o treapt superioar , astfel c ele
ajung s fie solu ionate la un nivel de 2-3 trepte mai sus fa de care în mod
firesc apar in problemele respective.
Este necesar s se în eleag c interven ii prea dese i insistente
ale managerului în sfera de competen a celor din subordine pericliteaz

139
calitatea deciziilor acestora, deoarece un organ ierarhic superior nu cunoa te
totdeauna am nuntele problemei.
Nu trebuie uitat c . cu cât este mai îndep rtat locul deciziei de cel
al realiz rii, cu atât este mai mare posibilitatea de a fi omis vreun factor
important i de a fi luat o decizie inexact . În dorin a evit rii unor
asemenea situa ii, unii manageri încep s se preocupe de am nunte i
pierd privirea de ansamblu asupra activit ii societ ii comerciale. În
consecin , managerii trebuie s st ruiasc s apropie treptat locul
deciziei de cel de realizare, s delege celor în subordine toate sarcinile pe
care ace tia, cunoscând am nuntele i dispunând de informa ii directe le
pot solu iona mai operativ i mai bine. Numai în felul acesta managerul
se va ocupa de sarcini care cad exclusiv în competen a sa i va reu i s
transpun posibilitatea practic rii unui management neconflictua! în
realitate.
În felul acesta p trundem propriu-zis în esen a managementului
conflictual care presupune mai multe modalit i de solu ionare a
conflictelor. în leg tur cu aceasta, G. C pr rescu (1996) consider ca
utile urm toarele metode:
[ solu ionarea conflictelor la interfa , metod care presupune
confruntarea între grupuri, proces care se compune din mai multe etape;
a recunoa terea existen ei conflictului;
a decizia de confruntare adoptat de una dintre p i;
a confruntarea propriu-zis , care const într-o inventariere a
diferitelor solu ii de eliminare a conflictului;
a identificarea cauzei conflictului, care implic o comunicare
liber a p rerilor, sentimentelor i temerilor legate de conflict;
a evaluarea rezultatului par ial i a etapelor de urmat;
a verificarea care urmeaz dup aplicarea solu iei i se
materializeaz în controlul periodic a rezultatelor:
[ metoda medierii presupune folosirea unor persoane neutre,
care intervin între grupurile în conflict i se realizeaz în dou variante:
a medierea prin reprezentan i;
a medierea conflictului prin confruntare direct ;
[ evitarea, ca metod direct de solu ionare a conflictelor la
interfa , const în retragerea din conflict sau în adoptarea pasivit ii fa
de acesta;
[ aplanarea ob inut prin renun are de c tre unele grupuri la
opiniile lor;

140
 [ compromisul realizat prin concesii de la fiecare grup opozant;
[ coexisten a pa nic reprezint o form a izol rii în care
obiectivele i normele unui grup în conflict cu ale altor grupuri sunt
omise în mod tacit;.
[ colaborarea, presupune capacitatea de a dep i orgoliile i
ajungerea la stadiul de acceptare a obiectivelor i de ac iune comun în
vederea ob inerii celui mai bun rezultat;
[ modificarea variabilelor structurale prin luarea în considerare a
grupurilor informale, studierea re elelor de putere, a obiectivelor
individuale paralel cu gradul i sistemul de motivare;
[ amplificarea autorit ii prin care managerul rezolv conflictul
cum crede de cuviin i comunic grupurilor solu ia sa;
[ atribuirea unor obiective extraordinare grupurilor opozante
prin care se canalizeaz energiile negative spre obiective atât de
complexe, încât nu pot fi rezolvate în exclusivitate de nici unul din
grupuri.
Luând în considerare cele dou dimensiuni ale modului în care
reac ioneaz oamenii la conflicte (dimensiunea orizontal care reprezint
concentrarea aten iei unei p i intrate în conflict asupra nevoilor
partenerilor de conflict i dimensiunea vertical care arat felul în care
partenerul de conflict î i prezint interesele i scopurile, acestea 6ind
situate pe prim plan. M. Goian (1995) contureaz cinci posibilit i de
solu ionare a conflictelor:
ocolirea conflictului, util în urm toarele situa ii:
când problemele divergente sunt neînsemnate;
dac exist anse mici de a se rezolva conflictul;
dac partenerii sunt abili i tiu s rezolve o situa ie dificil
prin în elegerea reciproc ;
adaptarea (acomodarea), la care se apeleaz atunci când exist
un partener slab, c ruia i se acord mult aten ie i care presupune
alinierea la solu ii a partenerului de conflict renun ându-se la interesele
personale;
rezolvarea conflictului prin concuren , atunci când nu se dâ
aten ie intereselor unui partener care i le sus ine foarte puternic;
colaborarea, metod care presupune o acceptare a ideilor i
scopurilor partenerului care este puternic, dar nu neglijând prorpiile
scopuri;

141
 compromisul, prin care se ajunge la un numitor comun, care
satisface oarecum ambii parteneri.
În leg tur cu rezolvarea conflictelor se impun câteva sublinieri:
² orice subiect acord o mare parte din activitatea sa cognitiv
probiemeticii reducerii conflictului;
² conflictul legat de inaptitudinea subiectului de aîndeplini
sarcina este rezolvat numai pe calea dependen ei informa ionale;
² sursele necredibile nu exercit o influen suficient în
rezolvarea conflictelor;
² conflictul declan eaz activit ile psihosociocognitive care fac
mai intens comunicarea psihosocial care, la rândul ei, se poate constitui
ca factor de rezolvare a conflictelor.

4.5.2. Evitarea raporturilor conflictuale în echipa

managerial
Privit din punct de vedere psihosocial, conflictul în echipa
managerial apare ca o form a interac i unii umane, prin care doi sau mai
mul i membri intr în dezacord par ial sau total asupra uneia sau alteia din
problemele manageriale economice sau sociale ale întreprinderii,
încercând rezolvarea lui, de regul , prin concesia unei p i fa de
cealalt . Conflictul reprezint un incident provocat de divergen ele
existente între atitudini, scopuri, modalit i de ac iune fa de o situa ie
din procesul managerial.
Prezen a i ac iunea raporturilor interpersonale conflictuale în
echipa managerial demonstreaz necesitatea cunoa terii lor pentru
perfec iooarea continu a managementului participativ a întreprinderii.
Starea conflictual în echipa managerial este înso it de o atmosfer de
încordare, de tensiune i de competi ii. Men inerea ei în anumite limite,
poate conduce la efecte pozitive, în sensul c membrii echipei
manageriale se stimuleaz i concur mai activ la managementul
participativ. În situa ia în care aceste limite se dep esc, apar consecin e
negative, de genul anihil rilor reciproce, a aranjamentelor, bârfelor etc.
Transformarea raporturilor interpersonale dintre doi sau mail mul i
membri ai echipei manageriale în raporturi de aversiune are drept urmare
tendin a unilateral sau reciproc de refuz al colabor rii. Atmosfera
general din echip devine înc rcat , insuportabil sau apatic , deci,
defavorabil managementului participativ al întreprinderii.

142
 Conflictele pot s apar în echipa managerial în urm toarele
situa ii:
de adev rat conflict;
de conflict aparent;
de lips de exactitate în ac iunile efectuate.
Ca direc ii de manifestare, raporturile conflictuale se desf oar
nu numai pe plan orizontal între membrii echipei manageriale ci i între
membrii echipei i manager.
Principalele arme de manifestare a conflictelor la nivelul echipei
manageriale sunt urm toarele:
ã dispute verbale în leg tur cu direc iile i modalit ile de
participare la managementul participativ al întreprinderii;
ã susceptibilitatea unui membru al echipei cu privire la eforturile
unui alt membru într-un domeniu comun de participare Ia managementul
unit ii;
ã re ineri din partea unui membru al organului respectiv de a
permite accesul altui membru la anumite informa ii;
ã teama unui membru sau a unui grup de studii, alc tuit de
membri ai echipei manageriale i din speciali ti din unitatea respectiv c
rezultatele cercet rii sale vor fi respinse de echipa managerial sau de
majoritatea ei.
Cauzele care genereaz st ri conflictuale în cadrul echipei
manageriale sunt numeroase. Astfel de st ri pot fi determinate de
nepriceperea unui membru al organului respectiv de a îndeplini sarcina ce
i-a fost trasat sau de nemul umirea generat de modul de repartizare a
atribu iilor sau sarcinilor în cadrul echipei manageriale. De asemenea, se
pot na te st ri conflictuale i datorit incapacit ii de a realiza rela ii
normale cu unii din membrii organului respectiv. Sunt destul de frecvente
cazurile când conflictele apar ca urmare a neconcordan ei de p reri cu
privire la modalit ile tehnologice sau economice, precum i cu privire la
termenele de îndeplinire a unor lucr ri sau activit i din planul de
produc ie, de investi ii sau de aprovizionare tehnico-material a unit ii.
Raporturile conflictuale în echipa managerial pot fi generate i de unele
tr turi personale negative ale managerului i anume: incapacitatea de a
sesiza esen ialul i incompeten a în organizarea activit ilor complexe,
conservatorismul, egoismul i orgoliul, teama de a nu l sa pe al ii s se
afirme etc. Cel mai adesea, tensiunile, st rile conflictuale sunt generate de
modul defectuos de organizare a managementului participativ i de felul

143
necivilizat în care se comport managerul sau unii membri ai echipei
manageriale.
Problema rezolv rii conflictelor devine o chestiune însemnat
pentru echipa managerial . Studiul nostru asupra conflictelor la nivelul
echipei manageriale ne permite s suger m câteva modalit i psihologice
pentru rezolvarea st rilor conflictuale, atât în interiorul organului
respectiv, cât i între acestea i unii angaja i ai unit ii respective:
Ü crearea unui sistem de control i admonestare, capabil s
sesizeze i s reprime comport rile nedorite ale unor membri ai echipei
manageriale, dublat de ac iuni coordonatoare ale organului respectiv i
sprijinite de autoritatea i competen a membrilor echipei manageriale;
Ü realizarea unor compromisuri între membrii afla i în stare
conflictual prin mijlocirea managerului sau a altui membru al echipei
manageriale. Ele pot consta în concesii reciproce sau în acceptarea unei
propuneri care s sintetizeze sau s uneasc elementele propunerilor
contrarii;
Ü prezentarea problemelor litigioase echipei manageriale pentru
luarea unei decizii pe baza votului tuturor membrilor, urmând ca
hot rârea adoptat s devin obligatorie pentru to i membrii;
Ü utarea unor rezolv ri noi pentru problemele divergente, pe
care to i membrii echipei manageriale s le recunoasc ca mai bune decât
cele propuse anterior.
În solu ionarea tensiunilor o însemn tate deosebit o are
cunoa terea de c tre manager a modalit ilor specifice de ac iune,
înaintea, în timpul i dup declan area st rilor conflictuale în echipa
managerial a întreprinderii. Dup opinia noastr , dintre procedeele de
ac ionat înaintea conflictului se pot dovedi utile:
ý aprecierea i controlul corectitudinii deciziilor adoptate de
echipa managerial i de manager;
ý cunoa terea cât mai complet a personalit ii fiec rui membru
al echipei manageriale;
ý organizarea de întâlniri periodice cu membrii echipei
manageriale pentru discutarea de teme de management participativ a
întreprinderii.
În cazul în care modalit ile men ionate mai sus nu s-au dovedit a
fi eficace i conflictul apare, managerul este chemat s dea dovad de tact
i pricepere pentru solu ionarea acestuia. În care scop poate ac iona pe
dou c i: la început, prin încercarea rezolv rii conflictului ap rut prin

144
interven ia sa direct , sub forma unor discu ii separate cu membrii afla i
în conflict; în cazul în care modalitatea men ionat mai sus nu d
rezultate, atunci managerul trebuie s supun cazul analizei i discu iei
echipei manageriale urm rind s asigure pe întreg parcursul evitarea
umilirii celor vinova i. Cu acest prilej se adopt m suri, se ini iaz ac iuni
de apropiere între membrii afla i în conflict, a c ror îndeplinire va fi
controlat de c tre manager.
În leg tur cu faptul c psihosociologia managerial dispune de
metodologia adecvat cunoa terii cauzelor care genereaz st rile de
tensiune i conflicte, apare necesar ca, în situa ia când asemenea
marufest ri î i anun prezen a i la nivelul echipei manageriale,
managerul întreprinderii sau chiar i un alt membru s solicite aportul
concret al psihologului pentru depistarea surselor i recomandarea
surilor necesare în vederea eradic rii st rii de lucruri
necorespunz toare.

4.5.3. Îndreptar pentru practicarea unui management

neconflictual
Rezultatele unei societ i comerciale depind într-o foarte mare
sur de gradul de practicare a unui management neconflictual.
tiin a managerial din zilele noastre sus ine pe baz de cercetare
i experiment ri minu ioase c exercitarea unui management neconflictual
este recomadabilâ i eficient în orice unitate.
Îndreptarul de fa urm re te punerea în circula ie a câtorva
principii c uzitoare pentru practicarea unui management neconflictual.
Desigur unele din cele cuprinse în îndreptarul de fa sunt
cunoscute de manageri, dac n-ar fi decât din cauz c ei s-au lovit de ele
în munca de zi cu zi pe care o desf oar cu salaria ii. Faptul acesta nu
anuleaz necesit ile unui îndreptar sistematic care prezint cel pu in trei
avantaje:
P strânge Ia un loc, într-o ordine logic , toate aspectele
principale ale problemei, deci în ansamblul s u în totalitatea lor;
P scoate în eviden importan a aspectelor psihosociale ale
muncii cu oamenii pentru combaterea i prevenirea st rilor conflictuale,
ale profesiunii de manager în general, ar tând nu numai utilitatea lor
practic , dar i fundamentarea teoretic ;

145
 P con tientizeaz o practic de fiecare zi, atrage aten ia fiec rui
manager asupra necesit ii de a proceda cu mai mult aten ie i a c uta o
îmbun ire continu a practicii de prevenire a st rilor conflictuale.
Ceea ce caracterizeaz efortul managerului pentru practicarea
unui management neconflictual se subsumeaz unuor ac iuni pe care le
prezent m în continuare:
õ oncine de ine func ia de manager ob ine sarcina i deci dreptul
i datoria de a obliga i comanda pe cei care îi sunt în subordine, în sensul
foarte precis de a-i determina, prin diferite mijloace (dispozi ii, ordine,
regulamente etc.) s fac ceea ce se a teapt de la ei, adic s desf oare
munca pe care s-au angajat s o presteze, f st ri conflictuale i în
condi ii de eficien ridicat ;
õ o problem adeseori neglijat în domeniul rela iilor ierarhice
cu efecte asupra st rii de lini te/conflict este aceea a colabor rii dintre
manager i ajutoarele sale. Prin îns i pozi ia sa func ional un adjunct
sau un loc iitor trebuie s secondeze sau s înlocuiasc pe manager ori de
câte ori este nevoie. El trebuie s se identifice pe cât posibil cu optica
managerului i s colaboreze cu el nu pentru a-1 stânjeni, ci pentru a-1
înt ri, pentru a-i asigura o eficien în plus, dincolo de propriile
posibilit i;
õ în vederea prevenirii conflictelor managerul trebuie s
stabileasc cu precizie scopul sarcinilor, s le delimiteze i s precizeze
importan a lor pentru întreprindere, s delimiteze corect competen a i
spunderea fiec ruia, s coordoneze sarcina trasat cu alte sarcini i c
controleze etapele de ealizare a sarcinii trasate.
Pe de alt parte, managerul pentru a colabora eficient cu cei din
subordinele sale i a preveni pe aceast cale st rile conflictuale este
necesar s aib în vedere urm toarele recomand ri:
Ø acorde colaboratorilor competen e suficient de largi încât
ace tia s nu fie nevoi i s demonstreze continuu necesitatea amplific rii
lor, îns nici exagerat de largi deoarece, în acest caz. ei ar fi adesea pu i
în situa ia s justifice neîndeplinirea unor sarcini. Mai mult decât atât
libertatea în ac iune, preocuparea principiu a opera schimb ri pentru a
face cât mai fin interven ia integran'v , reprezint condi ii ale
perfec ion rii raporturilor managerului cu colaboratorii, ale în elegerii i
apropierii dintre ace tia, arealiz rii aspira iilor spirituale a grupului, a
intensific rii fluxului de comunicare umani. i dimpotriv ; orice
încercare de a-l încadra pe colaborator în ni te scheme fixe, imuabile,

146
sacrosancte, abrutizeaz , s ce te i mutileaz suflete te, na te o
atmosfer rigid greu de respirat.
Ø delimiteze cu pricepere competen ele tuturor efilor din
subordine, pentru a se putea face o apreciere simultan i echivoc a
calit ilor;
Ø gradul de r spundere al colaboratorilor trebuie s concorde cu
nivelul autorit ii lor, controlându-se dac sarcinile ce le-au fost atribuite
sunt reale;
Ø acorde efilor de compartimente i sec ii libertatea de a
repartiza sarcinile pe oameni, întrucât ei cunosc mai bine posibilit ile
fiec ruia;
Ø stabilirea de sarcini reale pentru fiecare subunitate i luarea în
considerare a tuturor evenimentelor de pe pia a i din societatea
comercial , cunoscut fiind c cea mai mic schimbare poate influen a
realizarea sarcinilor încredin ate fiec rui ef;
Ø nu exagereze pentru adoptarea solu iilor sale ca fiind
optime;
Ø prevenirea st rii conflictuale trebuie pus în leg tur direct cu
preocuparea managerului de a- i asuma r spunderea efectiv de fiecare
om aflat în subordine i de fiecare activitate profesional desf urat sub
conducerea sa. în acest scop, managerul trebuie s cunoasc cât mai exact
cu putin atât instala iile i procesele de produc ie, cât i sarcinile i
capacit ile colaboratorilor chema i s le desf oare;
Ø pentru a evita conflictul datorat neconfonn rii a tept rilor, este
de dorit ca managerul s ac ioneze pentru reducerea num rului
preten iilor pe care le are de la colaboratori, s le fac mai pu ine
promisiuni, s exprime cu claritate a tept rile, s revad i actualizeze
tept rile i s le foloseasc ca baz pentru o analiz retrospectiv
periodic , în direc ia prevenirii st rii conflictuale;
Ø insistarea pe cunoa terea am nun it a oamenilor, ceea ce se
poate ob ine pe mai multe c i: cu ajutorul tiin ei, cu ajutorul unor observa ii
i verific ri sistematice, s vâr ite mai ales în cadrul activit ilor concrete i,
în sfâr it, prin impresie i intui ie;
Ø privitor la modul de a reac iona al managerului la neîn elegerile
dintre alte persoane este de dorit ca managerul s evite neîn elegerile, s nu
se lase antrenat în neîn elegeri iar solu ii, în care nu merit s se implice, sau
care se pot rezolva de Ia sine. În unele situa ii este recomandat ca managerul
apeleze la o ter persoan pentru mediere sau negociere. Pot s dea

147
rezultate i alte m suri ca de pild : eliminarea situa iei care a produs
conflictul aplanarea neîn elegerilor, atragerea p ilor asupra unui obiectiv
de interes general sau asupra unor probleme concrete, scoaterea în eviden a
faptului c totul este o simpl neîn elegere;
Ø fiecare manager trebuie s i analizez singur preocup rile sale
în planul exercit rii unui management neconflictual s stabileasc dac
organizarea efortului corespunde scopului ca, în final s poat combate
st rile conflictuale i s asigure dezvoltarea societ ii comerciale.
Managementul neconflictual are ca ultim scop mobilizarea
tuturor salaria ilor pentru realizarea sarcinilor economice care le revin,
pentru participarea cu maxim eficien la via a economic i social , la
tranzi ia la economia de pia .

148
 Capitolul 5
Psihologia riscului i stresului managerial în
cadrul grupurilor de munc
5.1 Implica iile psihosociale în asumarea riscului de c tre
manager
Preocupat de a- i asigura succesul, ca p trundere în lumea
afacerilor i în practica managerial , managerul nu poate s omit faptul
în c utarea succesului i a profitului c rile profesiunii manageriale
au fost întotdeauna pres rate de riscuri i st ri stresante.
Datorit schimb rilor condi iilor economice exterioare i
interioare, incertitudinii i imposibilit ii previziunii comportamentului
uman precum i a for elor naturale, riscurile profesiunii de manager i
st rile stresante sunt inerente. Managerul trebuie de aceea s elaboreze i
aplice un program de reducere a riscurilor i de combatere a stresului.
Numero i speciali ti în materie subliniaz consecin ele negative
ale riscului i stresului. Acestea înseamn agresiune, suprasolicitare,
amenin area integrit ii organismului, tensiune psihic . Riscul i stresul
reprezint fenomene contemporane care influen eaz starea psihic iar în
multe situa ii chiar starea fizic a managerilor.
În asemenea situa ii managerii î i pun numeroase întreb ri: care
sunt c ile i mij loacele, strategiile ce pot fî folosite pentru a se adapta la
situa ii de risc i stresante? Cum i ce trebuie s fac ei pentru a r spunde
i preîntâmpina sau diminua riscurile, amenin rile, frustr rile? Cum pot
contribui la reducerea tensiunii psihice i, în final, evita uzura prematur ?
La aceste întreb ri încerc m s r spundem în continuare.
Psihosociologia managerial , atât teoria cât i practica, conving
pe manager risc adev ratul i consistentul succes nu este posibil.
În fapt, fiecare manager î i asum riscul întrucât urm re te succesul, iar
acesta din urm nu se poate confunda cu orice realizare. În acest proces se
stabile te i un raport de interinfluen are: cu cât valoarea este mai greu de
atins cu atât succesul este mai mare. în acest sistem rela ional managerul
constat i recunoa te succesul în strâns rela ie cu riscurile care l-au
precedat.
Se impune s mai re inem i faptul c adev rul la care ne-am
referit mai sus mai are înc o fa et : nu orice manager reu te s
selecteze riscul, ci numai acela care are chemarea pentru profesiunea de

149
manager. În exercitarea profesiunii de manager exist grade diferite de
risc i fiecare manager î i poate asuma pentru el atât cât socote te c îi
corespunde capacit ii sale de a învinge, realizând o nou valoare în
planul profitului i eficien ei societ ii comerciale. Dep irea st rii de risc
implic competen managerial , t rie de caracter i pasiune în
profesiunea de manager. Nu trebuie uitat c pe vastul câmp a! riscului
managerial nu se poate a tepta sau m lui oricum. Este necesar ca
managerul s înving frica de e ec, s i dezvolte capacitatea de a explora
i combate riscul.

5.1.1. Asumarea riscului managerial, ca act psihologic dificil,

complex i responsabil
Din punctul de vedere al psihosociologiei manageriale riscul nu
apare ca probabilitate de e ec ori ca un succes cu anse reduse, ci ca un
act de cutezan , bazat pe inteligen i pornit din dorin a de a crea din
spirit de d ruire fa de profesiune. în acela i timp, riscul apare ca o
atitudine fa de nou, iar asumarea lui ca o ie ire în întâmpinarea noului.
Este drept c asumarea riscului de c tre manager se constituie ca
un proces dificil, complex i de mare r spundere, dar posibilit ile
adev ratului manager care manifest competen i pasiune profesional
pot asigura capacitatea de înfruntare a riscurilor i, uneori, chiar mari. Pe
baza autoanalizei managerul devine mai capabil de a învinge riscurile ce-i
apar în exercitarea profesiunii de manager, riscul fiind un fapt de rela ie
reciproc dintre manager i situa ie. Pentru a înclina balan a în favoarea
succesului este nevoie ca managerul s perceap , s evalueze situa ia, s
dep easc zona evenimentelor particulare i nesemnificative i s
seasc solu ii-cheie, s selecteze repede etapele ac iunii i cânt rind
triada risc - reu it - satisfac ie s caute solu ii compensatorii, capabile s
dep easc starea de risc.
Se impun câteva sublinieri i cu privire la valen ele psihosociale
ale riscului managerial.
Prin esen a ei psihosocial , profesiunea de manager implic riscul
a numeroase nereu ite. i cu toate acestea managerul risc s profeseze:
deoarece profesiunea în sine este dinamic , antrenant , chiar pasional ,
însu irea teoriei manageriale i practicarea ei în fruntea unei societ i
comerciale implic în plan psihologic curaj, spirit de investiga ie, chiar de
aventur , capabil s dep easc tendin a de a sta pe loc de dragul de a te
sim i în siguran . Nu întâmpl tor speciali tii în psihologia riscului

150
recomand s nu-i plângem pe cei ce risc i tr iesc bucuria scopului
realizat, ci pe cei c rora le e fric de risc, p strând în sine sentimentul
omului înfrânt.
Trecând de la sublinieri pasionale la experimente de psihologie
vom constata existen a unei interiniluen e între nivelul riscului asumat i
probabilitatea de a ob ine succes, cu alte cuvinte de realizare a scopului.
În concret, K. Lewin i colaboratorii s i au pus în eviden c riscul cre te
pe m sur ce distan a dintre scopul spre care se aspir i ultimele
performan e realizate este mai mare. Criteriul oric rei ac iuni cu
implicarea riscului îl constituie r spunderea pentru ac iunile întreprinse,
abordarea problemelor vie ii sociale în lumina datelor tiin ei, efectuarea
unor proiec ii temeinic fundamentate, elasticitatea în gândire i ac iune.
Riscul se raporteaz la împrejur ri, Ia natura proceselor i ac iunilor, la
rimea i natura avantajului.
Cerin a care se desprinde pentru orice manager este s înve e s
dimensioneze riscul i s i dezvolte curajul dea- i asuma riscul. Via a
ofer managerului anse infinite de realizare, dar aceasta nu este suficient.
Este nevoie ca el s aprecieze în ce m sur vrea s fac fa
confrunt rilor. i mai e nevoie de o dubl cunoa tere - de sine i a
situa iei - care supuse analizei pot conduce la o decizie ra ional capabil
dep easc starea de risc.
Apare necesar îns o subliniere constatativ esen ial : uneori
pozi ia managerilor fa de risc este diferit . în concret, aceste diferen ieri
se manifest dup cum urmeaz :
m un num r însemnat de manageri, în tratarea componentelor
esen iale ale riscului nu includ nesiguran a profitului;
m o alt parte de manageri nu atribuie riscului tr tura de
probabilitate i ca atare, unii dintre ace tia î i asum riscuri mari cu
privire la probabilitate neglijând valorile, iar al ii nici nu se uit la
probabilitatea de succes sau insucces dar iau în considerare volumul
riscului;
m managerii sunt tenta i s foloseasc m rimi valorice pentru a
descrie riscul decât metode modeme de estimare a acestuia, cum ar fi
statistica sau calculul probabilit ilor;
m nu se manifest nici dorin a i nici preocuparea de a se
cuantifica riscul, ci doar de a-1 sim i;

151
 m exist tendin a la unii manageri de a ignora posibilele
evenimente care ar fi poate nepl cute prin consecin ele lor riscante în
profesiunea de manager;
m unii manageri privesc numai spre o parte din rezultatele
posibile i nu spre totalitatea lor i m soar varia ia inând cont doar de
aceste rezul tate;
m se prefer descrierea 1 iteral a riscului, cu toate c cea
cuantificat este mai elocvent ;
m unii factori decizionali definesc riscul în mod diferit de teoria
economic , iar diferi i manageri vând aceea i situa ie în moduri diferite.
Cele de mai sus i în mod deosebit aspectele concrete din
profesiunea de manager dovedesc c munca managerului se desf oar în
condi iile unor rela ii complexe, contradictorii, generatoare de st ri de
risc.

5.1.2. Con inutul i tr turile psihosociale ale riscului

managerial
Psihosociologic speciali tii ei în management i în mod deosebit
cei ce se ocup de profesiunea de manager dau diferite defini ii riscului
managerial. Unii îl trateaz ca un nedefinit referitor la societatea
comercial i la managementul acesteia, iar al ii se refer i la eventualele
consecin e. Nu pu ini sunt cei care definesc riscul în profesiunea de
manager ca însumare de evenimente purt toare de risc. Se omite de c tre
urui faptul c no iunea de risc este inseparabil legat de acelea ale
mentalit ii i flexibilit ii. Este un adev r de net duit c rezultatul
societ ii comerciale este supus evenimentelor neprev zute care înso esc
activitatea managerial , profesiunea rîe manager. în via a oric rei unit i
riscul se traduce prin variabilitatea rezultatului, afect rii rentabilit ii
activelor i, în consecin , a capitalul ui investit. Aceast variabilitate
poate fi cu atât mai bine st pânir de c tre manager cu cât acesta posed
un grad mai ridicat de flexibilitate managerial .
În tot ce întreprinde managerul pentru a- i realiza aspira iile
exist probabilitatea de a întâmpina obstacole, de a înfrunta pericole, de a
intra în ac iuni a c ror rezultate au i ceva nesigur, de a suferi e ecuri mai
mari sau mai mici.
Riscul mai poate fi privit i ca un raport între succes i insucces,
între probabil i improbabil, între posibil i imposibil. în domeniul
managementului, mai mult decât în alte domenii ale vie ii economice i

152
sociale, nu putem face o delimitare strict , nu putem ti cu precizie dac o
ac iune declan at va fi încununat de succes deplin sau se va realiza
par ial. Dac în toate cazurile ar exista aceast delimitare între succes i
insucces, între probabil i improbabil etc, ara putea considera aceasta
drept linia de demarca ie a riscului. Atunci orice interven ie care s-ar situa
dincolo de aceast linie de demarca ie, adic ar con ine riscul în în elesul
strict al cuvântului, ar urma s fie considerat inacceptabil . Dar
demarca ii categorice nu exist , în realitate au loc treceri de o parte i de
alta, mai ales în practica managerial unde la fiecare pas ne întâlnim cu
factorii întâmpl tori, cu efecte nea teptate ale acestora.
a cum arat via a uzinal , în fapt riscul în profesiunea de
manager nu este decât incapacitatea managerului de a- i adapta stilul de
lucru i, în mod deosebit, practica decizional la mediu. Plecindu-se de
aici, s-a ajuns ca riscul s fie definit ca posibilitatea de ob inere a
rezultatelor favorabile sau nefavorabile într-o ac iune viitoare, exprimat
în teoria probabilit ilor (Alexandru Puiu). ori ca un eveniment viitor i
probabil a c rui producere ar putea provoca anumite pierderi (Victor
Babiuc), La rândul s u. Mariana Negru define te nscul ca posibilitatea
apari iei unei pierderi în cadrul unei tranzac ii economice (export, import,
cooperare), ca rezultat al producerii unor evenimente, fenomene
imprevizibile.
Pledând pentru punctul de vedere psihosociomanagerial.
sus inem c riscul apare ca o m sur a neconcordan ei dintre diferite
rezultate posibile, mai mult sau mai pu in favorabile sau nefavorabile
într-o ac iune viitoare. În acest context defini ional un loc aparte în
profesiunea de manager îl de ine riscul decizional (riscul în cazul
adopt rii i execut rii unei decizii i care apare în problemele ce se cer
solu ionate în cadrul strategiei alese, când probabilit ile rezultatelor
deciziei adoptate sunt cunoscute sau pot fi evaluate) i riscul economic
(care î i face apari ia în desf urarea activit ii economice i care exprim
posibilitatea de apari ie a unor factori i împrejur ri mai pu in
controlabile sau necontrolabile, cu ac iune aleatoare, care pot avea
influen e negative asupra rezultatelor unei activit i economice).
În continuarea trat rii defmi ionale ne vom opri asupra st rii de
risc pentru a c rei conturare este necesar prezen a urm toarelor condi ii:
æ managerul s fie pus în situa ia de a alege între dou decizii, în
care una s o resping pe cealalt ;

153
 æ în cazul în care managerul a ales o variant de rezolvare s i
fac apari ia componentele negative ale celeilalte;
æ gradul de periculozitate al unei variante s fie mai mare decât
al celeilalte;
æ existen a unei variante cu consecin e pozitive superioare
celeilalte.
Se mai pune înc o problem : în paralei cu definirea riscului
managerial este necesar s se fac o delimitare între situa ia de risc i cea
care intr sub inciden a r spunderii contractuale. Trebuie inut seama de
faptul c , potrivit legii, culpa exclude riscul, acesta localizându-se în sfera
evenimentelor situate în afara posibilit ilor de influen are a partenerilor
contractuali. Ca urmare, con inutul riscului se limiteaz în primul rând
la acele evenimente fenomene implacabile i exterioare tranzac iei. In al
doilea rând se includ i pierderile cauzate unui partener de afaceri de
conduita culpabil a celuilalt.
Apar necesare câteva sublinieri cu privire la tr turile esen iale
ale riscului managerial. Dintre acestea am selectat câteva:
ö managerul î i asum riscul deoarece urm re te succesul în
profesiune;
ö riscul managerial apare ca o pribabilitate de e ec sau, altfel
gândit un succes cu anse reduse de înf ptuire;
ö în plan obiectual, riscul reprezint un act de cutezan ,
inteligen i creativitate;
ö prin participarea con tient a managerului asumarea riscului
devine un act decizional;
ö în plan atitudinal riscul managerial se constituie ca o orientare
semnificativ spre nou, iar asudarea lui ca o ie ire în întâmpinarea noului;
ö riscul este selectat i acceptat de c tre aceia care au chemare
tre profesiunea de manager:
ö capacitatea de autoanaliz amanagerului influen eaz
capabilitatea de a învinge riscurile ce stau în calea succesului vizat de
profesiune;
ö curajul managerului de a- i asuma riscul pentru a repara o
situa ie are o not de optimism, dublat de priceperea de a stabili o
balan între risc i succes.

154
 5.1.3. Natura psihosocial a cauzelor i tipologia riscurilor în
managementul firmei
Prezint un adev r de net duit c în exercitarea profesiunii sale
managerul se confrunt cu numeroase riscuri. Ele pot fi determinate de
numeroase cauze, printre care cele de natur psihosocial de in un loc
aparte. Cauzele pot fi grupate dup cum urmeaz :
é cauze obiective, respectiv evenimente exterioare,
imprevizibile i care nu pot fi imputate managerilor-deciden i. Cauzele
obiective sunt numeroase: schimbarea condi iilor economice în timp,
schimb ri tehnologice rapide, invalidarea experien ei anterioare,
cunoa terea imperfect a variabilelor exogene, atitudinea optimist sau
pesimist a echipei de analiz , erori de analiz tehnic sau economic ,
interven ii ale statului, impactul mediului înconjur tor, modific ri ale
pre urilor, modific ri ale cursurilor valutare etc;
é cauze subiective, generate de incompeten a sau reaua
credin a deciden ilor.
În psihosociologia managerial riscurile cu care se confrunt
frecvent managerul sunt clasificate dup urm toarele criterii:
w dup natura lor riscurile de divid în:
riscuri cu un con inut neeconomic care apare, se dezvolt
i î i manifest consecin ele în timp de r zboi, blocad economic ,
embargou, schimb ri ale regimului politic, adoptare de interdic ii la
transferuri valutare, anul ri ale autoriza iilor de export sau import,
calamit i naturale .a.;
riscuri cu un con inut economic, în concret riscurile în
sfera produc iei (nerealizarea în termenii prev zu i de contract ori
nerespectarea prevederilor contractuale referitoare la cantitatea, calitatea,
termenul de Uviare a m rfurilor), riscuri de inova ie i tehnologice
(cauzate de neîndeplinirea inova iilor i moderniz rilor preconizate în
strategia managerial ), riscuri provenite din cooperarea economic (apar
în cazul exporturilor complexe), riscul informa ional (generat de cazurile
de întârziere sau deform ri în circuitul informa iilor între parteneri),
riscurile în domeniul logisticii m rfurilor (se datoreaz pierderilor sau
avariilor pe parcursul transportului sau pe timpul depozit rii ori
manipul rii), riscurile în domeniul factorului uman (cauzat de nivelul
insuficient al cuno tin elor managerului, echipei manageriale ori al unor
salaria i care lucreaz în posturi importante din domeniul cercetârii-
dezvoltârii, produc iei, marketingului, defacerii produselor la intern i

155
export, financiar i resurse umane), riscul de neexecutare (când
cump torul nu mai vrea sau nu mai poate s ridice o partid de
rfuri), riscul de insolvabilitate (prin apari ia unui interval îndelungat
între trimiterea m rfii i încasarea pre ului), riscul de pre (generat în
principal de neconcordan în timp între momentul încheierii contractului
i momentul încas rii sau al pl ii), riscul valutar (cauzat de modificarea
cursului valutar) cu varianta sa de risc de transfer valutar (când ara gazd
introduce restric ii pentru efectuarea transferului valutar sau când taxele
de transfer sunt majorate excesiv);
w în raport cu cauzele generatoare exist :
riscuri naturale, determinate de fenomene cum sunt
cutremurele, inunda iile, uraganele, erup iile vulcanice .a.;
riscuri politice, cauzate de factori politici (revolu ii lovituri
de stat anarhie, nesiguran politic );
riscuri de management în domeniul produc iei, ap rute sub
inciden a unor disfunc ionalitâ i existente în activitatea de produc ie;
riscuri contractuale;
riscuri de pre ;
riscuri financiar-monetare;
w dup localizarea lor sunt:
riscuri interne;
riscuri externe;
w dup domeniul activit ii umane în care ac ioneaz reg sim
urm toarele feluri:
riscuri care ac ioneaz în produc ie;
riscuri care ac ioneaz în circula ia bunurilor i serviciilor;
w dup raportarea lor la procesul decizional întâlnim:
riscuri pure, care sunt consecin ele unor evenimente
accidentale sau fortuite;
riscuri speculative, legate de deciziile ce se iau într-o
societate comercial , constituind evenimente cu o probabilitate de apari ie
cu atât mai mare cu cât procesul de extindere a unit ii este de dimensiuni
mai mari;
w ca form de manifestare:
riscul voluntar, care este cel prev zut calculat într-o
anumit dimensiune a lui atunci când managerul întreprinde o ac iune;
riscul involuntar.

156
 5.1.4. Dominanta psihosocial în procesul managerial al
riscului
În tratare sistemic . proprie psihosociologici manageriale, vom
constata c în sistemul managementului riscului procesul managerial
ocup un loc deosebit. În acest proces ac ioneaz elementele
mecanismului i structurii riscului.
În plan defini ional, prin procesul managerial al riscului
în elegem activitatea managerului orientat spre cunoa terea cauzelor
riscului i stabilirea m surilor pentru combaterea acestuia, pe calea
realiz rii anumitor func ii i cu utilizarea unor metode corespunz toare i
a principiilor în materie.
În tratarea procesului managerial se impun referiri cu privire la
esen a, con inutul factorii poten iali i tr turile acestuia. De aceea, la
început ne vom referi la esen a procesului managerial al riscului care
const în concentrarea eforturilor managerului, a echipei manageriale i a
unor salaria i din domeniul de localizare pentru coordonarea ac iunii
comune de combatere'diminuare a riscului. Acest efort se desf oar în
timp i spa iu i se realizeaz sub forma unor combina ii necesare.
Pe de alt parte, con inutul procesului managerial al riscului
depinde de nivelul de reprezentare a riscului în realizarea obiectivelor
fundamentale ce stau în fa a societ ii comerciale. El poate fi
metodologic, func ional, economic, organiza tonal, social i
informa ional.
În acest cadru deosebit de complex, î i pot face apari ia factorii
poten iali ce amenin securitatea societ ii comerciale, ceea ce implic
în mod obligatoriu i operativ s se treac la m surarea gradului de
gravitate a acestora, la stabilirea m surilor pentru reducerea efectelor prin
prevenire i protec ie i în final transferul acelor elemente care nu pot fi
gestionate de întreprinderea îns i la unit ile specializate în
managementul riscurilor.
Din numeroasele tr turi ale procesului managerial al riscului
am re inut dinamismul, continuitatea i ciclicitatea, prezen a
componentelor juridic i psihosocial . Deosebit de bogate în
semnifica ii, aceste tr turi necesit din partea managerului organizarea
studierii i influen rii lor, printr-o adaptabilitate la exigen e în func ie de
sectorul de activitate al societ ii comerciale i de dimensiunea acesteia.
Este de dorit ca pentru a asigura operativitate i eficien , func ia
administr rii i controlului riscurilor s fie organizat în cadrul

157
întreprinderii. La nevoie, pentru supravie uirea i succesul societ ii
comerciale se poate apela la unit i specializate în managementul
riscurilor provocate de existen a întreprinderii într-un mediu economic
concuren ial.
În planul etapiz rii, în tratarea procesual-managerial a riscurilor
se parcurg mai multe etape:
identificarea factorilor specifici de risc;
definirea categoriilor importante de risc;
administrarea propriu-zis a riscurilor, cu dou componente:
o variabilitatea factorilor (consecin ele realiz rii
evenimentului negativ);
o costul administr rii;
ac iunea factorilor de decizie în privin a riscurilor;
delimitarea responsabilit ilor în combaterea riscului.
În acela i context de tratare, pentru identificare se au în vedere
mai mul i factori de risc economic i financiar: pia a (diversitatea,
concuren a, conjunctura), tehnicile de produc ie (brevete, informatizare),
deciziile puterii publice (fiscalitatea, dreptul comercial), factorii
financiari (rentabilitate, trezorerie, investi ii), factorii umani (calificarea i
adaptabilitatea personalului, concep ie) i factorii structurali (organizare,
absorb ie, fuziune).
i, în sfâr it, ne vom referi la o ultim component a procesului
managerial. În procesul managerial al riscului un loc aparte îl de ine
administrarea riscurilor în societatea comercial de c tre manager. în
concret, este vorba de o devansare a evenimentului, ceea ce poate
conduce la eliminarea riscului sau la diminuarea efectelor negative ale
acestuia. în leg tur cu cele de mai sus managerul concepe ac iunea
factorilor de decizie în privin a riscurilor care include:
surile preventive, care permit reducerea costului riscului i
limiteaz realizarea i repetarea evenimentelor;
masurile previzionale, care vizeaz reducerea consecin elor,
dar în acest caz consecin ele prev zute ale producerii riscurilor pot fi
evitate dar costul este ridicat;
transferarea efectelor riscurilor permite reducerea
total /aproape total a consecin elor riscului, îns în condi ii de cre tere
pronun at a costului.
În întregul s u, procesul managerial al riscurilor se realizeaz
prin ac iuni de influen are a grupurilor de salaria i, a partenerilor de

158
afaceri în scopul cre rii condi iilor pentru combaterea efectelor riscului.
Procesul de influen are la care ne referim se extinde nu numai asupra
leg turii dintre obiectul i subiectul managementului riscului, ci cuprinde
i totalitatea actelor de schimb i de influen are. Aceasta determin
parcurgerea mai multor etape (ini ial , intermediar i final ) i
presupune o anumit ordine în derularea ac iunilor ce vizeaz combaterea
riscului managerial.

5.1.5. Orientarea psihosocial în ac iunile i metodele de

prevenire i contracarare a riscurilor manageriale
Al turi de al i speciali ti, i noi am constatat c managerii, de
regul , nu se bazeaz pe ans ci prefer s întâmpine cât mai pu ine
riscuri. Ei sesizeaz riscurile care le au de întâmpinat i se str duiesc s
gândeasc modalit ile prin care s mic oreze cât este posibil aceste
riscuri. în via , în practica managerial , comportamentul managerilor
fa de riscuri este diferit. Unii sunt înclina i s ri te mai mult, al ii mai
pu in. Managerul care, prin natura sa, prin caracterul s u este o persoan
care risc de obicei, se va orienta spre anumite decizii i ac iuni care pot
fi înso ite de multe riscuri dar promit i unele câ tiguri. Pe de alt parte,
managerul care accept cu greu riscul va prefera asemenea situa ii care s
genereze cât mai pu ine riscuri, cu toate c tie c nivelul câ tigului va fi
redus.
Consider m îns c i într-o form i în alta managerul este dator
prin profesiunea sa s i asume riscul managerial, ceea ce presupune
învingerea opozi iei indi vuale i aceea a contextului deciziei
nefavorabile, Este nevoie îns de curaj – de curajul de a- i asuma riscul
pentru a rezolva o situa ie. Acesta a avut i are o not de optimism.
Curajul ajut la dep irea riscului. Pentru aceasta este nevoie ca
managerul s realizeze o dubl cunoa tere - de sine i a situa iei - în
scopul de a stabili tipul de interdependen e dintre aceste dou dimensiuni.
în acest sistem rela ional, situa ia este cea care are excedent deoarece ea
este purt toarea noului ce trebuie realizat, ea implic valoarea.
O problem care se ridic din momentul ce se accept riscul se
refer la raportul dintre reu it i risc, dintre utilitatea i prejudiciul
probabil în ac iunea întreprins . în cazul când se prevede un prejudiciu
mare, când raportul dintre reu it i risc îmbrac valori negative, ac iunea
trebuie abandonat . în alte situa ii rezultatul final poate fi cu greu
întrez rit, într-o ac iune managerial de pild , po i s intuie ti ceva i în

159
final s ob ii cu totul altceva sau nimic. In acest caz s-a produs un consum
de resurse materiale i umane, dar care ulterior poate fi recuperat. Aici
riscul trebuie acceptat i ac iunea continuat fie în cadrul acelora i
coordonate, fie g sind alte piste de investigare c tre scopul pe care
managerul i l-a propus. Riscul nu poate fi îns admis în toate
împrejur rile, nici chiar în domeniul cunoa terii teoretice, atunci când se
soldeaz cu consecin e negative de ordin practic. în management erorile,
abord rile unilaterale ale fenomenelor pot avea urm ri negative de ordin
economic i social.
Practica managerial sus ine necesitatea ca în asumarea riscului i
în definirea modalit ilor de învingere a riscului managerial s fie
utilizate câteva ac iuni cu pronun at con inut psihosocial. La acestea ne
vom referi în continuare.
¥ elaborarea mecanismului psihosocial al balan ei risc - succes,
cu câteva sublinieri:
un rol aparte îl de ine mediul cultural-managerial;
asumarea riscului i lupta pentru eliminarea obstacolelor ine
de capacitatea managerului, dar i de felul cum acesta este aplicat la o
grup i solicitat de c tre grup ;
¥ apelarea la discu ii în grup, cu ajutorul c rora se produce un
schimb de informa ii care sporesc con tiin a valorii riscului în
profesiunea de manager; pe aceast cale nu numai managerul dar i
colaboratorii î i dau seama cât de mult risc î i asum partenerii i
încearc i ei s se confrunte cu valorile asumate de c tre ceilal i;
¥ extinderea laturii de influen are a caracteristicii procesului de
asumare a riscului, care este contagioas . în leg tur cu aceasta se vor
avea în vedere câteva tr turi psihosociale, utile pentru ac iunile
concepute de manager:
propag repede de la manager la echipa managerial ;
insist pe cunoa terea limitelor propriei puteri;
pun în eviden rela iile dintre evenimentele generatoare de risc
i c ile de rezolvare eficient a acestora;
¥ înv area din gre eli poate ajuta la dep irea obstacolelor care
se pot transforma în st ri de risc, în care scop este nevoie s se in seama
de urm toarele constat ri i ac iuni:
obstacolul de regul con ine i date folositoare care pot ajuta la
combaterea riscului;

160
 e ecurile au un anume poten ial în construirea caracterului i în
mod deosebit a laturii de cunoa tere a riscurilor, a cauzelor lor i a
modalit ilor de eradicare a acestora;
dificult ile ajut la câ tigarea mai u oar a alia ilor în special
din interiorul echipei manageriale i a salaria ilor implica i în procesul
generator de riscuri;
¥ stabilirea de clauze contractuale de asumare a riscurilor, cade
pild :
clauza pre ului escaladat;
clauza de indexare;
rectificarea pre urilor;
clauza de revizuire a pre ului;
clauza ofertei concuren ei;
clauza de acoperire a riscului valutar;
clauza valutar ;
clauza multivalutar sau a "cursului valutar";
clauza de alegere a monedei de plat ;
clauza de irnpreviziune.
¥ adoptarea unor metode de prevenire i contracarare a
riscurilor, i anume:
reducerea duratei de derulare a contractului;
utilizarea unor instrumente de plat negociabile;
actualizarea, folosit în contractele pe termen lung;
modificarea termenelor de încasare sau de plat ;
încheierea de tranzac ii la termen la bursa de m rfuri sau pe
pia a valutar ;
¥ conceperea unui program de reducere a riscurilor, cu
urm toarele momente esen iale:
elaborarea analizelor;
definirea politicii investi iei minime;
previziunea activit ii de afaceri i realizarea adaptabilit ii;
analizarea riscului;
conceperea programului de securitate;
apelarea la asigur ri.
Nu este suficient numai atât. Abordarea riscului necesit i
elaborarea unei politici realist fundamentate. Aceasta presupune
adoptarea unui complex de m suri, elaborarea unor politici

161
corespunz toare la nivelul fiec rei întreprinderi i care s permit ca
riscurile s fie atacate preventiv, în acest context trebuie:
µ se asigure un raport avantajos între cheltuielile pentru
prevenirea (eliminarea) riscului i pierderile posibile;
µ se asigure preg tirea înlocuitorilor oamenilor de baz pentru
situa ia c ace tia se vor retrage din activitatea unit ii respective;
µ se men in un sistem adecvat al gestiunii pe toate fazele
economice importante;
µ se pun accentul pe o pontic ra ional de credit i de
acumulare a rezervelor financiare pentru situa ii neprev zute;
µ se aplice metode corespunz toare în vederea asigur rii
lichidit ii.
Atât în conceperea ac iunilor cât i în elaborarea politicii de
combatere a riscurilor este nevoie s se apeleze la o analiz a for elor
exterioare care pot influen a situa ia de risc a întreprinderii, avându-se în
vedere în special urm toarele aspecte:
Ø dezvoltarea probabil a pie elor actuale;
Ø oportunit ile de noi pie e;
Ø previziunile muta iilor tehnologice în cadrul acestor pie e;
Ø normele de beneficiu ce trebuie avute în vedere în cadrul
ac iunilor de prevenire a riscurilor;
Ø posibilit ile de a ob ine i a utiliza resurse financiare în
vederea prevenirii apari iei riscurilor.
i nu numai atât. în acela i scop trebuie proiectat poten ialul
întreprinderii i performan ele scontate. Conceput ca o activitate de
extrapolare, aceast opera ie are în vedere numeroase elemente, dintre
care mai semnificative ne apar:
ð determinarea p ilor pie ei i a contribu iilor la beneficiu ale
diferitelor segmente de produse/pie e;
ð posibilit ile i modalit ile de finan area ac iunilor de
prevenire a riscurilor;
ð conturarea proiectelor de produse noi;
ð evolu ia resurselor umane i a cuno tin elor în diferite
domenii.
În scopul de a spori eficacitatea ac iunilor antirisc managerul va
trebui s foloseasc i alte posibilit i de ac iune împotriva riscului, cum
sunt cele oferite de analiza condi iilor de mediu i protec ia evolu iei
diferitelor elemente ale activit ii întreprinderii:

162
 Æ identificarea pie elor de dezvoltat, cu definirea obiectivelor
referitoare la p ile de pia ce trebuie atinse;
Æ nominalizarea produselor a c ror suprimare trebuie abordat ;
Æ fundamentarea programelor de cercetare a noilor produse
asupra pie elor aflate în exploatare;
Æ suri cu caracter social în eventualitatea apari iei riscului;
Æ definirea programului de reducere a costurilor;
Æ orientarea obiectivelor de randament.
Folosind instrumentele enun ate mai sus, managerul va putea s
treac la elaborarea programului de reducere a riscurilor i pierderilor.
Acesta se refer la vânz ri, produc ie, cercet ri, domenii care trebuie
coordonate între ele, în care scop se elaboreaz calendare i proceduri
precise. La conceperea lor se ine seama de interdependen a care exist
între func iile i unit ile opera ionale în leg tur cu atingerea
obiectivelor de reducere a riscurilor i pierderilor.
În aceste condi ii nu încape îndoial c în procesul de reducere a
riscurilor trebuie s aib loc mari muta ii în organizarea i conducerea
societ ilor comerciale, în conceperea producerii bunurilor materiale, în
specializarea i diversificarea produc iei. Aceasta implic ample studii
economice, tehnologice, psihosociale, de marketing etc. Pentru manageri
apare necesar intensificarea preg tirii, astfel încât fiecare s posede
asemenea cuno tin e care s -l recomande ca pe un bun tehnolog,
economist, psiholog, sociolog, jurist, om de ac iune, cercet tor.

5.2 Stresul managerul i efectul benefic al psihosoctologiei în

preîntâmpinarea i reducerea condi iilor stresante
În zilele noastre, o problem deosebit de actual este aceea a
stresului ca factor neproductiv al climatului managerial. El afecteaz
performan a managerilor influen ând atmosfera de lucru, calitatea
deciziilor i chiar s tatea fizic i psihic a managerilor.

5.2.1. Locul i rolul componentei psihosociale în con inutul

stresant al profesiunii de manager
Speciali tii în psihosociologie managerial i în mod deosebit cei
ce studiaz stresul managerial pun în eviden un adev r de necontestat i
anume c profesiunea de manager are un caracter stresant.
Practicarea acestei profesiuni necesit o preg tire adecvat , o calificare
superioar . Apar situa ii - i destul de frecvent - când este nevoie ca în

163
scurt timp s se acumuleze cuno tin e i aptitudini i în care soliciiatea
psihic este predominant . Priorit ile în managementului românesc în
perioada de tranzi ie la economia de pia , restructurarea economiei,
descentralizarea activit ilor economice, sporirea autonomiei decizionale,
perfec ionarea cadrului normativ pentru trecerea la economia de pia ,
formarea unei viziuni manageriale reformatoare, orientat spre
performan i profit, înso ite de nevoia de informa ie i de necesitatea de
a fi la curent i de a participa la managementului societ ii comerciale,
dorin a de a studia i de a cunoa te solicit func iile cerebrale ale
managerului, activitatea intelectual , pe scurt tot ce are el inai
caracteristic ca fiin uman . Aceste solicit ri se adreseaz cu prec dere
unor instan e integra ive situate la cel mai înalt palier al organiz rii
sistemului nervos. Pentru o parte dintre solicit ri creierul managerului are
posibilitate i resurse pentru a !e putea face fa în mod corespunz tor. în
acela i timp îns , apar solicit ri deosebite care se pot constitui ca factori
suplimentari de stres i care reclam noi strategii adaptive. Avem în
vedere schimb rile produse, precum i cele ce se vor produce pe drumul
tranzi iei spre economia de pia i care nu permit managerilor s r mân
pe pozi ii pasive, ci le impun numeroase i concrete cerin e de a r spunde
Ia noile exigen e. Prima exigen este inova ia, care solicit managerilor
fie deosebit de combativi, s pledeze activ pentru schimbare i s o
utilizeze pentru dinamizarea managementului societ ilor comerciale. O
alt exigen care solicit deosebit de mult pe manageri const în
acceptarea sfid rii cre terii. De fapt aceast exigen se situeaz în
fruntea tuturor preocup rilor manageriale. În practica profesiunii sale
managerul va avea în vedere cele dou componente ale cre terii
economice i anume:
C problematica complex a dezvolt rii tehnologice;
C coordonatele esen iale ale dimensiunii unit ii respective.
Referitor la prima component , în vederea asigur rii dezvolt rii
tehnologice, managerul este chemat s trateze tehnologia ca transpunere
sistematic a tiin ei i a tuturor celorlalte cuno tin e în mod organizat la
sarcinile practice ale societ ii comerciale. In acela i timp va activa
pentru dezvoltarea rapid a tehnologiei cu cele dou componente
implicate în acest proces:
ß reducerea timpului ce separ inven ia de aplicarea industrial ;
ß tratarea realist a studiilor prealabile pentru producerea
bunurilor,

164
 Nu mai pu in bogat în semnifica ii este cea de-a doua
component i anume a dimensiunii societ ii comerciale. Se au în
vedere, în principal, produc ia i pia a, necesitatea schimb rii
mentalit ilor i a structurilor i ca urmare a modific rilor în concep ia i
orientarea general i specific a managerilor pentru a asigura dezvoltarea
i conducerea eficient a unit ii respective. O aten ie deosebit urmeaz
fie acordat elementelor comerciale ale activit ii unit ii: formarea i
forma societ ii comerciale; tehnicile comerciale i metodele de
organizare; politica pre urilor; studiile de pia , descentralizarea la nivel
de fabric , sec ie, atelier; reglement rile juridice ale bunurilor; valorile
comerciale etc.
De aici apar câteva probleme de natur psihosocial esen iale.
O prim problem se refer la necesitatea preg tirii economice, juridice i
psihosociologice a managerilor. Este vorba nu numai de însu irea unor
cuno tin e, ci i de transformarea gândirii managerilor, plecându-se de la
ideea c rolul lor esen ial const în adoptarea deciziilor i nu în
înregistrarea sau încadrarea în lege a fenomenelor ce se desf oar sau
înregistreaz în cadrul societ ii comerciale. Preocuparea nu este nici
simpl i nici u oar i ca urmare, în numeroase cazuri se pot transforma
în factori de stres managerial. Ea impune un volum mare de munc , de
însu ire a noilor practici i metodici manageriale: a legilor, de cutezan
în aplicarea lor la specificul fiec rei unit i. în acela i timp, este nevoie de
implicare în fenomenele psihosociomanageriale ce au loc la nivelul
societ ii comerciale. în al doilea rând, managerul este chemat s asigure
o ac iune conjugat între speciali tii din domeniul tehnic i cei din
doemniile economic, cu accent deosebit pe stabilirea i evaluarea corect
a costurilor produselor i prest rilor de servicii i pe aceast baz s se
ajung la propunerea de pre uri de vânzare rezonabile pentru a ob ine
aprobarea cump torilor i, în consecin , încasarea contravalorii
facturate.
Ajun i aici, ne-am gândit s ne oprim asupra câtorva condi ii
stresante de natur psihosocial c rora trebuie s le fac fa managerul.
În via a managerial ele nu ac ioneaz independent, iar stresul nu este
declan at doar de un singur factor, ci este rezultatul unei ac iuni cumulate
a diver ilor agen i stresori. în procesul managerial managerul este nevoit
fac fa atât obliga iilor profesionale directe, curente, cât i celor
neprev zute. El are de r spuns cerin elor cu caracter mai larg i cu un
grad mai mare de solicitare. Nu rare sunt situa iile când pot s apar cazuri

165
de supraîncordare generate câteodat de evenimente de minim
importan dar care provoac reac ii exagerate.
În mod frecvent, managerul este chemat s solu ioneze într-un
interval de timp scurt probleme numeroase, variate, complexe, la care
apropierea termenelor finale poate genera st ri stresanîe ca urmare a
ritmului accelerat al schimb rilor sau a duratei solicit rii. în cazul în care
managerul poate prevede limitele temporale ale ac iunii factorilor
stresan i, atunci toleran a la stres este mai mare. i aceasta pentru motivul
prevederea înseamn adaptare anticipativ , care implic planificare a
spunsurilor la anumite presiuni sau schimb ri, cu consecin e asupra
eficacit ii adapt rii la stresul managerial.
Cele de mai sus ne permit s conchidem c stresul înso te
profesiunea de manager i influen eaz starea psihic i uneori chiar
starea fizic a managerului. Fenomen contemporan inevitabil, stresul
managerial poate fi studiat, depistate sursele i inute sub control în scopul
diminu rii efectelor sale.

5.2.2. Conceptul de stres managerial i constantele sale

psihosociale
De origine englez , cuvântul stress circumscrie o serie de
substantive înrudite ca în eles, dar cu nuan e u or diferite: încordare,
presiune, ap sare, povar , for , tensiune, constrângere, solicitare, efort,
str danie.
Speciali tii în materie preocupa i de definire a stresului
managerial pleac de la cadrul real al desf ur rii procesului managerial
i implicit al fenomenului de stres. Ei simt nevoia ca în sublinierea
componentelor defini ionale ale stresului managerial s porneasc de la
examinarea simultan a mai multor variabile, evitând cazurile în care se
pune accentul explicativ pe motiva ie, sau pe stimularea excesiv ori
neobi nuit , pe perceperea amenin rii, precum i pe examinarea
spunsurilor psihofiziologice.
În timp de H. Piéron identifica stresul ca agresiunea, cu ac iunea
violent exercitat asupra organismului i prezint brusche ea,
intensitatea mare, caracterul amenin tor al situa iei ca particularit i
generale ale condi iei stresante. M.H. Appley consider c starea de stres
caracterizeaz un organism care tace un efort intensiv, deseori penibil,
pentru a se adapta unor situa ii pu in obi nuite.

166
 Consideând stresul ca o adaptare rezultat din ac iunea
agresorului i rezisten a organismului, H. Selye (înc din 1936 lanseaz
în limbajul medical conceptul de stres ca reac ie nespecific a
organismului la orice solicitare) pune accentul pe reac iile biologice
comune, nespecifice, provocate de o multitudine de agen i stresori. El
define te stresul ca un sindrom, o constela ie de r spunsuri nespecifice,
cu un caracter general, adaptiv, provocat de ac iunea agen ilor stresori
asupra organismului. Autorul citat include atât leziunea, uzura, suferin a
cât i reac iile adaptive nespecifice mediate de verigi neuroendocrine.
Selye subliniaz faptul c stresul nu are o existen independent , în
sensul c nu se poate provoca un stres f a provoca i ac iuni specifice
ale agen ilor stresori.
În defini ia lor Appley i Trumbull arat c stresul este mai
curând starea întregului organism aflat în condi ii extenuante, decât un
eveniment al ambian ei, relevând urm toarele componente defini ionale:
³ exist mari diferen e individuale în reac iile la situa iile
stresante;
³ indicatorii modific rilor fiziologice i diversele criterii de
surare a stresului nu coreleaz ;
³ exist mari varia ii de la o situa ie la alta i deosebiri mari
între condi iile de laborator i cele naturale;
³ contextul social prezint o importan de prim ordin pentru
în elegerea reac iilor se stres;
³ stresul poate fi mai bine în eles ca interac iune a individului cu
situa ia;
³ în evaluarea acestor interac iuni, evenimentele interne relatate
de subiect trebuie luate în considerare.
Sus inând c declan area stresului depinde nu numai de situa ie
sau de profilul individual, ci i de posibilit ile de a r spunde efectiv, de
semnifica ia pe care o au pentru persoana dat consecin ele e ecului, S.B.
Sells arat c starea de stres ia na tere în urm toarele condi ii:
î când individul se g se te în situa ia de a r spunde la
circumstan e pentru care nu este preg tit, iar lipsa unor r spunsuri
disponibile putând fi datorat unei incapacit i fizice, lipsei de
antrenament, posibilit ilor de a se preg ti etc;
î consecin ele e ecului, ale incapacit ii de a r spunde eficient
prezint importan pentru individ, intensitatea stresului depinzând de

167
importan a angaj rii individuale i de evaluarea de c tre individ a
consecin elor incapacit ii sale de a face fa situa iei.
Preocupat de definirea stresului McGrath sus ine c pentru a se
construi o defini ie acceptabil trebuie plecat de lanatura rela iilor dintre
organism i ambian . În concret, el sus ine c stresul apare atunci când se
produce un dezechilibru marcat între solicit rile mediului i capacit ile
de r spuns ale organismului, formulare general la care adaug i câteva
preciz ri:
ý solicit rile mediului pot produce stresul psihic numai dac
individul anticipeaz faptul c nu va fi capabil s le fac fa sau, în orice
caz, c nu va putea satisface cererile f a pune în pericol alte scopuri pe
care le urm re te. Amenin area nu exist dac nu este recep ionat ca
atare i nici la solicit ri c rora subiectul e convins c le va face fa , ci
numai la anticiparea incapacit ii de a st pâni situa ia;
ý dezechilibrul dintre cereri i capacitatea de a le r spunde
adecvat provoac stresul psihic numai dac urm rile e ecului prezint
importan pentru subiect. În cazul în care subiectul nu- i d seama de
consecin ele inadapt rii sau acestea nu-l afecteaz , nu tr ie te sentimentul
amenin rii i deci nu este stresat psihic. Anticipând consecin ele,
individul î i poate modifica starea de stres fie prin evitarea lor, prin
îndeplinirea cererilor la un pre tolerabil, fie schimbându- i optica asupra
solicit rilor (minimalizându-le), asupra posibilit ilor proprii
(reevaluându-le) sau asupra consecin elor;
ý în ceea ce prive te natura solicit rilor sau sarcinilor,
dezechilibrul survine nu numai când are loc o suprasolicitare (calitativ
sau cantitativ ), ci i în cazul unei subsolicit ri (monotonie, lips de
varia ie, lips de informa ie) care împiedic individul s i manifeste
întreaga gam a posibilit ilor sale. Exist în fiecare om trebuin a de
afirmare, nevoia de a- i exprima din plin capacitatea; reducerea
solicit rilor, limitarea posibilit ilor de expresie sunt. pentru unele
persoane, la fel de stresante psihic cum este pentru altele supraînc rcarea
cu sarcini.
i, în sfâr it, R. Floru define te stresul ca agresiune,
suprasolicitare, amenin area integrit ii organismului, tensiune psihic .
Starea de stres ia na tere din discordan a dintre solicitare i posibilit ile
individuale.
Cele de mai sus ne permit s definim stresul ca pe o stare
biologic de alert care mobilizeaz corpul pentru a r spunde sau a

168
riposta la solicit ri sau amenin ri. Stresul apare în orice situa ie în care
starea de echilibru sau integritatea fizic sau psihic a organismului
(managerului, în cazul nostru) este amenin ata de factori interni i externi
i, fa de care, persoana în cauz nu dispune de solu ii tip pentru a reduce
sau elimina amenin area.
Privitor la semnifica ie, constat m c în ultimul timp termenul de
stres apare tot mai des nu numai în publica iile tiin ifice, dar i în
vocabularul curent, într-o dubl utilizare. Una se refr la situa ia
stressant : condi iile d un toare, agresive, care asalteaz sau amenin
organismul, presiunile, constrângerile, priva iunile la care e supus
individul. Cealalt are în vedere starea de stres a organismului: suferin a,
uzura lui, precum i r spunsurile psihologice i fiziologice ale individului
la ac iunea agen ilor stresori.
Atunci când accentul este pus pe situa ie, pe factorii provocatori,
se are în vedere de obicei caracterul lor neobi nuit, nea teptat, agresiv,
care amenin bun starea individului sau chiar numai concep ia pe care o
are despre sine.
Atunci când accentul cade pe starea organismului, pe reac iile
acestuia la agen ii stresori, avem în vedere de obicei r spunsurile
emo ionale în exces, modific ri ale reactivit ii, care se exprim vizibil în
comportarea individului, în limbaj, în activitatea motorie, precum i în
devierea diferitelor constante psihologice sau fiziologice. Din acest punct
de vedere stresul apare în orice situa ie în care buna stare a organismului -
în elegând prin aceasta satisfacerea normal a motivelor sale - sau
integritatea sa fizic i psihica este amenin at , persoana neavând la
dispozi ie r spunsuri gata fabricate pentru a reduce amenin area. Altfel
exprimat, starea de stres caracterizeaz un organism care face un efort
intensiv, deseori penibil, pentru a se adapta unor situa ii pu in obi nuite.
În continuare, în sistemul de referin expus mai sus, vom urm ri
tipologia stresului.
Dup frecven a manifest rii agen ilor stresori se deosebesc dou
forme de stres: acut i cronic. Stresul acut se caracterizeaz prin aceea c
el înceteaz curând dup dispari ia cauzei: decesul unui membru al
familiei, pierderea postului de munc etc. Stresul cronic este acela care
afecteaz starea psihofiziologic a oamenilor în urma suprasolicit rii
nervoase cu caracter de durat . El nu înceteaz sau nu se amelioreaz
decât în urma unui tratament mediacl sau a altor masuri adecvate.

169
 Dup natura agen ilor stresori este cunoscut stresul sistemic i
stresul psihic. Stresul sistemic este produs de agen ii fizici, chimici,
biologici i include nu numai modific ri somatice, ci i psihice. În acest
caz se poate vorbi de un stres secundar i de un stres somato-psihic sau de
sunetul psihic al stresului sistemic.
Întâlnim i stresul psihic primar, în care ac iunea agen ilor stresori
se adreseaz în prim instan sferei psihicului, pe care o modific datorit
semnifica iei pe care o au pentru persoana dat . Situa ia este perceput ,
evaluat , interpretat de individ ca fiind stresant , este tr it subiectiv ca
tensiune psihic , disconfort, anxietate. Totodat stresul psihic înseamn
modific ri ale conduitei, r spunsuri comportamentale prin care individul
încearc s fac fa situa iei stresante. Modific rilor vizibile, manifeste ale
comportamentului le corespund alter ri ale func iilor somatice,
identificabile cu ajutorul metodelor fiziologice.
Deosebirea principal dintre stresul psihic i stresul sistemic
prive te calitatea lor i modul de ac iune în substratul asupra c ruia
ac ioneaz .
i acum o subliniere deosebit ca valoare penau problema care ne
intereseaz în aceast parte a trat rii: în profesiunea de manager stresul
are o semnifica ie aparte. Prezen a factorilor de stres reprezint o
realitate inevitabil a activit ii zilnice a managerului. Se constat în
practic c pentru majoritatea acestora, deciziile personale, conflictele cu
membrii echipei manageriale sau cu salaria ii, frustr rile reprezint
elemente integrante ale muncii pe care o desf oar .
Practica managerial ne pune în fa i situa ii când factorii de
stres pot influen a favorabil performan a managerial , ac ionând în
direc ia mobiliz rii i canaliz rii energiilor personale i îndeplinind un rol
func ional în adaptarea managerului Ia solicit rile mediului societ ii
comerciale.
Pe de alt parte, factorii de stres pot atrage epuizarea energiei
fizice i mentale a managerilor, precum i alte consecin e în planul
anxiet ii sau apari ia unei st ri puternic depresive sau apari ia unor
afec iuni grave ca ulcerul, hipertensiunea arteriala sau crize cardiace.
Preocupat de semnifica ia factorilor de stres în activitatea
managerial ornul de tiin indian Madhukar Shukla a efectuat un
studiu în care au fost cuprin i 152 manageri din domenii ca produc ie,
finan e, cercetare-dezvoltare, personal, marketing i bineîn eles incluzând

170
 i manageri generali. Concluziile studiului pot fi redate dup cum
urmeaz :
ò în cursul desf ur rii activit ii managerii resimt un sentiment
de constrângere, dublat de dorin a de a avea mai mult libertate în
ac iunile pe care le întreprind. în acela i timp resimt i un sim mânt de
dificultate în manifestarea deplin a op iunilor în deciziile pe care le adopt
în cadrul activit ii curente;
ò caracteriza i de autodisciplin , bun stabilitate emo ional ,
majoritatea managerilor sunt capabili s i defineasc propria valoare,
menifestându- i nemul umirea în cazurile de apari ie a ineficientei
manageriale;
ò managerii resimt dificult i în rela iile interpersonale i în mod
deosebit în domeniul comunic rii manageriale;
ò în timpul desf ur rii activit ii managerii tr iesc un sentiment
de alienare de natur s afecteze i existen a lor personal ;
ò stresul managerial provine dintr-o înl uire de rela ii
interpersonale i nu în urma unei experien e personale;
ò stresul datorat lipsei de libertate în timpul activit ii
manageriale este la fel de real ca i cel datorat leg turilor ce se stabilesc
între manageri i echipa managerial sau salaria i ori al i factori de mediu
ai societ ii comerciale;
ò managerii cu personalit i diferite manifest atitudini diferite
fa de condi iile de stres în care sunt solicita i s i desf oare
activitatea.

5.2.3. Factori psihosociali provocatori de stres managerial

Cercet rile de psihosociologie managerial sus in pe bun
dreptate c factorii provocatori sau amplificatori de stres managerial sunt
numero i i varia i. Puterea lor de influen are a tensiunii nervoase a
managerilor este diferit .
Înainte de a trece la o sistematizare a factorilor provocatori de
stres manager, se impune o subliniere i anume c în via a managerial
stresul este rareori declan at de un singur factor. Ceea ce predomin este
ac iunea cumulat a diver ilor agen i stresori. Foarte pu ini manageri sunt
supu i unei singure categorii de influen e, având de dat o singur
categorie de r spunsuri. Aspectul cantitativ al situa iei stresante are în
vedere deci nu numai intensitatea excesiv , ci i multitudinea solicit rilor.
Managerii sunt nevoi i s fac fa atât obliga iilor profesionale directe,

171
curente, cât i celor neprev zute. Ei au de r spuns cerin elor cu caracter
mai larg, social, ob tesc, ca i celor de ordin mai restrâns, familial. La
acestea se adaug necesitatea unei inform ri i preg tiri continue pe care
o reclam progresele tehnicii. Exist grade mai mari sau mai mici de
solicitare, dup cum exist i niveluri diferite ale r spunderii, ale deciziei,
dar factorul "multiplu" intr în joc în imensa majoritate a cazurilor i nu
poate fi evitat. Pe un fond de supraîncordare, evenimente de minim
importan pot provoca reac ii exagerate.
eza i în func ie de puterea de influen are, factorii provocatori
sau amplificatori de stres pot fi reda i dup cum urmeaz :
² ritmul intens de munc al managerului i presiunea termenelor
contractuale de livrare a produselor, cu aplica ii în urm toarele domenii:
încadrarea în cerin ele puse de competitivitatea dintre
societ ile comerciale, în sensul de a satisface în întregime cerin ele
clien ilor prin livrarea produselor de calitatea cerut de ace tia i cu
respectarea termenelor contractuale, manifestarea unei griji deosebite fa
de consumatori, adoptarea unei strategii de marketing pe de o parte, iar pe
de alt parte preocuparea de a culege informa iile necesare pentru decizie
prin consultarea cu speciali ti i persoane competente din cadrul i din
afara societ ii comerciale, prin apelarea la agen i de pia ori prin
rm rirea modului de lucru i a succeselor ob inute de unit ile
econcurente;
asumarea de c tre manager a r spunderii pentru succesul sau
insuccesul societ ii comerciale generat nu numai de preocup rile din
domeniul economic, ci i de problemele cu caracter social sau de politica
guvernamental , prev zând i preîntâmpinând evenimentele i prin
sirea c ii i adoptarea m surilor care s fac societatea comercial
rentabil , stabil pe pia în condi ii de respectare a normelor de etic
profesional . În asemenea situa ie, managerul este nevoit s solu ioneze
numeroase i complicate probleme, fapt ce atrage asupra sa o stare
tensionat continu . în numeroase cazuri aceast stare se transmite i
asupra membrilor echipei manageriale i chiar a unor salaria i;
imposibilitatea aplic rii unor dispozi ii superioare. în special
celor ce se refer la cre terea productivit ii muncii, reducerea pre ului de
cost ori mic orarea stocurilor de materiale;
absen a unor aptitudini manageriale ca, de pild , aptitudinea de
auîoconducere a managerului, aptitudinea managerial de cunoa tere a
propriei valori, aptitudinea managerului de a stabili obiective, aptitudinea

172
de dezvoltare proprie individual , aptitudinea antreprenorial , aptitudinea
de a lucra su salaria ii i de influen are a factorului uman, aptitudinea de
în elegere a particularit ilor muncii manageriale i de adaptare la acestea,
aptitudinea de depistare i influen are a factorilor de cre tere sau sc dere
a eficien ei muncii manageriale, aptitudinea de formare i dezvoltare a
echipei manageriale. Absen a sau neconcordan a dintre func ie i
aptitudini determin ca cel în cauz s lucreze într-o continu tensiune,
ceea ce poate genera îmboln viri specifice stresului;
² o alt surs de stres o reprezint supraînc rcarea cu sarcini a
managerului, stare generat de urm toarele situa ii:
asumarea rezolv rii tuturor problemelor de interes major, f a
fi atrase cadrele de conducere ajut toare;
slaba preg tire a personalului din subordine;
prezen a frecvent a unor situa ii de urgentare a lu rii deciziilor,
prin procurare direct de c tre manager a informa iilor de la unit ile
exterioare cu ajutorul computerului. În felul acesta managerul preia o
parte din atribu iile aparatului de birou îns rcinat cu culegerea de
informa ii, îngreunându- i singur munca i cu consecin e nedorite în
planul stresului managerial;
² orele prelungite de munc influen eaz nivelul stresului. A
devenit deja o realitate de net duit c numero i manageri efectueaz
multe ore de munc peste program, luând de lucru acas , în timpul
toriei cu automobilul sau cu avionul. Investiga iile din acest domeniu
confirm faptul c acei manageri care muncesc peste programul normal
de lucru, în concret peste 60 ore, acuz un stres ridicat. Printre factorii
care determin pe manageri s lucreze peste program men ion m:
asumarea de c tre manageri a prea multor sarcini, o parte dintre
acestea referindu-se Ia lucr ri curente sau la rela ii cu alte persoane din
interiorul i din exteriorul societ ii comerciale;
schimbarea priorit ilor cu lucr ri curente;
tendin a de a vedea i controla totul;
² apari ia unor st ri de tensiune în rela iile de munc se
constituie de regul într-un factor de stres managerial. Dou sunt cauzele
care genereaz în principal asemenea st ri de tensiune:
neconcordan a dintre metodele manageriale i aspira iile
salaria ilor din societatea comercial , prin aplicarea în practica uzinal a
unui taylorism sistematic, care neag ori neglijeaz dreptul muncitorului
de a în elege i de a cunoa te ra iunea muncii sale sau care divizeaz

173
lucr rile într-o m sur exagerat , ceea ce determin pe muncitor s
execute destul de frecvent doar o parte neînsemnat dintr-o lucrare. în
total contradic ie cu dorin a general a salaria ilor de a efectua munci
interesante în condi ii de anumit autonomie în îndeplinirea sarcinilor i
cu r spundere mai mare;
dificultatea iar uneori imposibilitatea alegerii unei metode de
îmbun ire a rela iilor de munc , generat de contradic ia dintre
schimbarea calitativ a for ei de munc i men inerea metodelor
tradi ionale de organizare i conducere i care împiedic trezirea
interesului salaria ilor pentru treburile societ ii comerciale, pentru
implicarea muncitorilor în ac iunile economice ale unit ii pornind de la
locul de munc ;
² se constituie ca o surs permanent de stres i intensa
preocupare a managerilor pentru introducerea în produc ie a noilor
tehnologii, singura cale de men inere a societ ii comerciale în stare
competitiv . In concret este vorba de automatizarea i robotizarea
produc iei, domeniu de care, potrivit unor opinii, ar trebui s se ocupe
personal managerii, sarcin care este de natur s expun la stres cu toate
consecin ele ce îl înso esc;
² insatisfac ia în munc se constituie ca o alt cauz a stresului
managerial. Ea se poate manifesta sub diverse forme:
divergen ele de p reri cu superiorii;
insuficienta autoritate i influen asupra subalternilor;
executarea de lucr ri sub nivelul de competen ;
² presiunea schimb rilor ia necesit iide adaptare a
societ ilor comerciale la mediul ambiant ca preocupare pentru viitorul
unit ii. Din acest pun de vedere managerul este supus atât presiunii
externe cât i celei interne. Ca principale forme de manifestare a
presiunii externe re inem:
cre terea gradului de competitivitate;
reglement rile guvernamentale, ajungându-se chiar la
interven ia statului în treburile societ ii comerciale;
rata infla iei;
dobânzile bancare ridicate;
La rândul ei presiunea intern îmbrac diferite forme, dintre
care mai importante ne apar:
• nemul umiri fa de ordinea existent ;

174
 • lipsa de motiva ie, înso it de interesul sc zut pentru problemele
întreprinderii;
nemul umiri generate de neutilizarea oportunit ilor externe;
² teama de pierdere a postului, de i frecvent la cadrele medii,
în anumite situa ii poate s apar i la manageri. Amenin i cu pierderea
postului, managerii lucreaz în condi ii de stres, cu toate consecin ele ce
decurg din acestea;
² preocuparea de a ob ine func ii superioare i venituri b ne ti
mai mari implic eforturi orientate spre urmarea unor cursuri de ridicare a
nivelului de cuno tin e, care pot genera st ri de stres managerial;
² tensiune în familie ca urmare a muncii profesionale, generat
de urm toarele manifest ri:
tensiune datorat timpului consacrat carierei profesionale în
detrimentul celui acordat familiei;
tensiune în familie din cauza tendin ei de schimbare a
localit ii.

5.2.4. Contribu ia psihosociologiei manageriale la

preîntâmpinarea i reducerea condi iilor stresante în profesiunea de
manager
Vizând în ultim instan adaptarea managerului la condi iile
stresante ale vie ii manageriale, problema stresului managerial, a
preîntâmpin rii i reducerii factorilor stresan i în profesiunea de manager
prezint nu numai un interes teoretic ci i unul practic.
În plan teoretic, prin investigarea modului de ac iune a
condi iilor stresante asupra comportamentului managerului i prin analiza
mecanismelor adaptive de natur psihofiziologicâ i psihosocial se ofer
informa ii esen iale referitoare Ia interac iunile factorilor determinan i ai
stresului managerial pe de o parte, iar pe de alt parte se preconizeaz
mijloace de prevenire a stresului, de combatere, de evitare sau de
reducere a efectelor stresante exercitate de factorii fizici i psihosociali.
Studierea raportului dintre stres i adaptare ne permite s re inem
câteva aspecte cu valoare atât teoretic , cât i practic :
Ø necesitând interven ii i m suri cu sfer larg de ac iune,
orientate spre eliminarea factorilor externi generatori de stres i
asigurarea unor condi ii de via i de munc favorabile dezvolt rii i
valorific rii poten ialului creator al managerului, stresul managerial are
implica ii de ordin social;

175
 Ø evitarea stresului managerial sau atenuarea efectelor
stresante st în puterea fiec rui manager, deoarece:
surile de protec ie se exercit prin intermediul i cu
participarea activ i con tient a managerului;
cunoa terea de c tre manager a propriilor posibilit i, a
mijloacelor de amplificare a rezisten ei la stres i de a evita uzura
prematur apar ca premise i p i componente ale procesului de
perfec ionare a mecanismelor adaptive în fa a solicit rilor impuse de
profesiunea de manager;
Ø adaptarea la stres reprezint o problem personal a
managerului, care dispune de mijloace eficace de a reduce tensiunea
neuropsihic i de a influen a în mod ra ional reactivitatea sistemului
nervos, atenuând astfel efectele nocive ale agen ilor stresori;
Ø prin focalizarea activit ii cerebrale asupra realit ilor
recompensante i reconfortante ale vie ii manageriale, managerul
dispune i de mijloace eficace pentru a împiedica difuziunea stresului.
O privire general asupra posibilit ilor de eliminare a stresului
(fig. 5.1) ne permite câteva sublinieri deosebit de urile pentru manager i
profesiunea sa:
w managerul nu trebuie s suporte stresul cu orice pre . Cu ceva
mai mult grij sursele lui pot fi eliminate sau diminuate;
w este adev rat c unele cauze obiective (mediul înconjur tor,
dispozi iile superioare, efii incompeten i .a.) dep esc posibilit ile de
ac iune ale managerului asupra lor. dar cauzele subiective (înc rcarea cu
prea multe sarcini, consumul timpului de munc cu rezolvarea unor lucr ri
curente i m runte, pierderea de timp cu edin ele, cu convorbirile
telefonice etc.) pot fi înl turate prin voin a i ac iunea managerului.
În continuare prezent m câteva c i i metode pentru eliminarea
ori diminuarea stresului managerial:
¦ echilibrarea raportului între efortul depus în activitatea
profesional de manager i via a personal i de familie prin:
analiza modului de utilizare a timpului de munc , care va
începe cu alc tuirea listei cu lucr rile, convorbirile, edin ele i celelalte
activit i ale managerului i care s fie utilizat apoi la simplificarea
muncii;

176
 Figura 5.1. Model logic aniistres pentru manageri (dup Mihail
Dumitrescu, 1995)
întocmirea i utilizarea planului de munc personal, care s
includ sarcini în perspectiv , probleme importante asupra c rora este
necesar ca managerul s i concentreze eforturile;
utilizarea agendei de lucru ca instrument de planificare, cu
caracter operativ;
evaluarea rezultatelor, iar atunci când apar nerealiz ri
managerul trebuie s caute cauzele i s organizeze eliminarea lor;
¦ eliminarea întreruperilor în munc , care de regul se
constituie ca un element important în consumul de timp al managerilor, în
177
care scop se poate apela la metode diferite în func ie de natura
întreruperilor respective:
în cazul întreruperilor autoprovocate (provocate de însu i
managerul societ ii comerciale) este de dorit ca managerul, înainte de a
începe o lucrare, s se asigure cu toate materialele necesare, s dispun de
datele de care va avea nevoie pe timpul redact rii materialului respectiv;
în situa ia întreruperilor provocate de personalul din subordine
i a c ror frecven depinde de num rul de subordona i i de gradul de
libertate în ac iune, acestea pot fi reduse ac ionându-se pe mai multe c i:
acordarea unei libert i mai mari de ac iune înso it de sporirea
spunderii personale; obligarea subalternilor Ia conciziune; fixarea de
ore de primire a subordona ilor; apelarea la edin e când problemele de
discutat i solu ionat sunt comune sau sarcinile care revin salaria ilor sunt
legate între ele;
¦ îmbun irea rela iilor de munc , în sensul elimin rii
tensiunii generate de absenteism, interesul sc zut pentru munc al
salaria ilor, produse de slab calitate, productivitate de nivel redus, prin
implicarea muncitorilor la actul de decizie pornind de la locul de munc ,
apelându-se la urm toarele forme:
constituirea de grupe de munc autonome, având în compunere
6-10 lucr tori beneficiind de independen din punctul de vedere ai
controlului i având ca r spundere major calitatea lucr rilor, planificarea
propriei activit i i între inerea echipamentului de lucru;
extinderea activit ii cercurilor de calitate, care prezint
urm toarele avantaje: se pot organiza în orice întreprindere; scot din
anonimat pe muncitori; contribuie la îmbun irea climatului în
societatea comercial ;
¦ ridicarea nivelului de cuno tin e al salaria ilor, privit sub
dou aspecte:
ridicarea nivelului profesional al salaria ilor ca resurs pentru
optimizarea timpului lor de munc , prin ridicarea calific rii profesionale a
personalului;
instruirea personalului pentru învingerea stresului, cu accent pe
cunoa terea cauzelor stresului (sarcini prea multe, sistemul de salarizare
nesatisfac tor, constrângerea termenelor, program de munc
necorespunzâtor, nesiguran a locului de munc , modificarea continu a
exigen elor, posibilit i reduse de contacte psihosociale) prin apelarea de

178
 tre manageri la chestionare adecvate sau îns rcinarea unor speciali ti s
vegheze la s tatea personalului, cu includerea în ac iune i a stresului;
¦ folosirea comunic rii în managementului stresului, prin
înglobarea unor elemente prezentate în continuare:
comunicarea asertiv , plin de încredere în sine, generatoare de
autocontrol asupra con inutului de sentimente, gânduri, nevoi i înso it
de o atitudine proactiv ;
generarea suportului social, conceput ca totalitate a
informa iilor de natur psihosocial care permit managerului s simt c
este acceptat i protejat, stimat i apreciat;
administrarea (planificarea) timpului prin stabilirea clar a
timpului, evitarea exager rilor, precizarea priorit ilor, organizarea de
activit i interesante, adoptarea unei atitudini asertive în cazul perturba ii
lor;
delegarea competent de sarcini, prin atribuirea de sarcini,
autoritate i responsabilitate altora;
¦ apelarea la exerci ii fizice ca alerg ri, tenis, pescuit, înot,
excursii i alte genuri, toate în func ie de preferin i dup posibilit i;
¦ renun area la unele obiceiuri, ca de pild : utilizarea de
mijloace artificiale pentru combaterea oboselii sau tensiunii nervoase
(alcoolul, fumatul, cafeaua, tranchilizantele .a.) i regimul alimentar
(limitarea gr similor, înlocuirea zah rului rafinat cu cereale, consumul
moderat de sare. respectarea micului dejun).
În final, se impun câteva sublinieri necesare în exercitarea
profesiunii de manager:
í activitatea zilnic a managerului este foarte intens ,
înc rcat cu tot felul de sarcini nu întotdeauna ra ionai distribuite i
judicios planificate, unele survenite intempestiv, altele nelegate direct de
atribu iile manageriale, ceea ce determin o permanent suprasolicitare;
í cauzele i urm rile negative asupra suprasolicit rii
permanente a managerului fac obiectul unor investiga ii tiin ifice
îndeosebi cu caracter diagnostic;
í în cadrul investiga iilor un loc aparte îl de in cercet rile
privitoare la modul de folosire a timpului de lucru de c tre manageri;
í ocuparea unui timp excesiv de îndelungat cu edin ele
reprezint un fenomen d un tor cu caracter general;

179
 í coresponden a, convorbirile telefonice i întrevederile cu
persoane din întreprindere i din afara ei ocup un loc destul de important
în bugetul de timp al managerului;
í cauza important a suprasolicit rii managerului rezid în
însu i stilul defectuos de lucru al acestuia;
í o deficien a stilului de lucru managerial, frecvent întâlnit
la manageri, const în tendin a de a face totul singur;
í îngrijor tor este faptul c i la acei manageri care reu esc
i organizeze în mod judicios propria activitate se constat
inadverten e între ceea ce î i propun i ceea ce, în final, realizeaz ;
í slaba preg tire profesional i indisciplina unor membri din
echipa managerial i salaria i constituie un alt factor generator de stres
managerial;
í cele de mai sus genereaz o stare accentuat de oboseal ,
care cunoa te mai multe faze:
æ faza de alarm , în care predomin instabilitatea i
susceptibilitatea fa de echipa managerial i salaria i, dificult i de
concentrare, tulbur ri de memorie i insomnii;
æ faza de agita ie, caracterizat prin suprareac ii, tendin a de a
acapara toate problemele, intrarea în detalii, controlul direct al
am nuntelor, determinate de pierderea încrederii în colaboratori;
æ faza de epuizare, când datorit croniciz rii oboselii i a st rii
de stres managerul ajunge la surmenaj, exprimat printr-o stare de apatie,
deprimare i incapacitate par ial sau total de a mai lucra;
í în cazul de stres cronic, se cronicizeaz surmenaj ui i se
dezvolt la manageri un sentiment de nemul umire fa de propria
persoan , insatisfac ie fa de profesia de manager;
í starea de stres influen eaz direct randamentul muncii
managerului i provoac modific ri comportamentale în sensul cre terii
instabilit ii, pierderii st pânirii de sine, adoptarea unor metode
manageriale autoritare care deterioreaz climatul psihosocial al societ ii
comerciale;
í stresul managerial subliniaz latura negativ a profesiunii
de manager;

180
 În încheiere, o subliniere i o concluzie. Se impune s subliniem
managerul tr ie te i profeseaz în lumi imperfecte, în care se pun
probleme permanente de adaptare la situa ii stresante. Stresul este un
corelat constant al vie ii manageriale.

181
 Capitolul 6
Psihologia succesului i satisfac iei
manageriale n cadrul grupurilor de munc
6.1 Latura psihosocial a succesului managerial
Este un adev r de necontestat c succesul este dorin a fiec rui
manager. Reu ita în profesiunea de manager este conceput i tratat ca
un complex de ac iuni de a învinge, cu toat trena conceptual a
psihologiei reu itei, cu presiuni i logic , cu dinamism i efort pentru
optimizarea performan elor proprii i ale societ ii comerciale.

6.1.1. Punctul de vedere psihosocial cu privire la rela ia

dintre teorie, tiin i succes managerial
Psihosociologia managerial dovede te c succesul în
profesiunea de manager nu poate fi nici m car visat (ar teorie i tiin
managerial . In întreaga sa munc managerul apeleaz la teorie care se
constituie ca un instrument al min ii i nu o sofistic managerial , o
tehnic a gândirii care îl ajut s ra ioneze corect.
Prin referire concret . în planul succesului managerial rolul
teoriei este nu numai de a cultiva adev rurile ci i acela de a cunoa te, de
a descoperi i de a evita e ecurile. Pentru aceasta, teoria managerial
trebuie conceput mai ales prin prisma capacit ii sale de profilaxie în
stare s precizeze, explice i s înl ture anomaliile existente în
managementul societ ii comerciale.
mânând ancora i tot pe t râmul succesului, ne vom referi Ia
logica teoriei manageriale care ne apare ca arta de a pune în gard pe
manager în desi ul de erori, capcane i prejudec i de care nu este scutit
nici tiin a i nici profesiunea de manager. Este, pe de o parte, arta
managerului de a face s predomine buna credin , onestitatea i adev rul
managerial, iar pe de alt parte strategia proprie managerului de a dejuca
sofistica managerial , stratagemele preopinentului.
Cea de a treia component a rela iei noastre, tiin a în
profesiunea de manager i în procesul de ob inere a succesului
managerial se refer la cunoa terea faptelor pe baz de ipoteze i
concepte testate empiric i vizând precizarea premiselor de apl icare a
teoriei manageriale, situate la intersec ia dintre uman, tehnic i natural.

182
 Concentrând i dirijând efortul general spre succesul
managerului, echipei manageriale i al salaria ilor, tiin a managerial
cultiv buna credin i înva cum sunt legate între ele m rimile
manageriale în profesiunea de manager. Ea îl ajut pe manager ca,
folosind o serie de concepte (cererea, oferta, costul economic, pre ul
pie ei, eficien a, venitul, profitul, dobânda, efectele marginale, avantajul
comparativ .a.), s în eleag mai bine ceea ce observ , s reflecte mai
consecvent o gam de interac iuni manageriale.
i o ultim subliniere: succesul managerial este i o problem de
stil în care managerul are t ria s vad adev rul managerial nu numai în
sine ci i cosmizarea lui. pentru a nu se ajunge Ia un abuz care l-ar putea
face din adev r în paguba stilului, adic a vie ii manageriale. în acest
proces este important ca adev rul la care ne referim s fie integrat in
activitatea i fiin a managerial , ceea ce implic ca managerul s ias din
lumea uceniciei manageriale pentru a intra în lumea managerilor
profesioniti, de succes.

6.1.2. Semnifica ia psihosocial a conceptului de succes

managerial
Psihosociologia managerial constat c tendin a managerului de
a- i asigura succesul în exercitarea profesiunii sale este universal . Ea
izvor te din nevoia de autoapreciere precum i din nevoia de a primi
aprecierea adun rii generale a ac ionarilor, aconsiliului de administra ie.
Pe un astfel de teren r sar, cresc i se dezvolt scopurile orientate spre
succes în exercitarea profesiunii de manager.
În practica managerial orice profesiune de succes trebuie s aib
un scop sau rol cave justifice orientarea i direc iile de ac iune. Este
vorba nu de o simpl derulare a unui proces, deoarece o asemenea
concep ie nu poate asigura decât un succes sub medie. Ori managerul, de
regul , în elege i crede cu pasiune în succesul ce trece peste normal. În
practic întâlnim manageri care au un sim real al misiunii c reia îi dau o
orientare real i durabil spre succesul societ ii comerciale, prin
succesul managerului în exercitarea profesiunii sale.
În concordan cu aceste orient ri, credin e i mituri speciali tii
au definit no iunea de succes i au dezb tut direc iile ei de manifestare.
Astfel, în cartea Sociologia succesului M. Ralea si T. Herseni dau
no iunii de succes mai multe accep iuni:

183
 o prim accep iune este cea de reu it , cu întrebuin area foarte
larg , în sensul c omul. în cazul nostru managerul, ob ine ceea ce
dore te, dar nu oricum, ci cu efort. În aceast accep iune succesul
semnific :
eficacitate, eficien într-o activitate oarecare, în concret în
profesiunea de manager;
sensul reu itei se pune în leg tur cu ac iunea, ca efect pozitiv
al desf ur rii ei;
deschiderea drumului spre succesele mari în profesiune;
a doua accep iune este izbânda, respectiv victoria într-o
competi ie ca, de pild , câ tigarea unui concurs, ob inerea unui premiu
etc, situa ie în care intervine un element de selec ie a valorilor la nivel
interuman;
cea de a treia accep iune este succesul ca ac iune, lucrare,
oper individual sau colectiv , recunoscut de societate ca având
valoare.
Succesul unui manager este acela de a fi apreciat de c tre
adunarea general a ac ionarilor pentru strategia i ac iunile orientate spre
succesul societ ii comerciale. Din acest punct de vedere ne intereseaz
procesul de formare a conduitei de succes, problem cu profunde
implica ii psihosociale i la ce ne vom referi mai jos.

6.1.3. Orientarea psihosocial a tendin ei spre succesul

managerial
Psihosociologia managerial , în general, i speciali tii în materie
leag succesul, indiferent care e forma lui, de motiva ia de autoutilizare a
persoanei ca tendin de clarificare a scopurilor proprii în raport cu un
anumit standard de m iestrie privind performan a prezent , adic ceea ce
el a realizat pân în prezent. În plan psihologic, elementele de baz care
intr în componen a motiva iei succesului managerial sunt:
Ø autopercep ia, respectiv cum se vede managerul pe sine;
Ø aptitudinile manageriale, concepute ca sisteme psihice
opera ionale dezvoltate la nivel superior i care condi ioneaz rezultatele
superioare în profesiunea de manager;
Ø competen a managerului de a lucra în favoarea ob inerii
succesului evitând e ecul, prin apelarea la cuno tin e i experien e
dobândite.

184
 Al turi de ace ti factori motiva ionali, o component psihologic
ce poate ac iona în dublu sens (favorabil ori defavorabil) asupra
succesului managerial este emo ia. Practica managerial confirm faptul
ea este necesar ob inerii succesului, dând coloratur i semnifica ie
situa iilor manageriale. Emo ia în exercitarea profesiunii de manager este
deosebit de bogat în semnifica ii: ajut la în elegerea valorii scopurilor
societ ii comerciale, genereaz o atitudine favorabil fa de obiectivele
unit ii, mobilizeaz pe manager i ajutoarele sale în sensul reu itei. Pe de
alt parte, excesul emo ional este d un tor ob inerii succesului
managerial, deoarece produce o stare de supraactivare înso it de
modific ri fiziologice a c ror intensitate cre te pe m sur ce teama de
apari ia unor e ecuri în exercitarea profesiunii de manager este mai mare.
În acela i sens al efectelor i tot în plan psihologic putem întâlni
la unii manageri prezen a maturit ii afective care îi face s demobilizeze
în fa a unor scopuri fundamentale sau s le preia cu u urin .
Motivarea succesului cere ca tratarea psihologic a succesului
managerial pun în eviden alte aspecte, din care re inem:
Ì succesul managerial este mai întâi un fenomen de psihologie
individual cu o logic intern a sa;
Ì elementul de baz în succesul managerial îl reprezint
motivarea de autorealizare i de apreciere social ;
Ì reprezint un fapt de con tiin care rezult din conflicte i din
for e care se întrep trund;
Ì în motivarea succesului managerial managerii nu sunt egali, ea
fiind legat de utilitatea social a fiec ruia.
spunzând acestor cerin e, putem face un pas mai departe i s
ne referim la elementele psihologice fundamentale ale succesului
managerial, care pot fi redate astfel:
ö poten ialul psihologic de a fi performant i competitiv, generat
de capacitatea de autodep ire prin încrederea în sine, combativitate i
ambi ie;
ö procesul care determin succesul managerial, caracterizat prin
dinamism, orientare spre un scop i finalitate, cu obiective intermediare i
mijloace specifice de realizare;
ö rezultatul g sit în performan , ca rezultat obiectiv urm rit în
permanen i a c rui prezen stimuleaz procesul reu itei;
ö contextul dat de mediul ambiant al succesului managerial, care
cere din partea managerului cunoa terea i st pânirea modului de a

185
profita de pe urma influen ei benefice a structurilor în care î i desf oar
activitatea.
Din cele de mai sus rezult c ne afl m în fa a unui sistem al
succesului managerial care const în:
— evaluarea poten ialului psihologic potrivit urm toarei structuri
de tratare:
• factorii cognitivi, respectiv capacitatea managerului de
con tientizare a unor elemente conjuncturale multiple, capacitatea de
concentrare a aten iei în momentele ac iunilor întreprinse, posibilitatea
dea lua în calcul multiplele elemente ale fiec rei informa ii i de a comuta
modul de tratare a informa iilor .a.;
• factorii afectivi i emo ionali, cu accent pe controlul
ocurilor emo ionale provocate de diferi i factori stresan i (presiunea
generat de cunoa terea valorii concuren ei sau evalu rii puterii
adversarilor, necesitatea amelior rii unor performan e), gestionarea
stresului în sensul ca acesta s devin factor de motivare;
• factorii rela ionali, care s conduc ca managerul s devin un
model de referin in privin a deschiderii fa de echipa managerial i
salaria i, furnizori i beneficiari, a capacit ii de a asculta i de a percepe
tr irile i sentimentele colaboratorilor i a aptitudinii de a coopera,
ilustrat în special prin participarea managerului la grupurile de lucru
special constituite pentru definirea unor viitoare direc ii de ac iune;
• factorii comportamentali, care se reg sesc în ambi ia i dorin a
de a reu i în profesiunea de manager, angajarea personal i tenacitatea în
realizarea obiectivelor societ ii comerciale;
— înv area i însu irea strategiilor mentale, care permit
ameliorarea propriilor performan e ale managerul. în concret, potrivit
unei competente i detaliate sistematiz ri (G. Missoum, J.I. Minard,
1991), este vorba de urm toarele strategii:
• strategia vizualiz rii, caracterizat astfel:
• vizeaz anticiparea succesului;
• se exprim cu ajutorul unei proiec ii în viitor a scenariului
conceput;
• din punctul de vedere al profesiunii de manager accelereaz
traiectoria profesional a managerului;
• permite managerului s accelereze procesul asimil rii
cerin elorprofesiuniisale i spore te stabilitatea i abilitatea de aac iona a
acestuia în vederea realiz rii obiectivelor societ ii sale comerciale;

186
 — strategia obiectivelor, reia îi sunt proprii urm toarele
tr turi:
• const în capacitatea managerului de a concepe i realiza o serie
de obiective intermediare i opera ionale;
• corespunde unui demers analitic, care se poate efectua prin
mijloace preactive (urm re te cronologia obiectivelor programate în timp.
pornind de la starea prezent i ajungând Ia cea dorit ) sau retroactive
(apeleaz la o întoarcere a obiectivelor programate în timp, plecând de la
starea dorit i ajungând la cea prezent );
— strategia st pânirii situa iilor, care la rândul ei se
caracterizeaz astfel:
• permite managerului s integreze obiectivele profesiunii
sale într-un demers dinamic;
• asigur un sistem de rela ii de influen are între starea
managerial a societ ii comerciale i cea viitoare;
• folose te experien a anterioar pentru a crea bazele ac iunilor de
succes ce urmeaz ;
• general izeaz , prin aplicare în procesul de exercitare a
profesiunii de manager a experien ei acumulate prin practic i înv are;
• recomand managerului s înve e din e ecuri, în care scop
identific erorile comise, le precizeaz cauzele i ac ioneaz pentru
eradicarea lor;
— strategia schimb rilor rapide i eficiente, a c rei transpunere în
practica profesiunii de manager necesit respectarea urm toarelor cerin e:
•pentru a se putea trece de la o stare mental la alta în mod rapid
i competent, este nevoie s se creeze anumite st ri de spirit capabile s
influen eze comportamentul managerului;
•schimbarea rapid i eficient se poate realiza numai pe baza
flexibilit ii psihomotorii, înso it de adaptabilitate la mediul ambiant i
de capacitatea de comunicare clar i eficace cu colaboratorii i partenerii
de afaceri;
— strategia influen rii, cu urm toarele tr turi caracteristice:
• se bazeaz pe capacitatea managerului de a- i influen a
colaboratorii i partenerii în atingerea scopurilor implicate în exercitarea
profesiunii de manager;
• folose te ca mijloace: în primul rând convingerea i mobilizarea
interlocutorului i în al doilea rând prin apelare la demobilizare i

187
destabilizare, imprimându-i interlocutorului team , confuzie, stres, chiar
fric înso it de o accentuata stare de nervozitate;
— strategia rela ional , la baza c reia stau urm toarele cerin e i
modalit i de ac iune:
• se fundamenteaz pe de o parte pe transmiterea de c tre
manager a propriilor capacit i asupra echipei manageriale, a salaria ilor,
a furnizorilor i a beneficiarilor, i pe de alt parte de Ia colaboratori c tre
manager, în limitele scontate de c tre manager;
• apeleaz la înv are prin modelare i la comunicare;
— strategia META. puternic i sofisticat prin tr turile ei
caracteristice:
• ofer managerului posibilitatea s observe în ac iune propriul
u comportament;
• are numeroase i diverse aplica ii, începând cu modificarea i
ameliorarea performan elor în curs de realizare i continuând cu
gestionarea emo iilor prin îndep rtarea senza iilor generatoare de st ri
negative ori stresante.

6.1.4. Elemente psihosociale pentru definirea dimensiunilor,

categoriilor i factorilor de succes în profesiunea de manager
Psihosociologia managerial subliniaz c alegerea profesiunii de
manager este nu un act, ci un proces adesea ireversibil. În procesul
profesiunii, de la faza lui primar pân în momentul deciziei viitorul
manager evolueaz spre identificarea de sine, ca o form de cunoa tere de
sine articulat de experien ele interpersonale de via . În acela i timp se
precizeaz semnifica iile profesiunii de manager, ale tr turilor ei
generale i specifice. Urmeaz adapt rile, cu reu itele i e ecurile
inerente.
În acest context, decizia pentru profesiunea de manager apare
nu numai ca o chestiune de clarificare de sine, ci i ca o con tientizare a
alternativelor oferite de mediul profesiunii de manager i al societ ii sale
comerciale. În acest scop se poate apela la profesiograma managerului,
axat pe marea gam a atribu iilor managerului i a cerin elor impuse de
transpunerea în via a acestora.
Preocupat de asumarea atribu iilor i responsabilit ilor
profesiunii, managerul gânde te succesele viitoare în exercitarea
profesiunii alese, pe care le concepe ca activit i finalizate cu reu ite
incontestabile în raport cu o serie de criterii impuse de adunarea general

188
a ac ionarilor. Fenomenul succesului managerial, în sine, este deosebit de
complex. El presupune trei dimensiuni esen iale i definitorii:
Ø obiectul succesului: profesiunea de manager;
Ø subiectul succesului: managerul;
Ø evaluatorii succesului: adunarea general a ac ionarilor, echipa
managerial i salaria ii societ ii comerciale. Camera de comer i
industrie, beneficiarii, presa .a.
În concordan cu realitatea managerial i cu cerin ele
psihosociologici manageriale, principalele categorii de succese specifice
profesiunii de manager pot fi redate dup cum urmeaz :
Ø performan ele tehnico-productive i economico-financiare;
Ø succesele ce înso esc procesul de dezvoltare i înnoire a
societ ii comerciale i îndeosebi darea în folosin de noi capacit i,
aplicarea sau extinderea unor noi tehnologii, cucerirea de noi pie e .a.;
Ø valorificarea corespunz toare a resurselor umane, manifestat
mai ales în domeniul cre terii productivit ii muncii;
Ø amplificarea contribu iilor la bugetul statului;
Ø extinderea activit ilor de sponsorizare;
Ø imaginea public a managerului i a societ ii sale comerciale.
Vom re ine c o asemenea diversitate de genuri de succese
manageriale
poate fi generat numai de o gam extins de factori de succes,
pe care îi vom sistematiza în continuare:
¿ preg tirea pentru exercitarea profesiunii de manager, ceea ce
implic :
un volum mare i diversificat de cuno tin e teoretice din
domeniul managementului i al tehnologiei produc iei specifice;
o cantitate însemnat de informa ii referitoare la modal it ile
concrete de transpunere în via a atribu iilor profesionale i a
obiectivelor societ ii comerciale încredin ate de adunarea general a
ac ionarilor;
modalit i utile i complete de cunoa tere a pie ei i
concuren ilor;
cunoa terea i aplicarea creatoare a principiilor manage
mentului crizelor în practicarea profesiunii de manager;
¿ fundamentarea întregii munci profesionale pe obiective
realizabile i eficiente, în concordan cu capacitatea proprie a
managerilor i cu luarea în considerare a puterii ac ionale a concuren ilor;

189
 ¿ existen a unor strategii adecvate obiectivelor i orientate în
principal spre satisfacerea consumatorilor, domeniu de care depinde în
mare m sur succesul în profesiunea de manager;
¿ receptivitatea la inova ii, manifestat în principal la nivelul
managerului i în eleas ca un mijloc de dezvoltare a societ ii
comerciale, de siguran i succes;
¿ asigurarea eficien ei în managementul resurselor umane, prin
participare i comunicare, utilizarea cointeres rii resurselor umane ca
mobil al cre terii productivit ii muncii;
¿ întronarea unui climat destins, stimulativ, cooperant, prin
modelarea echipei manageriale i a salaria ilor;
¿ prezen a unei gândiri manageriale bine structurate i a unor
aptitudini manageriale generatoare de succes;
¿ motiva ia orientat spre urm toarele direc ii de baz :
realizarea profitabilit ii la nivelul stabilit de adunarea general
a ac ionarilor;
valorificarea aptitudinilor i capacit ilor manageriale;
practicarea libert ii de ac iune pentru transpunerea în via a
unor concep ii proprii;
ob inerea satisfac iei succesului ca mijloc de impulsionare i de
între inere a dorin ei de a reu i prin for e proprii;
nevoia de a fi apreciat i de a câ tiga un prestigiu social;
¿ priceperea managerului de a sesiza i urma sensul viitorului,
pe baza unor ipoteze realiste care s permit evaluarea cursului
evenimentelor manageriale;
¿ alegerea acelor scopuri care pot fi îndeplinite, pe baza unor
experien e tr ite i a unor judec i de valoare;
¿ antrenarea managerului în vederea succesului, cu parcurgerea
urm toarelor momente:
înregistrarea periodic a inten iilor i scopurilor i asigurarea ca
acestea s fie concrete i clare;
orânduirea scopurilor în dou categorii i anume imediate i
îndep rtate, acestea din urm dând posibilitatea de a trece cu u urin
peste nereaiiz rile incidentale;
fixarea direc iilor de urmat;
verificarea abilit ilor;
urm rirea periodic a situa iei i urm rirea anselor sporite de
succes;

190
 ¿ apelarea la managementul participativ orientat spre schimbare
i inovare permanente;
¿ utilizarea ideilor de schimbare provenite i din exteriorul
societ ii comerciale;
¿ formarea unui grup de agen i ai schimb rii din rândul
salaria ilor competen i, puternic motiva i, cu capacitate de creativitate i
cu o autoritate informai cunoscut de întregul personal al unit ii;
¿ apropierea de client pentru în elegerea nevoilor acestuia i pe
aceast cale orientarea produc iei spre un dublu scop:
realizarea unui produs calitativ superior;
satisfacerea unui anumit segment de consumatori;
¿ asumarea autonomiei i descentraliz rii. în sensul ca toat
activitatea s fie împ it în compartimente care tiu exact ce au de f cut
i unde de fapt se iau deciziile;
¿ efectuarea unei evalu ri eficiente a succesului managerial,
folosindu-se urm toarele c i:
apelarea la autoanaliza subordona ilor;
asigurarea timpului i lini tii necesare pentru analiza la nivelul
managerului;
convorbirile de analiz cu subordona ii s înceap cu explicarea
faptului c evaluarea performan ei reprezint o versiune structural a
procesului de comunicare referitor la activitatea desf urat ;
în procesul de evaluare s se urm reasc performan a i
comportamentul i în nici un caz consecin ele i persoana;
¿ în timpul convorbirilor nu se va insista asupra scalei numerice
de clasificare a performan ei, utilizat de obicei pentru evaluare, ci se vor
urm ri preg tirea, sfaturile i planurile concrete pentru îmbun irea
nivelului activit ii;
¿ se vor urm ri, în fiecare caz în parte, performan a i
comportamentul i în nici un caz inten iile i încerc rile;
¿ se va asigura în elegerea termenilor utiliza i în procesul de
analiz ;
¿ introducerea unor explica ii i recomand ri pe parcursul
evalu rii succesului managerial;
¿ stabilirea, împreun cu colaboratorii, a m surilor pentru
îmbun irea performan elor i a succesului i definirea c ilor i
modalit ilor de urmat pentru transpunerea în via a celor convenite pe
timpul evalu rii.

191
 6.1.5. Psihologia evit rii insucceselor în profesiunea de manager
Practica managerial constat c efortul managerului în
exercitarea profesiunii de manager este destul de însemnat i de aceea el
trebuie s se str duiasc , cât mai mult posibil, s evite insuccesele.
De regul , insuccesul managerial se datoreaz faptului c
managerul nu a fost preg tit psihologic ori din punct de vedere economic
astfel încât s cread în efortul depus. U n alt factor generator de
insuccese manageriale const în practicarea unui management
necorespunz tor.
Nu numai teoria ci i practica managerial sunt interesate s
cunoasc factorii care duc la insuccese în management. Preluând acest
obiectiv investiga ional speciali tii au constatat c , în plan cauzal,
ecurile în management sunt generate în primul rând de manageri i în al
doilea rând de membrii echipei manageriale. Sunt i situa ii când
insuccesele provin de la salaria i. îndeosebi atunci când managerul
încearc ceva nou, diferit de ac iunile predecesorului sau de propria-i
practic , pot s apar în rândul echipei manageriale sau al salaria ilor o
reac ie sau chiar o opozi ie dur , de natur s blocheze ini iativele. De
aici nevoia ca managerul s întreprind câteva ac iuni:
© observe aceste for e de reac iune, s nu le nege existen a sau
importan a ci s caute opozi ia;
© evalueze obiectiv puterea fiec rui element al opozi iei,
motiva ia atitudinii acesteia;
© împiedice unific rile grup rilor de opozi ie, iar în cazul c
aceasta nu este posibil atunci s atrag de partea sa ori s înfrâng acea
parte a opozi iei care poate s fie neutralizat f s coste prea mult;
© elaboreze o strategie pentru cei care au r mas, la baza c reia
putându-se a eza una din urm toarele op iuni:
atacul frontal, la care se poate apela atunci când managerul este
sigur de victorie;
circumnavigarea, adic neprovocarea adversaru lui creându-i
impresia c se accept concesii, timp în care se caut un alt mijloc de
atingere a scopurilor;
compromisul este de preferat atunci când managerul î i poate
îndeplini majoritatea obiectivelor prin conformare politicii curente;
capitularea, atunci când for ele de opozi ie sunt prea puternice
dar cu condi ia ca managerul s nu admit c a gre it;

192
 câ tigarea de timp, printr-o retragere tactic înso it de
observarea atent a ac iunilor adversarului.
Via a dovede te, f putin de t gad , c în exercitarea
profesiunii sale managerul se confrunt cu numeroase insuccese. Dintre
ele, dou sunt deosebit de semnificative i ca atare ne vom opri asupra lor
în ceea ce urmeaz :
Ü ecul unei ini iative de pia , situa ie în care managerul
trebuie ca de îndat s anal izeze cauzele principale care au generat acest
insucces: ori propunerea nu a fost suficient de tentant pentru ca pia a
vizat s achizi ioneze i reachizi ioneze produsul, ori datorit
insuficien ei efortului ce trebuia orientat pentru promovarea eficient a
unui nou produs;
Ü pierderea succesului în fa a unui concurent, situa ie care poate
fi prevenit prin p strarea secretului ori prin viclenie.
Problema care se pune nu numai în fa a managerilor ci i a
cercet torilor este de a stabili c ile i modalit ile de combatere a
insuccesului în management. Pentru a combate ori a evita e ecurile în
profesiune, managerul este dator s adopte o strategie de evitare a
insucceselor. Aceasta const , în esen , în selec ia unor valori, obiective
sau metode simple. Se pune accentul pe performan ele care pot fi
realizate cu u urin de c tre majoritatea lucr torilor din întreprindere.
Cele mai înclinate spre aplicarea acestui tip de strategie sunt
întreprinderile mai vechi, care folosesc procese i mijloace tradi ionale în
scopul fabric rii unor produse standard. Respectivele întreprinderi adopt
aceast strategie, în principal, pentru ca ea permite realizarea unei
produc ii eficiente, fiabile, men inerea în bune condi ii a organiza iei (nici
o persoan nu este indispensabil sau de neînlocuit) i crearea unor rela ii
umane lipsite de complica ii.
În organiza ia, firma ori întreprinderea care aplic o strategie de
evitare a insucceselor principalele func ii ale managerului sunt cele de
verig de comunicare i de arbitru în conflicte. Managerul transmite
mesaje în ambele sensuri pe linie ierarhic . El le poate amplifica,
clarifica, filtra sau chiar deforma pe m sur ce ajung la el. Managerul
decide asupra problemelor numai în m sura în care ele apar i aplic
stimulentele i sanc iunile în conformitate cu tradi ia, f s in seama
de obiectivul ini ial.
Dar, managerul nu se poate opri aici. în continuare, sarcina
managerului pentru a- i asigura roadele în ac iunea de combatere a

193
insucceselor este de a anticipa e ecurile ascunse, înainte ca acestea s
loveasc . Aceast ac iune se poate referi la urm toarele domenii:
í probleme interne, în concret fi ind vorba de echipa
managerial i de salaria ii cu care managerul vine mai des în contact. În
acest domeniu o aten ie deosebit se va concentra nu asupra celor care- i
exprim opiniile în mod evident ci asupra acelor persoane lini tite i care
nu încearc s ias în fa . Cu ace tia este de dorit ca managerul s aib o
discu ie personal , urm rind r spunsuri emo ionale i ra ionale;
í probleme în interiorul firmei îns în afara echipei
manageriale, adic în sec ii i ateliere ori în servicii i birouri. Se poate
ajunge la situa ii când formule de manifestare a st rilor problematice în
acest domeniu conflictual s fie mai stresante i mai complicate în
solu ionare decât cele ridicate de lumea exterioar sau de concuren ;
í probleme cu clien ii, pentru evitarea c rora este de dorit ca
managerul s întreprind câteva ac iuni care i-au dovedit deja eficien a:
• definirea exact a clien ilor, cu divizarea lor în dou grupuri:
unul esen ial. în care se vor include clien ii loiali, regula i, de n dejde, i
altul secundar;
• elaborarea unei liste cu punctele sensibile ale clien ilor esen iali,
cu referire concret la st rile i manifest rile de bucurie sau furie;
• cunoa terea celor mai importante criterii de cump rare;
• crearea unui program de ac iune pentru îmbun irea
ascendentului asupra fiec ruia din clien ii esen iali;
• definirea m surilor a c ror transpunere în practic poate
conduce la afaceri suplimentare;
í probleme cu concuren a, pentru solu ionarea c rora
managerul va parcurge mai mul i pa i:
• identificarea concuren ilor;
• analiza obiectiv a punctelor tari i slabe ale concuren ilor;
• definirea segmentelor proprii foarte puternice dar insuficient
profitabile (situa ie în care se vor stabili m surile de îmbun ire major
a profitului, fie prin ridicarea pre urilor, fie prin diminuarea costurilor, fie
prin amândou variantele) sau a segmentelor proprii foarte slabe dar
foarte profitabile (cu adoptarea imediat de m suri care s asigure o
pozi ie mai bun );
• ac ionarea în concordan cu analizele i deciziile adoptate i
atragerea responsabilit ii membrilor echipei manageriale i executarea
acestora.

194
 6.2 Satisfac ia managerial i perspectiva ei psihosocial
Indicator al integr rii profesional-manageriale, satisfac ia sau
insatisfac ia în exercitarea profesiunii de manager apar în prim plan în
ierarhia motiva ional ce-i este specific . Aceast ierarhie implic uneori
diferen e mari între imaginea pe care managerul i-o face despre ceea ce
dore te s realizeze i cea veridic , autentic . în practica managerial , cu
cât diferen a dintre cele dou reprezent ri este mai mic , cu atât i
satisfac ia activit ii managerului este mai mare. De i element subiectiv,
tr it i perceput de fiecare manager, satisfac ia are anumite determin ri la
care ne vom referi în continuare.
6.2.1. Determin rile psihosociale ale satisfac iei manageriale
În practica managerial comportamentele judicios orientate sau
reorientate genereaz nu numai eficien ci i satisfac ie. A a cum o
activitate sau un sistem de activit i poate avea o eficacitate maxim , tot
a ea poate s dea na tere la o stare de satisfac ie superioar . Pentru
aceasta este necesar determinarea pe baze tiin ifice a principalelor
variabile psihosocioeconomice i a corela iilor semnificative în rela ia
personalitate - mediu - comportament - satisfac ie. De re inut c aceast
rela ie cre te ca importan o dat cu sporirea complexit ii activit ilor
desf urate de c tre manager.
În continuare vom reda factorii de satisfac ie în procesul de
exercitare a profesiunii de manager:
F realizarea profesional-managerial ;
F recunoa terea meritelor de c tre echipa managerial , salaria ii
firmei i partenerii de afaceri;
F reu itele în organizarea i desf urarea activit ilor de
perspectiv i a celor curente;
F stabilirea corect a coordonatelor responsabilit ilor i
organizarea transpunerii lor în practica managerial ;
F dezvoltarea i perfec ionarea în domeniul teoriei i practicii
manageriale;
F calitatea i eficacitatea managementului practicat;
F natura, orientarea i con inutul rela iilor interpersonale;
F salariul;
F status-ul;
F via a personal ;
F gradul de autoactualizare i de realizare personal .

195
 Component a activismului managerului în procesul exercit rii
profesiunii, randamentul este func ia satisfac iei sale, sau altfel spus
satisfac ia este cauza rezultatelor eficiente. Rezult deci c prin asigurarea
unei satisfac ii ridicate a managerului întreprinderea ob ine rezultate
superioare în procesul de cre tere a eficien ei economice. În leg tur cu
aceasta trebuie avut în vedere c nu în toate cazurile satisfac ia poate
constitui o cauz a randamentului i a activit ii eficiente, ci doar una din
nenum ratele condi ii ale manifest rii acestora. De aceea trebuie
prevenit situa ia în care cre terea satisfac iei este înso it de o sc dere a
eficien ei muncii manageriale. Cu alte cuvinte, trebuie prevenite situa iile
când starea de mul umire interioar mai curând demotiveaz activitatea
decât stimuleaz eficien a ac iunii.
În procesul de exercitare a profesiunii de manager starea de
satisfac ie (insatisfac ie) ne apare ca o rezultant general a trnor
satisfac ii (insatisfac ii) par iale. i de aici nevoia ca atunci când studiem
starea de satisfac ie (insatisfac ie) la nivelul managerului general s
sur m gradul de satisfac ie (insatisfac ie) i la nivelurile inferioare i
numai pe aceast baz s ajungem la indicele global.
Starea de satisfac ie a managerului trebuie s fie ancorat în
realitatea managerial a firmei. Aceast realitate se caracterizeaz prin
mobilitate, care la rândul s u este generat de dinamica ambian ei firmei
i în mod deosebit a elementelor psihosoc iale (practicile privind for a de
munc , regulile de munc , elementele de risc, manevrarea unor restric ii,
manifestarea flexibilit ii, încurajarea schimburilor .a.).
Realitatea managerial la care ne refeream mai sus impune ca
întreprinderea s fie considerat ca un sistem format din p i
interconectate într-un ansamblu, iar diferitele elemente (cercetarea
tiin ific , investi iile, aprovizionarea tehnico-material , produc ia, desfacerea
produselor, activitatea financiar-contabil etc.) ca subsisteme. În aceast
concep ie sistemic trebuie abordat i procesul de asigurare a st rii de
satisfac ie a managerului. în leg tur cu aceasta apare necesar s se
stabileasc concep ia managerial pentru a utiliza rela iile umane la
conturarea variabilelor i interdependen elor lor, pe baza c rora s se
elaboreze c ile i modalit ile de cre tere a st rii de satisfac ie.
În etapa actual de profunde transform ri, în care interdependen a
dintre fenomenele sociale, economice, tehnico- tiin ifice i culturale a
devenit tot mai strâns i gradul de complexitate a problemelor ce se cer

196
solu ionate a crescut tot mai mult, se impune cu acuitate scientifizarea
activit ii manageriale pentru sporirea general a st rii de satisfac ie.
Raportat la exigen ele managementului psihosociologia,
managerial are, printre altele, menirea s concilieze planul ideal al
valorilor i scopurilor cu planul real al st rii de satisfac ie. Cei mai
semnificativi factori psihosociali de influen are a st rii de satisfac ie sunt
reda i de figura 6.1. Managerul nu se poate lipsi de perspectiva
umanizatoare a psihosociologici, care afirm ca valoare central omul.
Psihosociologia managerial ajut la adecvarea i implementarea în sfera
st rii de satisfac ie a managerului a dimensiunilor psihosociale prin care se
realizeaz finalitatea umanist a procesului respectiv.
Subliniam mai devreme c satisfac ia managerial , de i element
subiectiv, spiritual, tr it i perceput individual, are anumite determin ri
psihosociale. Avem în vedere, în principal, personalitatea managerului i
caracteristicile mediului firmei în care î i exercit managerul profesiunea
sa.

197
 Figura 6.1. Principalii factori psihosociali de influen are a st rii de
satisfac ie a managerului

În asigurarea st rii de satisfac ie personalitatea managerului

ocup un loc important. În leg tur cu problematica ce ne preocup aici,
managerul ca personalitate trebuie privit în ipostaza de subiect pragmatic
198
al ac iunii manageriale, cel care concepe i dirijeaz procesul de
transformare a firmei i în urma c ruia va apare starea de satisfac ie
(insatisfac ie).
Personalitatea managerului este unic i original . Fiecare
manager porne te de la o zestre ereditar unic , singular i mai departe
în câmpul profesiunii manageriale str bate un drum, încercând o serie de
experien e, desf urând numeroase activit i manageriale i intrând în
anumite rela ii, toate acestea având anumite efecte asupra st rii de
satisfac ie i pe aceast cale asupra cursului construirii i dezvolt rii
personalit ii manageriale.
Personalitatea managerului face ca fiecare manager s aib un
mod propriu i concret de a fi, de a gândi i sim i i o cale anumit de
asigurare a propriei st ri de satisfac ie. în acest traseu rela ional se
remarc drept premis în aprecierea tr irilor psihice i a influen elor
acestora asupra st rii de satisfac ie realismul imagini i pe care managerul,
ca personalitate, i-o creeaz asupra locului i rolului profesiunii sale în
angrenajul social al firmei. De aici i definirea r spunderii, a atribu iilor
i a modului de organizare a îndeplinirii lor. În concret se pune problema
realiz rii unui raport judicios între efort i rezultate concrete, pe baza
contur rii precise a nivelului i naturii aspira iilor socioprofesionale. Nu
numai în inten ie ci i în planul cuprinderii efective, la aceste elemente
care in exclusiv de personalitatea managerului trebuie ad ugate i altele
ca, de pild , autod imens ionarea competen ei, a capacit ii profesionale,
perceperea corect a statusului s u real, energia i ini iativa pe care le
investe te efectiv în exercitarea profesiunii de manager.
Ne-am referit mai sus la determin rile care vin din sfera
managerului. Ele trebuie puse în leg tur direct i cu cele ce vin din
partea mediului firmei, adic a economiei de pia în sens larg. în acest
context, prima problem care se pune este aceea a puterii sale adic , care
este puterea firmei în condi ii de tranzi ie la economia de pia . în
general, puterea societ ii comerciale seam cu existen a ei. Firma are o
putere i exercit o influen asupra mediului. Puterea sa i implicit cea a
managerului are un fundament economic, social, educa ional i cultural.
în acela i timp, puterea societ ii comerciale se manifest prin crearea i
combinarea resurselor i prin posibilitatea de a influen a economia local
i na ional . În acest cadru un loc important revine puterii de organizare,
prin intermediul c reia se pot modifica condi iile leg turilor, alegerea
pie elor financiare cele mai avantajoase, se pot opera mi ri bru te ale

199
fondurilor, se pot pot realiza transferuri de pie e i de capitaluri. i, în
func ie de nivelul i consisten a realiz rilor în aceste domenii, se poate
manifesta i satisfac ia manageru lui.
Determin rile psihosociale generate de personalitatea
managerului i de mediul firmei trebuie legate de capacitatea echipei
manageriale i a salaria ilor de a recunoa te munca managerului, de a
face aprecieri cât mai aproape de rezultatele reale ob inute în exercitarea
profesiunii.
Via a confirm c procesul îndeplinirii de c tre manager a
atribu iilor ce decurg din func ia încredin at , rela iile cu membrii echipei
manageriale, în general climatul în care se lucreaz , pot duce pe plan
individual la realizarea a tept rilor ini iale sau dimpotriv , la infirmarea
lor par ial sau total , altfel spus la satisfac ie sau, respectiv, la
insatisfac ie.
Din cele de mai sus rezult c fenomenul satisfac iei manageriale
este deosebit de bogat în determin ri, atât prin multitudinea factorilor
care îl condi ioneaz cât i prin diversitatea individualit ilor care
filtreaz , evalueaz influen a acestor factori.

6.2.2. Surse i dimensiuni ale satisfac iei manageriale

Func ia psihologic a managerului sau a echipei manageriale nu
se reduce numai la realizarea finalit ii pentru care a fost creat, ci trebuie
asigure i furnizarea satisfac iei de pe urma particip rii lor la
managementul firmei.
În accep iunea noastr satisfac ia managerial constituie o
reac ie psihic sistemic la un câmp de stimuli vast, o stare de spirit
determinat de satisfacerea unui ir întreg de interese, aspira ii realizabile,
motive ale raport rii managerului sau membrilor echipei manageriale la
acest cadru. Starea de satisfac ie (insatisfac ie) managerial este o
configura ie psihic complex , incomplet con tient i neînso it în starea
ei "natural " de un instrument de m sur .
În managementul firmei dimensiunile satisfac iei, prezentate de
J. Cardinet i Fr. Gendre (1967) sub forma corela iei dintre satisfac ia
profesional i productivitate, devin insuficiente i am putea spune chiar
necaracteristice. Dup opinia noastr , dimensiunile satisfac iei -
insatisfac iei manageriale sunt mult mai vaste, ele fiind propor ionale cu
rezultanta surselor de satisfac ie - insatisfac ie determinate de
managementul participativ: rela iile interpersonale, rela iile

200
organiza ionale, calitatea managementului eviden iat îndeosebi de stilul
de lucru i eficien a lui, nivelul interesului în participarea
lamanagementulfirmei, ini iativa individual i cea colectiv .
Cercet rile noastre pun în eviden unii factori i situa ii
manageriale în raport cu care se formeaz atitudini favorabile
(nefavorabfie), rezultatul general fiind satisfac ia sau insatisfac ia
managerial :
ý accesul la informa ie i asigurarea informa iilor necesare
particip rii competente la managementul societ ii comerciale;
ý libertatea de a ac iona, în eleas ca posibilitate de a organiza i
desf ura ac iuni din proprie ini iativ ;
ý atmosfera de aprobare, climatul rezultând din atitudinea
managerului i a membrilor echipei manageriale;
ý aprecierea realiz rilor individuale.
Un factor determinant al st rii de satisfac ie - insatisfac ie îl
constituie i situa ia de dependen existent în echipa managerial . în
managementul firmei putem eviden ia dou tipuri de dependen : una
func ional , obiectiv , determinat de cadrul institu ionalizat al rela iilor
manageriale i alta afectiv , psihosociologic , determinat mai ales de
dorin a managerului de a adopta rela ii care s asigure un management
participativ cât mai eficient. în cadrul dependen ei func ionale, membrii
echipei manageriale depind în fapt de managerul societ ii comerciale.
Managerul poate i conduce, poate i îndemna, deci are o func ie i un rol
deosebite. Ca urmare, aceast dependen poate fi adâncit de manager
prin atitudinea i comportarea sa fa de membrii echipei manageriale,
prin acordarea unei posibilit i mai largi de "mi care" a acestora. Pe de
alt parte, dependen a afectiv este o dependen dorit , limitat în
func ie de gradul de independen i autoritate a fiec rui membru al
echipei manageriale. în dependen a func ional , obiectiv , predomin mai
ales aspectele formale, institu ionalizate ale rela iilor, în dependen a
afectiv , psihologic - cele informale, care adeseori ating mai profund
personalitatea managerului i a membrilor echipei manageriale. De aceea
este important ca în procesul de influen are a st rii de satisfac ie -
insatisfac ie s se in seama de tipul de dependen existent în societatea
comercial .
Cadrul democratic al managementului participativ al
întreprinderii ridic o problem cu profunde implica ii psihologice i
anume aprecierea. i aceasta cu atât mai mult cu cât aprecierea

201
membrilor echipei manageriale i a managerului are repercusiuni asupra
moralului, a st rii lor de satisfac ie - insatisfac ie, a comportamentului i
evolu iei acestora. Aprecierea managerului i a membrilor echipei
manageriale este o problem mai vast în compara ie cu cea a alegerii lor.
Ea cuprinde în sfera sa, pe lâng problemele alegerii, constatarea faptului
dac corespund sau nu exigen elor. Dificultatea aprecierii activit ii lor
este legat de dou servituti. Prima const în men inerea unui anumit
echilibru între necesitatea de a face public aprecierea i nevoia de a-i
stra un anumit caracter confiden ial. A doua este legat de divergen ele
ce pot s apar între felul în care în i membrii echipei manageriale i
managerul apreciaz metodele i rezultatele fiec ruia i aprecierea pe care
o d managerul sau un alt membru al echipei manageriale sau chiar întreg
organul. Aceast îmbinare a elementelor aprecierii, influen a deosebit de
puternic exercitat de managerul sau echipa managerial care dau
aprecierea fac necesar , dup p rerea noastr , g sirea unor criterii
obiective de apreciere. i cu toate acestea, pân în prezent asemenea
criterii nu sunt consfin ite prin prevederi juridice sau prin alte
reglement ri.
Aprecierea activit ii managerului ori a membrului echipei
manageriale nu este menit s satisfac ni te cerin e abstracte, ci s
stabileasc capacitatea lui de a lucra cu organul respectiv. De aceea, pe
lâng aprecierea atitudinii fa de om, caracterizarea managerului ori a
membrului echipei manageriale trebuie s cuprind i urm toarele:
Ù sura în care corespunde genului de munc ce caracterizeaz
managementul general i cel participativ;
Ù atitudinea fa de ceilal i membri ai organului manageriat-
participativ i a acestora fa de el;
Ù atitudinea membrului echipei manageriale fa de angaja ii
întreprinderii i aprecierea muncii sale în rândul acestora.
Aprecierea este o ac iune folositoare managerului i membrilor
echipei manageriale. Ei au posibilitatea s i manifeste dorin ele i
aspira iile i apoi s se dezvolte în direc iile corespunz toare
posibilit ilor personale, transformând activitatea managerial-
participativ în experien . Managerul i membrii echipei manageriale,
fiind convin i de însemn tatea aportului lor la realiz rile întreprinderii,
sunt foarte departe de a avea vreun complex de inferioritate, dimpotriv ,
ei manifest cu oarecare ostenta ie unele complexe de superioritate.
Consider m c , în prezent, singura atitudine ce trebuie s-o adopte

202
managerul i membrii echipei manageriale pentru a asigura progresul
întreprinderii pe care o conduc const în realitate dintr-o serie de atitudini
de combativitate, de eficacitate, de creativitate, de flexibilitate, într-un
cuvânt de modificare. Dezbaterea în colectiv a cazurilor, reflect rile
concrete ale realit ii uzinale, creeaz sentimentul de con tient
participare Ia rezolvarea problemelor întreprinderii i implicit o stare de
satisfac ie la membrii echipei manageriale. Managerul are datoria de a
urm ri ca activit ile care dau satisfac ii fiec rui membru s constituie în
acela i timp o contribu ie la realizarea obiectivelor generale ale
întreprinderii. Practica uzinal confirm c o asemenea preocupare se
dovede te a fi în toate cazurile în folosul managementului participativ, al
eficien ei întreprinderii, al bunei func ion ri atât sub raport economic cât
i sub raport social-uman.

6.2.3. Ghidul pentru asigurarea succesului i satisfac iei

manageriale i efectele sale psihosociale
Atât teoria cât i practica managerial confirm c succesul i
satisfac ia în profesiune sunt definitorii pentru manager, dându-i acestuia
o specificitate, o filozofie, o moral , o putere. Aceste valen e ale
managerului de succes se sprijin pe o construc ie interioar care sudeaz
elemente cognitive, afective i comportamentale prin for a interac iunii.
i pentru psihosociologia managerial profesiunea de manager
este un sistem deschis, cu rol decisiv în dezvoltarea personalit ii
acestuia. În virtutea dinamismului s u, asuportului viu pe care-1 ofer
pentru evolu ie i schimbare, pentru autocunoa tere i autoinfluen are, se
poate produce realizarea practic a factorilor capabili s contribuie la
generarea succesului i la asigurarea satisfac iei în profesiunea de
manager.
Referindu-se la rela ia dintre manager i profesiune,
psihosociologia managerial scoate la lumin rezerve însemnate, care pot
fi fructificate prin angajarea într-o perspectiv de valoare. Probabilitatea
de a se ajunge la succesul managerial i la satisfac ie este mai mare atâta
timp cât utilizarea criteriilor în definirea profesiunii i apelarea la
comportamente eficiente sunt flexibile i permit centr ri i descentr ri
succesive. În acest proces de ob inere a succesului i a satisfac iei,
managerul trebuie s ac ioneze printr-o conduit sistematic , parcurgând
urm toarele etape:

203
 ¹ apelarea ia selectivitate pentru reflectarea obiectului succesului
i satisfac iei manageriale dintr-un sistem extins de alte obiecte prezente
în procesul de exercitare a profesiunii, cu respectarea urm toarelor
cerin e:
legarea obiectului succesului i satisfac iei manageriale de
ideea valorii, exprimat prin dorin a de orientare în sens precis;
asigurarea capacit ii de concuren între reprezent rile,
gândirea, aptitudinile, sentimentele i dorin ele managerului orientate
spre ob inerea succesului i satisfac iei profesionale;
¹ formularea scopului, cu sublinierea câtorva elemente de natur
calitativ :
con inutul i nivelul succesului managerial vizat;
modalit ile concrete de exercitare a controlului situa iei, de
con tientizare a ac iunilor ce urmeaz a fi desf urate;
c ile de asigurare a valabilit ii generale a scopului conceput;
revizuirea, dup exigen ele calitative ale profesiunii, a
criteriilor de apreciere a nivelului succesului managerial;
¹ stabilirea modului de ac iune, ca verig final a realiz rii
succesului managerial, cu luarea în considerare a urm toarelor aspecte:
implica iile psihologice, psihosociale i sociale ale ac iunii de
asigurare a succesului în profesiunea de manager;
definirea criteriilor de apreciere a ac iunii de ob inere a
succesului profesional.
Printre factorii majori care contribuie la ob inerea succesului i
asigurarea satisfac iei manageriale, un rol aparte revine preg tirii
managerului pentru conceperea i realizarea unor ac iuni care s -l
fereasc de insuccese în profesiune. Aceasta implic :
demonstrarea în sistemul de rela ii cu membrii echipei
manageriale i cu salaria ii, prin puterea exemplului, a calit ilor care se
dore te s fie însu ite i manifestate de c tre ace tia i anume: cinstea,
loialitatea, sensibilitatea, grija, puterea de decizie, flexibilitatea,
obiectivitatea, ini iativa i entuziasmul;
folosirea edin elor i a altor întâin iri cu personalul din
subordine pentru a m ri coeziunea echipei manageriale i a grupurilor de
lucru din cadrul societ ii comerciale;
sirea modalit ilor concrete i eficiente de recompensare a
cooper rii i con tiinciozit ii colaboratorilor;

204
 organizarea unui sistem flexibil de ascultare a salaria ilor,
pentru câ tigarea respectului i loialit ii acestora;
antrenarea salaria ilor la atingerea succeselor manageriale, prin
discutarea scopurilor, p rerilor, a tept rilor i motivelor care anim pe
manager i echipa managerial ;
numirea angaja ilor în func ii care s r spund cel mai bine
cerin elor proprii i ale societ ii comerciale, pentru asigurarea motiv rii
acestora;
adoptarea practicii de abordare a neîn elegerilor dintre membrii
echipei manageriale sau dintre salaria i în mod direct i corect;
încurajarea subordona ilor pentru a se angaja în ac iuni de
ob inere a succesului managerial pe urm toarele c i:
o transmiterea de sarcini importante i stimulatoare;
o divizarea r spunderii pentru realizarea unor sarcini, cu
accent pe implicarea colaboratorilor în procesul decizional i atragerea
acestora la colabor ri în sistemul de propuneri al salaria ilor;
prezentarea de comentarii obiective i oneste;
preg tirea subordona ilor pentru asumarea i a altor sarcini mai
importante decât nivelul obi nuit generat de postul pe care st .
Profund ancorat în practica managerial , pledând i depunând
eforturi pentru asigurarea succesului i satisfac iei în profesiune,
managerul are datoria s abordeze în mod activ rela ia cu echipa
managerial i cu salaria ii s i. Pentru a ridica eficacitatea acestei
preocup ri este de dorit ca managerul s parcurg reviste de succes sau
cotidiane i s re in acele metode i recomand ri care s -i creeze condi ii
de a face foarte bine tot ceea ce face pentru asigurarea succesului i
satisfac iei în profesiunea de manager.

205
 Capitolul 7
Leadership-ul, cultura organiza ional i
cultura managerial în cadrul grupurilor de
munc
7.1 Rela ia dintre leadership, cultura organiza ional i
cultura managerial
Între aceste realit i ale vie ii organiza ionale exist leg turi
deosebite. Liderii de succes î i exercit influen a deosebit prin
intermediul culturii manageriale i organiza ionale. Totodat , ei ajut ca
aceste culturi s se modeleze, s se transforme. La rândul lor, cultura
organiza ional i cea managerial vor modela atitudinile i
comportamentele managerilor i salaria ilor din cadrul firmei.
Aceast abordare este valoroas în contextul economic, social i
cultural actual. Organiza iile nu mai sunt construite cu num r mare de
nivele ierarhice i pondere ierarhic mic , în care supervizorul tia
aproape în orice moment ce face fiecare. Din ce în ce mai mult,
organiza ia opteaz pentru structuri plate, cu structuri verticale de
comand reduse. În aceste condi ii, eful nu mai poate urm ri
îndeaproape pe fiecare.
De asemenea, volumul de informa ii vehiculate în firm i în afara
acesteia este atât de mare încât se impune cu necesitate implicarea tot mai
intens a unui num r crescând de salaria i pentru a face fa „avalan ei
informa ionale“ i de a putea beneficia din plin de con inutul acestora.
Rolul managerului este unul mai complex acum, el nu va mai
ac iona doar ca o persoan ce de ine „adev rul absolut“, adoptând decizii
pe care s le impun apoi celorlal i, ci va ac iona mai degrab ca un
facilitator, ca un mediator ce va oferi posibilitatea manifest rii
personalit ii, a cuno tin elor salaria ilor i, pe aceast baz , el va adopta
cel mai bun curs de ac iune.
Conform lui Jaques Clement1, leadershipul este „procesul prin care
o persoan stabile te un scop sau o direc ie pentru una sau mai multe
persoane i-i determin s ac ioneze împreun cu competen i deplin
dedicare în vederea realiz rii lor“.

1
Clement, J.: Executive Leadership, Arlington, Casai Hall, 1991, p. 12:
206
 Nicolescu i Verboncu2 desemneaz prin leadership capacitatea
unui lider, a unui cadru de conducere, de a determina un grup de
persoane s conlucreze cu acesta în realizarea unui obiectiv pe baza
puternicei lor implic ri afective i opera ionale .
În aceste circumstan e, ceea ce poate liderul s fac este de a
construi, a dirija cultura managerial , de a furniza o viziune coerent i
credibil asupra locului unde trebuie s ajung firma i ce performan e
sunt solicitate de la membrii s i. Liderii trebuie astfel s se asigure c au
creat cadrul organiza ional adecvat pentru ca angaja ii firmei s i
manifeste abilit ile i ini iativa, s i valorifice cuno tin ele la nivele cât
mai ridicate, f a fi nevoie de o armat de supervizori sau de a construi
sisteme de control rigide sau sofisticate.
Tot mai mult se face sim it nevoia de descentralizare i delegare
de la nivel central c tre nivelele inferioare. Nu înseamn îns c are loc o
diluare a autorit ii, ci c organiza ia devine mai responsabil la toate
nivelele de decizie i ac iune. Descentralizarea este privit cu re inere de
tre manageri, deoarece au sentimentul c o parte important din ceea ce
constituia baza lor de putere dispare. Asist m astfel, la o rezisten destul
de mare a managerilor, a culturii manageriale fa de asemenea ini iative.
Managerii din firmele performante tind mai pu in s spun cum s
se fac anumite lucruri, dar, în schimb, ei creeaz un mediu stimulativ,
competitiv în firm , definesc ce înseamn performan a a teptat ,
standardele de evaluare i leag direct motivarea de realizarea acestor
performan e. Performan a se ob ine, în special, în organiza iile în care
managerii au i calit i de lideri. Altfel, în decursul timpului, liderii
informali vor provoca statutul managerilor, a celor cu o putere dat doar
de pozi ia în ierarhia organiza iei i îi vor înl tura, pentru ca astfel s i
legitimizeze ei puterea i influen a pe care o au în cadrul colectivit ilor
respective.
Una dintre provoc rile majore cu care se confrunt managerii/
liderii, persoanele cu pozi ii cheie într-o organiza ie, este aceea de a crea
i men ine o cultur managerial care s fie în concordan cu obiectivele
firmei i natura activit ilor desf urate în cadrul acesteia. Este o
problem de integrare a a tept rilor i capacit ilor individuale cu cele
organiza ionale, astfel încât s r spund cu succes mediului de afaceri în
care func ioneaz i fiecare dintre p i s fie mul umit de rezultatul
ob inut.
2
Nicolescu, O., Verboncu, I.: Management, Bucure ti, Editura Economic , 1999, p. 518
207
 Cultura managerial este cu atât mai important cu cât ea reflect
mai puternic valorile, atitudinile i comportamentele managerilor.
Salaria ii urm resc i evalueaz în permanen manifestarea managerilor
i c rora le acord o puternic înc rc tur simbolistic . Mai mult,
executan ii î i aleg modele dintre managerii firmei, încercând s afi eze
acelea i elemente ce îi caracterizeaz .
Leadershipul este tot mai mult v zut nu numai ca o caracteristic
individual a unei persoane, cât i o condi ie decisiv a culturii; aceasta
înseamn c leadershipul este rezultatul unor ac iuni specifice, bine
planificate de c tre unul sau mai mul i lideri ce doresc s creeze o cultur
managerial puternic , caracterizat prin armonie intern în jurul unei
viziuni, a unor valori pe care ace tia le au i reu esc s le transmit i
sus in torilor. Într-un fel, sarcina liderilor este aceea de a forma o
comunitate, de a da un în eles i o direc ie pentru mai mul i indivizi, în
vederea atingerii unor obiective comune.
O organiza ie se dezvolt atunci când liderii reu esc s i transmit
valorile, iar acestea sunt acceptate i însu ite de c tre ceilal i salaria i ca
fiind modalitatea corect de gândire i ac iune. Este important ca între
liderii i sus in torii lor s se stabileasc leg turi sincere, de încredere,
bazate pe o serie de valori reciproc împ rt ite. Leadershipul devine un
rezultat al colabor rii dintre lider i stakeholderii s i, în condi iile în care
acesta reu te s stabileasc o viziune care s -i motiveze pe stakeholderi
-i accepte punctele de vedere, s i le însu easc i s le sus in . Una
dintre întreb rile pe care cineva i le poate ridica este aceea a cauzelor, a
motivelor, ce determin una sau mai multe persoane s fac ceea ce
altcineva dore te. R spunsul ar putea îmbr ca cel pu in dou forme:
• pentru c oamenii împ rt esc acelea i nevoi, ei cred sau sunt
convin i de lider c urmând calea propus de el î i vor atinge obiectivele;
• oamenii sunt constrân i sub diferite forme s se mi te în direc ia
dorit de lider.
Aceasta este o zon periculoas pentru c se bazeaz în special pe
motivare negativ , pe aspecte punitive; personalul nu numai c nu crede
în ac iunile propuse de lider, ci chiar poate s le perceap ca o amenin are
la adresa intereselor i a statusurilor lor. În plus, toate elementele
introduse d inuiesc în firm atâta timp cât liderul autoritar este pe o
pozi ie de for ; dup plecarea sa, o mare parte dintre elementele nou
create sunt repudiate, distruse.

208
 Cultura este o for puternic , iar un lider tie asta i încearc s
o foloseasc . Cultura managerial i cultura organiza ional
ac ioneaz ca ni te paradigme, ca modele intelectuale i emo ionale.
Aceste modele conduc la crearea unei identit i pentru un individ sau
colectivit i ce genereaz sentimentul de apartenen , de membru al unei
anumite societ i.
Elementele anterioare nu trebuie s ne conduc îns la ideea c
managerii vor genera o nivelare a a tept rilor i a comportamentelor
salaria ilor, deoarece aceasta ar însemna o stagnare i chiar declin. Din
contr , ei trebuie s asigure un climat care s încurajeze acceptarea
diferen elor individuale, s stimuleze creativitatea i spiritul de ini iativ .
Toate acestea, sprijinite printr-o comunicare continu , total , la toate
nivelele ierarhice, atât sub forma unor mesaje explicite, cât i implicite.
Crearea i men inerea unei culturi organiza ionale i manageriale
competitive este o problem de leadership, ce î i are originea chiar în
fondatorii unor firme i ulterior în succesorii acestora. Ei trebuie s creeze
acel mediu fizic, psihologic i emo ional, care s determine angaja ii s
doreasc s -i urmeze, s se înscrie pe direc ia dorit , participând cu toate
resursele de care dispun.
Influen a fondatorilor a liderilor „carismatici“ se face sim it , în
primul rând, asupra culturii manageriale, cure preia, p streaz i
transmite ca pe o mo tenire cultural , ansamblul de valori, atitudini i
comportamente, considerate a fi corecte din punct de vedere etic, cât i
generatoare de performan . În acest sens, este recomandabil ca liderii s
aib o capacitate mare de empatie cu sus in torii lor, s -i poat în elege i
se fac în ele i. Sursa important a capacit ii de persuasiune a
liderului, a puterii sale, o constituie propria sa baz cultural ; sistemul de
credin e, valori, atitudini i comportamente în care el crede cu putere i
care îi marcheaz decisiv ac iunile.
O surs suplimentar provine i din coali iile de sprijin pe care el
reu te s i le creeze rapid i s le utilizeze ca platforme pentru
promovarea viziunii sale. F îndoial c între leadership, cultura
managerial i cea organiza ional exist o serie de influen e reciproce, ce
ajut la progresul fiec reia.

209
 7.2 Importan a viziunii liderilor pentru cultura
organiza ional i cultura managerial
7.2.1 Conceptul de viziune managerial
Crearea unei viziuni cu privire la situa ia dorit a viitorului este
una dintre metodele cele mai populare pentru planificarea i
implementarea schimb rilor organiza iei, inclusiv a culturii acesteia.
Conform lui Nanus3, nu exist o for mai mare care s conduc o
firm c tre excelen , c tre succes pe termen mediu i lung, decât o
viziune a viitorului i pe care autorul o define te ca fiind o construc ie
mental pe care noi avem for a de a o transforma în realitate .
Aceast construc ie se bazeaz pe un set de valori ce stau la baza
culturii organiza ionale. Viziunea prefigureaz astfel starea viitoare a
culturii organiza ionale. În esen , viziunea managerial reprezint o
expresie direct a culturii manageriale. Dintr-o perspectiv a interpret rii
simbolice, viziunea ar putea servi mai departe, pentru crearea culturii
organiza ionale necesare succesului firmei în viitor i de a facilita
transform rile necesare pentru a ajunge la rezultatul dorit.
Una dintre marile provoc ri ale acestor perioade este aceea de a
crea i men ine un climat de munc stimulativ, care s ofere condi iile
adecvate de manifestare ale salaria ilor. De aceea, atât teoreticienii, cât i
practicienii consider tot mai .mult în studiile desf urate, în deciziile
adoptate i aplicate, caracteristicile culturii organiza ionale.
Important este i modul în care liderul/ managerii reu esc s
transmit propria viziune poten ialilor sus in tori. Ace tia interpreteaz
printr-o serie de procese individuale i de grup evenimentele
organiza ionale i, pe aceast baz , ei decid ce modele comportamentale
vor adopta în viitor.
Se discut de mult timp impactul puternic pe care cultura
managerial îl are asupra direc ion rii poten ialului resurselor umane
tre realizarea obiectivelor firmei i ob inerea performan elor a teptate.
În elaborarea i implementarea unor strategii competitive, managementul
firmelor trebuie s considere ca o component important , crearea i/ sau
dezvoltarea unei culturi manageriale i organiza ionale care s sprijine
ob inerea avantajului competitiv pentru acestea.
Crearea unei culturi participative cu o implicare ridicat a
salaria ilor reprezint o modalitate important pentru îmbun irea

3
Nanus, B., Bennis, W., Leaders: Strategies for Taking Charge, New York, Harper Business,
1997, p. 17
210
rezultatelor firmei. Într-un astfel de climat, membrii organiza iei se simt
mai responsabili pentru ac iunile lor i gradul de ata ament fa de
manageri i organiza ie se amplific .
În conformitate cu Schein, pentru a schimba cultura managerial
sau organiza ional , trebuie s schimb m elementele sale constituente,
partea cea mai dificil aflându-se în domeniul valorilor firmei. Valorile
sunt elemente cheie pentru a în elege o cultur i pentru a introduce
schimb ri majore.
Fenomenul de schimbare i realiniere a valorilor la noile cerin e
ale managerilor sunt strâns legate de capacitatea managerilor/ liderilor
de a dezvolta o viziune organizatoric puternic , atractiv pentru
membrii firmei. Viziunea este astfel, un set de valori bine individualizate
ce se dore te a fi adoptate i aplicate în via a organiza iei, într-o anumit
perioad de timp i care reflect i se reflect puternic în con inutul
culturii manageriale.
Exist o serie de dispute – în special în plan teoretic – i cu privire
la cine ar trebui s genereze noile valori, astfel încât s fie sus inut
procesul de schimbare. Opiniile sunt împ ite, mergând de la
responsabilitatea managerilor de vârf i pân la responsabilitatea
comunit ii de salaria i.
Se argumenteaz c o participare mai mare a salaria ilor în
procesele decizionale care îi afecteaz , va conduce nu numai la o
satisfac ie mai mare a personalului, dar i la o cre tere a productivit ii i
a performan elor ob inute. În aceste condi ii, este recomandabil ca
salaria ii s participe în analiza i reproiectarea valorilor firmei, astfel
încât ei s i reg seasc valorile i obiectivele personale într-o m sur
foarte mare în cele organiza ionale.
Unii speciali ti consider c cel mai important element într-o
comunitate este implicarea i ata amentul membrilor s i fa de o viziune
comun asupra viitorului. Cultura organiza ional este v zut ca un factor
ce poate fi un important activ pentru firm sau, din contr , un factor
distructiv.
În 1996, Kotter4 descrie viziunea managerial ca cel mai important
dintre elementele din procesul de schimbare a culturii organiza ionale.
„Dac nu po i s i prezin i viziunea în 3-5 minute, atunci e ti pierdut“

4
Kotter, P., Heskett, L.: Corporate Culture and Performance, New York, Free Press, 1992, p.
68
211
afirma managerul unei mari firme. Viziunea exprim speran a, direc ia de
urmat i posibilit i remarcabile de supravie uire i dezvoltare.
Potrivit lui Nanus, viziunile puternice au urm toarele tr turi:
adecvare ele sunt adecvate pentru organiza iile respective, în
contextul existent. Ele se potrivesc cu cultura firmei, istoria i
valorile organiza iei, cu performan ele ei i furnizeaz o evaluare a
situa iilor dorite la care se va ajunge dac se urm resc anumite c i;
idealism viziunile stabilesc ni te standarde de excelen i
reflect o serie de idealuri înalte. Totodat , dezvolt un sentiment
de comunitate i de responsabilitate colectiv ;
• clarific scopul organiza iei ele dau noi în elesuri, noi
semnifica ii existen ei firmei i rolului salaria ilor din cadrul
acesteia. Ele sunt conving toare i credibile în ceea ce prive te
dorin a firmei de a ob ine ceva, ce constituie o baz important
pentru ca oamenii s perceap c aspira iile lor vor fi satisf cute;
• inspir entuziasm viziunea inspir entuziasm i încurajeaz
implicarea salaria ilor la nivele cât mai mari. În viziune sunt
cuprinse toate interesele stakeholderilor, care se v d recompensa i
dac sprijin liderii respectivi;
• or de în eles sunt bine articulate i u or de în eles, astfel
încât s poat ghida deciziile i ac iunile celor care sunt chema i s
le pun în practic ;
• unicitate viziunea reflect unicitatea firmei, competen ele sale
distinctive i performan a ce dore te s o ob in i care o s o
individualizeze de asemenea;
• ambi ie viziunea trebuie s fie ambi ioas , s provoace
salaria ii la autodep ire, s se implice intelectual i emo ional în
dezvoltarea activit ilor firmei.

7.2.2 Integrarea valorilor în viziunea liderilor

Valorile sunt elemente de durat (la nivel intelectual i emo ional)
care definesc atitudinile i comportamentele ce sunt acceptate la nivel
personal, de grup sau societate. Valorile sunt apreciate i sus inute ca
parte important a unor modele comportamentale. Ele sunt rodul unei
alegeri libere pe care o au indivizii i grupurile într-un anumit context.
Valorile individuale sunt parte a unui sistem ce ghideaz via a
membrilor unei colectivit i i care determin ca în cea mai mare parte,
ac iunile acestora s fie predictibile. Majoritatea oamenilor împ rt esc

212
un set de valori asem tor cu cel al oamenilor din jurul lor; prin
intermediul acestora se creeaz anumite re ele în care indivizii sunt
integra i. Valorile sunt o parte important a experien ei umane, ce poate
avea o natur divers : profesional , personal , organiza ional sau
societal . Ele definesc atât ceea ce este, cât i ce ar trebui s fie în via a
noastr .
Într-o organiza ie, valorile trebuie s fie în esen cele ale
managerilor de vârf. Ele se reg sesc adesea în viziunea declarat de c tre
echipa de management i ulterior, într-o form mai formalizat , în
misiunea firmei, ca prim component a strategiei.
Managementul strategic care ghideaz activitatea firmei este
puternic marcat de cultura managerial . În acela i timp, rezultatele pe
care managerii le vor ob ine, ca urmare a ini iativelor adoptate, vor veni
confirme, s consolideze anumite prezum ii, valori i comportamente
i s infirme altele.
Viziunea contureaz concep ia managerilor despre ceea ce este în
prezent organiza ia, cum ar trebui s arate peste un anumit interval de
timp i care este drumul ce trebuie urmat între situa ia existent i cea
dorit . Managerii vor urm ri permanent ca valorile culturii manageriale
ce- i dovedesc viabilitatea s fie preluate i manifestate de un num r cât
mai mare de salaria i, indiferent de nivelul ierarhic, determinând
modific ri de mai mic sau mai mare amploare în cadrul culturii
organiza ionale de ansamblu.
Valorile organiza ionale sunt în centrul culturii organiza ionale
i ofer anumite alternative de ac iune în timp ce elimin altele. Ele
trebuie s fie stabilite, men inute i schimbate în raport cu necesit ile
organiza iei, p strându-i îns identitatea. Salaria ii se implic atunci când
simt c ei sunt parte a organiza iei respective i c modul în care
organiza ia func ioneaz va determina satisfacerea nevoilor personale.
Via a organiza iei este modelat continuu de aceste valori. Nu de
pu ine ori ele constituie o cauz major pentru dificult ile cu care diferi i
manageri, lideri, se confrunt atunci când încearc s introduc schimb ri
organiza ionale, de structur organiza ional , a unor sisteme sau
proceduri de lucru. Pentru a conduce, a modela cultura organiza ional i
managerial managerii desf oar i o serie de ac iuni simbolice. Prin
intermediul acestora se urm re te satisfacerea unor nevoi materiale,
cognitive sau emo ionale ale salaria ilor.

213
 7.2.3 Viziunea ca surs de putere managerial
Via a, activitatea uman este un proces continuu de înv are, de
adaptare, de competi ie i selec ie. Acest aspect este mai vizibil în
domeniul economic, în care întreprinderile, agen ii economici lupt
pentru supravie uire i dezvoltare. În contextul actual, al globaliz rii
pie elor i activit ilor, a cre terii rapide a concuren ei la un nivel f
precedent, rolul managerilor, al liderilor devine tot mai important. Ei sunt
aceia ce trebuie s creeze, s dezvolte i s implementeze o viziune de
succes, care prin strategiile i politicile elaborate s conduc la o
dezvoltare a firmelor pe care le reprezint .
Viziunea managerial implic atât o bun cunoa tere a trecutului i
prezentului, cât i capacitatea de a realiza proiec ii atractive i realiste
pentru viitor, care s intre în rezonan cu mintea i sufletul membrilor
organiza iei. Practic, ace tia preg tesc o hart a viitorului, care arat
liniile directoare pe care trebuie s le urmeze organiza ia pentru a se
bucura de succes.
Viziunea firmei reprezint declara ia fundamental a valorilor,
aspira iilor i obiectivelor acesteia. Este un apel la min ile i inimilor
membrilor s i. Ea trebuie s indice o în elegere remarcabil a locului pe
care compania îl ocup ast zi i care este pozi ia unde trebuie s ajung
într-o anumit perioad de timp i care sunt modalit ile majore pentru a
realiza acest salt.
Este important ca membrii oric rei firme s cunoasc urm toarele:
misiunea care este filosofia firmei, locul pe care îl ocup ast zi
i ce î i propune s devin ;
• obiectivele fundamentale care sunt „ intele“ practice, etapele
pe care organiza ia trebuie s le parcurg pentru a atinge viitorul dorit;
valorile esen iale ce credin e, valori sunt considerate a fi vitale
pentru îns i existen a organiza iei.
Aceste elemente reprezint „ingredientele“ esen iale ale viziunii,
având ca fundament un set de valori bine definit. O cercetare realizat pe
un e antion de 1.500 de lideri reprezentativi din 20 de ri, 870 dintre ei
având func ia de manager general, a relevat c tr tura considerat a fi
cea mai important pentru un manager de nivel superior în anii 2000, este
aceea de a putea articula o viziune puternic cu privire la organiza ie .
În ceea ce prive te abilit ile i cuno tin ele necesare, cea mai important
tr tur a fost considerat „capacitatea de a elabora o strategie care s
opera ionalizeze viziunea“.

214
 Liderul care ofer o viziune clar este atât coerent, cât i credibil i
aceia care conduc dup un set de valori puternic, au o surs fundamental
de putere. Puterea poate fi definit ca „abilitatea de a determina ca
anumite lucruri s fie realizate, de a ob ine i utiliza orice este necesar
pentru ca o persoan s poat s i ating obiectivele propuse“. Aceast
defini ie are mai mult un caracter opera ional. O alt defini ie, mai
aproape de „vizionari“, de conduc tori, este „capacitatea de a transpune
în practic viziunea i valorile de baz i de a le sus ine“. Un aspect
important este acela c puterea bazat pe viziunea liderului va trebui s
fie legitimat în timp de performan a superioar a acestuia. Aceasta
este o condi ie de baz pentru ca liderul s se poat bucura în continuare
de autoritate i prestan .
Se consider c o cultur managerial puternic este o surs
important pentru ob inerea unor performan e remarcabile de c tre firme.
Dar pentru ca acest lucru s se întâmple, este nevoie ca atât cultura
managerial , cât i cultura organiza ional s fie în consonan cu
strategia i politicile firmei, care, împreun , s r spund cât mai bine atât
condi iilor externe, din mediul de afaceri, cât i condi iilor interne ale
organiza iei.
Liderii, în procesul de evolu ie a organiza iei, vor trebui s
stimuleze adecvat pe aceia care se implic la un nivel înalt în via a
organiza iei. De aceea, pe m sur ce firma ob ine rezultate mai bune,
acestea vor trebui s se reflecte i în motivarea salaria ilor. Pe lâng
motivarea financiar , material , recompensele individuale sau de grup vor
include i un semnal de încredere, de apreciere a valorii acestora, cât i
despre ceea ce este bun sau r u pentru organiza ie.
Atunci când organiza ia are un sens clar, o percep ie limpede
asupra scopului, direc iei i situa iei dorite, când aceast imagine este larg
împ rt it la diferite nivele ierarhice, salaria ii pot mult mai u or s i
identifice i s îndeplineasc propriul lor rol organiza ional.

7.3 Leadership-ul cultural

Un element care este bine de avut în vedere este acela al unicit ii
culturii. Fiecare cultur organiza ional , fiecare cultur managerial
reprezint o construc ie social cu propria identitate, asem toare
indivizilor. În cadrul acestora, salaria ii desf oar o serie de activit i,
comunic i interac ioneaz pentru atingerea obiectivelor stabilite în
strategii i politici.

215
 Managerii din organiza iile moderne se confrunt tot mai des cu
provocarea integr rii unor elemente culturale ce provin de la persoane
apar inând diverselor na ionalit i, cu diferite nivele de preg tire, diferite
obiceiuri, tradi ii, comportamente etc. Impactul direct i imediat este
asupra culturii manageriale. Aceasta trebuie s fie deschis , s permit
cuprinderea i integrarea unor simboluri, valori, norme ce nu reflect baza
cultural a majorit ii personalului.
Diversitatea cultural este una dintre temele cel mai des abordate
în teoria i practica organiza ional . Ea încearc s ofere o serie de
explica ii cu privire la modul în care indivizii i grupurile sunt diferite,
dar i la modalit ile prin care „zestrea cultural “ poate fi utilizat de
tre manageri, lideri, pentru o dezvoltare a capacit ii de ac iune a
organiza iilor.
În definirea leadership-ului cultural putem pleca de la urm toarele
premise:
• valorile i practicile societale i organiza ionale influen eaz
apari ia i manifestarea liderilor;
• liderii influen eaz structurarea i desf urarea activit ilor,
precum i formele de manifestare a culturii organiza ionale;
• personalul organiza iilor este influen at de structura i practicile
organiza ionale, de cultura organiza ional i de for a de influen a
liderilor;
• rela iile strategice dintre mediu i organiza ie sunt modelate de
for ele culturale;
• performan ele individuale i organiza ionale depind de
capacitatea liderilor de a stabili obiective realiste i de a motiva
personalul s participe la elaborarea i realizarea acestora.
Prin leadership cultural în elegem capacitatea unei persoane de a
crea o viziune atractiv , de a influen a i a motiva alte persoane de a se
implica major, fizic, ra ional i emo ional, în stabilirea i realizarea
unor obiective, prin luarea în considerare la un nivel înalt a
simbolurilor, valorilor, atitudinilor i normelor de comportament
specifice unor indivizi sau grupuri de persoane.
Rolul liderului/ managerului nu este unul u or; el trebuie s creeze
întâi o viziune bazat pe un set de valori proprii, care s in seama de
elementele culturale organiza ionale i s fie acceptate de c tre ceilal i
componen i ai firmei. Este o activitate ce se desf oar mai mult pe plan
informal. Apoi, este necesar ca el s creeze un cadru formal în care s

216
institu ionalizeze valorile declarate, s construiasc structuri i sisteme
care s le sprijine i s le dezvolte.
Principala diferen a leadership-ului cultural de cel clasic este
accentuarea elementelor culturale, atât din punct de vedere al
managerului în construirea viziunii organiza ionale, cât i din punct de
vedere al a tept rilor sus in torilor acestuia.
Problema este cu atât mai important , cu cât asist m în prezent, la
dou tendin e majore:
• salaria ii vor s fie tot mai mult trata i ca indivizi, ca entit i cu
propria personalitate, propriu bagaj cultural, propriu sistem de nevoi i
aspira ii. De altfel, societ ile democratice prin toate institu iile i
reglement rile elaborate au în vedere individul cu drepturile i obliga iile
sale;
• complexitatea mediului economic i managerial impune
cooperarea dintre indivizi i grupuri; este tot mai dificil s te bucuri de
succes ac ionând izolat de membrii unei grup, a unei organiza ii sau
colectivit i.
Managerii i liderii culturali pot mic ora i chiar elimina zidurile
culturale dintre indivizi sau grupuri i s construiasc adev rate poduri
care s poat permite contactele i interac iunea membrilor i grupurilor
ce prezint forme sau intensit i diferite de manifestare a culturii
organiza ionale.
Determinant pentru liderii/ managerii culturali este capacitatea de
a sesiza diferen ele de abordare cultural a poten ialilor sus in tori, de
preluare a unor elemente culturale în cadrul viziunii organiza ionale pe
care o construie te i de a translata ulterior în practic noile sisteme de
valori, simboluri, atitudini i comportamente pe care le dore te s le
seasc în jurul lor, toate acestea fiind puternic orientate c tre
concretizarea unor obiective precis stabilite.
În acest proces, managerul trebuie s fie bine conectat, atât pe plan
intern cât i extern organiza iei, pentru a armoniza interesele tuturor
stakehoderilor i a ob ine un sprijin cât mai consistent din partea acestora.

7.3.1 Elementele culturale ce faciliteaz desf urarea

activit ilor eficiente
Exist numero i factori pe care un lider trebuie s -i considere
atunci când încearc s utilizeze elementele culturii organiza ionale

217
pentru desf urarea unor activit i eficiente. Câ iva dintre ace tia sunt
prezenta i în continuare5:
A) Factori individuali
• Autonomie – Libertatea indivizilor (salaria ilor) de a alege cum
i desf oare activitatea;
• Grad de formalizare a structurii organizatorice – Posturile sunt
definite rigid sau în mod flexibil?
• Sistem de motivare – Se utilizeaz preponderent motivarea
pozitiv sau negativ . Recompensele sunt adecvate i semnificative?
• Omogenitate/ Eterogenitate – Salaria ii sunt diferen ia i i
polariza i din cauza unor valori, nevoi, puncte de vedere?
• Maturitate – Grupul are experien i membrii s i î i pot asuma
responsabilit i pentru diferite activit i?
B) Factori structurali
• Cinici de centralizare a procesului decizional – Procesul
decizional este centraliza sau descentralizat?
• Transparen a comunica iilor – Mesajele sunt corect i u or
transmise la diferite nivele ierarhice?
• Stratificare – Organiza ia este caracterizat prin num r ridicat sau
redus de nivele ierarhice?
• Flexibilitate – Sunt u or de adaptat i schimbat procedurile de
lucru?
• Claritatea obiectivelor
• Utilitatea evalu rilor i a informa iilor din sistemele de control –
Sunt folosite aceste informa ii pentru motivare sau pentru preg tire?
• Descrierea sarcinilor – Sunt precizate în mod rigid sau flexibil?
C) Factori rela ionali
• Orientarea c tre dezvoltare, c tre progres – Exist sprijin pentru
preg tire/ perfec ionare, cre tere i schimbare organizatoric ?
• Considera ie i sprijin – Care este climatul de lucru, sprijinul i
empatia perceput ?
• Grad de percepere a riscurilor – Se simt salaria ii în siguran i
percep c sunt sprijini i în manifestarea creativit ii?
• Coeziune i moral – Exist un sentiment de apartenen i
loialitate?
• Conflict – Exist numeroase dezacorduri i un grad mare de
ostilitate?
5
Fairholm, G.: Leadership and the Culture of Trust, Westport, Praeger Publishers, 1994
218
 • Obstacole – Simt angaja ii c sunt foarte înc rca i cu sarcini de
rutin i c organiza ia nu le ofer condi iile necesare pentru a- i
desf ura activitatea?
• Sindicatele – Exist un grad ridicat de cooperare între manageri
i sindicate?
îndoial c aceast list este cu titlu exemplificativ. Exist i
al i factori ce pot fi considera i, cât i al ii ce pot fi omi i din aceast
enumerare. Important este îns ca managerii s aib în vedere o serie de
aspecte ce pot frâna sau stimula conceptele pe care dore te s le
promoveze i s le utilizeze în acest scop.
Elementele culturii reflect în plan opera ional valori importante
despre cum salaria ii consider c trebuie organizat firma, cum trebuie
exercitat autoritatea, în ce mod trebuie s se fac motivarea personalului.
Ele reflect convingerile membrilor organiza iei despre sistemele de
control, rela iile manageri-subordona i, cât de formal sau informal ar
trebui s fie comunicarea între diferitele nivele ierarhice.
Cultura organiza ional este vizibil i în tipul de persoane ce sunt
angajate, în aspira iile acestora de a face carier , statutul pe care se
teapt s -l ob in , nivelul preg tirii primite etc.
Anumite elemente ale vie ii organiza ionale au un impact puternic
asupra aspectelor culturale. Dintre ele amintim:
– Comunicarea Informa iile reprezint din ce în ce mai mult o
resurs vital a unei firme. Sistemul informa ional este sistemul
circulator al acesteia; de calitatea sa depind atât procesul decizional, cât i
cel opera ional, cu implica ii economice, manageriale, cultural-sociale
puternice. Problemele în comunicare pot ap rea fie pentru c nu exist
dorin a de cooperare, fie c intervin o serie de factori disturbatori, ce
determin ca emi torul i receptorul s nu- i poat decodifica mesajele.
Cauzele pot fi depistate la nivel personal, organiza ional sau cultural.
– Controlul Se realizeaz în special prin structuri formale. El
implic elaborarea unor reguli, proceduri, a unui set de recompense i
sanc iuni. O parte important a controlului vizeaz rela ii interpersonale
ce au loc în acest proces: posibilitatea de a controla pe al ii i sentimentul
de a fi controlat. Modul în care mecanismele de control sunt proiectate i
utilizate genereaz anumite atitudini i comportamente în organiza ie.
– Conflictul El poate fi perceput ca un fenomen constructiv sau
distructiv de c tre marea parte a salaria ilor unei firme. În func ie de
frecven a i intensitatea acestora, managerii dezvolt o serie de

219
mecanisme specifice pentru a face fa situa iilor de acest gen. El ofer de
multe ori posibilitatea apari iei unor lideri, a declan rii unor schimb ri
organiza ionale.
– Angajamentul Ob inerea unui angajament ridicat din partea
salaria ilor în direc ia stabilit de lider este un semnal puternic al
autorit ii acestuia. O implicare mare a sus in torilor are loc când
acestora le sunt expuse valori clare, obiective precise, modalit i de
ac iune, recompense pentru eforturile depuse.
– Coeziune Acest element provine din dorin a oamenilor de a
realiza ceva împreun , de a- i combina resursele individuale de care
salaria ii dispun pentru atingerea unor obiective care s le satisfac atât
propriile interese, cât i pe cele ale organiza iei. Un grad ridicat de
coeziune întâlnim în organiza iile în care salaria ii împ rt esc în mare
sur un set comun de credin e, valori, atitudini i comportamente. Cu
cât coeziunea este mai mare, cu atât gradul de impunere a valorilor
grupului pentru noii veni i este mai mare, iar procesul de schimbare mai
dificil.
– Încrederea Este un important element organiza ional. La fel ca
pe câmpul de lupt , salaria ii trebuie s cread în comandan ii lor. Pentru
aceasta este nevoie ca liderii s i fac cunoscut cât mai clar pozi ia i
prin atitudinile i ac iunile lor s se manifeste în consonan cu valorile
declarate. într-un climat de încredere, salaria ii sunt mult mai deschi i i
dispu i s i asume riscuri. Dintre alte elemente ce au un impact
semnificativ putem s men ion m:
• politicile organiza iei;
• profesionalismul;
• proiectarea postului;
• coeziunea salaria ilor;
• complexitatea activit ilor;
• sistemul de preg tire/ perfec ionare a personalului;
• sistemul de motivare;
• situa ia economic a organiza iei.

7.3.2 Leadership cultural – aspecte cognitive i emo ionale

Cultura organiza ional i managerial pot 11 percepute ca
structuri socio-psihologice extinse. Pentru a putea conduce o astfel de
structurii, liderii trebuie s se implice atât intelectual, cât i emo ional.
Liderii de succes au ini iativ , afi eaz o mare încredere în ei i sunt

220
creativi Sus in torii lor doresc, de asemenea, s vad la ei tr turi
precum independen , loialitate i încredere.
Liderii, în procesul de comunicare a viziunii pe care o au i de
convingere a sus in torilor s -i urmeze, apeleaz atât la argumente
ra ionale cât i emo ionale. Uneori între acestea pot exista situa ii
conflictuale, ceea ce genereaz un stres suplimentar, puternic asupra
conduc torilor.
Viziunea este o expresie important a culturii manageriale. Dac
avem o cultur managerial puternic atunci i mesajele transmise de
viziunea managerial vor fi conving toare i cu o probabilitate mare de;i
ob ine sprijinul celor viza i, atât ra ional cât i emo ional.
Implicarea emo ional este un factor puternic ce contribuie la
coeziunea grupului. Mesajele pe care le transmite este c angajamentul
liderilor nu este doar unul de suprafa , bazat pe calcule reci, doar în
avantajul personal, ci este o rela ie corect , în care to i cei implica i î i
pot realiza interesele. Dac nu exist o astfel de congruen , o implicare
emo ional reciproc , ac iunile salaria ilor vor fi lipsite de vigoare,
deoarece ei nu i-au internalizat valorile propuse de lideri. În aceste
condi ii, de obicei se apeleaz la sisteme formalizate de constrângere i
control, ce nu pot da îns decât minime rezultate i pe un orizont scurt de
timp.
Identitatea, integritatea i auto-determinarea individual se
erodeaz pân la dispari ie, în condi iile în care liderul/ managerul îi
trateaz doar ca pe ni te obiecte ce pot fi manipulate oricum, în vederea
atingerii anumitor obiective. Reac iile ob inute sunt de sc dere a
motiv rii, atât la persoanele implicate în proces, cât i la ceilal i salaria i
care observ fenomenul i poate rezulta în conflicte deschise puternice.
În contextul economic i social actual exist numero i salaria i
care se simt izola i, decep iona i, frustra i la locul de munc . Una dintre
cauzele majore, este aceea c se accentueaz latura ra ional a activit ii,
cu pu in implicare personal , emo ional , care s dea un anumit sens
moral acelei activit i. Sunt salaria i care nu cred în munca lor, în ceea ce
fac, iar ignorarea acestui lucru nu conduce decât la agravarea situa iei.
Nemul umirile i frustr rile nerezolvate continu s se acumuleze i
exist tendin a de a-i implica i pe al ii în aceste probleme. Rezultatul
final este de obicei un conflict deschis de propor ii mai mari sau mai
mici, dar care d uneaz organiza iei.

221
 Lipsa unor valori, a unor norme i un leadership managerial
ineficace vor afecta major competitivitatea oric rei firme.
Lucrul acesta se poate observa în multe firme din România, care în
ultimii ani au pierdut o mare parte din pie ele pe care le de ineau,
profiturile s-au erodat, iar salaria ii i-au diminuat încrederea, loialitatea
fa de firma pentru care au lucrat numero i ani. Angaja ii ajung în cele
din urm s accepte situa ia a a cum este.
Mai grav este îns faptul c , dup o perioad de timp, unii încep s
cread c aceasta este situa ia normal . În consecin , ei nu se mai
implic prea mult, încearc s i realizeze sarcinile la un nivel minimum
acceptabil i nu- i mai provoac managerii pentru a c uta solu ii sau
pentru a introduce schimb ri. Numeroase firme încearc s rezolve
aceast degradare a situa iei prin m suri precum reducerea costurilor,
cre terea productivit ii, reproiectarea unor activit i sau introducerea
unor proceduri de lucru noi. Aceste m suri, cu efecte în mare parte pe
termen scurt, nu reu esc îns s ajung în esen a fenomenului: nevoia
unor valori, a unei viziuni, a unei semnifica ii pe ceea ce reprezint
salariului i rolul s u în cadrul organiza iei.
Îns i dezvoltarea de întreprinderi mici i mijlocii se bazeaz pe
dorin a întreprinz torilor de a- i desf ura activitatea într-un mediu în
care el s i manifeste i reg si sistemul de valori propriu, s modeleze un
mediu organiza ional care s -i satisfac a tept rile i s -i ofere
posibilitatea de a- i valorifica în mare m sur resursele fizice i
intelectuale de care dispune.
Lipsa unor norme i valori împ rt ite frâneaz în mare m sur
dorin a managerilor de a cre te productivitatea muncii i de ob inere a
unor performan e remarcabile. Stimulentele materiale, chiar dac au o
pondere foarte mare, nu sunt suficiente pentru a determina o implicare
înalt a salaria ilor. Este nevoie de crearea unui mediu de încredere,
sincer, transparent, stimulativ, care s ofere personalului un sentiment
puternic de apartenen i sprijin.
Este important s credem în munca noastr , în managerii no tri,
în organiza ia noastr , tot la fel cum este important s credem în
familie, în prieteni, în biseric , i foarte important, s credem în noi
în ine.
Oamenii î i pun i la locul de munc numeroase întreb ri. Câtora
dintre oamenii cu care lucrez le pas de mine? Ce cred ei despre mine?

222
Ce p rere au colegii? Câ i dintre cei din firm ar dori s lucreze direct cu
mine? Cu cine a dori eu s lucrez îndeaproape?
îndoial c dorin a acestora este de a primi r spunsuri cât mai
favorabile. Totu i, nu de pu ine ori, mesajele primite, într-o form mai
formal sau informal , transmit alte în elesuri. Salaria ii se simt neglija i
i manipula i, iar neîncrederea, un sentiment dominant. Ca urmare, apar
uneori separ ri între angaja i i conduc torii lor, bazate pe semnifica iile
percepute.
Este nevoie s se schimbe modul de interac iune în procesul
muncii, s se ofere salaria ilor o viziune, un set de valori care s le
direc ioneze atitudinile i ac iunile. Sigur c este un proces ce necesit
timp; mai mult, el nu trebuie s fie doar rezultatul ac iunii unui singur
om, chiar dac este managerul general, i apoi impuse printr-un sistem
punitiv. Pentru c , cu toate inten iile bune, rezultatul va fi o atitudine
general de respingere.
Leadershipul este elementul ce poate realiza aceast infuzie de
valori i norme; el poate reconstrui leg turile între salaria i, amplificând
coeziunea, motivarea i performan a acestora. Prin intermediul s u,
componen ii unei firme pot împ rt i aceea i viziune despre ceea ce va
deveni firma peste un anumit interval de timp i ce se a teapt de la ei în
acest proces.
Managerii sunt aceia chema i s construiasc un mediu
organiza ional care s nu niveleze a tept rile i personalit ile salaria ilor,
ci s încurajeze diversitatea, s ofere posibilitatea valorific rii
poten ialului de care ace tia dispun, indiferent de vârst , sex, ras , religie
etc. Fiecare poate avea un set de abilit i specifice care, l sat s se
exprime, poate crea valoare pentru organiza ie.
Pentru a construi rela ii stabile, credibile liderul î i va perfec iona
abilit ile, cum ar fi:
• determinare;
• ascultare activ ;
• empatie;
• atitudini pozitive i optimiste;
• afi are, implicare personal , respectarea cuvântului;
• energizare mare;
• recunoa terea unora dintre punctele sale slabe;
• sensibilitate pentru nevoile, valorile i poten ialul altora;
• capacitatea de a- i motiva sus in torii.

223
 Societatea noastr trece printr-o perioad ce las urm ri adânci pe
toate planurile: valorile tradi ionale se erodeaz continuu i înc nu sunt
clarificate altele noi, economia se lupt s ias din depresiunea în care se
afl de câ iva ani, numeroase firme nu reu esc s i manifeste
competitivitatea i au mari probleme, salaria ii se simt ignora i i f un
set de valori i norme care s le ofere satisfac ii la locul de munc .
Este o perioad favorabil pentru manifestarea leadershipului,
pentru realizarea unor schimb ri majore în cultura organiza ional i
managerial a firmei. Salaria ii, marea lor majoritate, simt s elementele
tradi ionale, conservatoare, le vor crea în viitor mari probleme. De aceea,
sub presiunea factorilor externi i a unora interni, ei sunt mult mai dispu i
tre schimbare decât în condi iile de normalitate.
Putem spune c este o perioad istoric , pentru cei creativi, cu
ini iativ i capacitate de munc , se ofer o gam larg de oportunit i ce
pot oferi satisfac ii majore liderilor, întreprinz torilor.
Liderul este, în cea mai mare parte a cazurilor, o persoan cu
obiective bine precizate a c ror realizare o urm re te îndeaproape i
solicit un mare angajament din partea tuturora. În continuare sunt
prezentate câteva din ini iativele pe care le poate avea liderul:
• construirea viziunii asupra viitorului dorit;
• construirea rela iilor i re elelor personale;
• cunoa terea obiectivelor personale ale fiec rui membru al
organiza iei;
• manifestarea sentimentelor pentru grup;
• permiterea manifest rii conflictelor;
• stimularea înv rii organiza ionale;
• implicarea ridicat a sus in torilor s i;
• împ irea responsabilit ii;
• utilizarea muncii în echip ;
• comunicarea în dublu sens;
• conectarea culturii organiza ionale la performan ;
• demonstrarea implic rii personale i încurajarea diversit ii;
• recompensarea membrilor echipei în func ie de performan .
În firme se face tot mai mult sim it nevoia unor schimb ri, a
modific rii unora dintre elementele culturii manageriale, de infuzie a unor
credin e, valori, simboluri, norme noi, care s declan eze ob inerea unor
semnifica ii, a unor emo ii i implic ri profesionale, a unei motiv ri
ridicate.

224
 Strategia firmei este un instrument puternic de ghidare a
activit ilor firmei pe termen lung. Credin ele, valorile i normele ce se
reg sesc în parte în misiune, ca parte a strategiei, modeleaz
comportamentul atât pe termen scurt, cât i lung al salaria ilor.
Exist unele organiza ii despre care putem afirma c se afl într-un
proces de alienare , datorit erod rii masive a credin elor, valorilor,
simbolurilor i normelor atât la nivel individual, cât i de grup. Cultura
organiza ional i cea managerial nu mai reu esc s r spund adecvat
necesit ilor firmei, s dezvolte ac iuni eficiente, ci încep s devin
factori de blocaj, accentuând func ia de protec ie a salaria ilor, atât fa de
mediul extern, cât i de factorii interni ce încearc s le schimbe statutul.
Organiza ia se poate confrunta cu numeroase disfunc ionalit i, cu
diviz ri în anumite grupe de interese ce încearc s preia controlul, într-o
manier mai formal sau informal .
Nu trebuie s uit m c apelând la motiva ii materiale, managerii/
liderii ce nu reu esc s i implice efectiv salaria ii, nu fac altceva decât
i creeze o armat de „mercenari“. Ei se vor implica în activit ile
firmei doar pe baza unor elemente ra ionale, a unor calcule exacte i vor
mâne în cadrul acesteia atâta timp cât le sunt satisf cute preten iile
materiale i nu au o ofert mai bun . În general, nivelul maxim al
performan elor acestora este acela minim care s le asigure achitarea
clauzelor contractuale. Chiar dac exist poten ial pentru mult mai mult,
el nu ar fi folosit decât în cazul unor recompense suplimentare.
În firmele unde exist un lider autoritar, autocratic, lucrurile
func ioneaz atâta timp cât el este pe pozi ia de for . Când acesta
se te organiza ia sau influen a lui scade, salaria ii se g sesc într-o
pozi ie incomod , confuz , deoarece ei nu au un sistem de valori care s
fi suferit un proces de selec ie, nu au putut s i manifeste creativitatea,
ini iativa, nu le-a fost permis asumarea de responsabilit i.
Rolul lor a fost unul mecanic, în care ei au executat doar o serie de
comenzi; de multe ori ace ti lideri las în urma lor mai mult o organiza ie
sl bit decât consolidat . De aceea, este necesar ca în permanen între
lider i sus in tori s existe o comunicare deschis , o recompensare a
eforturilor i performan elor sus in torilor, precum i oferirea mediului
pentru manifestarea ini iativei i asumarea responsabilit ilor.
Construirea unei echipe (desf urarea activit ii într-o echip )
necesit ca membrii acesteia s i r spund la o serie de întreb ri
personale:

225
 • Ce vreau eu s ob in prin calitatea de membru al echipei?
• Ce vreau s realizeze echipa?
• Care sunt principalele mele temeri de a fi într-o echip ?
• Care poate fi contribu ia mea la succesul echipei?
• Cum voi m sura succesul sau e ecul echipei?
• Cum vreau s interac ionez cu fiecare membru al echipei?
• Ce valori vreau s fie stabilite în echip ?
• Cu ce norme vreau s opereze?
• Care este viitorul meu în echipa respectiv ?
Din ce în ce mai mul i angaja i doresc s aib posturi care s le
spun ceva. Dincolo de aspectele materiale, de obliga iile pe care tiu c
le au în sprijinirea unei familii, ei caut s se reg seasc în ceea ce fac, s
fie mândri de activit ile în care se implic . Este bine s avem în vedere
faptul c , în multe cazuri, via a profesional predomin în via a activ a
unui adult. Cu 8-l2 ore zilnice petrecute la locul de munc , indivizii se
teapt la o recunoa tere mai mare a contribu iei lor, la manifestarea
unui anumit respect pentru ceea ce ei reprezint pentru firma respectiv .
Indivizii sunt obi nui i s aib valori, simboluri, norme de
comportament, ei î i doresc s aib un set de elemente care s le ghideze
interac iunea lor cu ceilal i. înc de când î i con tientizeaz existen a,
omul este implicat într-un astfel de sistem: în familie, în comunitatea
local , la biseric etc. Pe m sur ce el cre te, începe s i dezvolte acest
sistem i s -l modeleze în func ie de propria sa viziune. Acela i lucru se
întâmpl i în cadrul unei firme.
Managerul are un rol crucial în revigorarea culturii organiza ionale
a unei firme. Pentru aceasta, el poate parcurge urm toarele etape:
• stabilirea unor valori, simboluri, norme credibile pe care
angaja iI s le vad aplicate atât la cei din jurul lor, cât i în special de
tre lider;
• construirea încrederii de sine prin feedback pozitiv i oferirea de
numeroase semnale de recunoa tere i apreciere a efortului i
performan elor salaria ilor;
• transmiterea unor mesaje directe, sincere, cu privire la interesul
u pentru salaria i;
• demonstrarea grijii i ata amentului atât fa de organiza ie, cât i
de componen ii s i.
Liderii, prin calit ile lor înn scute i dobândite, pot crea adev rate
pun i de leg tur între membrii organiza iei, între obiectivele individuale

226
 i cele de ansamblu ale firmei, contribuind la armonizarea intereselor
unor categorii diverse de, stakeholderi i la satisfacerea într-un grad înalt
a nevoilor i intereselor acestora.

227
 Bibliografie
1. Abraham, D., Puterea i mediul construit. Centrul de
Sociologie Urban i Regional , Bucure ti, 1992
2. Abric, J.C., Cooperation, competition et representations sociales,
Del Val, Fribourg, 1987 Adam, G., Reynaud, J.D., Conflits
du travail et changement social, P.U.F,, Paris, 1978 Agen ia
Na ional pentru Locuin e, Procedura pentru ob inerea unui
credit ipotecar în vederea construirii unei locuin e prin ANL, Ed.
Universalia, Bucure ti,2000
3. Ahmed, B., Black Perspectives in Social Work, Ventura Press,
Birrmingham, 1990 Allport, G.W., Structura i dezvoltarea
personalit ii, Ed. Didactic i Pedagogic , Bucure ti, 1981
4. Armstrong, F., Arnnstrong,D., Barton, L., (editori) Inclusive
Education.Policy, Contexts and Comparative Perspectives,
David Fulton Publishers, Londra, 2000 Attias-Donfut, C,
Sociologie des generations, l'empreinte du temps, Paris, P.U.F.,
coli "Le Sociologue", 1988 Attias-Donfut, C, Generations et âges
de la vie, Paris,P.U.F., coli "Que sais -je?", 1991
5. Aubry, M., (coord.), Relations sociales et
employ,Commisariat General du Plan, 1989 Balaci, M.,
Demografia vârstei a treia, Ed. Medical , S.A.,Bucure ti, 1998
Balica,.M, Bârzea, C. Boca, I., Jig u, M., Modrescu A.,Sistem de
indicatori ai înv mântului românesc în perspectiva integr rii
europene, Ed. Trei, 1999 B descu I., Grigorescu, P.,
Civiliza ia industrial i perspectiva social , Ed. tiin ific i
Enciclopedic ,Bucure ti, 1983
6. Bârzea, C, (coord.) Politici educa ionale. Înv mântuL
particular: forme i condi ii în statele membre ale Comunit ii
Europene, Ed. Alternative, Bucure ti, 1996 Bean, C, et. al., Social
Europe. One for AII?, London, CEPR, 1998 Becker, Howard S.,
Outsiders: Studios in the Sociology of Deviance, New York, Free
Press, 1963
7. Beckerman, W., Poverty and the Impact of Income
Maintenance Programs, Geneva, ILO, 1979 Berger, P.L.,
Comprendre la sociologie. Son role dans la societe moderne,
Resma, Paris, 1973

228
8. Blakemore, K., Social Policy. An Introduction, Buckingham,Open
University Press, 1998
9. Boboc, I., Calitatea vie ii de munc . Realit i i perspective
psihosociologice i educa ionale, Ed. Protector As,Bucure ti,
2000
10. Bollinger, D., Les differences culturelles dans le
management, Ed. d'Organisation, Paris, 1987
11. Boltanski, L., Les cadres, la formation d'un groupe social, Les
Editions de Minuit, Paris, 1982
12. Browne, K., Wiley, M.H., Preventing family
violence,London Sage, 1997
13. Burns, T., Stalker, G.M., The management of innovation,
Tavistock, Londra, 1961 Buzducea, D., SIDA - Confluen e
psihosociale, Ed. tiin i Tehnic , Bucure ti, 1997
14. Caplow, T., L'enqu te sociologique. Armând Colin, Paris,1970
15. Caspar, P., Problemes. Methodes et strategie de
resolution, Ed. d'Organisation, Paris, 1982
16. Cazacu, A., Calitatea uman a socialului, Ed. Politic ,
Bucure ti, 1988
17. lin, M., Procesul instructiv - educativ, Ed. Didactic i
Pedagogic , Bucure ti, 1995
18. Cemescu, T., Gânju, M., Aspecte sociologice privind vârsta a
treia, Viitorul Social, anul LXXIX, nr. 4, iulie ~august Ed.
Academiei, Bucure ti, 1986
19. Cliazel, F., Boudon, R., Lazarsfeld., P., L' analyse de processus
sociaux, La Haye, Mouton, Paris, 1970
20. Chelcea, S., M rginean, I., tef nescu, ., Zamfir, C,Zlate, M.,
Dezvoltarea uman a întreprinderii, Ed Academiei, Bucure ti,
1980
21. Chepe , G., Drob, E., Popescu, M., Integrarea
profesional , Ed. Politic , Bucure ti, 1967
22. Chombart de Lauwe, P.H., Pentru o sociologie a
aspira iilor, Ed. Dacia, Cluj, 1972
23. CNS, ICCV, Metode i tehnici de evaluare a s ciei,Bucure ti,
CNS, 1997 Coleman, J., Fundations of Social Theorv,
Harvard University Press, Cambridge, 1990
24. Comarov, E.I., Vointenco, A.I., (coord.) Menedjment
so iainoi rabotâ, M. Ed. Vladas, 1999

229
25. Corbridge, Stuart, editor Development. Criticai Concepts in Social
Sciences, Volumele l-IV, Routiedge, Londra i New York, 2000
26. Corby, B., Child abuse: Towards a knowledge base, Bristol,
PA, Open University Press, 1993 ,
27. Cornescu V., Mih ilescu, I., Stanciu, S., Management -Teorie i
practic , Ed. Actamî, Bucure ti, 1994
28. Cristea, D., Structurile psihosociale ale grupului i eficien a
ac iunii, Ed. Academiei, Bucure ti, 1984
29. Cumming, E., Systems of Social Regulation, NY, Atinerton,1968
30. Dan, A.N., România i politica ei de înlocuire în contextul Europei
de Est i al Uniuni Europene, în: Zamfir C lin (coord.) Politici
sociale în România: 1990-1998, Ed.Expert, Bucure ti, 1999

230
 Cuprins
Prefa / 3
Capitolul I: Grupurile de munc / 5
1.1 Conceptul de grup în conducere i rolul lui / 5
1.2 Procesele de grup / 9
1.3 Eficien a grupului / 14
1.4 Cunoa terea grupurilor / 19
Capitolul II: Tehnici de comunicare / 20
2.1 Procesul de comunicare / 20
2.2 Comunicarea interpersonal stiluri de comunicare modalit i
de comunicare/ 25
2.3 Comunicarea verbal ascultarea activ / 36
2.4 Comunicarea verbal / 42
2.4.1. Arta de a pune întreb ri / 42
2.4.1.1. De ce se pun întreb ri / 42
2.4.1.2. Principalele tipuri de întreb ri / 43
2.4.1.3. Strategia punerii întreb rilor / 45
2.4.2. Urm rirea reac iei / 47
2.4.2.1. Categorii de feedback / 47
2.4.2.1.1. Feedback-ul verbal / 47
2.4.2.1.2. Feedback-ul neverbal / 49
2.4.2.1.3. Feedback-ul bazat pe fapte / 49
2.4.2.1.4. Feedback-ul bazat pe sentimente/50
2.4.2.2. Ghid pentru un feedback efectiv / 51
2.5 Comunicarea verbal / 52
2.5.1. Natura conflictului / 53
2.5.2. Fazele conflictului / 54
2.5.3. Strategii pentru gestionarea conflictului / 55
2.5.4. Continuumul confrunt ri / 57
2.5.5. Strategii care trebuie evitate / 60
2.5.6. Comportamente care favorizeaz rezolvarea
conflictelor / 61
2.6 Crearea imaginii. Puterea comunic rii / 62
2.6.1. Crearea imaginii / 62
2.6.2. Puterea comunic rii neverbale / 65
2.6.2.1. Limbajul gesturilor / 65
2.6.2.2. Interpretarea limbajului corpului / 66
231
 2.6.2.3. Utilizarea limbajului corpului / 68
2.7 Comunicarea non-verbal / 69
2.7.1. Limbajul paraverbal / 69
2.7.2. Limbajul spa iului i lucrurilor / 72
2.7.2.1 Teritoriul / 72
2.7.2.2. Mediul / 73
2.7.2.3. Lucrurile / 73
2.7.2.4. Utilizarea teritoriului si mediului pentru a
facilita comunicarea / 74
2.7.2.5. Spa iul personal / 75
2.7.2.6. Strategii privind spa iul interpersonal / 75
2.7.2.7. Factori care influen eaz aranjamentele
unghiului de abordare / 76
2.8 Comunicarea în grup. Puterea prezent rii în grup / 77
2.8.1. Importanta comunic rii în grup / 77
2.8.2. Puterea prezent rii în grup / 79
2.8.3. Mijloace vizuale / 80
2.8.4 Ghidul comunic rii în grup sau cum s faci prezent ri
erciente / 81
2.9 Comunicarea în grup. Conducerea întâlnirilor / 83
2.9.1. Func iile întâlnirilor / 83
2.9.2. Ghid pentru întâlniri eficiente / 83
2.9.3. Preg tirea pentru întâlnire / 83
2.9.4. Planificarea întâlnirii / 84
2.9.4.1. Stabilirea scopului / 84
2.9.4.2. Stabilirea obiectivelor / 84
2.9.4.3. Selectarea participan ilor / 84
2.9.4.4. Planificarea agendei / 85
2.9.4.5. Conducerea ciclurilor energetice / 85
2.9.4.6. Stabilirea timpului i locului / 85
2.9.4.7. Aranjarea înc perii
2.9.4.8. Crearea listei de verificare a facilit ilor
2.9.5. Conduc torii întâlnirilor / 86
2.10 Comunicarea în scris.Stiluri i modalit i comunicare în
scris/87
2.10.1. H i mentale / 87
2.10.1.1. Construc ia h ii mentale / 88
2.10.1.2. Stabilirea clar a obiectivelor / 89

232
 2.10.2. Telegrafia i mesajul / 89
2.10.3. Formatul urmeaz func ia / 90
2.10.4. Memorandumul / 91
2.10.5. Rapoartele / 92
2.10.6. Scrisorile de afaceri / 94
2.11 Comunicarea în scris. Stilul în comunicare / 95
2.11.1. Ce înseamn stil? / 95
2.11.1.1. Claritatea scrisului / 95
2.11.1.2. Conciziunea / 97
2.11.1.3. Lizibilitatea / 98
2.11.1.4. Alte trucuri privind stilul / 99
2.11.2. Strategii privind stilul / 99
Capitolul III: Rela iile umane, opinia colectiv i starea de spirit în
managementul firmei / 102
3.1. Semnifica ia psihosociomanagerial a rela iilor umane, a
opiniei colective i a st rii de spirit / 102
3.2. Rela iile umane în grupurile de munc / 103
3.3. Opinia colectiv i managementul firmei / 107
3.4. Starea de spirit a salaria ilor / 109
3.5. Climatul intern i imaginea despre managementul firmei / 121
Capitolul 4: Contribu iile psihosociologiei în combaterea st rilor
conflictuale n cadrul grupurilor de munc / 126
4.1 Con inutul psihosocial i conceptul de conflict managerial/ 126
4.1.1. Necesitatea abord rii psihosociale a conflictului
managerial / 126
4.1.2. Componente psihosociale în definirea
conflictului/128
4.1.3. Influen a dinamicii elementelor psihosociale asupra
rolului conflictului în profesiunea de manager / 131
4.2 Componenta psihosocial a surselor de conflict / 133
4.3 Latura psihosocial în dinamica i consecin ele st rilor
conflictuale / 135
4.4. Tipologia conflictelor / 137
4.5.1. Dimensiunea psihosocial în efortul managementului
pentru transpunerea posibilit ilor în realitate / 139
4.5.2. Evitarea raporturilor conflictuale în echipa
managerial / 142

233
 4.5.3. Îndreptar pentru practicarea unui management
neconflictual / 145
Capitolul 5: Psihologia riscului i stresului managerial în cadrul
grupurilor de munc / 149
5.1 Implica iile psihosociale în asumarea riscului de c tre
manager/149
5.1.1. Asumarea riscului managerial, ca act psihologic
dificil, complex i responsabil / 150
5.1.2. Con inutul i tr turile psihosociale ale riscului
managerial / 152
5.1.3. Natura psihosocial a cauzelor i tipologia riscurilor
în managementul firmei / 155
5.1.4. Dominanta psihosocial în procesul managerial al
riscului / 157
5.1.5. Orientarea psihosocial în ac iunile i metodele de
prevenire i contracarare a riscurilor manageriale / 159
5.2 Stresul managerul i efectul benefic al psihosoctologiei în
preîntâmpinarea i reducerea condi iilor stresante / 163
5.2.1. Locul i rolul componentei psihosociale în con inutul
stresant al profesiunii de manager / 163
5.2.2. Conceptul de stres managerial i constantele sale
psihosociale / 166
5.2.3. Factori psihosociali provocatori de stres
managerial/171
5.2.4. Contribu ia psihosociologiei manageriale la
preîntâmpinarea i reducerea condi iilor stresante în profesiunea de
manager / 175
Capitolul 6: Psihologia succesului i satisfac iei manageriale n
cadrul grupurilor de munc / 182
6.1 Latura psihosocial a succesului managerial / 182
6.1.1. Punctul de vedere psihosocial cu privire la rela ia
dintre teorie, tiin i succes managerial / 182
6.1.2. Semnifica ia psihosocial a conceptului de succes
managerial / 183
6.1.3. Orientarea psihosocial a tendin ei spre succesul
managerial / 184

234
 6.1.4. Elemente psihosociale pentru definirea
dimensiunilor, categoriilor i factorilor de succes în profesiunea de
manager / 188
6.1.5. Psihologia evit rii insucceselor în profesiunea de
manager / 192
6.2 Satisfac ia managerial i perspectiva ei psihosocial / 195
6.2.1. Determin rile psihosociale ale satisfac iei
manageriale / 195
6.2.2. Surse i dimensiuni ale satisfac iei manageriale / 200
6.2.3. Ghidul pentru asigurarea succesului i satisfac iei
manageriale i efectele sale psihosociale / 203
Capitolul 7: Leadership-ul, cultura organiza ional i cultura
managerial în cadrul grupurilor de munc / 206
7.1 Rela ia dintre leadership, cultura organiza ional i cultura
managerial / 206
7.2 Importan a viziunii liderilor pentru cultura organiza ional i
cultura managerial / 210
7.2.1 Conceptul de viziune managerial / 210
7.2.2 Integrarea valorilor în viziunea liderilor / 212
7.2.3 Viziunea ca surs de putere managerial / 213
7.3 Leadership-ul cultural / 215
7.3.1 Elementele culturale ce faciliteaz desf urarea
activit ilor eficiente / 217
7.3.2 Leadership cultural – aspecte cognitive i
emo ionale/220
Bibliografie / 228

235