Ministerul Educației, Culturii și Cercetării al Republicii Moldova

Universitatea Tehnică a Moldovei

Facultatea Urbanism și Arhitectura

Departamentul de Economie și Management

LUCRARE DE AN
la disciplina: Management

A elaborat: St. Gr. S-151

Sanduța Dumitru

A verificat: Dr. Conf. Univer.

Polcanov Alina

Chisinau 2018

1
 CUPRINS

1. Introducere
2. Managmentul proiectelor de constructie
3. Varianta
4. Metode de organizare a proceselor de productie in constructie
5. Planificarea Calendaristică. Elaborarea Graficului Gantt.
6. Planificarea Calendaristică. Elaboarea matricei. Ciclograma.
7. Planificarea Calendaristică. Elaborarea Graficului Rețea.
8. Deternimarea necesarul Forței de Muncă
9. Calculul bugetului proiectului
10. Riscuri financiare
11. Concluzii
12. Bibliografia

2
 1.Introducere

Managementul, ca ştiinţă, s-a cristalizat relativ recent, prin eforturile depuse de mare număr de specialisti
de pe intreg mapamondul, ca răspuns la stringentele necesităţi ale practicii sociale. Managementui
întreprinderii este abordat din multiple puncete de vedere, care adesea se deosebesc substantial între ele. In
conformitate cu programa de studii, scopul proiectului la disciplina Management constă în eficientizarea
procesului de formare a specialiştilor cu nivelul de calificare licenţă.
Managementul proiectelor este un instrument de planificare, coordonare şi control al
activităţilor complexe ce stau în baza afacerilor moderne în industrie, construcţii, cercetare şi alte
domenii de activitate umană. Majoritatea progreselor în dezvoltarea metodelor de management de
proiect s-au înregistrat în a cea de-a doua jumătate a secolului XX, când beneficiarii proiectelor îşi
doreau ca investiţiile să devină profitabile cât mai curând posibil. Ca disciplină distinctă de studiu s-a
format în ultimele decenii ale secolului trecut.

Obiectivele principale pe care urmăreşte acest curs sunt: Familiarizarea cu fondul principal de
cunoştinţe necesare la elaborarea şi implementarea proiectelor de natură economică şi socială;
Educarea deprinderilor de concepere, elaborare şi conducere a proiectelor; Formarea abilităţilor de
lucru în echipă; Utilizarea tehnologiilor informaţionale de proiect.

Lucrarea de an este un studiu ştiinţific independent al studentului, care evidenţiază una dintre problemele
stringente ale teoriei economice aplicate în practică. Aceasta reclamă o reflecţie a nivelului teoretic de
pregătire specială a studentului, capacitatea lui de creativitate ştiinţifică, abilitatea de a folosi calificarea
obţinută în cercetarea ştiinţifică conform specialitatăţii alese.

Elaborarea lucrării de an reflectă nivelul teoretic de pregătire specială a studentului, capacitatea lui de
creativitate ştiinţifică, abilitatea de a folosi dexterităţile căpătate în cercetarea ştiinţifică a specialităţii alese.

Scopul elaborării lucrării este de a consolida cunoştinţele teoretice şi practice ale studenţilor dobândite în
procesul de studiu a disciplinei Management, contribuind la soluţionarea cu succes a următoarelor sarcini:

 îmbunătăţirea cunoştinţelor şi abilităţilor studenţilor;

 înţelegerea unui subiect, în relaţie cu altele şi în contextul problemelor actuale de management;
 capacitatea de a lucra cu literatura de specialitate, de a organiza materialul ştiinţific, a elucida
problemele de formare a unui sistem de management eficient în Republica Moldova;
 dezvoltarea competenţelor privind utilizarea metodelor de analiză comparativă a diferitelor sisteme
de management;
 dezvoltarea abilităţilor creative privind cercetarea independentă.

3
Un aspect important al lucrării pentru profesor constă în identificarea oportunităţilor şi gradului de
independenţă a studenţilor la îndeplinirea sarcinilor, care va permite evaluarea realistă a posibilităţilor
viitorilor specialişti în activitatea practică.

In procesul de lucru studentul trebuie:

 să justifice actualitatea şi semnificaţia teoretică a lucrarii şi să o adapteze la condiţiile obiectului de

cercetare:
 să analizeze literatura de specialitate la această temă şi să facă un rezumat al materialului colectat;
 să caracterizeze din punct de vedere tehnic şi economic obiectul de cercetare;
 să analizeze aspectele economico-financiare şi manageriale ale obiectului de cercetare;
 să analizeze particularităţile obiectului de cercetare;
 să pună în aplicare un studiu de fezabilitate a soluţiilor
 propuse;
 să efectueze calcule ale eficienţei economice pentru punerea în aplicare a soluţiilor propuse în
practică privind obiectul de studiu:
 să prezinte concomitent şi logic rezultatele unor studii independente cu privire la tema aleasă,
împreună cu materialele necesare ilustrative şi explicative.

Pentru a planifica activitatea proiectului si resursele acestuia vom folosi metodele calasice de planificare:

 Elaborarea diagramei GANTT - urmărește etapele desfășurării unui proiect în funcție de durata
acestora.
 Elaborarea graficului RETEA - permite tratarea probabilista atat a logicii retelei cat si a
duratelor activitatilor.
 Determinarea drumului critic - reprezinta durata minima posibila de executare a intregului
proiect.

Lucrarea de an a fost structurata in urmatoarele etape de lucru:

1. Prezentarea variantei si explicarea Lucrarii.

2. Explicarea si elaborarea planului calendaristic in forma liniara GANTT.Reprezentarea grafica a
acestuia.
3. Calculul termenilor de incepere si finisare a fazelor si activitratilor, precum si al rezervelor de timp

4
 4. stabilirea duratei totale de executie si determinarea activitatilor critice
5. Explicarea si elaborarea planului calendaristic- ciclograma. Matricea.
6. alocarea resurselor, nivelarea folosirii resurselor, optimizarea duratei de executie
7. Explicarea si elaborarea graficului retea.

Variant Procese/durata Sectoare/ muncitori in Procese Durata directa,

a pesmista a proceselor, echipa pe procese paralele zile
zile
14 7/ 4, 8, 4, 8, 4, 4, 8 / 2 / 10, 15, 10, 5, 5, 10, 10 / 3,4 55

2. Managmentul proiectelor de constructie

o Definitii ale managementului

"Managementul proiectului include planificarea, organizarea, monitorizarea, controlarea, raportarea

și întreprinderea acțiunilor corective necesare tuturor proceselor proiectului, de care este nevoie
pentru realizarea obiectivelor proiectului, în mod continuu." Managementul oricărui proiect include
un set de principii, practici si tehnici folosite pentru a conduce echipa de lucru a proiectului si a
controla termenele, costurile si riscurile in scopul producerii rezultatului dorit. Managementul de
proiect este o disciplină dedicată planificării, organizării și managerizării resurselor pentru a ajunge
la finalizarea cu succes a scopurilor și obiectivelor specifice ale proiectului.Managementul
proiectelor (MP) este o abordare metodică a planificării și ghidării proceselor proiectului de la start
până la terminare.

Dicționarul Webster's Online oferă următoarea definiție: "Managementul proiectelor este ansamblul

de activități referitoare la atingerea cu succes a unui grup de obiective. Acesta include planificarea,
programarea și susținerea desfășurării activităților cuprinse în proiect".

În dicționarul Project Management Basics Glossar este formulată o amplă definiție care înglobează

conținutul esențial al managementului proiectelor: "Procesul de conducere a unui proiect care
necesită aplicarea planificării, construirea echipei (team-building), comunicarea, controlul, luarea
deciziilor și competențe de finalizare a proiectului, principii, instrumente și tehnici".

Un proiect este caracterizat de un efort temporar pentru crearea unui produs sau serviciu cu caracter
de unicitate.. Această caracteristică de a fi temporar contrastează cu procesele sau operațiile de

5
producție care au caracter permanent sau semi-permanent, acestea continuându-și existența pentru
crearea aceluiași produs sau serviciu în mod repetat.

Caracterul de unicitate al produsului, serviciului sau rezultatului implică să se efectueze ceva unic, în

sensul că rezultatul final este diferit de alte produse sau servicii din categoria la care aparține,
produsele/serviciile nu reprezintă o "repetare".

o Fazele managementului de productie

Descrierea managementului proiectelor este posibilă prin analiza ciclului de viață al proiectelor, care
se referă la ansamblul logic de faze ale proiectului, ale căror denumiri și număr sunt determinate de
necesitățile realizării scopurilor sau obiectivelor proiectului. Indiferent de scop sau complexitate,
fiecare proiect trece printr-o serie de faze. Managementul de proiect trebuie să includă o analiză a
riscului și o definiție a criteriilor pentru terminarea cu succes a fiecărui rezultat livrabil (deliverable -
în l.engl); exemple de livrabile pot fi: un studiu de fezabilitate, un proiect de detaliu sau un prototip
funcțional. Ciclul de viață al proiectului este o colecție de faze, în general secvențiale, care oferă
structura și abordarea proiectului, începînd de la conceperea proiectului până la terminarea acestuia.

În abordarea tradițională, pe faze, succesiunea fazelor de realizare a managementului proiectelor este

următoarea:

 inițierea proiectului
 planificarea sau dezvoltarea proiectului;
 execuția proiectului sau faza de producție;
 monitorizarea și controlul;
 finalizarea (închiderea) proiectului (completion -în l.engl.,tradus și "închidere").

În proiecte cu elemente de cercetare-dezvoltare semnificative, aceste faze pot fi suplimentate cu

puncte de decizie (decizii continuare/abandonare) în care este dezbătută și decisă continuarea sau nu
a proiectului. Un exemplu este procesul faze-porți.

Există și alte denumiri ale fazelor componente, de exemplu în Wideman Comparative Glossary of
Project Management terms (2002): 1.Concepție; 2.Definiție; 3.Execuție; 4.Finisare (sau închidere).
Denumirile exacte diferă pentru diferite industrii și organizații.

Institutul Național pentru Standarde și Tehnologie din SUA (National Institute of Standards and
Technology -NIST) a elaborat un cadru general de management și proceduri tehnice pentru
managementul proiectelor, care conține următoarele faze majore ale ciclului de viață al proiectului:

6
  formularea, planificarea și propunerea proiectului;
 inițierea și execuția proiectului;
 închiderea, tranziția și/sau terminarea proiectului.

Nu toate proiectele trec prin toate fazele, deoarece unele proiecte pot fi terminate înainte de a ajunge
la "închidere". Unele proiecte nu parcurg faze structurate de planificare și/sau monitorizare.

Este de observat că fazele nu reprezintă pur și simplu un lanț secvențial de pași, ci constituie procese
iterative. De exemplu, problemele sau schimbările care apar în faza de control pot necesita re-
planificarea sau chiar modificări ale obiectivelor și scopurilor stabilite în faza de inițiere a
proiectului.

o Fazele unui proiect de dezvoltare internațional (ID). 

Proiectele de dezvoltare internaționale sunt prin definiție proiecte executate în țări în curs de

dezvoltare, sunt destinate pentru dezvoltarea economică și socială și sunt finanțate din exterior, cel
puțin parțial. Fazele majore ale unui ciclu de viață generic pentru un proiect de dezvoltare
internațional sunt prezentate în următoarea schemă:[6]

Identificare/concepție—→Fezabilitate/definiție—→ Dezvoltare/proiectare—
→Aprobare/evaluare/finanțare→ Implementare—→Operațiuni/evaluare post-proiect.

Proiectele ID sunt finanțate de diferite instituții internaționale ( de exemplu, Banca Mondială etc.)
sau de agenții internaționale de finanțare (de ex. United Nations Development Program -UNDP),
prin împrumuturi sau granturi complete.

Inițierea proiectului. În faza de inițiere se autorizează proiectul, este numit managerul (sau

directorul) de proiect și se nominalizează competențele și atribuțiile lui, sunt formulate obiectivele și
scopurile proiectului. Totodată, se angajează resursele (materiale și umane) și se creează baza de date
a proiectului. În faza de inițiere se elaborează un plan de management al proiectului, care ar trebui să
includă sau să se refere la planul de managementul calității în proiecte. În știința managementului
proiectelor, faza de inițiere mai este denumită și definirea proiectului. În timpul acestei faze, soluția
preferată este evaluată și optimizată. Odată cu definirea proiectului, pot fi definite rezultatele cerute
de diferitele părți interesate. 

Rezultatele unui proiect ( project outcome -l.engl.) sunt active tangibile sau intangibile create de
proiect și pot fi reprezentate de desene, scheme, descrieri, modele, prototipuri, sisteme și produse de
diferite tipuri. Ele pot fi reprezentate și de procese operaționale, schimbări organizaționale, schimbări
de resurse umane necesare pentru o funcționare de succes a organizației.

7
Obiectivele proiectului reprezintă starea finală sau finalitatea pe care managementul proiectului
urmărește să o atingă, ele definesc rezultatul final dorit al proiectului; atingerea ansamblului de
obiective permite executarea completă a proiectului.

Formularea obiectivelor trebuie să detalieze următoarele informații:

 performanțele tehnice ale produsului sau serviciului creat/livrat prin proiect;

 data pentru terminarea proiectului și datele planificate pentru începutul și sfîrșitul fiecărei
activități;
 costurile proiectului (bugetul);
 criterii de acceptare.

Criteriile de acceptare a proiectului reprezintă formulări ale modului în care recepționerii proiectului
vor cădea de acord cu managerul proiectului că documentele proiectului, lucrările sau serviciile
livrate sunt complete și acceptabile.

Definirea scopurilor proiectului se realizează prin descrierea conținutului lucrărilor (activităților)

care trebuie efectuate și a produselor sau rezultatelor proiectului cu caracteristici și funcțiuni
specificate; aceste scopuri urmăresc să cuantifice obiectivele proiectului.

Planificarea proiectului. Pentru o serie de proiecte, planificarea propriu-zisă este precedată de o

sub-fază de pregătirea planificării, care include specificarea performanțelor și studiul de
fezabilitate.

Specificarea performanțelor, în contextul pregătirii planificării, are un caracter general, precizînd ce

este de așteptat să asigure construcția, uzina, produsul sau procesul care vor fi proiectate. Această
specificare acoperă atât întregul proiect, cât și fiecare fază critică pentru realizarea obiectivelor
generale.

Studiul de fezabilitate pune în evidență existența sau absența soluțiilor în studiul asupra oportunității
derulării unui proiect. El se bazează pe studiul de piață pentru produsul sau serviciul care ar urma să
fie furnizat și cuprinde studii tehnico-economice succinte ale tehnicilor specifice, studiul de impact,
studiul de rentabilitate. În cadrul analizei fezabilității se definește obiectivul proiectului și sunt
previzionate resursele necesare. Studiul de fezabilitate trebuie să precizeze în principal:

‫٭‬cât va dura proiectul ?

‫٭‬este realizabil (fezabil) proiectul?

‫٭‬cât va costa proiectul?

8
Pe baza studiului de fezabilitate se ia decizia de a continua sau nu cu fazele următoare ale
proiectului.

Planificarea proiectului definește și rafinează obiectivele de realizare a proiectului (termene, costuri

etc.) și selectează cea mai bună dintre alternativele de desfășurare a activităților pentru a atinge
obiectivele propuse. Planificarea stabilește și susține definiția și scopurile proiectului, modul în care
va fi efectuat proiectul (proceduri și sarcini), rolurile și responsabilitățile, estimările de timpi și
costuri. Planificarea proiectului dezvoltă și susține planul proiectului, ca document formal, utilizat
pentru a ghida atât execuția proiectului cât și controlul acestuia. Acest plan al proiectului cuprinde
ansamblul planurilor, elaborate pentru diferitele procese din proiect. Scopul planului de management
al proiectului este de a documenta rezultatele procesului de planificare și de a furniza un document
de referință pentru managerizarea proiectului.[7][5] Concomitent cu planificarea propriu-zisă a
proiectului (descrisă mai jos într-o succesiune de pași), este necesar să se efectueze și managementul
calității în proiecte.

Planificarea include:

 definirea și descrierea obiectivelor de realizat;

 descrierea activităților generale sau particulare, necesare pentru a produce diferite rezultate
livrabile ale proiectului, respectiv stabilirea responsabilităților persoanelor;
 planificarea resurselor necesare, atât umane, cât și materiale;
 compararea mijloacelor disponibile cu mijloacele necesare;
 stabilirea termenelor previzionale care vor trebui respectate: identificarea dependențelor
dintre activități (a succesiunii lor), estimarea duratelor activităților și planificarea
calendaristică, stabilirea datei de finalizare a proiectului, identificarea standardelor de calitate
impuse;
 estimarea costurilor resurselor necesare pe fiecare tip de activitate;
 stabilirea planului de management al proiectului, ca un ansamblu al tuturor proceselor
planificate, cu identificarea riscurilor și a modurilor de management al acestora. Planul de
management al proiectului integrează toate planurile individuale cum sunt: planul calității,
planul de management privind părțile interesate, planul de comunicare în proiect, planul de
achiziții, planul de contractare, planul rezultatelor. Planul de management include atât modul
în care va fi managerizat proiectul, cât și modul în care va fi realizat produsul sau serviciul,
de exemplu caracteristicile tehnice, procesele și fazele tehnice, precum și specificațiile
produsului.

9
Managementul cu succes al proiectului necesită planificarea minuțioasă pentru satisfacerea
obiectivelor tehnice, satisfacerea cerințelor de timp ale proiectului și încadrarea în bugetul
proiectului.

Planificarea proiectului nu este o știință exactă: două echipe de lucru diferite ar putea genera planuri
foarte diferite pentru același proiect. Procesul de planificare a proiectului poate fi parcurs în 5 pași:

 identificarea activităților;
 estimarea duratelor și resurselor;
 identificarea relațiilor și dependențelor activităților;
identificarea constrângerilor (de resurse, de timp) pentru programare;
 stabilirea programării.

Formularea obiectivelor proiectului și a scopurilor dezvoltate pentru a le sprijini sunt utilizate pentru
a descrie proiectul ca un grup de activități sau sarcini.

Dependențele dintre activitățile proiectului prezintă relația de ordine între două activități succesive,
exprimă legătura dintre activități. Legătura cea mai folosită este cea de tip Sfârșit-Început, adică
leagă evenimentul de sfârșit al activității precedente cu evenimentul de început al activității
următoare. Dependențele logice dintre activități pot fi definite utilizând o diagramă în rețea a
activităților, care permite identificarea unui drum critic.

Sarcinile trebuie să fie asociate cu așa-numitele repere de referință (denumite și jaloane; în l.engl.-

milestone; în l.franc.-jalon). Un reper de referință (jalon) reprezintă un eveniment intermediar
important care survine în cursul unei realizări, asociat cu obținerea unui rezultat important sau cu o
analiză de stadiu, caracterizată drept critică. Exemple: începerea sau terminarea sarcinilor critice,
terminarea unei faze a proiectului, terminarea analizelor clientului, furnizarea unui dosar, recepția
unui echipament, decizia de a construi un prototip etc.

Estimarea duratelor și a resurselor necesare, considerată ca al doilea pas al procesului de

planificare, urmărește să identifice cerințele de timpi și resurse pentru pachetele de lucrări și pentru
activități. Duratele acestora se estimează pe baza experienței experților sau în funcție de cantitatea de
resurse ce contribuie la realizarea lucrărilor. Totuși, valorile estimate sunt numai cele mai bune
aprecieri, fără a fi predicții perfecte.

Resursele se referă la materiale, mașini, calculatoare, personalul proiectului, resurse financiare etc.
Planificarea resurselor constă în a determina ce fel de resurse sunt necesare și ce cantități din fiecare

10
resursă, pentru a îndeplini activitățile proiectului. Cerințele de resurse identificate sunt apoi
comparate cu resursele disponibile, cu încărcarea lor, programarea și controlul acestora.

Identificarea relațiilor și dependențelor activităților. Între toate activitățile necesare pentru derularea
proiectului vor exista anumite relații logice, care vor depinde de succesiunea logică a acestor
activități. Unele dependențe (relații logice) sunt obligatorii, inerente prin natura lucrării. Acestea
implică deseori limitări fizice; de exemplu, într-un proiect de construcție a unei clădiri, fundația
trebuie să fie construită înainte de înălțarea suprastucturii. Alte dependențe sunt discreționare, fiind
definite facultativ de echipa de management al proiectului. Aceste dependențe "discreționare" sunt
definite fie pe baza "celor mai bune practici" dintr-un domeniu de aplicații particular, fie în cazul în
care o succesiune specifică este dorită, preferată.

Există mai multe metode pentru punerea în evidență a relațiilor de ordine ale activităților:

Metoda diagramelor de precedență sau metoda PDM (Precedence Diagram Method -în l.engl.) este

o metodă de construire a diagramei în rețea a activităților, care folosește dreptunghiuri
sau noduri pentru reprezentarea activităților și săgeți care unesc activitățile, pentru reprezentarea
dependențelor. Mai este denumită "rețea cu activități pe noduri" (AON). Metoda PDM poate fi
aplicată manual sau pe calculator.

Relațiile de dependență sau de precedență pot fi de 4 tipuri:

‫٭‬Sfârșit-Inceput (Finish-to-start): activitatea succesoare nu poate începe decît după ce se termină

activitatea predecesoare.

‫٭‬Început-Început (Start-to-start):activitatea predecesoare trebuie să înceapă înainte ca activitatea

succesoare să poată începe.

‫٭‬Sfârșit-Sfârșit (Finish-to-finish): activitatea predecesoare trebuie să se termine înainte ca activitatea

succesoare să se poată termina.

Început-Sfârșit (Start-to-finish): activitatea predecesoare trebuie să înceapă înainte ca activitatea

succesoare să se poată termina. Aceasta se folosește foarte rar și numai de ingineri profesioniști în
programarea proiectelor.

Cea mai folosită este relația Sfârșit-Început.

Metoda diagramelor prin arce (Arrow diagramming method- ADM-l.engl) este o metodă de

construire a diagramelor în rețea a activităților, în care activitățile sunt reprezentate prin arce și sunt
conectate prin puncte, denumite noduri, pentru a prezenta relațiile de dependență. Această metodă
mai este denumită rețea cu activități pe arce (AOA) și este mai rar utilizată astăzi decît metoda

11
Metoda diagramelor condiționate (Conditional Diagramming Method -l.engl.) permite activități ne-
secvențiale, cum sunt bucle (de exemplu, un test care trebuie repetat de mai multe ori) sau ramuri
condiționate (de exemplu, o actualizare a desenului care este necesară numai dacă controlul
detectează erori). Metodele PDM sau ADM nu admit bucle sau ramuri condiționate.

Șabloane de rețele (network templates) sunt rețele standardizate care pot fi utilizate pentru a urgenta
pregătirea diagramelor în rețea a activităților[9]. Acestea pot include un proiect întreg sau numai o
parte de proiect. Părțile de rețea sunt deseori denumite sub-rețele. Astfel de sub-rețele sunt utile, în
special, când un proiect include câteva caracteristici identice sau aproape identice, de exemplu
planșee între etaje într-o clădire înaltă de birouri, sau teste clinice într-un proiect de cercetare
farmaceutică, sau module de program într-un proiect de software.

Identificarea constrângerilor pentru programare. Constrângerile (restricțiile) în programare sunt

factori susceptibili de a condiționa sau de a limita alegerea sau realizarea sarcinilor și activităților și
poziția lor în timp. Există două opțiuni fundamentale în programarea proiectului:

‫٭‬cu constrângeri de resurse;

‫٭‬cu constrângeri de timp.

Stabilirea programării proiectului. Programarea constă în analiza succesiunii activităților, a

duratelor activităților, a necesarului de resurse pentru a crea programul de desfășurare a proiectului,
care trebuie să precizeze datele de început și de sfârșit pentru activitățile proiectului și datele
planificate pentru jaloane.

Programarea restricționată de resurse este necesară atunci cînd numai resursele disponibile trebuie
utilizate, iar acestea nu pot fi depășite. Exemple de constrângeri referitoare la resurse pot fi:
disponibilitatea, securitatea, considerații culturale, acorduri de muncă etc. Deciziile de programare
condiționate de disponibilitatea limitată a resurselor (referitoare la datele de început și de sfârșit) pot
fi rezolvate prin nivelarea resurselor (resource leveling- l.engl.). Această nivelare constă în
reordonarea activităților ținând seama de succesiunea logică și de restricțiile de disponibilitate a
resurselor, cu posibilitatea de prelungire a duratei proiectului. Atunci când o activitate nu poate fi
realizată la o anumită dată din lipsa resurselor, ea este suspendată până când resursele necesare vor fi
disponibile, ceea ce conduce deseori la o durată mai mare a proiectului decât cea dorită în
programarea preliminară.

Programarea cu constrângeri de resurse este guvernată de algoritmi de tip euristic. Se pot folosi
euristici cum sunt "alocarea resurselor insuficiente în primul rând pentru activitățile critice". Sunt
disponibile software pentru managementul proiectelor care automatizează calculele datelor de
12
început și sfârșit ale activitățilorși aplicarea nivelării resurselor, astfel generând mai multe alternative
de programare.

La programarea cu constrângeri de timp prioritatea precumpănitoare este de a termina proiectul la o

dată specificată. Aici pot apărea două categorii de constrângeri:

‫٭‬Date impuse pentru terminarea unor livrabile. Astfel de condiționări pot fi cerute de finanțatorul
proiectului, de clientul proiectului sau de alți factori externi.

‫٭‬Evenimente importante sau jaloane majore. In acest caz, datele specificate pentru terminarea unor
livrabile, o dată ce au fost programate devin date așteptate.

Programarea setului de activități ale unui proiect se poate face utilizînd mai multe metode care
permit să se determine duratele tuturor activităților ce compun proiectul, fiind date limitele de
resurse și alte constrîngeri cunoscute. Cele mai cunoscute metode sunt:

‫٭‬Metoda drumului critic (Critical Path Method (CPM)-l.engl)[9], respectiv Méthode de chemin

critique-l.franc. a fost dezvoltată în decada anilor 1950 de DuPont Corporation. Metoda CPM
calculează valori deterministe pentru termenul minim de începere, termenul maxim de începere,
termenul minim de terminare și termenul maxim de terminare pentru fiecare activitate, ținînd seama
de logica rețelei de activități. Totodată, se calculează rezerva de timp a activităților (float sau slack-l.
engl.), care reprezintă timpul cu care se poate întîrzia o activitate față de termenul minim de
începere, fără a produce întîrzierea datei de terminare a proiectului. Într-o diagramă-rețea a
activităților proiectului, drumul critic este succesiunea de activități care determină termenul minim
de terminare a proiectului. Se mai definește ca drumul cu cea mai lungă durată prin rețea.

‫٭‬Metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique-l.engl.)[10] este o tehnică de evaluare

și de analiză a programelor, concepută de firma Booz, Allen și Hamilton, tot în anii 1950, și a fost
aplicată inițial de Marina USA pentru a conduce programul de realizare a rachetelor balistice
POLARIS pentru submarinele POLARIS. Această metodă utilizează logica rețelei de activități, în
care însă pentru duratele activităților nu se prevăd valori deterministe (ca în metoda CPM), ci valori
probabiliste -ca estimații medii ponderate ale duratelor activităților individuale, care permit calculul
estimației duratei totale a proiectului, ca durată medie. În metoda PERT, pentru fiecare activitate se
iau în considerare trei estimări ale duratelor: durata cea mai optimistă, durata cea mai pesimistă și
durata cea mai probabilă.

Metodele CPM sau PERT sunt utilizate în toate tipurile de lucrări de construcții inginerești sau
civile, în proiecte mari cum sunt fabricarea unui avion, a rachetelor, a vehiculelor spațiale, a

13
sistemelor de calculatoare mainframe. Există programe de calculator disponibile pentru a efectua
toate calculele necesare în metoda PERT.

Execuția proiectului este faza efectivă de execuție a planului proiectului prin desfășurarea

activităților prevăzute, perioadă în care proiectul este realizat sau produsul proiectului este fabricat,
iar majoritatea bugetului proiectului va fi cheltuită pentru efectuarea acestui proces. În această fază
sunt implementate planurile, sunt distribuite informații, se fac contractări. In faza de execuție, echipa
proiectului și resursele necesare vor fi gata pregătite pentru a efectua activitățile proiectului, conform
programării și scopurilor definite anterior.

Pentru execuția proiectului sunt necesare anumite instrumente și tehnici, dintre care fac parte:

‫٭‬Aptitudini și cunoștințe asupra produsului proiectului, necesare pentru realizarea acestui produs.

Cunoștințele necesare sunt asigurate de către resursele umane ale echipei proiectului.

‫٭‬Sistemul de autorizare a activităților este o procedură formală prin care se autorizează începerea

lucrului la diferitele activități sau pachete de lucrări, la momentele planificate și în succesiunea
prevăzută.

‫٭‬Sistemul informațional pentru managementul de proiect (Project management information system-

acronim PMIS, în l.engl.)[11] este un sistem bazat pe tehnică de calcul care constă din instrumente și
tehnici utilizate pentru a colecta, a integra și a structura informațiile necesare managerilor și
factorilor executivi în luarea deciziilor și controlul proiectului. Acest sistem sprijină planificarea,
execuția și finalizarea obiectivelor managementului proiectului. În faza de execuție, echipa de
management a proiectului colectează informații într-o bază de date. PMIS este utilizat pentru a
compara baza de referință cu îndeplinirea reală a fiecărei activități, pentru a manageriza materiale,
pentru a colecta date financiare și a conserva înregistrări în scopuri de raportare. Informațiile
colectate cuprind date asupra evoluției proiectului la zi, asupra timpilor consumați și asupra
cheltuielilor efectuate. Sunt disponibile comercial software PMIS.

‫٭‬Proceduri organizaționale formale sau informale, utile în cursul execuției proiectului.

Monitorizarea și controlul proiectului are rolul de a asigura ca obiectivele proiectului să fie

îndeplinite și se realizează în timpul execuției proiectului prin monitorizarea resurselor, a calității și a
costurilor reale ale proiectului. Prin monitorizare vor fi identificate abaterile dintre planificarea
inițială și actualizări, pentru a ajusta planul proiectului prin adoptarea de acțiuni corective, inclusiv
prin repetarea proceselor de planificare, atunci când este necesar.

Procesul de control al proiectului implică trei grupe de decizii:

14
‫٭‬cum să se monitorizeze proiectul,pentru a verifica progresul desfășurării acestuia;

‫٭‬cum să se evalueze performanțele proiectului, prin compararea observațiilor monitorizate cu planul

proiectului;

‫٭‬cum să se intervină în proiect printr-o buclă de reacție inversă, pentru a efectua schimbările care îl
vor readuce la planul inițial.

Managerul de proiect poate monitoriza desfășurarea proiectului pe baza rapoartelor asupra

performanțelor, care arată ce s-a realizat, față de plan. Rapoartele asupra performanțelor trebuie să
conțină informații asupra schimbărilor scopului, asupra programării, asupra costurilor și calității.

Există mai multe tipuri de rapoarte utilizate pentru monitorizarea proiectului:

‫٭‬liste de activități, cu procentaje de îndeplinire;

‫٭‬analize în timp ale proiectului;

‫٭‬grafice-rețea;

‫٭‬diagrame Gantt de eșalonare calendaristică a activităților;

‫٭‬rapoarte de execuție lunare, trimestriale, semianuale sau anuale, pentru proiecte pe termen lung.

Se pot utiliza diferite tehnici de analiză a performanțelor:

‫٭‬analiza varianței: se compară rezultatele actuale ale proiectului cu cele planificate. Frecvent sunt
utilizate analize ale varianței costului și programării;

‫٭‬analiza trendului: implică examinarea rezultatelor proiectului în timp, pentru a determina dacă
performanțele se îmbunătățesc sau se diminuează;

‫٭‬analiza valorii realizate (earned value analysis în l.engl.) denumită și analiza valorii câștigate, este
cea mai completă metodă utilizată pentru analiza performanțelor proiectului. Aceasta integrează
măsuri asupra scopului, costului și programării. La analiza valorii realizate se compară cantitatea de
lucrări planificate cu cea care s-a realizat în realitate, pentru a determina dacă performanțele de
costuri și programare corespund cu ceea ce s-a planificat. Curba în formă de S a cheltuielilor indică
valoarea cumulată a cheltuielilor asociate consumului de resurse, în funcție de durata de execuție a
activității (lucrării).

Evaluarea performanțelor proiectului. Parametrii de performanță monitorizați trebuie să fie evaluați

în fiecare punct de analiză în timp. Astfel, pentru controlul costurilor se compară cheltuielile reale cu

15
cele previzionate, la puncte de analiză regulate și se analizează orice abatere față de plan, pentru a
decide asupra acțiunii de corecție necesare.

Intervenții pentru schimbări în proiect. Dacă proiectul în derulare este în mod evident în afara
limitelor de control (de toleranță), în sensul că duratele de execuție, costurile și nivelurile de calitate
sunt diferite semnificativ față de cele planificate, atunci va fi necesar un anumit gen de intervenție.
Natura exactă a intervenției va depinde de caracteristicile tehnice ale proiectului.

Finalizarea proiectului constă în acceptarea formalizată a rezultatelor proiectului și terminarea

ordonată a acestuia. Finalizarea include:

‫٭‬închiderea administrativă care implică generarea, colectarea și diseminarea informațiilor pentru a

formaliza terminarea proiectului;

‫٭‬închiderea contractului: terminarea și decontarea contractului, inclusiv rezolvarea oricăror

probleme deschise.

Închiderea administrativă constă din verificarea și documentarea rezultatelor proiectului, pentru a

formaliza acceptarea produsului proiectului de către sponsor, client sau beneficiar. Rezultatele
proiectului pot fi dezvoltate sub următoarele forme: rezultate arhivate, rezultate reutilizabile,
rezultate acceptate (predate beneficiarului). Inchiderea administrativă include colectarea
înregistrărilor proiectului, asigurarea că acestea reflectă specificațiile finale, analiza succesului
proiectului și a beneficiilor obținute, arhivarea acestor informații. Trebuie pregătită și
distribuită acceptarea formală sub forma documentației care confirmă că sponsorul sau clientul au
acceptat rezultatele proiectului, iar acestea sunt în concordanță cu specificațiile.

Închiderea contractului este similară cu închiderea administrativă prin faptul că include atât

verificarea produsului final, cât și actualizarea înregistrărilor care reflectă rezultatele finale și
arhivarea informațiilor pentru utilizări viitoare.

5. Metode de organizare a proceselor de productie in constructie

Dupa criteriul gradului de mecanizare a lucrarilor, procesele de productie din constructii-

montaj pot fi: procese manuale, procese manual-mecanice si procese mecanizate.

Procesele manuale se executa de catre muncitori cu ajutorul uneltelor de lucru.

16
 Procesele manual-mecanice se executa de catre muncitor partial cu ajutorul uneltelor
si/sau organelor sale anatomice si partial cu ajutorul masinilor.

Procesele mecanizate constau în supravegherea procesului de munca de catre muncitor,

procesul de productie fiind executat integral de catre utilaj.

a) Metoda succesiunii MS I = impune trecerea succesiva de la un process simplu la altul

dupa finalizarea fiecaruia in parte,asigurandu-se continuitatea fiecarui process simplu prin
trecerea succesiva de pe un sector pe altul.

Avantaj - se asigura continuitatea de proces simplu.

Dezavantaje - intreruperi mari pe sectoare intre procesele simple alaturate. Nu se

recomanda la lucrarile de terasamente.

b) MS II-asigura continuitatea pe sector in parte prin trecerea succesiva de la un process

simplu la altul,iar sectoarele intra in executie pt procesul complex in mod succesiv.

Avantaje - se asigură continuitatea pe sector; se preda ritmic la o anumita perioada

sectoarele realizate pe sectorul complex.

Dezavantaje - intreruperi mari ale formatiilor de lucru.

b)Metoda in lant - se aplica pt obt unei durate mai reduse fata de metoda succesiunii si cu
acelasi nr de formatii de lucru ca la metoda succesiunii. Ea pleaca de la met succesiunii,apropiind
procesele simple alaturate intre ele a.i. sa se indepl 2 conditii de baza:san u se suprapuna cele
2procese simple alaturate pe niciun sector si sa se asigure sincronizarea intre doua procese simple
alaturate pe cel putin 1 sector sa se asig ca in acelasi moment sa se finalizeze un process simplu
sis a se declanseze procesul simplu urmator. Sincronizarea se asig prin procedeul graphic sic el
ananlitic. Se suprapune hartia transparenta peste hartia procesului anterior a.i. sa coincide axa;se
da o miscare de translatie a hartiei transparente pana cand e asig sincronizarea;

Metoda paralela - consta in declansarea procesului complex pe toate sectoarele sau

nivelele de lucru concomitant,executandu-se in parallel prin desf succesiva de la un process
simplu la altul. Avantajul: e ca se obtine durata de executie cea mai redusa fata de celelalte
metode. Dezavantaje: necesita un nr mare de formatii de lucru nfl=p*z; aglomerari massive de

17
 resurse necesare a fi procurate in intervale scurte de timp;spor mare de cheltuieli
indirecte,inclusive cheltuieli pt forta de munca suplimentara,cand beneficiarul impune termen
redus si asigura sursele financiare suplimentare sau reactualizarea procesului complex in cazul
constatarii ramanerii in urma pentru procesele simple.

6. Planificarea calendaristică. Elaborarea graficului Gantt.

Graficul GANTT este o matrice care prezintă pe axa verticală lista activităţilor de
efectuat. Axa orizontală prezintă durata estimată a activităţii. Deasupra fiecărei activităţi
reprezentate printr-o linie orizontală cu lungimea determinată de timpul de desfăşurare este
recomandat să se noteze numele persoanei responsabilă pentru coordonarea activităţii şi numărul
de oameni necesari realizării acesteia. In plus linia este dublată de un dreptunghi orizontal care va
fi haşurat pe parcursul derulării activităţii, în funcţie de momentul de derulare a activităţii
respective. Perioadele trebuie exprimate în aceleaşi unităţi de timp: ore, zile, săptămâni, etc.
Reflectă desfășurarea activitățile unui proiect în timp și spațiu.

Prin proiect vom înțelege o acțiune amplă sau un proces complex menit atingerii unui scop
bine definit. Astfel, ca principale caracteristici ale proiectului avem: un obiectiv (care poate fi un
bun produs, o cantitate de informații sau un rezultat de natură organizatorică), un ansamblu
de activități/sarcini (corelate logic și tehnologic) și un proces (prin care se stabilesc
intercondiționările dintre activități/sarcini și ordinea de realizare/execuție a acestora).

Pentru construirea diagramei Gantt se recomandă parcurgerea următoarelor etape:

 definirea activităţilor necesare pentru implementarea proiectului;

 estimarea duratei fiecărei activităţi;
 ordonarea activităţilor într-o succesiune logică;
 marcarea grafică a succesiunii activităţilor cu ajutorul unor linii orizontale (aceste linii arată
momentul începerii şi terminării fiecărei activităţi).

Dezvoltarea unui plan de acţiuni eficient depinde de înţelegerea detaliată a activităţilor

componente, de estimarea realistă a duratei fiecărei activităţi, de stabilirea corectă a relaţiilor de
dependenţă dintre activităţi şi a ordinii în care urmează să fie efectuate. De asemenea, necesarul

18
 de resurse trebuie determinat astfel încât fiecărei activităţi să-i fie alocate resursele necesare
conform principiilor eficienţei.

NOTĂ: 1) Dacă durata procesului ulterior din punct de vedere organizatoric și tehnologic este mai
lungă decât a procesului precedent, ajustarea între procese sau coordonarea între procese se face
după primul sector.

2) Dacă durata procesului ulterior este mai mic atunci ajustarea, coordonarea se face după
ultimul sector.

Concluzie; Elaborând graficul Gantt am obtinut 24 zile , cu 26 zile mai putin decât perioda directiva
de 55 zile, astfel putem spune ca am obtinut un rezultat pozitiv si planificarea reusita a proceselor.

7.Planificarea calendaristică. Elaborarea MATRICEI. CICLOGRAMA.

Matricea este o tehnica de calcul a parametrilor de timp, inclusiv a duratei totale de realizare a
proiectului.Procesele se indica pe orizontala.Sectoarele - pe verticala.

Avantajul matricei in fata altor forme de planificare calendaristica este posibilittea analizei
consecutivitatii includerii sectoarelor in lanturile de executie.

In baza unui algoritm formalizat se poate obtine reducerea duratei de realizare a proiectului.

Mai detaliat despre aceste tehnici de planificare calendaristica vezi in lucrarile consacrate organizarii
si planificarii constructiilor.

Matricea logică este un instrument simplu care te ajută :

19
  să-ţi organizezi gândirea;
 să legi activităţile şi investiţia de rezultatele aşteptate;
 să fixezi indicatori de performanţă;
 să stabileşti responsabilităţi;
 să comunici concis şi clar informaţii despre proiect.

Concluzie
Deoarece sectoarele prosesolor sunt egale intre ele, iar suma inainte de procesul principal si
dupa procesul principal este egala, nu este necesar sa facem optimizarea, rezulta ca organizarea
proceselor este destul de optimala cu un total de 28 de zile, cu 4 zile mai mult decît la GANTT.

Planificarea execuției lucrărilor prin metoda flux (Ciclograma).

CICLOGRÁMĂ - grafic reprezentând evoluția unui proces format din operații care se repetă în
cicluri succesive. Este un model de planificare a proiectului în izvoarele din R. M. și cele rusești a
desfășurării proceselor, lucrărilor, activităților în spațiu și timp.

Diferența între ciclogramă și graficul Gantt constă în faptul că dacă graficul Gantt (ce avem de
făcut?) sunt pe verticală atunci în ciclogramă acestea sunt pe orizontală, în ciclogramă sectoarele
sau spațiul unde se desfășoară procesele se reflectă pe verticală.

Ciclograma asamblarii

Ciclograma asamblarii.  Ciclograma asamblarii este reprezentarea grafica a operatiilor

de asamblare a unui produs, in ordinea succesiunii acestora,  in raport cu timpul necesar
executarii operatiilor de asamblare.

20
 Ciclogramele au o deosebita importanta in cazul elaborarii rationale a proceselor
tehnologice de asamblare a produselor executate in serie mare sau cu ritm de montare impus
(asamblare pe banda).

Asamblarea unui produs se poate realiza prin doua metode, si anume:

 asamblarea succesiva, in care operatiile se succed;

 asamblarea paralel-succesiva in care o parte din operatiile de asamblare
se executa simultan (in paralel), iar altele succesiv.

In figura 5, a  este reprezentata ciclograma asamblarii succesive a unui produs a carui
asamblare se realizeaza in cinci operatii, iar in figura 5, b  ciclograma pentru asamblarea
paralel-succesiva a aceluiasi produs.

Caile principale pentru reducerea ciclului de asamblare sint:

-suprapunerea in timp a cit mai multe operatii de asamblare si asam

blarea simultana a cit mai multe unitati de asamblare;

     -micsorarea timpului necesar pentru executarea operatiilor de asamblare

8.Planificarea calendaristică. Elaborarea graficului RETEA.

  Analiza graficului retea:
termen general pentru tehnicile de planificare careconsidera proiectul ca:

21
 • retea de activitati legate între ele;
• legaturile indica relatiile si succesiunea executiei activitatilor cu respectareaconditionarilor
organizatorice sau tehnologice;
• prin adaugarea duratei de executie a fiecarei activitati, diagrama poate fi analizatanumeric,
putandu-se determina durata totala a proiectului.
 
  Analiza graficului retea:
 metoda bazata pe teoria grafurilor, care utilizeaza încalcule planificarea lineara, statistica
matematica si teoria probabilitatilor.Graful este o aplicatie biunivoca a elementelor unei
multimi pe ea însasi.
Nodurile retelei, reprezentate prin cercuri sau dreptunghiuri, se numeroteazasecvential
respectandu-se conditia ca arcul orientat, amplasat între doua nodurisuccesive, sa aiba numarul
nodului de început mai mic decât numarul nodului determinare.

Panificarea calendaristică în baza punctului critic.Graficul Rețea

Punctul critic – este calea cea mai lungă de la debutul construcției (început) și până la finalizarea
proiectului care asigură durata cea mai scurtă a proiectului.

1) Regului de elaborare a graficului Rețea.

2) Elaborarea topologiei graficului Rețea.
3) Calcularea parametrilor de timp.
4) Determinarea activităților critice.
5) Optimizarea graficului Rețea după diferite criteria, cel mai răspândit fiind ,,durata”.

Reguli de elaborare:

- Linie continuă – activitatea clasică care cere timp și resurse, (efect. Săpăturii pe un termen).
- Linie valuroasă – activitatea cere timp.
- Linie întreruptă – (dependență) – (reflectă că nu putem începe până nu se îndeplinește o
condiție), (nu cere nici timp și nici resurse), este necesară pentru calcul.
- Linie punct linie – activitate fictivă (nu cere timp și resurse, este necesară pentru calcul).

- se reflectă început sau sfîrșit de activitate , i se mai spune Nod de rețea

și fază.

22
unde:
r - termen minim de începere a activității.
R – termen maxim de terminare a activității.

r  ca b

R  d a b

23
24
 9.Determinarea necesarului de resurse

In vederea asigurarii necesarului de resurse pentru realizarea unui proiect, trebuie sa se

determine resursele necesare realizarii activitatilor din cadrul acestuia. Daca notam cu 'n' numarul
resurselor analizate si cu 'Rip' cantitatea de resursa de tip 'p' necesara activitatii 'i', cu 'p' de la 1 la
n, atunci:

Unde:   Qi = cantitatea de lucrare corespunzatoare activitatii 'i';

            Nip = norma de consum pentru activitatea 'i' si resursa 'p', putandu-se folosi norme proprii
ale firmei sau norme orientative elaborate de INCERC (Institutul National de Cercetare-
Dezvoltare in Constructii si Economia Constructiilor).

            Intensitatea resursei de tip 'p', sau cantitatea de resursa de tip 'p' care se consuma in
unitatea de timp este data de relatia:

Unde:   Iip = intensitatea resursei 'p' corespunzatoare activitatii 'i'

            Ti = durata de realizare a activitatii 'i'

            hip = randamentul de utilizare al resursei 'p' pentru activitatea 'i'.

Pentru materialele folosite in cantitati foarte mici (acestea nu permit stabilirea de norme)
se foloseste denumirea de 'material marunt' si se calculeaza in procente fata de valoarea
materialelor explicitate.

            Pentru fiecare proiect se intocmesc, inca din momentul elaborarii documentatiei de deviz,
extrase de resurse.

a. Extrasul de materiale-furnituri. Se intocmeste pe baza consumurilor de materiale pe

unitatea de volum de lucrare (din normele orientative sau normele proprii) si a volumelor de
lucrari din antemasuratoare si cuprinde:

25
 - codul si denumirea materialului;

- consumul normat pe unitatea de volum a articolului de deviz;

- pretul negociat (din factura) pe unitatea de masura a materialului;

- volumul de lucrari din antemasuratoare;

- cantitatea totala de materiale;

- cheltuielile totale cu materialele directe (suma cantitatilor totale de materiale ponderate

cu pretul unitar).

b. Extrasul de forta de munca. Cuprinde urmatoarele informatii:

- codul si denumirea meseriei;

-  consumul normat de manopera pe o unitate de volum a articolului de deviz;

- salariul tarifar orar negociat;

- volumul total de munca (in ore-om) pe meserii;

- cheltuielile totale cu manopera directa (suma volumelor de munca ponderate cu salariul tarifar
orar).

c. Extrasul de ore-functionare utilaj. Preia informatii din antemasuratoare si din

normele de consumuri specifice si cuprinde:

- codul, denumirea si tipul utilajului;

- capacitatea de productie a utilajului;

- tipul si marimea tarifului negociat;

- volumul de lucrari de executat;

- norma de consum de ore-functionare pe unitatea de masura a articolului de deviz;

26
 - volumul total de ore de functionare;

- cheltuielile totale cu orele de functionare (volumul total de ore de functionare ponderat cu tariful orar
negociat).

d. Extrasul de mijloace de transport auto. Preia informatii din antemasuratoare si din

extrasul de materiale (cantitatile de materiale de transportat - pe tipuri). Cuprinde date referitoare
la:

- codul, denumirea si tipul mijlocului de transport;

- capacitatea mijlocului de transport;

- cantitatea de material transportata;

- distanta la care se face transportul;

- tariful de transport negociat;

- cheltuielile totale pentru transportul materialelor.

N
K  max
;
N med

Qn=10x10+25x2+30x6+15x6+20X4=100+50+180+90+80=500 om/zi;

Nr.max=30;

Nr.med=500:24=20,83;

K=30:20,83=1,44;

27
 Concluzie: Coeficientul K se incadreaza limitelor, cee ace rezulta ca necesarul fortei de munca este
favorabil si nu avem nevoie de optimizare.

10.Planificarea financiară.
Planificarea financiara este un proces prin care trebuie sa previzionati:

 care vor fi resursele financiare necesare functionarii si dezvoltarii firmei;

 cand este nevoie de aceste resurse;
 de unde vor fi ele procurate;
 care sunt posibilele riscuri de infruntat.

Previziunea financiara exprima planul de dezvoltare financiara a firmei pe baza potentialului si a

oportunitatilor de care aceasta dispune.
Planul financiar reprezinta un ansamblu de decizii cu impact financiar, menite sa asigure nu
numai functionarea firmei, ci si dezvoltarea ei.

Planificarea financiara pe termen scurt

Elementele-cheie ale planificarii financiare pe termen scurt sunt:
1. determinarea necesarului de fond de rulment si al trezoreriei
2. planul de trezorerie.

Dupa calculul bugetului noi avem 380x1000=380000 (lei);

De aici formulam graficul bugetului bani(mii lei)/zile

28
29
 11.Riscuri financiare

Tipuri de riscuri financiare

     Riscul   determinat  de structura   costurilor.   Riscul    de explotare are in
vedere structura costurilor intreprinderii.De   fapt repartitia intre costurile  fixe   si
costurile variabile face rezultatele intreprinderii  mai mult    sau   mai
putin   sensibile   la variatia   nivelului   productiei   si vanzarilor.O intreprindere
care are cheltueli fixe sau de structura foarte ridicate va avea rezultatele mai
instabilesi deci este mai riscanta .In cazul cand productia e scazuta, intreprinderea
nu va putea sa repartizeze cheltuelile sale fixe asupra unui   numar suficient de
produse    si    va  obtine   astfel pierderi.

      Invers, daca piata si activitatea permit o productie ridicata, cheltuelile fixe   sunt repartizate
asupra unei productii suficiente, putandu-se obtine beneficii. La   modul general, cresterea partii
cheltuelilor fixe in  cheltueli   le   intreprinderii se  exprima prin cresterea diferentei intre
rezultatele obtinute in ipotezele cele mai favorabile si cele obtinute in    ipotezele cele mai
pesimiste .   Aceasta   relatie  intre    dispersia rezultatelor      (care da marimea riscului) si structura
costurilor   pune in    discutie activitatea curenta a intreprinderii, adica activitatea de productie,
de   aprovizionare si de vanzare care constitue exploatarea curenta.Structura costurilor exercita
astfel, un risc specific care poate fi caracterizat ca risc de exploatare

     Riscul indatorarii ca efect al structurii financiare.Riscul indatorarii e     legat

de   structura   finantarii    intreprinderii  cand   intreprindere caracterizeaza noi datorii,
ea se obliga sa obtina beneficii suplimentare pentru a      asigura remunerarea
si    rambursarea    imprumuturilor contractate.   In consecinta  daca activitatea sa are ca
rezultat venituri din exploatare mediocre, intreprinderea va fi afectata de remuneraea
datoriilor si va obtine un rezultat global defavorabil.
 Din contra daca veniturile din exploatare sunt abundente, cheltuelile   pentru datorii vor fi
acoperite    fara dificultate    si   indatorarea va permite     ameliorarea rentabilitatii intreprinderii.
Dar cresterea indatorarii amplifica dispersia rezultatelor si determina un risc financiar    propriu.
Se   maresc    sperantele  de    rentabilitatea asteptata  daca evolutia     viitoare  confirma   ipotezele
favorabile, dar    rezultatele asteptate se reduc in cazul cand ipotezele defavorabile se confirma.
   Riscul de faliment. Situatia    de
criza  sau    falimentul   constitue   sanctiunea      posibila   pentru     insolvabilitatea     i
ntreprinderii.      Insolvabilitatea    determina mai intai, pur si simplu, amenintarea cu
disparitia intreprinderii.Riscul de faliment constitue astfel un risc vital, care pune in
pericol  insasi  supravetuirea   intreprinderii. El    justifica atentia ce
se    acorda   controlarii   acestui risc  si  explica  pentru  ce
mentinerea   solvabilitatii    sau a echilibrului financiar   constitue    un
imperativ   major al     gestiunii    financire.     Bineinteles     crizele de solvabilitate nu
conduc todeauna la   faliment  si cand   criza poate   fi   in final depasita, intreprinderea
va scapa de amenintarea disparitiei si isi asigura supravetuirea.

Dar chiar si in acest caz, criza antreneaza costuri specifice  care trebue sa fie luate in calcul cand se
urmareste a se aprecia riscul de faliment.

30
      Riscul cursului de schimb valutar  si riscul ratei dobanzii. Intreprinderea
suporta riscuri financiare specifice legate de evolutia cursului de schimb al monedei
nationale in raport cu monedele straine si legate de evolutia posibila a ratei dobanzii.

          Pe de o parte, fiecare   data    cand  intreprinderea    efectueaza    operatiuni exprimate in

devize sau moneda straina ea se expune riscului de pierdere legat de evolutia defavorabila a ratelor
de schimb.Astfel o intreprindere exportatoare, care  realizeaza o vanzare in strainatate si factureaza
in devize  risca o pierdere de schimb daca moneda straina utilizata se depreciaza in raport cu
moneda nationala. Invers, un imprumutator care sa angajat sa-si plateasca furnizori straini in devize
se expune unei pierderi daca rata de schimb a acestor devize in raport cu moneda nationala  creste
inainte ca plata sa fie efectuata. Instabilitatea ratelor de schimb constitue deci o cauza a
variabilitatii rezultatelor de schimb valutar, pe care gestiunea financiara trebue sa-l controleze si sa-
l stapineasca.

    Pe de alta parte multe intreprinderi sunt expuse efectelor defavorabile date de variatia ratelor
dobanzii pe pitele de capital. O intreprindere care face apel la imprumuturi bancare pe termen scurt
va fi de exemplu, obligata sa suporte cheltueli financiare majore in cazul cresterii dobanzii.
Dimpotriva un imprumutator care a acordat un credit cu dobanda fixa care obtine deci un
randament  plafonat, sufera o “pierdere de castig” daca dobanzile cresc pe piata, in timp ce
remunerarea pe care el o primeste  nu este insotita de aceeas crestere. Evolutia  ratelor dobanzii
constitue deci si ea o sursa de instabilitate a rezultatelor. In acest sens se poate vorbi de un risc al
ratei dobanzilor, a carui urmarire si stapanire creaza o responsabilitate deosebita pentru gestiunea
financiara.  

12.Concluzii

În condiţiile perfecţionării mecanismelor economice, a democratizării relaţiilor de producţie,

evidenţierii facturului uman crește semnificaţia aplicăirii raţionale a metodelor de management.
Metodele de management reprezinta principiilor,tehnicilor„ procedeelor şi instrumentelor
utilizate în activitatea de conducere, precum şi regulile care stabilesc modul în care trebuie să se
deruleze funcţiile managementului în interesul atingerii obiectivelor planificate.
Metoda de management este acea modalitate managerială ale cărei faze şi componente sunt
precis conturate şi riguros structurate într —un ansamblu funcţional ce facilitează exercitarea unor
componente ale procesului managerial cu implicaţii asupra conţinutului Şi eficacităţii muncii unuia
sau mai multor manageri.

Metodele de management mai sunt definite ca o totalitate de procedee ce au drept scop

interacţiunea cu subordonaţii şi grupurile de muncă din cadrul intreprinderii şi orientarea activităţii
acestora spre realizarea optimă a sarcinilor trasate.

Ele se bazează pe principiile managementului şi trebuie să relflecte conţinutul legilor

legităţilor economice. Metodele de management sunt un component indispensabil al procesului de

31
management si, implicit, au o influenţă substanţiala asupra acestuia. Metodele manageriale sunt
strâns legate de copuri, după cum şiscopul primordial al conducerii este alegerea corectă a metodelor.

Trebuie făcută distincţia intre metodele manageriale ca ansamblu de procedee ale activităţii
manageriale orientate spre asigurarea eficienţei în rezultatul acţiunii asupra executantului şi metoda
teoriei manageriale, care defineşte modul de cercetare şi realizare a oricărei activităţi. Metodele
manageriale sunt foarte variate, fiind necesară distincţia acestora în funcţie de diverse criterii:
conţinut, direcţionare, forma organizatorică, arealul de acţiune etc.

Conţinutul metodelor de management este condiţionat de faptul că managementul propriu-zis

reprezintă o activitate prin care se satisfac cerinţele şi legităţile pieţei. Direcţionarea metodelor se
efectuează spre angajaţi şi firme. Metodele se deosebesc nu doar după conţinut, ci şi prin interesele
abordate.

Metodele economice se realizează prin abordarea intereselor economice ale subiecţilor,

metodele social —psihologice au drept obiect de influenţă convingerile, interesele sociale şi morale
ale oamenilor. Prin intermediul metodelor administrative se afectează interesele economice,sociale şi
morale.

32
 13..Bibliografie
Bibliografie recomandata

Acte legislative fi normative

1. Codul civil al Republicii Moldova nr. 1107-XV din 6 iunie

2002.

2. Legea Republicii Moldova cu privire la activitatea de evaluare nr. 989-XV din 18 aprilie,
2002.

3. Codul cu privire la ştiinţă şi inovare al Republicii Moldova nr. 259-XV din 15 iulie 2004.

4. Legea Republicii Moldova privind protecţia indicaţiilor geografice, denumirilor de origine şi

specialităţilor tradiţionale garantate nr. 66-XVI din 27 martie 2008.

5. Legea Republicii Moldova cu privire la antreprenoriat şi întreprinderi nr. X45-XII din 3

ianuarie 1992.

6. Legea Republicii Moldova cu privire la înregistrarea de stat a persoanelor juridice şi a

întreprinzătorilor individuali nr. 220- XVI din 19 octombrie 2007.

7. Legea Republicii Moldova privind dreptul de autor şi drepturile conexe nr. 293-XIII din 23
noiembrie 1994.8. Legea Republicii Moldova privind licenţierea unor genuri de activitate nr. 451-
XV din 30 iulie 2001.

9. Legea Republicii Moldova privind protecţia desenelor şi modelelor industriale nr. 161-XVI
din 12 iulie 2007.

10. Legea Republicii Moldova privind societăţile cu răspundere limitată nr. 135-XVI din 14 iunie
2007.

11. Legea Republicii Moldova privind protecţia invenţiilor nr. 50- XVI din 7 martie 2008.

12. Legea Republicii Moldova privind protecţia mărcilor nr. 38- XVI din 29 februarie 2008.

33
 Bibliografie

1) https://ro.wikipedia.org/wiki/Managementul_proiectelor
2) http://lectiissc.freetzi.com/mp2.htm
3) Ţurcanu N. Indicaţii metodice şi sarcini pentru elaborarea lucrării de an la disciplina
Managementul Construcţiilor. Chişinău, UTM
4) Bugaian L., Catanoi V., Cotelnic A. ş.a. Antreprenoriat: Iniţierea afacerii. Chişinău: Editura
„Eevinţa Angela", 2010.
5) Ovidiu nicolescu, Ion Verboneu -Management" Editura economic
6) 2.http://www.rasfoiesc.com/business/management/lmbunatatirea-sistemului-,de-ma52.php
7) http://eee.ven.be.catqpfeimodules/bm-viru.htm
8) http://ru.scribd.comidoe/38914574/8-Metode-Moderne-de-Conducere http://www.
liftservice.mditodayMD.html
http://www.liftservice.md/todayMD.html
9) http://ru.seribd.eornidoc/97545485/metode-in-procesul -de-management
10) Petrescu, Silvia, Diagnostic economic-financiar. Metodologie. Studii de caz, Editura Sedcom
Libris, Iaşi, 2004;
11) Prunea, Petru, Riscul în activitatea economică. Ipostaze. Factori. Modalităţi de reducere,
Editura Economică, Bucureşti, 2003;
12) http://www.softagency.ro

34