Comunicarea în sănătate

Dr. Cristina Jitariu

Unde suntem?
● Sistemul medical este în permanentă schimbare (schimbări mari și
rapide)
● Schimbări demografice, culturale, sociale, tehnologice
(medicale și non-medicale) – supraproducție
● Creșterea complexității manageriale în condițiile în care
presiunile financiare și instituționale au crescut de-a lungul
ultimelor decenii
● Responsabilitate complexă a personalului medical
● Pacienți revendicativi, informați
● “Patologie a democrației”: incapacitatea de a ajunge la un consens
Noțiuni introductive
Ce este comunicarea?
✓ artă
✓ abilitate
✓ obligație
✓ responsabilitate
✓ o formă de relaționare
✓ sursă de satisfacție / insatisfacție pentru pacient și pentru pers. medical
✓ nu trebuie să fie o pedeapsă / stress

Scopul comunicării: să creeze un mediu receptiv și favorabil în care

informațiile pot fi împărtășite, înțelese, asimilate și implementate, astfel
încât, în final, să influențeze și să genereze schimbare (Stanton N., 1995)

„Totalitatea proceselor prin care o minte poate să influenţeze o altă minte”

(Prutianu Şt., 2000)
Ce este comunicarea?

Context
Timing
Feedback

Mesaj
Emițător Receptor
Confirmare,
clarificare

Feedback
Caracteristicile comunicării

▪ se desfășoară într-un context (2 planuri):

▪ fizic, temporal
▪ psihologic, social, cultural
▪ are un caracter ireversibil: odată transmis un mesaj, el nu mai
poate fi oprit din drumul lui către destinatar.
▪ are un caracter dinamic datorită faptului că orice comunicare,
odată inițiată, are o anumită evoluție, se schimbă și schimbă
persoanele implicate în proces
▪ în situații de criză, procesul de comunicare are un ritm mai
rapid și o sferă mai mare de cuprindere
▪ orice mesaj are un conținut manifest și unul latent, adeseori
acesta din urmă fiind mai semnificativ
Despre feedback
Tipuri:
1. prescriptiv (oferă un sfat)
2. evaluativ (evaluează)
3. descriptiv (autentic)

- Să ne referim la ceea ce putem observa direct

- Să folosim un ton ferm, dar calm
- Să descriem exact comportamentul care ne deranjează
- Să includem consecinţele comportamentului la care te referim
- Să ne referim la comportament şi nu la persoană
- Un feedback negativ va include şi aspecte pozitive
- Să oferim persoanei şansa de a analiza cele spuse
Logistica comunicării:
1. Ascultarea & observarea
• Priviți interlocutorul în ochi
• Opriți-vă din ceea ce faceți, ignorați ceea ce vă atrage atenția
2. Limbajul verbal: 7% din totalul actului de comunicare
3. Limbajul paraverbal: 38% din totalul actului de comunicare
• calităţile vocii: domeniu de frecvenţe, articularea
cuvintelor, ritm, rezonanţa vocii, viteza de vorbire.
• parametrii vocali: intensitate, înălţime, extensia vocii.
• separatorii vocali (îî, ăă, mm, aa), pauzele
• Tăcerea
4. Limbajul non-verbal: 55% din totalul actului de comunicare
• Corpul
• Spațiul
5. Timpul: 75% din timpul nostru este comunicare
Valențele comunicării
Comunicarea ca proces: are întotdeauna un obiectiv și o
finalitate. Comunicare eficientă = obiective atinse.
Comunicarea ca tranzacție: emiţătorul şi receptorul sunt
implicați simultan, rolurile fiind exercitate pe rând.
Tranzacție = echilibrul între transmitere și ascultarea
activă
Comunicarea ca relație:
“Comunicarea este cea care crează comuniunea şi
comunitatea, adică mai curând o ţesătura de relaţii, decât
o cantitate de informaţii.” (Prutianu Şt., 2000)
„A comunica semnifică a pune sau a avea ceva în comun”.
L. Sfez
Elemente cheie în elaborarea mesajului

CE doriţi să transmiteți / realizaţi?

DE CE doriţi să realizaţi lucrul respectiv? (Care este rezultatul pozitiv
al acţionării şi/sau consecinţa negativă a inacţiunii)?
CUI?
CUM?
CÂND?
UNDE?
Stiluri de comunicare
Stiluri de comunicare
DIRECTIV ANALITIC SOCIABIL AMIABIL
(expresiv)
PUNCTE - Trece direct la - Prezintă date exacte - Este convingător - Este bun ascultător
subiect - Argumentează , se - Este bun povestitor - Este bun sfătuitor
TARI
- Vorbește puternic concentrează pe - Se concentrază - Folosește limbaj
- Menține contactul detalii &fapte asupra imaginii de pentru susținere
vizual concrete ansamblu - Este de încredere
- Iși susține cu tărie - Este eficient în - Folosește discursuri
punctul de vedere discurs motivaționale
- Pare nesigur
PUNCTE - Nu este un bun - Se concentrează - Nu ascultă detaliile - Evită conflictele
ascultător prea mult pe detalii - Are tendința să - Cedează ușor
SLABE
- Este nerăbdator cu - Se teme să nu se exagereze - Iși exagerează
ceilalți expună prea mult - Generalizează sentimentele
- Nu oferă sfaturi - Nu folosește - Poate fi prea
- Ii place să discute în inflexiunile vocii dramatic
contradictoriu
Nevoia de control Nevoia de adevăr şi Nevoia de stimulare Nevoia de cooperare şi
pertinenţă şi interacţiune de acceptare
Stilul directiv (conform testului Rowe)
Orientare practică (aici şi acum), acţiune, viteză, eficienţă, rezultate.

- Orientat spre acţiune şi rezultate

- Ia în considerare fapte, reguli şi proceduri
- Obţine informaţii simţind şi folosind rapoarte scurte cu date limitate
- Evaluează informaţia folosind intuiţia, experienţa şi regulile
- Nu tolerează dezordinea/indisciplina; are nevoie de ordine (structură)
- Caracteristici: persoană practică, la obiect, autoritară
- Orientare socială: are nevoie de putere şi statut social; puternic; nu îi plac
comitetele şi discuţiile în grup
- Motivat de situaţii cu potenţial măsurabil și recompense tangibile.

Puncte slabe: prea rigizi, impersonali, simplifică lucrurile, autocraţi.

Stilul analitic (conform testului Rowe)
Supra analizează o situaţie, caută soluţiile cele mai bune, mult timp să ia o
decizie.
- Ia în considerare fiecare aspect al unei probleme date
- Obţine informaţii prin analiză atentă, folosind un număr mare de date (evită
datele incomplete), pregăteşte planuri detaliate
- Evaluează informaţia prin gândire abstractă,
- Toleranţă mare pentru dezordine,
- Caracteristici: ingenios , obişnuit să organizeze datele, să stabilească
controale, preferă un control limitat din partea celorlalţi

Puncte slabe: impersonali, abstracţi, matematici; uneori prea lenţi, iau decizii
greu.
Stilul conceptual (test Rowe)
Creativitate, au o privire generală asupra lucrurilor, curioşi, open-mind,
independenţi, nu le place să se supună regulilor, dispuși să facă
compromisuri.

- Accent pe oameni şi aspecte generale ale unei probleme

• Ia în considerare multe opţiuni şi posibilităţi viitoare
• Obţine informaţii folosind intuiţia dar şi discutând cu ceilalţi
- Toleranţă mare pt. ambiguitate
- Caracteristici: entuziast, intuitiv, interesat de părerea altora, netezeşte
dificultăţile, este plăcut de cei din jur
- Orientarea spre sarcină: adaptabil şi flexibil, îşi foloseşte intuiţia, caută idei noi
• Motivare: caută recunoaştere din partea celorlalţi, doreşte independenţă

Puncte slabe: este un diletant, prea idealist, poate fi indecis, imaginativ, dificil
de controlat.
Stilul comportamental (test Rowe)
Cel mai orientat spre oameni, bun ascultător, oferă sprijin, receptiv la
sugestii, persuasiv, acceptă un control lax, preferă rapoartele verbale celor
scrise, dorește să fie acceptat şi să împartă cu ceilalţi.

- Accent pe oameni, aspecte sociale ale unei situaţii de muncă

- Ia în considerare sentimentele, bunăstarea celorlalţi
- Obţine informaţii: este ca un senzor, ascultă şi interacţionează cu ceilalţi
- Evaluează informaţia folosind instinctele
- Toleranţă scăzută pentru ambiguitate
- Caracteristici: sociabil, prietenos, acordă sprijin
- Orientare socială: talent pentru construirea echipelor, încurajează
participarea, îi plac întâlnirile
- Motivare: acceptarea de către egali, evitarea conflictului

Puncte slabe: prea preocupat de alţii, prea moale, sensibil, nu poate lua decizii
dure, nu poate spune Nu.
Recomandări

Directivi:
Un pic de amabilitate nu strică
Nu totdeauna “repede”
înseamnă şi “bine” Analitic:
Încearcă să te exprimi mai mult
Încearcă să te implici mai mult
în relaţiile cu oamenii

Sociabil (expresivi):
Ar fi bine să cântăriţi mai bine
faptele
Poate că şi alţii au o părere
Gândeşte de două ori şi spune
o dată Amiabil:
Uneori este bine să fii direct
Nu te pierde în “amabilităţi”
Comunicarea asertivă
A fim asertivi înseamnă să spunem celor din jur ce vrem, ce simţim, ce
nevoi şi preferinţe avem, într-un mod clar, direct, onest, cu încredere,
fără agresivitate, fără să îl facem pe celălalt să se simtă “prost”.

Înseamnă să facem complimente sincere, să dăm feedback într-un mod

care ajută şi, de asemenea, să primim feedback.

Să nu fim asertivi poate avea câteva consecinţe:

- să fim furioși pe noi înșine,
- să ne enervăm pe cineva care „ar fi trebuit să ghicească” ce nevoi
avem,
- să avem sentimente de vinovăţie şi frustrare, pentru că nu ne
exprimăm în totalitate.
Cu cine comunicăm?
▪ Cu noi înșine (intrapersonal communication)
▪ Pacientul + Aparținătorii
▪ Colegi:
▪ Interdisciplinar: alte specialități clinice, medic famile
▪ Ierarhic: manager -> personal auxiliar
▪ Administrativ: consiliul medical, comisii
▪ Institutii – spitale, Colegiul medicilor, asociații profesionale
▪ Populația generală (mass communication)
▪ Media
▪ Etc.
Comunicarea cu pacientul
Comunicarea cu pacientul
Întrebări universale ale pacientului:
1. Care este problema mea?
2. Ce trebuie să fac?
3. De ce este important să fac asta (riscurile)?

Așteptările pacientului:
- Să i se comunice cât are de așteptat (și de ce) înainte de
intrarea în operație / consult / investigații.
- La externare: nu îl mai vede medicul și i se spune să vină a
doua zi după bilet.
- Nimeni nu se scuză pentru întârziere.
Modele de comunicare medic-pacient

Roter și Hall (1992) au descris patru modele de bază:

Implicit: relațiile implicite sunt caracterizate printr-o lipsă de control

(interes) al ambelor părți

Paternalist: medici dominanți și pacienți pasivi

Consumismul: modelul invers, concentrându-se asupra drepturilor

pacienților și a obligațiilor medicilor

Reciprocitatea: împărtășire a procesului de luare a deciziilor (este cel mai

bun tip relaţie; este posibil însă să nu se potrivească tuturor tipurilor de
pacienți și este adesea dificil de realizat în practică).
Comunicarea cu pacientul: recomandări
- Fiți un exemplu
- Construiți-vă credibilitatea
- Începeți comunicarea cu pacientul înainte de examenul clinic
- Dați pacientului o opțiune și impresia că sunteți o echipă
- Faceți transferul de responsabilitate, încurajând pacientul
- Folosiți numele persoanelor cu care comunicați
- Pregătiți-vă mesajul înainte (ordonarea gândurilor,
ieșirea/intrarea în context etc.)
- Păstrați o doză rezonabilă de empatie
Comunicarea organizațională
Comunicarea interprofesională & organizațională
Mai mult de 66% din cauzele evenimentelor santinelă (catastrofice) la
pacienții din USA (soldate cu 98.000 morți/an) sunt legate de comunicarea
ineficientă / redusă (Joint Commission, 2006).

Comunicarea influențează atât calitatea actului medical, cât și siguranța

pacientului.
Tipuri de comunicare
• Internă
o Formală
➢ Verticală: descendentă, ascendentă
➢ Orizontală (între posturi şi compartimente situate la acelaşi nivel
ierarhic, între care există relaţii de colaborare)
➢ În diagonală (între poziţii ierarhice diferite în compartimente diferite
ale organizaţiei, care nu sunt în relaţii de subordonare, dar au obiective
comune – ex. proiect)
o Informală
• Externă
Comunicarea formală vs. informală
COMUNICAREA FORMALĂ COMUNICAREA INFORMALĂ ≠ BÂRFĂ
Planificată, structurată, sistematică, Spontană, nestructurată, nesistematică,
autorizată uneori neautorizată
Ajută la atingerea obiectivelor organizației Informaţii neoficiale cu caracter general /
(regulamente, decizii, instrucțiuni etc.) personal. Permite leg. directă între manageri de
top şi subordonaţii de pe ultimul nivel ierarhic
Prin canale de comunicare oficiale (intranet, Canale neoficiale
grup email, avizier, regulamente, ședințe etc.)
Poate fi monitorizată (controlată) Nu poate fi controlată de management
Rigidă Flexibilă
Consumatoare de timp, lentă Rapidă (utilă în per. de schimbare)
Corectă (inclusiv d.p.d.v. legal), mesaj Ne-aliniată d.p.d.v. legal, mesajul poate fi
nedistorsionat, șanse reduse de modificat, șanse mari de neînțelegere a
neînțelegere a mesajului / de a greși mesajului (lipsa controlului)
Obligă la păstrarea confidențialității Confidențialitatea nu este obligatorie
Predominat scrisă, dar și orală Predominant orală, dar și scrisă
Costisitoare Puțin costisitoare
Barierele comunicării organizaționale (1)
1. Competiţia pentru atenţia emiţătorului dar şi a receptorului;
2. Timp insuficient pentru conceperea adecvată sau pentru
înţelegerea mesajului;
3. Filozofia managerială: managerii nu încurajează comunicarea
ascendentă organizaţională (de ex. plângeri ale angajaţilor)
sau au o politică de comunicare lipsită de transparenţă;
4. Nivele multiple în ierarhia organizaţională: transmiterea
mesajului poate fi distorsionată atunci când acesta se
transmite din nivel în nivel;
5. Statutul sau puterea deţinută în organizaţie: comunicarea
disfuncţională între un superior şi un subaltern poate
determina pe acesta din urmă să nu declare un eşec în
îndeplinirea îndatoririlor de serviciu de teama consecinţelor;
 Barierele comunicării (2)
6. convingeri, prejudecăţi
7. percepţia selectivă: tendinţa de a elimina aprecierile pozitive
şi a le accentua pe cel negative referitor la o persoană
8. încercarea de păstrare a status-quo-ului
9. ambiguitatea - folosită în organizaţii pentru minimizarea
conflictelor / când nu există un acord asupra unui eveniment
10. nestăpânirea emoţiilor
11. folosirea unui canal nepotrivit de comunicare
12. ignorarea informaţiilor
13. subiectivism.
Comunicarea interprofesională & organizațională
Recomandări:
- dați feedback (autentic, relevant) chiar dacă nu vi se cere;
dați feedback la timp;
- spuneţi ce simţiţi (asiguraţi-vă că vorbele, gândurile,
sentimentele şi acţiunile dvs. dovedesc congruenţă)!
- încurajați comunicarea ascendentă organizaţională (de ex.
plângeri & opinii ale angajaţilor)
- dezvoltați o cultură organizațională
- respectați-vă colegii; păstrați standardul profesional:
- Nu blamați alți colegi
- Folosiți terminologie medicală în comunicarea cu colegii
Rezistența la schimbare (1)

”Când un corp acţionează asupra altui corp cu o forţă

numită forţă de acţiune, cel de-al doilea corp
acţionează şi el asupra primului cu o forţă numită
forţă de reacţiune, de aceeaşi mărime şi
de aceeaşi direcţie, dar de sens contrar.”
(Principiul al III-lea al mecanicii, John Newton)
Rezistența la schimbare (2)
= a înțelege că atunci când oamenii se opun schimbării, ei apără
ceva important pentru ei, ceva ce consideră că este amenițat
prin încercarea de schimbare.
= formă de feedback

La nivel individual: La nivel organizațional:

- factori de natura economică,
- siguranța personală și
profesională a individului,
- frica de necunoscut,
- convingerile eronate
- sentimentul pierderii
- incapacitatea de a face față
schimbării
- lipsa încrederii,
- inerția echipei,
- inerția structurii și practicilor
organizaționale,
- amenințarea expertizei, a
relațiilor de putere stabilite și a
coeziunii grupului.
Rezistența la schimbare (3) – Teoria Rick Maurer
Nivelul I (rațional)
“NU ÎNȚELEG”
• evidenţierea necesităţii
pentru schimbare:
comunicarea clară şi
furnizarea de informaţii
corecte şi clare privind nevoia
de schimbare;
• utilizarea unui limbaj
adecvat (prezentarea
schimbării „de ce?” şi „cum?”)
si adaptat
(prezentarea informaţiilor în
mai multe variante).
Nivelul II (emoțional)
“NU-MI PLACE”
• accentuarea avantajelor
schimbării: la nivel organizaţional
(creşterea competitivităţii pe
piaţă, creşterea veniturilot etc.) +
individual (condiții mai bune de
muncă, siguranţa locului de
muncă, oportunităţi de carieră,
creşterea salariilor etc.);
• implicarea angajaţilor în
procesul de schimbare;
• comunicarea sinceră: când
schimbarea afectează în mod
negativ angajaţii, ea trebuie
comunicată clar şi onest de la
început, evitând astfel zvonurile şi
generând respect şi încredere
faţă de lideri.
Nivelul III (relațional)
“NU-MI PLACI”
• asumarea responsabilităţii:
liderii îşi asumă personal
responsabilitatea pentru acţiunile
şi situaţiile care au dus la relaţii
tensionate de muncă, câştigând
astfel respectul angajaţilor;
• respectarea angajamentelor
luate: liderii respectă personal
angajamentele luate în ceea ce
priveşte strategiile, acţiunile,
termenele, rezultatele etc.;
• cunoaşterea reciprocă (angajaţi
şi lideri);
• comunicare şi negociere: liderii
pot prelua din ideile şi
propunerile
angajaţilor, asigurând astfel o
comunicare constructivă şi
îmbunătăţind relaţiile de muncă.
Rezistența la schimbare (4) – Abordarea schimbării
Educare și comunicare: să educăm oamenii cu privire la schimbare înainte
să fie implementată și să-i ajutăm să înțeleagă logica procesului de schimbare,
să ne asigurăm că știu datele corecte/complete.
Participare și implicare: a le acorda oamenilor șansa de a contribui cu idei,
sfaturi sau contribuție efectivă la procesul de schimbare.
Facilitare și suport: acordarea de asistență materială / emoțională celor
care experimentează dificultăți cu privire la schimbarea în cauză; ascultarea
activă a problemelor din organizație.
Negocierea și obtinerea consimțământului: oferă stimulente /
beneficii celor care pierd ceva valoros în urma schimbării.
Manipularea și cooptarea: folosirea de informații și structurarea
evenimentelor astfel încât schimbarea dorită să se producă.
Constrângerea implicită și explicită: implică uzul de autoritate pentru a
determina oamenii să accepte schimbarea.
Rezistența la schimbare (5) – Teoria John Kotter
Interesele personale Beneficiul: schimbarea trebuie să
aducă un avantaj clar pentru cei cărora li
se cere să se shimbe și trebuie introdusă
Neînțelegere: probleme ca o cale mai bună de a face lucrurile.
de comunicare, informații Compatibilitatea: schimbarea trebuie
neadecvate sa fie cât mai compatibilă cu valorile și
experiențele existente ale oamenilor care
sunt afectați de ea.
Toleranța scazută la
schimbare Complexitatea: schimbarea nu trebuie
să fie mai complexă decât este necesar;
tb. să permită oamenilor să o înțeleagă,
Diferențe în evaluarea iar efortul necesar să fie minim.
situațiilor Posibilitatea de a face probe:
schimbarea tb să fie un proces pe care
oamenii să-l parcurgă pas cu pas, cu
posibilitatea de a face ajustări pe
parcursul lui.
Teoria difuzării inovaţiei (Rogers)

2,5% inovatori
13,5% cei care adoptă rapid
34% prima majoritate
34% majoritatea târzie
16% “pietrele de moară”
Ciclul schimbării (Prochaska – Di Clemente)
Exercițiu:
Scrieți un email către manager / director medical / șef
de secție pentru a îl informa privind o situație care nu
merge bine / a îi cere susținerea.