Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Formare Profesionala
Formare Profesionala
Unii autori definesc formarea ca fiind un ansamblu de acţiuni care determină ca oamenii şi
grupurile să-şi realizeze cu competenţă cerinţele funcţiilor lor actuale, în acest caz conceptul
central fiind cel de competenţă (Boghaty, 2002). Din această perspectivă competenţa presupune
existenţa şi probarea următoarelor constituente:
1
Din această perspectivă, putem defini formarea profesională ca fiind reprezentată de acţiuni
instructive, dirijate şi concordante, care au ca obiective asigurarea unui volum de cunoştinţe şi a
unei experienţe practice şi dezvoltarea unui set de aptitudini şi a unui pattern atitudinal, toate
necesare pentru realizarea în condiţii de eficienţă a cerinţelor unei profesii /post.
Spre anii 1980 s-a ajuns ca unele întreprinderi, bazate pe un management participativ, să
depăşească cote de 10% din masa salarială pentru formarea profesională a angajaţilor. În ultimele
2
decenii s-a înregistrat şi o mutaţie în ceea ce priveşte tematica generală a stagiilor de formare: s-a
trecut de la teme centrate pe aspecte tehnice şi tehnologice, la teme centrate a abordarea culturii
organizaţionale, managementul calităţii totale, gestiunea prin obiective, funcţionarea echipelor de
proiect, strategii de dezvoltare profesională şi organizaţională etc.
Schimbări majore ale forţei de muncă. Unele dintre schimbările cele mai importante care
afectează forţa de muncă sunt cele referitoare la creşterea gradului de educare a salariaţilor şi la
nevoia tot mai puternică a acestora de a participa la luarea deciziilor care privesc viaţa firmei.
Aceste schimbări au un impact direct asupra activităţii de formare şi perfecţionare profesională.
3
Consecinţele unui demers de formare şi dezvoltare profesională fiind deosebit de importante,
ca şi costurile şi intervalul de timp pe care se poate întinde, se pune problema abordării
sistematice a activităţii de formare şi dezvoltare profesională.
Obiectivele strategice ale firmei definite clar de echipa de conducere sunt primele repere ale
identificării nevoilor de formare /dezvoltare profesională. Astfel, pentru o firmă mică, în
dezvoltare, dacă se pune problema creării unui departament de marketing, acest pas este anticipat
4
de atragerea din afara firmei sau de formarea unor angajaţi din interiorul firmei, ca specialişti pe
probleme de marketing. În mod similar, dacă se achiziţionează noi utilaje, angajaţii care vor
lucra cu acestea vor avea nevoie de stagii de formare specifice pentru a le utiliza.
Principalele probleme sau puncte slabe /disfuncţiuni ale firmei, identificate de către angajaţi,
deseori fac trimitere la nevoi urgente de formare /dezvoltare profesională. Folosind tehnica
chestionarului se poate realiza o analiză a climatului socioprofesional care evidenţiază
principalele probleme existente în firmă pornind de la opiniile angajaţilor aflaţi pe diferite paliere
ierarhice. Analiza opiniilor colectate prin chestionar poate duce la identificarea unor soluţii cu
caracter formativ.
Analiza solicitărilor profesionale specifice fiecărui post poate defini alte categorii de nevoi
formative. În urma analizei de post, pot fi identificate competenţele profesionale ignorate de
către angajaţii actuali dar identificate de analist ca fiind importante pentru realizarea unei
activităţi performante. În mod similar pot fi anticipate mutaţii în definirea sarcinilor unui post (de
exemplu computerizarea unor proceduri şi necesitatea utilizării computerului) şi nevoia de
formare profesională în acest sens. La fel, prin formularea unor întrebări în cadrul unui
chestionar al nevoilor de formare, ocupanţii actuali ai postului pot fi întrebaţi despre problemele
care apar în activitatea lor, despre schimbările pe care le-ar introduce în definirea postului în
vederea creşterii eficienţei, despre noile abilităţi /competenţe profesionale pe care şi-ar dori să le
aibă etc.
Analiza diferenţele de performanţă existente între diferite categorii de angajaţi poate fi un alt
punct de plecare pentru definirea nevoilor de dezvoltare profesională. Analizând performanţele
unui grup mare de angajaţi şi identificând aptitudinile sau competenţele care diferenţiază pe cei
care realizează o înaltă performanţă de cei care realizează o slabă performanţă, putem identifica
noi direcţii de formare. Această procedură presupune evaluarea din punct de profesional a
personalului vizat (aptitudini, competenţe, filieră de formare, experienţă anterioară, motivaţii,
atitudini etc.) în paralel cu ierarhizarea aceloraşi angajaţi în funcţie de performanţa profesională.
Ierarhizarea angajaţilor se poate realiza pe baza unor indicatori obiectivi (numărul şi calitatea
pieselor realizate, valorare contractelor atrase etc.) sau în funcţie de punctajele acordate de terţi
(evaluare realizată de către şefii direcţi, evaluare realizată de către colegi). În final, comparându-
se datele profesionale a lotului cu înaltă performanţă (primii 25%) cu cele ale lotului cu
5
randament slab (ultimii 25%), se pot identifica diferenţe semnificative între cele două loturi şi, de
aici, se pot extrage acele aptitudini, competenţele sau atitudini legate de activitatea profesională
care pot fi obiectul unor programe de formare şi dezvoltare profesională.
6
Conducerea firmei /instituţiei trebuie să asigure toate condiţiile necesare implementării
programei de formare în condiţii optime: săli de cursuri spaţioase, luminoase; materiale didactice
suficiente, orar de formare rezonabil etc. Este de preferat ca stagiile de formare să fie programate
în cursul dimineţii, în primele zile ale săptămânii cu eliberarea temporară a cursanţilor de la
responsabilităţile profesionale. O altă opţiune ar fi cea a stagiilor de weekend (sâmbătă
/duminică) dar nu mai mult de trei weekend-uri pe lună. O idee bună este aceea ca, în paralel cu
secvenţele formative, angajaţii să fie încurajaţi să aplice în munca lor concretă ceea ce au învăţat
în cadrul stagiilor de formare. Succesul unui program de formare poate fi condiţionat şi de
feedback-ul rapid pe care îl pot oferi cursanţii, feedback posibil numai dacă aceştia verifică
utilitatea informaţilor şi deprinderilor sau problemele care pot apărea, în activitatea profesională
curentă.
6. Evaluarea programului
Cea mai simplă schemă de evaluare a impactului unui program de formare /dezvoltare
profesională este cea descrisă de M. D. Carolan în 1993:
7
gradului în care cursanţii şi-au însuşit cunoştinţele, abilităţile sau deprinderile preconizate în
cadrul programului.
Bibliografie:
1. T. Constantin, Evaluarea psihologică a personalului, Editura Polirom, Iași, 2005, pp. 97-
104.