Management M+CIG 2017-201

MANAGEMENT
FUNDAMENTE TEORETICE ȘI
TESTE GRIL
manual universitar destinat

preg tirii studenţilor de la
înv ţ mântul cu frecvenţ redus
Cursul Management – Fundamente teoretice și teste grilă este destinat
studenţilor Facultăţii de Ştiinţe Economice şi Drept a Universităţii din Piteşti,
forma de învăţământ frecvenţă redusă, programele de studiu Management și
Contabilitate și Informatică de Gestiune, anul I.
- numărul de credite – 5 puncte credit
- numărul ore de studiu individual - 28
- numărul ore de pregătire tutoriale – 28 (M) și 14 (CIG)
- forma de finalizare examen, semestrul I
S.I. (Curs) Evaluarea finală - probă 50% (M)

scrisă 30% (CIG)
Seminar  Expunerea liberă a 10% (M)
studentului și chestionare 20% (CIG)
Structura notei orală sub formă de dialog
 Evaluare scrisă în timpul 20% (M)

semestrului 30% (CIG)
 Evaluarea lucrărilor 20% (M + CIG)

individuale (tema de casă)
și chestionare orală
Obiectivele cursului
 Definirea corectă a obiectului de studiu al managementului şi corelarea

cu celelalte discipline;
 Cunoaşterea instrumentelor specifice exercitării proceselor şi relaţiilor
de management, ca pârghii ale garanţiei performanţei sistemului de
management al organizaţiei;
 Cunoaşterea şi înţelegerea configuraţiei şi a rolului subsistemelor
componente ale sistemului de management;
 Operarea cu conceptele fundamentale specifice funcţiilor management;
 Cunoaşterea, înţelegerea şi interpretarea componentelor strategiei
manageriale;
 Însuşirea conceptelor de organizare structurală şi procesuală a firmei;
 Explicitarea şi interpretarea conceptelor, proceselor, fenomenelor,
stărilor, ideilor şi tendinţelor în managementul afacerilor.
4
CUPRINS
SECTIUNEA I – FUNDAMENTE TEORETICO – APLICATIVE

ALE MANAGEMENTULUI……………………….. pag. 7
TEMA NR. 1
EVOLU IA, CARACTERISTICILE ŞI OBIECTUL DE STUDIU AL
MANAGEMENTULUI .............................................................................. pag. 7
U.1.1. Con inutul şi evolu ia conceptului de management;
caracteristicile esen iale ale ştiin ei managementului; argumente
în favoarea focus rii prioritare a ştiin ei managementului asupra
întreprinderii; evolu ia concep iilor privind principiile
managementului; obiectul de studiu al managementului ……… pag. 8
TEMA NR. 2
PROCESELE DE MANAGEMENT, CA OBIECT DE STUDIU AL
MANAGEMENTULUI ............................................................................... pag. 20
U.2.1. Locul şi rolul proceselor de management în cadrul proceselor
de munc ; principalele faze ale exercit rii procesului de
management; componentele de baz ale procesului de
management …………………………………………………..... pag. 21
U.2.2. Procesele de execu ie– abordare în viziune managerial ............ pag. 41
TEMA NR. 3
RELA IILE DE MANAGEMENT, CA OBIECT DE STUDIU AL
MANAGEMENTULUI …........................................................................... pag. 54
U.3.1. Principalii factori care condi ioneaz caracteristicile rela iilor
de management ……………………………………………….... pag. 55
U.3.2. Modalit i de concretizare a rela iilor de management ………... pag. 66
TEMA NR. 4
INSTRUMENTE SPECIFICE EXERCIT RII PROCESELOR ŞI
RELA IILOR DE MANAGEMENT …………………………………..... pag. 77
U.4.1. Strategia – instrument esen ial de planificare ……………..…... pag. 80
U.4.2. Decizia – abordat în calitate de principal instrument de
management ………………………………………………..…. pag. 102
U.4.3. Organizarea structural a firmei ……………………………..… pag. 127
U.4.4. Organizarea informa ional a firmei …………………………... pag. 143
U.4.5. Tehnici de management vizând stimularea creativit ii
personalului ............................................................................... pag. 157
U.4.6. Sistemele neconven ionale de management ................................ pag. 161
U.4.7. Metode specifice de management ............................................... pag. 171
SECTIUNEA A II-A – TESTE GRILĂ ………………………………... pag. 181
5
SEC IUNEA I
FUNDAMENTE TEORETICO – APLICATIVE
ALE MANAGEMENTULUI
TEMA Nr. 1
EVOLU IA, CARACTERISTICILE ŞI OBIECTUL DE STUDIU AL

MANAGEMENTULUI
▲ Unită i de învă are
U.1.1. Con inutul şi evolu ia conceptului de management; caracteristicile

esen iale ale ştiin ei managementului; argumente în favoarea
focusării prioritare a ştiin ei managementului asupra întreprinderii;
evolu ia concep iilor privind principiile managementului; obiectul de
studiu al managementului
▲ Obiectivele temei
 Cunoaşterea con inutului problematic al conceptului managementului ca
ştiin ă, precum şi a evolu iei acestuia de-a lungul timpului, până în prezent.
 Cunoaşterea caracteristicilor esen iale ale ştiin ei managementului,
precum şi a modalită ilor de abordare a acestora, în interesul abordării
interdisciplinare, teoretice şi aplicative.
 Aducerea în prim-planul cunoaşterii şi utilizării ca atare de argumente în
favoarea focusării prioritare a ştiin ei managementului asupra organiza iei ca un tot
unitar, cât şi pe componente mai mult sau mai pu in reprezentative ca elemente ale
aceluiaşi întreg.
 Cunoaşterea evolu iei şi însuşirea concep iilor privind principiile
managementului, locul şi rolul acestora în abordarea unitară a problematicii
managementului organiza iei.
 Cunoaşterea obiectului de studiu al managementului, cu atât mai util în
nevoia evitării imixtiunii cu alte domenii studiate ca atare de ştiin ele de profil.
▲ Timp alocat temei: 2 ore
▲ Bibliografie recomandată:
1 Drăghici C., Mihai – Curs de management – teorie şi aplicaţii, Editura

D., Brutu M. Sitech, Craiova, 2008;
7
2 Dumitrescu M., – Strategii și management: dimensiuni socio-umane
Dumitrescu- contemporane, Editura Economică, București, 2014;
Peculea A.
3 Gavrila T., Lefter – Managementul organizațiilor, Editura Economică,
V. București, 2007;
4 Lencioni P. – Cinci tentații ale unui CEO, Editura Litera, București,
2015;
5 Mihai D., Brutu M. – Management – Fundamente teoretice. Teste grilă.
Aplicaţii – manual destinat studenților IFR, Editura
Universită ii din Piteşti, Piteşti, 2014;
6 Nicolescu O. & col. – Minidicţionar de management (20 de volume), Editura
Pro Universitaria, Bucureşti, 2011;
7 Nicolescu O., – Management, ediția a 3-a revizuită și adăugită, Editura
Verboncu I. Economică, Bucureşti.
U.1.1. Con inutul şi evolu ia conceptului de management; caracteristicile

esen iale ale ştiin ei managementului; argumente în favoarea
focusării prioritare a ştiin ei managementului asupra
întreprinderii; evolu ia concep iilor privind principiile
managementului; obiectul de studiu al managementului
1. Con inutul şi evolu ia conceptului de management
Managementul este un termen provenit din limba engleză (de la verbul to

manage, cu diverse în elesuri printre care şi acelea de a administra, a conduce),
care a fost adoptat ca atare, cu o semantică foarte complexă, care desemnează
ştiinţa conducerii organiza iilor, dar şi conducerea ştiinţifică a acestora.
Începuturile închegării managementului ca ştiin ă se identifică cu mişcarea
pentru conducerea ştiin ifică, apărută în SUA în primul deceniu al secolului XX,
care lupta pentru ideea existen ială a maximizării rezultatelor activităţii
individuale sau colective cu eforturi minime. Conturarea managementului ca
ştiin ă s-a realizat treptat, prin sedimentarea succesivă a contribu iilor unor curente
diferite de gândire, ale unor personalită i ştiin ifice sau ale vie ii practice, în jurul
cărora s-au constituit şcoli şi mişcări care au jalonat procesul respectiv. Se
consideră că istoricul ştiin ei manageriale include trei etape principale:
- etapa empirică – dominată de intui ia şi experien a conducătorului;
- etapa conducerii ştiinţifice – avându-i ca exponen i principali pe
Taylor şi Fayol;
- etapa modernă – care a consacrat utilizarea în procesul decizional a
unei game largi de noută i şi instrumente ştiin ifice, între care: cercetarea
opera ională, statistica industrială, cibernetica etc. .
8
Dintre defini iile multiple date de către diverşi teoreticieni şi practicieni
termenului de management exemplificăm:
 Frederick W. Taylor definea managementul în 1903 prin: „a şti exact ce
doresc să facă oamenii şi a-i supraveghea ca ei să realizeze aceasta pe calea cea
mai bună şi mai ieftină”;
 Henri Fayol men iona în 1916 că „a administra înseamnă a prevedea, a
organiza, a comanda, a coordona şi a controla”;
 Mai recent, potrivit opiniei lui Peter Drucker, managementul este
echivalent cu „persoanele de conducere”, termenul de „management” fiind doar un
eufemism pentru „şef” . „Principala şi poate singura sarcină a managementului este
de a mobiliza energiile unităţii economice pentru îndeplinirea sarcinilor cunoscute
şi definite”, iar testul reuşitei constă în „obţinerea unei eficienţe ridicate şi
adaptarea la modificările din exterior”.
 Într-o abordare mai pragmatică, managementul reprezintă un cumul de
activităţi efectuate pentru atingerea obiectivelor organizaţiei într-o manieră
eficace şi eficientă. Eficacitatea (effectivnes) reprezintă măsura în care organiza ia
îşi îndeplineşte obiectivele propuse, un manager eficace fiind cel care selectează
doar obiective realiste, stabilind apoi ce trebuie să se facă şi cum trebuie să se
ac ioneze, concentrând resursele în direc iile respective. Eficienţa (efficiency)
poate fi definită în termeni cantitativi, ca rezultat al utilizării unei cantită i cât mai
reduse de resurse – materii prime, fonduri, informa ii, for ă de muncă – pentru a
realiza un volum prestabilit de bunuri. Responsabilitatea managerială reclamă
performan ă atât în domeniul eficacită ii cât şi al eficien ei, însă, deşi eficien a este
importantă, lipsa eficacită ii nu poate fi compensată de un nivel înalt al eficien ei,
fiind cheia succesului într-o organiza ie şi mijlocul de asigurare a viabilită ii
acesteia pe termen lung.
Un termen frecvent vehiculat este cel de ştiinţă a managementului.
Clarificarea rela iei sale cu managementul ştiinţific impune conştientizarea faptului
că nu tot ce fac managerii reprezintă management ştiin ific, ci numai acea parte a
muncii lor care se fundamentează pe cunoaşterea şi aplicarea elementelor teoretico-
metodologice puse la dispozi ie de ştiin a managementului. Cealaltă parte a muncii
lor apar ine conducerii empirice, desfăşurate pe baza talentului, flerului lor.
Situa iile diverse şi complexe cu care ei se confruntă impun din partea managerilor şi
un aport creativ, ceea ce face ca de multe ori ei să aducă inova ii importante,
dezvoltând şi îmbogă ind ştiin a managerială, fără a conştientiza acest lucru.
Managementul este considerat în acelaşi timp o artă, întrucât pe lângă cunoştin ele
de specialitate, managerul are nevoie şi de talent pentru a pune în practică
cunoştin ele acumulate, pentru a adapta sistemele, metodele, tehnicile de
management la condi iile concrete ale obiectivului condus.
2. Caracteristici esen iale ale ştiin ei managementului

Domeniul managementului, de maxim interes şi primă importan ă în
societatea modernă, prezintă următoarele trăsături definitorii:
9
 viziunea globală, integratoare, de rezolvare a problemelor, potrivit
căreia, integrarea în rezolvarea problemelor manageriale trebuie realizată pe două
planuri: intraorganizaţie, adică între subsistemele acesteia, respectiv între
activită ile şi compartimentele sale şi extraorganizaţie – între organiza ie şi mediul
său extern;
 caracteristic ştiin ei managementului firmei este situarea în centul
investigaţiilor sale a omului în toată complexitatea sa, ca subiect şi ca obiect al
managementului, prin prisma obiectivelor ce-i revin, în strânsă interdependen ă cu
obiectivele, resursele şi mijloacele sistemelor în care este integrat;
 interdisciplinaritatea, chiar multidisciplinaritatea cunoştin elor
manageriale, subordonate direct sporirii eficien ei întreprinderilor, sunt determinate
de integrarea a o serie de categorii şi metode sociologice, matematice, psihologice,
statistice, juridice etc., folosindu-le într-o manieră specifică managementului –
domeniu care absoarbe continuu elemente noi din alte ştiin e, pe care le adaptează
şi utilizează potrivit nevoilor specifice ale conducerii complexelor socio-
economice;
 disciplină economică de sinteză. Caracterul său economic decurge din
finalitatea preocupărilor sale – creşterea eficien ei economice – din optica
economică în care abordează problemele cu care este confruntată, din ponderea
apreciabilă pe care conceptele şi metodele economice o au în cadrul său, din natura
economică a firmelor asupra căreia se exercită. Caracteristica de ştiin ă de sinteză
provine din faptul că preia o serie de categorii economice şi de metode de la
numeroase alte discipline din acest domeniu (economie politică, analiză
economică, organizare, marketing, aprovizionare, finan e etc.);
 caracterul previzional – ştiut fiind faptul că, în evolu ia oricărei
organiza ii, un rol determinant îl are strategia de dezvoltare prin care se definesc
direc iile de evolu ie viitoare şi principalele obiective de atins;
 accentuarea dinamismului managerial este determinată de creşterea
frecven ei schimbărilor;
 caracterului pragmatic, aplicativ al ac iunilor manageriale, întrucât toate
domeniile manageriale trebuie să aibă o finalitate, respectiv să asigure realizarea
obiectivelor generale ale organiza iei şi eficientizarea activită ilor firmei. O
importan ă majoră o de ine astfel conceperea de noi sisteme, metode, tehnici,
proceduri de management al întreprinderii în ansamblul său şi ale componentelor
sale majore;
 universalitatea managementului. În contextul economiei
contemporane, se conturează treptat teoria universalităţii managementului printre
adep ii căreia se află şi Peter Drucker, care afirmă că există o “materie” universal
valabilă a conducerii, că există metode şi instrumente manageriale, concepte şi
principii şi chiar un limbaj comun pentru management;
 profesionalizarea ocupaţiei de manager este evidentă, întrucât există
numeroase şcoli, institu ii, centre etc. de instruire a cadrelor de conducere.
10
3. Argumente în favoarea focusării prioritare a ştiin ei managementului
asupra întreprinderii
Organiza iile economice (firmele) sunt componentele societă ii
contemporane care creează sau mijlocesc crearea bunurilor şi serviciilor necesare
existen ei, reprezentând spa iul în care popula ia ocupată îşi petrece cea mai mare
parte a vie ii active, primind o recompensă materială şi morală propor ională, în
general, cu calită ile pe care le posedă şi cu munca depusă. Pe lângă firme sau
întreprinderi, care numericeşte predomină, există şi alte categorii de organiza ii:
institu ii culturale, de învă ământ, sanitare etc. destinate să satisfacă necesită i
sociale ale popula iei, finan ate de către stat, sindicate, diverse organiza ii publice
şi funda ii etc.
In esen ă, prin firmă sau întreprindere se desemnează un grup de
persoane, organizate potrivit anumitor cerinţe juridice, economice, tehnologice şi
manageriale, care concep şi desfăşoară un complex de procese de muncă, folosind
anumite mijloace de muncă specifice, în vederea obţinerii de produse/servicii şi
generării astfel a unui profit1. Ele nu se rezumă exclusiv la domeniul economic,
obiectul de activitate putând să fie din orice domeniu, cu condi ia să se aibă în
vedere ob inerea, de către întreprinzători, de profit.
Managementul firmei reprezintă o componentă a ştiin ei managementului,
de fapt cea mai dezvoltată, cunoscută şi importantă (peste 50% din literatura
mondială de specialitate îi este consacrată). Explica iile acestei realită i au în
vedere faptul că:
- firma este agentul economic de bază al fiecărei economii, principalul
generator de valoare şi de valoare de întrebuin are, în cadrul căreia îşi desfăşoară
activitatea majoritatea popula iei ocupate în fiecare ară, indiferent de nivelul său
de dezvoltare, de unde rezultă importan a deosebită şi implica iile multiple
economice, sociale, politice ale managementului firmei;
- primele cristalizări ale ştiin ei managementului au avut ca obiect firma,
întreprinderea, care în continuare s-a manifestat ca unul din terenurile cele mai
fertile ale inovării pe planul teoriei şi practicii managementului, cu contribu ia
directă şi nemijlocită a unui mare număr de persoane.
Indiferent de categorie, întreprinderile sau firmele constituie cadrul juridic
şi de management pentru desfăşurarea celei mai mari păr i din activită ile
economico-sociale ale fiecărei ări şi generarea celei mai mari păr i a venitului
na ional, asigurând locuri de muncă pentru majoritatea popula iei. În acest context,
firma sau întreprinderea reprezintă celula economică de bază a fiecărei societăţi.
Este astfel evidentă importan a managementului şi func ionării profitabile,
poten ialul şi calitatea rezultatelor unei economii na ionale depinzând în măsură
decisivă de capacitatea de a determina crearea şi func ionarea unui număr cât mai
mare de firme sau întreprinderi, care să furnizeze produse şi servicii de bună
1
Nicolescu O. – Managementul întreprinderii în condiţiile economiei de piaţă, Editura Tribuna
Economică, Bucureşti, 1991.
11
calitate, la costuri şi pre uri reduse şi în cantită i concordante cu cerin ele pie ei
interne şi externe.
Indiferent de domeniul de activitate (industrie, agricultură, construc ii,
transporturi, comer , telecomunica ii, cercetare ştiin ifică, proiectare, învă ământ,
cultură, ocrotirea sănătă ii etc.) în care se organizează, abordată ca sistem, firma
prezintă mai multe dimensiuni2 sau caracteristici definitorii:
 este un sistem complex, întrucât încorporează resurse umane,
materiale, financiare şi informa ionale, fiecare dintre acestea fiind alcătuită dintr-o
varietate apreciabilă de elemente;
 este un sistem socio-economic, în sensul că, în cadrul său, grupele de
salaria i, ai cărei componen i se află în strânsă interdependen ă, desfăşoară procese
de muncă generatoare de noi valori de întrebuin are;
 este un sistem deschis, caracterizat printr-un flux de intrări (utilaje,
materii prime, materiale, combustibili, energie electrică, informa ii, bani etc.) şi
unul de ieşiri (în principal produse, servicii, bani şi informa ii etc.), destinate
suprasistemelor din care face parte, respectiv celorlalte sisteme cu care se află în
rela ii continue, pe multiple planuri;
 este un sistem organic adaptiv activ, care se schimbă permanent, sub
influen a factorilor endogeni şi exogeni, adaptându-se atât la evolu ia pie ei, cât şi
la cerin ele generate de dinamica sus inută a resurselor încorporate. Totuşi,
întreprinderea nu este un sistem pasiv, ci, la rândul său, influen ează prin ieşirile
sale unele din caracteristicile sistemelor cu care intră în contact, ponderea acestei
influen e depinde de natura, mărimea absolută şi relativă a ieşirilor pe care le
generează etc.
 este un sistem tehnico-material, în sensul că între mijloacele de
muncă, materiile prime şi materialele utilizate în cadrul său există anumite legături
care se manifestă prin dependen a tehnologică dintre subdiviziunile sale (evidentă
mai ales între compartimentele în care se realizează diferitele faze ale activită ii de
produc ie);
 are caracter predominant opera ional, deoarece cea mai mare parte a
proceselor de muncă din cadrul său are un caracter efectuoriu.
Din punctul de vedere al managementului, particularită ile diferitelor tipuri
de firme reclamă adesea abordări diferen iate, cunoaşterea clasificării
întreprinderilor în func ie de principalele variabile de management fiind astfel
deosebit de utilă.
a) în func ie de forma de proprietate se pot delimita:
→ întreprinderi private – se caracterizează prin faptul că patrimoniul lor
apar ine unei persoane sau unui grup de persoane. În func ie de numărul
posesorilor de capital, acestea pot fi:
- individuale, apar inând, din punctul de vedere al patrimoniului, unei
singure persoane;
2
O. Nicolescu – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999.
I. Verboncu
12
- de grup, dreptul de posesiune asupra patrimoniului său apar inând la
cel pu in două persoane. Formele pe care le îmbracă firmele private de
grup sunt deosebit de diverse.
 asociaţie familială ;
 întreprinderea cooperatistă;
 societatea pe ac iuni.
→ întreprinderi de stat – ale căror înfiin are şi func ionare depind în
exclusivitate de voin a factorilor decizionali etatici, potrivit reglementărilor
existente în fiecare ară. Practic, s-au înregistrat două tipuri de întreprinderi de stat,
în func ie de natura factorilor politici şi ideologici predominan i:
- firmele de stat de tip socialist, existente în ările conduse de partide
comuniste;
- întreprinderile de stat de tip capitalist sau firme publice – frecvent
întâlnite în ările dezvoltate economic, din ra iunea de a permite
statului să controleze anumite sectoare majore ale economiei na ionale
şi să influen eze anumite evolu ii economico-sociale pe termen lung.
→ întreprinderi mixte – de tipul societă ilor pe ac iuni, statul fiind unul
dintre ac ionarii principali.
b) potrivit prevederilor legisla iei, firmele se divid în două categorii
principale:
→ regii autonome – se organizează şi func ionează în principal în ramurile
strategice ale economiei na ionale;
→ societă i comerciale, fiind persoane juridice şi îmbrăcând următoarele
forme:
- societate în nume colectiv, ale cărei obliga ii sociale sunt
garantate cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a tuturor
asocia ilor;
- societate în comandită simplă, ale cărei obliga ii sociale sunt
garantate cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a asocia ilor
comandita i; comanditarii răspund numai până la concuren a aportului lor:
- societate în comandită pe acţiuni, al cărei capital social este
împăr it în ac iuni, iar obliga iile sociale sunt garantate cu patrimoniul social şi cu
răspunderea nelimitată şi solidară a asocia ilor comandita i; comanditarii sunt
obliga i numai la plata ac iunilor lor;
- societate pe acţiuni, ale cărei obliga ii sociale sunt garantate cu
patrimoniul social; ac ionarii sunt obliga i numai la plata ac iunilor lor;
- societate cu răspundere limitată, ale cărei obliga ii sunt
garantate cu patrimoniul social; asocia ii sunt obliga i numai la plata păr ilor
sociale.
Legea prevede pentru fiecare tip de societate comercială modalită ile de
constituire: numai prin Contract de societate, pentru primele două categorii, la care
se adaugă şi Statutul pentru celelalte. În documentele men ionate se prevăd
elemente privind: numele şi prenumele sau denumirea asocia ilor, forma şi
denumirea, sediul şi obiectul de activitate al societă ii, capitalul social subscris şi
13
vărsat etc. Pentru fiecare tip de societate se men ionează filiera de constituire, cu
precizarea unor termene limită privind succesiunea principalelor faze implicate şi
se statuează dimensiunile minime ale capitalului de înfiin are şi, de asemenea (în
cazul societă ilor pe ac iuni), se prevăd anumite raporturi între capitalul subscris şi
cel vărsat, valorile nominale ale ac iunilor, modul de organizare a Adunărilor
Constitutive, drepturile şi obliga iile membrilor fondatori, ale administratorilor etc.
c) O altă clasificare are la bază criteriul mărimea firmei, în func ie de care
firmele se clasifică în 4 categorii:
- microîntreprinderi – cu 1-9 salaria i;
- întreprinderi mici – cu 10-49 salaria i,
- întreprinderi mijlocii – cu 50-249 de salaria i;
- întreprinderi mari – cu peste 250 de salaria i.
d) Un alt criteriu de clasificare utilizat pe scară din ce în ce mai largă în
ultimele decenii este apartenen a na ională, în func ie de care se disting:
- întreprinderi naţionale, la care totalitatea bunurilor pe care le posedă se
află integral în proprietatea unei persoane fizice sau juridice din statul respectiv;
- întreprinderi multinaţionale, caracterizate prin faptul că unită ile
componente îşi desfăşoară nemijlocit activită ile în cel pu in două ări, fiind
proprietatea unui grup economic privat cu caracter interna ional;
- întreprinderi mixte, denumite şi joint-ventures sau firme conjuncte
internaţionale, la a căror constituire participă firme sau persoane fizice din două
sau mai multe ări, veniturile împăr indu-se în func ie de ponderea contribu iei
fiecăreia la constituirea capitalului social.
e) În func ie de caracterul obiectului muncii utilizat, firmele pot fi:
- extractive – care se ocupă cu extrac ia obiectelor muncii din natură
(carbonifere, petrolifere etc.);
- prelucrătoare – care se ocupă cu transformarea materiilor prime în
produse finite.
În acest context este util a fi punctat un aspect major de care depind, într-o
măsură apreciabilă, eficacitatea şi eficien a întreprinderii – stadiul (faza) ciclului
de via ă în care se află firma – fig. (1.1).
Mărimea
Creştere
firmei
(expansiune) Creştere
(vânzări,
Stagnare (expansiune)
profit)
Creştere Declin
Confort
(expansi-
une) Stagnare
Dezvoltare
Debut
Fig. (1.1). Fazele ciclului de via ă al firmei. Timp
14
Faza de debut al firmei implică conceperea unui prototip sau punerea în
aplicare a unei licen e, ini ierea de cercetări de pia ă preliminare, identificarea
surselor de aprovizionare, a canalelor de distribu ie sau vânzare, realizarea unui
parteneriat. Din punct de vedere economic apar o mul ime de cheltuieli şi încă nu
se ob in venituri, motiv pentru care este esen ială men inerea costurilor fixe la un
nivel cât mai redus.
Faza de dezvoltare se caracterizează prin începerea fabrica iei sau
furnizării serviciilor, în paralel cu testarea produselor pe pia ă şi declanşarea unei
intense activită i de marketing. Rela iile cu furnizorii şi clien ii se consolidează,
costurile fiind aproape întotdeauna mai mari decât cele anticipate şi încasarea
veniturilor necesită perioade mai lungi decât cele avute în vedere. Cu toate acestea,
se ob in profituri apreciabile.
În faza de creştere şi expansiune apar oportunită i majore de penetrare pe
pia ă, specifică fiindu-i amplificarea rapidă a vânzărilor şi profiturilor. Costurile
fixe şi cheltuielile de marketing devansează vânzările, apărând adesea ca oportună
majorarea capitalului circulant. Se simte nevoia de manageri talenta i, întrucât se
pune problema asumării riscului continuării expansiunii, condi ionată de investirea
de substan iale resurse.
Faza de stagnare sau declin rezidă în confruntarea cu probleme serioase,
fiind necesare corec ii, întrucât nivelul vânzărilor şi/sau profiturilor se plafonează
sau chiar diminuează. Devine astfel esen ială depistarea cauzelor generatoare de
dificultă i.
În faza de confort se realizează numai dezvoltări minore în cadrul unei
pie e relativ stabile, accentul punându-se pe loialitatea fa ă de salaria ii proprii şi
clien i, cu evitarea riscurilor majore deoarece proprietarii nu manifestă interes
pentru expansiunea firmei. Se instaurează astfel o atmosferă destinsă, favorabilă
unei „vie i tihnite”, întrucât se ob in profituri apreciabile, uneori chiar cu uşoară
tendin ă de creştere.
Faza de schimbare a proprietarului şi/sau a formei juridice a firmei –
neilustrată în figură deoarece se poate produce în orice etapă a vie ii – se
caracterizează prin vânzarea firmei sau combinarea ei cu o altă organiza ie. Apar
probleme majore, pentru solu ionarea cărora este necesară redefinirea rolului
managementului şi specialiştilor; se schimbă mărimea şi structura resurselor, iar o
prioritate pentru firmă devine men inerea loialită ii clien ilor şi a segmentului de
pia ă ocupat.
4. Evolu ia concep iilor privind principiile managementului

Este evident faptul că, pentru conceperea şi exercitarea managementului
firmelor cu satisfacerea cerin elor atingerii unor standarde adecvate de ra ionalitate
şi coeren ă, nu poate fi ignorată necesitatea instituirii unui ansamblu de principii
care să modeleze configura ia de ansamblu a sistemelor de management ale
firmelor. Astfel de principii, a căror cunoaştere şi aplicare este indispensabilă
pentru to i managerii şi pentru personalul de specialitate implicat în managementul
15
activită ilor agen ilor economici, au preocupat teoreticienii şi practicienii
domeniului încă de la consacrarea ca atare a management ştiin ific.
O contribu ie semnificativă a avut-o francezul Henri Fayol, care a realizat
„saltul” în abordarea managementului trecând de la nivelul locului de muncă, la
nivelul de ansamblu al întreprinderii şi lărgind astfel con inutul şi sfera conceptului
de management. Aportul său constă în formularea unor principii ce privesc în
primul rând structura organiza iei şi mecanismul func ionării acesteia, dar şi
activitatea conducătorilor. Principiile formulate au o logică ce le-a conferit
perenitate, în sensul că îşi men in şi astăzi esen a con inutului, chiar dacă unele au
suferit modificări în formele de aplicare:
 principiul diviziunii muncii, potrivit căruia, cu cât gradul de
specializare în execu ia muncii este mai mare, cu atât va fi mai mare eficien a;
 principiul autorităţii şi responsabilităţii: autoritatea managerilor
decurge din dreptul lor de a da ordine şi trebuie înso ită întotdeauna de
responsabilitate;
 principiul disciplinei, care stipulează că regulile şi normele ce
guvernează via a organiza iei trebuiesc respectate;
 principiul salarizării, potrivit căruia compensarea pentru munca
prestată trebuie să mul umească atât angajatul cât şi organiza ia;
 principiul unităţii de comandă, adică, fiecare angajat trebuie să
primească ordine de la un singur şef; încălcarea acestui principiu generează
„dualitatea” comenzii şi conduce la disensiuni, neîncredere, confuzie etc.
 principiul subordonării interesului individual celui de grup;
 principiul centralizare – descentralizare. Potrivit acestui principiu,
trebuie realizat un echilibru sensibil între cele două, astfel încât să se acorde
subordona ilor suficientă autoritate pentru desfăşurarea muncii lor;
 principiul existenţei unui singur conducător de nivel superior;
 principiul ordinii – oamenii şi ceilal i factori de produc ie trebuie să se
afle la locul potrivit şi la momentul potrivit;
 principiul echităţii: echitatea este cea care trebuie să guverneze
rela iile dintre şef şi subordonat;
 principiul stabilităţii forţei de muncă – ca o condi ie a eficien ei
ridicate;
 principiul unităţii de sens a organizării prin formarea spiritului de
echipă;
 principiul iniţiativei – managerii au rolul de a încuraja ini iativa
membrilor organiza iei;
 principiul ierarhiei, potrivit căruia autoritatea scade de-a lungul
traseului dintre managerul de vârf şi nivelele de jos ale organiza iei.
De perspectivă mai actuală este abordarea lui Peter Drucker care a
formulat “noile postulate ale managementului” şi anume:
16
 managementul este general, afirmându-se în toate domeniile
economice şi sociale;
 dezvoltarea spiritului de inovare – este o trăsătură esen ială a
managementului modern;
 managementul este orientat spre sporirea continuă a productivităţii
muncii intelectuale şi fizice;
 managementul se grefează pe tradiţiile culturale, sociale şi politice ale
fiecărei ări, pe condi iile de dezvoltare a acesteia;
 managementul constituie principalul factor de sporire a eficienţei
activită ii desfăşurate; ca o consecin ă logică:
 managementul constituie principalul “animator” al dezvoltării
economice, afirma ie sus inută cu argumentul existen ei unor ări sărace în resurse
materiale, dar puternic dezvoltate economic.
În opinia şcolii româneşti de management3, cele 4 principii generale ale
managementului firmei sunt:
 Principiul asigurării concordanţei dintre parametrii sistemului de
management al firmei şi caracteristicile sale esenţiale şi ale mediului ambiant.
Func ionalitatea şi competitivitatea firmei implică o permanentă corelare, adaptare
şi perfec ionare a sistemului de management la situa ia efectiv existentă în cadrul
său, la cultura organiza ională şi la contextul socio – economic în care-şi
desfăşoară activită ile. Apari ia de necorelări generează disfunc ionalită i şi,
implicit, ineficien ă; în consecin ă, prevenirea lor impune un permanent efort
previzional, anticipativ, concretizat în remodelarea în sensul adaptării structurii şi
func ionalită ii sistemului managerial al firmei, potrivit necesită ilor acesteia şi ale
mediului.
 Principiul managementului participativ. Formele majore de
participare a componen ilor firmei, a unor specialişti din afara lor şi a
reprezentan ilor proprietarilor la conducere se reglementează prin documentele pe
care se fundamentează constituirea lor: statutul, contractul de societate etc. Actuala
legisla ie din România prevede obligativitatea constituirii de organisme
manageriale participative la nivelul superior al ierarhiei: Adunarea Generală a
Ac ionarilor şi Consiliul de Administra ie. În firmele competitive din ările
dezvoltate, îndeosebi de dimensiuni mari şi mijlocii, tendin a este de a include în
organismele manageriale participative reprezentan i ai principalilor „stakeholders”
(organisme şi categorii de persoane cu interese majore în desfăşurarea şi rezultatele
activită ilor firmei): ac ionarii, sindicatele, clien ii, furnizorii, autorită ile locale etc.
Participarea este necesar să se realizeze diferen iat, cu un plus de intensitate la
nivelul firmelor mari, în domeniile de activitate cu o complexitate şi un dinamism
superioare şi pentru personalul cu un nivel de pregătire ridicat.
3
O. Nicolescu – Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei, vol. I – V, Editura
& col. Economică, Bucureşti, 2003.
17
 Principiul motivării tuturor factorilor implicaţi în activită ile firmei.
Func ionalitatea şi profitabilitatea activită ilor fiecărei firme depind decisiv de
modul de îmbinare a intereselor economice ale factorilor implica i şi de concep ia
pe care se bazează luarea lor în considerare de către manageri, prin utilizarea unui
ansamblu de pârghii economice şi de altă natură, între care un rol esen ial îl de ine
motivarea, care generează un impact major asupra performan elor organiza iei.
Motivarea, ca principiu de management al firmei, exprimă necesitatea unei
asemenea stabiliri şi utilizări a stimulentelor şi sanc iunilor materiale şi morale de
către factorii decizionali, încât să asigure o împletire armonioasă a intereselor
tuturor păr ilor implicate, a stakeholderilor organiza iei, generatoare de
performan e superioare. Supra sau subevaluarea unei categorii de interese se
răsfrânge, mai devreme sau mai târziu, asupra satisfacerii celorlalte interese.
 Principiul eficacităţii şi eficienţei. Dimensionarea, structurarea şi
combinarea tuturor proceselor şi rela iilor manageriale este necesar să aibă în
vedere maximizarea efectelor economico – sociale cuantificabile şi necuantificabile
ale firmei în vederea asigurării unei competitivită i ridicate. În conceperea şi
derularea proceselor şi rela iilor manageriale este important de avut în vedere
realizarea concomitentă a eficacită ii şi eficien ei. Prin eficacitate se desemnează
îndeplinirea obiectivelor şi/sau sarcinilor previzionate, element cel mai adesea
decisiv pentru competitivitatea firmei. Concomitent, se impune ob inerea
eficienţei, adică realizarea, din activitate condusă, de venituri superioare
cheltuielilor implicate. O firmă poate fi eficace dar nu şi eficientă şi viceversa. Un
management competent le realizează concomitent, derulând un management
eficace în condi ii de eficien ă.
Cunoaşterea, însuşirea şi utilizarea adecvată a principiilor managementului
sunt esen iale pentru to i cei implica i, direct sau indirect, în activită ile firmei,
astfel încât să îi valorifice la un nivel cât mai înalt propriile valen e de amplificare
a competitivită ii.
5. Obiectul de studiu al managementului

Pentru clarificarea con inutului obiectului de studiu al managementului, se
prezintă defini ia acestuia în viziunea şcolii româneşti de management4:
“managementul firmelor rezidă în studierea proceselor şi relaţiilor de
management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care
le guvernează şi a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de
conducere, de natură să asigure obţinerea şi creşterea competitivităţii”.
Rezultă evident că elementele specifice ştiin ei managementului economic
sunt deci procesele şi rela iile de management, care nu trebuie confundate cu
rela iile şi procesele economice, ce au con inut total diferit şi nici cu alte
componente ale firmelor, de natură economică, tehnică sau umană. Prin con inut şi
4
I. Verboncu
18
mod de manifestare, procesele şi rela iile de management prezintă o serie de
trăsături particulare ce conferă acestei ştiin e o pronun ată specificitate.
Deci, esen a ştiin ei managementului o reprezintă studiul rela iilor şi
proceselor de management. Ca urmare a acestei realită i, temele 2 şi 3 ale
prezentei lucrări se vor concentra pe descrierea elemente de esen ă care explică
con inutul, particularită ile şi legită ile specifice desfăşurării proceselor şi rela iilor
de managementului în toată complexitatea lor, corespunzător condi iilor concrete
de la nivelul fiecărui agent economic.
Potrivit aceleiaşi defini ii, este ra ional şi oportun ca o temă aparte (Tema
nr. 4) să fie alocată şi studiului sistemelor, metodelor, tehnicilor şi modalităţi de
conducere, de natură să asigure obţinerea şi creşterea competitivităţii, sau altfel
spus instrumentelor specifice exercitării proceselor şi rela iilor de management.
Aceasta va avea ca obiectiv să faciliteze mai buna în elegere a mecanismelor prin
intermediul cărora se exercită procesele şi rela iile de management şi a celor mai
ra ionale modalită i de ac iune în demersul asigurării competitivită ii firmelor.
▲ TEST DE EVALUARE A CUNOŞTIN ELOR

1. Exemplu rezolvat:
Indica i principalele etape ale istoriei ştiin ei managementului.
- Răspuns:
■ Studiile şi cercetările efectuate atestă faptul că, în evolu ia ştiin ei
managementului, s-au parcurs următoarele etape:
- empirică – dominată de intui ia şi experien a conducătorului;
- a conducerii ştiinţifice – avându-i ca protagonişti pe
experimenta ii Taylor şi Fayol;
- modernă – care a consacrat utilizarea în procesul decizional a
unei game largi de noută i şi instrumente ştiin ifice, între care: cercetarea
opera ională, statistica industrială, cibernetica etc..
2. De rezolvat:
Preciza i trăsăturile definitorii ale managementului ca ştiin ă.
- Răspuns:
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
19
TEMA Nr. 2
PROCESELE DE MANAGEMENT, CA OBIECT DE STUDIU AL
MANAGEMENTULUI
U.2.1. Locul şi rolul proceselor de management în cadrul proceselor de

muncă; principalele faze ale exercitării procesului de management;
componentele de bază ale procesului de management
U.2.2. Procesele de execu ie – abordare în viziune managerială
 Identificarea spa iului maximei extinderi a procesului managerial în

ansamblul func ional al organiza iei, precum şi a rolului acestuia din punct de
vedere al ordonării atât pe verticală, cât şi pe orizontală a con inutului managerial.
 Cunoaşterea principalelor faze ale exercitării procesului managerial, a
con inutului acestora, ca importante forme de orientare strategică şi ac iune curentă
caracteristice sistemului de management în procesul fixării obiectivelor,
opera ionalizării şi comensurării rezultatelor.
 Cunoaşterea componentelor de bază ale procesului de management, a
con inutului şi utilită ii acestora, abordate în viziune managerială, în
interdependen a şi dinamica lor.
 Cunoaşterea elementelor şi contextului împrejurărilor care, prin natura
lor, califică procesele de execu ie, abordate în viziune managerială, a contribu iei
acestora la realizarea obiecivelor organiza iei, cu reflectare în organizarea
procesuală, inclusiv a interdependen ei lor.
1 Burduş E., – Managementul schimbării organizaţionale, Editura

Căprărescu G., Economică, Bucureşti, 2011;
Androniceanu A.,
Miles M.
2 Căprărescu G. – Managementul strategic al firmei de comerţ şi turism,
Editura Rosetti, Bucureşti, 2013;
3 Drăghici C., Mihai – Curs de management – teorie şi aplicaţii, Editura
D., Brutu M. Sitech, Craiova, 2008;
4 Gavrila T., Lefter – Managementul organizațiilor, Editura Economică,
V. București, 2007;
20
5 Grosu M., Mihai D. – Instrumente de planificare şi optimizare în
managementul organizaţiei, Editura Sitech, Craiova,
2005;
6 Mihai D., Brutu M. – Management – Fundamente teoretice. Teste grilă.
Aplicaţii – manual destinat studenților IFR, Editura
7 Nicolescu O. & col. – Minidicţionar de management (20 de volume), Editura
Pro Universitaria, Bucureşti, 2011;
8 Nicolescu O., – Abordări moderne în managementul şi economia
Plumb I., Pricop organizaţiei, vol. I – IV, Editura Economică, Bucureşti,
M., Vasilescu I., 2007;
Verboncu I.
Verboncu I. Economică, Bucureşti;
10 Stancu S., Mihail – Metode şi tehnici de conducere. Teorie şi aplicaţii,
N. Editura Economică, Bucureşti, 2012;
11 Verboncu I., – Managementul organizației, Editura Economică,
Nicolescu O. Bucureşti, 2007.

1. Locul şi rolul proceselor de management în cadrul proceselor de muncă

Realizarea obiectivelor oricărei organiza ii economice impune efectuarea
de către componen ii acesteia a unui ansamblu de procese de muncă. Ansamblul
proceselor de muncă ce se desfăşoară în cadrul acesteia se pot diviza 5, în func ie de
specificul lor, în două categorii:
- procese de execu ie;
- procese de management.
 Procesele de execuţie reunesc ansamblul ac iunilor prin care forţa de
muncă acţionează asupra capitalului organizaţiei, direct – în vederea ob inerii de
produse/servicii – sau indirect – prin prestarea de activită i cu caracter func ional
(contabilitate, personal, aprovizionare, vânzare etc.) – corespunzător naturii
proceselor de muncă implicate şi obiectivelor previzionate.
 Procesele de management, spre deosebire de cele de execu ie, reprezintă
ansamblul integrat al ac iunilor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare a
personalului şi control – reglare, exercitate de sistemul conducător, în vederea stabilirii
5
I. Verboncu
21
şi realizării obiectivelor organiza iei. Ele se caracterizează, în principal, prin aceea că
o parte din for a de muncă (personalul cu atribu ii manageriale) ac ionează asupra
celeilalte păr i majoritare a resurselor umane (personalului executant), în vederea
ob inerii unei eficien e cât mai ridicate.
Potrivit literaturii de specialitate6, procesul de management în firmă constă
în ansamblul fazelor, în procesele prin care se determină obiectivele acesteia şi ale
subsistemelor încorporate, resursele şi procesele de muncă necesare realizării lor
şi executanţii acestora, prin care se integrează şi controlează munca personalului
folosind un complex de metode şi tehnici în vederea îndeplinirii cât mai eficiente a
raţiunilor ce au determinat înfiinţarea respectivei organizaţii. „Materiile prime”
implicate în procesele de management sunt deci informaţiile şi oamenii.
Importan a ridicată a factorului uman în dubla sa ipostază – de resursă a
managementului şi de resursă umană, informa ională – este recunoscută de
majoritatea specialiştilor, de performan a sa depinzând decisiv eficacitatea
managementului, indiferent de dimensiunea sau obiectul de activitate al firmei.
Deşi, cantitativ, procesele de management de in o pondere redusă în
ansamblul proceselor de muncă, prin con inutul, complexitatea şi implica iile lor,
exercită adesea o contribu ie decisivă la asigurarea competitivită ii firmelor. În
practică, procesele de execu ie şi cele de management sunt complementare,
delimitarea lor fiind rezultatul firesc al adâncirii diviziunii sociale a muncii.
Procesele de management asigură, pe baza unor competen e specializate,
poten area muncii de execu ie, agregarea mai ra ională a rezultatelor, în
conformitate cu necesită ile sociale, cu cerin ele clien ilor şi obiectivele
organiza iei. În cadrul firmei, procesul de management variază pe mai multe
coordonate. Relevant la acest moment este studiul varia iei amplorii procesului de
management pe verticala sistemului managerial7 – schema fig. (2.1).
MANAGEMENT
Management de
nivel superior
Management de
EXECU IE
nivel mediu
Management de
nivel inferior
Fig. (2.1): Varia ia amplorii procesului de management pe verticala

sistemului de management.
După cum se observă din fig. (2.1), amploarea procesului de conducere
creşte pe măsura înaintării pe ierarhia sistemului de management, concomitent cu
6
I. Verboncu – Manageri şi management, Editura Economică, Bucureşti, 2000.
7
Nicolescu O. – Profitul şi decizia managerială, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 1998.
Verboncu I.
22
diminuarea ponderii proceselor de execu ie. În mod firesc, maximum de extindere
a procesului managerial se înregistrează la nivelul managementului superior –
Adunarea Generală a Ac ionarilor, Consiliul de Administra ie, Managerul General
şi managerii pe domenii sau directorii. La nivelul conducerii de nivel mediu – şefii
de servicii, sec ii şi de ateliere – are loc relativa echilibrare a sarcinilor de
management cu cele de execu ie. În schimb, la nivelul managementului inferior,
alcătuit din şefii de birouri şi de echipă, sarcinile de execu ie devin preponderente,
procesele de management trecând cantitativ în planul secund.
2. Principalele faze ale exercitării procesului de management

În exercitarea unui proces tipic de management se pot identifica, în func ie
de modul în care sunt concepute şi exercitate atributele (componentele) sale, trei
faze sau etape principale:
 faza previzională, în care managerul se concentrează asupra stabilirii
de obiective pentru unitatea respectivă, deciziile strategice şi tactice fiind
prioritare; se exercită deci atributele de tip previzional ale managementului, într-o
viziune prospectivă, axată pe anticiparea de modalită i, metode, solu ii etc.,
corespunzător evolu iei predeterminate a firmei respective;
 faza de operaţionalizare – corespunde managementului operativ,
predominând adoptarea şi implementarea de decizii curente, având drept principală
finalitate organizarea, coordonarea şi antrenarea personalului în vederea realizării
obiectivelor stabilite în cadrul fazei precedente;
 faza de comensurare şi interpretare a rezultatelor – corespunde
managementul postoperativ, cu un puternic caracter constatativ, prin care se
încheie un ciclu managerial şi se pregătesc condi iile pentru reluarea următorului;
se caracterizează prin preponderen a exercitării atributelor de evaluare-control ale
managerului, standardele de referin ă în raport cu care se determină, se evaluează şi
se interpretează abaterile fiind obiectivele şi criteriile stabilite în prima fază.
Disociate în prezentare din ra iuni didactice, în practică, cele trei faze ale
procesului managerial se află într-o strânsă interdependen ă, ele fiind dificil de
separat, ca urmare a unită ii şi complexită ii procesului de conducere.
3. Componentele de bază ale procesului de management

Din defini ia proceselor de management prezentată se observă că, în cadrul
lor, se pot delimita mai multe componente principale – previziunea, organizarea,
coordonarea, antrenarea şi control-evaluarea. Acestea sunt cunoscute în literatura
de specialitate sub denumirea de funcţiile managementului. Cunoaşterea şi
în elegerea profundă a componentelor de bază ale procesului managerial constituie
o premisă majoră în descifrarea con inutului ştiin ei şi practicii managementului.
23
Potrivit opiniei Şcolii româneşti de management, procesul de management
reuneşte, în raport cu natura sarcinilor implicate de desfăşurarea lui şi modul de
realizare, cinci componente, respectiv:
▲ previziunea;
▲ organizarea;
▲ coordonarea;
▲ antrenarea;
▲ control – evaluarea.
a. Previziunea
Constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se
determină principalele obiective ale firmei şi ale componentelor sale, precum şi
resursele şi principalele mijloace necesare realizării lor.
Componenta (func ia) de previziune impune aşadar adoptarea deciziilor
referitoare la definirea obiectivelor viitoare ale organiza iei şi la mijloacele
necesare pentru atingerea acestora, răspunzând la întrebările: „Ce trebuie şi ce
poate fi realizat în cadrul firmei?” în condi iile şi concomitent cu desemnarea
resurselor necesare. Se stabilesc activită ile prin care se pot îndeplini obiectivele
organiza iei, cât de aproape sau de departe se situează ea, la un moment dat, de
obiectivele propuse, ce ac iuni corective se impun în cazul abaterilor de la elurile
propuse.
În desfăşurarea activită ii firmelor, un rol esen ial îl au strategiile şi
politicile elaborate de către organismele manageriale. Concretizare esenţială a
previziunii, strategiile şi politicile jalonează dezvoltarea fiecărei întreprinderi, de
con inutul lor depinzând adesea decisiv eficacitatea activită ii şi profitabilitatea
ob inută. Fundamentarea şi respectiv opera ionalizarea lor implică utilizarea de
instrumente specifice, cele mai reprezentative fiind prognozele – suport în vederea
elaborării – şi respectiv planurile şi programele – în sprijinul gestionării
procesului implementării. Este vorba aşadar atât despre prognozare, cât şi despre
planificare şi programare.
Prognoza reprezintă evaluarea efectuată pe bază ştiin ifică a evolu iei
viitoare a componentelor cantitative şi calitative ale unui domeniu de activitate,
pentru o perioadă delimitată de orizontul de timp ales. Se eviden iază tendin ele
dezvoltării şi se estimează variantele posibile de evolu ie, motiv pentru care este, în
primul rând, un instrument de investigare şi cunoaştere, de prefigurare a viitorului.
În func ie de orizontul de timp ales pot fi:
- prognoze de lungă perspectivă – 10-30 ani;
- prognoze pe termen mediu – 5-10 ani;
- prognoze pe termen scurt – 1-5 ani.
Orizontul de timp poate fi ales conven ional sau poate diferi în raport cu
domeniul stabilit. Validitatea unei prognoze se verifică prin măsura în care aceasta
se transformă în prevederi de plan şi se confirmă pe măsura realizării planului.
Trebuie men ionat, de asemenea, că prevederile ini iale ale prognozei se modifică
pe măsura înaintării spre orizontul de timp pentru care a fost stabilită. Gradul de
24
siguran ă a prognozei se exprimă cu ajutorul unor indicatori cum sunt: abaterea
medie, abaterea medie pătratică, coeficientul de determinare etc.
Planificarea implică stabilirea şi fundamentarea, pe baza studiilor
întocmite şi a analizelor efectuate, a obiectivelor şi sarcinilor de realizare a
acestora, precum şi a resurselor necesare pe o perioadă determinată,
corespunzătoare caracterului planului stabilit (lunar, trimestrial, anual), în vederea
atingerii obiectivelor fixate. Perioada de planificare diferă în func ie de mai mul i
factori: dimensiunea organiza iei, domeniul de referin ă, scopurile urmărite.
Programarea reprezintă defalcarea obiectivelor actualizate ale organiza iei
în timp (pe perioade calendaristice operative – luni, decade, săptămâni) şi în spa iu
(sec ii, ateliere, echipe de lucru), precum şi coordonarea activită ilor ce concură la
executarea programelor stabilite.
Rezultă deci că instrumentele men ionate se diferen iază şi prin alte
elemente, respectiv: orizontul de timp vizat, grad de detaliere şi obligativitatea lor.
Astfel, prognozele, ce acoperă, de regulă, un orizont minim de 10 ani, au un
caracter aproximativ, nefiind obligatorii. În general, prognozele se rezumă la
principalele aspecte implicate, în final con inând un set de date cu valoare
indicativă referitoare la ansamblul firmei sau la principalele activită i încorporate.
Planurile se referă, de regulă, la perioade cuprinse între 5 ani şi o lună. Gradul lor
de detaliere variază invers propor ional cu orizontul de timp vizat, în mod firesc
planurile curente fiind foarte detaliate, în timp ce planul pe cinci ani al organiza iei
specifică doar obiectivele sale fundamentale şi cuantifică principalele resurse
necesare. Spre deosebire de prognoză, planurile întocmite au caracter obligatoriu,
constituind baza desfăşurării activită ii. Specific celui de-al treilea instrument –
programul – este orizontul redus, cel mai adesea o decadă, o săptămână, o zi, un
schimb, o oră. Fireşte, programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse fiind
obligatorii şi prezentând un grad ridicat de certitudine.
Importan a planificării a evoluat şi s-a dezvoltat în timp, din necesitatea
sporirii capacită ii de adaptare a organiza iei la muta iile intervenite în mediul
extern, pentru asigurarea supravie uirii şi/sau creşterii ei. Un sistem de planificare
eficient este chemat să adopte acele cursuri de ac iune care diminuează riscurile şi
sporesc gradul de valorificare a avantajelor concuren iale ale organiza iilor. Prin
exercitarea acestei componente a procesului de management se anticipează evolu ia
condi iilor în care se va afla sistemul economico-social condus, precum şi starea,
comportarea şi func ionarea acestuia. Ultimele decenii au marcat progrese
spectaculoase în domeniul previziunii, expresia acestora reprezentând-o conturarea
planificării firmei ca un domeniu de sine stătător. Pe plan opera ional, expresia
saltului calitativ înregistrat o constituie îmbogă irea sensibilă a arsenalului
metodologic utilizat, care cuprinde, printre altele, metodele: ● extrapolarea, ●
scenariile, ● tehnica Delphi, ● simularea, ● analiza de corela ie etc.
Revenind la conceptul de strategie, ca formă esen ială de concretizare a
previziunii, în accep iunea Şcolii româneşti de management, prin strategie se
desemnează ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung,
principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea
25
obţinerii avantajului competitiv, potrivit misiunii organizaţiei. Michael Porter,
consacrat specialist mondial al domeniului, folosind termenul de „strategie
generică”8, arată că aceasta constă în specificarea abordării fundamentale pentru
obţinerea avantajului competitiv urmărit de firmă, ce furnizează contextul
acţiunilor de întreprins în fiecare domeniu funcţional. În practică – continuă
autorul – totuşi, multe planuri strategice sunt liste ale fazelor de acţiune, fără o
articulare clară cu avantajul competitiv ce se urmăreşte a se realiza şi a
modalităţilor de utilizat.
Din aceste defini ii se desprind şi trăsăturile9 sale definitorii:
a) are în vedere, în mod explicit şi implicit, realizarea unor scopuri bine
precizate, specificate sub forma de misiune şi obiective. Obiectivele reprezintă
fundamentul motiva ional şi ac ional al strategiei, calitatea lor fiind determinantă
pentru performan ele viitoare ale organiza iei;
b) vizează perioade viitoare din via a firmei, cel mai adesea 3-5 ani. De
aici, şi gradul ridicat de risc şi incertitudine ce-i este asociat, cu toate consecin ele
în procesul opera ionalizării;
c) sfera de cuprindere a strategiei este organizaţia în ansamblul său – cel
mai adesea – sau păr i importante ale acesteia. Chiar şi atunci când se referă direct
doar la anumite domenii – tehnic sau comercial, de exemplu – ea are la bază, de
regulă, luarea în considerare a problemelor de ansamblu ale firmei;
d) con inutul strategiei se rezumă la elementele esenţiale, concentrându-se
asupra evolu iilor majore ale firmei, prevăzându-se muta ii tehnologice,
comerciale, financiare, manageriale etc. de natură să asigure supravie uirea şi
dezvoltarea firmei;
e) se bazează pe abordarea corelativă a organizaţiei şi mediului în care îşi
desfăşoară activitatea, reflectată în performan ele organiza iei;
f) indiferent dacă managerii ce o elaborează sunt conştien i sau nu,
strategia reflectă, într-o anumită măsură, interesele cel pu in ale unei păr i a
stakeholderilor organiza iei, întrucât con inutul său exprimă interesele
proprietarului, managerilor, salaria ilor, clien ilor, furnizorilor ş.a.. Cu cât această
reflectare este mai cuprinzătoare şi mai puternică, cu atât şansele de
opera ionalizare cu succes ale strategiei sunt mai mari;
g) prin strategie se are în vedere prefigurarea unui comportament
competitiv pentru organiza ie pe termen lung, inând seama de evolu iile
contextuale;
h) scopul demersului de elaborare a strategiei este ob inerea unei sinergii
cât mai ridicate, expresia sa economică constituind-o generarea unei valori
adăugate cât mai substan iale;
i) prin modul cum este concepută, este necesar să aibă în vedere şi să
favorizeze desfăşurarea unui intens proces de învăţare organizaţională, care
8
M. Porter – Avantajul concurenţial, Editura Teora, Bucureşti, 2001.
9
I. Verboncu
26
presupune nu numai însuşirea de noi cunoştin e de către salaria i, ci şi
transformarea lor în noi abilită i care se reflectă în comportamentele şi ac iunile lor,
contribuind la men inerea avantajului competitiv pe termen lung;
j) la baza abordării strategiei se află principiul echifinalităţii, potrivit
căruia există mai multe modalită i sau combina ii de resurse şi ac iuni prin care se
poate asigura atingerea unui anumit obiectiv. În consecin ă, atât în elaborarea, cât
şi în implementarea strategiei, nu trebuie absolutizată o singură combina ie, ci,
func ie de variabilele endogene şi exogene implicate, pentru realizarea avantajului
competitiv, se poate folosi una din mai multele combina ii eficace;
k) este rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. Se
recomandă o negociere distributivă, bazată pe descoperirea de multidimensiuni, de
tip câştig – câştig (în care ambele păr i implicate câştigă). Pe această bază se
facilitează armonizarea intereselor păr ilor implicate, favorizând dezvoltarea unui
climat şi a unui sistem rela ional propice ob inerii de performan e ridicate pe
termen lung;
l) are, de regulă, caracter formalizat, îmbrăcând forma unui plan: chiar
dacă la nivelul întreprinderilor mici, acesta este doar un „business plan”, în marile
corpora ii, strategiile au, de regulă, forma unor planuri sau programe pe termen
lung, ale căror componente, proceduri şi mecanisme de elaborare şi implementare
sunt bine precizate;
m) ob inerea avantajului competitiv (referitor la costul sau calitatea
produsului) constituie scopul principal al elaborării strategiei şi criteriul cel mai
important de evaluare a calită ii sale. O strategie care nu vizează şi asigură
ob inerea avantajului competitiv nu prezintă, în fapt, utilitate pentru organiza ia
respectivă.
Un aspect important de clarificat se referă la raporturile dintre strategia
şi politicile unei firme. În general, strategiile servesc drept fundament pentru
elaborarea politicilor sau tacticilor de către întreprinderi. În esen ă, politica firmei
cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se referă fie la ansamblul
activită ilor, fie la componente majore ale acesteia, împreună cu volumul şi
structura resurselor disponibile, ac iunile majore de întreprins, principalii
responsabili şi executan i, sursele de finan are, termenele finale şi intermediare,
indicatorii de eficien ă globali şi par iali.
Din cele prezentate, rezultă că politicile firmei se deosebesc de strategiile
acesteia, prin:
 orizont mai redus (se referă la perioade de 0,5 – 2 ani, de regulă 1 an);
 grad de detaliere mai pronun at (cuprinzând, aşa cum s-a men ionat,
numeroase elemente suplimentare, în special cu caracter opera ional).
Politicile se concretizează, de obicei, în programul sau planul anual al
întreprinderii şi/sau în programe speciale pe anumite domenii – comercial, tehnic,
financiar, personal, marketing, repara ii etc. prevăzute pe orizonturi scurte şi medii,
între câteva luni şi maximum doi ani. Nu trebuie însă în eles de aici că politicile ar
reprezenta simple concretizări ale strategiilor: în procesul elaborării lor se ine
seama de toate modificările contextuale şi interne organiza iei şi, pe baza analizelor
27
efectuate, se introduc şi elemente suplimentare, neavute în vedere la stabilirea
strategiei. Politicile se reconsideră şi se adaptează permanent, astfel încât să fie
realiste şi, în acelaşi timp, mobilizatoare, valorificând schimbările şi favorizând un
comportament organiza ional eficace, acestea fiind influen ate nu numai de
elementele contextuale şi resursele disponibile, ci şi de valorile şi aşteptările
persoanelor care de in puterea în cadrul organiza iei. În firmele cu management
profesionist, între strategii şi politici există o unitate organică, recomandată fiind şi
practicarea planificării glisante, în contextul căreia elaborarea lor se întrepătrunde
permanent, rezultând un plus de calitate atât al strategiilor, cât şi al politicilor, cu
consecin e benefice în planul performan elor.
b. Organizarea
Reuneşte ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora

se stabilesc şi se delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală şi
componentele lor (mişcări, timpi, opera ii, lucrări, sarcini etc.), iar ulterior se
procedează la gruparea acestora pe posturi, formaţii de muncă, compartimente şi
la atribuirea lor personalului, corespunzător anumitor criterii manageriale,
economice, tehnice şi sociale, în vederea realizării în cât mai bune condiţii a
obiectivelor previzionate.
În acest mod, func ia de organizare răspunde la întrebările: “Cine şi cum se
implică în realizarea obiectivelor firmei?”, vizând ac iunile de creare a structurii
capabile să permită şi să faciliteze realizarea obiectivelor şi ac iunilor de
coordonare efectivă a alocării resurselor, la nivelul locurilor de muncă,
compartimentelor şi firmei în ansamblul său de către manager.
În consecin ă, componenta de organizare a procesului de management
constă în identificarea şi structurarea resurselor umane, materiale şi financiare în
aşa fel încât să asigure realizarea obiectivelor organiza iei. Practic, se grupează
sarcinile aferente proceselor de muncă pe posturi, forma ii de muncă, departamente
etc. şi se atribuie personalului după anumite criterii, stabilindu-se şi modul de
colaborare dintre grupuri sau persoane. Rezultanta acestui demers este ceea ce
literatura de specialitate10 denumeşte structură organizatorică – definită, potrivit
aceleiaşi surse – ca ansamblul persoanelor şi subdiviziunilor organizatorice astfel
constituite încât să asigure premisele organizatorice în vederea stabilirii şi
realizării obiectivelor previzionate.
 În func ie de sfera de cuprindere, se pot delimita două nivele principale
la care se exercită componenta (func ia) de organizare:
a) pe ansamblul activită ilor unei unită i – specifică top-managementului
– prin care se asigură structurarea firmei, subordonată realizării obiectivelor sale
fundamentale;
b) la nivelul diferitelor activită i componente (fabrica ie, personal,
10
I. Verboncu
28
financiar, aprovizionare, vânzare, marketing ş.a.) – realizată la nivelul
managementului mediu şi inferior – prin luarea în considerare a specificului
proceselor de execu ie şi de management supuse organizării şi a volumului de
muncă implicat.
 Se remarcă şi dublul caracter al organizării: în func ie de con inut,
aceasta prezintă două forme principale:
a) organizarea procesuală, prin care se stabilesc şi se delimitează
principalele categorii de procese de muncă;
b) organizarea structurală, prin care se asigură modelarea organizării
procesuale în conformitate cu necesită ile şi posibilită ile fiecărei organiza ii, a
cărei principală reflectare o reprezintă structura organizatorică. În func ie de
particularită ile categoriilor de procese de muncă implicate, aceasta prezintă, la
rândul său, două componente principale:
 structura managerială – formată, în principal, din managerii
de nivel superior, organismele de management participativ şi compartimentele
func ionale prin ale căror decizii şi ac iuni se asigură condi iile manageriale,
economice, tehnice şi de personal necesare desfăşurării activită ii celorlalte
compartimente opera ionale.
 structura de execuţie – alcătuită din totalitatea
subdiviziunilor în cadrul cărora se desfăşoară preponderent activită ile
opera ionale.
Ca şi precedenta componentă, în firma modernă, organizarea a beneficiat
de o evolu ie puternic ascendentă, consecin a acestei situa ii fiind conturarea
organizării ca o disciplină ştiin ifică de sine stătătoare, care înglobează un
ansamblu de concepte specifice şi un bogat instrumentar opera ional, din care se
remarcă: ▪ analiza postului, ▪ analiza variabilelor organiza ionale, ▪ organigrama,
▪ drumul critic, ▪ diagrama ASME, ▪ diagrama GANTT etc.
c. Coordonarea
Reprezintă ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează
deciziile şi acţiunile personalului firmei şi ale subsistemelor sale, în cadrul
previziunilor şi sistemului organizatoric stabilite anterior.
Este frecvent întâlnită accep iunea conform căreia coordonarea este o
„organizare în dinamică”11, a cărei necesitate rezultă, în principal, din:
- dinamismul agentului economic şi al mediului ambiant, imposibil de
reflectat în totalitate în previziuni şi în sistemul organizatoric;
- complexitatea, diversitatea şi ineditul reac iilor personalului şi
subsistemelor firmei, ce reclamă un „feed-back” operativ, permanent, de natură să
asigure corelarea adecvată a deciziilor şi a ac iunilor acestora.
Coordonarea este componenta cel mai pu in formalizată a procesului
managerial, care implică în mod decisiv latura umană a poten ialului managerilor şi
11
O. Nicolescu – Ghidul managerului eficient, Editura Economică, Bucureşti, vol. I, 1993.
I. Verboncu
29
ale cărei efecte sunt dificil de evaluat. O coordonare adecvată trebuie să imprime
activită ilor firmei o pronun ată flexibilitate, adaptabilitate şi creativitate, calită i
esen iale pentru supravie uirea într-o economie de pia ă concuren ială.
Realizarea unei coordonări eficace implică existen a unei comunicări
(transmiterea de informa ii şi perceperea integrală a mesajelor con inute) adecvate,
la toate nivelele manageriale organiza ionale, aceasta depinzând de un complex de
factori, între care: realismul obiectivelor, nivelul de pregătire al managerilor şi
executan ilor, stilul de management practicat, interesul fa ă de solu ionarea
problemelor implicate, receptivitatea la nou etc.
d. Antrenarea
Cuprinde ansamblul proceselor de muncă prin care se determină
personalul firmei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor
previzionate, luând în considerare factorii care îi motivează.
Din defini ie se remarcă faptul că antrenarea trebuie să găsească răspunsul
adecvat întrebării: „de ce participă angaja ii la realizarea obiectivelor organiza iei?”
şi se deduce uşor că fundamentul (suportul ) antrenării îl reprezintă motivarea, ce
rezidă în corelarea satisfacerii necesită ilor şi intereselor personalului cu realizarea
obiectivelor şi sarcinilor.
În ansamblul componentelor procesului managerial, antrenarea are cel mai
pronun at caracter opera ional, având ca principal obiectiv implicarea cât mai
profundă, cât mai eficace a personalului de execu ie şi de conducere în realizarea
obiectivelor ce-i revin, deduse din obiectivele întreprinderii. Totuşi, eficien a ei
condi ionează decisiv concretizarea eficientă a componentelor situate în amonte
(previziunea, organizarea şi coordonarea), precum şi eficacitatea evaluării care îi
urmează.
Dată fiind importan a acestei func ii, se impune din partea personalului
managerial un efort sus inut pentru adecvarea motiva iilor la caracteristicile
fiecărui salariat, eliminând abordarea nivelatorie, standardizată a motivării, care
conduce de regulă la „neimplicare”, efort minim, ineficien ă. În exercitarea acesteia
se porneşte de la realitatea consacrată ştiin ific conform căreia performan ele
oricărui angajat depind de trei elemente: capacitatea sa profesională, motiva ia sa şi
imaginea pe care o are despre propriul rol în cadrul organiza iei:
Pi = f (C, M, I)
Motivaţia reprezintă un factor condi ionant al performan elor fiecărui
individ, resortul care îl determină să ac ioneze într-un anumit mod, o stare internă a
acestuia care îl animă şi îi determină comportamentul. Motivarea constituie
procesul prin care managerul îşi determină subordona ii să realizeze performan e
cât mai bune dându-le temeiuri să ac ioneze în acest sens. Din perspectiva
managementului, motivarea înseamnă abilitatea conducătorilor de a crea un mediu
în care lucrătorii pot şi vor să genereze răspunsurile dorite de organiza ie. Se
impune precizarea că motiva ia constituie suportul angajării în cursa spre un
rezultat, iar satisfacţia (starea de mul umire încercată când o dorin ă este
30
satisfăcută) este legată de rezultatul deja ob inut. Cele două elemente nu trebuiesc
confundate, un individ putând avea, spre exemplu, o satisfac ie înaltă în muncă şi
o redusă motiva ie pentru ea sau invers.
Majoritatea teoriilor motivaţionale încearcă să explice comportamentul
uman pe baza mecanismului satisfacerii nevoilor oamenilor (dorin elor psihologice
sau sociale care poate fi atinse prin realizarea unui obiectiv dorit). În cadrul acestor
teorii au fost identificate principalele componente ale fenomenului motiva ional –
astfel cum sunt prezentate schematic în fig. (2.2) – şi a fost postulat principiul
potrivit căruia o nevoie nesatisfăcută generează o stare interioară de tensiune
(fizică, psihologică sau socială) a individului, care îl determină să adopte un anumit
comportament, să ac ioneze în vederea satisfacerii nevoii şi reducerii tensiunii,
până la restabilirea echilibrului interior:
Stare de dezechilibru Comportament – Scop

interior: nevoi, dorin e, ac iune
tendin e, aspira ii
Feed-back urmat de
reevaluarea sau de posibila
modificare a stării interioare
Fig. (2.2): Mecanismul derulării ciclului motiva ional.
Caracteristic managementului ştiin ific al firmei este conceperea motivării

şi, implicit, a antrenării pe baza aşa-numitelor scări motivaţionale, adică a
elementelor care prezintă interes pentru componen ii firmei, a necesită ilor
acestora, ordonate în func ie de succesiunea în care trebuie avute în vedere.
Nevoi
de autorealizare
Nevoi de stimă
Nevoi sociale de afiliere

(apartenen ă la grup)
Nevoi de securitate a muncii
Nevoi fiziologice
Fig. (2.3): Piramida categoriilor de nevoi ale angaja ilor în viziunea lui
Abraham Maslow.
31
După cum rezultă din graficul prezentat în fig. (2.4), o necesitate de ordin
inferior trebuie satisfăcută înainte ca următoarea, mai intensă, să se poată manifesta
la nivel maxim. Caracterul gradual al motivării este cerut şi de volumul limitat al
resurselor materiale disponibile în acest scop. Din examinarea graficului se poate
desprinde şi o altă observa ie foarte importantă şi anume că singurele necesită i
care nu se epuizează sunt cele de autorealizare, adică nemijlocit legate de procesul
şi rezultatele muncii depuse, de recunoaşterea lor socială, de manifestarea plenară a
personalită ii salaria ilor respectivi.
Valoarea contacte
motiva iona- umane şi
lă relativă a afiliere la
necesită ilor statut
grup social şi
determinate securitate
pe bază de şi siguran ă stimă
autorealizare
experien ă fiziologice
elementare
Evolu ia necesită ilor în raport cu satisfacerea lor
Fig. (2.4): Scara motiva ională a lui Abraham Maslow.
În vederea maximizării eficien ei, este necesar ca procesul motivării

personalului să întrunească, pe lângă caracterul gradual pus în eviden ă de teoria
motiva ională prezentată, încă două caracteristici fundamentale12:
a) să fie complex, în sensul utilizării combinate atât a stimulentelor
materiale, cât şi morale, pe baza luării în considerare a principalilor factori
implica i, endogeni şi exogeni, ai firmei;
b) să fie diferenţiat, adică motiva iile considerate şi modul lor de folosire
să ină cont de caracteristicile fiecărei persoane şi ale fiecărui colectiv de muncă,
astfel încât să se ob ină maximum de participare la stabilirea şi realizarea
obiectivelor firmei.
În acest context, conceperea şi exercitarea motivării la nivelul
organiza iilor, cu adecvarea corespunzătoare a motiva iilor la caracteristicile
fiecărui salariat, se constituie într-o temă de larg interes pentru specialişti, ale căror
contribu ii au produs muta ii profunde în sistemul clasic de motivare, cele două
forme tradi ionale de motivare (pozitivă şi negativă) fiind completate cu forme şi
tipuri neconven ionale. Astfel:
► în func ie de modul de condiţionare a satisfacţiilor personalului de
rezultatele obţinute, motivarea poate fi:
12
Economică, Bucureşti, 1991.
32
 pozitivă – se bazează pe amplificarea satisfac iilor personalului din
participarea la procesul muncii, ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în
condi iile în care nivelul sarcinilor obligatorii de realizat este accesibil majorită ii
executan ilor;
 negativă – bazată pe amenin area personalului cu reducerea
satisfac iilor dacă nu realizează întocmai obiectivele şi sarcinile repartizate, al căror
nivel este foarte ridicat, adesea inaccesibil în condi iile date unei păr i apreciabile a
executan ilor.
În firmele moderne se foloseşte cu prioritate motivarea pozitivă, întrucât la
acelaşi volum de resurse financiare utilizate pentru motivare o parte sensibil mai
mare a personalului ob ine satisfac ii din participarea la procesul muncii, iar
climatul de muncă şi cultura firmei sunt superioare, ceea ce, implicit, generează
rezultate economice mai favorabile.
► în func ie de natura mijloacelor motivaţionale utilizate, se apelează
complementar la motivarea:
 economică – realizată prin mijloacele clasice (salariile, primele,
participările la profit, gratifica iile, penalizările la salarii, imputări financiare în caz
de erori şi/sau lipsuri din gestionarea resurselor firmei, amenzi pentru săvârşirea de
abateri, acordarea de autoturisme de serviciu sau locuin e de serviciu etc.), ce
vizează satisfacerea aspira iilor şi aşteptărilor de ordin economic ale salaria ilor;
 moral-spirituală – are în vedere satisfacerea aşteptărilor de natură
moral-spirituală, ce vizează în primul rând sistemul lor de valori, atitudinile şi
comportamentele salaria ilor, folosind instrumente motiva ionale din această
categorie: acordarea de către manageri a încrederii în salaria i, exprimarea de
mul umiri şi laude, efectuarea de evaluări asupra contribu iei cu caracter general
sau sub formă de critici, lansarea de avertismente, mustrări şi invective, acordarea
de titluri onorifice şi medalii, organizarea de ceremonii pentru anumite persoane
sau evenimente din cadrul organiza iei etc.
► în func ie de natura relaţiilor motivaţionale care se produc şi
amplasamentul sursei care generează efectul motivaţional, motivarea poate fi:
 intrinsecă, denumită şi internă sau directă, constă în determinarea
salariatului să se implice, să depună efort şi să ob ină rezultate în cadrul firmei,
întrucât din aceste procese el ob ine satisfac ii ce in de eul, de personalitatea sa.
Este aşadar puternic centrată pe individ, fiind o rela ie între aşteptările, percep iile
şi sim ămintele sale, pe de o parte şi con inutul concret al muncii şi
comportamentul său, pe care nemijlocit le realizează, pe de altă parte. Salariatul
participă la procesele de muncă, la realizarea anumitor obiective organiza ionale,
pentru că îi place ceea ce face, îi sporesc cunoştin ele, înva ă lucruri noi, se simte
realizat profesional etc.; aceste motiva ii satisfac aspira ii şi aşteptări ale
salariatului vizavi de propria persoană;
 extrinsecă, denumită şi externă sau indirectă, constă în determinarea
salariatului să se implice, să depună efort şi să ob ină rezultate în firmă pentru că
acestea vor genera din partea organiza iei anumite reac ii formale şi informale,
33
economice şi moral – spirituale, care îi vor produce satisfac ii. Motivarea
extrinsecă este o rela ie individ – organiza ie, având drept con inut satisfacerea
aşteptărilor salaria ilor organiza iei propor ional cu eforturile, comportamentul şi
rezultatele personale. Salariatul participă la procesele de muncă din firmă deoarece
îi aduc venituri suplimentare, mul umiri, laude, diplome, statut şi post superior sau,
dimpotrivă, pentru a nu pierde sume de bani, sau a evita amenin ări sau pedepse.
► în func ie de componenta personalităţii umane avută în vedere cu
prioritate, se delimitează următoarele categorii de motivare:
 cognitivă – are în vedere latura (dimensiunea) intelectuală a salariatului,
axându-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaşte, a
învă a, a inova, de a opera şi „controla” mediul în care îşi desfăşoară activitatea.
Utilizarea acestor motiva ii este centrată pe dezvoltarea şi folosirea capacită ii
intelectuale a salaria ilor, subordonată derulării proceselor de muncă şi îndeplinirii
obiectivelor din cadrul organiza iei;
 afectivă – vizează dimensiunea afectivă, strict umană a salariatului,
concentrându-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental în cadrul
firmei: are în vedere ca salariatul să se simtă bine la locul de muncă şi în cadrul
firmei, să fie apreciat şi simpatizat de colegi, şefi şi subordona i, să se manifeste
fa ă de el simpatie şi considera ie, să se bucure de prestigiu etc. În realizarea
acestui tip de motivarea, mijloacele moral-spirituale (mul umiri, laude, mituri,
ceremonii etc.) au un rol precumpănitor.
e. Control – evaluarea
Constă din ansamblul proceselor prin care performanţele firmei,
subsistemelor şi componenţilor acesteia sunt măsurate şi comparate cu
obiectivele şi standardele propuse ini ial, în scopul asigurării îndeplinirilor
obiectivelor şi planurilor stabilite, prin eliminarea deficienţelor constatate şi
integrarea abaterilor pozitive.
Evaluarea închide deci ciclul procesului de management, răspunzând la
întrebarea “Cu ce rezultate s-a finalizat munca depusă?” şi premergând
previzionarea de noi obiective, efectuarea de reorganizări etc.
Controlul managerial este procesul prin care managementul unei
organiza ii se asigură că membrii ei se comportă şi ac ionează în conformitate cu
planurile, structura şi regulile organiza iei. Exercitarea acestei componente a
procesului de management implică ac iuni de stabilire a standardelor de
performan ă pentru membrii organiza iei, de comparare a performan ei curente cu
respectivele standarde şi de adoptare, în cazul constatării de abateri, a ac iunilor
corective care se impun.
Derularea procesului de control – evaluare, ca fază (componentă/func ie)
finală a procesului de management, presupune exercitarea succesiunii de ac iuni
prezentată în fig. (2.5).
Rezultată că procesele de evaluare–control, implică patru etape succesive:
 măsurarea realizărilor;
34
 compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele stabilite ini ial,
eviden iind abaterile produse;
 determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;
 efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv ac ionarea, pe măsura
posibilită ilor, asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.
1. Stabilirea 2. Evaluarea 3. Sunt NU 5. Stabilirea

standardelor performan elor performan ele abaterilor şi
de realizate în conformitate a cauzelor
performan ă efectiv cu standardele? lor
DA
4. Procesul
poate 6. Se adoptă
continua măsuri
corective
Fig. (2.5): Succesiunea ac iunilor care compun procesul de control –

evaluare.
În general, oamenii reac ionează negativ la termenul de control, asociindu-

l cu constrângerea şi inten ia vădită de a descoperi nereguli. În realitate, necesitatea
controlului derivă din necesitatea folosirii ra ionale a resurselor, întrucât ele (bani,
for ă de muncă, timp, mijloace de muncă, informa ii, resurse materiale) nu se
găsesc din abunden ă. Acesta motivul real pentru care organiza ia planifică
mărimea rezultatelor aşteptate a fi generate prin combinarea resurselor disponibile.
Prin control, pe tot parcursul procesului de transformare a resurselor organiza iei în
bunuri economice, managementul monitorizează măsura în care mărimile
anticipate se potrivesc cu configura ia reală a performan elor. Dacă se înregistrează
diferen e fa ă de valorile aşteptate, se adoptă operativ măsuri de corectare sau se
reformulează planurile. Astfel, controlul este necesar şi pentru furnizarea feed-
back-ului necesar celor ce elaborează planurile şi standardele, dar şi celor care le
transpun în practică. Dacă obiectivele stabilite s-ar realiza instantaneu, probabil că
procesul de control nu ar mai fi necesar, însă, între momentul stabilirii obiectivului
şi momentul realizării lui pot interveni multe evenimente şi muta ii în configura ia
factorilor din mediu, care modifică condi iile desfăşurării proceselor specifice şi
uneori chiar obiectivul în sine.
În func ie de momentul realizării, se disting tipurile de control –
reprezentate schematic în fig. (2.6) – recomandate a se efectua pe parcursul
procesului de realizare a obiectivelor organiza iei (prin transformarea în „ieşiri” a
fluxului intrărilor în sistemul firmei):
■ controlul preliminar (sau control ante-acţiune sau control feed-forward)
se concentrează asupra intrărilor şi urmăreşte cantitatea şi calitatea resurselor
35
financiare, fizice, umane şi informa ionale, înainte ca acesta să devină parte a
sistemului;
■ controlul prin monitorizare (sau control da/nu sau control de pilotaj) are
loc în timpul procesului de transformare şi se bazează foarte mult pe feed-back.
Tinde să fie cel mai frecvent aplicat, deoarece permite identificarea mai facilă a
cauzelor unor disfunc ionalită i şi astfel prilejuieşte aducerea de îmbunătă iri sau
corecturi înainte de a se finaliza procesul de transformare;
■ controlul postacţiune se concentrează asupra ieşirilor şi, deşi nu este la
fel de important ca formele precedente, se foloseşte pentru a furniza informa ii
necesare planificărilor viitoare şi în fundamentarea procesului de stimulare
materială a angaja ilor (promovări, premii, sau dimpotrivă, penalizări, retrogradări
etc.).
Feed-back
Intrări Proces de transformare Ieşiri
Control Control prin Control

preliminar monitorizare postac iune
Fig. (2.6): Tipuri de control şi contribu ia lor în diferitele etape de realizare a

obiectivelor.
Pentru a fi eficient este necesar ca procesul de evaluare–control să fie

continuu, nelimitându-se la perioadele de încheiere a planului sau programului –
an, trimestru, lună etc. O evaluare eficace se realizează de-a lungul perioadelor de
îndeplinire a obiectivelor previzionate, cu intensitate sporită asupra punctelor
strategice şi în perioadele critice, decisive pentru competitivitatea rezultatelor. De
asemenea, componenta de evaluare–control a procesului de management trebuie să
aibă într-o măsură cât mai mare un caracter preventiv, deci de preîntâmpinare a
deficien elor şi, dacă acestea s-au produs, corectiv. În firma modernă, control–
evaluarea de tip constatativ a dispărut, fiind înlocuită cu o evaluare axată pe
analiza rela iilor cauză – efect, cu un control activ, concretizat în decizii şi ac iuni
manageriale eficace.
Mediul economic contemporan, puternic concuren ial şi global, impune o
reevaluare a modului de exercitare a procesului de control – evaluare, care trebuie
să fie mai flexibil, mai adaptiv, fără să piardă însă din rigurozitate. Un accent
deosebit trebuie acordat aspectelor de eficien ă, efectelor propagate ale deciziilor şi
ac iunilor managementului agentului economic, fără a se pierde din vedere faptul
că însuşi con inutul şi eficacitatea sa condi ionează sensibil calitatea de ansamblu a
procesului de conducere şi, în special, eficien a muncii depuse de personal pe
termen scurt, mediu şi lung.
36
4. Abordarea componentelor procesului managerial în interdependen a şi
dinamica lor
După prezentarea separată a componentelor procesului de management –
datorită complexită ii sale şi pentru ca aceasta să nu impieteze asupra eviden ierii
specificită ii fiecăreia – se impune şi o abordare de ansamblul a procesului de
management, tratând func iile conducerii (principalele componente) în strânsa lor
interdependen ă. Necesitatea abordării interdependente13 decurge în din caracterul
lor complementar, din multiplele conexiuni existente între ele, fiind determinată şi
de caracterul sistemic al firmei asupra căreia se exercită (context în care orice
deficien ă la nivelul conducerii se reflectă în scăderea profitabilită ii activită ilor
agentului economic).
Previziune
Control – Organizare
evaluare
Antrenare Coordonare
Fig. (2.7): Interdependen e între principalele componente ale procesului de

management exercitat în sistemul firmei.
Astfel cum se poate observa şi din schema – fig. (2.7), pe parcursul

exercitării lor, componentele procesului de management se întrepătrund organic,
iar ignorarea uneia sau unora se reflectă prompt şi substan ial în diminuarea
calită ii şi, implicit, a eficacită ii ansamblului procesului managerial.
Detaliind raporturile dintre acestea la nivelul agen ilor economici, se
constată că, în managementul firmei moderne, componentele de previziune şi
antrenare, alături de organizare, tind să joace un rol relativ mai important în
compara ie cu celelalte. Larga extindere a sistemelor de management previzional,
de tip participativ, constituie o dovadă de necontestat în această privin ă.
De asemenea, analiza evolu iei temporale a procesului de management
prilejuieşte observa ii utile, atât în plan teoretic, cât şi cu implica ii multiple în
planul practicii, întrucât facilitează structurarea mai ra ională a muncii managerilor
şi executan ilor din cadrul firmelor. Intensitatea procesului de management,
13
I. Verboncu
37
apreciată în func ie de volumul de timp alocat, de numărul şi importan a deciziilor
şi ac iunilor realizate de conducere, variază ciclic, astfel cum se prezintă în schema
– fig. (2.8).
I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII
trim. I trim. II trim. III trim. IV
Fig. (2.8): Evolu ia intensită ii procesului de management în decursul

anului.
Se poate observa că, în ansamblu, evoluţia procesului de management,

rezultantă a evolu iei func iilor componente, este ciclică şi ondulatorie,
intensităţile maxime corespunzând încheierii şi începerii principalelor
subdiviziuni temporale folosite în previzionarea activită ilor firmei14.
Este evident faptul că varia ia în timp a procesului de management în
ansamblul său este rezultanta varia iilor manifestate la nivelul componentelor
men ionate. Pentru o perioadă de un an, evolu iile tipice ale intensită ii
componentelor şi ale procesului de management în ansamblu, la nivelul eşalonului
superior al piramidei ierarhice, fără luarea în considerare a impactului factorilor
perturbatori, conjuncturali, se caracterizează prin puncte maxime în perioada ce
precede încheierea principalelor subdiviziuni temporale (an, trimestru, lună). Cu
cât subdiviziunea temporală are o durată mai mare, cu atât amplitudinea varia iei
este mai marcantă. Luarea în considerare şi analiza evolu iilor separate ale
componentelor procesului de management, în calitate de entită i distincte
interdependente conduce la următoarele concluzii:
 Înregistrarea maximului componentei (atribu iilor) de previziune
înaintea începerii unei noi perioade de activitate corespunde momentului
definitivării, pe baza rezultatelor studiului pie ei şi a contractelor şi comenzilor
realizate, a planului sau programelor pentru perioada următoare şi adoptării
deciziilor vizând asigurarea condi iilor economice, tehnice etc., în vederea
realizării lui. Şi în prima parte a perioadei de plan, în care are loc efectuarea
ultimelor retuşări ale strategiei, stabilirea planurilor pentru diferitele componente
14
I. Verboncu
38
ale firmei şi a programelor aferente perioadei imediat următoare, se men ine o
intensitate apreciabilă a acestei componente. În continuare, intensitatea proceselor
previzionale se diminuează considerabil, reducându-se, de regulă, la ac iuni
premergătoare elaborării previziunilor pe termen lung, mediu şi scurt ce se vor
adopta în viitor şi la stabilirea de modificări de detaliu asupra obiectivelor şi
resurselor cuprinse în planul sau programul pentru perioada imediat următoare, în
vederea reflectării ultimelor evolu ii endogene şi exogene firmei şi în special a
celor survenite pe pia ă. O dinamică similară a intensită ii proceselor previzionale
se înregistrează pentru fiecare trimestru şi lună, evident cu o amplitudine mai mică.
 Evolu ia intensită ii atribu iilor (func iei) de organizare este în bună
măsură asemănătoare, elementele prin care se deosebeşte fiind, în principal,
următoarele:
a) intensitatea maximă a organizării urmează, în mod firesc, intensită ii
maxime a previziunii, întrucât organizarea are drept scop să asigure realizarea
obiectivelor stabilite prin previziune;
b) în decursul anului, func ia de organizare se men ine la un nivel mai
ridicat decât cea de previziune, reflectare a intensită ii participării organizării la
realizarea obiectivelor previzionate;
c) amplitudinea varia iei intensită ii func iei de organizare este mai
mică decât pentru func ia de previziune, care prezintă perioade de vârf mai intense,
ce reclamă un efort superior, dar mai scurt ca durată.
 Componenta de coordonare are o evolu ie ciclică sensibil diferită fa ă de
precedentele : sfârşitul şi începutul perioadelor de activitate – în care eforturile se
concentrează cu prioritate asupra previziunilor şi asigurării pregătirii organizatorice
– se reflectă în diminuări ale fondului de timp şi implicit ale frecven ei şi
importan ei deciziilor şi ac iunilor de coordonare. Odată însă definitivate
obiectivele pentru perioada următoare şi finalizate ac iunile organizatorice
specifice care devansează trecerea la realizarea obiectivelor previzionate, se
amplifică atât necesitatea, cât şi posibilitatea intensificării coordonării. Ca şi în
cazul precedente, varia iile sunt mai mari în perioadele ce premerg orizonturi
previzionale mai îndelungate.
 Func ia de antrenare, fundamentată pe motivare complexă, este necesar
să se men ină continuu la un nivel cât mai ridicat, astfel încât să determine o
participare cât mai intensă a personalului la stabilirea şi realizarea obiectivelor
cuprinse în strategia şi politicile firmei. O uşoară intensificare se constată în zilele
ce urmează încheierii principalelor subdiviziuni temporale utilizate în
previzionarea activită ilor, când are loc recompensarea persoanelor şi colectivelor
în func ie de rezultatele ob inute, prin acordarea de premii, cote păr i din profit etc.
sau, atunci când se impune, sanc ionarea lor morală şi materială.
 Evolu ia în decursul anului a func iei de evaluare eviden iază două
caracteristici principale:
39
a) intensitatea relativ ridicată pe care o înregistrează de-a lungul
întregii perioade, care, de altfel, condi ionează sensibil îndeplinirea obiectivelor
firmei;
b) amplificarea intensită ii evaluării–controlului în special la începutul
şi sfârşitul subdiviziunilor temporale utilizate în previzionare, când se determină
nivelul realizării obiectivelor şi se definitivează obiectivele agentului economic
pentru perioada următoare.
În plus, se poate aprecia că, în decursul timpului, pe măsura dezvoltării
ştiin ei managementului, a creşterii nivelului dezvoltării economice, a
perfec ionării pregătirii managerilor, se manifestă o tendin ă de intensificare a
procesului de management în ansamblul său şi, implicit, a componentelor sale.

Preciza i principalele faze ale exercitării unui proces de management.
- Răspuns:
■ În exercitarea unui proces tipic de management, se pot identifica, în
func ie de modul în care sunt concepute şi exercitate atributele (componentele)
sale, trei faze sau etape principale, astfel:
- faza previzională – în care managerul se concentrează asupra
stabilirii de obiective pentru unitatea respectivă;
- faza de opera ionalizare – care corespunde managementului
operativ;
- faza de comensurare şi interpretare a rezultatelor – care
corespunde managementului post-operativ.
Indica i care sunt componentele de bază ale unui proces de management,
precizând, pe scurt, con inutul acestora.
- Răspuns:
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
40
U.2.2. Procesele de execu ie – abordare în viziune managerială
Procesele de execu ie sunt acele procese de muncă desfăşurate în cadrul

firmei caracterizate prin ac iunea nemijlocită a for ei de muncă asupra obiectelor
muncii, prin intermediul mijloacelor de muncă, sau în mod indirect, cu ajutorul
unor categorii speciale de mijloace de muncă, asigurând un ansamblu de produse şi
servicii.
Cu prilejul exercitării componentei (func iei) de organizare a procesului
managerial, acestea trebuiesc, la rândul lor, clasificate (divizate) în mai multe
categorii, potrivit specificului muncii prestate, descompuse până la nivelul celor
mai elementare componente şi grupate (combinate) ra ional, în aşa fel încât să se
faciliteze contribu ia lor la realizarea obiectivelor organiza iei. Rezultatul unui
astfel de demers ştiin ific este ceea ce în literatura de specialitate poartă denumirea
de organizare procesuală (pe procese).
1. Contribu ia proceselor de execu ie la realizarea obiectivelor organiza iei

Aşa cum se cunoaşte deja, organizarea firmei este nemijlocit subordonată
atingerii obiectivelor sale pe termen lung, mediu şi scurt. Grupate în cadrul a ceea
ce se intitulează generic sistemul de obiective al organiza iei şi stabilite în cadrul
procesului (managerial) de previziune, acestea se referă atât la ansamblul firmei,
cât şi la componentele sale. Con inutul obiectivelor organiza iei este elementul de
bază care condi ionează prioritar modul de organizare şi desfăşurare a ansamblului
proceselor de muncă din cadrul ei. Din această ra iune, anterior studiului modului
de organizare a proceselor de execu ie, este indicată clarificarea con inutului
no iunii de sistem de obiective al organiza iei, care se va realiza în continuare.
Obiectivele reprezintă caracterizări calitative şi/sau cantitative ale
scopurilor urmărite de firmă. În orice organiza ie există niveluri succesive de
obiective, care dau naştere la ac iuni specifice, realizabile la niveluri
agregate de conducere, fiecare nivel determinând obiectivele nivelului
inferior şi controlând, prin conexiunea inversă, realizarea lor (buclele de
autoreglare I, II şi III) – fig. (2.9).
Deci, obiectivele firmei se pot împăr i, în func ie de sfera de cuprindere şi
de importan ă, în mai multe categorii15:
▲ Obiective fundamentale, care exprimă principalele scopuri urmărite
de un agent economic în ansamblul său, se referă la perioade mai îndelungate, au
un caracter sintetic şi integrator. De exemplu, firma „X” a planificat ob inerea unui
profit anual de 2 milioane lei.
▲ Obiective derivate de gradul 1, care se deduc nemijlocit din
obiectivele fundamentale, a căror realizare implică o parte apreciabilă din
procesele de muncă desfăşurate în unitate. De exemplu, asimilarea în fabrica ie în
15
Verboncu I. – Manageri şi management, Editura Economică, Bucureşti, 2000.
41
anul următor a două produse noi, cerute de pia ă, care să asigure o cifră de afaceri
de 10 milioane lei şi un profit de 0,7 milioane lei.
Obiective
de evolu ie
Conducerea strategică
III
Conducerea tactică Obiective de
alocare a
resurselor
II Conducerea operativă
I Obiective de
ac iune
Execu ie curentă
Fig. (2.9): Tipuri de obiective, pe nivele agregate de conducere.
▲ Obiective derivate de gradul 2, care se deduc direct din obiectivele

derivate de gradul 1, caracterizate printr-o definire mai concretă şi prin implicarea
în realizarea lor a unor procese de muncă restrânse, de regulă cu aceleaşi
caracteristici esenţiale. De exemplu, lansarea produsului “X” până la 30.VI.a.c.,
prin care se asigură o produc ie de 0,6 milioane lei şi un profit de 100 mii lei.
▲ Obiective specifice, ce sintetizează mobilurile sau utilitatea unor
lucrări sau acţiuni care contribuie la realizarea obiectivelor derivate. De
exemplu, selec ia şi acreditarea furnizorilor de materii prime şi materiale pentru
produsele noi ale firmei.
▲ Obiective individuale, care concretizează obiectivele specifice la
nivelul persoanelor. Evaluarea şi auditare furnizorului „X” de către economistul
„Y”, de exemplu.
Ansamblul acestor obiective, ce se regăseşte în orice întreprindere,
constituie un sistem ce poate fi reprezentat sub forma unei piramide de tipul celei
redate în schema – fig. (2.10).
42
OBIECTIVE
FUNDAMENTALE
1 2 3 4
OBIECTIVE DERIVATE DEGRD1

1 2 3 4 5 6 7
OBIECTIVE DERIVARE DE GRD. 2
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
OBIECTIVE SPECIFICE
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
OBIECTIVE INDIVIDUALE
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
Fig. (2.10): Configura ia piramidală a sistemului obiectivelor firmei.
Pentru realizarea acestora se ini iază şi se integrează un ansamblu de

procese şi ac iuni, definite, studiate şi descrise amănun it în cadrul organizării
procesuale.
2. Reflectarea naturii proceselor de execu ie în organizarea procesuală a
firmei
Abordarea problematicii propriu-zise a organizării procesuale impune
aşadar, în esen ă, stabilirea principalelor categorii de muncă şi a proceselor
necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei. Rezultatul său îl
reprezintă, în principal, funcţiunile, activităţile, atribuţiile şi sarcinile, cele 4
elemente constituindu-se în ceea ce literatura de specialitate16 numeşte principalele
componente ale organizării procesuale.
Func iunea reprezintă ansamblul proceselor de muncă omogene,
asemănătoare sau complementare, care contribuie la realizarea aceluiaşi sau
aceloraşi obiective derivate de gradul 1. În cadrul firmelor există 5 func iuni
16
I. Verboncu
43
principale: cercetare-dezvoltare, comercială, produc ie, financiar-contabilă,
personal.
La rândul ei, fiecare func iune se divide în mai multe activită i. În esen ă,
prin activitate se desemnează ansamblul proceselor omogene sau înrudite ce
concură nemijlocit la realizarea aceloraşi obiective derivate de gradul 2.
Activitatea are o sferă de cuprindere mai redusă decât func iunea, caracterizându-se
prin procese de muncă cu un grad de omogenitate şi (sau) similaritate mai ridicat,
ceea ce se reflectă în utilizarea unui corp de cunoştinţe mai restrâns, din domenii
limitate şi, implicit, în omogenitatea mai pronunţată a pregătirii personalului
implicat.
În cadrul activită ilor deosebim atribu ii. Prin atribu ie desemnăm un
proces de muncă precis conturat, care se execută periodic şi uneori continuu, ce
implică cunoştinţe specializate şi concură la realizarea unui obiectiv specific.
O atribu ie se poate divide la rândul ei în mai multe sarcini. Sarcina
reprezintă o componentă de bază a unui proces de muncă complex sau un proces
de muncă simplu ce contribuie la îndeplinirea unui obiectiv individual, care, de
regulă, se atribuie spre realizare unei singure persoane. La divizarea atribu iilor
în sarcini se au în vedere calificarea, cunoştin ele, deprinderile şi aptitudinile
personalului.
Sarcinile se mai pot diviza, la rândul lor, în componente şi mai simple, cum
ar fi opera ia şi mişcarea, acestea constituind însă obiectul de studiu al
ergonomiei, având un caracter mult prea detaliat pentru a fi incluse în sfera
preocupărilor managementului.
▲ Func iunea de cercetare - dezvoltare

Potrivit concep iei Şcolii româneşti de management, prin func iunea de
cercetare-dezvoltare se desemnează ansamblul activităţilor desfăşurate în
întreprindere prin care se concepe şi se implementează progresul ştiinţifico-
tehnic.
Întrucât progresul ştiin ifico-tehnic este abordat în sens larg, referindu-se la
toate tipurile de procese din firmă, în cadrul func iunii de cercetare-dezvoltare se
deosebesc trei activită i principale:
a. Activitatea de previzionare a func ionării şi dezvoltării firmei –
constă în elaborarea proiectelor strategiilor şi politicilor firmei, concretizate în
prognoze şi planuri, în defalcarea pe perioade şi principalele subdiviziuni
organizatorice şi în urmărirea realizării lor. Previzionarea implică o serie de
atribu ii, prezentate sintetic astfel:
 elaborarea prognozelor;
 elaborarea proiectelor strategiei de ansamblu şi pe domenii;
 elaborarea proiectului politicii de ansamblu;
 participarea la elaborarea de politici pe domenii;
 urmărirea îndeplinirii prevederilor strategiei şi politicilor şi
raportarea rezultatelor eşalonului managerial superior;
44
 organizarea eviden ei capacită ilor de produc ie;
 analiza folosirii capacită ilor de produc ie;
 elaborarea şi aplicarea de solu ii în vederea creşterii gradului de
utilizare a capacită ilor de produc ie
 ş.a.
b. Activitatea de concep ie tehnică – include ansamblul cercetărilor
aplicative şi dezvoltărilor cu caracter tehnic efectuate în cadrul firmei.
Cercetările aplicative includ acele cercetări menite să asigure satisfacerea unor
necesită i ale firmei, care implică un aport ştiin ific original, deci noi cunoştin e, ce
nu modifică însă principiile şi legile consacrate din domeniile respective. Spre
deosebire de cercetările aplicative, dezvoltările se rezumă la aplicarea, în condi ii
specifice firmei, a unor concepte, metode, cunoştin e deja însuşite şi utilizate, prin
care se asigură realizarea unora dintre obiectivele acestora. Activitatea de concep ie
tehnică se concretizează, în principal, în:
■ Conceperea şi asimilarea de produse noi şi modernizate, frecven a şi
amploarea acestor procese fiind în continuă creştere, în condi iile economiei
puternic concuren iale;
■ Conceperea şi implementarea de tehnologii noi şi modernizate –
amploarea crescândă a acestei componente de bază este generată de aceeaşi cauză
principală (lupta pentru avantajul concuren ial) ca şi înnoirea produselor.
Pentru realizarea acestor ac iuni în bune condi ii, firmele exercită un
ansamblu de atribu ii prezentate sintetic astfel:
 elaborarea proiectelor strategiei şi politicii de cercetare şi
proiectare;
 elaborarea de studii, cercetări, documenta ii şi proiecte pentru
asimilarea de produse noi şi modernizate;
 elaborarea de studii, cercetări, documenta ii pentru înlocuirea şi
perfec ionarea tehnologiilor de fabrica ie;
 aplicarea în produc ie a rezultatelor studiilor şi cercetărilor;
 informarea şi documentarea tehnico-ştiin ifică în firmă;
 stabilirea propunerilor de măsuri pentru dezvoltarea bazei
materiale a cercetării ştiin ifice şi dezvoltării proprii
 ş.a.
c. Organizarea, în calitatea sa de activitate principală a firmei, reuneşte
ansamblul proceselor de elaborare, adaptare şi introducere de noi concepte şi
tehnici cu caracter organizatoric. Principalele atribu ii cu caracter organizatoric
sunt:
 formulează proiectul de politică organizatorică a întreprinderii;
 elaborează şi aplică studii şi măsuri cu caracter organizatoric;
 elaborează programul de normare a muncii;
 colaborează cu consultan ii în management extern în
perfec ionarea organizării firmei
 ş.a.
45
▲ Func iunea comercială
Func iunea comercială încorporează ansamblul proceselor de cunoaştere
a cererii şi ofertei pieţei, de procurare nemijlocită a materiilor prime,
materialelor, echipamentelor de producţie etc. necesare desfăşurării producţiei
firmei şi de vânzare a produselor sau serviciilor acesteia. În cadrul func iunii
comerciale se includ trei activită i principale:
a) Rela ii cu furnizorii – reuneşte ansamblul atribu iilor prin care se
asigură procurarea materiilor prime, materialelor, combustibilului, echipamentelor
de produc ie şi a altor factori materiali de produc ie necesari realizării obiectivelor
firmei. Desfăşurarea activită ii de aprovizionare implică următoarele atribu ii:
 participarea la elaborarea strategiei şi politicii comerciale a firmei;
 corelarea necesarului şi programului de aprovizionare, a
comenzilor la furnizori cu volumul, structura şi eşalonarea consumurilor de materii
prime, materiale, combustibili;
 elaborarea necesarului de aprovizionare a firmei;
 emiterea de comenzi la furnizori;
 încheierea de contracte economice cu furnizorii;
 urmărirea şi realizarea contractelor economice;
 asigurarea dimensionării judicioase a stocurilor, adoptarea de
măsuri pentru evitarea formării de stocuri supranormative şi preîntâmpinarea
penuriei de resurse;
 depozitarea materiilor prime şi materialelor
 ş.a.
b) Rela ii cu clien ii – reuneşte ansamblul atribu iilor prin care se asigură
nemijlocit trecerea produselor şi serviciilor din sfera produc iei în sfera circula iei.
Concret, activitatea de vânzare implică o serie de atribu ii, între care:
 participă la elaborarea strategiei şi politicii comerciale a firmei;
 elaborează, pe baza studierii pie ei, planul de vânzări;
 asigură portofoliul de comenzi pentru produse finite şi servicii;
 încheie contracte economice cu clien ii;
 livrează produsele şi serviciile;
 organizează, după caz, depozite şi magazine proprii de prezentare
şi vânzare în ară şi peste hotare, service-uri, precum şi vânzări în consigna ie
 ş.a.
c) Marketing – cuprinde ansamblul atribu iilor prin care se asigură
studierea pie ei interne şi externe, cunoaşterea necesită ilor şi comportamentului
consumatorilor, în vederea stabilirii celor mai adecvate modalită i de orientare a
produc iei şi de creştere a vânzării produselor furnizate de firmă şi a satisfacerii
cerin elor acestora. În general, activitatea de marketing este reprezentată prin
următoarele atribu ii:
 prospectarea pie ei interne;
 prospectarea pie ei externe;
 propunerea structurii, volumului şi eşalonării produselor şl
46
serviciilor de realizat în firmă;
 propunerea de modalită i în vederea accelerării şi amplificării
vânzării produselor
 ş.a.
În vederea realizării acestor atribu ii cu caracter sintetic, a identificării
cerin elor consumatorilor, întreprinderile efectuează o serie de sarcini cum ar fi:
elaborarea şi difuzarea cataloagelor de pia ă, efectuarea de teste de preferin ă etc.
▲ Func iunea de produc ie

Această func iune poate fi definită ca ansamblul proceselor de muncă din
cadrul întreprinderii prin care se transformă obiectele muncii în produse finite,
semifabricate şi servicii şi se creează nemijlocit condiţiile tehnico-materiale,
organizatorice şi de deservire necesare desfăşurării fabricaţiei în bune condiţii.
Procesele de produc ie ce se desfăşoară în cazul firmelor industriale se pot
clasifica în func ie de mai multe criterii:
→ Din punctul de vedere al participării la transformarea obiectelor
muncii în produse finite, semifabricate sau servicii procesele de produc ie se
clasifică în:
 procese de bază, în cadrul cărora obiectele muncii suferă în mod
nemijlocit transformări care conduc la crearea produselor finite corespunzător
specializării unită ii industriale, constituind astfel con inutul principal al proceselor
de produc ie. La rândul lor, în cadrul proceselor de bază se pot delimita mai multe
categorii: pregătitoare, montaj-finisaj şi încercare-probă, ce pot constitui şi obiectul
de activitate al unor întreprinderi specializate;
 procese auxiliare care, spre deosebire de procesele de bază, nu
contribuie în mod nemijlocit la transformarea obiectelor muncii în produse finite,
semifabricate şi servicii, ci prin intermediul lor se asigură condi iile tehnico-
materiale necesare desfăşurării normale a proceselor de bază. Printre procesele
auxiliare tipice se pot men iona: repararea şi între inerea maşinilor şi instala iilor,
executarea, între inerea şi repararea SDV-urilor, producerea energiei termice,
electrice etc.
 procese de deservire – care sunt menite să asigure celelalte condi ii,
în special organizatorice, necesare derulării adecvate a proceselor de bază şi
auxiliare. Din această categorie fac parte: transportul obiectelor muncii,
semifabricatelor şi produselor finite, aprovizionarea locurilor de muncă cu scule,
dispozitive, semifabricate etc.
Procesele de produc ie se mai pot clasifica şi în func ie de alte criterii:
gradul de înzestrare tehnică, caracterul materiei prime, modul de desfăşurare în
timp.
→ Din punct de vedere organizatoric, adică al naturii obiectivelor
urmărite şi al proceselor care o alcătuiesc, func iunea de produc ie din firma
industrială se poate grupa în cinci activită i principale:
 programarea, pregătirea, lansarea şi urmărirea produc iei;
47
 fabrica ia sau exploatarea;
 controlul tehnic de calitate;
 între inerea şi repararea utilajelor;
 produc ia auxiliară de energie, aburi etc.
În afara acestora, în cadrul func iunii de produc ie există şi un grup de
atribu ii cu caracter general, exprimări organizatorice ale unor procese de muncă ce
vizează două sau mai multe din activită ile enumerate. Între acestea se men ionează
organizarea utilizării într-o măsură cât mai mare a capacită ii de produc ie,
reducerea consumurilor specifice, aplicarea normelor de protec ie a muncii etc.
a. Programarea, pregătirea, lansarea şi urmărirea produc iei. În cadrul
acestei activită i sunt reunite atribu iile prin care se determină cantită ile de produse
şi servicii ce trebuie realizate în perioade reduse, pe locuri de muncă, cu
respectarea anumitor condi ii de calitate şi consum de muncă vie şi materializată,
precum şi comunicarea lor executan ilor şi verificarea ob inerii acestora. Obiectivul
acestei activită i este eşalonarea realizării planurilor de produc ie în condi iile
utilizării cât mai eficiente a resurselor încorporate în sec iile de produc ie, care se
realizează, în principal, prin atribu iile:
 eşalonarea calendaristică, la nivel de detaliu, a produc iei
prevăzute în planuri;
 încărcarea utilajelor şi suprafe elor de produc ie;
 stabilirea sarcinilor pe sec ii, ateliere, brigăzi şi locuri de muncă;
 întocmirea graficelor calendaristice privind lansarea produc iei;
 elaborarea dispozi iilor de lucru;
 elaborarea bonurilor şi notelor de materiale;
 supravegherea realizării produc iei.
b. Fabrica ia este componentă principală a func iunii de produc ie, în
cadrul căreia se utilizează masa principală a resurselor unită ii industriale (în medie
80-90%). În fapt, fabrica ia implică o singură atribu ie principală – executarea
produselor şi serviciilor programate din obiectele muncii asigurate prin activitatea
de aprovizionare, conform cerin elor de calitate, de cantitate şi termenelor stabilite
anterior.
c. Controlul tehnic de calitate, activitate care reuneşte ansamblul
proceselor prin care se compară caracteristicile calitative ale resurselor materiale
ale unită ii industriale şi ale produselor executate în cadrul ei cu standardele şi
normele de calitate, asigurându-se pe această bază încadrarea în prevederile
ultimelor. Controlul tehnic de calitate (C.T.C. în denumirea uzuală) are deci un
caracter cuprinzător: începe cu achizi ionarea materiilor prime şi materialelor şi se
continuă până în faza de exploatare sau consum a produselor finite, aşa cum rezultă
şi din atribu iile enumerate în continuare:
 participarea la elaborarea strategiei şi politicii firmei;
 stabilirea formelor şi metodelor de control al calită ii;
 determinarea calită ii materiilor prime şi materialelor;
 determinarea calită ii semifabricatelor;
 determinarea calită ii produselor finite;
48
 stabilirea de măsuri vizând îmbunătă irea calită ii semifabricatelor
şi produselor finite
 ş.a.
d. între inerea şi repararea utilajelor şi a celorlalte mijloace fixe
reuneşte ansamblul proceselor de muncă din cadrul întreprinderii menite să asigure
men inerea echipamentelor de produc ie şi a celorlalte dotări în stare de func ionare
normală, prin preîntâmpinarea şi eliminarea efectelor uzurii fizice şi, în măsura
posibilului, morale. Atribu iile principale prin care se opera ionalizează sunt:
 organizarea colectivului specializat în între inerea şi repararea
utilajelor şi a celorlalte mijloace fixe;
 planificarea sistemului de repara ii preventive;
 efectuarea opera iilor de între inere;
 efectuarea repara iilor curente;
 efectuarea repara iilor capitale
 ş.a.
e. Produc ia auxiliară, activitate în cadrul căreia sunt reunite procesele de
muncă prin care se asigură, din surse interne ale întreprinderii, energia electrică,
termică, aburul, apa etc. necesare desfăşurării în bune condi ii a proceselor
produc iei de bază şi a celorlalte procese de muncă din cadrul organiza iei.
Principalele atribu ii aferente sunt :
 determinarea necesarului de energie electrică;
 determinarea necesarului de energie termică;
 determinarea necesarului de abur;
 determinarea necesarului de apă;
 producerea cantită ilor de energie electrică, termică, abur, apă etc.
planificate;
 furnizarea produc iei auxiliare compartimentelor consumatoare
conform necesită ilor acestora.
▲ Func iunea financiar – contabilă
Func iunea financiar-contabilă cuprinde ansamblul activităţilor prin care
se asigură resursele financiare necesare atingerii obiectivelor firmei, precum şi
evidenţa valorică a mişcării întregului său patrimoniu. În cadrul func iunii se
disting trei activită i principale:
a. Activitatea financiară – reuneşte ansamblul proceselor prin care se
determină şi se ob in resursele financiare necesare atingerii obiectivelor
întreprinderii. În cadrul său se delimitează două grupe de atribu ii, care se referă la
previzionarea şi, respectiv, execuţia financiară, după cum reiese din examinarea
principalelor atribu ii cu caracter financiar, respectiv:
 participă la elaborarea strategiei şi politicii globale a organiza iei;
 fundamentează politica financiară a firmei;
 elaborează bugetul de venituri şi cheltuieli al întreprinderii;
49
 solicită credite pentru eventualele nevoi suplimentare de fonduri
care apar în cursul trimestrului exerci iului financiar;
 efectuează studii şi analize economice cu privire la cifra de afaceri,
profit, eficien a fondurilor de produc ie, evolu ia acumulărilor
băneşti, a structurii cheltuielilor materiale şi a altor indicatori
financiari;
 recalculează periodic necesarul de mijloace circulante şi ia măsuri
în vederea accelerării vitezei de rota ie a acestora;
 urmăreşte situa ia stocurilor de valori materiale şi ia măsuri pentru
încadrarea în normativul total al mijloacelor circulante;
 stabileşte pre uri şi tarife pentru produsele şi serviciile oferite;
 asigură efectuarea la termen şi în cuantumul stabilit a
vărsămintelor cuvenite bugetului statului;
 repartizează profitul cu respectarea prevederilor legale
 ş.a.
b. Contabilitatea – reuneşte ansamblul proceselor prin care se
înregistrează şi se evidenţiază valoric resursele materiale şi financiare ale
agentului economic, demers ce implică în principal exercitarea următoarelor
atribu ii:
 asigurarea eviden ei analitice şi sintetice a materiilor prime şi
materialelor, pieselor de schimb, ambalajelor, a produselor finite
din magazii;
 asigurarea eviden ei analitice a obiectelor de inventar de scurtă
durată sau mică valoare, a echipamentului de protec ie ş.a.;
 asigurarea eviden ei realizărilor şi rezultatelor economice, pe baza
întocmirii bilan ului contabil şi a situa iilor privind principalii
indicatori economico-financiari;
 asigurarea eviden ei mijloacelor fixe;
 organizarea lucrărilor de inventariere;
 participarea la efectuarea inventarelor;
 organizarea, clasarea, îndosarierea şi păstrarea la arhivă a tuturor
documentelor care stau la baza opera iilor contabile ş.a.
c. Controlul financiar de gestiune – activitate pe care unii specialişti o
plasează în cadrul activită ii financiare – include ansamblul proceselor prin care se
verifică respectarea normelor legale cu privire la existenţa, integritatea,
utilizarea şi păstrarea valorilor materiale şi băneşti cu care firma este dotată.
Scopul exercitării controlului financiar este prevenirea, descoperirea şi recuperarea
pagubelor aduse, fiindu-i specifice atribu iile:
 organizarea controlului financiar preventiv;
 executarea controlului financiar preventiv;
 organizarea controlului financiar de fond;
 executarea controlului financiar de fond asupra gospodăririi
mijloacelor materiale şi băneşti ş.a.
50
▲ Func iunea de personal
Ansamblul proceselor din cadrul organizaţiei prin care se asigură
resursele umane necesare, precum şi utilizarea, dezvoltarea şi motivarea acestora
constituie con inutul func iunii de personal. În cadrul acesteia se pot delimita mai
multe activită i:
 previzionarea necesarului de personal;
 selec ionarea personalului;
 încadrarea personalului;
 evaluarea personalului;
 motivarea personalului;
 formarea personalului;
 perfec ionarea personalului;
 promovarea personalului;
 protec ia salaria ilor (protec ia muncii şi protec ia socială)
 ş.a.
Activită ile de personal se realizează printr-un ansamblu de atribu ii, cele
mai importante fiind:
 participarea la elaborarea strategiei şi politicii generale a firmei;
 elaborarea de propuneri vizând politica de personal;
 previzionarea necesarului de personal, pe total şi pe specialită i;
 întocmirea şi gestionarea planurilor de pregătire a personalului;
 organizarea şi respectiv efectuarea orientării profesionale a
personalului;
 organizarea şi respectiv efectuarea selec ionării personalului;
 organizarea şi respectiv efectuarea încadrării personalului;
 organizarea şi respectiv efectuarea evaluării personalului;
 organizarea promovării personalului;
 organizarea şi respectiv efectuarea perfec ionării personalului
managerial şi de execu ie;
 asigurarea eviden ei personalului;
 introducerea de forme şi metode perfec ionate de motivare a
personalului;
 luarea de măsuri pentru îmbunătă irea condi iilor de muncă şi de
via ă a personalului ş.a.
3. Abordarea principalelor grupe de procese de execu ie (func iuni) ale firmei

în interdependen a lor
Tratarea separată a func iunilor firmei s-a efectuat din ra iuni didactice. În
practică se constată că între acestea există o foarte strânsă interdependen ă: ele se
întrepătrund şi se completează, formând împreună aşa-numitul sistem al organizării
procesuale, care reprezintă suportul organizatoric de bază al constituirii şi
func ionării firmelor.
51
În procesul evolu iei firmelor, accentuat în contextul trecerii la economia
de pia ă, liberă şi puternic concuren ială, când intensitatea concuren ei a atins un
nivel fără precedent, raporturile dintre funcţiuni au evoluat profund17. Se poate
remarca trecerea de la etapa specifică economiei planificate, centralizate, în care
func iunea de produc ie avea rolul predominant – fig. (2.10) – la abordarea
modernă, concuren ială, conform căreia toate func iunile de in o pondere şi o
importan ă relativ egale – fig. (2.11).
Financiar –
contabilă
Cercetare –
Produc ie Personal Desfacere
dezvoltare
Comercială
Fig. (2.11): Succesiunea func iunilor în întreprinderea clasică.
Se observă uşor concep ia total diferită de abordare a importan ei şi rolului

diferitelor func iuni între o succesiune de tipul prezentat în schema – fig. (2.11), în
care cea de producţie condi iona şi dicta practic modul de organizare al celorlalte,
în antiteză cu succesiunea de tipul prezentat în schema – fig. (2.12), în care
dominantă este func iunea comercială.
Produc ie
Cercetare – Financiar –
Comercială Comercială Desfacere
dezvoltare contabilă
Personal
Fig. (2.12): Succesiunea func iunilor întreprinderii în economia de pia ă,

puternic concuren ială.
La nivelul întreprinderilor care func ionează în economia de pia ă, puternic

concuren ială, viziunea de marketing este decisivă pentru competitivitate, pia a
(abordată aşa cum a fost prezentat, atât în amonte – a furnizorilor, în procesul
aprovizionării – cât şi în aval – a clien ilor, în procesul desfacerii – în cadrul
func iunii comerciale) constituind principalul criteriu care jalonează organizarea şi
desfăşurarea întregii activită i a firmei.
17
Nicolescu O. – Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei, vol. I – V, Editura
& col. Economică, Bucureşti, 2003.
52
Preciza i categoriile de obiective caracteristice organiza iei economice,
clasificate în func ie de sfera de cuprindere şi de importan a acestora.
- Răspuns:
■ În func ie de sfera de cuprindere şi de importan a lor, obiectivele
organiza iei se clasifică în mai multe categorii, astfel:
- obiective fundamentale – care exprimă principalele scopuri
urmărite de un agent economic în ansamblul său;
- obiective derivate de gradul 1 – care se deduc nemijlocit din
obiectivele fundamentale, a căror realizare implică o parte apreciabilă din
procesele de muncă desfăşurate în unitate;
- obiective derivate de gradul 2 – care se deduc din obiectivele
derivate de gradul 1, caracterizate printr-o definire mai concretă şi prin
implicarea în realizarea lor a unor procese de muncă restrânse;
- obiective specifice – ce sintetizează mobilurile sau utilitatea unor
lucrări sau ac iuni care contribuie la realizarea obiectivelor derivate;
- obiective individuale – care concretizează obiectivele specifice la
nivelul persoanelor.
2. De rezolvat:
Preciza i în ce se concretizează abordarea problematicii propriu-zise a
organizării procesuale a întreprinderii (rezultatul).
- Răspuns:
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
53
TEMA Nr. 3
RELA IILE DE MANAGEMENT, CA OBIECT DE STUDIU AL

MANAGEMENTULUI
U.3.1. Principalii factori care condi ionează caracteristicile rela iilor de

management
U.3.2. Modalită i de concretizare a rela iilor de management
 Cunoaşterea principalilor factori care condi ionează caracteristicile
rela iilor de management, a determinan ilor endogeni şi contextuali ale căror forme
de manifestare influen ează exercitarea acestora.
 Cunoaşterea modalită ilor de concretizare a rela iilor de management, a
principalelor sale forme şi categorii de rela ii ce se manifestă în mediile intern –
extern ale organiza iei.
1 Drăghici C., – Curs de management – teorie şi aplicaţii, Editura Sitech,

Mihai D., Brutu Craiova, 2008;
M.
2 Dumitrescu M., – Strategii și management: dimensiuni socio-umane
Dumitrescu- contemporane, Editura Economică, București, 2014;
Peculea A.
3 Lane H. – Internaţional management behavoir. Oxford, Blackwell
Publishing;
4 Lock D. – Manual Gower de Management, Editura Codecs,
Bucureşti;
5 Mihai D., Brutu – Management – Fundamente teoretice. Teste grilă.
M. Aplicaţii – manual destinat studenților IFR, Editura
6 Nicolescu O. & – Minidicţionar de management (20 de volume), Editura
col. Pro Universitaria, Bucureşti, 2011;
Verboncu I. Economică, Bucureşti;
8 Stancu S., Mihail – Metode şi tehnici de conducere. Teorie şi aplicaţii,
N. Editura Economică, Bucureşti, 2012.
54
Cea de-a doua componentă esen ială a obiectului de studiu al ştiin ei
managementului – alături de procesele de management – şi care determină într-o
măsură decisivă specificitatea sa, o constituie rela iile de management. Concret,
rela iile de management pot fi definite ca raporturile care se stabilesc între
componenţii unei organizaţii şi între aceştia şi componenţii altor sisteme, în
procesele previzionării, organizării, coordonării, antrenării şi control-evaluării
activită ilor firmei.
U.3.1. Principalii factori care condi ionează caracteristicile rela iilor de
management
În viziunea Şcolii româneşti de management, există trei categorii de factori
care condi ionează caracteristicile rela iilor de management în cadrul firmelor,
cunoscută fiind sintagma de „triplă determinare”18 a acestora, care constă în:
 determinarea social-economică – are ca fundament dependen a
rela iilor de management de natura şi formele proprietăţii asupra capitalului, care
induc aceleaşi caracteristici economico-sociale esen iale firmelor bazate pe acelaşi
tip de proprietate. Astfel, organiza iile dintr-o categorie dată (de stat, private sau
mixte) prezintă abordări comune în privin a aspectelor manageriale esen iale, cum
ar fi: fundamentarea activită ilor pe aceleaşi principii de management, utilizarea
aceloraşi metode de previzionare, organizare, motivare a personalului, adoptarea
unor forme de management participativ asemănătoare etc.;
 determinarea tehnico-materială – se referă la influen a
caracteristicilor obiectelor muncii şi mijloacelor de muncă, conform cărora firmele
sunt încadrate în ramuri şi subramuri asupra trăsăturilor managementului. Acestea
imprimă firmelor şi implicit configura iei rela iilor de management o serie de
particularită i, care reflectă specificitatea ramurilor sau subramurilor din care fac
parte respectivii agen i economici. Factorul analizat reprezintă în fapt fundamentul
divizării (specializării) managementului firmei în: managementul firmei
industriale, managementul firmelor de construc ii etc. şi, în cadrul lor,
managementul specific subramurilor (managementul firmelor constructoare de
maşini, managementul firmelor chimice etc.);
 determinarea umană – rezidă influen a apreciabilă asupra rela iilor
de management a componenţei colectivităţii fiecărei firme şi a culturii sale
organizaţionale. Personalitatea managerilor, specialiştilor, muncitorilor etc. care-şi
desfăşoară munca într-o întreprindere şi raporturile dintre aceştia, microcolectivele
din cadrul său îşi pun amprenta în numeroase privin e asupra modului de
manifestare a rela iilor de management. Aceşti factori, cărora li se acordă o
importan ă sporită în firma modernă – dovadă fiind amploarea cercetărilor
sociologice şi psihologice, larga proliferare a instrumentarului din aceste domenii –
reprezintă o reflectare a recunoaşterii rolului pe care resursele umane în ansamblul
lor îl de in în managementul agen ilor economici şi, în general, în activită ile lor.
18
I. Verboncu
55
De altfel, diferen ele de competitivitate care se manifestă între firme similare sau
asemănătoare din celelalte puncte de vedere (natura proprietă ii, profil, resurse
tehnico-materiale etc.), deseori apreciabile, reflectă deosebirile în ceea ce priveşte
factorul uman şi implicit rela iile de management derulate în cadrul lor.
Într-o o abordare mai analitică, determinan ii esen iali ai caracteristicilor
rela iilor de management pot fi grupa i, în funcţie de mediul din care provin, în 2
categorii:
- determinan i endogeni;
- determinan i contextuali.
1. Determinan i endogeni ai particularită ilor rela iilor de management
În categoria factorilor interni care exercită o influen ă semnificativă asupra
caracteristicilor rela iilor de management din cadrul unei firme pot fi men iona i:
► natura proprietăţii asupra firmei – persoana sau grupul de persoane
(asocia i/ac ionari) care îndeplinesc efectiv rolul de proprietari exercită o influen ă
determinantă, mai ales prin autoritatea în privin a obiectivelor şi mărimii resurselor
alocate, tendin a generală fiind ca proprietarul să imprime obiective cât mai
performante (în special cele privitoare la profit) şi să restric ioneze resursele
alocate. Mărimea şi felul influen ei proprietarului depind şi de unele caracteristici
ale sale, între care: puterea economică, cota parte din capitalul firmei pe care-1
de ine, nivelul de pregătire economico-managerială, intensitatea spiritului de
întreprinzător, vârsta, importan a firmei în ansamblul preocupărilor sale etc.;
► modul de abordare şi concepţia managerilor de nivel superior care
compun echipa managerială (Directorul/Managerul General, directorii executivi
sau adjunc i, ceilal i componen i ai Consiliului de Administra ie) care, în cadrul
mandatului acordat de proprietar, cunoscând caracteristicile, mecanismul de
func ionare şi posibilită ile firmei, jalonează explicit sau implicit stabilirea
con inutului şi derularea rela iilor de management ale firmei conduse. Calită ile,
cunoştin ele, aptitudinile şi deprinderile lor (spiritul intreprenorial, amploarea şi
profunzimea cunoştin elor de management, economice şi tehnice, gradul de
informare, prestigiul, vârsta, vechimea în firmă, concep ia asupra evolu iei firmei
etc.) se reflectă astfel, în mod direct, asupra configura iei şi eficien ei rela iilor de
management;
► dimensiunea firmei, exprimată prin unul sau mai mul i indicatori –
numărul de salaria i, dimensiunea capitalului sau volumul vânzărilor – constituie
unul din principalii determinan i ai rela iilor de management, condi ionându-le, în
primul rând, prin amploarea resurselor pe care le posedă şi/sau pe care le poate
atrage, care se reflectă imediat în amploarea obiectivelor previzionate. Mărimea
firmei îşi găseşte corespondent şi în iner ia acesteia, în raport cu schimbările din
cadrul mediului ambiant, amplificarea dimensiunii firmei fiind înso ită, de regulă,
de sporirea iner iei sale organiza ionale;
► complexitatea organizaţiei – se exprimă prin numărul de activită i (cu
variate caracteristici din punct de vedere al naturii, mărimii, func ionalită ii şi
efectelor) pe care le încorporează, la bază aflându-se, în primul rând, complexitatea
56
produc iei. Numărul şi felul produselor fabricate, componen a acestora,
configura ia parametrilor constructivi şi func ionali se reflectă în activită ile şi
subactivită ile pe care întreprinderea trebuie să le realizeze şi implicit în rela iile de
management pe care trebuie să le ini ieze în acest scop. Un grad sporit de
complexitate a firmei determină o sferă mai cuprinzătoare de aspecte de luat în
considerare, care, deşi favorizează practicarea unor rela ii de management capabile
să genereze efecte economice şi tehnice superioare, poate constitui un handicap
prin multidimensionalitatea problemelor pe care le ridică. În vederea eliminării
acestuia, prin diminuarea complexită ii firmelor, pentru a le face mai uşor de
condus şi mai eficiente, se constată tendin a de amplificare a proceselor de
specializare şi cooperare în produc ie, concomitent cu extinderea produc iei de
masă şi de serie mare.
► gradul de dotare tehnică şi caracteristicile proceselor tehnologice –
când echipamentele şi tehnologiile specifice profilului de fabrica ie de care dispune
firma sunt performante, rela iile de management ce urmează a fi ini iate
beneficiază, din start, de o bună bază tehnico-tehnologică de plecare. În schimb,
atunci când ele sunt uzate fizic şi/sau moral, factorul tehnic reprezintă un handicap,
a cărui depăşire necesită resurse considerabile, nu întotdeauna posibil de asigurat la
un nivel competitiv. În condi iile ritmului rapid de dezvoltare a ştiin ei şi tehnicii
contemporane, când durata de via ă a produselor scade constant şi rapid, dotarea
tehnică şi tehnologiile existente în firmă se manifestă, tot mai frecvent, ca un factor
restrictiv al dezvoltării, eficacită ii şi eficien ei;
► dispersia teritorială a subdiviziunilor – se referă exclusiv la firmele
care dispun de mai multe amplasamente pentru desfăşurarea activită ilor (firmele
de dimensiuni mari şi mijlocii) şi care vizează o pia ă întinsă sau pie e diferite.
Impactul său asupra rela iilor de management se materializează prioritar în planul
alocării şi folosirii resurselor, de multe ori aceasta creând managementului
dificultă i, nu numai în ceea ce priveşte analiza şi configurarea unor rela ii de
management performante, dar şi în folosirea cu eficien ă ridicată a resurselor.
Totuşi, aceste dificultă i sunt compensate de existen a unei pie e superioare şi de
apropierea de segmente importante ale sale, ceea ce sporeşte capacitatea firmei de a
comercializa produsele şi tehnologiile, cu efecte favorabile asupra cotei parte din
pia a de inută. Implica iile dispersiei teritoriale a subdiviziunilor firmei sunt net
superioare atunci când o parte sunt plasate în afara grani elor na ionale. În
condi iile interna ionalizării şi chiar globalizării activită ilor economice, frecven a
acestor situa ii sporeşte în ritm alert;
► potenţialul uman al firmei – este reprezentat de totalitatea salaria ilor
de care firma dispune pentru desfăşurarea activită ilor sale, la care se adaugă şi al i
specialişti din afara unită ii (implica i în Consiliul de Administra ie, servicii de
consultan ă sau alte forme de colaborare), care îşi folosesc o parte din bugetul de
timp pentru lucrări şi ac iuni în interesul respectivei organiza ii. Personalul
organizaţiei, caracterizat prin număr, profesie, volum şi calitate a cunoştin elor,
vârstă, capacitate de muncă, grad de motivare etc., influen ează derularea tuturor
57
fazelor rela iilor de management – de la ini iere şi până la opera ionalizare şi
evaluare finală a rezultatelor, a căror eficien ă o condi ionează decisiv;
► potenţialul informaţional al organizaţiei – cuprinde, în esen ă,
ansamblul informa iilor şi know-how-ului de natură tehnică (brevete, proiecte etc.),
economică (referitoare la pia ă, pre uri, credite, impozite, taxe etc.), juridică (legile,
ordonan ele etc. care privesc firma), managerială (privind sistemul informa ional,
structura organizatorică, adoptarea deciziilor etc.) etc. pe care le posedă
organiza ia. În func ie de volumul şi calitatea informa iilor de care dispune firma,
poten ialul său informa ional se manifestă, după caz, ca un poten ator, respectiv
diminuator al competitivită ii, performan ei, eficacită ii şi eficien ei rela iilor de
management în realizarea obiectivelor prestabilite;
► starea economică a firmei – care, deşi mai pu in tangibilă comparativ
cu determinan ii preceden i, de ine o pondere semnificativă, uneori decisivă în
prefigurarea configura iei şi derularea efectivă a rela iilor de management. Aceasta
reflectă rezultatele economice (privitoare la cifra de afaceri, profit, lichidită i etc.)
ale desfăşurării activită ii firmei, comparativ cu resursele alocate. O stare
economică bună a firmei semnifică ob inerea şi vinderea unei cantită i mari de
produse şi servicii, ce reprezintă o valorificare ridicată a capacită ilor sale,
finalizate într-un profit substan ial şi o lichiditate corespunzătoare a firmei,
constituind fundamentul amplificării obiectivelor de realizat în următorii ani şi
premisa capabilă să genereze o continuare şi amplificare a performan elor firmei. O
firmă cu o situa ie economică solidă reprezintă un partener atractiv pentru
investitori, bănci, furnizori, clien i, autorită i locale etc., ale căror input-uri
determină creşterea poten ialului său competitiv;
► cultura organizaţională – important determinant cu caracter intangibil,
ca şi precedentul – con ine ca elemente esen iale un set de credin e, valori şi norme
comportamentale, care trebuie să fie cunoscute, respectate şi însuşite de către
salaria i şi care generează percep ia salaria ilor asupra a ceea ce se întâmplă în
organiza ie. Comunicarea valorilor organiza ionale trebuie să fie un proces
continuu, manifestat atât formal, cât şi informal, explicit şi implicit. În derularea
rela iilor endogene de management, managerii nu trebuie să genereze o nivelare a
aşteptărilor şi a comportamentelor salaria ilor, ci să asigure un climat care să
încurajeze acceptarea diferen elor individuale, să stimuleze creativitatea şi spiritul
de ini iativă, printr-o comunicare continuă, totală, la toate nivelele. Crearea şi
men inerea unei culturi organiza ionale şi manageriale competitive reprezintă o
modalitatea importantă pentru îmbunătă irea rezultatelor firmei. În culturile
manageriale care încearcă să prevadă şi să adapteze schimbările contextului în care
evoluează, managerii monitorizează cu aten ie atât factorii externi, cât şi pe cei
interni organiza iei, ini iază schimbări şi încurajează manifestarea leadershipului.
Se apreciază adesea că între cultura managerială şi rezultatele unei organiza ii
există o influen ă reciprocă, în sensul că întreprinderile care beneficiază de culturi
organiza ionale puternice ob in performan e superioare celorlal i competitori.
Explica ia se regăseşte în faptul că aceste culturi tind să alinieze, să energizeze şi să
58
direc ioneze poten ialului resurselor umane către realizarea obiectivelor şi
ob inerea performan elor aşteptate, stabilite în strategii şi politici.
2. Determinan i contextuali ai particularită ilor rela iilor de management

Organiza iile, privite ca sisteme deschise, nu func ionează in vitro, ci vin în
interac iune cu lumea exterioară, cu mediul lor extern, care joacă un rol fundamental,
influen ându-le decisiv, prin faptul că toate input-urile folosite de organiza ii
provin din mediu (materii prime, energie, for a de muncă, utilaje etc.), iar output-ul
organiza iei vizează o anumită pia ă care este – şi ea – o parte a mediului. De
asemenea, multe aspecte ale procesului de transformare a intrărilor în ieşiri sunt
constrânse sau reglate la factori de mediu (de exemplu reglementări legale sau
administrative). Cunoaşterea factorilor de mediu este deci esen ială pentru
managementul organiza iei.
Evolu ia întreprinderii moderne este marcată, în prezent, de amplificarea
interdependen elor cu mediul în care îşi desfăşoară activitatea. Pentru a în elege
presiunile externe pe care le suportă organiza ia, este necesară în primul rând
definirea mediului şi eviden ierea componentelor sale specifice, aşa cum au fost
identificate de către diverşi specialişti români şi străini. Elementele comune ale
acestor defini ii se referă la două aspecte particulare ale mediului global, şi anume:
dinamismul său, din care rezultă imediat necesitatea anticipării de către organiza ie
a unor configura ii viitoare ale mediului sau adaptarea sa la schimbări neprevăzute
şi, pe de altă parte, relaţiile de intercondiţionare existente între elementele
identificabile de mediu, printre care se numără şi organiza ia ca organism socio-
economic.
Potrivit concep iei specialiştilor autohtoni, mediul ambiant include toate
elementele exogene firmei, de natură economică, tehnică, politică, demografică,
culturală, ştiin ifică, organizatorică, juridică, psiho-sociologică, educa ională şi
ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia, ob inerea resurselor
necesare, adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor. Din defini ie rezultă cu
pregnan ă importan a studierii problematicii mediului şi precizarea elementelor de
impact ale acestuia asupra organiza iei, cu atât mai mult cu cât orice firmă,
indiferent de mărimea sa sau de alte caracteristici, este afectată, într-o măsură
oarecare de modificările ce survin în mediul său ambiant. Problema fundamentală
care se pune însă este aceea de a în elege modul în care mediul influen ează un
agent economic. Este o realitate faptul că, pe măsură ce o firmă reuşeşte să
cunoască necesită ile şi oportunită ile mediului ambiant, îşi îmbunătă eşte sensibil
activitatea de ansamblu, amplificându-şi func ionalitatea şi eficacitatea.
Mediul ambiant exercită o gamă variată de influen e asupra firmei, prin
intermediul unui complex de factori, a căror cunoaştere facilitează în elegerea
mecanismului de derulare a rela iilor externe ale acesteia, a rolului şi locului său în
cadrul sistemului economiei. Analiza structurii mediului extern al întreprinderii se
poate efectua luând în calcul mai multe criterii, dintre care cele mai importante sunt
natura elementelor componente şi modul lor (direct sau indirect) de influen ă
59
asupra activită ii organiza iei. Istoric vorbind, treptele de influen ă care au dus la
clasificarea după natură a componentelor de mediu s-au succedat de la cele
proxime organiza iei, până la cele mai îndepărtate, fiind astfel delimitat mai întâi
„mediul imediat” al acesteia şi apoi „mediul larg”, prin extinderea celui dintâi. Cu
timpul, no iunilor de mediu “imediat” sau “specific” şi de mediu “lărgit” sau
“extins” le-au luat locul conceptele de micromediu, respectiv macromediu,
clasificate după modul cum îşi exercită influen a combinată asupra sistemului
deschis care este organiza ia şi configurează implicit rela iile de management, atât
externe, cât şi pe cele interne. În acest sens, este de remarcat că elementele fiecărei
trepte de influen ă nu au impact numai asupra comportamentelor treptei adiacente,
ci se manifestă până la nivelul organiza iei, care recep ionează practic cu o acuitate
mai ridicată sau mai redusă toate tipurile de presiune din partea for elor ce
alcătuiesc mediul său.
Reprezentarea schematică a mediului extern – fig. (3.1) – plasează în
centrul sistemului organiza ia analizată, a cărei evolu ie este succesiv influen ată de
dinamica agen ilor economici cu care intră în confruntare sau parteneriat direct, de
evolu ia institu iilor ce determină, în universul lor specific, comportamentul
agen ilor economici şi de megatendin ele manifestate la nivelul întregii societă i.
Factori economici
Factori Factori
demografici socio –
UNIVERSUL SPECIFIC
culturali
Concuren ii Furnizorii Media
FIRMA
Sindicatele Consumatorii finali
şi ac ionarii şi intermediari O.P.C.
AL PARTENERILOR DIRECŢI
Factori Factori
naturali politici şi
legislativi
Factori tehnici şi tehnologici
Fig. (3.1): Interac iunea firmei ca sistem cu principalele componente ale

macro şi micromediului său.
Este recomandabilă abordarea principalelor categorii de factori de mediu
(determinan i contextuali) care exercită o influen ă majoră asupra firmei în
ansamblul său şi asupra componentelor de bază ale acesteia, asupra proceselor şi
rela iilor de management ini iate şi derulate de către organiza ie, în viziune
sistemică, date fiind multiplele interdependen e ce se stabilesc între ei şi domeniul
60
influen at. Definitorie pentru ei este manifestarea în mediul ambiant al firmei,
puterea de influen ă directă a factorilor decizionali din organiza ie asupra lor fiind,
de regulă, redusă.
Mediul general cuprinde toate condi iile economice, politice, sociale,
juridice, ecologice şi culturale care pot avea impact asupra organiza iei. Alvin
Toffler este de părere că însăşi corpora ia (forma cea mai complexă a organiza iei
contemporane) trebuie redefinită în func ie de “pentagonul de presiuni” (factori) ce
se manifestă în mediul: ▪ fizic; ▪ social; ▪ al informa iilor; ▪ politic şi ▪ moral.
Aceste presiuni (sau factori) sunt replici la efectele activită ii organiza iei asupra
mediului însuşi: organiza iile sunt răspunzătoare pentru poluarea, otrăvirea
oceanelor, schimbările climatice etc. şi de aici responsabilitatea managerilor de a
ameliora impactul ecologic, presiunile biosferei (mediului fizic) fiind evidente.
Sociosfera este azi mult mai organizată decât în trecut fiind reprezentată de un
număr mare de asocia ii, funda ii, institu ii, agen ii, sindicate etc., bine organizate.
Ac iunile organiza iei se răsfrâng şi asupra grupurilor formale (organizate) şi, de
aceea, ea este constrânsă de aceste for e sociale să-şi asume responsabilitatea nu
numai pentru produsele ei economice, ci şi pentru efectele sociale ale activită ii
sale. Infosfera – influen ează organiza ia prin faptul că informa ia devine o resursă
strategică şi pot apărea, pe de o parte, conflicte sau concuren ă în legătură cu
accesul la informa ii şi, pe de altă parte, preten ii din partea “publicului” pentru o
mai bună comunicare şi o corectă informare asupra activită ilor organiza iilor. De
asemenea, organiza ia este implicată din ce în ce mai mult, în politică (locală,
na ională, regională, transna ională); ac iunile politice se reflectă în special prin
interese de grup care influen ează ini ierea şi dezvoltarea afacerilor. În fine, ţinuta
etică a organiza iei are un impact direct asupra sistemului de valori al societă ii ca
urmare a faptului că organiza ia este privită tot mai mult ca un producător de efecte
de ordin moral.
Fiecare categorie de determinan ii contextuali are o sferă de cuprindere
specifică, datorită naturii şi caracteristicilor proprii, influen ând organiza ia şi
managementul acesteia într-un mod specific, motiv pentru care managementul
fiecărei firme se impune a-i studia, cunoaşte şi lua în considerare nu la modul
general, ci în raport cu intercondi ionarea concretă a activită ilor sale, ca urmare a
influen elor contextuale semnificative, în dinamica lor pe câ iva ani. Cei mai
reprezentativi sunt:
► determinantul economic – reuneşte toate elementele de natură
economică exogenă a firmei, care influen ează, de o manieră semnificativă,
procesele şi rela iile de management ale acesteia, între care: piaţa internă, piaţa
externă, pârghiile economico-financiare, sistemul bancar, bursa de valori, regimul
investiţiilor, regimul taxelor şi impozitelor ş.a. Astfel, acesta de ine ponderea cea
mai importantă în ansamblul influen elor exogene din mediul general cu ac iune
directă asupra activită ilor microeconomice, datorită faptului că include pia a, care
condi ionează decisiv atât constituirea, cât şi func ionarea şi dezvoltarea firmei şi,
în plus, ceilal i factori economici (pre uri, credite, impozite, taxe, vamă etc.)
marchează sensibil mărimea profitului şi modul său de alocare şi, implicit,
61
mărimea şi dinamica resurselor proprii şi atrase. Practic, întreg procesul de
management şi fiecare componentă în parte – de la previziune (stabilirea
strategiilor şi politicilor microeconomice) la control-evaluare – sunt „afectate” de
„interven ia” acestor factori extrem de dinamici şi de mare complexitate. Rolul
managerilor este acela de a le valorifica impactul în decizii şi ac iuni pertinente,
generatoare de eficien ă;
► determinantul managerial – reuneşte factorii de management exogeni
firmei: strategia naţională economică, sistemul de organizare a economiei
naţionale, politicile de dezvoltare regională şi locală, mecanismele de control
centrale şi locale, stocul naţional şi internaţional de cunoştinţe şi know-how
managerial accesibile firmei, sfera de cuprindere şi calitatea serviciilor oferite de
organizaţiile de consultanţă şi pregătire managerială, mecanismele de control ale
suprasistemelor din care face parte firma, mecanismele motivaţionale ş.a. Maniera
de concepere şi opera ionalizare a factorilor de management influen ează apreciabil
atât constituirea firmelor, cât mai ales func ionalitatea şi eficacitatea acestora.
Tendin a pe plan mondial este de amplificare a impactului determinantului
managerial, în contextul accentuării profesionalizării managementului;
► determinantul tehnic şi tehnologic – are ca principale componente:
nivelul tehnic al utilajelor disponibile pentru cumpărare, calitatea tehnologiilor ce
pot fi achiziţionate, calitatea cercetărilor tehnice la care întreprinderea are acces,
numărul şi nivelul licenţelor şi brevetelor înregistrate, capacitatea creativ –
inovativă a sistemului de cercetare-proiectare etc. Prezintă o componentă na ională
şi una interna ională, ultima tinzând să devină din ce în ce mai importantă şi
punându-şi amprenta, în principal, asupra gradul de înzestrare tehnică, ritmului şi
amplorii introducerii progresului tehnic, sub multiplele sale ipostaze, ritmului
modernizării produselor şi tehnologiilor ş.a. Elementele tehnico-materiale
contextuale care in de profilul firmei trebuiesc corelate cu pârghiile economico-
financiare şi de management, sistemul de organizare a economiei, sistemul de
planificare ş.a., asigurându-se astfel, în condi iile unor procese şi rela ii de
management adecvate, o poten are a competitivită ii şi profitabilită ii firmei. Nu
întâmplător când se abordează dezvoltarea şi eficien a firmelor, în prim plan sunt
aduse frecvent robotizarea, informatizarea, liniile flexibile de produc ie etc., adică
expresiile concrete ale evolu iei determinantului tehnic în perioada actuală;
► determinantul demografic – cuprinde o categorie de factori de mediu
cu impact direct sau indirect asupra firmei, incluzând totalitatea elementelor
demografice: numărul populaţiei, structura socio-profesională a acesteia,
ponderea populaţiei ocupate, populaţia activă, rata natalităţii şi mortalităţii,
durata medie a vieţii ş.a. Importan a lui este justificată de pozi ia prioritară pe care
resursele umane o ocupă în cadrul firmei, calitatea lor condi ionând performan ele
şi competitivitatea activită ilor microeconomice. La asigurarea unei competen e
manageriale şi profesionale ridicate a personalului de conducere şi execu ie din
firmele un aport important îl aduc firmele de consultan ă şi sistemul de învă ământ;
► determinantul socio-cultural – este reprezentat de: structura socială a
populaţiei, ocrotirea sănătăţii, învăţământul, cultura, ştiinţa, mentalitatea şi al i
62
factori al căror con inut este strâns legat de specificul culturii na ionale în
accep iunea sa economică (potrivit căreia poate fi considerată ca un ansamblu de
caracteristici şi valori împărtăşite, care distinge membrii unui grup de cei ai altuia;
ea poate fi, deci, observată şi prin intermediul valorilor, normelor şi
comportamentelor indivizilor apar inători unei organiza ii). Impactul în
dimensiunea umană a resurselor, deşi dificil de cuantificat, este substan ial,
reflectându-se direct în poten ialul şi func ionalitatea firmelor şi, indirect, în
rezultatele ob inute. Un rol major îl revine învă ământului, care trebuie să
contribuie decisiv atât la îmbunătă irea (ameliorarea) structurii socio-profesionale a
popula iei, cât şi, mai ales, la amplificarea nivelului cultural al acesteia, la
consolidarea unei mentalită i specifice economiei concuren iale globale;
► determinantul politic – are drept principale instrumente de exercitare a
impactului substan ial asupra activită ii microeconomice: politicile interne şi
externe ale statului în domeniul ştiinţific, educaţional sau militar, politica altor
state, politica organizaţiilor internaţionale, politica marilor instituţii economice
naţionale etc. În fapt, acesta reuneşte factorii care exprimă prin mijloace specifice
problemele majore ce se manifestă la nivelul determinan ilor preceden i, le
abordează potrivit opticii for elor ce de in puterea politică în stat şi le reflectă, în
principal, în politica economică, socială, politica ştiin ei, politica învă ământului,
politica externă; acestea influen ează organiza iile în ceea ce priveşte resursele,
modalită ile de constituire, dar şi obiectivele şi mijloacele de realizare a lor.
Managementul microeconomic este deci, la rândul său, influen at nemijlocit de
factorii politici, prin impactul pe care îl generează asupra modului de fundamentare
şi derulare a rela iilor de management la nivelul firmelor, conform deciziilor
adoptate pentru realizarea obiectivelor prevăzute. Mai mult decât atât, factorii
decizionali din firmă, în special cei apar inând eşalonului managementului
superior, au ca preocupare majoră valorificarea, prin rela iile de management, a
oportunită ilor oferite de politicile na ionale şi interna ionale. Pentru realizarea
acestui demers, în timp ce for ele politice ac ionează asupra organiza iei prin
intermediul agen iilor guvernamentale, grupurilor de interese, sindicatelor,
asocia iilor comerciale etc., pentru a anticipa ac iunea unor astfel de for e şi a le
răspunde, managerii trebuie să apeleze la:
- negociere – se adoptă când există dezacord între organiza ie şi
unele for e politice cu privire la anumite interese, revendicări, servicii etc.;
- cooptare – prin care organiza ia poate atrage, formal, reprezentan i
ai for elor politice în procesul decizional propriu, în scopul creări unei imagini
favorabile, extinderii unei re ele sau ob inerii unui tratament corect (sau chiar
preferen ial) etc.; persoane aflate în afara organiza iei sunt atrase în Consiliul de
Administra ie, în scopul de a men ine stabilitatea firmei, de a-i asigura creşterea
etc.;
- lobby-ul – practicat frecvent de către organiza iile ale căror
supravie uire şi creştere depind de deciziile agen iilor guvernamentale şi care
încearcă să le influen eze, prin persuasiune şi ofertă de informa ii; cea mai des
63
întâlnită formă de lobby este cea practicată prin intermediul unor asocia ii
purtătoare ale interesului unui grup de indivizi;
- coaliţia – se realizează atunci când două sau mai multe organiza ii
doresc ca, împreună, să-şi sporească influen a asupra mediului. Se foloseşte
frecvent pentru: opozi ia la o anumită lege, numirea unei persoane ca manager al
unei agen ii guvernamentale, producerea unui bun (serviciu), constituirea unor
facilită i care depăşesc posibilitatea unei sigure firme etc.;
- reprezentarea – este modalitatea prin care interesele unor grupuri
sunt purtate de diferi ii lor reprezentan i; spre exemplu, dacă în Consiliul
directorilor unei firme sunt membrii din interiorul organiza iei, se consideră că
aceştia nu reprezintă decât interesele managerilor acelei organiza ii şi nu pe cele ale
ac ionarilor ei;
- specializarea organizaţională – presupune încercarea de a
imprima angaja ilor anumite atitudini şi rela ii în muncă în interiorul şi în afara
organiza iei, spre exemplu prin organizarea de cursuri de dezvoltare a personalului
menite să men ină cultura şi valorile firmei (ini iativa şi libertatea în realizarea
sarcinilor etc.).
► determinantul ecologic – reuneşte o categorie aparte de factori ai
mediului ambiant, factorii naturali (ecologici), din care fac parte: resursele
naturale, apa, solul, clima, vegetaţia, fauna. În condi iile acutizării crizei de
materii prime şi resurse energetice, interdependen ele dintre factorii ecologici şi
unită ile economice se multiplică şi diversifică, solicitând un efort deosebit pentru
cunoaşterea şi valorificarea lor de către managementul microeconomic, astfel încât
să se asigure păstrarea echilibrului ecologic şi a condi ii favorabile dezvoltării
economice. Impactul cel mai direct şi profund asupra rela iilor de management se
manifestă în cadrul firmelor din industria extractivă, profilate pe extragerea
resurselor. O influen ă majoră se referă la restricţiile pe care le impune protejarea
mediului natural: op iunea pentru anumite tehnologii sau echipamente este adesea
restric ionată de respectarea anumitor standarde ecologice;
► determinantul juridic – este constituit de ansamblul reglementărilor
juridice cu influen ă directă sau indirectă asupra firmei şi managementului său,
incluzând acele legi, hotărâri, ordonanţe, ordine etc. emise de Parlament, Guvern,
Prefecturi sau Primării, care cuprind o serie de norme de drept ce reglementează
activităţile firmei sau aspecte de interes major pentru aceasta. Cunoaşterea lor
aprofundată şi într-o viziune evolutivă permite factorilor decizionali din firmă ca,
în cadrul rela iilor de management derulate, să valorifice facilită ile oferite de
reglementări şi să evite prejudiciile asociate nerespectării lor. Factorii juridici pot fi
aborda i ca un corolar al celorlalte categorii de factori ai mediului ambiant, întrucât
o multitudine de al i factori ai mediului ambiant (economici, de management,
tehnici şi tehnologici, politici ş.a.) îşi exercită impactul prin intermediul unor
normative, al unor reglementări între care se pot men iona: legea salarizării, legea
investi iilor, legile din domeniul pre urilor, concuren ei, creditării, impozitării,
legea învă ământului, legea cercetării-dezvoltării, legea finan elor publice ş.a.
64
În contextul acestora, sarcina managementului firmelor este de a găsi cele
mai adecvate modalită i organizatorice, informa ionale, decizionale, de a concepe
şi promova un sistem de rela ii de management eficiente şi eficace, în vederea
adaptării permanente a organiza iei la cerin ele mediului, aflat într-o continuă
transformare şi evolu ie. Abordarea duală a raporturilor firmă – mediu facilitează
eforturile de consolidare a sistemului economic competitiv şi eficient, în cadrul
căruia întreprinderea se plasează ca o componentă activă şi dinamică.
În această viziune, analiza determinan ilor cu influen ă considerabilă
asupra rela iilor de management trebuie să aibă în vedere, pentru orice organiza ie
care s-ar plasa în centrul ra ionamentului, şi elementele care îi compun
micromediul, care, denumit şi mediu specific, grupează factorii exogeni care
influen ează în mod direct, nemijlocit întreprinderea şi rela iile sale de
management; în cazul acestora, organiza ia, la rândul său, poate exercita un anume
control asupra lor, influen ându-le, prin ac iuni specifice, configura ia şi
particularită ile formelor de manifestare. Pentru clarificarea semnifica iei
termenului se prezintă observa ia că, de pildă, chiar dacă o firmă producătoare de
calculatoare şi una producătoare de medicamente func ionează în acelaşi mediu
general şi se adaptează la aceleaşi tendin e generale, ele se confruntă, totuşi, cu
forţe specifice domeniului lor de activitate – tipul pie ei de desfacere, pia a de for ă
de muncă etc. – care le condi ionează semnificativ rela iile externe.
Deşi influen ele acestei categorii de factori sunt uneori mai semnificative şi
mai importante decât cele exercitate de către mediul general (macromediu), din
ra iunea reciprocită ii intercondi ionărilor dintre aceştia şi întreprinderea–obiect al
investiga iei, s-a optat pentru analiza particularită ilor acestor influen e într-un
paragraf special din cadrul unită ii de învă are 3.2, dedicat descrierii relaţiilor
întreprinderii cu forţele micromediului.

Preciza i în ce constă triplă determinare a caracteristicilor rela iilor de
management.
- Răspuns:
■ În viziunea Şcolii româneşti de management, există trei categorii de
factori care condi ionează caracteristicile rela iilor de management, care constau în:
- determinarea social-economică;
- determinarea tehnico-materială;
- determinarea umană.
2. De rezolvat:
Preciza i categoriile în care se grupează, într-o abordare mai analitică,
determinan ii esen iali ai caracteristicilor rela iilor de management, în func ie de
mediul din care provin.
65
- Răspuns:
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
U.3.2. Modalită i de concretizare a rela iilor de management

1. Principalele forme ale rela iilor de management din cadrul firmei
Rela iile de management din interiorul firmei, denumite şi rela ii
organizatorice, pot fi definite ca raporturi care se stabilesc între principalele
subdiviziuni organizatorice (posturi, compartimente etc.) din cadrul organiza iei.
O mare parte a acestora sunt impuse prin reglementări organizatorice formale,
oficiale, fiind numite relaţii organizatorice formale – care sunt, aşadar,
prestabilite, tratând în mod deliberat impersonal salaria ii implica i. Caracterul lor
impersonal şi ra ional are rolul de a proteja oamenii contra abuzului de autoritate,
de a reduce conflictele, de a institui rela ii oficiale între angaja i, indiferent de
inerentele elemente situa ionale subiective. În func ie de caracteristicile lor şi,
îndeosebi, de natura şi modul de manifestare a competen elor şi responsabilită ilor,
specialiştii19 divizează rela iile organiza ionale formale din cadrul firmei în trei
categorii:
a) Relaţiile de autoritate – condi ionează în mod decisiv buna desfăşurare
a activită ilor şi se instituie prin diferite acte şi norme elaborate de managementul
organiza iei – Regulamente de Organizare şi Func ionare, decizii scrise (privind
realizarea de sarcini în anumite domenii) etc. Respectarea lor este obligatorie, iar în
func ie de mecanismul exercitării propriu-zise, rela iile de autoritate se pot diviza,
la rândul lor, în trei tipuri:
- rela ii (de autoritate) ierarhice – prin care se stabilesc raporturile
nemijlocite de subordonare dintre titularii posturilor manageriale şi cei ai posturilor
de execu ie sau manageriale situate pe un nivel ierarhic inferior, asigurându-se
unitatea de ac iune a organiza iei. În virtutea lor, întreprinderea poate fi
reprezentată sub forma unei piramide, în vârful căreia se află Adunarea Generală a
Ac ionarilor, iar la bază – posturile de execu ie;
- rela ii (de autoritate) funcţionale – se stabilesc între două
compartimente de muncă, dintre care unul are asupra celuilalt autoritate
funcţională, concretizată prin transmiterea de regulamente, indica ii, proceduri,
prescrip ii etc., din domeniul său de specialitate. Rela iile func ionale reprezintă
19
Nicolescu O. (coord.) – Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti, 1996.
66
modalitatea prin intermediul căreia serviciile şi birourile func ionale influen ează
activitatea altor compartimente;
- rela ii (de autoritate) de stat major – se instituie atunci când unor
persoane sau grupuri li se deleagă de către managementul unită ii sarcina
solu ionării de probleme care afectează obiectivele unuia sau mai multor
compartimente. Acestea nu ac ionează ca urmare a posturilor de inute sau în
virtutea unei competen e specializate, ci în calitate de reprezentanţi ai
managementului superior, care, din anumite ra iuni, nu intervine direct. Rela iile de
stat major cunosc o extindere considerabilă în firmele mari, cu activitate complexă.
b) Relaţiile de cooperare – se stabilesc între posturi situate pe acelaşi nivel
ierarhic, care apar in însă unor compartimente diferite. Constituind pun i directe de
legătură între servicii, birouri, sec ii, ateliere etc., rela iile de cooperare facilitează
solu ionarea unor probleme care apar cu o anumită periodicitate, prin evitarea
folosirii liniei ierarhice, ceea ce se reflectă în creşterea operativită ii. Frecvent,
rela iile de cooperare se nasc spontan, pe baza rela iilor personale dintre titularii de
posturi, sau din necesitatea elaborării în comun de lucrări, ulterior fiind confirmate
formal, prin documentele organizatorice – Regulamentul de Organizare şi
Func ionare, organigramă etc.
c) Relaţiile de control – apar între organismele specializate de control şi
celelalte subdiviziuni organizatorice ale firmei (de exemplu: rela iile dintre
comportamentul de control al calită ii şi sec iile de produc ie). Totuşi, în cazul lor,
competen a de a controla nu include şi competen a managerială în adoptarea unor
măsuri, deciziile impuse de rezultatele controlului fiind luate de către conducătorii
compartimentelor respective sau de şefii lor ierarhici.
În paralel cu derularea rela iilor organizatorice formale, pe parcursul
interac iunii indivizilor (salaria ilor) într-o situa ie de grup, se generează şi un alt
tip de rela ii interne – informale, neoficiale – pe care, deşi nu are competen a de a
le gestiona în mod oficial, orice conducător, de pe orice nivel ierarhic, trebuie să
încerce să le canalizeze către obiectivele organizării formale, oficiale. Se manifestă
frecvent ceea ce literatura de specialitate numeşte autoritatea neformală, care
constă în influen a pe care o are un angajat asupra colaboratorilor, subordona ilor
sau şefilor săi, datorită cunoştin elor şi experien ei pe care le posedă şi care se
materializează sub forma sugestiilor, informa iilor, sfaturilor etc. pe care o
persoana le furnizează, prin intermediul rela iilor organizatorice informale.
În func ie de modul de manifestare, se pot delimita următoarele tipuri de
rela ii informale20:
a) rela ii informale (legături) de tip „şuviţă”, care implică trecerea
informa iilor între membrii grupului succesiv, de la prima până la ultima persoană
– fig. (3.2-a);
b) rela ii informale (legături) de tip „margaretă”, în care o persoană
foarte activă – în fapt conducătorul grupului informal – comunică cu fiecare dintre
20
Burduş E. – Managementul schimbării organizaţionale, Editura Economică, Bucureşti, 2003.
Căprărescu G.
67
membrii săi – fig. (3.2-b);
c) rela ii informale (legături) „necoerente”, întâlnite arareori,
caracterizate prin aceea că informa iile circulă între membrii grupului potrivit
teoriei probabilită ilor – fig. (3.2-c);
d) rela ii informale (legături) de tip „ciorchine”, prin care conducătorul
grupei comunică cu anumite persoane selectate, care, la rândul lor, transmit
informa ii altor indivizi selecta i şi ei – fig. (3.2-d). Acest tip de legături informale
este predominant, îndeosebi în cadrul grupelor informale alcătuite din personalul
managerial.
a – rela ii informale tip şuviţă b – rela ii informale tip margaretă
c – rela ii informale necoerente d – rela ii informale tip ciorchine

Fig. (3.2 – a, b, c, d): Principalele categorii de rela ii organizatorice
informale.
68
Legăturile (rela iile) între grupurile neformale, ca şi în cadrul lor, constituie
elementul dinamic prin care se manifestă spontan ac iunile şi influenta lor şi se
caracterizează fie prin cooperare, fie prin rivalitate. În situa ia în care predomină
cooperarea, rela iile informale contribuie la desfăşurarea unor activită i eficiente.
2. Principalele categorii de rela ii de management cu mediul extern

Din multitudinea interac iunilor firmei cu elementele care compun mediul
extern, astfel cum au fost grupate, pe două trepte structurale (realizate cu factori
generali, apar inând macromediului şi respectiv specifici, care compun
micromediul) – conform modelului reprezentat în schema din fig. (3.1) – odată
realizată delimitarea lor riguroasă, prezentarea principalelor forme de concretizare
a rela iilor organiza iei cu mediul extern se poate rezuma la detalierea rela iilor
organiza iei cu for ele micromediului. Abordarea nu are de suferit în privin a
coerentei, întrucât doar în cadrul acestora feed-back-ul din partea organiza iei
exercită o contribu ie notabilă (consistentă şi demnă de analizat) la configurarea
structurii lor.
Este evident că rela ia cu componentele macromediului nu poate fi privită
ca o „comunicare” bilaterală propriu-zisă, influen a firmei fiind deseori
insignifiantă ca importan ă în compara ie cu impactul deosebit de semnificativ al
ac iunii elementelor mediului general asupra firmei. Se impune aşadar ca necesar şi
totodată suficient studiul principalelor:
► Rela ii ale întreprinderii cu furnizorii
Furnizorii unei organiza ii sunt acei factori economici de mediu care îi
oferă resursele (materiale, umane, informa ionale sau financiare) necesare pentru
desfăşurarea propriei activită i. Ansamblul lor trebuie perceput nu numai în
accep iunea tradi ională, ci incluzând şi prestatori de servicii private sau publice
(unită i de transport, repara ii şi între inere, poştă, telefon, telegraf, provideri de
Internet etc.), furnizori de resurse umane (oficii de distribuire a for ei de muncă,
organizatorii de târguri de joburi, unită ile de învă ământ şi pregătire profesională,
head-hunterii etc.), furnizori de resurse informa ionale (unită ile prestatoare de
servicii de consultan ă, evaluare, audit, oficii de distribuire a brevetelor, patentelor,
licen elor etc.) şi furnizori de resurse financiare (predominant organisme bancare).
Ponderea covârşitoare în categoria rela iilor cu furnizorii o de in totuşi cele
derulate cu organiza iile furnizoare de bunuri şi servicii compatibile cu activitatea
organiza iei. Modul în care furnizorii pot influen a procesele şi rela iile de
management din cadrul organiza iei depinde de ansamblul elementelor care induc
vulnerabilită i, înclinând balan a de o parte sau de alta (furnizor sau client). Astfel,
organizaţia–client va fi vulnerabilă în rela iile sale cu furnizorul dacă:
- acesta este unicul de inător al patentului pentru
produsele/materiale/serviciile pe care i le livrează;
69
- produsul ce face obiectul rela iei între cei doi nu poate fi substituit,
fiind în acelaşi timp esen ial procesului de produc ie al organiza iei –
client;
- schimbarea furnizorului implică costuri ridicate – realitate frecventă,
având în vedere că o rela ie avantajoasă cu un furnizor se construieşte
în timp, pe măsură ce ambii parteneri capătă încredere şi îşi acordă
facilită i reciproc;
- furnizorul este mai puternic (diferen ă de mărime) decât organiza ia –
clientă sau pur şi simplu aceasta preferă produsele/serviciile acelui
furnizor din diferite motive.
În aceste situa ii, rela iile externe ale organiza iei se derulează sub o
puternică presiune, cel pu in din partea acestei for e a micromediului (furnizorii).
În cazul contrar (organizaţia–client este mai puternică decât furnizorii săi,
produsele sunt uşor de înlocuit, activitatea întreprinderii nu depinde de un număr
restrâns de furnizori sau costurile de schimbare a furnizorului sunt reduse),
organiza ia însăşi se găseşte în pozi ia de a-şi exercita, în rela iile sale, influen a
asupra acestei componente a micromediului, puterea sa de negociere cu furnizorii
fiind ridicată.
► Rela ii ale întreprinderii cu consumatorii finali şi intermediarii
Reunite sub conceptul de clien i ai organiza iei, persoanele juridice sau
fizice cărora organiza ia le oferă produsele sau serviciile sale în cadrul unor rela ii
specifice se grupează în:
a) Consumatorii finali, fie că sunt organiza ii juridice sau persoane fizice,
iau decizia de cumpărare sondând propriile nevoi şi făcând practic o serie de paşi
care să le permită să selecteze cel mai potrivit produs dintr-o serie de variante. Din
acest punct de vedere, mediul social al consumatorului, circumstan ele individuale
şi psihologia sa se combină pentru a influen a decizia de cumpărare.
b) Cu intermediarii rela iile pot fi complet diferite, în func ie de puterea de
negociere a acestora, derivată din mărimea lor, gradul de ocupare a pie ei,
capacitatea de a influen a consumatorul final etc. Intermediarii sunt agen i
economici implica i în promovarea, distribuirea şi vânzarea produselor unei
organiza ii către utilizatorii finali.
► Rela ii ale întreprinderii cu concuren ii
Spre deosebire de categoriile de factori externi prezentate anterior,
respectiv furnizorii şi clien ii organiza iei, concuren ii nu se află în contact
nemijlocit cu aceasta, dar îi marchează decisiv rela iile cu mediul exterior.
În cercul concuren ilor sunt cuprinşi agenţii economici cu profil similar sau
diferit de al organizaţiei, care sunt susceptibili de a satisface aceleaşi nevoi ale
clienţilor, fiind percepute de consumatori ca alternative pentru satisfacerea nevoilor
lor. Din punctul de vedere al organiza iei nu to i concuren ii sunt la fel, ei
diferen iindu-se în patru categorii:
70
→ Concurenţii direcţi sunt cel mai uşor de identificat de către organiza ie,
ei reprezentând acei agen i economici care oferă acelaşi tip de produse sau servicii
în vederea satisfacerii aceloraşi nevoi ale clientelei. În general, aceste produse sunt
vândute la pre uri apropiate unele de altele şi adesea prin intermediul aceloraşi
distribuitori, ajungând practic alături pe rafturile magazinelor. Concuren ii
tradi ionali precum Procter&Gamble (Ariel) şi Henkel (Persil), Coca-Cola şi Pepsi
sau pe pia a românească a comunica iilor mobile (Vodafone, Orange, Zapp şi – mai
recent – Cosmote) sunt concuren i direc i de ani de zile şi se “urmăresc” pe toate
pie ele pe care pătrund. Datorită similarită ii caracteristicilor fizice sau a gamei de
produse, ei sunt prinşi într-o cursă permanentă în încercarea de a se diferen ia de
rivali. Principala modalitate de diferen iere este publicitatea, adesea agresivă dar
nu pu in costisitoare, folosită în încercarea de a sublinia avantajele consumatorului
în situa ia alegerii produsului propriu în locul celui concurent. Concuren a directă
este deci devoratoare de bani şi doar organiza iile cu adevărat potente financiar îi
supravie uiesc. De aceea multe organiza ii evită să intre în concuren ă directă,
preferând refugierea pe segmente de pia ă marginale, mai pu in disputate, dar şi
mai pu in profitabile;
→ Concurenţii indirecţi sunt organiza iile care oferă consumatorilor
produse similare dar cu caracteristici diferite, ce satisfac alte nevoi sau preferin e.
Este cazul, de exemplu, al restaurantelor rapide (tip Mc Donald's) în raport cu
restaurantele clasice; toate aceste organiza ii activează în acelaşi domeniu, dar se
adresează unor grupuri socio-economice diferite. Cu toate că aceşti concuren i
indirec i sunt mai pu in amenin ători decât cei direc i, ei prezintă totuşi un pericol
deoarece conservă disponibilitatea de a ataca o altă pia ă sau o altă clientelă dacă
doresc, transformându-se astfel în concuren i direc i.
Este de remarcat de asemenea că, indiferent dacă sunt direc i sau indirec i,
concuren ii care produc acelaşi produs sau unul similar aparţin aceleiaşi industrii.
Pot exista însă şi concuren i care provin din afara domeniului familiar organiza iei,
adică producătorii de bunuri şi servicii substituibile şi nou-veni ii în sector.
→ Substituenţii sunt acei concuren i care produc şi/sau comercializează
bunuri şi servicii diferite de ale organiza iei, dar care, satisfăcând aceleaşi nevoi de
consum, pot înlocui produsele organiza iei. Astfel, dacă un consumator doreşte să-
şi redecoreze interiorul, fabricantul de vopsele se află în competi ie cu producătorul
de tapet sau de lambriuri, deşi cele trei produse apar in unor industrii diferite.
Produsele înlocuitoare şi fabrican ii lor sunt un real pericol pentru o organiza ie ale
cărei produse sunt substituibile, alegerea consumatorului atârnând uneori de o
campanie publicitară mai agresivă sau pur şi simplu de faptul că dezvoltarea
tehnologică poate crea produse care îmbunătă esc modul în care este satisfăcut
consumatorul (de ex.: storcătorul manual versus storcătorul electric).
→ Nou-veniţii sunt acei concuren i abia intra i pe o pia ă sau într-un sector
şi care vor ataca pozi iile organiza iilor deja implantate. Se delimitează în principal
două categorii:
- poten iali nou-intra i care vând deja pe piaţa respectivă dar decid să-şi
extindă gama de produse şi să-şi atragă noi consumatori concurând produsele deja
71
existente. Poate fi vorba uneori de extinderea unei organiza ii într-un domeniu
adiacent de activitate, cum a fost cazul băncilor care au intrat pe pia a asigurărilor
sau plasamentelor mutuale, înfiin ând astfel de fonduri pentru atragerea
lichidită ilor de pe pia ă în alt mod decât prin opera iunile lor curente (constituirea
de depozite bancare). Intrând într-un sector nou, organiza ia beneficiază şi
exploatează în favoarea sa reputa ia formată în domeniul de bază, ceea ce îi permite
atragerea de clien i şi în noua linie de activită i în ciuda prezen ei recente pe pia ă;
- un alt tip de poten iali nou-veni i pe pia ă sunt organizaţiile din avalul
sau din amontele unei activităţi, care încearcă astfel să-şi asigure fie o sursă de
aprovizionare fiabilă, fie o re ea proprie de distribu ie.
Uşurin a pătrunderii pe pia ă a noilor veni i este direct propor ională cu
capacitatea celorlal i concuren i “vecini” de a impune şi consolida aşa numitele
“bariere de intrare în sector”, care constau în special în gradul de diferen iere a
produselor lor şi în loialitatea indusă clientelei. Astfel, realizarea unui
produs/serviciu care satisface o varietate de nevoi ale consumatorului lasă o foarte
mică posibilitate de intrare unor noi competitori. De asemenea, clien ii satisfăcu i
prezintă un poten ial ridicat de fidelitate vizavi de o marcă pe care sunt mai pu in
înclina i să o schimbe chiar la apari ia unor produse noi. Uneori însă, aceste două
“bariere” nu sunt suficient de puternice şi nou-veni ii se transformă în concuren i
direc i, aglomerând pia a şi intensificând concuren a.
Tendin a de interna ionalizare şi chiar globalizare a activită ilor economice
caracteristică ultimelor perioade a condus la realitatea obiectivă că organiza iile
trebuie să facă fa ă unei concuren e din ce în ce mai acerbe şi mai numeroase, ceea
ce ridică acest element al micromediului la rang de forţă principală. Principalii
factori care contribuie la accentuarea acestei tendin e sunt:
♦ internaţionalizarea concurenţei, datorită atât obiectivului globalizării,
dar şi perfec ionării sistemelor de comunica ii, care creează organiza iilor
posibilitatea de a-şi crea debuşeuri în zone geografice îndepărtate. Aceasta
generează pe de-o parte oportunită i de afaceri, prin găsirea unor clien i în afara
ariei de activitate, iar pe de altă parte pericole datorate apari iei pe pia a proprie a
unor concuren i străini care pot oferi produse sau servicii mai bune;
♦ proliferarea imitatorilor, cu toate că legea oferă protec ie
producătorilor originali prin garantarea patentelor şi prin legile de copy-right.
Exemplele de subminare a unui leader novator prin imitarea produselor sale şi
oferirea falsurilor la pre uri mai mici (care nu includ cheltuielile de cercetare,
proiectare şi asigurare asupra proprietă ii drepturilor de autor) sunt nenumărate, tot
mai multe produse şi mărci consacrate făcând obiectul multor încercări de
“clonare”.
Dintre contribu iile majore la definirea şi studiul concuren ei şi „forţelor
concurenţiale” nu pot fi neglijate cele ale consacratului specialist Michael Porter,
care identifica cele 5 categorii de astfel de forţe, sub forma factorilor
concurenţiali ai mediului extern (furnizorii, poten ialii noi veni i, cumpărătorii,
concuren ii din cadrul industriei şi producătorii de produse substituibile), astfel
cum sunt sintetiza i în schema din fig. (3.3), rezultând ceea ce autorul numeşte
72
„modelul celor 5 forţe” care, în opinia sa, se constituie în determinanţilor majori ai
strategiilor generice21 ale organiza iei şi ai profitabilită ii acestora.
Astfel, în opinia sa, forţele concurenţiale sunt date de elementele ce
determină competi ia şi, deci, profitabilitatea unei industrii, iar cunoaşterea lor
permite găsirea unei pozi ii de pe care organiza ia, ori se poate apăra de mediu, ori îl
poate influen a în favoarea ei. Potrivit teoriei lui Michael Porter, puterea de negociere
a clienţilor este mare dacă:
 clien ii sunt pu ini la număr, dar puternici (oligopson);
 ofertan ii unor produse standardizate sunt numeroşi, deci, clien ii se
pot reorienta uşor;
 clien ii amenin ă cu transformarea lor înşişi în ofertan i.
Puterea de negociere a furnizorilor este mare în situa iile în care:
 ofertan ii sunt foarte pu ini, dar puternici (oligopol);
 clien ii au putere de negociere apropiată;
 produsul oferit este un factor de produc ie sau resursă importantă
pentru industria cumpărătoare (puterea de negociere a furnizorilor creşte şi mai
mult, dacă produsul oferit este perisabil sau nu poate fi stocat);
 produsul oferit este puternic diferen iat prin calită ile pe care le
întruneşte.
Poten ialii noi veni i pe

pia ă
Amenin area
noilor veni i
Concuren ii din
cadrul industriei Puterea de
Puterea de
Cumpărătorii
negociere a negociere a
Furnizorii
furnizorilor cumpărătorilor
Rivalitatea
printre firmele
existente
Amenin area
produselor şi
serviciilor substituibile
Producătorii de articole
substituibile
Fig. (3.3): Ansamblul formelor de manifestare a concuren ei în rela iile de

management ale firmei cu mediul extern.
21
Porter M. – Avantajul concurenţial, Editura Teora, Bucureşti, 2001.
73
For ele ce trebuie luate în considerare în modelarea competi iei, diferă de
la o industrie la alta. Astfel, în industriile cu pie e monopoliste, for ele
concuren iale determinante sunt produsele substituibile (exemplu: transportul rutier
este concurentul numărul unu pentru transportul pe calea ferată). În sectoarele
oligopoliste este mai importantă for a concuren ilor existen i şi a furnizorilor lor
(exemplu: producătorii de autoturisme, medicamente, detergen i, cosmetice etc.).
În domeniul puternic concuren ial suveranitatea apar ine clien ilor şi poten ialilor
noi intra i pe pia a respectivă (exemplu: în industria bunurilor de larg consum,
op iunea clientului pentru o marcă sau alta reprezintă for a concuren ială cea mai
puternică).
► Rela ii ale întreprinderii cu sindicatele şi ac ionariatul
Aceste grupuri sociale apar in categoriei de inătorilor de interese în ceea ce
priveşte o organiza ie. Sindicatele sunt interesate de profitabilitatea şi creşterea
organiza iei precum şi de modul în care se reflectă acestea în câştigurile salariale
ale personalului şi de siguran a locurilor de muncă. Acţionariatul este interesat pe
de-o parte de maximizarea valorii patrimoniului organiza iei în capitalul căreia
de ine ac iuni, iar pe de altă parte de rentabilitatea capitalului investit, tradusă în
dividendele încasate sau încasabile. Ambele for e ale micromediului se află în
legătură directă şi quasi-permanentă cu organiza ia şi pot, prin ac iunile lor să-i
influen eze evolu ia. Astfel, dacă este evident că organiza ia este vulnerabilă fa ă
de ac ionarii săi în raport direct cu participarea acestora la formarea capitalului,
rela ia cu sindicatele este mult mai delicată.
Un sindicat puternic creează în principiu un climat bun de muncă, cu
salaria i motiva i şi bine remunera i, dar constituie uneori în acelaşi timp, din
punctul de vedere al organiza iei, un obstacol în calea realizării unor obiective cum
ar fi reducerea cheltuielilor sau reaşezarea normelor de lucru, fiind în acelaşi timp
un semnal negativ pentru poten ialii investitori.
Dacă în cazul salaria ilor se poate vorbi, în anumite condi ii, despre
ataşament fa ă de organiza ia angajatoare, pentru acţionari conceptul este total
inoportun. Ei sus in interesele organiza iei atât timp cât sunt mul umi i de “pre ul”
fidelită ii lor. Altminteri, decizia de a se debarasa de ac iunile organiza iei în
favoarea altui plasament mai avantajos este nu numai uşoară, dar şi legitimă.
Organiza iile cotate la bursă sunt mai cu seamă expuse acestui “joc” investi ional şi
atacurilor speculative din partea unor agen i din micromediul lor, foşti sau viitori
ac ionari.
► Rela ii ale întreprinderii cu institu iile financiare, media,
organismele de protec ie a consumatorilor şi institu iile de control
Elementele care compun universul (mediul) specific, al partenerilor direc i
ai organiza iei, încadrează tot în categoria de inătorilor de interese, de data aceasta
dintr-o perspectivă mai largă, şi următoarele categorii: instituţiile financiare,
media, organismele de protecţie a consumatorilor (OPC) şi instituţiile de control
asupra organizaţiei. Dintre acestea, impactul cel mai mare asupra organiza iei îl
74
pot avea mass-media şi mişcările pentru protec ia consumatorului, prin influen a pe
care sunt capabile să le exercite asupra poten ialilor clien i, ra iune din care le
prezentăm în continuare:
→ Media, cuprinzând posturile de televiziune, de radio, presa na ională şi
locală, exercită o influen ă mare asupra unui segment important din popula ie,
incluzând aici şi agen i economici sau al i parteneri de mediu. Cititorii sau
telespectatorii sunt adeseori înclina i să acorde o mai mare încredere comentariilor
din editoriale sau de la talk-show-uri cu diverşi specialişti, decât reclamelor
comerciale (utilizând tot media ca suport de difuzare) sau materialelor publicitare,
cunoscută fiind megatendin a recentă de ascensiune a PR-ului, în detrimentul
advertising-ului, care pierde tot mai mult teren. Acest lucru poate fi util pentru
organiza iile care ob in comentarii favorabile, dar deosebit de grav pentru
organiza iile sau produsele denigrate. Impactul mediei este în principal vizibil în
domeniul show-business-ului, unde faimoasele cronici pot demonta sau relansa un
spectacol. Presiunea mediei asupra activită ilor unei organiza ii este cu atât mai
mult considerabilă cu cât, într-o ară unde se respectă libertatea presei, aceasta este
un factor necontrolabil din punctul de vedere al organiza iei;
→ Mişcările pentru protecţia consumatorului sunt grupuri al căror
obiectiv este acela de a identifica practicile negative ale unor organiza ii din cele
mai diverse domenii de activitate şi de a le aduce la cunoştin a publică.
Func ionând pe bază de sesizări din partea clien ilor, acestea testează în cadrul unor
raiduri de control produsele şi serviciile incriminate şi aplică, după caz, amenzi şi
alte sanc iuni, uneori chiar întocmeşte şi publică clasamente privind calitatea şi
utilitatea unor produse şi servicii. Impactul asupra organiza iei este amplificat
(depăşindu-l astfel pe cel al unui control financiar, de exemplu) de publicarea şi
mediatizarea rezultatelor acestor controale ce afectează reputa ia organiza iei ale
cărei produse sunt implicate.

Preciza i formele de manifestare a rela iilor organiza ionale, structurate în
func ie de caracteristicile lor şi în mod deosebit după natura şi modul de
manifestare a competen elor şi responsabilită ilor.
- Răspuns:
■ În func ie de caracteristicile şi, în mod deosebit, după natura şi modul
de manifestare a competen elor şi responsabilită ilor, rela iile organiza ionale se
divid în trei categorii, astfel:
- rela ii de autoritate, care, la rândul lor, se divid în: rela ii
ierarhice, rela ii func ionale şi rela ii de stat major;
- rela ii de cooperare;
- rela ii de control.
75
2. De rezolvat:
Preciza i categoriile de rela ii informale ca se pot manifesta în activitatea
organiza iei.
- Răspuns:
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
76
TEMA Nr. 4
INSTRUMENTE SPECIFICE EXERCIT RII PROCESELOR ŞI
RELA IILOR DE MANAGEMENT
▲ Unit i de înv are
U.4.1. Strategia – instrument esen ial de planificare

U.4.2. Decizia – abordat în calitate de principal instrument de management
U.4.3. Organizarea structural a firmei
U.4.4. Organizarea informa ional a firmei
U.4.5. Tehnici de management vizând stimularea creativit ii personalului
U.4.6. Sistemele neconven ionale de management
U.4.7. Metode specifice de management
 Aducerea în prim – planul preocup rilor cunoaşterii a principalelor
categorii de instrumente la care pot apela factorii de conducere, în sprijinul
exercit rii în condi ii de normalitate, calitate şi eficien , a proceselor şi rela iilor
de management.
 Cunoaşterea cerin elor definirii şi contextualiz rii strategiei, ca
instrument esen ial de planificare, a componentelor, tipurilor şi modalit ilor de
utilizare, în coresponden cu particularitatea fazelor şi/sau etapelor evolu iei
întreprinderii în condi iile accentu rii progresului ştiin ifico – tehnic şi concuren ei
de pia .
 Cunoaşterea cerin elor şi condi iilor contextualiz rii deciziei – abordat
cu calitatea de principal instrument managerial, a func iilor, tipurilor şi
particularit ilor în utilizare, în toate etapele evolu iei firmei – certitudine,
incertitudine, risc, situa ii în care sistemului de management, prin deciziile
adoptate, îi revin responsabilit i majore.
 Cunoaşterea condi iilor, cerin elor şi particularit ilor procesului
organiz rii structurale a întreprinderii; rolul şi importan a formelor de baz ale
organiz rii structurale, componentele structurii organizatorice formale, a
modalit ilor de reprezentare a principalelor tipuri de structuri; componentele de
baz ale organiz rii informale, precum şi unele recomand ri metodologice privind
utilizarea organiz rii structurale ca instrument specific exercit rii proceselor şi
rela iilor de management.
 Cunoaşterea condi iilor, cerin elor şi particularit ilor procesului
organiz rii informa ionale, a rolului, importan ei şi componentelor de baz ale
acesteia, cât şi a recomand rilor metodologice privind utilizarea organiz rii
77
informa ionale ca instrument specific exercit rii proceselor şi rela iilor de
management.
 Cunoaşterea în scopul însuşirii tehnicilor de management ce privesc
stimularea creativit ii personalului organiza iei, a sistemelor şi metodelor
neconven ionale – moderne de management, cât şi a metodelor specifice, într-un
context unitar, abordate ca instrumente derivate de management.
▲ Bibliografie recomandat :
1 Burduş E., – Managementul schimbării organizaţionale, Editura

C pr rescu G., Economic , Bucureşti, 2011;
Androniceanu
A., Miles M.
2 C pr rescu G. – Managementul strategic al firmei de comerţ şi turism,
Editura Rosetti, Bucureşti, 2013;
3 Ceocea C. – Teoria și practica deciziei manageriale, Editura
Economic , București, 2014;
4 Dr ghici C., – Curs de management – teorie şi aplicaţii, Editura Sitech,
Mihai D., Craiova, 2008;
Brutu M.
5 Florescu M.S. – Management of Publicly Financed Projects: a practical
approach, Editura Economic , București, 2012;
6 Gavrila T., – Managementul organizațiilor, Editura Economic ,
Lefter V. București, 2007;
7 Grosu M., – Instrumente de planificare şi optimizare în managementul
Mihai D. organizaţiei, Editura Sitech, Craiova, 2005;
8 Lane H. – Internaţional management behavoir. Oxford, Blackwell
Publishing;
9 Lencioni P. – Cinci tentații ale unui CEO, Editura Litera, București,
2015;
10 Lock D. – Manual Gower de Management, Editura Codecs,
Bucureşti;
11 Mihai D., – Management – Fundamente teoretice. Teste grilă.
Brutu M. Aplicaţii – manual destinat studenților IFR, Editura
Universit ii din Piteşti, Piteşti, 2014;
12 Nicolescu O. – Minidicţionar de management (20 de volume), Editura
& col. Pro Universitaria, Bucureşti, 2011;
13 Nicolescu O., – Abordări moderne în managementul şi economia
Plumb I., organizaţiei, vol. I – IV, Editura Economic , Bucureşti,
Pricop M., 2007;
Vasilescu I.,
Verboncu I.
78
14 Nicolescu O., – Metodologii manageriale, Editura Universitar ,
Verboncu I. Bucureşti, 2012;
15 Nicolescu O., – Management, ediția a 3-a revizuit și ad ugit , Editura
Verboncu I. Economic , Bucureşti;
16 Radu I. – Simulări manageriale – teorie şi practică, Editura
(coordonator) Universitar , Bucureşti, 2010;
17 Schawbel D. – Manual de branding personal – Reguli noi pentru o
carieră de succes, Editura Amaltea, București, 2015;
18 St ncioiu I. – Cercetări operaţionale pentru optimizarea deciziilor
economice, Editura Economic , Bucureşti, 2004;
19 Stancu S., – Metode şi tehnici de conducere. Teorie şi aplicaţii,
Mihail N. Editura Economic , Bucureşti, 2012;
20 Verboncu I., – Managementul organizației, Editura Economic ,
Nicolescu O. Bucureşti, 2007.
Derularea proceselor şi rela iilor de management la nivelul fiec rei

organiza ii nu ar fi posibil – în condi ii de eficaciate şi eficien – în absen a unui
instrumentar metodologic complex, flexibil şi opera ional, prin intermediul c ruia
managerii de la diferitele nivele ierarhice s dispun de pârghiile necesare
îndeplinirii fiec reia din componentele (func iile) procesului managerial.
Ansamblul acestora are ca obiective facilitarea în elegerii mecanismelor prin
intermediul c rora se exercit procesele şi rela iile de management şi furnizarea
celor mai ra ionale modalit i de ac iune în demersul asigur rii competitivit ii
firmelor. În acest context, este uşor de în eles interesul sporit al teoreticienilor şi
deopotriv al practicienilor domeniului pentru identificarea, consacrarea şi
perfec ionarea continu a unui ansamblu de metode, tehnici şi modalităţi de
conducere, de natură să asigure obţinerea şi creşterea competitivităţii, sau altfel
spus a instrumentelor specifice exercit rii proceselor şi rela iilor de management.
Instrumentele de management reunesc ansamblul metodelor şi
tehnicilor cu caracter previzional, decizional, organizatoric, informaţional,
motivaţional etc. aplicabile în cadrul firmei, prin intermediul cărora se exercită
ansamblul proceselor şi relaţiilor de management, în vederea obţinerii unei
eficacităţi şi eficienţe cât mai ridicate. La baza utiliz rii lor se afl un set de
principii, reguli, cerin e etc., care asigur modelarea proceselor de management din
cadrul firmei, corespunz tor cerin elor ştiin ei managementului. În conceperea,
particularizarea şi aplicarea acestora trebuiesc luate în considerare elementele
specifice fiec rei firme (profilul, dimensiunea şi structura resurselor umane,
materiale şi financiare, poten ialul şi mentalitatea personalului, pozi ia firmei în
contextul economic na ional şi – dac este cazul – interna ional etc.).
În func ie de sfera de cuprindere şi complexitate, instrumentele specifice
exercit rii proceselor şi rela iilor de management se pot grupa în dou categorii:
- instrumente primare (simple), care, prin con inutul lor, modeleaz
demersul de stabilire şi/sau realizare a obiectivelor, conturând, dup caz,
modalit ile de ac iune în folosirea resurselor sau aspecte vizând exercitarea unor
79
faze (etape) ale proceselor de management. Între acestea se înscriu: strategia,
decizia, organizarea structural şi informa ional , tehnicile de stimulare a
creativit ii personalului şi altele;
- instrumente derivate (complexe), în cadrul c rora se îmbin
mecanismele specifice mai multor metode, tehnici şi modalit i de conducere din
categoria instrumentelor primare, sunt pretabile, de regul proceselor de
management care implic firma în ansamblul s u sau componente majore ale
acesteia, studiile de specialitate f când referire, între altele, la urm toarele:
sistemele neconven ionale (moderne) de management, metodele şi tehnicile
specifice etc.
U.4.1. Strategia – instrument esen ial de planificare
Form reprezentativ de manifestare a func iei de previziune, strategia

unei organiza ii contureaz c ile prin care aceasta îşi urm reşte scopurile, în
condi iile date de oportunit ile şi amenin rile existente în mediul s u de ac iune,
precum şi ale resurselor şi capacit ilor sale. Mai concret, strategia descrie şi
expliciteaz cursul de ac iune ales pentru realizarea misiunii, scopurilor şi
obiectivelor organiza iei.
1. Rolul şi componele de baz ale strategiilor de firm

Elaborarea şi aplicarea de c tre organiza iile economice, în conducerea
propriilor activit i, a strategiilor nu reprezint un scop în sine, ci constituie un
instrument (modalitate) managerial major de profesionalizare a conducerii şi
creştere a competitivit ii firmei. Apelarea la strategii prezint numeroase ra iuni şi
avantaje23, contribu iile majore ale acesteia la facilitarea exercit rii proceselor şi
rela iilor de management din cadrul firmei manifestându-se plenar prin faptul c :
- trasarea „traiectoriei” de evolu ie a firmei pentru o perioad relativ
îndelungat asigur salaria ilor – manageri şi executan i – direcţionarea raţională a
eforturilor, consisten şi consecvenţă în timp a deciziilor şi ac iunilor
(subordonate atingerii unor obiective precis şi riguros stabilite);
- anticiparea evolu iilor contextuale realizate cu prilejul fundament rii
strategiei determin reducerea substanţială a riscurilor şi, concomitent, amplific
eficacitatea integrării firmei în complexul şi dinamicul mediu extern contemporan
în care este plasat ;
- determin , prin luarea în considerare a intereselor principalilor
stakeholderi ai firmei, creşterea gradului de implicare constructiv a acestora în
activitatea firmei şi ridicarea moralului personalului, care se vor reflecta sensibil în
performan ele ob inute;
23
Nicolescu O. – Management, Editura Economic , Bucureşti, 1999.
Verboncu I
80
- faciliteaz crearea şi dezvoltarea unei culturi organizaţionale competitive,
centrat pe realizarea unor obiective globale, care va de ine un rol major în
înregistrarea unei evolu ii performante pe termen lung;
- genereaz şi dezvolt avantajul competitiv – element indispensabil pentru
supravie uirea şi performan a firmei pe perioade îndelungate.
Rolul strategiei nu se rezum doar la efecte benefice generate la nivelul
firmelor care apeleaz cu profesionalism la folosirea acestui instrument, ci se
reflect şi la nivel de macroeconomic, în aceea c :
- determinând fortificarea firmelor (prin creşterea performan elor ob inute),
poten eaz contribuţia lor la bugetul naţional central şi la bugetele locale;
- abordarea previzional a rela iilor cu clien ii, furnizorii, b ncile etc.
favorizează dezvoltarea activităţilor economice, la nivel teritorial şi na ional;
- existen a unei strategii economice na ionale creeaz posibilitatea
realiz rii mai lesnicioase a unor corelaţii economice, generând, pe ansamblul
economiei, un plus de funcţionalitate şi eliminarea sau diminuarea
disfunc ionalit ilor economice majore;
- poten ialul economic al rii, avantajul s u competitiv pe pia a mondial
şi standardul de via al popula iei înregistreaz niveluri superioare ca urmare a
faptului c existen a strategiilor genereaz creşterea performan elor de ansamblu
ale economiei na ionale, reflectat în volumul şi dinamica produsului na ional brut,
venitului na ional şi ale celorlal i indicatori macroeconomici.
Planificarea strategică a activit ii organiza iei reprezint aşadar
instrumentul managerial deosebit de util ce presupune fundamentarea şi adoptarea
unui set coerent de decizii, concretizat în formularea şi implementarea de planuri şi
ini ierea de acţiuni capabile s genereze realizarea obiectivele firmei. Schema
logic de urmat în demersul utiliz rii acestul instrument este redat în modelul din
fig. (4.1).
Analizând con inutul procesului planific rii strategice, se pot deduce
principalele componente ale strategiei organiza ionale care, în concep ia Şcolii
româneşti de management, sunt24: misiunea, obiectivele fundamentale, op iunile
strategice, resursele, termenele şi avantajul competitiv.
■ Misiunea – este în general concentrat sub forma unei simple propozi ii
sau a câtorva paragrafe (indiferent de m rimea sau profilul activit ii organiza iei)
şi pune accent pe ceea ce este şi ce face organiza ia, prin enun area scopurilor
fundamentale şi a concep iei (filozofiei) privind evolu ia şi desf şurarea
activit ilor, valorile şi priorit ile deciden ilor strategiei din firm , din care
decurge sfera sau domeniul de activitate şi pia a deservit . Scopul formul rii
misiunii este aşadar de a afirma identitatea firmei, r spunzând la întreb ri de genul:
„Cine suntem?”, „Ce oferim?”, „Cui oferim?”, „Cui folosim?”, „Unde folosim?”.
24
Nicolescu O. (coord.) – Strategii manageriale de firmă, Editura Economic , Bucureşti, 1996.
81
ANALIZA SITUA IEI CURENTE
Identificarea misiunii
Identificarea Diagnosticul
strategiei performan elor
prezente şi trecute prezente şi trecute
EXAMINAREA PERSPECTIVELOR
Stabilirea obiectivelor pe termen lung
Analiza mediului Analiza intern
STABILIREA CURSULUI VIITOR
Compararea alternativelor strategice
Alternativele Alternativele
organiza iei de afaceri
PUNEREA ÎN OPER A STRATEGIEI
Strategiile Factorii
func ionale organici
EVALUAREA STRATEGIC ŞI
CONTROLUL
Fig. (4.1). Con inutul procesului planific rii strategice25.
■ Dup enun area misiunii, trebuiesc stabilite obiectivele fundamentale

(strategice) şi cele care deriv din acestea pentru fiecare domeniu cheie ale
activit ii organiza iei. Peter Druker a identificat opt astfel de domenii, respectiv:
- profitabilitatea;
- pozi ia pe pia şi competitivitatea;
- inovarea;
- productivitatea muncii;
- performan ele lucr torilor;
- performan a şi preg tirea managerilor;
25
Rue L.W. – Strategic management. Concepts and Experiences, Mc. Graw-Hill Book
Holland Ph.G. Company, New York, 1996.
82
- resursele şi materialele;
- rela iile cu publicul.
Obiectivele constituie prima component opera ional a strategiei care se
formuleaz , pornind de la misiune, prin prisma rezultatelor analizei firmei şi
mediului în interac iunea lor. Un obiectiv26 este un enun special, cuantificabil,
exprimat de regul cu ajutorul unor indicatori economici. La stabilirea obiectivelor
este necesar determinarea modului de m surare a rezultatului aşteptat şi a
criterilor de apreciere a acestuia.
Prin obiective fundamentale se desemneaz acele obiective ce au în vedere
orizonturi îndelungate, de regul 3 – 5 ani şi care se refer la ansamblul activit ilor
firmei sau la componente majore ale acesteia. Acestea trebuie s întruneasc
anumite cerin e (criterii) de ra ionalitate27, între care:
▲ s fie realiste, în sensul lu rii în considerare a capacit ilor şi
posibilit ilor efective de realizare de care dispune firma, în condi iile de mediu
actuale şi viitoare;
▲ s fie mobilizatoare, adic s implice la eforturi de autodep şire pe
salaria ii firmei;
▲ s fie comprehensibile, în sensul formul rii şi prezent rii lor de o
manier care s permit în elegerea con inutului lor atât de c tre manageri,
executan i, cât şi de c tre ceilal i stakeholderi;
▲ s fie stimulatoare, adic s ia în considerare interesele şi aştept rile
stakeholderilor.
În func ie de con inut, obiectivele fundamentale se divizeaz în dou
categorii: economice şi sociale. Num rul şi natura obiectivelor strategice fixate
depind de dimensiunea şi complexitatea firmei. Obiectivele economice, care au o
pondere dominant , sintetizeaz şi cuantific scopurile avute în vedere pe termen
lung de proprietar, managementul superior şi alte categorii de stakeholderi majori,
cele mai frecvente stabilind target-uri cu privire la:
 câştigul pe ac iune şi valoarea ei;
 eficien a a capitalului;
 profitul şi rata profitului;
 cifra de afaceri şi cota de pia ;
 productivitatea muncii;
 calitatea produselor şi serviciilor.
Se observ c o parte ditre acestea reflect în exclusivitate interesele
proprietarilor (referitoare la m rimea câştigurilor efective generate şi la eficien a
utiliz rii capitalului avansat), altele reflect o sfer mai larg de interese ale
shareholderilor (preponderent ale managerilor şi salaria ilor firmei).
Obiectivele sociale, cu o pondere mai pu in semnificativ în strategiile
firmelor, se pot referi la aspecte privind:
 condi iile de munc ale salaria ilor şi salarizarea;
26
Russu C. – Management strategic, Editura All Beck, Bucureşti, 1999.
27
Verboncu I. – Manageri şi management, Editura Economic , Bucureşti, 2000.
83
gradul de satisfac ie al clien ilor;


cooperarea cu furnizorii, distribuitorii, organismele financiare
şi autorit ile;
 controlul polu rii ş.a.
Din exemplele prezentate se observ c un alt criteriu de clasificare a
obiectivelor, este modul de exprimare, în func ie de care se împart în:
- cuantificabile (care exprim în termeni m surabili cele ra iunile
existen ei firmei);
- necuantificabile (care reflect preocuparea pentru responsabilit ile
sociale ale acesteia).
■ Opţiunile strategice definesc abord rile majore, cu implica ii asupra
con inutului unei p r i apreciabile dintre activit ile firmei, pe baza c rora se
stabileşte cum este posibil şi ra ional îndeplinirea obiectivelor strategice. În
literatura de specialitate, pentru modalit ile strategice se mai utilizeaz şi termenul
de „vector de creştere”28 al firmei, întrucât indic direc ia în care aceasta
evolueaz . Adoptarea uneia sau alteia dintre modalit ile strategice marcheaz
sensibil caracteristicile cantitative şi calitative ale activit ilor încorporate de firm
şi, implicit, performan ele economice.
Alternativele strategice se elaboreaz doar la nivelul organiza iei, pe baza
ciclului de via al produselor şi pozi iei concuren iale a acesteia, care se stabileşte
prin diagnosticarea şi evaluarea unor factori cum ar fi: partea de pia , nivelul
tehnologiei folosite, capacitatea managerial , puterea financiar , imaginea
produsului/serviciului la consumator, loialitatea consumatorilor fa de produs etc.
Astfel, ele pot consta în: diversificarea produc iei, asimilarea de noi produse,
p trunderea pe noi pie e, reproiectarea sistemului de management, modernizarea
organiz rii, informatizarea activit ilor, specializarea în produc ie, reprofilarea
firmei, retehnologizare, privatizare etc.
■ În cadrul strategiilor, definirea resurselor necesare se realizeaz cu
estimarea distinct a fondurilor circulante (care asigur resursele necesare
desf şur rii activit ilor curente) şi a celor pentru investiţii (care asigur suportul
financiar principal necesar opera ionaliz rii op iunilor strategice).
Deşi preocuparea major are în vedere fondurile de investi ii, este foarte
important şi dimensionarea ra ional a fondurilor circulante: subdimensionarea
acestora genereaz absen a lichidit ilor şi/sau un grad ridicat de îndatorare la
b nci, iar supradimensionarea se reflect în blocarea inutil a unor disponibilit i,
care ar putea fi utilizate cu o eficien sporit , în alte destina ii. Aspectele majore
avute în vedere la stabilirea m rimii fondurilor pentru investi ii sunt necesit ile
impuse de fiecare op iune strategic şi posibilit ile de alocare şi – pentru cele
atrase sau împrumutate – de rambursare.
Este recomandat s se indice, de asemenea, şi provenienţa lor – proprii,
împrumutate sau atrase (de la cine).
28
84
■ Termenele strategice sunt elemente cu implica ii majore, asociate
celorlalte elemente de con inut la care se refer . Ele delimiteaz perioada de
opera ionalizare a strategiei, precizând, de regul , momentul declanş rii şi
finaliz rii op iunilor strategice semnificative.
În contextul amplific rii substan iale a dinamismului şi intensit ii
concuren ei29, a devenit o necesitate obiectiv determinarea realist a termenelor, în
condi iile preocup rii pentru comprimarea la maximum a perioadelor implicate,
f r a afecta îns calitatea produselor şi serviciilor. Ob inerea avantajului
competitiv scontat se poate asigura numai prin încadrarea în perioadele de preg tire
şi opera ionalizare a op iunilor strategice, determinate riguros, în func ie de
evolu iile contextuale şi, în special, de ac iunile şi rezultatele anticipate ale
concuren ilor. O aten ie major trebuie acordat sincroniz rii termenelor stabilite
pentru op iunile strategice şi ansamblul firmei, inând seama de particularit ile şi
evolu iile specifice componentelor precedente.
■ Avantajul competitiv este componenta cu caracter sintetic a strategiei,
care confer viabilitate şi competitivitate firmei pe termen lung, constând în
realizarea de către aceasta a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct
de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole
similare ale majorităţii concurenţilor. De ine în consecin rolul primordial în
cadrul strategiei, subordonând precedentele componente majore ale acesteia.
Din defini ie rezult cele dou caracteristici semnificative ale avantajului
competitiv, respectiv:
- se refer la unul sau mai multe elemente de importan esen ial pentru
consumator (ce îl determin s cumpere produsul sau serviciul respectiv);
- standardele la care firma realizeaz elementul respectiv trebuie s fie
superioare celor atinse de cea mai mare parte a concuren ilor.
Potrivit renumitului specialist Michael Porter, profesor la Harvard
Graduate School of Business, consacrat tocmai prin aportul la îmbog irea
literaturii de specialitate care trateaz aceast tem , în cadrul c reia contribu ia sa îl
situeaz detaşat pe primul loc, avantajul competitiv al unei firme se reduce, în
esen , la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu, care se
diferenţiază, prin calităţile sale, de produsele similare oferite de ceilal i sau
majoritatea concuren ilor. Mai mult, în func ie de natura acestuia, strategiile pentru
care pot opta firmele angrenate în mecanismul concuren ial se pot încadra în una
din cele 3 categorii redate în schema din fig. (4.2).
29
C pr rescu G. – Managementul strategic al firmei de comerţ şi turism, Editura Rosetti, Bucureşti,
2005.
85
Unicitate percepută Cost redus
Zona
strategiei Diferen iere Costuri foarte
Întreaga industrie mici
Un anumit Focalizat
segment
Avantaj strategic
Fig. (4.2). Matricea strategiilor generice recomandate firmelor pentru

câştigarea avantajului competitiv în mediul concuren ial.
Specialistul sus ine c managementul organizaţiei trebuie să aleagă o

strategie bazată pe avantajul ei concurenţial (punctele forte ale organiza iei –
contra slăbiciunilor concuren ilor). În viziunea lui Michael Porter, principalele
variante de strategii concuren iale pentru care poate opta firma sunt30:
a. strategia leadership-ului global (prin cost) – prin care organiza ia îşi
propune s fie produc torul cu cel mai sc zut cost (la nivelul întregii industrii),
având drept consecinţe:
- reducerea pre ului şi astfel m rirea p r ii de pia câştigate;
- flexibilitatea în negocierile cu furnizorii;
- firma va institui o barier înalt la intrarea în domeniul respectiv.
Aceast strategie implic o produc ie de mas sau serie mare şi o
preocupare sus inut pentru reducerea costurilor – atât cele directe, cât şi indirecte.
Principalele riscuri asociate strategiei bazate pe costuri reduse sunt: schimb rile
tehnologice pot s anuleze investi iile şi experien a anterioar ; preluarea de c tre
noii veni i a abord rii de reducere a costurilor cu rezultate similare sau superioare,
incapacitatea de a sesiza schimb rile în produse sau pia datorit concentr rii
asupra diminu rii costurilor ş.a.
b. strategia diferenţierii (prin calitate înaltă) – dac organiza ia urm reşte
unicitatea produsului ei (prin serviciu prompt şi competent, design inovativ,
imagine de marc pozitiv , neobişnuit etc.). Esen ial este ca atributul ales s
diferen ieze net produsul, s fie atât de semnificativ încât s justifice pre ul mai
mare (impus de costul diferen ierii). Principalele consecinţe sunt:
- pozi ie avantajoas în competi ie deoarece creeaz loialitatea
consumatorilor fa de marc ;
30
86
- bariere înalte la intrare.
Cu toate c diferen ierea implic , de regul , costuri suplimentare,
unicitatea asociat produsului permite firmei respective s le compenseze, stabilind
pre uri mai mari, produsele fiind atât variabile cât şi profitabile. De re inut c
aceast strategie nu semnific ignorarea costului, ci netratarea lui ca un prim
element strategic. Riscurile majore implicate de strategia diferen ierii, se refer la:
o diferen mare de pre în plus a produselor firmei, comparativ cu cele oferite de
produc torii cu costuri mici, care s fie atât de substan ial încât o parte din clien i
s renun e la produsele firmei; consumatorii renun la anumite calit i ale
produsului pentru a realiza economii de pre substan iale; necesitatea
cump r torilor pentru produse diferite se diminueaz ; produc torii “imitanţi” ai
firmei fac s se diminueze perceperea produsului diferit pe care îl ofer firma
c. dac firma urm reşte s ob in avantaje de cost, diferen iere, sau o
combina ie a acestora, pentru un anumit grup de consumatori (nu pe întreaga
industrie în care opereaz ), ea va adopta o strategie ţintă (focus). Op iunea se
bazeaz pe premisa c firma este apt s serveasc o pia int mai eficient decât
acei concuren i care îşi disperseaz for ele pe întreaga pia a industriei respective.
Se recomand ca selec ia s aib în vedere un segment de pia mai pu in
vulnerabil sau în care concuren a manifest un grad ridicat de sl biciune. Strategiei
focalizate îi sunt asociate urm toarele riscuri: diferen a prea mare între pre ul
firmei şi cel al concuren ilor care fabric pentru întreaga pia , ceea ce duce la
eliminarea avantajului diferen ierii produsului oferit; sc derea preferin elor pentru
produse diferite în segmentul de pia vizat, comparativ cu întreaga pia ;
concuren ii descoper nişe în cadrul segmentului de pia al firmei, pe care
promoveaz produse superioare, ca atribute calitative sau costuri.
În categoria factorilor concurenţiali ai mediului extern care trebuie s fie
avu i în vedere la definirea strategiei organiza iei deoarece contribuie şi
condi ioneaz decisiv op iunea pentru un anumit tip de strategie generic , Michael
Porter grupeaz furnizorii, potenţialii noi veniţi, cumpărătorii, concurenţii din
cadrul industriei şi producătorii de produse substituibile – sintetiza i în schema
din fig. (4.3) – rezultând ceea ce autorul denumeşte „modelul celor 5 forţe”, al
c rui mecanism de ac iune a fost descris la Tema nr. 3.
87
POTEN IALII NOI VENI I
(Amenin area noilor intra i pe pia )
FURNIZORII CUMP R TORII

(Puterea de negociere (Puterea de negociere a
a furnizorilor) cump r torilor)
Forme de
manifestare a
concuren ei
CONCUREN II PRODUC TORII DE

DIN CADRUL INDUSTRIEI ARTICOLE SUBSTITUIBILE
(Rivalitatea între firmele (Amenin area produselor şi
existente) serviciilor substituibile)
Fig. (4.3): Principalele categorii de “forţe” care influen eaz op iunea pentru
un anumit tip de strategie generic în vederea ob inerii avantajului
competitiv.
O alt precizare important şi demn de re inut este cea referitoare la sursa

care poate genera ob inerea efectiv a avantajului competitiv. Generic, aceasta
poate fi una singur : inovarea31 – în sensul cel mai larg al no iunii – şi se poate
materializa prin înnoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor, proprietarului,
managementului, comercializ rii, finan rii, personalului, informa iilor etc. Astfel,
prin opţiunea strategică se prevede în fapt tocmai modalitatea de inovare, prin
care se realizeaz avantajul competitiv.
Pentru a fi viabil, avantajul competitiv este necesar s fie durabil sau
sustenabil, adic s poat fi men inut o perioad îndelungat . În caz contrar,
practic nu este un avantaj competitiv de tip strategic, ci un avantaj temporar, bazat
pe valorificarea unei oportunit i trec toare sau pe o conjunctur favorabil 32.
31
Kotler Ph. – Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1998.
32
C pr rescu G. – Managementul strategic al firmei de comerţ şi turism, Editura Rosetti, Bucureşti,
2005.
88
2. Tipologia strategiilor de firm
În scopul facilit rii în elegerii, cunoaşterii şi aplic rii diversit ii imense de

variante de abordare a strategiilor ca mijloace de creştere a performan elor şi
competitivit ii, de integrare a elementelor valoroase pe care acestea le con in,
deosebit de util este sistematizarea lor categorii specifice. Astfel, în concep ia
Şcolii româneşti de management, abord rile teoretice şi pragmatice din literatura
de specialitate converg în majoritate c tre criteriile de diferen iere, varietatea
tipologic şi caracteristicile fiec rei categorii de strategii33 sintetizate în tabelul
(4.1).
Tabel (4.1)
Tipologia şi principalele caracteristici ale strategiilor de firm
Tipuri de
Nr Criterii de
strategii / Caracteristici principale
crt clasificare
politici
0 1 2 3
1. Sfera de - se refer nemijlocit la ansamblul activit ilor
cuprindere firmei;
- se caracterizeaz prin complexitate ridicat şi
- Globale
implicare de resurse apreciabile;
- se concretizeaz în planuri sau programe vizând
firma în ansamblul s u.
- se refer la anumite activit i ale firmei;
- se caracterizeaz prin concentrarea cu prioritate
asupra celor mai performante sau mai deficitare
componente ale firmei, folosind resurse relativ
limitate;
- Par iale
- se concretizeaz de obicei în programe sau planuri
pe domenii;
- se aprob fie la nivelul managementului
participativ, fie de c tre conducerea superioar
executiv a firmei (managerul general).
2. Gradul de - se elaboreaz de c tre manageri, în colaborare cu
participare a reprezentan ii suprasistemelor din care firma face
firmei la parte;
elaborarea - situeaz pe primul plan corelarea activit ilor
strategiei întreprinderii cu obiectivele respectivelor
- Integrate
suprasisteme;
- este specific întreprinderilor din economiile de tip
planificat, supracentralizate;
- se foloseşte şi la nivel de filiale autonome ale
marilor societ i interna ionale sau na ionale.
33
Verboncu I.
89
0 1 2 3
- se elaboreaz independent de c tre managementul
superior al firmei;
- Independente
- pe primul plan se situeaz maximizarea profiturilor
unit ii sau supravie uirea acesteia.
3. Dinamica - stabileşte obiective cantitative la nivelul celor
principalelor realizate anterior, dar superioare obiectivelor din
obiective - Redresare perioada imediat precedent ;
încorporate - se axeaz pa eliminarea deficien elor înregistrate în
trecutul apropiat.
- stabileşte obiective calitative identice sau apropiate
celor din perioada precedent ;
- Consolidare
- se axeaz asupra perfec ion rii laturilor calitative
ale activit ii întreprinderii.
- stabileşte obiective sensibil superioare cantitativ şi
calitativ celor din perioada precedent ;
- Dezvoltare
- se bazeaz pe o situa ie economic solid , dublat
de un apreciabil poten ial tehnic şi comercial.
4. Tipul
obiectivelor - are în vedere trecerea patrimoniului din proprietatea
şi natura statului în proprietatea uneia sau mai multor
abord rilor persoane sau societ i private;
- Privatizare - se bazeaz pe prevederile legislative privind
realizarea privatiz rii şi pe viziunea managerilor şi
specialiştilor din cadrul firmei privind modul de
privatizare.
- se axeaz asupra reorient rii şi/sau redimension rii

par iale sau integrale a activit ilor firmei în
vederea asigur rii premiselor supravie uirii şi
- Restructurare rentabilit ii sale;
- implic schimb ri de esen în activit ile de
produc ie şi manageriale, adesea dificil de realizat
şi de suportat de c tre salaria i.
- const în remodelarea de fond a caracteristicilor
structurale şi func ionale (decizionale,
informa ionale, organizatorice, metodologico-
- Abordare manageriale) ale sistemului de management al
managerial firmei;
- implic o reproiectare managerial deosebit de
laborioas şi o echip managerial competent şi
ferm în ac iuni.
- are în vedere asocierea unui partener str in
- Joint –
permanent, care devine coproprietar;
venture
- vizeaz ob inerea avantajului competitiv prin
(societate
absorb ie de resurse suplimentare, execu ie de noi
mixt )
produse şi servicii, acces la noi pie e ş.a.
90
0 1 2 3
- se axeaz pe promovarea rapid a progresului
ştiin ifico-tehnic, sub form de produse noi şi
modernizate, tehnologii perfec ionate, noi sisteme
- Inovaionale
de organizare etc.;
- se bazeaz pe un ridicat poten ial de cercetare –
dezvoltare.
- situeaz pe primul plan p trunderea pe noi pie e şi

îmbun t irea pozi iei de inute pe pie ele actuale;
- Ofensive
- se bazeaz pe un ridicat poten ial comercial, de
produc ie şi financiar.
- se axeaz pe restrângerea gamei de produse
fabricate;
- Specializare - se bazeaz pe existen a unor produse deosebit de
competitive şi pe un puternic sector de concep ie
tehnic .
- se axeaz asupra l rgirii gamei de produse
fabricate;
- Diversificare - se bazeaz pe existen a unui num r mare de cadre
bine preg tite, din domenii diferite şi pe un
poten ial organizatoric apreciabil.
- se axeaz asupra perfec ion rii organiz rii
întreprinderii, considerat ca pârghie principal a
- Organizatoric creşterii competitivit ii;
- se bazeaz pe un poten ial organizatoric ridicat,
binecunoscut şi utilizat de conducerea firmei.
- se axeaz asupra reproiect rii sistemului

informa ional al firmei, în condi iile apel rii
masive la tehnica modern de calcul;
- Informaionale
- se bazeaz pe investirea de sume apreciabile în
sisteme automatizate, pe construirea unui puternic
colectiv informatic.
5. Natura - se bazeaz predominant pe studierea şi luarea în
viziunii, considerare a cerin elor pie ei;
obiectivelor - obiectivele şi principalele mijloace de realizat
şi - Economice preconizate sunt de natur economic şi se
mijloacelor stabilesc pe baz de criterii economice;
încorporate - obiectivul şi criteriul fundamental implicat este
profitul.
91
0 1 2 3
- Administrativ - un rol major în stabilirea lor îl au factorii
economice decizionali externi firmei, care impun anumite
obiective, op iuni strategice etc. sau restric ii
privitoare la acestea;
- cerin ele pie ei nu au un rol determinant în
stabilirea con inutului acestora;
- o parte din obiectivele şi criteriile de evaluare
implicate nu sunt de natur economic .
3. Recomand ri metodologice privind utilizarea strategiei ca instrument

specific exercit rii proceselor şi rela iilor de management
Procesul de opera ionalizare a utiliz rii strategiei ca instrument managerial

poate fi descompus, în principal, în trei etape majore – configurate în fig. (4.4) –
în cadrul acestora identificându-se mai multe faze34, astfel:
FUNDAMENTAREA
STRATEGIEI
-1-
ELABORAREA ŞI
ELABORAREA IMPLEMENTAREA
IMPLEMENTARE
STRATEGIEI STRATEGIEI
A STRATEGIEI
-2- -3-
DE ANSAMBLU A
ORGANIZA IEI
Fig. (4.4): Succesiunea etapelor de parcurs în utilizarea strategiei ca

instrument de management.
1. FUNDAMENTAREA STRATEGIEI – este etapa în cadrul c reia se

parcurg urm toarele faze:
A. Stabilirea premiselor strategiei, respectiv a unui set de elemente
esen iale, sintetizate sub denumirea de premise ale strategiei, care constau în:
a- cunoaşterea şi luarea în considerare a fazei ciclului de viaţă al firmei, în
cadrul acestora intensitatea manifest rii proceselor de management şi execu ie fiind
diferit , ca de altfel multitudinea problemelor cu care se confrunt firma; solu iile
34
92
decizionale şi opera ionale, pe termen lung, mediu şi scurt trebuie, de asemenea, s
fie diferen iate în consecin , conform st rii acestei premise strategice;
b- luarea în considerare a intereselor stakeholderilor (factori endogeni şi
exogeni firmei ale c ror interese sunt afectate major de modul de concepere şi
derulare a activit ilor sale), ca premis important a armoniz rii diferitelor
categorii de interese şi a conceperii de strategii şi politici ra ionale, mobilizatoare,
generatoare de substan iale efecte economice. Astfel, trebuie avut în vedere c :
 proprietarii/acţionarii urm resc ca societatea comercial la care
particip cu capital s asigure un profit cât mai ridicat, din care s încaseze
dividende;
 salariaţii solicit venituri cât mai ridicate, posibilit i de
amplificare a calific rii şi asigurarea protec iei sociale în situa ii speciale;
 sindicatele, ca reprezentante ale salaria ilor – militeaz de
asemenea pentru rezolvarea unor probleme sociale, pentru asigurarea protec iei
sociale a personalului salarial;
 managerii abordeaz firma ca un teren propice pentru ob inerea de
venituri salariale cât mai mari şi pentru manifestarea competen ei lor profesionale
şi manageriale;
 clienţii aşteapt de la întreprindere m rfuri de calitate, ameliorarea
continu a acesteia şi asumarea r spunderii pentru asigurarea constant cu bunuri
economice, în sortimentul, calitatea şi cantitatea solicitate;
 furnizorii sunt interesa i în consolidarea şi creşterea economic a
firmei, ca premis pentru vânzarea unor cantit i tot mai mari de materii prime,
mijloace fixe etc. şi implicit consolidarea propriei pie e de desfacere;
 statul (administraţia publică) vede în întreprindere un alimentator
al bugetului, o surs de noi locuri de munc , o condi ie a dezvolt rii economice,
eventual un exportator aduc tor de valut ;
 autorităţile locale consider c societ ile comerciale de pe raza
lor trebuie s ofere comunit ii locale locuri de munc multe, atractive şi sigure, s
protejeze mediul şi s sponsorizeze diferite ac iuni sociale, culturale şi sportive.
Acestea sunt interesate în special de profitul ob inut de firme, care reprezint o
surs sigur de finan are a bugetelor locale;
 băncile, pe termen lung sunt, de regul , interesate în consolidarea
economico – financiar a firmelor partenere, ca o premis a unui rulaj financiar
crescut, a acord rii de credite în condi ii avantajoase şi a ramburs rii de c tre
acestea la termenii contractuali prestabili i.
c- asigurarea continuităţii elaborării şi aplicării strategiei şi politicilor,
procesul complex de elaborare şi aplicare a strategiilor şi a politicilor firmelor
neputând consta într-o ac iune izolat , de etap , ci trebuind abordat ca un demers
continuu, generat de faptul c firma se afl într-o continu „mişcare”, la nivelul
caracteristicilor sale dimensionale şi func ionale producându-se muta ii
semnificative, la intervale scurte, generate atât de factori interni, cât şi externi; în
93
plus, modific rile din mediul ambiant sunt extrem de complexe şi dinamice,
influen ând considerabil comportamentul managerial, economic, comercial etc. al
firmei.
d- asigurarea cerin ei de multidimensionalitate a strategiei globale, prin
luarea în considerare în fundamentarea strategiei a unor aspecte de natur
economic , tehnic , managerial , socio – uman , juridic etc., în propor ii care s
reflecte ponderea lor în mecanismul de func ionare al fiec rei firme abordate ca
sistem economico-social, tehnico-material, managerial ş.a., eviden iind multiplele
dimensiuni ale firmei şi mecanismului s u de func ionare, puternic amplificate în
contextul economiei concuren iale.
e- abordarea sistemică a procesului strategic, în sensul c derularea lui
este marcat de existen a unor etape distincte, dar puternic intercondi ionate, iar
supradimensionarea sau subdimensionarea etapelor de fundamentare, elaborare
şi/sau implementare ar conduce la strategii globale sau par iale nerealiste, cu
influen e nefavorabile asupra mecanismului de func ionare al firmei abordate, la
rândul s u ca sistem deschis, caracterizat prin amplificarea conexiunilor dintre
aceasta şi mediul s u ambiant na ional şi interna ional, alc tuit dintr-o gam
cuprinz toare şi divers de variabile exogene – economice, manageriale, tehnice şi
tehnologice, socio-culturale, demografice, ecologice, politice, juridice; ac iunea
acestor variabile condi ioneaz constituirea şi comportamentul economic,
comercial şi managerial al firmei, iar pe de alt parte, firma este tratat ca sistem ce
influen eaz mediul ambiant, imprimându-i frecvent particularit i semnificative.
f- asigurarea flexibilităţii strategiei, în sensul c aceasta nu trebuie
abordat ca o proiec ie rigid a viitorului firmei, axat pe opera ionalizarea ad-
literam a con inutului s u, ci, dimpotriv , ca un concept şi un elaborat flexibil,
susceptibil, în func ie de modific rile ce intervin în unii parametri dimensionali ai
întreprinderii şi contextului, de modific ri şi adapt ri. Se impune elaborarea unor
strategii flexibile, care s reflecte muta iile din viziunea stakeholderilor, dar şi pe
cele macro ori mondoeconomice, sociale şi politice, dat fiind faptul c intervalul de
timp de la elaborarea pân la aplicarea efectiv a strategiei este adesea destul de
mare, putând ap rea nesincroniz ri care reclam modificarea par ial (la nivel de
obiective, op iuni strategice, dimensiunea unor resurse sau termene intermediare şi
finale etc.) a con inutului s u.
g- internaţionalizarea activităţii economice, multiplicarea leg turilor cu
mediul ambiant na ional, dar mai ales interna ional, sus inut şi de amplificarea
caracterului deschis, organic – adaptativ al firmei, impunând elaborarea unor
strategii complexe, capabile s surprind aceste leg turi şi s le orienteze spre
eficien .
h- necesitatea imprim rii unei pronun ate dimensiuni internaţionale
managementului firmei, ca important premis a fundament rii profesioniste a
strategiilor sale, care reclam un permanent schimb informa ional cu firme şi alte
94
organiza ii din str in tate, în vederea asigur rii know-how-ului managerial necesar
competitivit ii şi eficien ei ridicate – caracteristici condi ionate de:
- alinierea la evolu iile de pe pia a mondial , c reia îi este destinat o
parte din bunurile economice;
- valorificarea realiz rilor teoretice şi pragmatice din alte ri în
domeniul managementului întreprinderii (cu accent pe instrumentarul
managerial);
- dezvoltarea sistemelor informatice concepute într-o viziune
interna ional , în special sub forma b ncilor de date interna ionale,
specializate pe domenii;
- proliferarea firmelor la a c ror conducere şi func ionare particip , în
forme variate, parteneri economici din mai multe ri.
B. Fundamentarea propriu-zis a strategiei, prin valorificarea
premiselor stabilite, presupune:
a- identificarea şi luarea în considerare a prognozelor ştiin ifice, tehnice,
comerciale, financiare, manageriale etc. privind mediul în care opereaz
firma, instrumente care au rolul de a asigura caracterul realist al strategiei,
absen a sau insuficien a acestora determinând un grad redus de fundamentare a
strategiilor firmelor care, în timp, ar conduce inevitabil la diminuarea
performan elor şi a competitivit ii.
b- realizarea unor complexe şi laborioase studii de diagnosticare şi
analiz SWOT, prin intermediul c rora se eviden iaz cauzal puncte forte şi slabe
ale activit ilor firmei şi/sau ale mediului în care aceasta ac ioneaz (principalele
atuuri şi vulnerabilit i ale firmei şi mediului contextual) şi se elaboreaz
recomand ri strategico – tactice, valorificabile în fundamentarea strategiei şi
politicilor sale.
Aspectele avute în vedere privesc deci atât poten ialul intern, analiza
având ca obiect viabilitatea economico-financiar şi managerial a firmei (analiza
profitabilit ii, a capacit ii de plat , a cifrei de afaceri, a eficien ei utiliz rii unor
factori de produc ie etc. şi componente manageriale – metodologic , decizional ,
informa ional , organizatoric – realizate cu ajutorul unor metodologii specifice),
cât şi mediul extern – referindu-se la pie e de vânzare şi aprovizionare, concuren ,
consumatori, factori generali ai mediului ambiant (economici, tehnici şi
tehnologici, manageriali, demografici, socio-culturali, politici, ecologici, juridici
etc.).
Diagnosticul organiza iei – reprezentat schematic în fig. (4.5) – are drept
obiectiv stabilirea gradului de compatibilitate între urm toarele elemente:
- poten ialul şi resursele interne ale organiza iei;
- oportunit ile şi pericolele prezente în mediul extern în care organiza ia
ac ioneaz ;
- sistemul de gestionare a organiza iei.
95
Mediul extern Schimbare
Oportunit i
al organiza iei de strategie
şi pericole
Poten ialul
intern al Puncte tari,
organiza iei Concordan ?
puncte slabe
Status-quo
Sistem de cu modifi-
conducere al Obiective şi c ri minore
organiza iei competen e de tactic
Fig. (4.5): Schema modelului sintetic de diagnosticare strategic .

Literatura economic 35 consemneaz ca punct de plecare al studiului
mediului organiza iei diagnosticul strategic, respectiv analiza punctelor slabe şi
punctelor forte ale organiza iei, precum şi a oportunităţilor şi pericolelor existente
în mediul s u extern. Aceast gril de analiz va fi apoi completat metodologic de
stabilirea obiectivelor organiza iei şi a strategiilor necesare pentru atingerea lor.
c- efectuarea de aprofundate studii de marketing, în scopul cunoaşterii
în detaliu a necesit ilor şi oportunit ilor pie ei, a volumului şi structurii cererii în
domeniul s u de activitate, precum şi a evolu iilor pie ei pe o perioad cât mai
mare, rezultatele lor urmând a fi valorificate în elaborarea strategiei firmei (global
sau par ial ). Se ofer astfel r spunsul la numeroase întreb ri pe care
managementul firmei şi le ridic , cum ar fi cele referitoare la:
- pie ele sau segmentele de pia cu cele mai bune perspective pentru
întreprindere;
- particularit ile constructive şi func ionale ale produselor solicitate;
- nivelul pre urilor acceptabile pe pia ;
- variantele de distribu ie a produselor cele mai eficiente;
- ac iunile promo ionale ce urmeaz a fi ini iate şi desf şurate.
d- realizarea de studii ecologice, pentru a r spunde imperativelor
asigur rii unei dezvolt ri economice durabile, prin fundamentarea alinierii
dezvolt rii firmei la cerin ele impuse de mediul înconjur tor. Importan a lor este
condi ionat de profilul de activitate, dimensiunea şi amplasarea firmei, dar în toate
cazurile astfel de studii trebuie s eviden eze “zonele critice”, respectiv activit ile
poluante, cantitatea de poluan i emis în atmosfer , impactul asupra mediului şi
s n t ii umane, costurile polu rii, precum şi principalele modalit i de atenuare
sau eliminare a caracterului poluant al unor activit i microeconomice.
2. ELABORAREA STRATEGIEI – este a doua etap de realizare a
strategiei, care are în vedere, în principal, urm toarele aspecte (faze):
35
Russu C. – Management strategic, Editura All Beck, Bucureşti, 1999.
96
A. Formularea misiunii firmei. Punctul de plecare în elaborarea strategiei
firmei trebuie s -1 constituie definirea cât mai exact a misiunii acesteia, axat pe
explicitarea detaliată a raporturilor dintre management, salariaţi şi context.
Abordat ca produs al conlucr rii unor stakeholderi interni şi externi, aceasta
urm reşte asigurarea consensului în ceea ce priveşte obiectivele prev zute şi
identificarea unei direc ii unitare în alocarea şi utilizarea resurselor. Misiunea unei
firme are, în fapt, rolul de a formula elurile generale ale organiza iei şi a preg ti
transpunerea lor (în cadrul etapelor urm toare) în obiective referitoare la costuri,
perioade şi rezultate, care s poat fi evaluate şi controlate.
B. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice), acestea formând
prima component opera ional a strategiei, respectiv exprimările cantitative ori
calitative ale scopului pentru care firma a fost înfiinţată şi funcţionează.
Obiectivele fundamentale (strategice) reprezint punctul de plecare în conturarea
unui sistem de obiective ce vizeaz toate componentele procesuale şi structurale ale
firmei, adic obiectivele derivate de gradul 1 şi 2 (în a c ror realizare sunt
implicate funcţiunile şi activităţile), obiectivele specifice şi individuale (ce reclam
„punerea în mişcare” a atribuţiilor şi sarcinilor) – astfel cum au fost prezentate în
cadrul Temei nr. 2, care constituie componente majore ale politicilor globale sau
par iale ale firmei.
C. Stabilirea modalit ilor (op iunilor) strategice, care condi ioneaz
decisiv con inutul şi func ionalitatea strategiei firmei, de unde şi necesitatea unei
fundament ri riguroase a acestora. Dimensiunea şi natura obiectivelor
fundamentale genereaz , direct şi indirect, anumite modalit i sau op iuni de
realizare, care pot consta în: privatizare, restructurare, reproiectarea sistemului de
management, specializare, diversificare, informatizare etc. Un element foarte
important care trebuie s fie luat în considerare în formularea op iunilor strategice
îl reprezint tipul de strategie pentru care se opteaz (spre exemplu: o strategie
inovaţională poate fi înso it de retehnologizare, o strategie ofensivă – de
restructurare, p trundere pe noi pie e; una managerială – de reproiectarea
sistemului de management, de informatizare ş.a.m.d.), la fel de important fiind şi
modalitatea de implementare a acestora (care se recomand s ia în considerare
principalele variabile exogene ce influen eaz comportamentul economic,
comercial şi managerial al firmei, intensitatea manifest rii lor, precum şi
capacitatea ei de adaptare). În acest sens se poate opta pentru:
- implementarea dintr-o dată şi în întregime a strategiei (modalitatea
„cutremur”) – utilizat mai rar, datorit amplorii şi dificult ii de opera ionalizare;
- implementarea treptată, eşalonat pe o perioad mai îndelungat – care,
în opinia specialiştilor, r spunde mai bine complexit ii deosebite a strategiei
firmei şi reac iilor factorului uman.
D. Dimensionarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor, din
punct de vedere al m rimii şi felului lor – fonduri de investiţii şi mijloace
circulante – apelându-se la indicatori specifici, atât cantitativi, cât şi calitativi
97
(volumul, eficien a investi iilor, eficien a unor mijloace circulante etc.).
Concomitent, se precizeaz sursele de finanţare şi furnizorii de materii prime,
materiale, condiţiile de asigurare – cantitativ , calitativ şi temporal – a acestora
(fonduri de dezvoltare proprii, credite bancare, investitori interni sau str ini etc.).
De asemenea, trebuie avut în vedere fundamentarea necesarului de resurse umane,
care poate crea dificult i majore referitoare, în special, la aspectele calitative şi de
adaptare la cultura organiza ional a firmei.
E. Stabilirea termenelor (ini iale, intermediare şi finale) de realizare a
obiectivelor. Acestea sunt integrate, practic, în celelalte componente strategice
(fiecare dintre acestea având şi o pronun at dimensiune temporal ). Se recomand
şi precizarea unor termene intermediare, de etap , al turi de cele finale, mai ales în
cazul unei complexit i sporite a op iunilor strategice.
F. Stabilirea avantajului competitiv, a c rui proiectare realist d , în
esen , valoarea pragmatic a strategiei. Potrivit concep iei lui Michael Porter – la
care subscrie cvasitotalitatea specialiştilor în domeniu – avantajul competitiv poate
viza, în principal, fie încadrarea într-un volum redus al costului produselor sau
serviciilor, fie diferen ierea acestora, în una sau mai multe privin e, fa de
produsele concuren ilor.
G. Articularea strategiei globale, prin cuplarea componentelor anterior
prezentate, în varianta lor referitoare la firmă în ansamblu. Strategia de ansamblu
rezultat trebuie s fie în m sur s asigure integrarea componentelor procesuale şi
structurale ale firmei într-un „tot” coerent şi s imprime acesteia caracteristicile de
sistem complex, deschis, organic adaptiv.
H. Stabilirea strategiilor pe domenii (par iale), al c ror fundament îl
constituie strategia global , din care se deduc obiectivele, op iunile strategice şi
resursele – de dimensiuni mai reduse – ce urmeaz a fi angajate la nivelul
domeniilor specifice (financiar, comercial, produc ie, personal, management etc.),
rezultând, dup caz: strategii comerciale (cu prioritate în domeniul vânz rilor, al
marketingului ş.a.), strategii financiare (care vizeaz îmbun t irea parametrilor de
profitabilitate şi bonitate ai firmei), strategii manageriale (care pun un accent
deosebit pe remodelarea sistemului de management sau a unor componente ale
acestuia), strategii inovaţionale (care urm resc promovarea progresului tehnic în
diverse ipostaze, strategii în domeniul producţiei etc. Strategiile par iale nu se
delimiteaz îns doar din punct de vedere procesual (pe func iuni sau activit i,
astfel cum s-a exemplificat) ci şi din punct de vedere structural–organizatoric, în
sensul c pot fi elaborate strategii ale dezvolt rii unor subdiviziuni organizatorice
ale firmei, metodologia de fundamentare şi elaborare, precum şi componentele
acestora, fiind identice tipologic cu cele privind strategia global .
I. Formularea politicii globale şi a politicilor par iale, are la baz
strategiile firmei – global şi partial – şi se deruleaz cu parcurgerea urm toarelor
faze:
98
 precizarea obiectivelor pe termen mediu;
 determinarea volumului şi structurii resurselor necesare;
 precizarea ac iunilor, a modalităţilor de realizare a obiectivelor, prin
detalierea componentelor strategice, pe baza consult rii responsabililor
principalelor subdiviziuni organizatorice;
 ierarhizarea acţiunilor stabilite în func ie de necesit ile firmei şi de
posibilit ile efective de realizare;
 stabilirea responsabililor cu implementarea;
 precizarea termenelor de realizare a fiec rei ac iuni;
 definitivarea şi aprobarea de c tre organismele participative de
management ale firmei a politicii – sub form de plan sau program;
 repartizarea acţiunilor pe persoane şi înştiin area acestora (oral şi în
scris) asupra sarcinilor, competen elor şi responsabilit ilor ce le revin.
3. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI – constituie etapa final a
demersului utiliz rii strategiei ca instrument managerial, putând fi divizat , în
principal, în urm toarele faze:
A. Preg tirea implement rii strategiei. Opera ionalizarea strategiei
necesit o preg tire temeinic , datorit atât multitudinii, cât şi complexit ii şi
dificult ii schimb rilor ce urmeaz a fi operate. Deci, este necesar ca
implementarea propriu-zis s se bazeze pe un program de pregătire adecvat, ce se
refer atât la firm în ansamblul ei, cât şi la componente procesuale şi structurale
ale acesteia. Un asemenea program se recomand s fie axat pe două coordonate
majore:
a- pregătirea climatului din cadrul firmei, în vederea minimiz rii
rezisten ei la schimb ri (inevitabile din partea personalului) şi a ob inerii unei
implic ri pozitive a acestuia cât mai consistente. În acest sens, se recomand
organizarea de întâlniri cu salaria ii implica i nemijlocit în opera ionalizarea
schimb rilor strategico–tactice, începând cu managerii, în cadrul c rora s se
prezinte obiectivele urm rite şi avantajele ce se aşteapt (pentru firm şi personalul
s u);
b- asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare şi
informaţionale necesare (echipamente, specialişti, situa ii informa ionale, know-
how ş.a.).
În final, elementele programului de preg tire se pot sintetiza, în vederea
facilit rii cunoaşterii şi derul rii sale de c tre cei implica i, sub forma unui tabel de
tipul:
Program de preg tire şi implementare a strategiei
Nr. M sura Resurse Responsabil Perioada de Observa ii
crt. necesare aplicare
0 1 2 3 4 5
99
B. Remodelarea integral sau par ial a sistemului managerial al
firmei, corespunz tor anumitor scenarii metodologice specifice, întrucât f r
implicarea decizional şi opera ional corespunz toare a managerilor şi
executan ilor nu se poate realiza o implementare eficace a strategiei. Se are în
vedere modificarea principalilor parametri constructivi şi func ionali ai
managementului de ansamblu şi ai componentelor sale majore (organizatoric ,
decizional , informa ional , metodologic ), facilitându-se opera ionalizarea unor
op iuni strategice şi, implicit, realizarea obiectivelor fundamentale ale firmei. Prin
reproiectare trebuie s se asigure atât o flexibilizare a sistemului de management,
cât şi o amplificare a capacităţii acestuia de a recepta, susţine şi aplica noul
generat de schimbare.
C. Operarea schimb rilor strategice preconizate implic , în
conformitate cu scenariul strategic, modificări de fond în perimetrul
componentelor procesuale şi structurale ale firmei, cele mai semnificative vizând
aspecte:
- tehnice – se concep şi se realizeaz produse şi tehnologii noi, cu
performan e superioare, se achizi ioneaz şi se dau în func iune echipamente, creşte
gradul de automatizare, robotizare, cibernetizare etc., toate cu consecin e majore
asupra productivit ii şi profitabilit ii;
- economice – se concretizeaz în modificarea re elelor de distribu ie,
asigurarea în condi ii economice îmbun t ite a resurselor materiale, financiare
etc., colaborarea cu noi furnizori şi clien i, conturarea de rela ii bancare
perfec ionate, îmbun t irea metodologic a mecanismelor de fundamentare şi
determinare a costurilor ş.a.;
- umane – constând în îmbun t irea structurii socio-profesionale a
salaria ilor (prin reciclare, policalificare, perfec ionare, angajarea de noi salaria i),
dezvoltarea culturii şi mentalit ii personalului, abordarea de pe pozi ii noi a
rela iilor management-sindicate, dezvoltarea organiz rii informale (grupuri, norme,
rela ii) şi îmbun t irea raporturilor cu organizarea formal etc.;
- manageriale – reflectate de îmbun t irea func ion rii sistemului de
management şi a componentelor sale majore, perfec ionarea procesual şi
structural-organizatoric a unor domenii distincte ale firmei, modernizarea
componentelor informa ionale, promovarea unui instrumentar managerial evoluat,
cu impact nemijlocit asupra func ionalit ii şi eficacit ii managementului în
ansamblul s u.
D. Evaluarea rezultatelor strategiei, faz în care se realizeaz o
permanent comparare a rezultatelor aşteptate a fi obţinute din operaţionalizarea
soluţiilor strategice, cu efectele generate de acest proces. O asemenea evaluare
trebuie efectuat atât pe parcursul implement rii op iunilor strategice (deci, o
evaluare de etap , par ial ), cât şi – mai ales – în finalul procesului strategic şi este
necesar s surprind atât efectele cuantificabile (concretizate în sporuri cantitative
ale unor indicatori economici), cât şi efectele necuantificabile (care, deşi mai greu
de comensurat, sunt adesea mai importante, deoarece pot genera îmbun t iri de
100
fond ale func ion rii componentelor procesuale şi structurale ale firmei, creşterea
calit ii şi competitivit ii managementului lor). Instrumentul de baz utilizat este
monitorizarea – element principal al controlului, care reprezint un procedeu
(sistem de procedee) de evaluare, raportare şi analiz a evolu iei implement rii
strategiilor şi tacticilor într-o perioad dat . Ea trebuie s permit m surarea
rezultatelor în etape succesive şi la sfârşitul perioadei, aceasta f cându-se, de
regul , cu ajutorul rapoartelor asupra vânzărilor, datelor de evidenţă contabilă
etc.
E. Conceperea şi opera ionalizarea unor perfec ion ri. Analizele şi
evalu rile efectuate pe parcursul implement rii strategiei, dar şi în finalul acesteia,
pot declanşa efectuarea de corecţii şi perfec ion ri care, în situa ii extreme, conduc
la o nou strategie. Este necesar ca acestea s se coreleze cu parametrii solu iei sau
solu iilor noi preconizate pentru a se asigura continuitatea în opera ionalizarea
strategiei. Multiplicarea leg turilor firmei cu mediul ambiant, na ional şi
interna ional, precum şi diversificarea intern a activit ilor firmei fac uneori
imposibil luarea în considerare a tuturor variabilelor ce influen eaz
comportamentul s u strategic. De aceea, se impune o conduită profilactică,
preventiv , din partea managerilor, pentru a se preîntâmpina manifestarea unor
disfunc ionalit i majore în acest proces, dar şi una corectivă, axat pe adoptarea de
decizii care s asigure, în mod operativ, eliminarea cauzelor generatoare de abateri
negative ori generalizarea celor care conduc la abateri pozitive.

Preciza i cerin ele de ra ionalitate pe care trebuie s le întruneasc
obiectivele fundamentale, cu calitatea de component a strategiei organiza ionale.
- R spuns:
■ Între cerin ele (criteriile) pe care trebuie s le întruneasc obiectivele
fundamentale tipice strategiei organiza ionale se prev d:
- s fie realiste, în sensul lu rii în considerare a capacit ilor şi
posibilit ilor efective de realizare de care dispune întreprinderea;
- s fie mobilizatoare, adic s genereze nevoia de implicare în
eforturi de autodep şire pe salaria ii organiza iei;
- s fie comprehensibile, adic s permit în elegerea con inutului
acestora de c tre to i factorii implica i – manageri, executan i, celelalte
categorii de stakeholderi etc.;
- s fie stimulatoare, adic s ia în considerare interesele şi
aştept rile stakeholderilor organiza iei;
- etc..
101
2. De rezolvat:
Preciza i principalele categorii de for e care influen eaz op iunea pentru
un anumit tip de strategie generic , în vederea ob inerii avantajului competitiv.
- R spuns:
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
U.4.2. Decizia – abordat în calitate de principal instrument de

management
Utilizarea instrumentului prezentat anterior nu ar fi posibil în absen a

deciziei, ca instrument opera ional (de comand ) – în mod sugestiv asimilat, aşa
cum s-a precizat, sistemului nervos din corpul uman, care dirijează desf şurarea
efectiv a oric rui demers proiectat. Dintre numeroasele defini ii întâlnite în
literatura de specialitate, cea mai simpl , dar în acelaşi timp şi cea mai relevant ,
este cea potrivit c reia decizia reprezint cursul de acţiune ales pentru realizarea
unuia sau mai multor obiective36.
1. Con inutul, rolul şi formele de manifestare ale deciziei manageriale
A decide este un act specific speciei umane, fiind prezent la nivelul oric rei
categorii de activit i în care aceasta este implicat , îns pentru aceast disciplin
prezint interes cu prioritate decizia managerială care poate fi în eleas a
reprezenta acea decizie care are urmări nemijlocite asupra deciziilor, acţiunilor şi
comportamentelor a cel puţin unei alte persoane. Dup numeroşi autori, decizia
constituie cel mai important instrumentul de exprimare, piesa de rezistenţă a
managementului, expresia sa cea mai activă, cea mai dinamică, prin care îşi
exercită în mod plenar funcţiile37.
36
Nicolescu O. (coord.) – Sistemul decizional al organizaţiei, Editura Economic , Bucureşti, 1998.
37
Verboncu I. – Cum conducem?, Editura Tehnic , Bucureşti, 1999.
102
Pentru a releva mai pregnant specificul deciziei manageriale, se precizeaz
c principalele caracteristici care o deosebesc de cotidiana decizie personal sunt
urm toarele elemente:
- implic întotdeauna cel pu in dou persoane: managerul (care decide)
şi una sau mai multe persoane (executan i sau cadre de conducere care particip la
aplicarea deciziei);
- manifest influen e directe la nivelul grupului, neafectând numai
starea, comportamentul, ac iunile şi rezultatele unui singur individ;
- determin efecte directe şi propagate economice, umane, tehnice,
educa ionale etc., cel pu in la nivelul unui compartiment al firmei.
Prin decizie de conducere sau de management (care, spre deosebire de cea
obişnuit , personal , prin care o persoan se autoconduce, se refer la activit ile
organiza iei), se va desemna aşadar cursul de acţiune ales în vederea îndeplinirii
unui anumit obiectiv din cadrul firmei, ce are implicaţii directe asupra a cel puţin
unei alte persoane, influenţându-i acţiunile şi comportamentele.
Dat fiind varietatea situa iilor decizionale posibile, procesele decizionale
sunt deosebit de eterogene sub aspectul parametrilor constructivi şi func ionali,
motiv pentru care se impune o abordare mai analitic a principalelor elemente
implicate, sau altfel spus a elementelor constitutive cheie ale situa iei decizionale,
cunoscute în literatura de specialitate sub denumirea de factorii primari ai deciziei
manageriale38, care sunt:
 factorul de luare a deciziei sau decidentul – este reprezentat de un
manager sau un organism managerial care, în virtutea obiectivelor, sarcinilor,
competen elor şi responsabilit ilor de inute, adopt decizia în situa ia respectiv .
În privin a deciden ilor, tendin a dominant este de amplificare a capacităţii lor
decizionale, pentru a fi capabili s gestioneze cu succes activit i economice tot
mai complexe, dar şi ca urmare a perfec ion rii nivelului profesional. În situa iile
care necesit cunoştin e aprofundate din anumite domenii se poate apela atât la
specialişti din cadrul firmei, cât şi din afara ei, o contribu ie substan ial având-o şi
consultanţii în management, care lucreaz în organiza ii specializate şi care, pe
baza know-how-ului managerial posedat, a experien ei ob inute prin interven ii
repetate în solu ionarea aceloraşi tipuri de situa ii decizionale, aduc un important
plus calitativ deciziilor adoptate şi aplicate. O alt tendin conturat este cea de
proliferare a deciziilor de grup – concretizat în institu ionalizarea
managementului participativ (Adunarea General a Ac ionarilor, Consiliul de
Administra ie etc.) – în special în cazul deciziilor strategice, avantajele op iunii
fiind multiple: fundamentarea mai riguroas , facilitarea implement ri ş.a., cu efecte
benefice reflectate în rezultate. De altfel, rela iei de intercondi ionare capacitatea
managerilor – eficienţa rezultatelor firmei i se recunoaşte tot mai profund
veridicitatea.
38
Verboncu I.
103
 mediul ambiant decizional – const în ansamblul elementelor endogene
şi exogene firmei care, prin manifestarea unor influen e directe şi indirecte
semnificative asupra con inutului şi rezultatelor deciziei manageriale, configureaz
situa ia decizional . În cadrul acestuia se constat o evolu ie contradictorie:
- pe de o parte, se înregistreaz o serie de transform ri de natur s
asigure premise mai bune pentru un proces decizional eficient (sporirea nivelului
de preg tire general şi de specialitate, a cunoştin elor personalului, reforma
economic , informatizarea activit ilor, progres tehnic rapid, privatizarea,
interna ionalizarea activit ilor etc.);
- în acelaşi timp, mediul ambiant decizional tinde s devin din ce în
ce mai complex (tendin care se manifest prin: adâncirea diviziunii sociale,
reducerea ciclului de via al produselor, tehnologiilor şi cunoştin elor şi, în mod
complementar, accelerea ritmului lor de uzur moral , diminuarea duratelor dintre
momentul efectu rii descoperirilor ştiin ifice şi momentul valorific rii pe scar
industrial , volumul mare de cunoştin e ştiin ifice, tehnice, economice care se
produc şi rapida lor perisabilitate, creşterea competi iei pe pia a interna ional ,
instabilitatea monetar ş.a.).
La nivelul firmei, în absen a instrumentului analizat – decizia managerial
– este de neconceput exercitarea proceselor şi rela iilor de management. Astfel,
importan a şi rolul s u major nu pot fi puse în discu ie. Fiind integral specific
managementului, instrumentul (decizia) se constituie într-un adev rat sistem de
comandă, ce regleaz ansamblul activit ilor firmei39, prin intermediul s u
exercitându-se, în fapt, toate componentele (func iile) procesului de management, o
pondere superioar înregistrând-o previziunea – nelipsit din nici un act sau proces
decizional. Puternic condi ionat de calitatea celorlalte componente ale
managementului, reprezint partea cea mai activ , care este, în ultim instan ,
determinant pentru ob inerea unui profit ridicat. Concret, îndeplineşte în cadrul
firmei urm toarele roluri principale:
- direcţionează dezvoltarea de ansamblu a firmei şi a componentelor sale
– previziunile pe care se fundamenteaz evolu ia activit ilor întreprinderii fiind
practic ansambluri de decizii strategice, tactice sau curente, prin care se stabilesc
principalele obiective urm rite, modalit ile principale de ac iune pentru
îndeplinirea lor, precum şi resursele umane, materiale, informa ionale şi financiare
alocate. În consecin , dezvoltarea firmei este prefigurat şi direc ionat prin
deciziile de plan;
- declanşază acţiunile personalului din cadrul firmei şi ale
componenţilor acesteia – fiecare persoan din cadrul întreprinderii, ca şi fiecare
compartiment, ac ioneaz pentru realizarea sarcinilor de serviciu în baza deciziilor
managerilor, care stabilesc concret ce trebuie f cut, când, unde, cum, cu ce
mijloace, ce restricţii exist etc.;
- armonizează activităţile şi personalului firmei.
39
Burduş E. – Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economic , Bucureşti, 1999.
C pr rescu G.
104
Desigur, între cele trei contribu ii (func ii) principale exist multiple
interdependen e, împreun asigurând ansamblul de „comenzi” indispensabile bunei
func ion ri a firmei în condi iile complexe ale economiei de pia .
Din punct de vedere al formelor de manifestare specifice pe care le
îmbrac decizia managerial 40, în practic se contureaz dou situa ii:
 decizia ia forma unui act decizional – în cazul desf şur rii sale într-o
perioadă foarte scurtă de timp, de regul câteva secunde sau minute. Actul
decizional intervine în situa ii decizionale de complexitate redusă sau cu caracter
repetitiv, în care variabilele implicate sunt foarte bine cunoscute de c tre decident,
astfel încât nu mai este necesar culegerea de informa ii şi analiza lor. La baza
actelor decizionale – care predomin cantitativ în cadrul firmei – stau experienţa şi
intuiţia managerilor;
 se impune derularea unui proces decizional – care este specific deciziilor
mai complexe şi const , în esen , în ansamblul fazelor prin intermediul cărora se
pregăteşte, adoptă, aplică şi evaluează decizia managerială. Acesta implic un
consum de timp notabil (de ordinul orelor, zilelor sau chiar s pt mânilor), în
vederea culegerii şi analizei unei anumite cantit i de informa ii – se stabilesc
contacte umane şi se consult mai multe persoane, în vederea contur rii precise a
situa iei decizionale.
2. Tipologia deciziilor
Similar situa iei instrumentului managerial prezentat anterior (strategia), şi

în cazul deciziei manageriale se remarc o deosebit diversitate tipologic în ceea
ce priveşte num rul, natura şi caracteristicile deciziilor. În vederea facilit rii
cunoaşterii şi ra ionaliz rii ac ion rii lor este deosebit de util gruparea în func ie
de anumite criterii, astfel selec ionate încât s prezinte şi o semnifica ie
managerial teoretic şi pragmatic şi s exprime variabile sau ipostaze
manageriale majore, cu mare impact asupra ra ionalit ii proceselor manageriale
din cadrul firmelor. O astfel de clasificare41 este redat în tabelul (4.2):
40
41
Verboncu I.
105
Tabel (4.2)
Tipologia şi principalele caracteristici ale deciziilor manageriale
Nr. Criterii de Tipuri de

Caracteristici principale
crt. clasificare decizii
0 1 2 3
- se refer la o perioad mai mare de 1 an, de
regul 3-5 ani;
- contribuie nemijlocit la realizarea de obiective
fundamentale sau derivate de grad 1;
- vizeaz fie ansamblul activit ilor firmei, fie
▪ Strategice
principalele sale componente;
- adesea se adopt la nivelul managementului
superior, în grup;
- se integreaz în strategii, planuri sau programe
pe termen lung sau mediu.
- se refer de regul la perioade cuprinse între
0,5-2 ani;
Orizont şi derivate de grad 1 sau 2;
1.
implica ii - vizeaz fie ansamblul de activit i, fie câteva
▪ Tactice activit i cu implica ii apreciabile asupra
celorlalte domenii;
- se adopt la nivelul managementului superior,
în grup sau individual;
- se integreaz în politici, programe şi planuri
anuale şi semestriale.
- se refer de regul la perioade de maximum
câteva luni;
▪ Curente individuale, specifice şi mai rar derivate de grad
2;
- predomin în exclusivitate la nivelul
managementului inferior şi mediu.
- se adopt de eşalonul superior al
managementului (organismele de management
▪ Superior participativ, managerul general);
- o parte apreciabil sunt decizii strategice şi
Eşalonul
2. tactice.
managerial
- se adopt de eşalonul mediu al
managementului, alc tuit din şefii de servicii,
▪ Mediu
sec ii şi ateliere de produc ie şi proiectare;
- majoritatea sunt decizii curente şi tactice.
106
0 1 2 3
- se adopt de c tre eşalonul inferior al
managementului, alc tuit din şefii de birouri,
▪ Inferior
compartimente şi echipe de lucru;
- sunt numai decizii curente.
- se adopt la anumite intervale de timp,
reflectând calitatea proceselor manageriale şi de
execu ie;
▪ Periodice
- majoritatea se refer la activitatea de produc ie;
- este posibil utilizarea pe scar larg de modele
şi algoritmi în fundamentarea lor.
- se adopt la intervale de timp neregulate, fiind
3. Frecven
dificil de anticipat;
▪ Aleatorii
- eficacitatea lor depinde decisiv de poten ialul
decizional al decidentului.
- au un caracter excep ional, nerepetându-se într-
un viitor previzibil;
▪ Unice
- eficacitatea lor depinde decisiv de poten ialul
decizional al decidentului.
- perioada adopt rii şi principalele elemente
Posibilitatea implicate se cunosc cu mult timp înainte;
4. ▪ Anticipate
anticip rii - predomin în firmele conduse ştiin ific;
- sunt în cvasitotalitate periodice.
- perioada adopt rii şi principalele elemente
implicate se cunosc doar cu pu in timp înainte;
▪ Imprevizibile
- depind decisiv de intui ia şi capacitatea
decizional a managerilor-deciden i.
Amploarea - se adopt din ini iativa decidentului, f r a fi
sferei necesar avizul eşalonului ierarhic superior;
5. ▪ Integrale
decizionale a - de regul sunt decizii curente, periodice şi
decidentului anticipate.
- aplicarea lor este condi ionat de avizarea la
nivelul eşalonului ierarhic superior;
▪ Avizate
- se adopt mai frecvent în firmele mici,
caracterizate de un stil managerial autoritar.
- se adopt de organul de management
participativ;
▪ Participative - majoritatea sunt decizii strategice şi tactice;
- presupun consum mare de timp reflectat de
Sfera de regul în gradul de fundamentare superior.
6. cuprindere a - se adopt de c tre un cadru de conducere;
decidentului - se bazeaz adesea în exclusivitate pe experien a
şi capacitatea decizional a managerului-
▪ Individuale
decident;
- din punct de vedere cost sunt mai ieftine decât
deciziile participative.
107
3. Recomand ri metodologice privind utilizarea deciziei manageriale ca
instrument specific exercit rii proceselor şi rela iilor de management
Din examinarea defini iei conform c reia decizia este cursul de acţiune
ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective, rezult c utilizarea ei
necesit , din punct de vedere metodologic, identificarea urm toarelor elemente:
 unul sau mai multe obiective;
 configurarea mai multor variante de atingere a obiectivelor vizate;
 alegerea sau selectarea, proces conştient de optare pentru una din
posibilit ile de realizare conturate.
Utilizarea în mod eficient a deciziei manageriale42) în vederea facilit rii
exercit rii proceselor şi rela iilor de management din cadrul organiza iilor
economice este condi ionat de îndeplinirea, de c tre aceasta a unui ansamblu de
cerin e (condiţii de raţionalitate43) specifice, cele mai relevante fiind:
1. Decizia trebuie s fie fundamentat ştiin ific, calitate ce poate fi
asigurat prin posedarea, de c tre personalul managerial, a deprinderilor
decizionale necesare, a unor cunoştinţe temeinice în domeniul metodelor şi
tehnicilor decizionale consacrate în literatura de specialitate, cât şi a capacităţii de
înţelegere a mecanismelor specifice derul rii situaţiei decizionale în condi iile
economiei concuren iale.
2. Decizia trebuie s fie „împuternicit ”, adic adoptată de către
organismul managerial în ale cărei sarcini de serviciu este înscrisă în mod expres.
Luarea deciziilor de c tre un manager superior nu determin , de regul , sporirea
eficien ei, ci dimpotriv , disfunc ionalit ile apar datorit faptului c nu se cunosc
suficient toate elementele de detaliu privind situa ia decizional respectiv .
Deplasarea nejustificată şi forţată a exerci iului decizional în sus pe verticala
sistemului de management constituie o expresie a fugii de responsabilitate din
partea cadrelor de conducere c rora, prin documente organizatorice, le revine
elaborarea deciziilor respective. Tot la fel de periculoas este şi situa ia delegării
adoptării deciziilor la niveluri ierarhice inferioare – pentru c , în cazul respectiv,
nu se dispune de informa iile pertinente armoniz rii cu celelalte decizii elaborate în
întreprindere. În plus, în asemenea situa ii, creşte probabilitatea apari iei de
„rezistenţe” în implementarea deciziei.
În cadrul demersurilor întreprinse în scopul încadr rii în aceast cerin a
deciziilor manageriale trebuie inut seama şi de faptul c simpla împuternicirea
formală nu este însă suficientă. Managerul care elaboreaz decizia trebuie s
dispun , pe lâng aptitudinile şi cunoştin ele necesare, de o „autoritate” a
cunoştinţelor, s de in poten ialul decizional necesar.
3. Fiecare decizie trebuie s fie „integrat ”, armonizată în ansamblul
deciziilor adoptate sau proiectate a se adopta, ţinând seama de strategia şi
42
Mihai D. – Management. Aplicaţii în comerţ. Managementul activităţilor turistice, Editura
Grosu M. Sitech, Craiova, 2005.
43
Economic , Bucureşti, 1991.
108
politicile firmei. Integrarea deciziilor este necesar s se realizeze atât pe verticală
(prin corelarea deciziilor adoptate de fiecare manager cu deciziile adoptate la
niveluri ierarhice superioare), cât şi pe orizontală (prin corelarea cu deciziile
referitoare la celelalte activit i ale întreprinderii, similare activit ii implicate, cu
care se afl în rela ii de interdependen ).
4. Decizia trebuie s se încadreze în perioada optim de elaborare şi de
aplicare. Pentru fiecare decizie exist o anumit perioad în care trebuie conceput
şi aplicat astfel încât să fie posibilă obţinerea de efect economic maxim. În
condi iile dinamismului contemporan, acest interval prezint tendin a de a se
reduce, concomitent cu amplificarea complexit ii situa iilor decizionale, de unde
şi dificultatea sporit de respectare a aceastei cerin e. Pentru a asigura înscrierea
conceperii şi implement rii deciziilor, îndeosebi a celor strategice şi tactice, în
perioada optim , este indispensabil abordarea previzională din partea
managementului.
5. Formularea corespunz toare a deciziei, departe de a fi o cerin de
form , reprezint o condi ie esen ial pentru aplicarea eficace. Decizia trebuie
formulată clar, concis şi să conţină obiectivul şi principalii parametri
operaţionali. Cu alte cuvinte, decizia trebuie s indice obiectivul urmărit,
modalitatea de acţiune preconizată, resursele alocate, decidentul, responsabilul
pentru aplicarea deciziei, unde se aplică şi perioada sau termenul de aplicare; în
func ie de natura deciziei, în formulare pot s se includ şi alte elemente.
Literatura de specialitate ofer o gamă variată de metode şi tehnici
decizionale care faciliteaz alegerea variantei optime, a c ror utilizare determin o
sporire a gradului de rigurozitate şi, implicit, de eficacitate a deciziilor adoptate,
fiecare dintre acestea încadrându-se într-un anumit model decizional. In funcţie de
volumul, structura şi calitatea informaţiilor de care se beneficiază, modelele
decizionale pot fi deterministe (centrate pe informa ii cu grad ridicat de precizie,
complete), nedeterministe şi probabiliste. Coresponden a dintre calitatea
informaţiilor – exprimat prin parametrii precizie şi certitudine – şi modelele
decizionale (economice sau economico-matematice) a fost sugestiv reliefat grafic
de c tre unii specialişti44 astfel cum rezult fin fig. (4.6).
Din examinarea graficului rezult c , dac unui grad redus de precizie şi
completitudine îi corespund decizii aleatoare şi euristice, bazate pe intuiţia,
raţionamentul şi experienţa decidentului, pe m sur ce informaţiile sunt mai
complete şi mai precise, apare posibilitatea utiliz rii de metode şi tehnici centrate
pe proceduri algoritmizate, care permit adoptarea unor decizii cu grad ridicat de
fundamentare. La rândul lor, acestea se pot grupa, în funcţie de tipul situaţiilor
decizionale implicate, în 3 categorii:
- metode şi tehnici de optimizare a deciziilor în condiţii de certitudine;
- metode şi tehnici de optimizare a deciziilor în condiţii de incertitudine;
- metode şi tehnici de optimizare a deciziilor în condiţii de risc.
44
109
Comple-
titudine Decizii deterministe
Decizii
(%) probabiliste
Decizii
euristice Decizii folosind teoria
mul imilor vagi (fuzzy)
Decizii
aleatoare
Precizie
(%)
Fig. (4.6): Principalele categorii de modele decizionale.
► Optimizarea deciziilor în condi ii de certitudine

Starea de certitudine economic , propice din punct de vedere psihologic şi
comportamental agentului economic decident, este descris de literatura de
specialitate45 ca fiind acea situa ie decizional caracterizat de probabilitatea
maxim de a se realiza obiectivul urm rit utilizându-se modalit ile preconizate,
deoarece elementele implicate sunt de tipul variabilelor controlabile,
caracteristicile lor fiind cunoscute iar evolu ia lor putând fi anticipat cu precizie.
Condi iile de certitudine sunt acelea în care managerul (decidentul) este
bine informat despre problema de solu ionat, despre variantele alternative şi
consecin ele acestora, astfel încât poate controla, sau, cel pu in anticipa,
evenimente şi poate avea certitudinea rezultatelor posibile: pi = 1 sau 100%, adic ,
probabilitatea manifest rii evenimentului i este 1 sau 100%.
În aceste condi ii, metodele de optimizare a deciziei în condi ii de
certitudine se bazeaz pe observa ia c , existând o singur stare a condi iilor
obiective, fiecare variant decizional va conduce la câte o singur consecin în
cadrul fiec rui criteriu de decizie luat în analiz . Deciziile pot fi ra ionalizate dup
un singur criteriu (decizii monocriteriale), cel mai important pentru situa ia
decizional în cauz , sau folosind mai multe criterii (decizii multicriteriale), care se
impune a fi ierarhizate func ie de nivelul lor de importan pentru situa ia
decizional respectiv .
În cazul deciziilor monocriteriale decizia este simpl , varianta optim
fiind aceea care corespunde celor mai mari avantaje (celei mai favorabile
consecin e) pentru criteriul ales.
45
O. Nicolescu – Management, Editura Economic , Bucureşti, 1999,
I. Verboncu
110
În cazul deciziilor multicriteriale, întrucât consecin ele pot fi exprimate în
unit i de m sur diferite, se pune problema introducerii unei m rimi care s
exprime m sura (gradul) în care o variant este preferat alteia. Astfel, în scopul
ierarhiz rii variantelor decizionale, se foloseşte “utilitatea”, care se exprim pentru
fiecare variant i, în cadrul fiec rui criteriu decizional j (Uij). Conven ional,
utilitatea ia valori în intervalul [0;1], deci pentru varianta optim notat i (cea mai
avantajoas pentru decident dup un anumit criteriu) U(Vi) = 1 şi respectiv pentru
varianta k, cea mai dezavantajoas pentru decident dup un anumit criteriu U(Vk) =
0. De asemenea putem scrie U(Vi) > U(Vk), atunci când varianta i este preferabil
variantei k şi U(Vi) = U(Vk), atunci când cele dou variante sunt echivalente.
Trecerea de la consecinţele economice ale criteriilor decizionale la utilităţi
se face prin metoda interpolării liniare între 0 şi 1, care porneşte de la ecua ia
dreptei:
Y = AX + B ,
în care:
 Y = utilitatea;
 X = consecin ele economice;
 A şi B = constante.
Folosind nota iile:
 Vi = varianta i; Cj = criteriul j;
 Uij = utilitatea variantei i, conform criteriului j (Y);
 aij = consecin a variantei i, conform criteriului j (X);
 a 0j = consecin a cea mai nefavorabil , conform criteriului j;
 a 1j = consecin a cea mai favorabil , conform criteriului j,
putem scrie:
A  a1j  B  1 – pentru varianta cu utilitate maxim (optim )
A  a 0j  B  0 – pentru varianta cu utilitate minim
Rezolvând sistemul în necunoscutele A şi B se ob ine:
1
A
a  a 0j
1
j
a 0j
B
a 1j  a 0j
Înlocuind A şi B în expresia general a utilit ii variantei i, conform
criteriului j ( U ij  A  aij  B ), se ob ine:
aij  a 0j
U ij 
a 1j  a 0j
111
Deci, dac avem de-a face cu un criteriu de minim j (adic un criteriu
pentru care cea mai favorabil consecin este cea minim ), utilitatea variantei i
aij  a max
j
dup criteriului j este U ij  , iar dac avem de-a face cu un criteriu de
a min
j  a max
j
maxim j (adic un criteriu pentru care cea mai favorabil consecin este cea
aij  a min
j
maxim ), utilitatea variantei i dup criteriului j este U ij  , în care:
a max
j  a min
j
 a min
j = cea mai mic consecin , dintre consecin ele tuturor
variantelor, dup criteriul j;
 a maxj = cea mai mare consecin , dintre consecin ele tuturor
variantelor, dup criteriul j.
Optimizarea deciziilor multicriteriale în condi ii de certitudine se poate
face dup mai multe metode, majoritatea folosind conceptul de utilitate definit
anterior, astfel:
1. Metoda utilit ii globale
Presupune calcularea aşa-numitei “utilităţi globale” a fiec rei variante şi
desemnarea ca variant optim a celei corespunz toare utilit ii globale maxime.
Pentru aceasta, consecin ele economice ale fiec rei variante, dup fiecare
criteriu decizional analizat, se transform în utilit i, conform metodologiei
prezentate anterior şi se înscriu într-un tabel de forma:
Criteriu
C1 C2 … Cj … Cn
Variant
V1 U11 U12 … U1j … U1n
V2 U21 U22 … U2j … U2n
… … … … … … …
Vi Ui1 Ui2 … Uij … Uin
… … … … … … …
Vm Um1 Um2 … Umj … Umn
Coeficient de
importan a k1 k2 … kj … kn
criteriului
Coeficien ii de importan ai criteriilor decizionale kj se calculeaz în

func ie de nivelul de importan al criteriului Ij, astfel:
Ij .
k  j n
I
j 1
j
112
Utilitatea global a fiec rei variante se calculeaz ca sum a produselor
dintre utilitatea acelei variante conform fiec rui criteriu decizional şi coeficientul
nivelului de importan corespunz tor criteriului respectiv. Varianta optim este
n
cea pentru care aceast sum este maxim , adic : Vopt  max( U ij  k j )
i
j 1
Coeficien ii de importan ai criteriilor decizionale pot fi identici sau

diferi i. În condi iile unor coeficien i de importan ai criteriilor identici (criteriile
au acelaşi nivel de importan ), rela ia de determinare se simplific , varianta
optim fiind cea pentru care suma utilit ilor este maxim , adic :
n
Vopt  max( U ij )
i
j 1
2. Metoda ELECTRE*)
Opera ionalizarea metodei presupune parcurgerea mai multor etape,
finalizate cu desemnarea ca variant optim a aceleia care surclaseaz toate
celelalte variante, astfel:
Etapa 1. Calculul utilităţii variantelor pentru fiecare criteriu de optimizare
a deciziei şi atribuirea coeficienţilor de importanţă criteriilor decizionale – similar
metodologiei de la metoda utilit ii globale;
Etapa 2. Calculul coeficienţilor de concordanţă între variantele
decizionale:
j k j
C (Vg ;Vh )  ,
k1  k2  ...  kn
în care:
 C (Vg ;Vh ) = coeficientul de concordan între varianta g şi varianta h
(care arat cu cât o variant Vg dep şeşte ca importan o variant Vh);
 k j = coeficien ii de importan ai criteriilor decizionale considerate;
 k
j
j = suma coeficien ilor de importan ai criteriilor decizionale
pentru acele criterii j pentru care se respect restric ia: U (Vgj )  U (Vhj )
şi al coeficienţilor de discordanţă ai alternativelor decizionale:
0, dacă U (V gj )  U (Vhj )

D(V g ;Vh )   1
  max U(Vgj )  U(Vhj ) , dacă U (V gj )  U (Vhj )
E j
în care:
*)
ELECTRE = “Metod de clasament şi alegere în prezen a unor puncte de vedere multiple”
(Elimination et choix la realité).
113
 D(Vg; Vh) = coeficientul de discordan între varianta g şi varianta h
(care arat cu cât o variant Vh dep şeşte ca importan o variant Vg);
 E = ecartul maxim între utilitatea minim şi cea maxim (E = |1-0| = 1);
 U(Vg)j , U(Vh)j = utilitatea variantei g şi respectiv a varianta h dup
criteriul decizional j.
Se observ c atât coeficien ii de concordan , cât şi cei de discordan iau
valori în intervalul [0, 1].
Se completeaz apoi matricile coeficienţilor de concordanţă şi respectiv de
discordanţă.
Etapa 3. Alegerea variantei optime în urma determinării relaţiilor de
surclasare între variantele decizionale:
Pentru determinarea rela iilor de surclasare între variante, se introduc doi
coeficien i subunitari p şi q, a c ror sum este întotdeauna 1, în func ie de valoarea
c rora se spune c o variant Vg surclaseaz varianta Vh dac sunt îndeplinite
simultan condi iile:
C (Vg ,Vh )  p

 p, q  [0,1] ; p  q  1
 D(Vg ,Vh )  q

Pentru urm rirea riguroas a rela iilor de surclasare, acestora li se asociaz
o serie de grafuri G(p, q), care se reprezint trasând un arc orientat de la varianta Vg
(despre care am dedus c surclaseaz varianta Vh), la varianta Vh, astfel:
● ●
Vg Vh
Mai concret, se începe analiza cu graful G(1,0), adic atribuind lui p
valoarea 1 şi lui q valoarea 0, urmând a se diminua p, în detrimentul major rii lui q,
pân când o variant (ce va fi desemnat ca fiind cea optimă) va surclasa toate
celelalte variante. Rela ia de surclasare este cu atât mai puternic şi deci mai
credibil cu cât p este mai apropiat de 1 şi implicit q mai apropiat de 0.
3. Metoda Onicescu
Prezint dou versiuni de aplicare, func ie de importan a acordat
criteriilor de alegere a variantei optime. Astfel:
► Dac coeficien ii de importan a criteriilor decizionale sunt egali, ne
afl m în cadrul primei versiuni a metodei, a c rei opera ionalizare presupune
parcurgerea urm toarelor etape:
Etapa 1. Stabilirea matricei consecinţelor alternativelor decizionale,
matrice notat cu A.
Etapa 2. Ordonarea variantelor, în cadrul fiec rui criteriu, în ordine
descresc toare a consecin elor alternativelor decizionale, începând cu varianta cu
cele mai favorabile consecin e şi continuând, descresc tor, pân la ob inerea unei
matrice notat cu B.
114
Etapa 3. Determinarea unei matrici C ale c rei elemente  ij indic de câte
ori o variant i ocup locul j, astfel:
1 2 … m
V1  11  12 ...  1m 

 
V2   21  22 ...  2m 
C . .  ,  ij  0,1,2,..., m
 
. . 
 
Vm   m1  m2 ...  mm 
Etapa 4. Ierarhizarea variantelor în ordinea descresc toare a valorilor unei
func ii de agregare f definit astfel:
1 1 1 1
f (Vi )    ij  j   11    12  2  ...   1m  m
j 2 2 2 2
► Dac decidentul atribuie diferite nivele de importan criteriilor de
apreciere luate în analiz , ne afl m în cadrul celei de-a doua versiuni a metodei, a
c rei opera ionalizare presupune parcurgerea urm toarelor etape:
Etapele 1 şi 2 de stabilire a matricelor A şi B sunt identice cu cele din
prima versiune.
Etapa 3. Atribuirea coeficien ilor de importan criteriilor decizionale,
conform rela iei:
1
pj  k , în care:
2
 k = 1 pentru criteriul cel mai important;
 k = 2 pentru criteriul considerat al doilea ca nivel de importan
ş.a.m.d.;
Etapa 4. Ierarhizarea variantelor în ordinea descresc toare a valorilor unei

func ii de agregare f definit astfel:
f (Vi )   p j  2
 loc(V i , C j )
, în care:
j
 pj = coeficientul de importan a criteriului j determinat în etapa

anterioar ;
 loc(Vi,Cj) desemneaz locul ocupat de varianta i dup criteriul j în
matricea B determinat la etapa 2.
4. Metoda Topsis
Presupune parcurgerea urm torilor paşi iterativi în determinarea variantei
optime:
Pas 1. Determinarea matricei consecinţelor normalizate, folosind rela ia:
115
aij
R  ( rij ) i 1, 2,...,m , în care: rij  m
j 1, 2 ,...,n
a
i 1
ij
Pas 2. Calculul matricei normalizate ponderate, folosind rela ia:

T  ( t ij ) i 1, 2,...,m , în care: t ij  k j  rij
j 1, 2 ,...,n
Pas 3. Determinarea soluţiei ideale T *  ( t1* , t 2* ,..., t n* ) şi a soluţiei ideale

negative T   ( t1 , t 2 ,..., t n ) , în care:
max t ,
1 i  m ij
daca criteriul j este de maxim
t 
*
j
 min t , daca criteriul j este de minim
1 i  m ij
 min t ,
1 i  m ij
daca criteriul j este de maxim
t j  
 max t , daca criteriul j este de minim
1 i  m ij
Pas 4. Calculul distanţei între solu ii, folosind rela iile:
n n
Si*   (tij  t *j )2 şi respectiv: S i 
j 1
( t
j 1
ij  t j )2
Pas 5. Calculul apropierii relative de soluţia ideală a fiec reia dintre

variantele i, folosind rela ia:
S i
C i* 
S i*  S i
şi desemnarea ca variantă optimă a celei cu cea mai mare “apropiere relativă” de
solu ia ideal .
* *
*
Metodele de optimizare a deciziilor în condi ii de certitudine prezentate
ofer solu ii pentru stabilirea celei mai favorabile alternative din punctul de vedere
al unui singur decident.
În ultimii ani, tot mai mul i teoreticieni şi practicieni sus in ideea conform
c reia ajungerea la cea mai bun solu ie într-o situa ie dat se realizeaz apelând
simultan la mai mul i deciden i, aceasta şi în contextul amplific rii r spândirii şi
importan ei managementului participativ. Colectivul astfel constituit poart
denumirea de “grup decizional”.
În cazul deciziilor de grup, aplicabilitatea metodelor anterior prezentate
este restrâns , rezumându-se doar la situa iile în care deciden ii au aceeaşi opinie în
116
privin a importan ei criteriilor decizionale alese şi optimalit ii diferitelor variante
decizionale disponibile, conform acestor criterii.
Totuşi, problemele economice a c ror complexitate este în continu
creştere fac deseori imposibil consensul asupra importan ei diferi ilor factori ce
influen eaz o situa ie decizional sau asupra gradului de oportunitate al diferitelor
alternative identificate. Pentru solu ionarea unor astfel de situa ii se recomand
utilizarea unei tehnici decizionale din cadrul grupajului urm tor:
5. Algoritmul Deutch – Martin
Cunoscut şi sub numele de “metoda momentelor”, algoritmul presupune
ordonarea succesiv a liniilor şi coloanelor matricei utilit ilor în ordinea
cresc toare a m rimii numite momentul liniei, respectiv coloanei, ierarhia optim a
variantelor decizionale fiind cea descoperit în itera ia în care nu mai sunt posibile
noi ordon ri (reordonarea cresc toare a momentelor ar conduce la o matrice
identic precedentei), astfel:
Pasul 1. Se determin matricea utilităţilor variantelor decizionale i, dup
fiecare decident j implicat, similar procedeului folosit în metoda utilit ii globale,
ob inându-se un tablou de tipul:
Decident
D1 D2 … Dj … Dn
Variant
V1 U11 U12 … U1j … U1n
V2 U21 U22 … U2j …
… … … … … … …
Vi Ui1 Ui2 … Uij … Uin
… … … … … … …
Vm Um1 Um2 … Umj … Umn
în care:
 U ij = utilitatea variantei decizionale i conform decidentului j.
Pasul 2. Se calculeaz momentul fiec rei linii, folosind rela ia:
n
 j U ij
M il 
j 1 , în care:
n
U
j 1
ij
 j = num rul de ordine al coloanei.

Pasul 3. Se ordonează liniile matricei utilit ilor în ordinea crescătoare a
valorii momentelor.
117
Pasul 4. În matricea ob inut , se calculeaz momentul fiec rei coloane,
folosind rela ia:
n
 i U
i 1
ij
, în care:
M cj  n
U
i 1
ij
 i = num rul de ordine al liniei i.

Pasul 5. Se ordonează coloanele matricei utilit ilor ob inut dup pasul 3
în ordinea crescătoare a valorii momentelor.
Pasul 6. Este identic cu pasul 2 în cadrul noii itera ii.
.
.
.
Se repet algoritmul pân când nu mai sunt posibile noi ordon ri (matricea
ob inut la pasul 3 din cadrul ultimei itera ii este identic cu cea de la pasul 5 din
cadrul penultimei itera ii, sau matricea ob inut la pasul 5 din cadrul ultimei itera ii
este identic cu cea de la pasul 3).
În acest caz nu mai este necesar o nou itera ie, ordinea variantelor din
ultimul tabel coincizând cu succesiunea variantelor din punct de vedere
optimalitate.
6. Calculul majorit ii ca o compunere de utilit i individuale
Porneşte de la calculul utilit ii individuale a fiec rei variante decizionale,
din punctul de vedere al fiec rui decident, ca în metoda utilit ii globale.
Diferen ele care apar între deciden i în urma acestui calcul se datoreaz , de regul ,
aprecierii diferite a importan ei criteriilor decizionale analizate.
Utilitatea global a variantelor decizionale se calculeaz ca sum a
utilit ilor individuale ale alternativelor stabilite de fiecare decident, iar cea care are
utilitatea global cea mai mare se consider varianta optim , astfel:
Etapa 1. Calculul utilităţilor individuale ale variantelor decizionale, dup
fiecare din criteriile de departajare luate în analiz – folosind metoda interpolării
liniare.
Etapa 2. Calculul utilităţii individuale totale a fiecărei variante
decizionale, din punctul de vedere al fiec rui decident, conform rela iei prezentate
în metoda utilităţii globale, adic :
n
U i   U ij  k j , în care:
j 1
 U i = utilitatea individual total a variantei decizionale i dup

decidentul  ;
118
 U ij = utilitatea individual a variantei decizionale i dup criteriul de
apreciere j;
 k j = coeficientul de importan acordat criteriului de apreciere j de c tre
decidentul  ;
Etapa 3. Calculul utilităţii globale a fiec rei variante decizionale, prin
însumarea utilit ilor individuale totale acordate de deciden i, sub forma unei
funcţii f care indic nivelul de importanţă al variantei, astfel:
d
f (Vi )   U i , în care:
 1
 d = num rul deciden ilor.
Varianta decizional cu cel mai mare nivel de importan reprezint , la
nivelul grupului, alternativa optim .
► Optimizarea deciziilor în condi ii de incertitudine

Starea de incertitudine economic ce se prefigureaz pentru perioada şi/sau
perioadele viitoare este descris de literatura de specialitate46 ca fiind acea situa ie
decizional caracterizat de o probabilitate mare de realizare a obiectivului urm rit,
dar în cadrul c reia exist dubii serioase asupra modalit ilor de ac iune.
Elementele implicate în situa ia decizional sunt foarte numeroase, în marea lor
majoritate fiind îns de tipul variabilelor controlabile. Deoarece unele dintre
acestea r mân insuficient studiate (datorit faptului c sunt mult prea numeroase),
anticiparea evolu iei lor este în general aproximativ . Managerul dispune de pu ine
sau nu are deloc informa ii referitoare la producerea ac iunii unor factori relevan i
şi, în plus, nici nu dispune de perspicacitatea şi intui ia necesar stabilirii unor
probabilit i subiective, motiv pentru care, în condi ii de incertitudine:  pi  0 .
Din punctul de vedere al teoriei deciziilor, incertitudinea reprezint acea
stare de cunoaştere în care una sau mai multe alternative decurg dintr-o mul ime de
rezultate posibile ale c ror apari ii nu sunt cunoscute decidentului (nu exist
informa ii suficiente pentru calcularea posibilit ii obiective de manifestare). Starea
de incertitudine este întotdeauna subiectiv , depinzând de percep ia decidentului
asupra situa iei, care la rândul s u este influen at de experien a, nivelul diferit de
informare a sa şi capacitatea diferit de a combina informa iile de care dispune.
Dac decidentul îşi asum riscul de a identifica şi asocia probabilităţi subiective
st rilor posibile ale condi iilor naturale, folosind cea mai complet informa ie
disponibil , combinat cu propria experien şi judecat , pentru a estima
consecin ele economice corespunz toare fiec rei strategii disponibile în starea dat ,
46
O. Nicolescu – Management, Editura Economic , Bucureşti, 1999,
I. Verboncu pag. 207.
119
problema optimiz rii deciziei în condi ii de incertitudine se transform într-una
pretabil metodologiei specifice condiţiilor de risc economic.
În absen a unui asemenea demers, o asemenea problem se recomand a fi
modelat într-o matrice de tipul:
Starea condi iilor

obiective S1 S2 … Sj … Sn
Variant
V1 R11 R12 … R1j … R1n
V2 R21 R22 … R2j … R2n
… … … … … … …
Vi Ri1 Ri2 … Rij … Rin
… … … … … … …
Vm Rm1 Rm2 … Rmj … Rmn
unde: Vi = varianta decizional i;

Sj = starea condi iilor obiective j;
Rij = consecin a economic a aplic rii variantei decizionale i, în condi iile
manifest rii st rii j a condi iilor obiective.
Pentru optimizarea deciziei în condi ii de incertitudine, literatura de
specialitate recomand urm toarele tehnici :
1. Tehnica pesimist (Criteriul decizional Abraham Wald)
Cunoscut şi sub denumirea mai sugestiv de criteriul maximin, tehnica
recomand ca variant optim pe cea care ofer avantaje maxime în situa ia în care
condi iile obiective se prezint cel mai nefavorabil.
Decidentul este, aşa cum sugereaz şi denumirea, pesimist şi priveşte
natura ca ac ionând contrar intereselor lui; în aceste condi ii, el determin pentru
rezolvarea problemei cel mai nefavorabil rezultat (consecin ) posibil în cadrul
fiec rei alternative decizionale disponibile, iar apoi alege ca variant optim pe
aceea care corespunde celui mai favorabil dintre cele mai nefavorabile rezultate.
Aceasta se poate scrie formalizat:
Vopt  max[min( Rij )]
i j
Alternativa de strategie astfel desemnat presupune cel mai mic risc în

opera ionalizare din punctul de vedere al atingerii rezultatelor scontate, dat fiind şi
faptul c acestea sunt destul de modeste, de aceea se recomand preponderent
firmelor aflate la limita supravie uirii, pentru care posibilele pierderi înregistrate
prin asumarea unui risc considerabil ar putea constitui greşeli ireparabile.
120
2. Tehnica optimist
Situat la cealalt extrem din punct de vedere al conservatorismului
manifestat de decident, tehnica denumit şi criteriul maximax desemneaz ca
variant optim pe cea care ofer avantaje maxime în situa ia în care condi iile
obiective se prezint cel mai favorabil.
Decidentul este, deci, optimist şi priveşte natura ca ac ionând în sprijinul
intereselor lui; în aceste condi ii, el determin cea mai favorabil consecin a
fiec rei alternative decizionale disponibile, iar apoi alege ca variant optim pe
aceea care corespunde celui mai favorabil dintre cele mai favorabile rezultate.
Prezentat formalizat, tehnica desemneaz varianta optim conform
rela iei:
Vopt  max[max( Rij )]
i j
Alternativa de strategie astfel desemnat presupune un risc maxim în

opera ionalizarea cu atingerea rezultatelor scontate, fiind total nerealist , de aceea
utilizarea ei se reduce la acei manageri cu deschidere maxim fa de risc dat de o
tr s tur psihocomportamental adecvat sau de neconştientizarea posibilelor
consecin e.
3. Tehnica optimalit ii (Criteriul decizional Leonid Hurwicz)
Reprezint o generalizare a celor dou situa ii extreme prezentate, prin
introducerea unui coeficient  , pozitiv şi subunitar, numit coeficient de optimism,
care exprim gradul de risc pe care decidentul este dispus s şi-l asume. Un
coeficient  apropiat de 0 indic o atitudine conservatoare şi rezervat a
decidentului, iar când acesta tinde spre 1 avem de-a face cu un incorigibil optimist.
Pentru determinarea variantei optime se recomand calcularea unei func ii
Hi definit prin rela ia:
H i    Ai  (1   )  ai , în care:
 Ai = consecin a cea mai favorabil a variantei i ( Ai  max Rij );
j
 ai = consecin a cea mai nefavorabil a variantei i ( a i  min Rij );

j
Varianta optim este cea care corespunde valorii maxime a lui Hi:
Vopt  max[ H i ] .
i
4. Tehnica echiprobabilit ii (Criteriul decizional Bayes – Laplace)

Cunoscut şi sub denumirea de tehnica proporţionalităţii, metoda atribuie
st rilor posibile ale condi iilor obiective aceeaşi probabilitate de manifestare. În
aceste condi ii, rezultatul economic aşteptat se ob ine ca o medie aritmetic simpl
a consecin elor corespunz toare st rilor luate în considerare, iar varianta optim va
fi alternativa care conduce la cel mai favorabil rezultat mediu.
121
Formalizat, se poate scrie:
n
1
Vopt  max[ ( Rij )  ]
i
j 1 n
5. Tehnica minimiz rii regretelor (Criteriul decizional Leonard

Savage)
Tehnica foloseşte în desemnarea variantei optime m rimea denumit
“regret” ce se exprim ca diferen între ceea ce s-ar ob ine efectiv şi ceea ce s-ar fi
putut câştiga dac se adopta cea mai oportun variant decizional în acea stare a
naturii. Altfel spus, regretul se calculeaz ca diferen între consecin a unei
variante decizionale date şi rezultatul celei mai favorabile variante, ob inut pentru
aceeaşi stare a condi iilor obiective, astfel:
rij  Rij  max Rij
i
Regretele corespunz toare fiec reia dintre variantele decizionale i şi
fiec reia dintre st rile condi iilor obiective j pot fi centralizate într-o aşa-numit
matrice a regretelor, similar matricei consecin elor decizionale.
În continuare se determin cel mai mare regret ce s-ar putea ob ine în
cadrul fiec rei variante decizionale i ( max rij ), iar apoi se desemneaz ca variant
j
optim aceea care corespunde celui mai mic dintre aceste cele mai mari regrete,
conform rela iei:
Vopt  min[max( rij )] .
i j
► Optimizarea deciziilor în condi ii de risc

Din punct de vedere al efectelor factorilor care o genereaz , starea de risc
economic poate fi apreciat ca fiind cea mai imprevizibil . În general factorii de
risc prezint o multitudine de forme de manifestare, context în care optimizarea
deciziei devine cu atât mai necesar .
Starea de risc economic este descris de literatura de specialitate47 ca fiind
acea situa ie decizional în cadrul c reia obiectivul urm rit este posibil de realizat,
probabilitatea acestui eveniment (realizarea obiectivului) fiind apreciabil , dar
existând o mare nesiguran în ceea ce priveşte modalit ile cele mai adecvate de
urmat, deoarece elementele implicate sunt, în marea lor majoritate, de tipul
variabilelor incontrolabile; mai mult chiar, evolu ia pu in numeroaselor variabile
controlabile este dificil de anticipat.
47
O. Nicolescu – Management, Editura Economic , Bucureşti,
I. Verboncu 1999, pag. 207.
122
Condi iile de risc sunt cele în care managerul poate defini natura
problemei, probabilitatea ac iunii factorilor relevan i, solu iile alternative şi
probabilitatea cu care fiecare solu ie poate conduce la rezultatul dorit:  pi  1 (0
< pi < 1), suma probabilit ilor luate în calcul fiind 1 sau 100%.
Dac probabilit ile luate în calcul se bazeaz pe faptele şi cifrele existente
şi pe datele referitoare la experien e trecute similare, aceste probabilit i sunt
considerate obiective. Dac , în schimb, în adoptarea deciziei, managerul este
constrâns s se bazeze mai mult pe judecat , experien a proprie, opinia exper ilor şi
credin ele proprii, el va ataşa diferi ilor factori şi diferitelor rezultate – probabilit i
subiective.
Pentru optimizarea deciziei în aceast nedorit şi totuşi destul de frecvent
întâlnit situa ie, la îndemâna deciden ilor se afl urm toarele metode:
1. Metoda speran ei matematice
Formularea general a unei probleme de optimizare a deciziei în condi ii
de risc se poate prezenta sub forma unei matrici de tipul:
Starea condi iilor S1 (p1) S2(p2) … Sn (pn)
obiective
Variant C1 … Ci Cj … Ck … Cs … Ct
V1 c111 … c1i1 c1j2 … c1k2 … c1sn … c1tn
V2 c211 … c2i1 c2j2 … c2k2 … c2sn … c2tn
… … … … … … … … … … …
Vi ci11 … cii1 cij2 … cik2 … cisn … citn
… … … … … … … … … … …
Vm cm11 … cmi1 cmj2 … cmk2 … cmsn … cmtn
în care:
 Vi = varianta (alternativa) decizional i;
 Cj = criteriul de analiz j;
 Sk = starea k a condi iilor obiective;
 pk = probabilitatea de manifestarea a st rii k a condi iilor obiective;
 cijk = consecin a economic a variantei decizionale i, conform criteriului
de apreciere j, în condi iile manifest rii st rii k a condi iilor obiective.
Punctul de plecare în aplicarea metodei speran ei matematice îl reprezint
întocmirea matricei consecinţelor economice, în cadrul c reia fiec rei variante
decizionale, fiec rei st ri a condi iilor obiective şi fiec rui criteriu de apreciere li se
atribuie un nivel al consecin ei economice, ob inând un tabel de tipul celui
prezentat.
Ulterior, în solu ionarea problemei, se parcurg trei etape, dup cum
urmeaz :
123
Etapa 1. Determinarea matricei utilităţilor:
Pentru aceasta se calculeaz utilitatea aplic rii variantei decizionale i, dup
criteriului de apreciere j, în condi iile manifest rii st rii k a condi iilor obiective
conform rela iilor:
c ijk  c max
jk
U ijk  - pentru criteriile j de minim şi respectiv:
jk  c jk
c min max
c ijk  c min
jk
U ijk  - pentru criteriile j de maxim.
c max
jk  c min
jk
în care:
 c min
jk , c jk
max
= consecin a economic cea mai mic /mare, dup
criteriului de apreciere j, în condi iile manifest rii st rii k a condi iilor obiective.
Etapa 2. Determinarea utilităţii de sinteză (Uik) a fiec rei variante
decizionale i şi fiec rei st ri k a condi iilor obiective, prin însumarea utilit ilor
corespunz toare variantei i dup toate criteriile de apreciere j care caracterizeaz
starea k a condi iilor obiective, astfel:
m
U ik   U ijk
j 1
Etapa 3. Alegerea variantei optime, respectiv ierarhizarea variantelor
decizionale (Vi) în ordinea descresc toare a nivelului de importanţă exprimat sub
forma func iei speranţei matematice.
Definim speran a matematic a rezultatelor (consecin elor) unor ac iuni
economice ca fiind mărimea medie ponderată a rezultatelor activităţii, exprimate
sub forma utilit ilor, ponderile fiind egale cu probabilităţile (pk) de manifestare a
st rii k a condi iilor obiective.
Astfel, func ia speran ei matematice se poate exprima, pentru fiecare
variant (Vi):
n
f (Vi )   U ik  pk .
k 1
Comparând nivelurile de importan ale variantelor decizionale astfel
ob inute, se alege varianta optimă:
n 
Vopt  max  U ik  p k  .
i  k 1 
2. Metoda arborelui decizional

Denumirea metodei provine de la asem narea graficului prin care se
detaliaz situa ia decizional cu un arbore stilizat, desenat orizontal, de la stânga la
dreapta, aşa cum se poate observa din fig. (4.7).
124
1 2 3 4 5
V1 D A
S1(p1) V’1 F Cijk1
S’1(p’1)
Vi S’r(p’r)
D Sj(pj) V’k A F Cijkr
.
A D
V’S S’u(p’u)
Sm(pm) Cijkt
F
Vn D A
Fig. (4.7): Arborele decizional.

 D = moment decizional;
 A = eveniment aleator;
 F = moment final.
Se recurge la utilizarea acestei metode atunci când decidentul se confrunt

cu o situa ie decizional complex , care impune un set de decizii succesive,
probabilitatea de producere şi dimensiunea fiec reia fiind determinat de decizia
luat în faza precedent . În plus, fiecare decizie este influen at şi de rezultatul
unui eveniment aleatoriu, care nu poate fi determinat la momentul fundament rii
ei, dar a c rui probabilitate de manifestare poate şi trebuie s fie anticipat în urma
investiga iilor f cute.
Schema – fig. (4.7) prezint o situa ie simplificat (din ra iuni didactice,
pentru a facilita în elegerea) în care decidentul se confrunt cu dou momente de
decizie (1) – în care trebuie s opteze pentru una din variantele V1, V2, …, Vn şi (3)
– în care trebuie s opteze pentru una din variantele V1, V2, …, Vs şi dou
evenimente aleatoare (2) şi (4) – în care, indiferent de varianta aleas anterior, sunt
posibile mai multe st ri ale condi iilor obiective S1, S2, …, Sm/respectiv S’1, S’2, …,
S’n, caracterizate de probabilit ile de manifestare p1, p2, …, pm/respectiv p’1, p’2,
…, p’n, care influen eaz la rândul lor decizia din nodul decizional urm tor.
Momentul final (5) este caracterizat de consecin ele economice C ale demersului
decizional care le preced astfel:
 Cijkr = consecin a variantei decizionale i de la momentul decizional
ini ial, în situa ia manifest rii st rii k a condi iilor obiective din momentul aleator
125
(2), precum şi a variantei decizionale j la momentul decizional (3), dac se
manifest starea r a condi iilor obiective în momentul aleator (4).
Problema care se pune este de a stabili decizia optim în momentul (1),
astfel încât s asigure maximizarea rezultatelor ob inute în momentul final (5).
Deşi situa ia pare destul de complicat atunci când se iau în considerare
diferitele ac iuni posibile la momentul decizional ini ial (1) şi intermediar (3), dar
mai ales multiplele influen e ale factorilor aleatori din momentele (2) şi (4),
solu ionarea problemei, odat redus la aceast form de prezentare, devine
deosebit de facil dac se recurge la utilizarea a ceea ce specialiştii numesc
conceptul “rollback”, adic la urm toarea metodologie:
 Se începe cu evaluarea comparativ a alternativelor din partea dreapt a
arborelui, adic de la momentul decizional (3), unde consecin ele deciziei depind
doar de rezultatele incerte ale evenimentului aleatoriu care se produce în momentul
(4). Pentru fiecare nod decizional, acestea pot fi ierarhizate uşor folosind func ia
speranţei matematice (Suma consecin elor ponderate cu probabilit ile de
manifestare ale respectivelor st ri ale condi iilor obiective de la momentul (4) – a
se vedea metodologia prezentat la paragraful anterior).
 Varianta cu speran a matematic cea mai mare va constitui op iunea
recomandat în fiecare nod decizional de la acest moment decizional;
 Se procedeaz similar pentru momentul decizional (1), determinându-se
speran ele matematice ale tuturor variantelor din acest nod decizional, folosind
drept “consecinţe” speran ele matematice calculate anterior pentru variantele
optime desemnate, iar ponderile fiind şi în acest caz egale cu probabilit ile de
manifestare ale st rilor condi iilor obiective de la momentul (2).
 Varianta optim (şi implicit solu ia problemei) va fi cea pentru care
speran a matematic este maxim .
Aşa cum se poate observa, procedura prezentat se poate generaliza pentru
un num r oricât de mare de momente decizionale şi evenimente aleatoare, riguros
determinate şi ordonate în schema arborelui decizional, pentru care s-au identificat
alternativele posibile şi respectiv probabilit ile de manifestare ale st rilor
condi iilor obiective. Indiferent de amploarea arborelui rezultat, metodologia de
determinare a variantei optime este aceeaşi: calculul speranţei matematice,
începând cu ultimele noduri decizionale şi avansând treptat spre stânga schemei,
până la momentul iniţial.

Preciza i principalele caracteristici care deosebesc decizia managerial de
cea cotidian , personal .
- R spuns:
■ Principalele caracteristici care fac deosebirea deciziei manageriale de
cea cotidian , personal sunt:
126
- decizia managerial implic întotdeauna cel pu in dou persoane:
managerul (care decide) şi una sau mai multe persoane (executan i);
- decizia managerial manifest influen e directe la nivelul
grupului, neafectând numai starea, comportamentul, ac iunile şi rezultatele
unui singur individ;
- decizia managerial determin efecte directe şi propagate
economice, umane, tehnice, educa ionale etc., cel pu in la nivelul unui
compartiment al întreprinderii ş.a..
2. De rezolvat:
Preciza i factorii primari ai deciziei manageriale.
- R spuns:
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
U.4.3. Organizarea structural a firmei
Instrument managerial primar deosebit de util, organizarea structural a

firmei const în configurarea ansamblului elementelor de natur organizatoric
care asigură cadrul, divizarea, combinarea şi funcţionalitatea proceselor de
muncă în vederea realizării obiectivelor previzionate.
1. Rolul, importan a şi formele de baz ale organiz rii structurale
Între contribu iile48 majore ale acesteia la facilitarea exercit rii proceselor
şi rela iilor de management din cadrul firmei se pot men iona:
- stabileşte principalele componente organizatorice ale firmei, în func ie de
amploarea şi natura obiectivelor previzionate, de resursele disponibile şi de
viziunea managerial a conducerii de nivel superior;
- interconecteaz subdiviziunile organizatorice, potrivit anumitor criterii, în
vederea asigur rii unei func ionalit i normale agentului economic;
- combin resursele firmei, cu respectarea anumitor cerin e, punând pe
primul plan competitivitatea organiza iei;
- asigur cadrul organizatoric pentru desf şurarea ansamblului activit ilor
întreprinderii, luând în considerare pe lâng criterii de ordin structural –
organizatoric şi pe cele informa ional – decizionale.
48
Verboncu I.
127
Utilizarea acestui instrument managerial trebuie s se realizeze cu
deosebit aten ie, inspira ie şi precau ie, organizarea structural a întreprinderii
fiind, pe cât de accesibil , pe atât de important : proiectarea configura iei structurii
organizatorice este echivalent cu definitivarea structurii de rezisten a
întreprinderii, iar prin caracteristicile constructive şi func ionale ea va condi iona
sensibil con inutul şi eficacitatea tuturor activit ilor desf şurate în cadrul firmei. În
plus, rolul structurii organizatorice în întreprindere nu se rezum doar la aspectele
strict economice, caracteristicile ei având profunde implica ii şi asupra satisfac iilor
ob inute de salaria ii firmei în procesul muncii, asupra climatului de muncă din
cadrul organiza iei. Între cele dou categorii de implicaţii – „strict economice” şi
cele „strict umane” – ale structurii organizatorice exist o leg tur organic , ele
întrep trunzându-se şi determinând ceea se numeşte eficienţa social-umană a
organizării structurale a firmei.
Contribu ia ei în cadrul organiza iei la exercitarea proceselor de
management trebuie analizat ca rezultant a interac iunii elementelor
organizatorice formale – predominante – cu cele informale.
► Organizarea formală reuneşte ansamblul elementelor organizatorice
din cadrul firmei, stabilite de c tre management prin Regulamentul de organizare
şi funcţionare, organigrame, descrieri de funcţii şi posturi şi alte documente
organizatorice. Dac din punct de vedere procesual organizarea formal are drept
con inut principal funcţiunile, activităţile, atribuţiile şi sarcinile, aşa dup cum s-a
prezentat pe larg la Tema nr. 2, structural, con inutul func iunilor întreprinderii
este modelat în structura organizatorică, care este compus din ansamblul
persoanelor şi subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să asigure
premisele organizatorice în vederea realizării obiectivelor previzionate.
Principalele componente ale structurii organizatorice, care se reg sesc în orice
firm , sunt: postul, func ia, ponderea ierarhic , compartimentul, nivelul ierarhic şi
rela iile organizatorice, care vor fi prezentate în continuare – în paragraful 2.
► Organizarea informală este întotdeauna asociat organiz rii formale a
firmei şi rezid , în esen , în totalitatea elementelor şi interacţiunilor umane cu
caracter organizatoric care se manifestă în mod spontan şi natural între
componenţii firmei. Principalele forme de manifestare specifice organiz rii
informale sunt: grupa informal , norma de conduit a grupei, rela iile
informale, rolul informal, leaderul informal etc. – care vor constitui obiect de
prezentate la paragraful 5. Apari ia organiz rii informale este determinat de
ac iunea a diferi i factori, printre care: nivel aropiat al preg tirii, calific rii,
vechimii în munc , apartenen şi interese organizatorice comune etc.
Structura neformal (informal )49 poate favoriza sau obstruc iona
configura ia şi func ionalitatea structurii oficiale (informale). Abordate comparativ,
49
Burduş E. – Managementul schimbării organizaţionale, Editura Economic , Bucureşti, 2003.
C pr rescu G
128
cele dou forme de manifestare a organiz rii structurale prezint caracteristicile
redate în tab. (4.3):
Tabel (4.3)
Caracteristicile structurilor organizatorice formale şi informale
Structuri formale Structuri informale

Se constituie spontan, pe baza unor interese şi
Se constituie pe baz de acte şi norme
preocup ri comune, a nemul umirilor resim ite
oficiale
în comun fa de şefi, a vechimii în munc etc.
Urm resc sprijinirea propriului interes,
Au scop lucrativ
promovarea unei idei etc.
Apar in structurii organizatorice
Apar in structurii neformale, neoficiale
formale
Regulamentul de func ionare este
Se conduc dup regulamente neobligatorii
oficial şi obligatoriu
Se modific odat cu restructurarea R mân neschimbate şi dup modificarea
organizatoric structurilor oficiale
Grupurile sunt conduse de un şef Grupurile sunt conduse de un lider, ales datorit
ierarhic, investit oficial cu autoritate competen ei şi autorit ii sale
2. Componentele de baz ale structurii organizatorice formale

Principalele componente ale structurii organizatorice, care se reg sesc la
nivelul oric rei firme, sunt: ♦ postul; ♦ func ia; ♦ ponderea ierarhic ; ♦
compartimentul; ♦ nivelul ierarhic şi ♦ rela iile organizatorice. Aspectele
reprezentative care trebuiesc cunoscute în privitor la aceste componente includ
urm toarele elemente:
▲ Postul este cea mai simpl subdiviziune organizatoric a firmei ce poate
fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor care, în mod regulat, revin spre exercitare unui singur
salariat.
Obiectivele postului, care îşi reg sesc coresponden a în cadrul „piramidei
obiectivelor organizaţiei” (explicitat în cadrul Temei nr. 2) în obiectivele
individuale (situate la baza „piramidei”), reprezint definirea calitativ şi
cantitativ a scopurilor avute în vedere prin crearea respectivului post. Obiectivele
individuale sunt deci formul ri ce descriu sintetic utilitatea postului, scopul şi
ra iunea cre rii lui, precum şi criterii de evaluare a muncii salariatului c ruia îi este
atribuit. Realizarea obiectivelor se efectueaz prin intermediul sarcinilor, care
desemneaz (aşa cum s-a men ionat şi la Tema nr. 2) un proces de munc simplu
sau o component de baz a unui proces de munc complex, care prezint
autonomie opera ional , fiind efectuat , de regul , de o singur persoan
(contribuind astfel la îndeplinirea unui obiectiv individual, asociat postului
respectiv). La divizarea atribu iilor în sarcini se au în vedere calificarea,
129
cunoştin ele, deprinderile şi aptitudinile personalului. Limitele decizionale şi
ac ionale în cadrul c rora titularii de posturi pot s ac ioneze în vederea realiz rii
obiectivelor individuale constituie competenţa sau autoritatea formală asociat
postului. Prin definirea competen ei formale a unui post se stabilesc aşadar
mijloacele care pot fi utilizate de titularii acelui post în vederea îndeplinirii
sarcinilor ce le revin. Responsabilitatea postului reprezint obliga ia ce revine
titularului postului pntru îndeplinirea obiectivelor individuale şi efectuarea
sarcinilor aferente. În sens organizatoric, responsabilitatea înseamn şi r spunderea
pentru utilizarea competen ei formale asociate unui post, care se reflect în
prevederile ansamblului de recompense şi penaliz ri pentru fiecare post..
Ra ionalitatea unui post şi, implicit, eficacitatea muncii depuse de titularul
s u sunt condi ionate într-o m sur hot râtoare de corelarea judicioas a sarcinilor,
competen elor şi responsabilit ilor, adic de realizarea a ceea ce literatura de
specialitate50 numeşte „triunghiul de aur al organizării” – fig. (4.8).
COMPETEN E RESPONSABILIT I
Obiective
individuale
SARCINI
Fig. (4.8): Ilustratea conceptului de “triunghiul de aur” al organiz rii – baz
a ra ionalit ii şi eficacit ii posturilor.
Cele trei laturi egale, formând un triunghi echilateral, corespund celor trei
componente organizatorice între care trebuie s existe o sincronizare perfect ,
integral , respectiv: sarcinilor – ca expresii opera ionale ale obiectivelor
individuale – competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise posturilor.
Supra sau subdimensionarea unei componente determin ruperea
echilibrului organizatoric al postului, ceea ce se reflect în nerealiz ri sau
îndepliniri par iale de sarcini, irosirea de resurse, abuzuri de putere, situa ii
conflictuale ş.a.
▲ Totalitatea posturilor situate la acelaşi nivel ierarhic, care prezintă
aceleaşi caracteristici principale şi au de regulă aceeaşi denumire formeaz o
func ie.
50
130
Spre exemplu, func iei de inginer-şef pot s -i corespund într-o firm mai
multe posturi de şefi de sec ie. Postul poate fi abordat, din aceast perspectiv , ca o
adaptare a principalelor elemente care definesc funcţia la condi iile specifice unui
anumit loc de munc şi la caracteristicile titularului care-l ocup . În func ie de
natura şi amploarea obiectivelor, sarcinilor, competen elor şi responsabilit ilor, se
disting dou tipuri principale de func ii:
- manageriale – care se caracterizeaz printr-o sfer de competen e extins
şi responsabilit i referitoare la obiectivele colectivului condus, care implic sarcini
de prevedere, organizare etc. a activit ii altor persoane. Func iilor manageriale le
sunt deci specifice atributele (componentele) de previziune, organizare,
coordonare, antrenare şi evaluare-control, care se exercit prin luarea de decizii
referitoare la munca altor persoane;
- de execuţie – care se caracterizeaz prin obiective individuale limitate,
c rora le sunt asociate competen e şi responsabilit i mai restrânse, sarcinile
încorporate neimplicând luarea de decizii privind munca altor titulari de posturi.
Finalitatea func iilor de execu ie const , de regul , în ob inerea de bunuri şi
servicii.
▲ Compartimentul grupeaz ansamblul persoanelor care efectuează
munci omogene şi/sau complementare, de regulă pe acelaşi amplasament,
contribuind la realizarea aceloraşi obiective derivate şi care sunt subordonate
nemijlocit aceluiaşi manager.
În func ie de natura obiectivelor atribuite, de sarcinile realizate, de
componentele şi responsabilit ile circumscrise şi de modul exercit rii lor,
compartimentele – care, la nivelul firmelor organizate pe sistemul tradi ional, iau în
general forma unor servicii, birouri, sec ii, şantiere, ateliere, laboratoare etc. – se
împart în:
- compartimente operaţionale – care sunt implicate direct în fabricarea
de produse sau p r i de produs sau furnizarea de servicii (sec iile şi atelierele de
produc ie, birourile de aprovizionare, desfacere, transport etc.). Pentru realizarea
acestor sarcini, a c ror responsabilitate o poart , managerii lor au posibilitatea şi
chiar obliga ia de a apela pentru asisten de specialitate la cea de-a doua categorie
de compartimente (func ionale);
- compartimente funcţionale – preg tesc deciziile pentru managementul
superior sau de nivel mediu al firmei şi acord asisten de specialitate (tehnic ,
managerial , de marketing, economic , organizatoric etc.), atât compartimentelor
opera ionale, cât şi celorlalte compartimente func ionale, context în care activitatea
lor se concretizeaz în studii, situa ii informa ionale, îndrum ri, sugestii, alternative
decizionale, rapoarte, statistici etc. Cele mai cunoscute astfel de compartimente
sunt: marketing, planificare, concep ie tehnic , financiar-contabil etc.).
▲ Nivelul ierarhic – o alt component principal a structurii
organizatorice – este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate
la aceeaşi distanţă ierarhică de Adunarea Generală a Acţionarilor sau de
proprietarul unic al firmei.
131
De exemplu, Directorul economic dintr-o firm clasic se afl pe al
patrulea nivel ierarhic, astfel cum se observ şi în reprezentarea simplificat
prezentat în fig. (4.9), precedentele niveluri ierarhice fiind: Adunarea General a
Ac ionarilor (nivel ierarhic 1), Consiliul de Administra ie (nivel 2) şi Managerul
General (nivel 3). Pe acelaşi nivel ierarhic este situat, în general, Managerul Tehnic
şi Managerul Comercial.
A.G.A.
nivel ierarhic 1
C.A.
nivel ierarhic 2
Director General
nivel ierarhic 3
Director
Economic nivel ierarhic 4
Fig. (4.9): Nivele ierarhice manageriale din cardul unei întreprinderi
organizat tradi ional (clasic).
Managerii se deosebesc aşadar, pe lâng natura activit ilor coordonate, şi
prin nivelul ierarhic organiza ional la care se situeaz – astfel cum se observ şi din
fig. (4.10) –, care la defineşte aria responsabilit ilor şi sfera de cuprindere a
atribu iilor şi competen elor. În func ie de nivelul managerial ocupat, se disting:
Top managers
Middle managers
First line
managers
Non – managers
(executan i)
Fig. (4.10): Tipuri de func ii manageriale, în raport cu nivelul ierarhic
ocupat în cardul întreprinderii.
a) managerii de primă linie („supraveghetorii”) – fac leg tura între

executan i şi managerii de pe nivelul superior lor, având denumiri ca: şef de sec ie,
şef de atelier, supraveghetor, maistru etc. Ei r spund de produc ia curent a
bunurilor şi serviciilor şi îşi aloc o mare parte a timpului comunic rii şi rezolv rii
de problemele legate de aceasta;
132
b) managerii de nivel mediu – transform strategiile şi politicile globale
comunicate de c tre managerii de vârf în obiective şi programe specifice. Timpul
lor este dedicat în principal diferitelor întâlniri de lucru, întocmirii unor rapoarte şi
comunic rii cu nivelele manageriale superior şi respectiv inferior;
c) managerii de vârf – stabilesc obiectivele, strategiile şi politicile,
reprezint organiza ia în raporturile cu partenerii de afaceri şi cu administra ia
central şi/sau local , fiind r spunz tori pentru procesele decizionale de ansamblu
ale organiza iei. Cea mai mare parte a timpului de munc o petrec comunicând cu
al i manageri de vârf din cadrul firmei şi/sau cu persoane reprezentative din afara
ei.
▲ Ponderea ierarhic vizeaz numărul de salariaţi conduşi nemijlocit
de un manager.
Dimensiunile ponderii ierarhice sunt influen ate de natura lucr rilor
efectuate de subordona i, nivelul de preg tire şi gradul lor de motivare, frecven a şi
amploarea leg turilor dintre ei, dar şi de experien a, capacitatea şi prestigiul
managerului. Numeroşi specialişti apreciaz c m rimea optim a ponderii
ierarhice pentru un manager de întreprindere (mare sau mijlocie) este de 4 – 8
subordonţi, crescând pe m sura apropierii de baza piramidei organiza ionale, pân
la 20 – 30 muncitori pentru un şef de echipă. În general, nivelul ierarhic şi
ponderea ierarhic se afl într-o rela ie de propor ionalitate invers : cu cât num rul
de persoane conduse nemijlocit de un manager este mai mare (ponderea ierarhic
este mai mare), cu atât num rul de nivele va fi mai mic (structura va fi mai plat ),
iar în cazul în care ponderea ierarhic este mic , num rul de nivele este mai mare
(triunghiul ierarhic este mai ascu it). Num rul nivelurilor ierarhice are o importan
deosebit pentru buna desf şurare a activit ii unei întreprinderi, întrucât reducerea
lor înseamn scurtarea circuitelor informa ionale, creşterea operativit ii,
diminuarea posibilit ilor de deformare a informa iilor ş.a. Firmelor industriale
moderne le este specific tendin a asigur rii a unui echilibru între numărul
nivelurilor ierarhice şi mărimea ponderilor ierarhice, devenind astfel din ce în ce
mai rare întreprinderile structurate pe un mare num r de niveluri ierarhice înso ite
de ponderi ierarhice mici şi viceversa.
▲ Ultima component a structurii o constituie rela iile organizatorice
formale. Acestea pot fi definite ca raporturile dintre celelalte subdiviziuni
organizatorice (posturi, compartimente etc.) instituite prin reglementări
organizatorice oficiale. În func ie de caracteristicile lor şi, îndeosebi, de natura şi
modul de manifestare a competen elor şi responsabilit ilor, rela iile
organiza ionale din cadrul firmei se pot diviza în trei categorii: rela ii de autoritate,
de cooperare şi de control – astfel cum a fost expus pe larg la Tema nr. 3.
133
3. Modalit i de reprezentare a structurii organizatorice formale
Cele mai cunoscute instrumente la care poate apela o firm pentru

reprezentarea structurii organizatorice formale (oficiale) sunt:
▲ Organigrama – constituie mijlocul cel mai frecvent utilizat pentru
reprezentarea într-o form grafică sugestiv a structurii organizatorice, cu ajutorul
anumitor simboluri, alăturate cu respectarea unor reguli specifice, astfel încât să
permită vizualizarea principalelor elemente componente ale structurii
organizatorice (numărul de nivele ierarhice, numărul şi tipul compartimentelor
grupate pe nivele şi funcţiuni şi relaţiile ierarhice dintre acestea).
Organigramele se elaboreaz , în general, de c tre compartimentul de
management sau compartimentul de organizare, cu participarea managementului
superior al firmei şi sunt formate, de regul , din:
- căsuţe dreptunghiulare – reprezentând posturi de management sau
compartimente;
- linii – de diferite forme, care redau raporturile ierarhice, func ionale
etc., ce sunt stabilite între toate celelalte componente ale structurii organizatorice.
Formele concrete de utilizare a organigramelor pentru redarea structurilor
organizatorice sunt foarte variate, rezultând numeroase tipuri de organigrame51.
Astfel:
 în cazurile în care organigrama red structura organizatoric a întregii
organiza ii se numeşte organigram generală sau de ansamblu; pentru studierea
organiz rii sec iilor sau serviciilor se elaboreaz şi organigrame parţiale
(reprezentând în detaliu componen a organizatoric a compartimentelor
respective);
 atât organigramele par iale, cât şi cele generale se pot construi în mai
multe feluri: cea mai frecvent întâlnit este organigrama piramidală, ordonată de
sus în jos – fig. (4.11) – în care în partea superioar sunt trecute organismele şi
posturile manageriale de nivel superior, dimensiunea competen ei şi
responsabilit ii subdiviziunilor organizatorice diminuându-se pe m sura apropierii
de baza piramidei.
51
Verboncu I.
134
Adunarea General a Ac ionarilor
Comisia de
Cenzori
Consiliul de Administra ie
Director General
Protocol – Oficiul Juridic

Rela ii publice
DIRECŢIA DIRECŢIA DIRECŢIA DIRECŢIA

PRODUCŢIE COMERCIALĂ ECONOMICĂ PERSONAL
DirectorExecutiv DirectorExecutiv DirectorExecutiv DirectorExecutiv
Serviciul Resurse Umane

Serviciul Aprovizionare
Serviciul Contabilitate
Serviciul Organizare
Serviciul Financiar
Sec ia Produc ie 1
Sec ia Produc ie 2
Serviciul Vânzare
Serviciul C.T.C.
Birou
Atelier Programare, Birou Coloan Birou Birou
Întreinere– Lansare,Urm rire Marketing Transport Personal - Administrativ
Reparaii Derulare Producie Salarizare P.S.I.
Fig. (4.11). Exemplu de utilizare a organigramei piramidale pentru

reprezentarea unei structuri organizatorice.
Sunt de asemenea destul de larg r spândite organigramele ordonate de la

stânga la dreapta (la care denumirea ofer , cât se poate mai clar, modul de
construire), dar şi organigramele circulare – a c ror elaborare, dup cum
sugereaz şi numele, se bazeaz pe ordonarea circular a elementelor structurii
organizatorice, astfel cum se poate observa şi din exemplul redat în schema din fig.
(4.12).
135
* AGA – Adunarea general a ac ionarilor
**CA – Consiliul de administra ie
***MG – Managerul general
Fig. (4.12). Exemplu de utilizare a organigramei circulare pentru

reprezentarea unei structuri organizatorice.
▲ Regulamentul de organizare şi func ionare (R.O.F.), cunoscut şi sub

denumirea de Manualul Organizării, se elaboreaz de c tre compartimentul de
management sau cel de organizare, cu participarea managementului superior al
firmei şi ofer o reprezentare mai detaliat a structurii organizatorice, incluzând un
ansamblu de elemente, grupate, de regul , în urm toarele dou p r i:
→ prima parte reuneşte date privind baza legală a constituirii şi
funcţionării firmei (Statutul, Contractul de societate etc.) şi o succint prezentare a
obiectului său de activitate. În continuare se include organigrama generală a
unit ii, organigrame parţiale ale principalelor componente ale organiz rii
structurale şi se realizeaz , totodat , o prezentare detaliat a principalelor
caracteristici organizaţionale – obiective specifice, sarcini, competen e şi
136
responsabilit i – ale managementului de nivel superior, inclusiv organismele de
management participativ (Adunarea General a Ac ionarilor/Asocia ilor şi
Consiliul de Administra ie);
→ partea a doua este consacrat prezent rii în detaliu a
compartimentelor unit ii şi a funcţiilor şi posturilor reunite în cadrul fiec ruia
dintre ele.
▲ Un alt document organizatoric care înregistreaz o utilizare din ce în ce
mai frecvent este Fişa postului sau descrierea postului. Aşa cum arat şi numele,
în descrierea postului se înscriu, în detaliu, toate elementele necesare unei persoane
pentru a-1 putea „ocupa” în condi ii corespunz toare, între care:
▪ denumirea postului;
▪ obiectivele individuale, sarcinile, competen ele, responsabilit ile,
rela iile postului cu alte posturi;
▪ cerin ele specifice în ceea ce priveşte calit ile, cunoştin ele, aptitudinile,
deprinderile şi comportamentele necesare atingerii obiectivelor individuale
circumscrise respectivului post.
Descrierile de posturi se întocmesc – spre deosebire de precedentele
documente organizatorice – de c tre şefii compartimentelor, cu asisten a de
specialitate a serviciului sau biroului de management sau organizare.
4. Principalele tipuri de structuri organizatorice formale
Potrivit literaturii de specialitate52, structurile organizatorice formale pot fi

grupate în dou categorii:
a. structuri de tip clasic, încadrate în aşa-numitul „model mecanic”,
datorit faptului c sunt gândite s func ioneze ca mecanisme ale unei maşini
automate;
b. structuri de tip modern, corespunz toare unui „model organic”,
concepute s func ioneze ca organisme biologice, adaptabile.
► Din categoria structurilor clasice se disting trei tipuri de configura ii:
ierarhică, funcţională şi ierarhic-funcţională, ale c ror principale caracteristici se
prezint astfel:
→ Organizarea ierarhică (liniar ) este caracteristic firmelor mici, axate
pe fabricarea unui singur produs, serviciu sau o gam redus de produse, fiind
format din personal subordonat nemijlocit managerului firmei sau adjunc ilor
acestuia – astfel cum se poate observa din exemplul prezentat în fig. (4.13).
52
& col. Economic , Bucureşti, 2003.
137
Director General
Executant n
Executant 1
Executant 2
Fig. (4.13). Model de structur organizatoric de tip ierarhic.
Caracteristica principal a acestei forme de organizare lipsit de

compartimente sau alc tuit dintr-un num r redus de compartimente cu caracter
opera ional – corespunz toare, de regul , principalelor activit i – este puternica
concentrare a autorităţii. Aceasta reclam manageri pregătiţi, capabili de eforturi
deosebite, multidirec ionate, care s posede cunoştin e în toate domeniile (tehnic,
organizatoric, control, personal, între inere etc.) şi care sunt adep ii principiului
centraliz rii.
→ Organizarea funcţională este forma ideal (teoretic ), rar întâlnit în
practic în stare „pură”, alc tuit atât din compartimente opera ionale, cât şi
func ionale. Ea presupune structurarea activit ilor firmei pe funcţiuni, conducând
la specializarea accentuată a personalului de conducere şi supraveghere.
Managerul nu mai trebuie s fie „universal” preg tit, beneficiind de asisten a
compartimentelor func ionale. În cadrul acestei forme, executan ii primesc decizii
şi r spund atât fa de şefii ierarhici, cât şi fa de compartimentele func ionale,
înregistrându-se multiple subordon ri.
→ Organizarea ierarhic-funcţională reprezint o îmbinare a precedentelor
dou tipuri prezentate şi este forma cea mai întâlnit de structur , care se foloseşte,
de regul , în firmele de dimensiune mare şi mijlocie, fiind alc tuit atât din
comportamente operaţionale, cât şi funcţionale – astfel cum se poate observa din
exemplul prezentat în fig. (4.12). Se observ c executan ii primesc decizii şi
r spund numai în raport cu şeful ierarhic nemijlocit, respectându-se astfel
principiul unităţii de decizie şi acţiune.
5. Componentele de baz ale organiz rii informale

Structurile oficiale ale agen ilor economici, cele impuse prin legi şi
regulamente se numesc structuri formale. Fiecare angajat trebuie s cunoasc
aceste structuri şi s le respecte. Structurile formale sunt fundamentate pe rela ii
prestabilite, trateaz oamenii ca mul ime şi sunt deliberat impersonale. Prin
caracterul lor impersonal şi ra ional structurile formale au rolul de a proteja
138
oamenii contra abuzului de autoritate, de a reduce conflictele, de a stabili rela ii
oficiale între oameni. În paralel cu aceasta, drept urmare a interac iunii indivizilor
într-o situa ie de grup, se creaz un nou tip de structur , neoficial , psihologic ,
denumit „informal ”. În leg tur cu procesul de formare a grupurilor exist în
principal dou teorii:
 teoria sociometrică (elaborat de J. Moreno), conform c reia rolul de
baz în formarea grupurilor trebuie s -l aib relaţiile de atracţie şi simpatie dintre
persoane, presupunând spirit de colaborare şi climat pl cut de munc . Dezavantajul
form rii în aceast modalitate a grupurilor îl reprezint posibilitatea plafonării
potenţialului grupului ca urmare a unei afectivit i prea mari între membri.
 teoria dinamicii de grup (elaborat de K. Lewin), care se bazeaz pe
tendinţa de evoluţie continuă şi dinamism. Conform acestei teorii, în cadrul
grupului trebuie s existe tensiuni, dezacorduri şi conflicte. Grupul se formeaz în
general în jurul unei persoane dinamice, energice, cu personalitate puternic ,
capabilă să întreţină dezacorduri şi stări conflictuale, care determină progresul.
Avantajul acestei modalit i de formare rezid în spiritul de emula ie creat şi
afirmarea rolului stimulator al unor personalităţi puternice, iar dezavantajul este
reprezentat de pericolul divizării grupului în subgrupe şi riscul unei atmosfere
încordate.
Dac organigrama este reprezentarea grafic a structurii formale,
sociogramele sunt reprezentări grafice ale structurii neformale, prin care se indică
poziţia fiecărui individ în grup, în func ie de natura rela iilor pe care le între ine
aici (simpatie, antipatie sau indiferenţă). Instrumentul de studiere a rela iilor dintre
membrii grupurilor informale este chestionarul, cu ajutorului c ruia (prin întreb ri
de tipul: Cu care dintre membrii grupului doriţi să colaboraţi?; Care dintre
membrii grupului credeţi că v-ar alege pentru a lucra împreună?; Cu care aţi evita
să lucraţi? etc.) se încearc s se identifice caracteristicile rela iilor dintre membrii
grupului.
Principalele componente ale organiz rii informale corespund formelor de
baz în care aceasta se materializeaz , cele mai importante fiind: grupa informal ,
norma de conduit a grupei, rela iile informale, rolul informal, leaderul informal
etc. Dintre acestea, elementul de baz al organiz rii informale îl reprezint grupa
informală, care poate fi definit ca un grup conturat în mod spontan din persoane
care urm resc un scop comun. Modul de a se comporta şi de a ac iona al membrilor
unui grup, obligatoriu pentru componen ii ei, constituie norma de conduită a
grupei informale. Conformitatea de atitudine, îmbr c minte, coafur etc., des
întâlnit la diferitele grupuri de oameni, este rezultatul adopt rii unor astfel de
norme de conduit de c tre grupul respectiv. În cadrul grupei informale, fiecare
component îndeplineşte un anumit rol. Rolul informal al oric rui individ în cadrul
grupei este determinat de autoritatea informală, prin care se în elege influen a pe
care un component al întreprinderii o are asupra colaboratorilor, subordona ilor sau
şefilor s i, datorit cunoştin elor, aptitudinilor şi experien ei, know-how-ului,
informa iilor şi resurselor pe care le posed . Aceasta se manifest prin sugestiile,
sfaturile, remarcile, informa iile pe care persoana respectiv le furnizeaz . În
139
func ie de distribu ia şi modul de exercitare a autorităţii neformale se pot distinge
trei tipuri principale: coerente, coerente – organizate şi necoerente.
6. Recomand ri metodologice privind utilizarea organiz rii

structurale ca instrument specific exercit rii proceselor şi rela iilor
de management
(Principii de bază ale structurării organizatorice formale)
Structurarea organizatoric formal nu ar putea garanta ra ionalitatea,
coeren a, eficacitatea şi eficien a configura iilor rezultate în absen a unor principii
de bază, prin care s se instituie cerin ele esen iale de respectat în conceperea şi
îmbinarea subdiviziunilor organizatorice dintr-o organiza ie, astfel încât s se
faciliteze supravie uirea şi creşterea competitivit ii. Din aceast ra iune, literatura
de specialitate, în urma a numeroase studii şi experien e teoretice şi mai ales
aplicative, a formulat setul necesar de principii de respectat în elaborarea şi
ra ionalizarea structurilor organizatorice ale firmelor53. Prin urmare, orice manager
ar manifesta ini iative pentru un astfel de demers trebuie s aib în vedere, cu
prioritate, înscrierea în urm toarele coordonate:
P1. Principiul managementului participativ. Din punct de vedere
structural, acest principiu exprim necesitatea cre rii de organisme de management
participativ. Astfel, la nivelul societ ii comerciale se instituie Adunarea Generală
a Acţionarilor şi Consiliul de Administraţie şi se creeaz condi iile de integrare a
acestora, prin rela iile organiza ionale şi prin metodele şi tehnicile utilizate, în
sistemul managerial al firmei.
P2. Principiul suprema iei obiectivelor. Fiecare subdiviziune
organizatoric a firmei trebuie s serveasc atingerii unor obiective judicios şi
precis stabilite, conform „piramidei obiectivelor”, amploarea şi implicaţiile
obiectivelor asociate fiind cele care dictează ierarhia şi dimensiunile
subdiviziunilor organizatorice, asigurându-se astfel o structurare ra ional şi
concentrarea principalelor resurse umane disponibile în sectoarele de munc cheie.
P3. Principiul unit ii de decizie şi ac iune. Ierarhizarea şi articularea
subdiviziunilor organizatorice trebuie astfel efectuate încât fiecare titular al unui
post managerial sau de execuţie şi fiecare compartiment să fie subordonate
nemijlocit unui singur şef. În acest fel, toate deciziile, reglement rile etc. privind
realizarea sarcinilor atribuite unui lucr tor parvin prin şeful acestuia, care poart
responsabilitatea final pentru îndeplinirea obiectivelor respectivei subdiviziuni
organizatorice.
P4. Principiul apropierii managementului de execu ie. Exprim cerin a
de reduce la strictul necesar a num rului de niveluri ierarhice, ştiut fiind c o
structură simplă, cu număr redus de niveluri ierarhice, asigur reducerea distan ei
ierarhice între posturile manageriale şi cele de execu ie, transmiterea rapid şi
53
Verboncu I.
140
nedeformat a deciziilor – în sens descendent – şi respectiv a informa iilor necesare
lu rii deciziilor şi controlului – în sens ascendent – şi faciliteaz manifestarea
managementului participativ.
P5. Principiul interdependen ei minime. La definirea obiectivelor
derivate, specifice şi individuale, a sarcinilor, competen elor şi responsabilit ilor
subdiviziunilor organizatorice trebuie s se aib în vedere reducerea la minimum a
dependenţei dintre ele, întrucât o dependen accentuat între posturi şi
compartimente determin dispersarea sarcinilor, competen elor şi
responsabilit ilor, autoritatea fiind astfel mai diluat şi conlucrarea mai confuz .
P6. Principiul permanen ei managementului. Pentru fiecare post de
management trebuie s fie prev zut o persoană care să poată înlocui oricând
titularul. Acest rol revine, în general, adjunctului titularului postului managerial,
iar dac un asemenea post nu figureaz în structura organizatoric este necesar
desemnarea prealabil în acest sens a unuia din subordona i. Prin preluarea
automat a sarcinilor, competen elor şi responsabilit ilor şefului de c tre un alt
salariat – atunci când, datorit unor situa ii speciale, acesta nu le poate exercita – se
asigur continuitatea procesului de management la nivelul tuturor eşaloanelor.
P7. Principiul economiei de comunica ii. Sugereaz proiectarea unor
structuri organizatorice ra ionale şi o asemenea stabilire a elementelor
organizatorice primare (obiective, sarcini, competen e şi responsabilit i) încât să
se reducă la strictul necesar volumul informaţiilor înregistrate, transmise,
prelucrate şi interpretate. Se impune şi instituirea de circuite informaţionale
directe, prin care informa ia s circule operativ, p strându-se nealterate calit ile
care o fac util şi oportun .
P8. Principiul definirii armonizate a posturilor şi func iilor. Are în
vedere c între obiectivele individuale, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile
circumscrise fiec rui post / func ie trebuie s existe o concordanţă deplină,
realizându-se “triunghiul de aur al organizării”. Prin aceasta se asigură premisele
organizatorice necesare ca titularul postului să poată realiza cu succes obiectivele
atribuite şi, concomitent, ob inerea unor apreciabile satisfac ii în procesul muncii.
P9. Principiul concordan ei cerin elor postului cu caracteristicile
titularului. La încadrarea posturilor cu personal este necesar s se asigure
corespondenţa dintre volumul, natura şi complexitatea sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor postului, pe de o parte şi aptitudinile, deprinderile, cunoştinţele,
calităţile şi experienţa ocupantului, pe de alt parte. Respectarea principiului
previne riscul apari iei de posturi ocupate de salaria i incapabili, care nu contribuie
cu aportul scontat, afectând func ionalitatea şi profitabilitatea firmei.
P10. Principiul instituirii de echipe intercompartimentale. Se
recomand constituirea de echipe mixte de specialişti în vederea soluţionării unor
probleme complexe, care vizează obiectivele mai multor subdiviziuni
organizatorice şi implică cunoştinţe variate, din mai multe domenii. Caracterul
complex şi mai ales temporar al problemelor de acest tip justific op iunea pentru
echipe formate din personal provenind din mai multe compartimente.
141
P11. Principiul flexibilit ii. Structura organizatoric poate s -şi
îndeplineasc rolul principal – de eficientizare a activit ilor firmei – numai în
m sura în care reflectă obiectivele unităţii, starea resurselor, cultura
organizaţională şi condiţiile de mediu în continuă schimbare. Prin urmare, este
necesar continua adaptare, prin revizuiri periodice, în scopul conceperii şi
implement rii de solu ii organizatorice cât mai adecvate necesit ilor managerilor
şi executan ilor şi evolu iilor previzionate ale factorilor exogeni.
P12. Principiul eficacit ii şi eficien ei structurilor impune, pe de o
parte, realizarea de configura ii organizatorice care s asigure premisele necesare
îndeplinirii întocmai a obiectivelor şi sarcinilor (deci premisele eficacit ii), iar pe
de alt parte, o permanentă comensurare a cheltuielilor ocazionate de fiecare
element al structurii în parte şi de organizarea formală în ansamblu şi compararea
lor cu efecte economice pe care le genereaz (adic premisele eficien ei). Este
important ca la stabilirea eficien ei structurii s fie avute în vedere şi aspectele
calitative, mai dificil de cuantificat, dar deosebit de importante.
P13. Principiul determin rii variantei optime. Structura organizatoric a
firmei trebuie s fie elaborată în mai multe variante, dintre care se alege o soluţie
optimă, urm rind cumularea avantajelor şi eliminarea sau diminuarea
dezavantajelor prezentate de variantele configurate.
P14. Principiul reprezent rii structurii. Structura organizatoric se
recomand s fie reprezentat sub forma unei organigrame – care s exprime
exact, concis şi expresiv principalele elemente componente, aspectele de detaliu
urmând a fi consemnate în Regulamentul de Organizare şi Funcţionare şi în
Descrierile funcţiilor şi Fişele posturilor.
Preciza i în ce const organizarea structural a firmei.
- R spuns:
■ Din punct de vedere managerial, organizarea structural a întreprinderii
const în configurarea ansamblului elementelor de natur organizatoric care
asigură cadrul, divizarea, combinarea şi funcţionalitatea proceselor de muncă în
vederea realizării obiectivelor previzionate.
2. De rezolvat:
Preciza i principalele contribu ii majore ale organiz rii structurale la
facilitarea exercit rii proceselor şi rela iilor de management în cadrul întreprinderii.
- R spuns:
_______________________________
_______________________________
_______________________________
142
U.4.4. Organizarea informa ional a firmei
În categoria instrumentelor primare (simple) care faciliteaz exercitatea

proceselor şi rela iilor de management, un loc aparte îl ocup organizarea
informa ional a firmei, care se caracterizeaz prin dinamism şi flexibilitate
pronun ate, rezultat în principal al implic rii spectaculoaselor progrese din
informatic şi const în agregarea ansamblului datelor, informaţiilor, circuitelor
informaţionale, fluxurilor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare
a informaţiilor existente într-o firmă, în vederea generării suportului
informaţional necesar pentru previzionarea şi îndeplinirea obiectivelor.
1. Rolul şi importan a organiz rii informa ionale

În cadrul firmei, organizarea informa ional îndeplineşte cumulativ trei
func ii , care exprim , în esen , rolul şi contribu ia acesteia la facilitarea
54
exercit rii proceselor şi rela iilor de management şi la desf şurarea adecvat a

activit ilor, astfel:
- rolul decizional – exprim menirea organiz rii informa ionale de a
asigura elementele informa ionale necesare lu rii deciziilor. Contribu ia sa
deosebit este evident , ştiut fiind c decizia constituie instrumentul specific cel
mai important al conducerii, organizarea informa ional fiind cea care trebuie s
asigure ansamblul informa iilor pentru ini ierea, fundamentarea şi adoptarea
deciziilor de conducere. Pe m sura creşterii complexit ii şi dinamismului firmelor,
care se reflect în amplificarea num rului, frecven ei şi dificult ii deciziilor, rolul
decizional al organiz rii informa ionale devine tot mai important;
- în raport cu executan ii, organizarea informa ional îşi exercit în special
rolul operaţional, prin care asigur opera ionalizarea deciziilor, metodelor
manageriale etc. pentru realizarea obiectivelor cuprinse în strategia firmei.
Contribu ia organiz rii informa ionale const , în esen , în asigurarea personalului
cu ansamblul informa iilor necesare realiz rii mul imii de ac iuni implicate de
executarea sarcinilor atribuite, având drept scop declanşarea mul imii de ac iuni
necesare realiz rii obiectivelor.
- rolul de documentare al organiz rii informa ionale se exercit prin
înregistrarea a o serie de informa ii ce servesc îmbog irii cunoştin elor
personalului şi care, numai ulterior, este posibil s fie utilizate pentru a lua decizii
sau pentru efectuarea anumitor opera ii. În condi iile ritmului rapid al progresului
tehnic, al ştiin ei în general, aceast func ie devine din ce în ce mai important .
Contribu ia organiz rii informa ionale const , deci, în furnizarea de informa ii a
c ror valorificare în interesul firmei, ulterioar şi par ial , influen eaz sensibil
eficien a firmei pe termen lung.
54
143
În realizarea acestor func ii, organizarea informa ional este confruntat cu
probleme complexe, dat fiind tripla dimensiune a informaţiilor:
- individuală, în sensul c ele condi ioneaz într-o propor ie apeciabil
poten ialul şi realizarea aspira iilor personale ale salaria ilor;
- organizaţională, în sensul c reprezint o premis indispensabil pentru
stabilirea şi finalizarea obiectivelor firmelor de c tre ac ionari şi
manageri;
- socială, care decurge din rolul lor în exercitarea drepturilor şi
responsabilit ilor salaria ilor din cadrul firmei în calitate de
cet eni.
Cunoaşterea şi luarea în considerare a multidimensionalit ii informa iilor
este esen ial pentru realizarea la un nivel corespunz tor a celor trei func ii ale
organiz rii informa ionale. Neglijarea, fie şi par ial , a uneia din cele trei
dimensiuni ale informa iei se reflect mai devreme sau mai târziu în diminuarea
profitabilit ii societ ii comerciale, concomitent cu neasigurarea unui climat de
munc necorespunz tor.
2. Componentele de baz ale organiz rii informa ionale
În elegerea mecanismului informa ional al firmei, a multiplelor func ii

(roluri) ale informa iei în cadrul s u, este condi ionat de cunoaşterea
componentelor organiz rii informa ionale. Deşi în aceast privin o perioad
relativ îndelungat au existat opinii diferite între specialişti, în prezent s-a realizat
un consens prin includerea urm toarelor elemente55 strâns intercorelate: data,
informaţia, circuitul informaţional, fluxul informaţional, procedura
informaţională şi mijloacele de tratare a informaţiei.
▲ Datele şi informa iile reprezint componentele primare ale organiz rii
informa ionale, puternic interdependente (ceea ce determin abordarea lor
împreun ). Potrivit majorit ii specialiştilor, data reprezint descrierea cifrică sau
letrică a unor acţiuni, procese, fapte, fenomene etc. referitoare la firmă sau la
procese din afara sa care interesează managementul acesteia. Unele date au
caracterul de informa ii. Din punct de vedere al managementului, prin informa ii
se desemneaz acele date care aduc adresantului un spor de cunoaştere privind
direct sau indirect întreprinderea respectivă, care îi furnizează elemente noi,
utilizabile în realizarea sarcinilor ce îi revin în cadrul respectivei firme.
În abordarea informa iei la nivelul firmei, cel mai mare interes pentru
management îl prezint informaţia economică, al c rei con inut este interpretat în
dou accep iuni:
- pe de o parte, deoarece firma este unitate economic , orice informa ie
care este utilizat în cadrul ei poate fi considerat drept economic , deoarece direct
sau indirect, contribuie la realizarea obiectivelor previzionate;
55
144
-exist şi o viziune mai restrictiv , care se rezum la informa iile
folosite nemijlocit în procesele economice ale firmei (contabile, comerciale,
financiare etc.).
Prima abordare pare a fi mai pragmatic , ea prezentând avantajul
sublinierii raţiunii existenţei şi finalităţii informaţiei economice, indiferent de
natura sa tehnic , ştiin ific , comercial etc. Informa iile vehiculate în cadrul
firmelor (economice, potrivit primei accep iuni) sunt deosebit de complexe, motiv
pentru care, în scopul facilit rii caracteriz rii lor, se prezint în continuare – în tab.
(4.4) – o clasificare56 multicriterial a acestora.
Tabel (4.4)
Tipologia şi principalele caracteristici ale informa iilor
Criterii de Categorii de
Nr. crt Caracteristici principale
clasificare informa ii
0 1 2 3
1 Modul de Orale  expuse prin viu grai;
exprimare  nu implic investi ii în mijloace de tratare a
informa iilor;
 nuan ate;
 vitez de circula ie mare;
 nu sunt controlabile;
 las loc la interpret ri.
Scrise  consemnate de regul pe hârtie;
 pot fi p strate nealterate timp îndelungat;
 implic cheltuieli moderate;
 consemnarea lor necesit un consum de timp
apreciabil.
 se adreseaz concomitent v zului şi auzului;
 implic aparatur special (calculatoare,
terminale, circuit de televiziune local, tablouri
de comand speciale ş.a.);
Audio-
 viteza mare de circula ie (indiferent de
vizuale
distan e);
 capacitate de sugestie şi nuan are ridicat ;
 pot fi consemnate integral şi rapid;
 costisitoare.
2 Gradul de  anterior nu au suferit un proces de prelucrare
prelucrare informa ional ;
Primare (de  caracter analitic;
baz )  pronun at informative;
 foarte diverse;
 cele mai r spândite la nivelul executan ilor.
56
Verboncu I.
145
0 1 2 3
 se afl în diferite faze de prelucrare
Interme- informa ional ;
diare  cele mai r spândite la nivelul personalului
func ional şi al managerilor de nivel inferior.
 au trecut prin întreg şirul de prelucr ri
informa ionale prev zute;
 caracter sintetic;
Finale  caracter complex;
 caracter decizional;
 se adreseaz de regul managerilor îndeosebi
de la eşaloanele superior şi mediu.
3 Direc ia  se transmit de la nivelurile ierarhice superioare
vehicul rii Descen- la cele inferioare ale managementului;
dente  alc tuite preponderent din decizii, instruc iuni,
metodologii etc.
 se transmit de la eşaloanele ierarhice inferioare
la cele superioare de management;
Ascen-dente
 reflect cu prioritate modul de realizare a
obiectivelor şi deciziilor manageriale.
 se transmit între titulari de posturi situate pe
acelaşi nivel ierarhic;
Orizontale  caracter func ional şi de cooperare servind la
integrarea pe orizontal a activit ilor
întreprinderii.
4 Modul de  localizeaz în timp şi spa iu procesele din cadrul
organizare a firmei;
Tehnico -
înregistr rii  utilizate cu preponderen de managementul de
operative
şi prelucr rii nivel inferior pentru a controla munca
executan ilor.
 se refer în special la aspectele economice ale
De eviden activit ilor întreprinderii;
contabil  folosite îndeosebi pentru fundamentarea şi
evaluarea deciziilor pe termen scurt.
 reflect sintetic, sub form preponderent
numeric , principalele activit i ale firmei
corespunz tor unor standarde prestabilite;
 caracter postoperativ;
Statistice
 caracter sintetic în sensul c sunt folosite cu
prioritate pentru evaluarea rezultatelor
întreprinderii şi pentru previzionarea de noi
obiective.
5 Provenien  provin din suprasistemele din care face parte
firma;
Exogene  alc tuite preponderent din legi, ordonan e,
decizii, instruc iuni, indica ii etc.;
 o mare parte a lor sunt obligatorii.
146
0 1 2 3
 sunt generate în cadrul firmei;
 caracter autocuprinz tor, întrucât se refer la
toate activit ile societ ii comerciale sau regiei
Endogene
autonome;
 caracter eterogen, reflectând diversitatea
proceselor din cadrul firmei.
6 Destina ie  beneficiarii de informa ii sunt managerii şi
executan ii din întreprindere;
Interne  caracter atotcuprinz tor;
 niveluri de agregare diferite;
 grad de formalizare redus.
 beneficiarii de informa ii sunt clien ii furnizorii
sau suprasistemele din care fac parte firmele;
 caracter selectiv, se refer la aspectele esen iale
Externe
ale activit ilor întreprinderii;
 grad de agregare ridicat;
 grad de formalizare mare.
7 Obligativi-  emise de conduc tori fiind destinate nivelurilor
tatea pentru ierarhice inferioare;
adresant Imperative  caracter decizional pronun at;
 luarea în considerare a mesajului informa ional
este obligatorie.
 emise de executan i şi manageri fiind destinate
preponderent colegilor sau superiorilor;
Nonimpe-
 caracter pronun at informativ;
rative
 luarea în considerare a mesajului informa ional
nu este obligatorie.
8 Natura Cercetare –  reflect sau au în vedere activit ile de cercetare
proceselor dezvoltare dezvoltare.
reflectate Comercial  reflect sau au în vedere activit ile comerciale.
Produc ie  reflect sau au în vedere activit ile de produc ie.
Financiar –  reflect sau au în vedere activit ile financiar –
contabil contabile.
Personal  reflect sau au în vedere activit ile de personal.
▲ Circuitele şi fluxurile informa ionale. Caracteristic întreprinderii

moderne este marea varietate de circuite şi fluxuri informa ionale. Indiferent de
tipul lor, este indicat ca circuitele informa ionale s fie cât mai directe (în vederea
evit rii la maximum a punctelor intermediare de trecere) şi cât mai scurte (evitând
extinderea ineficient în aval şi amonte de beneficiarii viza i).
Prin circuit informa ional se în elege traiectul pe care-1 parcurge o
informaţie sau o categorie de informaţii între emiţător şi destinatar. Utilizarea
informa iei (în procesul decizional sau de execu ie) necesit , în primul rând,
parvenirea sa la beneficiar, motiv pentru care existen a circuitului informa ional
este indispensabil func ion rii sistemului. Lungimea este caracteristica de baz a
147
circuitelor informa ionale, care condi ioneaz într-o m sur decisiv
func ionalitatea organiz rii informa ionale a firmei.
Fluxul informa ional desemneaz cantitatea de informaţii care este
vehiculată între emiţător şi beneficiar, pe un anume circuit informaţional. Pentru
descrierea sa, un flux informa ional are asociate anumite caracteristici: lungime,
vitez de deplasare, fiabilitate, cost etc.
Analizate prin prisma principalelor caracteristici, circuitele şi fluxurile
informa ionale pot fi departajate în mai multe categorii57, astfel cum rezult din
clasificarea prezentat în tabelul (4.5).
Tabel (4.5)
Tipologia şi principalele caracteristici ale circuitelor informa ionale
Tip de
Nr Criterii de
flux Caracteristici principale Exemple
crt clasificare
informaional
0 1 2 3 4
 se stabileşte între posturi
sau compartimente situate
pe niveluri ierarhice
 transmiterea rapoartelor
diferite între care exist
zilnice privind stocurile
rela ii de subordonare
zilnice între un
Vertical nemijlocit ;
func ionar al biroului
Direc ia de  vehiculeaz informa ii
Desfacere şi şeful
vehiculare ascendente şi descendente;
acestuia.
şi  fundamentul organizatoric
caracte- este reprezentat de rela iile
1. risticile ierarhice.
organiza-
torice ale  se stabileşte între posturi şi  transmiterea
extremi- compartimente situate pe informa iilor privind
t ilor acelaşi nivel ierarhic; situa ia preg tirii for ei
 vehiculeaz informa ii de munc de c tre şeful
Orizontal orizontale; serviciului Personal
 fundamentul organizatoric şefului serviciului
este reprezentat de rela iile Organizare cu ocazia
de cooperare sau unei analize a
func ionale. necesarului de instruire.
57
Verboncu I.
148
0 1 2 3 4
 se stabileşte între posturi
sau compartimente situate
 transmiterea
pe niveluri ierarhice
documenta iei
diferite între care nu exist
tehnologice de c tre
rela ii de subordonare
şeful biroului
nemijlocit ;
Oblic Cercetare– Proiectare
 vehiculeaz informa ii
inginerului-şef de
ascendente şi descendente;
Producţie în vederea
 fundamentul organizatoric
realiz rii serii zero a
este reprezentat de rela iile
unui nou produs.
func ionale de stat major
sau control.
 se repet la anumite
intervale trimestru, lun
etc.;
 fundamentul producerii lor
 transmiterea lunar de
îl reprezint caracterul
c tre şefii serviciilor a
secven ial al proceselor de
necesarului de
Periodic munc ;
consumabile şefului
 predomin în societ ile
serviciului
comerciale şi regiile
aprovizionare.
Frecven a autonome ca urmare a
2.
producerii caracterului ciclic al
proceselor de execu ie şi
manageriale.
 transmiterea
 se stabileşte cu o frecven
informa iilor privind
aleatorie;
declanşarea ac iunilor
 fundamentul producerii lor
Ocazional de protest ale
îl reprezint situa iile
salaria ilor de c tre
inedite, endogene sau
directorul de personal
exogene, firmei.
managerului general.
▲ Procedurile informa ionale se constituie într-o component a

sistemului informa ional ce tinde s dobândeasc un rol preponderent care, în
esen , desemneaz ansamblul elementelor prin care se stabilesc modalităţile de
culegere, înregistrare, transmitere şi prelucrare a unei categorii de informaţii, cu
precizarea operaţiilor de efectuat şi a succesiunii lor, a suporţilor, formulelor,
modelelor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor folosite.
Conţinutul lor este, în general, foarte detaliat, stabilind:
- suporţii de informaţii utilizaţi, adic materialele folosite pentru
consemnarea lor şi caracteristicile acestora, cei mai uzuali fiind: registre, boniere,
formulare de hârtie tip A4, A5, A6 etc., cartele, benzi de hârtie, benzi magnetice,
dischete etc. Pentru fiecare dintre supor ii men iona i se precizeaz caracteristicile
149
dimensionale şi de structur adecvate categoriilor de informa ii pentru care vor fi
utiliza i;
- succesiunea tratării informaţiilor, precum şi operaţiile pe care acestea le
suport ;
- modelele şi formulele de calcul utilizate;
- mijloacele utilizate pentru a culege, înregistra, transmite şi prelucra
informa iile.
În determinarea elementelor men ionate, care constituie con inutul
principal al procedurilor informa ionale, se porneşte de la finalitatea informaţiilor,
managementului firmei revenindu-i rolul primordial în stabilirea acesteia, în
concordan cu obiectivele şi sarcinile la a c ror realizare trebuie s concure
informa iile, în func ie de care organizatorii, economiştii şi informaticienii,
redacteaz procedurile informa ionale adecvate.
Procedurilor informa ionale le este specific şi un grad ridicat de
formalizare, o aten ie deosebit acordându-se codificării, tipizării şi standardizării
informaţiilor şi situaţiilor informaţionale, astfel încât s se faciliteze integrarea lor
pe verticala sistemului de management şi folosirea computerelor. De asemenea,
procedurile informa ionale ale întreprinderilor competitive se caracterizeaz şi
printr-un accentuat caracter operaţional, printr-o tratare rapid a informa iei.
Efectul sintetic al precedentelor calit i ale procedurilor informa ionale
moderne (grad ridicat de detaliere, formalizare şi standardizare, caracter
opera ional ş.a.) este economicitatea lor sporit . Amplificarea eficacităţii
procedurilor informa ionale se poate ob ine prin aplicarea unor principii relativ
simple, dar foarte pre ioase, cum ar fi principiul excepţiilor, principiul priorităţilor
ş.a.
▲ Mijloacele de tratare a informa iilor reprezint suportul tehnic al
organizării informaţionale care reuneşte ansamblul mijloacelor utilizate în
procesele de culegere, înregistrare, transmitere şi prelucrare ale informaţiilor.
Num rul, structura şi performan ele tehnice ale acestora condi ioneaz într-
o m sur apreciabil performan ele func ionale ale organiz rii informa ionale,
frecvent fiind utilizarea unei game largi de mijloace de tratare a informa iilor,
care, în func ie de performan ele tehnice şi de gradul de interven ie al omului, se
împart în trei categorii58:
 manuale – reprezentate de instrumente clasice (stilou, creion etc.),
maşina de dactilografiat, maşina manual de calcul, maşina de contabilizat şi
facturat – se caracterizeaz prin:
 introducerea manual a informa iilor, prin intermediul claviaturii;
 absen a memoriei interne sau memorie foarte limitat ;
 ieşirea informa iilor pe hârtie în unul sau mai multe exemplare;
 posibilit i de programare foarte reduse sau absen a lor;
 producerea a numeroase greşeli;
 vitez redus de tratare a informa iilor;
58
150
 uşurin a identific rii greşelilor;
 cost relativ sc zut.
 mecanizate – concretizate în principal în echipamente mecanografice
(maşina cu cartele perforate) – au drept caracteristici definitorii:
 utilizarea cartelei ca suport material pentru informa ii;
 existen a unei memorii interne limitate;
 ieşirea informa iilor consemnate pe hârtie în unul sau mai multe
exemplare;
 vitez de prelucrare mai mare, dar totuşi redus ;
 nu permit utilizarea de modele complexe, cu num r mare de variabile;
 costuri mai mari decât precedentele, dar relativ modeste.
 automatizate – computere şi terminale – prezint urm toarele
caracteristici principale:
 purt tori de informa ii evolua i (dischete etc.) sau introducere direct la
terminal;
 colectarea şi transmiterea automat a datelor;
 memorie intern extins ;
 posibilit i de stocare a datelor în memoria auxiliar nelimitate;
 vitez de prelucrare foarte mare;
 siguran în calcule;
 posibilit i de utilizare a unor modele complexe, cu num r mare de
variabile;
 programe evoluate;
 for de munc specializat , cu preg tire continuu actualizabil ;
 cost apreciabil.
Utilizarea calculatorului electronic necesit şi racordarea sa la necesit ile
fiec rei întreprinderi, acesta fiind un proces complex, dificil, care presupune
pricepere, r bdare şi perseveren , îns neglijarea acestui aspect esen ial se reflect
în rezultatele ob inute de întreprindere. O alt preocupare major a managerului în
utilizarea computerului trebuie s fie asigurarea p str rii secretului de serviciu şi
ap rarea patrimoniului economico-financiar a firmei, deosebit de actual fiind, de
asemenea, problema protej rii mijloacelor automatizate de calcul de viruşii
informatici, a c ror penetrare – inten ionat sau accidental – poate crea probleme
majore managementului firmei.
3. Recomand ri metodologice privind utilizarea organiz rii

informa ionale ca instrument specific exercit rii proceselor şi
rela iilor de management
Configurarea organiz rii informa ionale pornind de la rolul s u în
ansamblul activit ilor întreprinderii este o condi ie sine-qua-non pentru în elegerea
corect nu numai a problematicii informa ionale, ci şi, în general, a problematicii
manageriale. La fel de important este şi respectarea, în proiectarea şi utilizarea sa
ca instrument specific în sprijinul exercit rii proceselor şi rela iilor de
151
management, a recomand rilor ştiin ifice consacrate în literatura de specialitate sub
forma unor cerinţe de raţionalitate şi a unor principii metodologice privind
conceperea şi funcţionarea organizării informaţionale. Ignorarea lor poate
genera, la nivelul firmei în ansamblul s u, unele deficienţe majore, cele mai des
întâlnite tipuri fiind descrise în finalul acestui paragraf.
■ Cerin e de ra ionalizare impuse informa iilor vehiculate în sistem

Deoarece informaţia constituie „materia primă” de baz a organiz rii
informa ionale şi, în general, a managementului firmei, cerin ele59 c rora aceasta
trebuie s le fac fa sunt multiple şi deosebit de importante. Dintre acestea se
insist pentru:
 asigurarea de informa ii reale, în sensul reflectării fidele a proceselor,
astfel cum se derulează în firmă şi în contextul socio – economic în care aceasta
acţionează, întrucât realismul informa iilor condi ioneaz realismul deciziilor şi –
prin aceasta – realizarea unei eficien e economice mari, pe termen lung;
 asigurarea caracterului multilateral al informa iilor, întrucât procesele
şi evenimentele din firmele actuale se caracterizeaz într-o m sur sporit prin
complexitate, astfel c perceperea lor complet , din multiple unghiuri necesit
eviden ierea unor elementele semnificative de natură economică, tehnică, umană,
ştiinţifică etc.;
 preocuparea pentru caracterul multilateral al informa iilor nu trebuie s
afecteze respectarea cerin ei ca acestea s fie sintetice şi concise, în condi iile
complexit ii crescânde a proceselor, surprinderea cu prioritate a elementelor
esenţiale, de noutate şi prezentarea lor cu economie de mesaje devenind o
necesitate tot mai stringent ;
 asigurarea concomitent a preciziei şi siguranţei informa iilor,
omiterea unor detalii semnificative generând ambiguităţi asupra con inutului
mesajului şi lipsind beneficiarul de siguranţă în utilizarea respectivei informa ii;
pentru asigurarea acestei calit i, nivelul de preg tire, conştiinciozitatea, spiritul de
discern mânt şi gradul de motivare a personalului care furnizeaz informa iile sunt
decisive;
 utilitatea unei informa ii este condi ionat şi de parvenirea la
beneficiar în timp util pentru folosirea ei conform destina iei, adic în perioada
optimă pentru luarea deciziei sau declanşarea acţiunii vizate; în contextul tendin ei
de reducere a perioadelor de ini iere, adoptare şi implementare a deciziilor,
caracterul operativ al tratării informaţiei devine mai important, evident fiind
faptul c orice informa ie devine total sau par ial inutil dac parvine ulterior
finaliz rii procesului c ruia i-a fost destinat ;
 cerin a de asigurare a caracterului dinamic al informa iilor reflect
tendin a de comprimare a perioadelor în care se desf şoar atât procesele
59
Economic , Bucureşti, 1991.
152
manageriale, cât şi cele de execu ie, astfel c , pentru a fi utile, informa iile este
necesar să oglindească procesele şi relaţiile de muncă şi, în general, problematica
întreprinderii în evoluţia lor;
 o aten ie deosebit se acord orientării prospective, conceperea
informa iilor în mod dinamic reflectându-se în sporirea for ei lor anticipative,
facilitând desf şurarea proceselor de previziune din cadrul întreprinderilor;
 perceperea corect şi integral a mesajului unei informa ii, ca şi
receptarea adecvat , cu minimum de efort, a mesajului este condi ionat de
respectarea cerin ei ca informa iile s fie adaptate la specificitatea personalului
implicat, descris printr-o serie de factori pe care emi torul este necesar s -i
cunoasc şi s -i aib în vedere la structurarea şi formularea informa iilor, între
care: nivelul de preg tire al beneficiarului de informa ii, gradul s u de informare în
domeniul la care se refer informa ia, timpul de care dispune pentru receptarea şi
interpretarea informa iei ş.a.
■ Principii de baz în conceperea şi utilizarea organiz rii

informa ionale
La nivelul oric rei firme, conceperea şi opera ionalizarea organiz rii
informa ionale este necesar s se fundamenteze pe un ansamblu de principii menite
s asigure îndeplinirea cu maximum de eficien a func iilor sale specifice, care, în
literatura de specialitate60, sunt formulate şi recunoscute ca atare astfel:
P1. Subordonarea conceperii şi func ion rii sistemului informa ional
cerin elor managementului firmei. Organizarea informa ional constituie o
component a sistemul managerial, un subsistem, a c rei existen în firm îşi are
ra iunea în asigurarea bazei informa ionale necesare pentru derularea eficient atât
a proceselor de management, cât şi a celor de execu ie. În consecin , în
conceperea sau ra ionalizarea sa, obiectivele şi cerinţele specifice trebuie să
reflecte obiectivele fundamentale, derivate, specifice şi individuale ale respectivei
întreprinderi. Aceasta implic atât studierea strategiei, politicilor şi documentelor
organiza ionale, cât şi discu ii şi analize comune cu managerii şi ceilal i principali
beneficiari.
P2. Corelarea strâns a sistemului informa ional cu sistemul
decizional şl cu organizarea structural a firmei. Continuare fireasc a
precedentului principiu, prezentul exprim necesitatea armoniz rii structurale şi
func ionale a instrumentului informa ional cu celelalte categorii esen iale de
instrumente de management. Pe plan constructiv organizarea informa ional
trebuie corelată în special cu organizarea structurală, avându-se în vedere mai
ales utilizarea subdiviziunilor organizatorice ale firmei, îndeosebi posturile şi
rela iile organizatorice, pentru culegerea, înregistrarea, transmiterea şi prelucrarea
informa iilor. Practica a demonstrat c asigurarea atât a unei structuri
organizatorice, cât şi a uneia informa ionale ra ionale, impun conceperea sau
60
Verboncu I.
153
perfec ionarea lor concomitent . În proiectarea structurii este necesar s se in
seam c fiecare post reprezint şi un emi tor şi receptor de informa ii, c rela iile
organizatorice sunt concomitent şi circuite informa ionale etc. Din punct de vedere
funcţional, organizarea informa ional este necesar să se armonizeze îndeosebi cu
sistemul decizional, astfel încât con inutul informa iilor şi caracteristicile
dimensionale ale fluxurilor informa ionale s reflecte necesit ile specifice
adopt rii de decizii ra ionale de c tre fiecare manager.
P3. Principiul unit ii metodologice a trat rii informa iilor. În vederea
asigur rii compatibilit ii între toate componentele organiz rii informa ionale şi
cre rii premiselor integr rii depline a informa iilor pe verticala sistemului de
management, este necesar ca modul de culegere şi prelucrare a informaţiilor să fie
unitar din punct de vedere metodologic. O asemenea abordare confer
instrumentului managerial analizat un plus de rigurozitate.
P4. Principiul concentr rii asupra abaterilor esen iale. Potrivit acestui
principiu, informa iile trebuie transmise pe verticala sistemului managerial al
întreprinderii, ori de câte ori este posibil, nu global ci selectiv (adic numai acelea
care reflect abateri semnificative de la obiective, criterii şi mijloace). Respectarea
principiului determin economie de timp atât pentru executan i, cât şi pentru
manageri, datorit reducerii num rului, dimensiunii şi frecven ei situa iilor
informa ionale întocmite, transmise şi analizate, iar intensitatea fluxurilor
informa ionale se diminueaz , rezultând: economii de supor i materiali ai
informa iilor, simplificarea şi fluidizarea organiz rii informa ionale.
P5. Principiul asigur rii unui timp corespunz tor de reac ie
componentelor şi ansamblului sistemului managerial. Întrucât desf şurarea
diverselor procese de munc – în general – şi de management – în special – în
cadrul firmelor prezint caracteristici temporale diferite, este necesar ca şi timpii de
culegere, vehiculare şi prelucrare a informaţiilor (şi implicit a deciziilor) să fie
diferenţiaţi, prin utilizarea unei game variate de proceduri şi mijloace de tratare a
informa iilor. În consecin , se recomand utilizarea de mijloace diferite – manuale
şi automatizate; prin cele din urm putându-se asigura reac ii în timp real (deci
concomitent sau foarte apropiate de producerea diverselor evenimente în cadrul
firmei), este indicat folosirea numai atunci când respectivele procese de munc o
reclam realmente, datorit costurilor implicate.
P6. Principiul asigur rii de maximum de informa ii finale din fondul
de informa ii primare. Informa iile primare, al c ror volum este de regul limitat,
sunt folosite nemijlocit pentru eviden a şi controlul desf şur rii proceselor, ca şi
pentru luarea unor decizii cu caracter local, operativ, de c tre eşaloanele inferioare
ale managementului. Cele mai importante decizii şi ac iuni ale managementului se
fundamenteaz îns pe informa ii finale, de unde şi necesitatea ca fondul de
informaţii primare înregistrat într-o firmă să fie valorificat la maximum, în vederea
obţinerii celor mai pertinente informaţii finale. Pentru satisfacerea acestei
necesit i se recomand aplicarea de proceduri informa ionale cât mai evoluate,
stabilite şi selectate în func ie de cerin ele proceselor manageriale, astfel încât
informa iile finale ob inute s asigure o evaluare multilateral a proceselor
154
întreprinderii şi, concomitent, un temeinic fundament pentru deciziile strategice,
tactice şi curente.
P7. Principiul flexibilit ii. Men inerea parametrilor organiz rii
informa ionale corespunz tor necesit ilor firmei implic adaptarea continuă la
condiţiile endogene şi exogene acesteia, aflate în permanent schimbare. Cu alte
cuvinte, sistemul informa ional trebuie s fie suficient de flexibil pentru a permite
modificarea caracteristicilor sale, îndeosebi funcţionale, conform necesităţilor.
Specialiştii recomand în aceast privin conceperea sistemului informa ional într-
o abordare modular – adic un ansamblu alc tuit din componente bine delimitate,
cu autonomie opera ional , integrate îns din punct de vedere func ional – care s
permit operarea rapid a modific rilor necesare în modulele implicate, f r a
necesita, de regul , schimb ri la nivelul concep iei de ansamblu.
P8. Principiul eficacit ii şi eficien ei. Prezint o valabilitate general în
management, iar aplicat la specificul organiz rii informa ionale înseamn , pe de o
parte, asigurarea informării complete, corecte şi în timp util a tuturor salariaţilor
organizaţiei (eficacitate) şi, pe de alt parte, o permanentă evaluare şi comparare a
efectelor cantitative şi calitative ale unui sistem informaţional cu costurile
necesare realizării şi funcţionării lui (monitorizarea şi inerea sub control a
eficien ei). Deosebit de important este luarea în considerare a efectelor propagate,
mai ales în mecanismul decizional mai greu de cuantificat, dar esen iale pentru
eficien a firmei.
Principiile prezentate nu sunt exhaustive şi se refer la principalelor
aspecte implicate atât de conceperea organiz rii informa ionale pentru
întreprinderile noi, cât şi de ra ionalizarea celei existente în cadrul unor firme în
func iune. Esen ial este ca acestea s fie utilizate concomitent, în interdependen a
lor, luând în considerare ansamblul cerin elor implicate, evitând supra sau
subevaluarea unora dintre acestea.
■ Deficien e majore ce pot interveni în utilizarea organiz rii
informa ionale ca instrument managerial
Printre deficien ele tipice majore61 relativ frecvente, care se manifest ca
reflectare a unor erori în conceperea şi implementarea organiz rii informa ionale –
ca instrument specific de sus inere a exercit rii proceselor de management, se
supun analizei:
 Distorsiunea, care const în modificarea parţială, neintenţionată a
conţinutului mesajului unei informaţii, pe parcursul culegerii, prelucrării şi
transmiterii de la emiţător la receptor. Dintre cauzele multiple care o genereaz ,
cele mai frecvente sunt: diferen ele în preg tirea persoanelor implicate în
vehicularea informa iei, folosirea de supor i informa ionali necorespunz tori pentru
înregistrarea informa iilor, manipularea neglijent a supor ilor de informa ii în
procesul transmiterii lor beneficiarilor, utilizarea de mijloace necorespunz toare
pentru înregistrarea şi transmiterea informa iilor etc.;
61
Verboncu I. – Cum conducem?, Editura Tehnic , Bucureşti, 1999.
155
 Filtrajul se deosebeşte de distorsiune prin faptul c modificarea
parţială sau totală a mesajului sau conţinutului informaţiilor are loc în mod
intenţionat. Cauza filtrajului este deci interven ia – pe parcursul înregistr rii,
transmiterii şi prelucr rii informa iilor – a unor persoane, care au interesul ca
beneficiarul informa iei s primeasc un mesaj schimbat. Aceast deficien
cronic a sistemului organiz rii informa ionale manifest ca efect negativ (atât al
distorsiunii, cât şi al filtrajului) dezinformarea par ial sau integral a
beneficiarilor de informaţii. Dac efectul se produce la nivelul managerilor, el se
reflect în diminuarea calit ii deciziilor, iar când dezinformarea se produce la
nivelul executan ilor, efectele imediate se resimt pe planul realiz rii proceselor cu
caracter opera ional, impietând asupra cantit ii, calit ii şi perioadei de ob inere şi
furnizare a produselor şi serviciilor. În ambele situa ii, efectele pe termen lung sunt
sc derea eficien ei, concomitent cu deteriorarea într-o anumit m sur a climatului
de munc , a rela iilor dintre personalul implicat ş.a.;
 Redundan a este deficien a major tipic a sistemului organiz rii
informa ionale care constă în înregistrarea, transmiterea şi prelucrarea repetată a
unor informaţii. Cauza major a acestei disfunc ionalit i informa ionale o
reprezint absen a coordon rii sau coordonarea defectuoas a anumitor segmente
ale sistemului managerial. Apare mai ales atunci când nu se respect principiul
unit ii de decizie şi ac iune, când mai mul i manageri se adreseaz nemijlocit cu
cereri de informa ii unor compartimente, f r ca personalul managerial responsabil
nemijlocit de activitatea lor s fie informat şi s intervin . Efectele redundan ei,
care se manifest adesea sub forma cererii aceloraşi informa ii de c tre diferi i
beneficiari, dar şi sub alte forme, constau într-o serioas risip de timp şi adesea de
mijloace materiale;
 Supraînc rcarea circuitelor informa ionale cu informa ii const în
vehicularea prin ele a unei cantităţi de informaţii ce-i depăşeşte capacitatea de
transport, ceea ce duce la blocarea şi/sau întârzierea ajungerii unei părţi din
informaţii la adresant. Printre cauze se men ioneaz – pe lâng redundanţă –
nerespectarea caracterului piramidal al sistemului organiz rii informa ionale, care
consacr drept oportun transmiterea şi agregarea selectiv a informa iilor pe
verticala sistemului de management, corespunz tor sferei obiectivelor,
competen elor şi responsabilit ilor specifice diferitelor subdiviziuni
organizatorice.
Elementele descrise nu epuizeaz gama deficien elor cronice ale sistemului
organiz rii informa ionale, dar sunt, de regul , cele mai frecvente, iar cunoaşterea
lor – în vederea facilit rii procesului de identificare şi eliminare – constituie o
premis de baz a ra ionaliz rii procesului specific.

Indica i şi preciza i pe scurt func iile sau rolul organiz rii informa ionale a
întreprinderii.
156
- R spuns:
■ În cadrul întreprinderii, organizarea informa ional îndeplineşte
cumulativ trei func ii care, exprim , în esen , rolul şi contribu ia acesteia la
facilitarea exercit rii proceselor şi rela iilor de management şi la desf şurarea
adecvat a activit ilor, astfel:
- rolul decizional – prin care se exprim menirea organiz rii
informa ionale de a asigura elementele informa ionale necesare lu rii
deciziilor;
- rolul operaţional – prin care se asigur opera ionalizarea
deciziilor, pentru realizarea obiectivelor cuprinse în strategia întreprinderii;
- rolul de documentare – care se exercit prin înregistrarea tuturor
informa iilor, sau a celor necesare îmbog irii cunoştin elor personalului
întreprinderii, din punct de vedere profesional, în scopul îndeplinirii în cele
mai bune condi ii a obiectivelor previzionate.
2. De rezolvat:
Preciza i şi explica i succint tripla determinare a informa iilor, în contextul
organiz rii informa ionale a întreprinderii.
- R spuns:
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
U.4.5. Tehnici de management vizând stimularea creativit ii

personalului
Studii de specialitate62 au demonstrat faptul c to i oamenii se nasc cu

poten ial de crea ie, dar acesta se pierde în procesul de creştere: la 5 ani, 90%
dintre copii au poten ial creativ, la 7 ani – procentul celor cu acest poten ial se
reduce la 10% dintre copii, iar la 45 de ani doar 2% din oameni mai de in acest
poten ial. În ciuda acestei realit i, peste 60% din marile realiz ri ale omenirii
apar in unor oameni peste 60 de ani.
În privin a creativit ii umane, au formulate unele observa ii şi principii,
conform c rora:
62
Burduş E. – Managementul schimbării organizaţionale, Editura Economic , Bucureşti, 2003.
C pr rescu G.
157
- fiecare om normal este un creator poten ial;
- capacitatea de crea ie a unui individ variaz între anumite limite;
- rutina şi prejudec ile diminueaz sau anuleaz capacitatea creatoare;
- aptitudinile creatoare se pot forma şi dezvolta prin instruire;
- capacitatea creatoare se dezvolt mai bine într-un mediu social
favorizant;
- capacitatea creatoare este stimulat de elemente motiva ionale sau
emo ionale;
- cunoaşterea metodelor de stimulare a creativit ii favorizeaz produc ia
creatoare a unei persoane.
Pentru a avea valoare la nivelul unei organiza ii, pentru un manager,
conceptul de creativitate trebuie s fie util în luarea deciziilor şi în alte activit i ale
organiza iei. Procesul creativ trebuie focalizat spre rezolvarea problemelor
organiza iei, iar acest lucru a devenit posibil prin formularea, aplicarea şi
dezvoltarea a o serie de tehnici de stimulare a creativit ii personalului implicat în
activit ile firmei, dintre care cele mai reprezentative sunt:
► Brainstorming-ul – metod elaborat de Alex Osborn, în 1939 – este o
tehnic folosit pentru stimularea creativit ii, pentru g sirea unor idei, alternative
noi şi imaginative de rezolvare a unor probleme, a c rei esen const în separarea
intenţionată a actului imaginaţiei de faza gândirii critice, obiective, raţionale,
motiv pentru care mai este numit şi „metoda evaluării amânate”. Mai cunoscut
este îns denumirea de “The Big Yes” (în traducere: „filosofia marelui DA”),
întrucât una din regulile sale de baz este c , în prima faz , se accept
necondi ionat toate ideile, deoarece scopul brainstormingului este stimularea
gândirii libere, prin înl turarea amenin rii inhibatoare a ridicolului.
Din punct de vedere opera ional, pentru aplicarea tehnicii, un num r
restrâns de indivizi (cuprins între şase şi doisprezece) este reunit pentru
identificarea unor solu ii la o problem . Se recomand ca membrii aleşi s aib
preg tiri diferite, pentru ca problema s fie analizat dintr-o varietate de
perspective. Sesiunea decurge într-o atmosfer amiabil , cu respectarea cel pu in a
urm toarelor reguli:
- Participan ii sunt încuraja i s propun idei chiar n struşnice, extreme (se
urm reşte cantitatea ideilor);
- Participan ii sunt încuraja i s dezvolte sugestiile celorlal i;
- Participan ilor li se interzice criticarea ideilor celorlal i;
- Întâlnirile trebuie înregistrate pentru p strarea ideilor formulate;
- Şedin ele trebuie s dureze între 20 minute şi o or pentru o eficien
maxim ;
- Problema în discu ie trebuie s fie rezolvabil .
► Sinectica sau “metoda Gordon” (dup numelei lui William Gordon
care a aplicat-o câ iva ani la mai multe firme din America) – înseamn a pune
împreună elemente diferite şi irelevante. Metoda este o variant a
brainstormingului, în care grupul este format din minim 3 persoane şi maxim 6,
având specializ ri şi temperamente diferite (se recomand 1 economist, 1 sociolog,
158
1 fizician, chimist, matematician, biolog, artist, jurist etc.- dup natura problemei în
discu ie).
Grupul este condus de un lider, care se pozi ioneaz L
fa în fa cu un specialist, ceilal i membrii fiind pe lateral. Se
acord o mare importan st rilor psihologice ale
cercet torului, în special elementul euforic constatat la
întrez rirea unei solu ii.
Sinectica se bazeaz pe urm toarele postulate:
- în cadrul procesului de crea ie exist mai multe faze
sau st ri psihologice succesive; S
- cunoaşterea acestor st ri şi faze permite creşterea puterii creatoare a
individului sau a grupului;
- aspectele emo ionale şi ira ionale sunt considerate mai importante decât
aspectele intelectuale şi ra ionale.
În procesul de crea ie sinectica utilizeaz urm toarele mecanisme
operaţionale:
1 – transformarea neobişnuitului şi noului în elemente familiare, prin
plasarea problemei noi într-un cadru cunoscut;
2 – transformarea elementelor familiare în elemente neobişnuite, prin
schimbare, inversare, modificare.
► Modelul Nominal Group Techinique (N.G.T.) – presupune o întâlnire
formal a membrilor grupului decident, dar fiecare îşi expune ideile personale f r
a fi influen at de restul grupului, influen a grupului fiind considerat un obstacol în
discu iile deschise şi în elaborarea deciziilor. Astfel, mecanismul operaţional utilizat
const în:
1 – Fiecare membru aşterne pe hârtie ideile lui în leg tur cu problema
discutat şi solu iile ei timp de 10-15 minute;
2 –Membrii grupului nu se consult între ei;
3 – Fiecare membru prezint grupului câte o idee în fiecare rund de
discu ii;
4 – Ideile sunt înregistrate, în ordinea expunerii, f r men ionarea numelui
celui ce le-a generat;
5 – Toate ideile sunt discutate pentru clarificarea şi evaluarea lor;
6 – Ideile sunt ordonate dup o scal a preferin elor fiec rui participant,
decizia final fiind cea care întruneşte punctajul maxim.
►Tehnica Delphi – este asem n toare precedentei (N.G.T.), cu diferen a
c în cadrul ei membrii nu se întâlnesc fa în fa pentru elaborarea deciziei. Dup
identificarea problemei decizionale, membrii grupului sunt ruga i s ofere solu ii
poten iale, prin completarea unui chestionar. R spunsurile la chestionare sunt
comunicate membrilor – tot individual – dup care urmeaz o nou rund de
discu ii; procesul continu pân când r spunsurile reflect consensul sau o solu ie
poten ial a problemei. Dac membrii grupului îşi exprim op iunea prin vot,
solu ia aleas va fi cea rezultat din însumarea voturilor.
159
► Tehnica notării ideilor din timpul somnului – este o metod care se
bazeaz pe premisa c imagina ia este eliberat în timpul somnului de orice
constrângere sau inhibi ie. În m sura în care o persoan este preocupat de
solu ionarea unei probleme, este posibil ca o solu ie deosebit s apar sub forma unor
vise.
► Reuniunea Phillips 66 – este considerat tot o variant a metodei
brainstormingului, care, spre deosebire de aceasta, permite consultarea mai multor
echipe func ionale, formate din câte 6 persoane, num rul participan ilor la reuniune
fiind de maximum 30 (5 echipe a câte 6 persoane). Particularit ile acestei metode
sunt:
- num rul persoanelor participante – este mai mare de 12;
- structura şi organizarea grupurilor creative;
- durata reuniunii – aproximativ 2 ore;
- modul de desf şurare – în două faze: discu ia pe grupe şi dezbaterea
în plen.
► Concasajul – este o tehnic recomandat de numeroşi autori, care
const în “spargerea” problemei în elementele sale componente şi înscrierea lor
într-o matrice de analiză. Fiecare este supus unui şir de întreb ri (de tipul: cum?
ce? de ce? când? unde? cine?) înscrise într-o gril de cercetare. Prelucrarea
r spunsurilor poate genera noi alternative pentru componentele problemei, astfel
încât, prin recompunerea întregului, s rezulte solu ii cu totul noi, inedite.

Potrivit studiilor de specialitate, preciza i principalele tehnici de
management ce vizeaz stimularea creativit ii personalului.
- R spuns:
■ Studiile de specialitate re in ca fiind tehnici de management în sprijinul
stimul rii creativit ii personalului urm toarele:
- brainstorming-ul; sinectica; tehnica not rii ideilor din timpul
somnului; reuniunea Philips 66; concasajul; modelul NGT; tehnica Delphi
ş.a.
Preciza i principalele reguli de respectat în desf şurarea unei sesiuni de
brainstorming.
- R spuns:
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
160
U.4.6. Sistemele neconven ionale de management
Potrivit literaturii de specialitate63, prin sistem de management (fie el
clasic sau neconven ional) se desemneaz ansamblul coerent al elementelor
(principii, reguli, metode, proceduri decizionale, organizatorice, informa ionale,
motiva ionale etc.) din cadrul firmei prin intermediul cărora se asigură modelarea
şi exercitarea într-o manieră specifică a totalităţii sau a celei mai mari părţi a
componentelor procesului de management, pentru o firmă în ansamblul său sau
pentru principalele ei componente, în vederea creşterii profitabilităţii economice.
Un sistem neconvenţional (modern) de management, forma cea mai
complex şi mai evoluat a metodelor de management, poate fi descompus, similar
sistemului clasic de management implementat la nivelul oric riei firme, în mai
multe componente (subsisteme) – astfel cum se observ şi în fig. (4.14) – care
corespund, în esen , naturii principalelor instrumente primare utilizate şi
reunesc:
SUBSISTEMUL SUBSISTEMUL SUBSISTEMUL

ORGANIZATORIC INFORMA IONAL DECIZIONAL
SUBSISTEMUL METODE Şl TEHNICI DE MANAGEMENT
ALTE ELEMENTE ALE SISTEMULUI DE MANAGEMENT
Fig. (4.14): Subsistemele de baz care compun un sistem de management.
 subsistemul organizatoric – corespondent al instrumentului primar

al organizării structurale a firmei – const în ansamblul elementelor de natură
organizatorică ce asigură cadrul, divizarea, combinarea şi funcţionalitatea
proceselor de muncă în vederea realizării obiectivelor previzionate; în cadrul lui
sunt reunite de fapt cele dou principale categorii de organizare: formal şi
informal ;
63
161
 subsistemul informaţional – corespondent al instrumentului primar
al organizării informaţionale a firmei – const în totalitatea datelor,
informaţiilor, circuitelor informaţionale, fluxurilor informaţionale, procedurilor
şi mijloacelor de tratare a informaţiilor existente într-o firmă, care au drept scop
să asigure suportul informaţional necesar pentru previzionarea şi îndeplinirea
obiectivelor. Unii specialişti64 (preponderent informaticienii), pun în mod eronat
semnul egalit ii între sistemul informatic (care se rezum în esen la culegerea,
transmiterea şi prelucrarea cu mijloace automatizate a informa iilor) şi sistemul
informaţional (care, conform defini iei prezentate, este sensibil mai cuprinz tor).
Raporturile65 dintre sistemul informa ional şi cel informatic sunt de întreg –
parte, astfel cum se poate observa din schema prezentat în fig. (4.15);
Sistem informa ional
Sistem informatic Mijloace utilizate
Automat Mecanizat Manual
Prelucrarea informa iilor

Faze
Vehicularea informa iilor
Culegerea şi înregistrarea informa iilor
Fig. (4.15). Raportul dintre sistemul informa ional şi sistemul informatic.
 subsistemul decizional – corespunz tor deciziei, ca instrument

primar de management – const în ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate în
cadrul firmei de către manageri. Fiind integral specific managementului, acesta
constituie un adev rat sistem de comandă, ce regleaz ansamblul activit ilor
implicate, prin intermediul sistemului decizional exercitându-se toate
componentele (func iile) procesului de management. Puternic condi ionat de
calitatea celorlalte componente ale managementului, subsistemul decizional
reprezint partea cea mai activ a sistemului de management, fiind, în ultim
64
Gavril T. – Managementul general al firmei – Teste de verificare. Aplicaţii. Studii de caz,
coord. Editura Economic , Bucureşti, 2002
65
Verboncu I.
162
instan , determinant pentru ob inerea unui profit ridicat;
 subsistemul metode şi tehnici de management – corespondent al
instrumentarului metodologic (metode, tehnici, proceduri etc.) utilizabil în
management – este alc tuit din ansamblul metodelor, tehnicilor şi procedurilor
utilizate în managementul unei firme;
 alte elemente de management – c ruia îi sunt specifice alte
instrumente, primare sau derivate, de management (motivarea etc.).
Cele mai cunoscute şi frecvent utilizate sisteme moderne de management,
numite şi neconvenţionale – întrucât în cadrul firmei ele se suprapun practic,
pentru o perioadă (de obicei limitată) de timp, sistemului clasic de management
existent, ca instrument de soluţionare a unor probleme complexe (lansarea unui
nou produs, abordarea unei noi pie e, punerea sub control riguros a costurilor,
ra ionalizarea consumului de timp al personalului managerial ş.a.) – se prezint în
cele ce urmeaz .
1. Managementul prin obiective (M.P.O.)
Poate fi definit ca un sistem de management bazat pe determinarea
riguroasă a obiectivelor, până la nivelul executanţilor, care participă nemijlocit la
stabilirea lor şi pe corelarea strânsă a recompenselor şi/sau sanţiunilor cu nivelul
realizării obiectivelor prestabilite.
Este cel mai frecvent sistem de conducere folosit. La baza conceperii sale
aflându-se premisa c eficacitatea unei firme depinde de întrep trunderea
obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor, din care rezult leg tura deosebit de
strâns obiective ↔ rezultate ↔ recompense/sanc iuni.
Metoda cuprinde, de regul , ansamblul activit ilor firmei, având o
structur complex , prezentând componentele schematizate în fig. (4.16),
respectiv:
Sistemul de
obiective
INSTRUC IUNI
Programele Calendare de B.V.C. Repertoare de

de ac iuni termene metode
Fig. (4.16): Elementele managementului prin obiective.
163
 Sistemul de obiective al firmei, care cuprinde obiectivele
fundamentale, derivate, specifice şi individuale.
 Programele de acţiune, care se stabilesc pentru fiecare sudiviziune
organizatoric constituit pe centre de cheltuieli şi venituri şi pentru ansamblul
întreprinderii. În programe se cuprind: resursele umane, materiale, financiare
necesare şi ac iunile.
 Calendarele de termene – se elaboreaz pornind de la termenele finale
pentru obiectivele fundamentale, utilizându-se principiul num r rii inverse (pentru
asigurarea sincroniz rii temporale).
 Bugetele (de venituri şi cheltuieli), elaborate pentru fiecare
subdiviziune organizatoric , care permit determinarea precis a resurselor cheltuite
şi a rezultatelor ob inute, şi de aici, diferen ierea corect a recompenselor şi/sau
sanc iunilor.
 Suportul logistic îl reprezint metodele utilizate atât în munca de
manager, cât şi în cea de execu ie, cuprinse în repertoarele de metode. Întocmirea
acestora implic un proces de selec ie a celor mai adecvate metode şi tehnici,
inând seama de caracteristicele obiectivelor.
 Instrucţiunile – exprim concep ia conducerii asupra modului de
realizare a obiectivelor şi trebuie s reflecte legisla ia şi s sintetizeze experien a
firmei respective.
Utilizarea ca sistem de conducere a M.P.O. prezint drept efecte pozitive:
- creşterea realismului obiectivelor firmei şi ale componentelor sale;
- amplificarea motiv rii personalului;
- dezvoltarea unui climat de creativitate;
- îmbun t irea utiliz rii timpului managerilor prin eliminarea
controlului, datorat promov rii autocontrolului;
- înt rirea responsabilit ilor fa de realizarea obiectivelor, atât pentru
manageri cât şi pentru executan i;
- corelarea salariz rii cu rezultatele efective;
- ca efect al tuturor acestor îmbun t iri se asigur sporirea sensibil a
eficien ei firmei.
Limita majoră a folosirii M.P.O. este dificultatea modific rii mentalit ilor
şi comportamentului personalului.
2. Managementul prin proiecte (M.P.P. )
Reprezint un sistem de conducere aplicabil pe o perioadă limitată, de
regulă câţiva ani, în vederea rezolvării unei probleme complexe, dar definite
precis, care implică aportul mai multor specialişti din subdiviziuni organizatorice
diferite, integraţi temporar într-o structură autonomă a proiectului respectiv.
Prin proiect se desemneaz un ansamblu de procese de munc , în mare
parte cu caracter inova ional, de natur diferit , a c ror realizare urm reşte
îndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu o specificitate ridicat .
164
În raport cu caracteristicile organiza ionale principale, M.P.P. se divide în
trei categorii:
a. Management pe baz de proiect cu responsabilitate individuală – în
cadrul c ruia o singur persoan de ine întreaga responsabilitate şi realizeaz
coordonarea activit ilor. Prezint avantajul reducerii la minimum a cheltuielilor cu
personalul şi folosirea experien ei muncitorilor şi specialiştilor firmei ; ca
dezavantaje – personalul pus la dispozi ie şi compartimentele nu sunt totdeauna de
calitatea corespunz toare şi, în plus, personalul nu este absolvit de sarcinile
anterioare, iar în consecin nu se implic suficient în sarcinile aferente
proiectului ;
b. Management pe baz de proiect cu stat major – în cadrul c ruia dirijarea
ansamblului ac iunilor implicate de realizarea proiectului este asigurat de
managerul de proiect, în colaborare cu un colectiv ce se ocup în exclusivitate de
acesta;
c. Management pe baz de proiect mixt – reprezint o îmbinare a
precedentelor tipuri, în cadrul c reia persoana care ocup postul de manager de
proiect trebuie s posede o capacitate decizional deosebit , dublat de abilitatea
ridicat în între inerea unor bune rela ii umane, pentru munca în echip în condi ii
deosebite, care pot include :
- instabilitatea organizatoric , întrucât atât managerul de proiect, cât şi
subordona ii s i ocup posturi cu caracter temporar;
- ritmul rapid al succed rii deciziilor, unele unice şi imprevizibile;
- implica ii majore şi cu rezultate concrete, imediate ale deciziilor
respective;
- st rile tensionale ce apar între personalul integrat în proiect şi ceilal i
angaja i ai firmei ş.a.
Avantajele metodei provin din faptul c reprezint cel mai adecvat cadru
pentru solu ionarea problemelor cu caracter inova ional, fiind o metod eficient de
descoperire şi formare a managerilor dinamici, competen i etc. Limita principal a
utiliz rii M.P.P. const în dificultatea armoniz rii re elei organizatorice a
proiectului cu structura organizatoric clasic a întreprinderii, situa ie care poate
genera apari ia conflictelor.
3. Managementul pe produs (M.P.Pr.)
Reprezint un sistem de conducere caracterizat prin atribuirea
principalelor sarcini, competenţe şi responsabilităţi – privind fabricarea şi
comercializarea unui produs sau a unei familii de produse, cu pondere
semnificativă în producţia firmei – unui manager, direct şi în exclusivitate
răspunzător de realizarea acelui produs.
Metodologia de aplicare a M.P.Pr. propune parcurgerea urm toarelor
etape:
1. Stabilirea de c tre managementul superior al organiza iei a produsului
sau grupei de produse ce formeaz obiectul managementului pe produs.
Criteriile de alegere a produsului sunt:
165
- volumul şi ponderea produsului în totalul produselor;
- gradul de complexitate şi ritmul uzurii sale morale;
- noutatea produsului şi perspectivele vânz rii pe pia a intern şi
extern ;
- strategia general de dezvoltare a firmei.
Se va recurge la managementul pe produs numai pentru produsele fabricate
în cantit i mari, cu ponderi semnificative în cifra de afaceri, competitivitate
ridicat , care prezint perspective de vânzare şi profit atât la export, cât şi pe pia a
intern .
2. Desemnarea persoanei care va asigura managementul sistemului. Se
recruteaz din rândul specialiştilor cu experien în domeniul respectiv, de vârst
medie, cu calit i şi aptitudini care s garanteze ducerea la bun sfârşit a
complexului de sarcini, competen e şi responsabilit i implicate. Dac produsul
ales, pentru a fi competitiv, depinde preponderent de inova iile tehnice, atunci este
necesar un conduc tor cu preg tire tehnic (inginer, informatician, proiectant etc.),
iar dac problemele de care depinde competitivitatea produsului sunt de natur
comercial sau organizatoric – postul este recomandat s fie ocupat de un economist.
Este posibil s fie nevoie de înc 2 – 3 specialişti pe lâng managerul de produs,
pentru a dirija ansamblul activit ilor implicate, caz în care se precizeaz şi pentru
aceştia sarcinile, competen ele şi responsabilit ile ce le revin.
3. Elaborarea de c tre fiecare manager de produs de variante de strategii
privind fabricarea şi comercializarea produsului sau grupei respective de produse.
Variantele sunt supuse examin rii organismelor de management participativ, în
vederea definitiv rii şi adopt rii lor. Strategia par ial pe produs trebuie organic
integrat în strategia global a organiza iei, concretizat în programul de activitate
pe termen lung şi mediu.
4. Introducerea de c tre managerul de produs, împreun cu echipa sa, a
unor modificări de natură structural-organizatorică, decizională şi metodologică
în compartimentele de producţie implicate. O aten ie deosebit trebuie acordat
procedurilor de control, astfel încât toate activit ile implicate s fie exact
cunoscute şi s poat fi introduse ac iuni cu caracter profilactic sau corectiv.
5. Evaluarea periodică a fabricaţiei şi comercializării produsului. Se
recomand ca întotdeauna evaluarea s se fac vis-à-vis de curba ciclului de via ,
astfel încât produsul fabricat s se afle într-o faz rentabil din punct de vedere
economic. Dac produsul intr în faza de declin, trebuie asigurat din timp
înlocuirea sa la un moment oportun.
Avantajele metodei constau în:
- accentuarea dimensiunii previzionale a managementului activit ii de
produc ie, ca urmare a elabor rii strategiilor concrete de fabrica ie şi promovare a
produselor;
- aplicarea metodei conduce la o serie de îmbun t iri pe planul ordinii,
disciplinei, responsabilit ii etc.;
- specializarea accentuat a conduc torilor de produs;
166
- urm rirea mai eficient şi în acelaşi timp, defalcat pe produse, a
întregii activit i economice, din punct de vedere al profiturilor ob inute;
- orientarea evident şi permanent a produc iei c tre pia .
Dezavantajele (limitele) metodei se refer la:
- posibilitatea de apari ie a conflictelor de competen , ca urmare a
alter rii principiului unit ii de comand , datorit dificult ii asigur rii unei
autonomii suficiente a managementului pe produs.
4. Managementul prin bugete
(S.C.B. – sistem de conducere prin bugete)
Este un sistem de management ce asigură previzionarea, controlul şi
evaluarea activităţilor firmei şi ale principalelor sale componente, procesuale şi
structurale, prin bugete.
Bugetul asigur , în expresie financiar , dimensionarea obiectivelor,
cheltuielilor, veniturilor şi rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune şi, în final,
evaluarea eficien ei economice, prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al
acestora. Premisele sistemelor de management prin bugete au în vedere ca:
- firma s fie divizat în centre de gestiune, la nivelul fiec ruia fiind
lansate bugete, în care sunt prev zute obiective, cheltuieli, venituri şi rezultate;
- obiectivele stabilite s fie predominant financiare;
- managerii şi executan ii s participe la dimensionarea bugetelor;
- se impune proiectarea unui sistem informa ional centrat pe
înregistrarea, transmiterea şi analiza abaterilor de la nivelul previzionat al
cheltuielilor;
- adaptarea contabilit ii generale şi analitice la cerin ele impuse de
determinarea costurilor efective, prin determinarea abaterilor de la costurile
normate;
- proiectarea unor mecanisme de decontare între centrele de gestiune,
care s eviden ieze contribu ia fiec ruia la realizarea obiectivelor.
Etapele de implementare a managementului prin bugete sunt:
1. delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune (de exemplu la
nivelul unor compartimente sau grupe de compartimente ale firmei);
2. elaborarea şi fundamentarea bugetelor, prin dimensionarea valoric ,
pentru fiecare centru de gestiune, a obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor şi
resurselor;
3. lansarea bugetelor pe centre de gestiune;
4. execuţia bugetară, înregistrarea şi transmiterea abaterilor;
5. decontarea produc iei şi analiza postoperativă a abaterilor; calculul
costului efectiv al produc iei şi produselor;
6. evaluarea activit ilor centrelor de gestiune (depistarea punctelor forte
şi a punctelor slabe).
- eviden ierea clar şi corect a contribu iei componentelor structurale
ale firmei la realizarea obiectivelor fundamentale;
167
- participarea activ a salaria ilor la stabilirea şi realizarea obiectivelor.
Ca limită principal a metodei se poate men iona dificultatea adopt rii
sistemului informa ional care s permit lansarea şi urm rirea execu iei bugetelor.
5. Managementul prin excep ii (S.C.E.)
Reprezint un sistem de conducere care se bazează pe identificarea şi
comunicarea situaţiilor în care este necesară intervenţia conducătorului aflat la un
anumit nivel ierarhic în cadrul organizaţiei, el rămânând inactiv când activitatea
se desfăşoară normal.
Func ionarea sistemului se bazeaz pe urm toarele principii:
- informa iile destinate cadrelor de conducere sunt selectate potrivit
competen elor decizionale stabilite fiec rui nivel ierarhic, fiind re inute la nivelul
ce are competen a de a lua deciziile necesare;
- cu cât abaterile sunt mai mari, cu atât informa iile referitoare la ele vor
fi tratate la niveluri ierarhice mai înalte;
- la fiecare nivel este stabilit intervalul de abateri pentru care managerii
sunt împuternici i s ia decizii şi care reprezint excep ii pentru nivelul imediat
inferior;
- se impune existen a un sistem informa ional foarte bine pus la punct.
Etapele de aplicare sunt:
1. Stabilirea obiectivelor, a normelor şi a altor elemente necesare
desf şur rii activit ilor la diferite nivele ierarhice de conducere;
2. Stabilirea toleranţelor admise pentru abaterile de la valorile
prestabilite ale obiectivelor, normelor etc. şi nivelul abaterilor la care conduc torul
declanşeaz luarea de decizii corective. Toleran ele şi abaterile se diferen iaz în
raport cu nivelul ierarhic de referin , fapt reflectat în grafice care reprezint
limitele de alertă pentru fiecare func ie de conducere;
3. Compararea realizărilor cu nivelurile planificate;
4. Luarea deciziilor de corecţie.
- simplificarea sistemului informa ional, prin trierea informa iilor în
raport cu nivelurile de conducere c rora le sunt adresate;
- economisirea timpului de lucru al cadrelor de conducere, acestea
ocupându-se doar de problemele diagnosticate a fi excepţii pentru nivelul ierarhic
imediat inferior;
- accentuarea utiliz rii deleg rilor de autoritate.
Dezavantajele metodei provin din:
- imposibilitatea aplic rii în organiza iile care desf şoar activit i foarte
dinamice, cu varia ii mari ale nivelului parametrilor ce caracterizeaz aceste
activit i de la o perioad scurt la alta;
- existen a riscul netransmiterii corecte şi la timp a abaterilor;
- riscul de depreciere rapid a toleran elor stabilite.
168
6. Managementul prin inovare (M.P.I.)
Reprezint un sistem de conducere modern, dinamic,care se bazează pe
atitudinea receptivă a conducerii la inovări, axat pe stabilirea şi aplicarea
consecventă a unor strategii inovaţionale.
Procesul de inovare, care este elementul central al M.P.I., reprezint o
itera ie continu prin care se asigur coresponden a deplin între dezvoltarea
tehnic a unui nou produs (de exemplu) şi dezvoltarea sa comercial , potrivit
schemei din fig. (4.17).
Dezvoltare Inovarea Dezvoltare
tehnic noului produs de marketing
Decizia de Plan de
implementare
vânzare
Configura ia Formularea
final a strategiei de
produsului marketing
Configura ia Testare
produsului marketing
Pretestare
Sta ie pilot
Evaluare
Cercet ri de preliminar
laborator
Fig. (4.17): Mecanismul derul rii procesului de inovare.
Conturarea strategiei inova ionale în cadrul M.P.I. este influen at de

urm torii factori:
- mediul politic, economico-social, tehnologic şi comercial al
organiza iei;
- poten ialul creativ – inovativ, productiv şi de marketing al acesteia;
- resursele disponibile.
Aplicarea acestui sistem de management imprim organiza iei urm toarele
caracteristici:
- organiza iile inovatoare performante sunt sensibile şi reactive la
schimb ri;
- gradul de adaptare la schimb ri este sus inut de creativitate şi produs
de inovare;
- are strategia de dezvoltare dinamic , axat pe forma de reac ie
planificat la modific rile mediului şi nu pe cea de ajustare, de adaptare pasiv la
acest mediu.
169
7. Managementul prin sisteme (M.P.S. )
Reprezint un sistem de conducere care constă în modelarea
principalelor activităţi ale organizaţiei şi luarea deciziilor la diferitele nivele de
conducere în funcţie de concluziile relevante furnizate de aceste modele.
M.P.S. prezint urm toarele tr s turi:
- abordeaz organiza ia ca un tot unitar, cu autonomie func ional ,
personalitate juridic , fonduri, cu intr ri proprii, cu ieşiri necesare mediului;
- asigur semiindependen a subsistemelor, care sunt legate de
obiectivele fundamentale şi particip la adoptarea şi execu ia deciziilor;
- urm reşte dou rezultate:
 integrarea tuturor resurselor în cadrul unui sistem orientat spre
atingerea unor obiective;
 reglarea sistemului respectiv, pentru ob inerea unor rezultate
mai eficiente;
- foloseşte instrumentarul matematic, tehnica electronic de calcul şi
solicit extinderea sistemelor informatice.
Avantajele aplic rii M.P.S. sunt cele specifice abord rii sistemice în general
(viziune integratoare, tratarea corelativ a componentelor, urm rirea flexibilit ii şi
adaptabilit ii sistemului etc.).
Dezavantajele constau în imposibilitatea cuantific rii tuturor elementelor
care exprim func ionarea unui sistem, precum şi în dificult ile definirii cu
precizie a interferen elor dintre subsisteme.
8. Managementul prin consens (M.P.C.)
Reprezint sistemul de conducere în cadrul căruia deciziile se iau pe bază
de acord unanim, problemele abordate dezbătându-se la diferite nivele ale
organizaţiei până se ajunge la unitate de vederi cu privire la soluţionarea lor,
după care se adoptă deciziile respective.
Principalele caracteristici ale M.P.C. au în vedere faptul c :
- plaseaz secven a definirii problemei pe primul plan din punct de vedere
al importan ei în procesul decizional;
- necesit în elegerea de fond a problemei şi a alternativelor de
solu ionare a acesteia de c tre to i participan ii la procesul decizional, fiind astfel
motiva i şi implica i efectiv;
- presupune interzicerea emiterii opiniilor cu privire la posibilit ile de
solu ionare a problemei pân în momentul definirii complete a acesteia şi ob inerii
consensului privind gama de alternative.
Ca avantaj se poate men iona dezbaterea pe larg şi cu r bdare a fiec rei
decizii, pân la atingerea consensului, acceptarea deciziei de c tre cei îns rcina i cu
realizarea ei producându-se, în consecin , imediat. Limita cea mai semnificativ se
refer la durata mare, uneori exagerat , a procesului decizional, care îi diminueaz
eficien a.
170
Preciza i subsistemele care alc tuiesc sistemul de management al
organiza iei?
- R spuns:
■ Studiile de specialitate atest faptul c subsistemele care alc tuiesc
sistemul de management al organiza iei sunt:
- subsistemul organizatoric; subsistemul informa ional; subsistemul
decizional; subsistemul metode şi tehnici de mnagement; alte elemente de
mnagement.
2. De rezolvat:
Preciza i principalele metode neconven ionale (moderne) de management
la care pot apela agen ii economici în scopul eficientiz rii proceselor muncii?
- R spuns:
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
1. Analiza diagnostic
Analiza diagnostic este instrumentul managerial destinat s procedeze la
examinarea unor organisme economice, în vederea identific rii şi rezolv rii
problemelor cu care aceasta se confrunt . Altfel spus, analiza diagnostic const în
observarea, localizarea, identificarea, analiza problemelor şi elaborarea
recomandărilor; totuşi, diagnosticul nu prezint în detaliu şi nu d solu ii
am nun ite la problemele pe care le eviden iaz .
În cadrul firmelor se realizeaz mai multe tipuri de diagnostice, care se
împart, în func ie de sfera de cuprindere, în:
- diagnostic general – are drept obiectiv ansamblul organiza iei şi se
elaboreaz – cel mai adesea – înaintea planific rilor anuale, program rilor etc., sau
când o întreprindere se confrunt cu probleme deosebite;
- diagnosticul parţial (specializat) – se realizeaz dup ce s-a procedat la
analiza global şi s-au depistat aspectele ce pot fi îmbun t ite şi se refer , cel mai
frecvent, la o activitate, un compartiment sau o problem din cadrul firmei.
171
Diagnosticele specializate implic , în consecin , colective mai restrânse, cu o
structur mai pu in eterogen , care îşi desf şoar activitatea pe perioade mai scurte.
■ În realizarea analizei diagnostic se impune respectarea unor principii de
bază şi anume:
- Realizarea analizei diagnostic se face de c tre echipe multidisciplinare,
reunind manageri şi specialişti ;
- Diagnosticarea se face pe baza unei metodologii specifice, care
utilizeaz metode şi tehnici adecvate;
- Analiza trebuie s aib obiective clare;
- Trebuie s se evite recomandarea unor solu ii rigide;
- Interpretarea rezultatelor se realizeaz în contextul realit ilor existente
- Trebuie s se respecte condi iile de continuitate şi periodizare – analiza
diagnostic se realizeaz atât la începutul unei ac iuni de organizare şi conducere,
cât şi pe parcurs;
- Este necesar manifestarea în cadrul analizei diagnostic a unui
comportament corespunz tor al p r ilor, întrucât ea depinde de modul în care
partenerii în eleg obiectivele diagnosticului.
■ Pentru utilizarea corect a metodei diagnostic rii este necesar
a) Stabilirea domeniului de investigat, care este, de regul , rezultatul
deciziei managementului de vârf al organiza iei. Pericolele principale care
trebuiesc evitate sunt supradimensionarea domeniului supus investiga iei (care ar
avea ca rezultat irosirea de resurse umane, financiare şi de timp) sau
subdimensionarea lui (situa ie în care diagnosticul nu poate fi concludent). Tot în
aceast etap se stabileşte componen a echipei de diagnosticare, potrivit
problemelor abordate.
b) Documentarea preliminară asupra domeniului supus diagnostic rii are
ca scop cunoaşterea principalelor elemente care-l caracterizeaz . Dup ce
colectivul de diagnosticare cunoaşte principalele elemente privind domeniul
abordat, va trece la identificarea simptomelor semnificative, prin care se
desemneaz acele elemente care prezint diferen e importante fa de prevederile
planurilor, normelor şi situa iilor comparabile considerate normale. Ulterior, se
întocmeşte o list cu simptomele semnificative – pozitive şi negative – privind
domeniul respectiv.
Nr.
Simptome pozitive Simptome negative Observa ii
crt.
0 1 2 3
c) Stabilirea principalelor puncte slabe şi a cauzelor care le generează.
Prima parte a analizei diagnostic este axat asupra cauzelor deficien elor
activit ilor investigate, cu accent asupra for elor care le genereaz şi a efectelor
acestora asupra activit ii de management şi de execu ie, întocmindu-se un tabel de
forma celui din tabel:
172
Nr. Termen de Cauze
Puncte slabe Efecte Observa ii
crt. compara ie principale
0 1 2 3 4 5
Punctele slabe se stabilesc în raport cu anumite termene de compara ie
desemnate (prevederile planurilor, programelor, normelor de consum, claselor de
calitate a produselor etc.).
d) Stabilirea principalelor puncte forte şi a cauzelor care le generează –
este rezultatul p r ii a doua a analizei, care se desf şoar similar etapei anterioare:
Nr. Puncte Termen de Cauze
Efecte Observa ii
crt. forte compara ie principale
0 1 2 3 4 5
e) Formularea recomandărilor axate asupra elimin rii cauzelor ce
determin punctele slabe şi asupra intensific rii celor care genereaz punctele forte
– se realizeaz de c tre membrii echipei de diagnosticare care, pentru a cuprinde
toate elementele importante necesare valorific rii recomand rilor, le centralizeaz
într-un tabel de forma:
Nr. Recomandare Cauze Resurse Efecte Observa ii
crt. avute în suplimentare
vedere necesare
0 1 2 3 4 5
Calitatea recomand rilor şi implicit, a diagnosticului depinde decisiv de
m sura în care acestea sunt centrate asupra cauzelor ce determin punctele slabe şi
punctele forte.
■ Tehnicile de investigare utilizate în diagnostic pot fi grupate în trei
categorii, astfel:
1. Metoda analizei economice – foloseşte evidenţele tehnico-operative,
contabile şi statistice şi analizeaz fenomenele sub raport cantitativ (niveluri de
realizare) şi calitativ (cauzalitatea şi interac iunea fenomenelor studiate).
2. Metoda directă – impune contactul direct, nemijlocit al celor ce
realizeaz diagnosticul cu fenomenele analizate şi presupune existen a aptitudinilor
şi cunoştin elor necesare privind culegerea, înregistrarea şi prelucrarea datelor,
implicând folosirea unor instrumente specifice, între care:
► Observarea directă – este o metod simpl şi eficient , dar care necesit
anumite aptitudini (chiar native) pentru observator. Dup o prim vizit ,
consultantul îşi poate forma o imagine asupra domeniului investigat şi poate face o
serie de observa ii care, chiar dac sunt subiective, pot totuşi deveni puncte de
plecare pentru investiga ii mai aprofundate. Pentru a fi eficient , o observare
direct trebuie s se efectueze conform unor reguli:
- observarea s fie activ , aten ia s fie concentrat asupra obiectivelor
prestabilite;
173
- specialistul s -şi autoimpun o stare de “percep ie” pentru a atinge o
receptivitate maxim (de aceea observarea se face la începutul zilei de lucru);
- specialistul va antrena şi alte persoane implicate în problema investigat ;
- observa iile f cute trebuie ierarhizate dup nişte leg turi logice.
► Interviul – este o întrevedere între dou persoane din care una –
cercetătorul – doreşte s ob in anumite informa ii, iar ce-a de-a doua – intervievatul
– se presupune c le de ine, îns trebuie ghidat pentru a le oferi. Interviul este un
exerci iu forte personal care solicit pe lâng cunoştin e teoretice şi practice şi o
vast experien şi talent, deşi se desf şoar dup anumite reguli precise,
necesitând o preg tire anterioar a întreb rilor şi parcurgerea urm toarelor etape:
- preg tirea interviului;
- etapa de întreb ri şi r spunsuri;
- etapa discu iilor neoficiale.
► Chestionarul – este o succesiune logic şi psihologic de întreb ri
scrise sau imagini grafice, care au rolul de stimuli şi care sunt administrate de c tre
operatorul de anchet sau sunt autoadministrate, determinând din partea celui
anchetat un comportament verbal sau nonverbal ce urmeaz a fi înregistrat în scris.
Este utilizat pentru sondarea opiniei mai multor persoane. Chestionarul poate
deveni un instrument eficace şi util în diagnosticare dac sunt respectate anumite
reguli în întocmirea lui:
- s fie întocmit în aşa fel încât s trezeasc interesul celor chestiona i;
- întreb rile s fie clare, concise şi la subiect, care s permit r spunsuri
exacte;
- întreb rile s nu ghideze r spunsurile şi s evite asem n rile;
- evitarea întreb rilor complexe sau a celor ce fac apel la memoria celor
chestiona i;
- întreb rile s aib o succesiune logic , s nu fie monotone, s nu se
refere la dorin ele celor chestiona i şi s nu le afecteze prestigiul sau orgoliul;
- chestionarul s nu fie lung.
Întrebările utilizate într-un chestionar pot fi:
▪ întreb ri filtru (de informa ie) – sunt întreb ri prin care se testeaz dac
cel chestionat este calificat şi st pâneşte problemele abordate;
▪ întreb ri deschise (permit aprecieri calitative asupra opiniei formulate);
▪ întreb ri închise – conduc la r spunsuri nete prin da sau nu;
▪ întreb ri interogative – de tipul “de ce” sau “pentru ce” – care încearc
s conduc la descoperirea motivelor, provoac anumite explica ii;
▪ întreb ri de control – verific fidelitatea, constan a opiniilor;
▪ întreb ri “cu clasament” – care m soar intensitatea (d posibilitatea
ierarhiz rii r spunsurilor şi m sur rii gradului de intensitate al unei opinii).
174
► Consultarea documentelor – este tot o metod direct de diagnosticare
ce permite completarea imaginii asupra domeniului analizat. Informa iile ob inute
se refer la:
- evolu ia firmei (dinamica produc iei, ritmicitate, rebuturi, deşeuri,
calitate, profit etc.);
- calitatea întocmirii unor documente de baz pentru programare,
onorare contracte, documenta ie tehnic şi de control, norme de consum etc.;
- lipsa unor informa ii specificate pe documente;
- existen a unui num r excesiv de mare de documente ce îngreuneaz
munca de eviden ;
- cauzele unor pierderi de timp înregistrate în produc ie prin
nefunc ionarea utilajelor din lips de comenzi, de for de munc , de materiale sau
SDV-uri specifice;
- lipsa unor eviden e;
- posibilitatea aplic rii unor metode mecanizate de culegere şi prelucrare
a datelor etc.
► Observările instantanee pot fi:
 Observ ri instantanee întâmplătoare – reprezint efectuarea, la diferite
momente, a unui num r dat de observ ri, asupra unor fenomene ce trebuie
analizate, momentele şi num rul observ rilor calculându-se prin formule
probabilistice.
 Observ ri instantanee sistematice – se efectueaz la intervale
constante, înregistrarea şi stabilirea prin calcul a rezultatelor se fac cu o precizie
prestabilit . Concret, se procedeaz astfel:
- se stabileşte intervalul de observare “i” (constant);
- elementele care compun fenomenele studiate sunt simbolizate;
- la ora fixat , observatorul porneşte cronometrul şi, urm rind activitatea
executan ilor (obiectivelor) în ordinea stabilit , marcheaz cu simboluri elementele
observate.
3. Metoda mixtă – combin metoda directă cu metoda analizei
economice.
2. Reuniunea de lucru (Şedin a)

Este cea mai frecvent utilizat metod de management, deşi, din p cate,
este adesea tratat superficial, nefiind perceput ca o metod a managementului
ştiin ific. Şedin a const în reunirea mai multor persoane, pentru un scurt interval
de timp, sub coordonarea unui manager, în vederea soluţionării în comun a unor
sarcini cu caracter informaţional sau decizional.
Constituie modalitatea principal de transmitere a informa iilor şi de
culegere a feed-back-ului – concomitent – la un num r mare de componen i ai
organiza iei. Calitatea şedin ei condi ioneaz sensibil calitatea managementului,
fiind nemijlocit implicat în exercitarea proceselor de management.
175
Dup conţinut şedin ele se clasific în mai multe categorii:
- de informare – au drept obiectiv furnizarea de informa ii managerilor
şi/sau colaboratorilor, referitoare la anumite domenii. Se organizeaz fie periodic
(s pt mânal, decadal, lunar etc.), fie ad-hoc (mai frecvent), în func ie de necesit i;
- decizionale – au în vedere adoptarea, cu participarea celor prezen i, a
anumitor decizii. Con inutul lor const în principal în prezentarea, formularea şi
evaluarea de variante decizionale vizând realizarea anumitor obiective. Num rul
lor va fi cu atât mai mare cu cât se doreşte exercitarea unui management
participativ mai pronun at;
- de armonizare – au drept scop punerea de acord a ac iunilor managerilor
şi a componen ilor unor compartimente aflate pe acelaşi nivel ierarhic sau pe
niveluri apropiate. Sunt şedin e cu caracter operativ, convocate cu o frecven
aleatorie – în func ie de necesit ile realiz rii unor obiective, programe etc. –
caracterizate prin sfer de cuprindere şi complexitate ridicate;
- de explorare – sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale
viitorului firmei, ale unor componente ale acesteia sau ale anumitor aspecte ce
influen eaz desf şurarea activit ilor sale. Aceste şedin e sunt destinate
amplific rii creativit ii, formând de regul , con inutul unor metode de sine
st t toare cum ar fi brainstormingul, sinetica, Delbecq, Nominal Group Technique
ş.a;
- eterogene – sunt cele mai frecvente şi întrunesc elemente caracteristice
de la dou sau mai multe tipuri, fiind organizate cu prec dere la nivelul
managementului superior şi mediu al firmei.
Utilizarea metodei şedin ei presupune obligatoriu parcurgerea a patru etape,
pe parcursul c rora trebuiesc respectate unele reguli, astfel cum se prezint sintetic
în tabelul (4.6).
Tabel (4.6)
Etape de desf şurare şi reguli ale unei şedin e eficiente
Etapa Reguli
1. Preg tirea - stabilirea unei ordini de zi judicioase, precise – sarcin ce revine
managerului care organizeaz şedin a. Se consider optim abordarea
unei singure probleme, iar în cazul organelor de management
participativ, maxim 3-4 probleme;
- formularea problemelor înscrise pe ordinea de zi cu maxim de
claritate; în m sura în care este posibil, formularea trebuie s fie
incitant , s stârneasc interesul celor viza i;
- desemnarea persoanelor care urmeaz s întocmeasc materialele pe
baza c rora se vor desf şura lucr rile reuniunii;
- stabilirea persoanelor ce vor fi invitate la şedin : se recomand
participarea persoanelor ce vor fi implicate nemijlocit în problemele
abordate, evitându-se m rirea nejustificat a num rului de
participan i;
- elaborarea de materiale cât mai scurte – rezumându-se informa iile
strict necunoscute de participan i, formulând alternative decizionale,
176
ipoteze de lucru, propuneri concrete etc. – şi trimiterea lor c tre
participan i cu cel pu in 1-2 zile înainte;
- în cadrul şedin elor ocazionale, este necesar consultarea persoanelor
implicate, pentru stabilirea din timp a datei şi locului desf şur rii
şedin ei;
- în cazul şedin elor periodice, este important derularea lor în aceleaşi
zile şi ore;
- stabilirea locului de desf şurare şi a ambian ei şedin ei trebuie s se
fac în func ie de obiectivele urm rite; mobilierul trebuie s fie
confortabil, s nu p trund zgomote, s existe aparatur audio-video
adecvat etc.;
- desemnarea persoanei ce se ocup cu înregistrarea discu iilor şedin ei
şi cu anun area din timp a datei şi locului de desf şurare a şedin ei.
2. Deschiderea - deschiderea la ora comunicat în prealabil;
- formularea clar a obiectivelor şedin ei;
- prezentarea ideilor la modul pozitiv;
- folosirea unui limbaj atractiv;
- limitarea expunerii introductive la 1-2 minute;
- stabilirea de comun acord cu participan ii, dac exist pericolul
lu rilor de cuvânt excesiv de lungi, a duratei totale a şedin ei şi a unei
durate maxime a unei lu ri de cuvânt.
3. Derularea - sublinierea contribu iei în idei noi, solu ii eficiente etc., astfel încât s
stimuleze participarea activ şi substan ial a participan ilor;
- calmarea spiritelor înfiebântate, intervenind calm, dar ferm, pentru a
prevenii sau preîntâmpina momentele de tensiune;
- interven ia prompt pentru stoparea perora iilor inutile vizând
problemele abordate, a divaga iilor de la subiect etc.;
- imprimarea unui ritm care s asigure încadrarea în durata stabilit ,
concomitent cu realizarea scopurilor urm rite.
4. Închiderea - limitarea duratei şedin ei la 1 – 1,5 ore, aşa cum indic majoritatea
(finalizarea) specialiştilor;
- interven ia final a conduc torului şedin ei trebuie s fie concis şi s se
refere la principalele decizii, acorduri, puncte de vedere exprimate,
facilitând re inerea lor de c tre to i participan ii, inclusiv a pozi iei
managerului fa de acestea;
- elementele deosebit de importante este recomandabil s fie transmise
şi în scris participan ilor, cel mai târziu a doua zi.
3. Delegarea
Const în atribuirea temporară de către manager a uneia din sarcinile
sale de serviciu unui subordonat, însoţită şi de competenţa şi de resposabilitatea
corespunzătoare66. Din defini ie rezult c delegarea se utilizeaz în cadrul oferit
de sistemul organizatoric şi reprezint , în fapt, o deplasare temporar de sarcini,
66
Nicolescu O. – Ghidul managerului eficient, vol. II, Editura Economic , Bucureşti, 1994.
Verboncu I.
177
competen e şi responsabilit i de la niveluri ierarhic superioare spre niveluri
inferioare. Dac nu ar avea caracter temporar, într-o asemenea op iune ar fi vorba
despre o descentralizare. În plus, în cazul deleg rii se produce dedublarea
responsabilităţilor, în sensul c , deşi executantul r spunde integral de realizarea
sarcinii, managerul care a delegat îşi men ine în fa a superiorilor responsabilitatea
final pentru realizarea ei.
Rezult astfel c principalele elemente componente ale procesului de
delegare sunt:
- Însărcinarea – const în atribuirea unei sarcini, de c tre manager, unui
subordonat, sarcin ce-i revine de drept prin organizarea formal . Aceasta
presupune delimitarea sarcinii respective de celelalte, împreun cu precizarea
perioadei în care trebuie realizat , a rezultatelor scontate şi a criteriilor de apreciere
a lor.
- Atribuirea competenţei formale – asigur subordonatului libertatea
decizional şi de ac iune, necesare realiz rii sarcinii respective. Pentru a deveni
efectiv , este necesar ca autoritatea formal s fie dublat de autoritatea
cunoştin elor.
- Încredinţarea responsabilităţii – asigur refacerea “triunghiului de aur”
al organiz rii pentru sarcina în spe . În virtutea responsabilit ilor acordate, noul
executant este obligat s realizeze sarcina delegat , în func ie de ob inute fiind
recompensat sau sanc ionat.
Problema cheie în utilizarea cu succes a deleg rii este rezolvarea dilemei
încredere versus control. Se porneşte de la axioma c suma
încredere + control = constant
Deci, orice amplificare a controlului exercitat de manager diminuează
încrederea percepută de subordonat.
control + x = încredere – x
Similar, sporirea încrederii pe care o are managerul în subordonatul său
înseamnă o diminuare a controlului:
încredere + x = control – x
Deşi nu exist o propor ie optim , universal valabil a raportului dintre
cele dou elemente, ele diferind în func ie de numeroase variabile (natura sarcinii;
nivelul de preg tire al subordonatului; gradul s u de motivare; autoritatea şefului
etc.), pentru numeroşi managerii, delegarea este adesea dificil , dar este bine s se
treac peste asemenea sentimente şi s se accepte ideea c metoda este esen ial
pentru un bun manager, mai ales atunci când:
- se ofer oportunitatea de a instrui şi dezvolta pe cineva;
- unul din subordona i dispune de un nivel de expertiz superior;
- se creeaz posibilitatea ca unul din subalterni s se pun în valoare;
- nu exist timp suficient, iar al i au destul
- se doreşte motivarea şi dovedirea încrederii într-un salariat.
178
Este foarte important şi cum se face delegarea, instrucţiunile fiind
esen iale. Conducătorii care ştiu să-şi delege propria autoritate şi s îşi antreneze
colaboratorii în scopul de a reuşi sunt cei care:
 nu se tem s le comunice colaboratorilor dificult ile pe care le
întâmpin , dep şind teama de a fi judecat pentru neîmpliniri sau nereuşite în
activitate – determinându-i pe colaboratori s reac ioneze la problemele sale,
conduc torul descoper ”secretul“ de a-şi poten a motiva ional echipa, iar
identificarea unei solu ii directe şi eficiente provine mult mai facil dintr-un dialog
informal şi destins;
 au aptitudini persuasive, de “seducţie” şi se preg tesc temeinic pentru a
antrena întreaga echip în ac iune;
 persevereaz în rela iile interumane, acceptând c şi al ii pot greşi, f r
a le reproşa acest lucru.
4. Tabloul de bord
Reprezint un ansamblu de informa ii curente, prezentate într-o form
sinoptic , prestabilit , referitoare la principalele rezultate ale activit ilor firmei sau
ale unora dintre ele şi la factorii principali ce condi ioneaz derularea lor eficace şi
eficient . Principalele sale funcţii (roluri) 67 sunt:
- de avertizare;
- de evaluare-diagnosticare;
- de eliminare a aspectelor negative şi
- de generalizare a elementelor pozitive.
Exist dou categorii principale, care difer în func ie de volumul şi
structura informa iilor prezentate:
- restrâns – cu un volum relativ mic de infirma ii zilnice, care implic
eforturi reduse pentru culegerea de informa ii şi transmiterea lor;
- complex – destinat unei inform ri mai ample, cu referiri la toate
aspectele importante implicate în activitatea organiza iei şi a managementului
participativ. Necesit volum mare de munc pentru completarea lor zilnic .
Tabloul de bord poate fi conceput, realizat şi utilizat de c tre orice
manager, f r îns a exista un tablou de bord – tip, valabil pentru toate func iile de
conducere.
Conceput ca un instrument de sintez , tabloul de bord trebuie s satisfac
îns urm toarele cerinţe:
- consistenţa (integralitatea) – informa ii relevante, exacte;
- rigurozitatea – eviden ierea real a fenomenului economic;
- agregarea – posibilitatea cuprinderii unor informa ii cu grad diferit de
sintetizare, în raport cu nivelul ierarhic pe care se afl managerul pentru care se
întocmeşte;
- accesibilitatea – structurarea clar , explicit a informa iilor;
67
179
- echilibrarea – cuprinderea informa iilor din toate domeniile (economic,
tehnic, social, politic etc.), în propor ii rezonabile şi propor ional cu gradul de
reg sire a acestora în via a firmei;
- expresivitatea – exprimarea informa iilor prin forme de vizualizare
adecvate;
- adaptabilitatea – posibilitatea modific rii ori de câte ori intervin
schimb ri;
- economicitatea – cost de completare justificat prin utilitatea
cuantificabil şi necuantificabil a efectelor folosirii sale.

Preciza i etapele de parcurs în inten ia utiliz rii în mod corect a metodei
diagnostic rii.
- R spuns:
■ Pentru utilizarea corect a metodei diagnostic rii este necesar
- Stabilirea domeniului de investigat;
- Documentarea preliminar asupra domeniului supus
diagnostic rii;
- Stabilirea principalelor puncte slabe şi a cauzelor care le
genereaz ;
- Stabilirea principalelor puncte forte şi a condi iilor specifice care
le genereaz .
- Formularea recomand rilor.
2. De rezolvat:
Preciza i în câte categorii pot fi grupate tehnicile de investigare utilizate în
aplicarea metodei diagnostic rii.
- R spuns:
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
180
SECŢIUNEA A II-A
TESTE GRILĂ
▲ ÎNTREBĂRI REZOLVATE:
U.1.1. Conţinutul şi evoluţia conceptului de management; caracteristicile

esenţiale ale ştiinţei managementului; argumente în favoarea
focusării prioritare a ştiinţei managementului asupra întreprinderii;
evoluţia concepţiilor privind principiile managementului; obiectul de
studiu al managementului
1 Abordată ca sistem, prin prisma managementului, întreprinderea prezintă

mai multe dimensiuni sau caracteristici definitorii:
a) un sistem disponibil proceselor şi relaţiilor pentru obiective
specifice;
b) un sistem închis într-un context decizional limitat;
c) un sistem adiacent obiectivelor şi condiţiilor economice;
d) un sistem complex, socio – economic, deschis, organic – adaptiv,
activ, tehnic şi material, predominant operaţional.
- Răspuns:
a b c d

2 În funcţie de modul de condiţionare a satisfacţiilor personalului de

rezultatele obţinute, motivarea poate fi:
a) intrinsecă şi extrinsecă;
b) pozitivă şi negativă;
c) economică şi moral – spirituală;
d) cognitivă şi afectivă.
- Răspuns:
a b c d
181
U.2.2. Procesele de execuţie – abordare în viziune managerială
3 Organizarea procesuală a întreprinderii are în vedere structurarea pe

următoarele funcţiuni:
a) economică, informaţională, juridică, comercială, de mentenanţă,
mediu;
b) economică, comercială, personal, mentenanţă, mediu;
c) maxima operativitate şi eficienţă în derularea operaţiunilor pentru
relaţiile cu cercetare – dezvoltare, producţie, comercială, financiar
– contabilă, personal;
d) informaţională, juridică, producţie, mediu, personal.
- Răspuns:
a b c d
U.3.1. Principalii factori care condiţionează caracteristicile relaţiilor de

management
4 Mărimea şi felul influenţei proprietarului – cu calitatea de determinant

endogen, depind şi de unele caracteristici ale sale, între care:
a) numărul de întreprinderi proprietate; poziţia pe piaţa resurselor şi
consumului final; potenţialitatea investiţiei; recunoaşterea
produselor pe piaţa externă ş.a.;
b) puterea economică; cota parte din capitalul firmei pe care îl deţine;
nivelul pregătirii economico – manageriale; intensitatea spiritului
de întreprinzător; vârsta; importanţa firmei în ansamblul
preocupărilor sale ş.a.;
c) valoarea capitalului deţinut; numărul de salariaţi; caracteristicile
sistemului producţiei; valoarea producţiei pentru export; poziţia pe
piaţă; puterea de decizie în cadrul organizaţiei ş.a.;
d) volumul producţiei; productivitatea muncii; numărul de salariaţi;
poziţia pe piaţă; numărul de acţiuni deţinute ş.a..
- Răspuns:
a b c d
182
U.3.2. Modalităţi de concretizare a relaţiilor de management
5 În ceea ce priveşte relaţiile întreprinderii cu consumatorii individuali,

specialiştii identifică cinci categorii de achiziţii distincte pe care aceştia le
efectuează, astfel:
a) achiziţii din zonele limitrofe, achiziţii direct din centrul comercial,
achiziţii curente, achiziţii ulterioare, achiziţii la cerere;
b) achiziţii din impuls, achiziţii de rutină, achiziţii familiare, achiziţii
nefamiliare, achiziţii critice;
c) achiziţii zonale, achiziţii de necesiate, achiziţii curente, achiziţii
dirijate, achiziţii planificate;
d) achiziţii intercalate, achiziţii dirijate, achiziţii industriale, achiziţii
critice, achiziţii de rutină.
- Răspuns:
a b c d
U.4.1. Strategia – instrument esenţial de planificare
6 Precizaţi ordinea în care se succed etapele de parcurs în procesul

operaţionalizării strategiei, ca instrument de management:
a) implementarea; elaborarea; fundamentarea strategiei;
b) fundamentarea; implementarea; elaborarea strategiei;
c) elaborarea; implementarea; fundamentarea strategiei;
d) fundamentarea; elaborarea; implementarea strategiei.
- Răspuns:
a b c d
U.4.2. Decizia – abordată în calitate de principal instrument de management
7 Din punct de vedere al formelor de manifestare, decizia managerială se

prezintă sub formă de:
a) hotărâre; notă de probleme;
b) atribuţie de serviciu; atitudine;
c) obiectiv; misiune;
d) act decizional; proces decizional.
- Răspuns:
a b c d
183
U.4.3. Organizarea structurală a firmei
8 Din punct de vedere procesual, organizarea formală are drept conţinut

principal:
a) formaţia tehnologică; atelierul de producţie; locul de muncă;
şantierul;
b) funcţiunile; activităţile; atribuţiile; sarcinile;
c) echipa; coloana; mişcarea; mânuirea;
d) operaţia tehnologică; sarcina; obiectivul; procesul.
- Răspuns:
a b c d
U.4.4. Organizarea informaţională a firmei
9 Componentele organizării informaţionale (sistemului informaţional) sunt:

a) datele şi informaţiile, sistemul informatic, procedurile de tratare a
informaţiilor;
b) datele şi informaţiile, deciziile şi rapoartele informaţionale,
procedurile şi mijloacele manageriale;
c) datele, informaţiile, actele şi procesele informaţionale, procedurile
şi metodele de tratare a informaţiilor;
d) datele şi informaţiile, fluxurile şi circuitele informaţionale,
procedurile şi mijloacele de tratare a informaţiilor.
- Răspuns:
a b c d
U.4.5. Tehnici de management vizând stimularea creativităţii personalului
10 În procesul stimulării creaţiei, sinectica utilizează următoarele mecanisme

operaţionale:
a) trecerea de la necunoscut la cunoscut prin consemnarea elementelor
imaginative; stimularea stării de fapt pentru creşterea imaginaţiei în
problema abordată;
b) transformarea neobişnuitului şi noului în elemente familiare, prin
plasarea problemei noi într-un cadru cunoscut; transformarea
elementelor familiare în elemente neobişnuite, prin schimbare,
inversare, modificare;
c) trecerea de la starea de neimplicare la aceea de comportament
persiflator faţă de problema analizată; preluarea problemei spre
analiză, cu atitudine de indiferenţă;
184
d) implicare de rutină în procesul de analiză, în scopul oferirii soluţiei
adecvate; manifestare emoţională în procesul analizei problemei
spre soluţionare.
- Răspuns:
a b c d
U.4.6. Sistemele neconvenţionale de management
11 Elementele managementului prin obiective constau în:

a) sistemul de obiective; programele de acţiuni; calendarele de
termene; bugetele de venituri şi cheltuieli; repertoarele de metode;
instrucţiunile de lucru;
b) misiunea; obiectivele fundamentale; opţiunile strategice; resursele;
termenele; avantajul competitiv;
c) postul; funcţia; compartimentul; nivelul ierarhic; ponderea ierarhică;
relaţiile funcţionale;
d) data şi informaţia; circuitele şi fluxurile; procedurile; mijloacele de
tratare a informaţiilor.
- Răspuns:
a b c d
12 După conţinut, reuniunile de lucru (şedinţele) se clasifică în mai multe

categorii:
a) de analiză problematică; de informare; de asigurare a condiţiilor
necesare stimulării creativităţii; de investigare; de analiză şi
decizie;
b) de informare; decizionale; de armonizare; de explorare; eterogene;
c) de analiză problematică şi raportare a realizărilor; de informare
asupra stadiului îndeplinirii obiectivelor; de direcţionare sarcini şi
responsabilităţi; de validare a soluţiilor tehnico – tehnologice;
d) de investigare; eterogene; de analiză şi decizie; de informare; de
instituire reguli şi principii de lucru.
- Răspuns:
a b c d
185
▲ ÎNTREBĂRI PROPUSE SPRE REZOLVARE:
13 În accepţiunea şcolii româneşti de management, obiectului de studiu al

managementului este reprezentat de:
a) studierea proceselor şi relaţiilor de management din cadrul
organizaţiilor, în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care
le guvernează şi a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi
modalităţi de conducere, de natură să asigure obţinerea şi creşterea
competitivităţii;
b) studierea funcţiunilor întreprinderii – cercetare-dezvoltare,
comercială, producţie, financiar-contabilă şi de personal, în vederea
optimizării lor;
c) studierea modului de organizare şi desfăşurare a ansamblului
proceselor de muncă din cadrul organizaţiei, în vederea
sincronizării termenelor stabilite pentru opţiunile strategice şi
obţinerii avantajului competitiv;
d) ierarhizarea şi articularea subdiviziunilor organizatorice, astfel
încât fiecare titular al unui post managerial sau de execuţie şi
fiecare compartiment să fie subordonate nemijlocit unui singur şef
şi să se asigure continuitatea procesului de management la nivelul
tuturor eşaloanelor.
- Răspuns:
a b c d
14 Relaţiile organizatorice formale de cooperare:

a) se stabilesc între posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic, care
aparţin unor compartimente diferite;
b) se stabilesc între posturi care aparţin aceluiaşi compartiment;
c) se stabilesc între posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic, între care
există relaţii funcţionale;
d) se stabilesc între persoane sau compartimente cărora li se deleagă
de către managementul unităţii sarcina soluţionării de probleme
care afectează obiectivele unuia sau mai multor compartimente.
- Răspuns:
a b c d
15 Relaţiile funcţionale, ca relaţii organizatorice formale:
a) sunt relaţii cooperare;
b) sunt relaţii de autoritate;
c) sunt relaţii de reprezentare;
d) sunt relaţii de stat major.
186
- Răspuns:
a b c d
16 Relaţiile organizatorice formale de autoritate se pot diviza în:

a) relaţii de stat major, relaţii ierarhice, relaţii de control;
b) relaţii de control, relaţii de stat major, relaţii funcţionale;
c) relaţii ierarhice, relaţii funcţionale, relaţii de control;
d) relaţii ierarhice, relaţii funcţionale, relaţii de stat major.
- Răspuns:
a b c d
17 Relaţiile organizatorice informale se pot diviza, în funcţie de modul de

manifestare, în:
a) de tip şuviţă, de tip margaretă, de tip ciorchine şi necoerente;
b) liniare, de încrucişate, oblice şi necoerente;
c) de grup, participative, de tip piramidal şi necoerente;
d) de cooperare, stat major şi de reprezentare.
- Răspuns:
a b c d
18 Relaţiile organizatorice formale de stat major:

a) sunt relaţii de autoritate;
b) sunt relaţii funcţionale;
c) sunt relaţii ierarhice;
d) sunt relaţii de control.
- Răspuns:
a b c d
19 Variaţia amplorii procesului de management pe verticala sistemului de

management:
a) creşte pe măsura înaintării spre nivele ierarhice inferioare,
concomitent cu diminuarea ponderii proceselor de execuţie;
b) creşte pe măsura înaintării spre nivele ierarhice inferioare,
concomitent cu creşterea ponderii proceselor de execuţie;
c) creşte pe măsura înaintării spre nivele ierarhice superioare,
concomitent cu diminuarea ponderii proceselor de execuţie;
d) creşte pe măsura înaintării spre nivele ierarhice superioare,
concomitent cu creşterea ponderii proceselor de execuţie.
- Răspuns:
a b c d
187
20 Amploarea procesului de management variază pe verticala sistemului de
management, la jumătatea acestuia:
a) crescând ponderea proceselor de cooperare;
b) producându-se o relativă echilibrare a sarcinilor de management cu
cele de execuţie;
c) crescând ponderea sarcinilor de management;
d) crescând ponderea sarcinilor de execuţie.
- Răspuns:
a b c d
21 În accepţiunea şcolii româneşti de management, funcţiile managementului

firmei (componentele procesului de management) sunt:
a) previziune, organizare, motivare, control şi evaluare;
b) cercetare – dezvoltare, comercială, producţie, financiar – contabilă
şi personal;
c) previziune, organizare, coordonare, antrenare, control – evaluare;
d) cercetare, dezvoltare, comercială, producţie, organizare şi motivare.
- Răspuns:
a b c d
22 Funcţia managementului ce constă în ansamblul proceselor de muncă prin

intermediul cărora se determină principalele obiective ale firmei şi ale
componentelor sale, precum şi resursele şi principalele mijloace necesare
realizării lor este:
a) strategică;
b) previziunea;
c) organizarea;
d) coordonarea.
- Răspuns:
a b c d
23 Funcţia managementului ce reuneşte ansamblul proceselor de management

prin intermediul cărora se stabilesc şi se delimitează procesele de muncă
fizică şi intelectuală şi componentele lor, iar ulterior se procedează la
gruparea acestora pe posturi, formaţii de muncă, compartimente şi la
atribuirea lor personalului, în vederea realizării în cât mai bune condiţii a
obiectivelor previzionate:
a) organizarea;
b) motivarea;
c) coordonarea;
d) antrenarea.
188
- Răspuns:
a b c d

care se determină personalul să contribuie la stabilirea şi realizarea
obiectivelor previzionate, pe baza luării în considerare a factorilor care îl
motivează este:
a) organizarea;
b) motivarea;
c) coordonarea;
d) antrenarea.
- Răspuns:
a b c d

care se armonizează deciziile şi acţiunile personalului şi subsistemelor este:
a) armonizarea;
b) coordonarea;
c) organizarea;
d) decizională.
- Răspuns:
a b c d
26 Funcţia managementului ce constă în ansamblul proceselor prin care

performanţele firmei, subsistemelor şi componenţilor acesteia sunt
măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele propuse iniţial, în
scopul asigurării îndeplinirilor obiectivelor şi planurilor stabilite, prin
eliminarea deficienţelor constatate şi integrarea abaterilor pozitive este:
a) organizarea;
b) măsurarea;
c) coordonarea;
d) control-evaluarea.
- Răspuns:
a b c d
189
27 În exercitarea unui proces tipic de management se pot identifica, în funcţie
de modul în care sunt concepute şi exercitate atributele (componentele)
sale, trei faze sau etape principale:
a) faza de previziune, faza de organizare şi faza de control – evaluare;
b) faza previzională, faza de operaţionalizare şi faza de comensurare şi
interpretare a rezultatelor;
c) faza de pregătire, faza de control şi faza corectivă;
d) faza de producţie, faza de comercializare şi faza de motivare.
- Răspuns:
a b c d
28 Privite în interdependenţa lor, raportul dintre funcţiunile întreprinderii a
evoluat profund, în economia contemporană un rol dominant revenind
funcţiunii:
a) financiar – contabile;
b) cercetare – dezvoltare;
c) producţie;
d) comerciale.
- Răspuns:
a b c d
29 Rezultatele funcţiei de previziune, în ordine descrescătoare a orizontului de

timp vizat, sunt:
a) prognozele (minim 10 ani), planurile (1 lună – 5 ani) şi programele
(o decadă, o săptămână, o zi, o oră etc.);
b) strategiile (minim 10 ani), programele (1 lună – 10 ani) şi planurile
(o decadă, o săptămână, o zi, o oră etc.);
c) prognozele (minim 2 ani), planurile (6 lună – 2 ani) şi programele
(o zi, o oră etc.);
d) prognozele (3 – 5 ani), planurile (1 lună – 3 ani) şi programele (0 –
5 luni).
- Răspuns:
a b c d
30 În funcţie de natura relaţiilor motivaţionale care se produc şi
amplasamentul sursei care generează efectul motivaţional, motivarea poate
fi:
a) cognitivă şi afectivă;
b) intrinsecă (directă) şi extrinsecă (indirectă);
c) economică şi moral-spirituală;
d) pozitivă şi negativă.
- Răspuns:
a b c d
190
31 În funcţie de natura mijloacelor motivaţionale utilizate, motivarea poate fi:
b) intrinsecă şi extrinsecă;
- Răspuns:
a b c d
32 În funcţie de componenta personalităţii umane avută în vedere cu prioritate,

motivarea poate fi:
b) intrinsecă şi extrinsecă;
- Răspuns:
a b c d
33 Din ansamblul categoriilor de nevoi ce compun modelul motivaţional al lui

Maslow, cele care nu se epuizează niciodată sunt:
a) nevoile elementare, fiziologice;
b) nevoile de securitate/siguranţă;
c) nevoia de stimă, statut social;
d) nevoia de autorealizare.
- Răspuns:
a b c d
34 Principalele categorii de nevoi ce compun scara motivaţională a lui Maslow

sunt, în ordine:
a) nevoile elementare, nevoile de sociale, nevoile de autorealizare,
nevoile materiale;
b) nevoile fiziologice, nevoile de securitate, nevoile sociale, nevoile
de stimă/statut social, nevoile de autorealizare;
c) nevoile fiziologice, nevoile materiale, nevoile intelectuale, nevoile
sociale;
d) nevoile fiziologice, nevoile de stimă/statut social, nevoile de
securitate, nevoile de realizare profesională.
- Răspuns:
a b c d
191
35 Într-o firmă condusă ştiinţific, dinamica procesului de management, ca
rezultantă a evoluţiei funcţiilor sale, este:
a) evoluţie constantă deoarece într-o firmă condusă ştiinţific
exercitarea funcţiilor managementului este prioritară;
b) ciclică, maximele corespunzând mijloacelor subdiviziunilor
temporale analizate (luni, trimestre, ani etc.), când s-au eliminat
majoritatea perturbaţiilor ce ameninţă sistemul;
c) ciclică, ondulatorie, maximele corespunzând mijloacelor
perioadelor analizate, fiind cu atât mai mari cu cât subdiviziunea
temporală este mai amplă;
d) ciclică, ondulatorie, intensităţile maxime corespunzând încheierii şi
începerii principalelor subdiviziuni temporale.
- Răspuns:
a b c d
36 Obiectivele fundamentale ale firmei:
a) pot fi derivate 1, derivate 2, individuale sau specifice;
b) se referă la o funcţiune sau la o activitate strategică a firmei şi sunt
sursa care poate genera obţinerea efectivă a avantajului competitiv;
c) se referă la ansamblul activităţilor firmei sau la componente majore
ale acesteia şi au în vedere orizonturi temporale îndelungate, de
regulă 3 – 5 ani;
d) derivă din opţiunile strategice ale firmei şi se sistematizează pe
categorii fundamentale.
- Răspuns:
a b c d
37 Organizarea procesuală cuprinde următoarele componente:
a) funcţiile, obiectivele, atribuţiile şi responsabilităţile;
b) postul, funcţia, nivelul ierarhic, ponderea ierarhică, compartimentul
şi relaţiile organizatorice;
c) funcţiunile, activităţile, atribuţiile şi sarcinile;
d) funcţiunile, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile.
- Răspuns:
a b c d
38 Nu este o componentă a organizării procesuale:
a) funcţia;
b) funcţiunea;
c) activitatea;
d) atribuţiile.
- Răspuns:
a b c d
192
39 Dintre componentele organizării procesuale, la realizarea obiectivelor
derivate de gradul 1 concură ansamblul proceselor de muncă desfăşurate la
nivelul:
a) atribuţiilor şi sarcinilor;
b) funcţiunilor;
c) activităţilor;
d) posturilor şi compartimentelor.
- Răspuns:
a b c d
40 Dintre componentele organizării procesuale, la realizarea obiectivelor
derivate de gradul 2 concură ansamblul proceselor de muncă desfăşurate la
nivelul:
a) atribuţiilor şi sarcinilor;
b) funcţiunilor;
c) activităţilor;
d) posturilor şi compartimentelor.
- Răspuns:
a b c d
41 Obiectivele derivate de gradul 2 se deduc direct din:
a) obiectivele derivate de gradul 1;
b) obiectivele individuale;
c) obiectivele fundamentale ale organizaţiei;
d) obiectivele specifice.
- Răspuns:
a b c d
42 Ansamblul proceselor de muncă omogene, asemănătoare sau
complementare, care contribuie la realizarea aceluiaşi sau aceloraşi
obiective derivate de gradul 1 se grupează într-o:
a) sarcină;
b) atribuţie;
c) activitate;
d) funcţiune.
- Răspuns:
a b c d
43 Ansamblul proceselor omogene sau înrudite ce concură nemijlocit la
realizarea aceloraşi obiective derivate de gradul 2 se grupează într-o:
a) activitate;
b) atribuţie;
c) funcţiune;
d) sarcină.
193
- Răspuns:
a b c d
44 Procesul de muncă precis conturat, care se execută periodic şi uneori

continuu, ce implică cunoştinţe specializate şi concură la realizarea unui
obiectiv specific desemnează o:
a) sarcină;
b) atribuţie;
c) activitate;
d) funcţiune.
- Răspuns:
a b c d
45 Principalele activităţi specifice funcţiunii de cercetare – dezvoltare sunt:

a) inovarea, diversificarea şi înnoirea;
b) previzionarea, concepţia tehnică şi organizarea;
c) organizarea, controlul tehnic de calitate şi programarea producţiei;
d) previzionarea, organizarea şi prospectarea pieţei.
- Răspuns:
a b c d
46 Elaborarea programului de normare a muncii constituie o atribuţie specifică

activităţii:
a) de concepţie tehnică din cadrul funcţiunii de cercetare – dezvoltare;
b) de organizare din cadrul funcţiunii de producţie;
c) de organizare din cadrul funcţiunii de cercetare – dezvoltare;
d) de previzionare din cadrul funcţiunii de cercetare – dezvoltare.
- Răspuns:
a b c d
47 Activitatea de concepţie tehnică este specifică funcţiunii:

a) producţie;
b) organizare;
c) cercetare – dezvoltare;
d) previziune.
- Răspuns:
a b c d
194
48 Activitatea de previzionare a funcţionării şi dezvoltării firmei este specifică
funcţiunii:
a) cercetare – dezvoltare;
b) financiar – contabile;
c) producţie;
d) previziune.
- Răspuns:
a b c d
49 Activitatea de control tehnic de calitate este specifică funcţiunii:

a) personal;
b) producţie;
d) comercială.
- Răspuns:
a b c d
50 Activitatea de organizare este specifică funcţiunii:

a) personal;
b) producţie;
d) comercială.
- Răspuns:
a b c d
51 Activitatea de programare, pregătire, lansare şi urmărire a producţiei este

specifică funcţiunii:
a) producţie;
b) planificare;
d) organizare.
- Răspuns:
a b c d
52 Principalele activităţi specifice funcţiunii comerciale sunt:
a) marketingul, aprovizionarea şi vânzarea;
b) încheierea de contracte, livrarea şi transportul;
c) aprovizionarea, vânzarea şi depozitarea materiilor prime şi
produselor finite;
d) contractarea, livrarea şi încasarea contravalorii producţiei.
195
- Răspuns:
a b c d
53 Între atribuţiile specifice activităţii de aprovizionare din cadrul funcţiunii
comerciale se regăsesc:
a) corelarea necesarului şi programului de aprovizionare, a comenzilor
la furnizori cu volumul, structura şi eşalonarea consumurilor de
materii prime, materiale, combustibili;
b) previzionarea necesarului, concepţia tehnică şi organizarea;
c) organizarea, controlul tehnic de calitate şi programarea
aprovizionărilor;
d) previzionarea, organizarea şi prospectarea pieţei resurselor.
- Răspuns:
a b c d
54 Propunerea de modalităţi în vederea accelerării şi amplificării vânzării
produselor constituie o atribuţie specifică activităţii:
a) vânzări, din cadrul funcţiunii comerciale;
b) marketing, din cadrul funcţiunii comerciale;
c) de organizare, din cadrul funcţiunii comerciale;
d) de stimulare a vânzărilor, din cadrul funcţiunii de promovare.
- Răspuns:
a b c d
55 Propunerea structurii, volumului şi eşalonării produselor şi serviciilor de
realizat în firmă constituie o atribuţie specifică activităţii:
a) de previzionare, din cadrul funcţiunii de producţie;
b) de organizare, din cadrul funcţiunii de producţie;
c) marketing, din cadrul funcţiunii comerciale;
d) vânzări, din cadrul funcţiunii comerciale.
- Răspuns:
a b c d
56 Activitatea de întreţinere şi reparare a utilajelor şi celorlalte mijloace fixe
face parte din funcţiunea:
a) de cercetare - dezvoltare;
b) de producţie;
c) de organizare;
d) de personal.
- Răspuns:
a b c d
196
57 Controlul tehnic de calitate constituie o activitate specifică funcţiunii:
a) de producţie;
b) tehnice;
c) de cercetare - dezvoltare;
d) de calitate.
- Răspuns:
a b c d
58 Determinarea necesarului de energie electrică, energie termică, abur şi apă
constituie o atribuţie specifică activităţii:
a) de programare, pregătire, lansare şi urmărire a producţiei, din
cadrul funcţiunii de producţie;
b) de aprovizionare, din cadrul funcţiunii comerciale;
c) de exploatare, din cadrul funcţiunii de producţie;
d) de producţia auxiliară, din cadrul funcţiunii de producţie.
- Răspuns:
a b c d
59 Componentele majore ale strategiei organizaţionale, în accepţiunea şcolii
româneşti de management, sunt:
a) misiunea firmei, obiectivele fundamentale, opţiunile strategice,
resursele, termenele şi avantajul competitiv;
b) misiunea firmei, profilul firmei, obiectivele pe termen lung,
obiectivele anuale, politicile şi programele;
c) misiunea firmei, concurenţa, piaţa, clienţii, tehnologia şi resursele
umane;
d) mediul extern, mediul intern, strategia generală şi strategiile pe
domenii.
- Răspuns:
a b c d
60 Constituie un exemplu de opţiune strategică:
a) pătrunderea pe noi pieţe;
b) creşterea cifrei de afaceri şi a cotei relative de piaţă a firmei;
c) creşterea calităţii produselor;
d) creşterea valorii acţiunii.
- Răspuns:
a b c d
61 Avantajul competitiv se poate realiza, conform specialistului Michael

Porter, prin:
a) diferenţiere sau specializare;
b) segmentare sau focalizare;
197
c) diferenţiere sau cost;
d) cooperare sau diferenţiere.
- Răspuns:
a b c d
62 Fac parte dintre principalii factori concurenţiali ai mediului extern, conform
specialistului Michael Porter:
a) furnizorii, potenţialii noi veniţi, cumpărătorii, concurenţii din
cadrul industriei şi producătorii de produse substituibile;
b) preţul, produsul, distribuţia şi tehnologia;
c) acţionarii, consumatorii, distribuitorii şi furnizorii;
d) potenţialul uman, potenţialul informaţional şi potenţialul tehnic.
- Răspuns:
a b c d
63 În funcţie de sfera de cuprindere, strategiile de firmă se pot clasifica în:
a) globale şi parţiale;
b) integrate şi independente;
c) economice şi administrativ - economice;
d) pe termen lung, pe termen mediu şi pe termen scurt.
- Răspuns:
a b c d
64 În funcţie de dinamica principalelor obiective încorporate, strategiile de

firmă se pot clasifica în:
a) globale, parţiale şi pe domenii de activitate;
b) de dezvoltare, inovaţionale şi organizatorice;
c) de redresare, de consolidare şi de dezvoltare;
d) de diversificare, de specializare şi de consolidare.
- Răspuns:
a b c d
65 Principalele modalităţi de fundamentare a strategiilor de firmă sunt:

a) prognozele, previziunile, studiul pieţei şi concurenţei;
b) previziunile, analizele diagnostic, analizele sistemice şi de
implementare;
c) prognozele economice, know-how–ul managerial, know-how–ul
tehnologic şi internaţionalizarea;
d) prognozele, analizele diagnostic, studiul pieţei şi studiile ecologice.
- Răspuns:
a b c d
198
66 Asigurarea flexibilităţii strategiei constituie:
a) o premisă a fundamentării ei, strategia putând suferi adaptări, în
funcţie de modificările ce intervin în unii parametri dimensionali ai
întreprinderii şi contextului;
b) o cale de compromis în armonizarea intereselor stakeholderilor;
c) o greşeală managerială, strategia trebuind să fie abordată ca o
proiecţie rigidă a viitorului firmei, axată pe operaţionalizarea ad-
literam a conţinutului său;
d) o tactică în procesul negocierii obiectivelor şi resurselor utilizată de
către manager şi ceilalţi stakeholderi.
- Răspuns:
a b c d
67 Factorii primari ai deciziei manageriale sunt:

a) decidentul şi salariaţii;
b) stakeholderii interni şi cei externi;
c) decidentul şi mediul ambiant;
d) informaţia şi procesul decizional.
- Răspuns:
a b c d
68 În funcţie de orizontul temporal vizat şi implicaţii, deciziile se pot clasifica

în:
a) periodice, unice şi aleatorii;
b) anticipate, previzibile şi imprevizibile;
c) integrale, participative şi avizate;
d) strategice, tactice şi curente.
- Răspuns:
a b c d
69 În funcţie de amploarea sferei decizionale a decidentului, deciziile se pot

clasifica în:
a) la nivel managerial superior, mediu şi inferior;
b) integrale şi avizate;
c) participative şi individuale;
d) manageriale şi de execuţie.
- Răspuns:
a b c d
199
70 În funcţie de frecvenţă, deciziile se pot clasifica în:
a) anticipate, previzibile şi imprevizibile;
b) frecvente, imprevizibile şi ocazionale;
c) periodice, aleatorii şi unice;
d) strategice, uice şi de execuţie.
- Răspuns:
a b c d
71 Nu face parte din categoria metodelor şi tehnicilor de optimizare a
deciziilor în condiţii de incertitudine:
a) algoritmul Deutch Martin (metoda momentelor);
b) criteriul lui Wald (tehnica pesimistă);
c) criteriul Savage (tehnica minimizării regretelor);
d) criteriul Bayes – Laplace (tehnica proporţionalităţii).
- Răspuns:
a b c d
deciziilor de grup:
a) metoda ELECTRE tridimensională;
b) algoritmul Deutch Martin (metoda momentelor);
c) metoda utilităţii globale;
d) metoda calculului majorităţii ca o compunere de utilităţi
individuale.
- Răspuns:
a b c d
deciziilor în condiţii de certitudine:
a) metoda calculului majorităţii ca o compunere de utilităţi
individuale;
b) metoda Topsis;
c) metoda Onicescu;
d) metoda spernţei matematice.
- Răspuns:
a b c d
74 Sunt metode de optimizare a deciziilor în condiţii de risc:
a) metoda Topsis şi metoda Deutch Martin (a momentelor);
b) metoda speranţei matematice şi metoda arborelui decizional;
c) metoda ELECTRE şi metoda Onicescu;
d) metoda calculului majorităţii ca o compunere de utilităţi individuale
şi tehnica minimizării regretelor (criteriul Savage).
200
- Răspuns:
a b c d
75 Sunt metode de optimizare a deciziilor în condiţii de certitudine:

a) metoda arborelui decizional şi metoda Deutch Martin (a
momentelor);
b) metoda speranţei matematice şi metoda ELECTRE;
c) metoda utilităţii globale şi metoda Onicescu;
d) metoda calculului majorităţii ca o compunere de utilităţi individuale
şi tehnica minimizării regretelor (criteriul Savage).
- Răspuns:
a b c d
76 Organizarea structurală cuprinde următoarele componente:

a) postul, funcţia, ponderea ierarhică, compartimentul, nivelul ierarhic
şi relaţiile organizatorice formale;
b) sarcinile, competenţele şi responsabilităţile;
c) funcţiunile, activităţile, atribuţiile şi sarcinile;
d) structurile organizatorice formale şi pe cele informale.
- Răspuns:
a b c d
77 Sunt componente ale organizării structurale:

a) funcţia, funcţiunea, ponderea ierarhică;
b) postul, ponderea ierarhică, relaţiile organizatorice formale;
c) ponderea ierarhică, nivelul ierarhic, activităţile;
d) compartimentul, sarcinile, relaţiile organizatorice.
- Răspuns:
a b c d
78 Nu este o componentă a organizării structurale:

a) funcţia;
b) ponderea ierarhică;
c) funcţiunea;
d) postul.
- Răspuns:
a b c d
201
79 Raţionalitatea unui post este condiţionată de corelarea judicioasă a trei
elemente cunoscute în literatura de specialitate sub denumirea de
“triunghiul de aur al organizării”. Aceste elemente sunt:
a) ponderile ierarhice, nivelurile ierarhice şi relaţii organizatorice;
b) sarcinile, competenţele şi responabilităţile;
c) fişa postului, organigrama şi Regulamentul de organizare şi
funcţionare;
d) obiectivele derivate, specifice şi individuale.
- Răspuns:
a b c d
80 Prin “post” ca subdiviziune organizatorică se desemnează:

a) ansamblul sarcinilor omogene şi/sau complementare, care se
execută de regulă pe acelaşi amplasament, contribuind la realizarea
aceloraşi obiective derivate, de către salariaţi care sunt subordonaţi
nemijlocit aceluiaşi manager;
b) totalitatea funcţiilor situate la acelaşi nivel ierarhic, care prezintă
aceleaşi caracteristici principale şi au de regulă aceeaşi denumire;
c) ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor care, în mod regulat, revin spre exercitare unui
singur salariat;
d) ansamblul obiectivelor obiectivele derivate, specifice şi individuale,
împreună cu sarcinile, competenţele şi responsabilităţile care, în
mod regulat, revin spre exercitare unui singur salariat.
- Răspuns:
a b c d
81 Prin “funcţie” ca subdiviziune organizatorică se desemnează:
a) totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeaşi distanţă
ierarhică de Adunarea Generală a Acţionarilor sau de proprietarul
unic al firmei, care execută sarcini omogene şi/sau complementare,
contribuind la realizarea aceloraşi obiective;
b) totalitatea posturilor situate la acelaşi nivel ierarhic, care prezintă
c) ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor care, în mod regulat, revin spre exercitare unui
singur salariat;
împreună cu sarcinile, competenţele şi responsabilităţile care, în
mod regulat, revin spre exercitare unui singur salariat.
- Răspuns:
a b c d
202
82 Prin “pondere ierarhică” se desemnează:
a) numărul de salariaţi conduşi nemijlocit de un manager;
b) totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeaşi distanţă
unic al firmei;
c) ponderea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor unui salariat în ansamblul obiectivelor specifice
unei linii ierarhice;
d) ponderea compartimentelor situate la un anumit nivel ierarhic în
totalul subdiviziunilor organizatorice.
- Răspuns:
a b c d
83 Ponderea ierarhică recomandată pentru un manager de întreprindere (mare
sau mijlocie) este:
a) 20 – 30 de subordonţi;
b) peste 249 de subordonţi;
c) 4 – 8 subordonţi;
d) 20 – 30 de subordonţi.
- Răspuns:
a b c d
84 Odată cu deplasarea spre vârful piramidei ierarhice, ponderea ierarhică
optimă pentru manageri:
a) creşte;
b) scade;
c) rămâne constantă;
d) dispare.
- Răspuns:
a b c d
85 Ponderea ierarhică optimă pentru manageri:
a) creşte odată cu deplasarea spre vârful piramidei ierarhice;
b) rămâne constantă în cadrul piramidei ierarhice;
c) creşte odată cu deplasarea spre baza piramidei ierarhice;
d) scade odată cu deplasarea spre baza piramidei ierarhice.
- Răspuns:
a b c d
86 Prin “compartiment” ca subdiviziune organizatorică se desemnează:
a) ansamblul persoanelor care efectuează munci omogene şi/sau
complementare, contribuind la realizarea aceloraşi obiective
strategice şi care sunt caracterizate de aceeaşi pondere ierarhică;
b) ansamblul posturilor situate la acelaşi nivel ierarhic, care prezintă
203
c) ansamblul persoanelor care efectuează munci omogene şi/sau
complementare, de regulă pe acelaşi amplasament, contribuind la
realizarea aceloraşi obiective derivate şi care sunt subordonate
nemijlocit aceluiaşi manager;
care revin spre exercitare salariaţilor înzestraţi cu aceleaşi sarcini,
competenţe şi responsabilităţi.
- Răspuns:
a b c d
87 Prin “nivel ierarhic” se desemnează:

a) numărul de salariaţi conduşi nemijlocit de un manager;
b) totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeaşi distanţă
unic al firmei;
c) anamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor specifice unei linii ierarhice;
d) ansamblul obiectivelor individuale, împreună cu sarcinile,
competenţele şi responsabilităţile care, în mod regulat, revin spre
exercitare compartimentelor cu aceeaşi pondere ierarhică.
- Răspuns:
a b c d
88 În funcţie de natura obiectivelor atribuite, de sarcinile realizate, de

componentele şi responsabilităţile circumscrise şi de modul exercitării lor,
compartimentele se împart în:
a) ierarhice şi funcţionale;
b) operaţionale şi funcţionale;
c) birouri şi servicii;
d) piramidale şi circulare.
- Răspuns:
a b c d
89 Principalele tipuri de organigrame utilizate sunt:

a) ierarhice, funcţionale şi ierarhic funcţionale;
b) şuviţă, margaretă şi ciorchine;
c) circulare, piramidale şi triunghiulare;
d) piramidale, circulare şi ordonate de la stânga la dreapta.
204
- Răspuns:
a b c d
90 Principalele tipuri de funcţii care apar în structura organizatorică sunt:

a) autoritare şi de control;
b) ierarhice şi operaţionale;
c) manageriale şi de execuţie;
d) de stat major şi de control.
- Răspuns:
a b c d
91 Compartimentele funcţionale se caracterizează prin faptul că:

a) pregătesc deciziile pentru managerul superior şi sunt subordonate
ierarhic compartimentelor operaţionale;
b) acordă asistenţă de specialitate, atât compartimentelor operaţionale,
cât şi celorlalte compartimente funcţionale, pentru problematica
specifică;
c) au dreptul şi obligaţia de a da ordine şi de a apela pentru asistenţă
de specialitate la compartimentele operaţionale;
d) activitatea lor se concretizează în fabricarea de produse sau părţi de
produse, sau furnizarea unor servicii logistice.
- Răspuns:
a b c d
92 Structurile organizatorice de tip ierarhic prezintă următoarele caracteristici:

a) sunt specifice întreprinderilor mari, conduse de un manager de tip
autoritar;
b) executanţii primesc decizii şi răspund faţă de şefii ierarhici şi faţă
de compartimentele funcţionale;
c) sunt alcătuite din compartimente operaţionale şi funcţionale
subordonate ierarhic;
d) personalul este subordonat nemijlocit managerului firmei sau
adjuncţilor acestuia.
- Răspuns:
a b c d
205
93 Principalele funcţii (roluri) ale organizării informaţionale (sistemului
informaţional) sunt:
a) funcţia de previziune, funcţia de documentare şi funcţia de
integrare;
b) funcţia decizională, funcţia operaţională şi funcţia de documentare;
c) funcţia de informare, funcţia de coordonare şi funcţia de evaluare;
d) funcţia informaţională, funcţia decizională şi funcţia organizatorică.
- Răspuns:
a b c d
94 Între circuitele şi fluxurile informaţionale, ca elemente componente ale

sistemului informaţional există următoarele diferenţe:
a) nu există diferenţe, folosirea noţiunilor depinzând de calitatea de
emiţător, respectiv beneficiar;
b) circuitul informaţional reprezintă traiectul pe care-1 parcurge o
informaţie sau o categorie de informaţii între emiţător şi destinatar,
iar fluxul informaţional desemnează cantitatea de informaţii care
este vehiculată între emiţător şi beneficiar, pe un anume circuit
informaţional;
c) fluxul informaţional desemnează traseul pe care-1 parcurge o
informaţie sau o categorie de informaţii între emiţător şi destinatar,
iar circuitul informaţional exprimă cantitatea de informaţii care
circulă între emiţător şi beneficiar, pe un anume traiect
informaţional;
d) fluxurile informaţionale previn fenomenul de supraîncărcare a
circuitului informaţional.
- Răspuns:
a b c d
95 Între date şi informaţii, ca elemente componente ale sistemului

informaţional există următoarele diferenţe:
a) nu există diferenţe, folosirea noţiunilor depinzând de calitatea de
emiţător, respectiv beneficiar;
b) unele date au caracterul de informaţii; prin informaţii se
desemnează acele date care aduc adresantului un spor de cunoaştere
privind direct sau indirect întreprinderea respectivă, care îi
furnizează elemente noi, utilizabile în realizarea sarcinilor ce îi
revin în cadrul respectivei firme;
c) unele informaţii au caracterul de date prin care se aduce
adresantului un spor de cunoaştere privind direct sau indirect
localizarea în timp a diferitelor informaţii din cadrul respectivei
firme;
206
d) datele previn apariţia fenomenului de filtraj, ca deficienţă majoră a
sistemului informaţional, iar informaţiile previn apariţia
fenomenului de redundanţă, ca deficienţă majoră a sistemului
informaţional.
- Răspuns:
a b c d
96 În funcţie de modul de exprimare, informaţiile se pot clasifica în:

a) primare, intermediare şi finale;
b) orale, scrise şi audio-vizuale;
c) descendente, ascendente şi orizontale;
d) anticipate, previzibile şi imprevizibile.
- Răspuns:
a b c d
97 În funcţie de obligativitatea pentru adresant, informaţiile pot fi:

a) primare şi prelucrate;
b) integrate şi avizate;
c) exogene şi endogene;
d) imperative şi non-imperative.
- Răspuns:
a b c d
98 În funcţie de provenienţă, informaţiile pot fi:

a) previzibile şi imprevizibile;
b) frecvente şi ocazionale;
c) exogene şi endogene;
d) imperative şi non-imperative.
- Răspuns:
a b c d
99 În funcţie de modul de organizare a înregistrării şi prelucrării, informaţiile

se pot clasifica în:
a) primare, intermediare şi finale;
b) tehnico – operative, de evidenţă contabilă şi statistice;
c) descendente, ascendente şi orizontale;
d) anticipate, previzibile şi imprevizibile.
- Răspuns:
a b c d
207
100 Principalele tipuri de circuite informaţionale, în funcţie de frecvenţa
producerii, sunt:
a) periodice şi ocazionale;
b) integrate şi primare;
c) unice şi repetitive;
d) previzibile şi imprevizibile.
- Răspuns:
a b c d
101 Modificarea parţială neintenţionată a conţinutului informaţiei sau a unui
mesaj pe parcursul culegerii, prelucrării sau transmiterii de la emiţător la
receptor reprezintă:
a) o deficienţă majoră a sistemului informatic;
b) fenomenul de redundanţă;
c) fenomenul de filtraj;
d) fenomenul de distorsiune.
- Răspuns:
a b c d
102 Fenomenul de distorsiune, ca deficienţă majoră a sistemului informaţional,

constă în:
a) înregistrarea, transmiterea şi prelucrarea repetată a unor informaţii;
b) modificarea intenţionată, parţială sau totală, a conţinutului
informaţiei sau a unui mesaj pe parcursul culegerii, prelucrării sau
transmiterii de la emiţător la receptor;
c) modificarea parţială neintenţionată a conţinutului informaţiei sau a
unui mesaj pe parcursul culegerii, prelucrării sau transmiterii de la
emiţător la receptor;
d) vehicularea prin circuitul informaţional a unei cantităţi de
informaţii ce-i depăşeşte capacitatea de transport, ceea ce duce la
blocarea şi/sau întârzierea ajungerii unei părţi din informaţii la
adresant.
- Răspuns:
a b c d
103 Fenomenul de filtraj, ca deficienţă majoră a sistemului informaţional,
constă în:
208
adresant.
- Răspuns:
a b c d
104 Fenomenul de redundanţă, ca deficienţă majoră a sistemului informaţional,
constă în:
adresant.
- Răspuns:
a b c d
105 Fenomenul de supraîncărcare a circuitului informaţional, ca deficienţă

majoră a sistemului informaţional, constă în:
adresant.
- Răspuns:
a b c d
209
106 Modificarea parţială sau totală, produsă în mod intenţionat, a conţinutului
transmiterii informaţiei de la emiţător la receptor reprezintă:
a) o deficienţă majoră a sistemului informatic;
b) fenomenul de redundanţă;
c) fenomenul de filtraj;
d) fenomenul de distorsiune.
- Răspuns:
a b c d
107 Întârzierea ajungerii la beneficiarul informaţiei a unei părţi din aceasta:
a) constituie fenomenul de filtraj;
b) constituie fenomenul de redundanţă;
c) constituie fenomenul de distorsiune;
d) constituie fenomenul de supraîncărcare a circuitului informaţional.
- Răspuns:
a b c d
108 Înregistrarea, transmiterea şi prelucrarea repetată a unor informaţii
reprezintă:
a) fenomenul de redundanţă;
b) o deficienţă majoră tipică a sistemului organizatoric;
c) fenomenul de distorsiune;
d) fenomenul de supraîncărcare a circuitului informaţional.
- Răspuns:
a b c d
109 Nu constituie o deficienţă majoră a sistemului informaţional:

a) fenomenul de redundanţă;
b) fenomenul de informatizare;
c) fenomenul de distorsiune;
d) fenomenul de supraîncărcare a circuitului informaţional.
- Răspuns:
a b c d
110 Potrivit viziunii Şcolii româneşti de management, obiectul de studiu al
managementului rezidă în:
a) cunoaşterea întreprinderii ca sistem;
b) studierea proceselor şi relaţiilor de management;
c) studierea problematicii întreprinderii ca sistem pentru relaţiile cu
mediul de afaceri;
d) studierea tehnicilor şi modalităţilor de conducere a întreprinderii ca
sistem.
210
- Răspuns:
a b c d
111 Procesul de evaluare – control implică patru etape succesive:

a) măsurarea realizărilor; identificarea abaterilor; stabilirea cauzelor;
efectuarea corecturilor;
b) măsurarea realizărilor; compararea realizărilor cu obiectivele şi
standardele stabilite iniţial, evidenţiind abaterile produse;
determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;
efectuarea corecturilor care se impun;
c) planificarea obiectivelor; urmărirea realizărilor; măsurarea
realizărilor; identificare abaterilor;
d) identificarea şi măsurarea obiectivelor; planificarea şi urmărirea
realizării obiectivelor; identificarea abaterilor; reconsiderarea
obiectivelor.
- Răspuns:
a b c d
112 Funcţiunea, rezultantă majoră a problematicii organizării procesuale, se

divide în subcomponente, astfel:
a) operaţia, faza, mânuirea, mişcarea;
b) activitatea, atribuţia, sarcina;
c) activitatea, faza, mişcarea;
d) operaţia, atribuţia, mişcarea.
- Răspuns:
a b c d
113 Mediul general, aşa cum rezultă din studiile şi cercetările efectuate,
cuprinde condiţiile:
a) economice, politice, sociale, juridice, ecologice;
b) administrative, cultural – ştiinţifice, religioase, filosofice, ecologice;
c) ştiinţifice, juridice, tehnologice, ecologice, administrativ – sociale;
d) politice, demografice, estetice, ecologice, biologice, economice,
sociologice.
- Răspuns:
a b c d
211
114 În ceea ce priveşte relaţiile întreprinderii cu consumatorii persoane juridice,
specialiştii identifică trei categorii de achiziţii ce se efectuează, astfel:
a) achiziţii industriale, achiziţii en-gross, achiziţii directe;
b) achiziţii ritmice, achiziţii în completare, achiziţii planificate;
c) achiziţii şi reachiziţii directe, achiziţii diferite, achiziţii noi;
d) achiziţii pentru fabricaţie, achiziţii directe, achiziţii în completare.
- Răspuns:
a b c d
115 Operarea schimbărilor strategice preconizate implică modificări de fond în

perimetrul componentelor procesuale şi structurale ale întreprinderii, cele
mai semnificative fiind aspectele de natură:
a) tehnologice; sociale; culturale; ecologice; economice;
b) tehnice; economice; umane; manageriale;
c) politice; juridice; estetice; economice;
d) sociale; culturale; relaţionale; manageriale.
- Răspuns:
a b c d
116 Componentele de bază ale structurii organizatorice formale, care se

regăsesc la nivelul oricărei organizaţii sunt:
a) locul de muncă; formaţia tehnologică; atelierul; grupul; echipa;
şantierul;
b) biroul; compartimentul; formaţia; coloana; grupa; echipa;
c) postul; funcţia; compartimentul; nivelul ierarhic; ponderea ierarhică;
relaţiile funcţionale.
d) atelierul; şantierul; gestiunea; depozitul; formaţia; coloana.
- Răspuns:
a b c d
117 După proveninţă, informaţiile se clasifică astfel:

a) interne; externe; statistice; contabile;
b) ascendente; descendente; orizontale; oblice;
c) exogene; indigene;
d) statistice; financiar – contabile; comercial; personal.
- Răspuns:
a b c d
212
118 Concasajul este tehnica ce constă în spargerea problemei în elementele sale
componente şi înscrierea lor într-o matrice de analiză, fiecare dintre acestea
fiind supusă unui şir de întrebări de tipul:
a) de unde?; de când?; până unde?; până când?; pentru ce?; la ce? etc.;
b) cum?; ce?; de ce?; când?; unde?; cine? etc.;
c) în ce scop?; de unde?; de la cine?; pentru cât timp?; în ce direcţie?
etc.;
d) în ce moment?; pentru cât timp?; în ce perioadă?; de la cine?; în ce
scop? etc..
- Răspuns:
a b c d
119 Managementul prin excepţii se aplică în etape, astfel:

a) fundamentarea; elaborarea; aplicarea; urmărirea rezultatelor;
b) culegerea datelor; prelucrarea; transmiterea; valorificarea;
c) stabilirea obiectivelor; stabilirea toleranţelor admise; compararea
realizărilor cu nivelurile planificate; luarea deciziilor de corecţie;
d) fundamentarea; implementarea; aplicarea; reconsiderarea.
- Răspuns:
a b c d
120 Principalele elemente componente ale procesului delegării sunt:

a) sarcinile şi atribuţiile; competenţele; strategiile; deciziile;
b) hotărârile instituţiilor managementului participativ; programele de
acţiuni; responsabilităţile;
c) misiunea şi obiectivele; sarcinile şi competenţele; calendarele de
termene;
d) însărcinarea; atribuirea competenţei formale; încredinţarea
responsabilităţii.
- Răspuns:
a b c d
213

Management M+CIG 2017-201

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management M+CIG 2017-201

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MANAGEMENT

manual universitar destinat

S.I. (Curs) Evaluarea finală - probă 50% (M)

 Evaluare scrisă în timpul 20% (M)

 Evaluarea lucrărilor 20% (M + CIG)

 Definirea corectă a obiectului de studiu al managementului şi corelarea

SECTIUNEA I – FUNDAMENTE TEORETICO – APLICATIVE

EVOLU IA, CARACTERISTICILE ŞI OBIECTUL DE STUDIU AL

▲ Unită i de învă are

U.1.1. Con inutul şi evolu ia conceptului de management; caracteristicile

▲ Timp alocat temei: 2 ore

1 Drăghici C., Mihai – Curs de management – teorie şi aplicaţii, Editura

U.1.1. Con inutul şi evolu ia conceptului de management; caracteristicile

1. Con inutul şi evolu ia conceptului de management

Managementul este un termen provenit din limba engleză (de la verbul to

2. Caracteristici esen iale ale ştiin ei managementului

Fig. (1.1). Fazele ciclului de via ă al firmei. Timp

4. Evolu ia concep iilor privind principiile managementului

5. Obiectul de studiu al managementului

▲ TEST DE EVALUARE A CUNOŞTIN ELOR

▲ Unită i de învă are

U.2.1. Locul şi rolul proceselor de management în cadrul proceselor de

 Identificarea spa iului maximei extinderi a procesului managerial în

▲ Timp alocat temei: 8 ore

1 Burduş E., – Managementul schimbării organizaţionale, Editura

U.2.1. Locul şi rolul proceselor de management în cadrul proceselor de

1. Locul şi rolul proceselor de management în cadrul proceselor de muncă

Fig. (2.1): Varia ia amplorii procesului de management pe verticala

2. Principalele faze ale exercitării procesului de management

3. Componentele de bază ale procesului de management

Reuneşte ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora

Stare de dezechilibru Comportament – Scop

Fig. (2.2): Mecanismul derulării ciclului motiva ional.

Caracteristic managementului ştiin ific al firmei este conceperea motivării

Nevoi sociale de afiliere

Nevoi de securitate a muncii

Evolu ia necesită ilor în raport cu satisfacerea lor

Fig. (2.4): Scara motiva ională a lui Abraham Maslow.

În vederea maximizării eficien ei, este necesar ca procesul motivării

1. Stabilirea 2. Evaluarea 3. Sunt NU 5. Stabilirea

Fig. (2.5): Succesiunea ac iunilor care compun procesul de control –

În general, oamenii reac ionează negativ la termenul de control, asociindu-

Intrări Proces de transformare Ieşiri

Control Control prin Control

Fig. (2.6): Tipuri de control şi contribu ia lor în diferitele etape de realizare a

Pentru a fi eficient este necesar ca procesul de evaluare–control să fie

Fig. (2.7): Interdependen e între principalele componente ale procesului de

Astfel cum se poate observa şi din schema – fig. (2.7), pe parcursul

I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII

trim. I trim. II trim. III trim. IV

Fig. (2.8): Evolu ia intensită ii procesului de management în decursul

Se poate observa că, în ansamblu, evoluţia procesului de management,

▲ TEST DE EVALUARE A CUNOŞTIN ELOR

Procesele de execu ie sunt acele procese de muncă desfăşurate în cadrul

1. Contribu ia proceselor de execu ie la realizarea obiectivelor organiza iei

Fig. (2.9): Tipuri de obiective, pe nivele agregate de conducere.

▲ Obiective derivate de gradul 2, care se deduc direct din obiectivele

OBIECTIVE DERIVATE DEGRD1

OBIECTIVE DERIVARE DE GRD. 2

Fig. (2.10): Configura ia piramidală a sistemului obiectivelor firmei.

Pentru realizarea acestora se ini iază şi se integrează un ansamblu de

▲ Func iunea de cercetare - dezvoltare

▲ Func iunea de produc ie

3. Abordarea principalelor grupe de procese de execu ie (func iuni) ale firmei