Managementul strategic al resurselor umane și mentinerea angajaților din sectorul public

Marwa Gaber Ahmed Fahim

Business Administration Department, Modern Academy for Computer Science and
Management Technology in Maadi, Cairo, Egypt

Scop - Scopul acestei cercetări este de a explora dinamica utilizării practicilor strategice de
management al resurselor umane (SHRM) în sectorul public. Mai exact, această lucrare încearcă
să sublinieze câteva aspecte principale ale SHRM, care influențează puternic decizia angajaților
de a rămâne. Studiul empiric de aici tinde să dezvăluie mai multe informații cu privire la relația
de păstrare a SHRM și la validarea acesteia la Banca Națională a Egiptului (NBE).

Proiectare / metodologie / abordare - Această cercetare are caracter co-relațional cu abordarea

cauză și efect. Proiectarea studiului este atât descriptivă în partea teoretică, cât și cantitativă în
cea aplicată. Teoretic, acest articol a adoptat abordarea analitică pentru definirea conceptelor
principale, pe langa asta s-a facut si un studiu empiric pentru a investiga corelațiile în practică.

Constatări - Acest document concluzionează că angajarea celor mai bune practici în domeniul
resurselor umane este considerată un instrument strategic remarcabil în menținerea angajaților
publici de bază. De asemenea, rezultatele analizei oferă dovezi că SHRM contribuie la păstrarea
angajaților la NBE.

Implicații practice - Descoperirile și recomandările acestei cercetări pot ghida practic

managementul pentru elaborarea de politici eficiente pentru îmbunătățirea menținerii angajaților
folosind activități corespunzătoare SHRM, în special în organizațiile publice egiptene.

Originalitate / valoare - Această cercetare are implicații valoroase atât pentru teorie, cât și pentru
practică, deoarece oferă mai multe contribuții la literatura din domeniul de studiu, precum și
contribuția practică.

Introducere

Nu există nici o îndoială că modul în care a fost administrată funcția de resurse umane (HR) în
organizații s-a modificat dramatic în ultimele decenii. O tendință semnificativă astăzi este ca
managerii să adopte o abordare strategică a locurilor de muncă și să recunoască legăturile critice

Page 1 of 25
dintre strategiile organizaționale și cele de management al resurselor umane. Practic,
managementul resurselor umane strategice (SHRM) evidențiază schimbarea din ce în ce mai
mare a funcției HRM de la a fi prescriptiv, reactiv și administrativ la a fi descriptiv, proactiv și
executiv. Conceptul de SHRM este legat de integrarea adecvată a activităților HRM cu strategia
de afaceri a companiei.

Pe de altă parte, din punct de vedere managerial, atracția angajaților calificați este astăzi mai
urgentă ca niciodată. O serie de evoluții, cum ar fi globalizarea, creșterea activității de
cunoaștere, accelerarea avansării tehnologice și creșterea concurenței, face esențial ca instituțiile
să dobândească capital uman distinct pentru un avantaj competitiv și un succes organizațional.
De asemenea, păstrarea acelor salariați valoroși devine o strategie primordială pentru managerii
de resurse umane din acest mediu. Există o mulțime de dovezi conform cărora păstrarea
angajaților talentați a fost o preocupare serioasă pentru manageri, în fața ratelor și creșterilor în
continuă creștere a cifrei de afaceri a angajaților. Ca răspuns, managerii din întreaga lume au
aplicat politicile de resurse umane pentru a reduce activ cifra de afaceri a angajaților și pentru a
promova păstrarea.

Într-adevăr, deși cercetările de retenție și cifra de afaceri au cunoscut o expansiune teoretică

considerabilă în ultimii ani, o imagine de ansamblu a studiilor anterioare a indicat lipsa unei
cercetări adecvate cu privire la relația dintre practicile SHRM și păstrarea angajaților, în special
în sectorul public, în mare parte din acest aspect. discursul din literatură este asociat cu afacerea.
Marea întrebare aici poate că practicile HRM pot contribui mai mult la avantajul competitiv
durabil și, în special, la menținerea personalului. În același timp, literatura de specialitate
revizuită a scos la iveală rezultate mixte cu privire la efectul indicatorilor SHRM asupra reținerii
angajaților în organizații, ceea ce face dificil să ajungă la o concluzie certă despre acest impact.
În al doilea rând, studiile au fost efectuate mai ales în țările dezvoltate, unde configurarea poate
să nu fie aceeași ca în cele în curs de dezvoltare și, în principal, în lumea arabă, subliniind
sensibilitatea față de normele culturale și participarea restrânsă la luarea deciziilor. Deci,
cercetătorul consideră că acesta este un domeniu semnificativ, care are nevoie de mai mult
studiu, cu referire specifică la Egipt. În esență, este necesar să se studieze dacă mișcarea către
managerialism care a avut loc în sectoarele publice din întreaga lume în ultimele decenii a adus
cu sine câteva caracteristici / atribute ale relației dintre HRM și angajamentul angajaților și

Page 2 of 25
reținerea experimentată în cadrul sector privat. Din acest motiv, acest studiu a fost realizat,
deoarece a adoptat o abordare analitică în partea sa teoretică și a utilizat un studiu empiric în cel
aplicat.

Prin urmare, obiectivul principal al acestei cercetări este de a adăuga la corpul științific limitat de
literatură legat de SHRM în sectorul public, în special în țările în curs de dezvoltare, și rolul său
real în menținerea forței de muncă calificate. Cele mai importante activități SHRM aici
identificate cu ajutorul literaturii sunt recrutarea și selecția, formarea și dezvoltarea carierei,
evaluarea performanței, compensații și beneficii. În cele din urmă, studiul empiric analizează
relația de reținere SHRM la Banca Națională a Egiptului (NBE), apoi propune câteva reforme
administrative și manageriale pentru a stimula influența strategiilor și programelor de gestionare
a resurselor umane asupra păstrării angajaților. Sperăm că această lucrare poate oferi un pas de
pas pentru o contribuție suplimentară în domeniu; acesta poate servi drept bază sau încercare în
direcția efectuării unei cercetări cuprinzătoare pentru a judeca renovările manageriale și
organizaționale adoptate de sectorul public egiptean în acest domeniu, luând în considerare
strategia de dezvoltare durabilă (viziunea Egiptului 2030) privind eficiența guvernamentală
organizații în maximizarea utilizării resurselor lor, în special a resurselor umane.

Acest studiu investighează principala întrebare de cercetare care este:

Intrebarea de cercetare 1:

În ce măsură contribuie SHRM la menținerea angajaților din organizațiile din sectorul public și
care este impactul practicilor HRM asupra reținerii angajaților la NBE?

Pentru a răspunde la această întrebare majoră, lucrarea intenționează să găsească

răspunsuri la următoarele întrebări:

I 1.1 Care este sensul SHRM? Care sunt activitățile și practicile sale cheie?

I 1.2 Cum definesc cercetatorii conceptele de retenție comparativ cu cifra de afaceri? Care sunt
factorii motivaționali intrinseci și extrinseci care influențează păstrarea angajaților?

I 1.3 Cum afectează SHRM menținerea angajaților din organizațiile din sectorul public /
întreprinderile de stat?

Page 3 of 25
I 1.4 Cum afectează practicile SHRM la NBE satisfacția și reținerea angajaților acolo, având în
vedere caracteristicile demografice și profesionale ale respondenților?

Ulterior, cercetarea examinează principalele sale variabile, așa cum este ilustrat în figura 1.

Revizuirea literaturii: concepte și relații

Managementul strategic al resurselor umane

HRM este identificat ca o abordare strategică și coerentă a managementului celui mai valoros
activ al organizației; oamenii care lucrează acolo care contribuie la îndeplinirea obiectivelor sale.
În ultima perioadă, organizațiile au devenit din ce în ce mai fascinate de conceptul de
„management strategic”. Atât savanții, cât și practicienii din toate disciplinele legate de afaceri
au încercat să lege metodele și instrumentele domeniilor lor de strategia firmei. În acest sens,
Boxall și Purcell (2003) au susținut că SHRM este interfața dintre HRM și managementul
strategic. Aceasta implică o viziune largă și pe termen lung a locului de desfășurare a activității
și asigurarea menținerii direcției strategice. Un autor proeminent a descris SHRM drept „mijlocul
de aliniere a resurselor umane la conținutul strategic al afacerii și strategia de resurse umane,
astfel încât acesta din urmă să susțină realizarea celei dintâi și ajută într-adevăr să o determine”.
Alți cercetători au definit SHRM ca „un set cumulativ de funcții sau comportamente asociate cu
gestionarea capitalului uman, în care profesionistul de resurse umane servește ca partener de
afaceri strategic cu celelalte organe executive ale organizației”. Astfel, SHRM include
„proiectarea și implementarea unui set cuprinzător de politici / practici proactive de resurse
umane care asigură că activele umane ale organizației contribuie la realizarea obiectivelor sale
corporative”.

Prin urmare, SHRM este considerat o nouă paradigmă în gestionarea factorului uman în
organizațiile moderne. SHRM se bazează pe trei presupuneri: în primul rând că capitalul uman
este o sursă majoră de avantaj competitiv, în al doilea rând că oamenii sunt cei care execută
planul strategic și al treilea că o metodă sistematică trebuie să fie adoptată pentru a defini unde
vrea organizația și cum ar trebui ajunge acolo. În general, SHRM își propune să atingă o
potrivire strategică. Prin urmare, SHRM este un proces care implică utilizarea unor abordări
generale ale dezvoltării strategiilor de resurse umane, care sunt integrate vertical cu strategia de
afaceri și orizontal între ele. Aceste strategii identifică intențiile și planurile legate de

Page 4 of 25
considerente organizaționale generale, cum ar fi eficacitatea organizațională și aspecte mai
specifice ale managementului oamenilor, cum ar fi învățarea și dezvoltarea.

Cu alte cuvinte, alinierea strategică a resurselor umane înseamnă pur și simplu acceptarea HRM
ca partener strategic în formularea și implementarea strategiilor companiei prin activități de
resurse umane, precum recrutarea, selecția, instruirea și recompensarea personalului. Funcția
HRM poate fi considerată ca având șase meniuri din care firmele pot alege cele mai potrivite
practici: analiza / proiectarea postului, recrutarea și selecția, formarea și dezvoltarea,
managementul performanței, structura salariilor / stimulente / beneficii și relații de muncă. În
plus, după ce a studiat peste 900 de organizații din SUA, Huselid (1995) a sugerat că practicile
HRM pot fi clasificate în două mari categorii: cele care îmbunătățesc abilitățile și cele care
sporesc motivația. Studiul a descoperit că activitățile de îmbunătățire a competențelor, inclusiv
selecția, formarea și dezvoltarea sunt asociate cu cifra de afaceri și performanța financiară și că
activitățile de îmbunătățire a motivației, inclusiv evaluarea performanței și compensarea sunt
asociate cu productivitatea. Având în vedere acest lucru, funcția SHRM poate implica o varietate
de practici și activități; printre acestea sunt esențiale:

Recrutare si selectie. Scopul general al recrutării este de a obține la costuri minime calitatea
angajaților necesari pentru a satisface nevoile strategice ale organizației, în timp ce selecția
implică judecarea solicitanților pe o varietate de criterii, de la cele obiective și măsurabile (de
exemplu, ani de experiență) până la cele subiective și personale (de ex. potențial de conducere).

Pregătirea și dezvoltarea carierei. Ele sunt activitățile formale întreprinse de companie pentru a
ajuta angajații să dobândească cunoștințele, abilitățile, abilitățile și experiența necesară pentru
îndeplinirea locurilor de muncă curente sau viitoare.

Evaluarea performantelor. Este procesul de a judeca cât de bine angajații îndeplini sarcinile în
comparație cu un set de standarde plasate.

Compensatii si beneficii. Sunt recompense cumulative monetare și nemonetare plătite angajaților

în schimbul eforturilor depuse.

Având în vedere lipsa integrării în diferitele activități de gestionare a resurselor umane, primele
încercări s-au concentrat pe conectarea fiecărei zone funcționale la strategia organizației,
independent de alte activități. Aceasta a dus la dezvoltarea unor lucruri precum „selecția

Page 5 of 25
strategică”, „dezvoltarea strategică”, „evaluarea strategică” și „recompense strategice”. Deși
aceste eforturi au lărgit perspectiva HRM recunoscând nevoia ca fiecare funcție individuală să
fie aliniată la obiectivele organizaționale, a existat totuși o neglijare relativă a interacțiunii dintre
toate aceste funcții.

În concluzie, SHRM este un domeniu care continuă să evocă o mulțime de controverse cu privire
la ceea ce îmbrățișează; nu există un acord clar cu privire la proiectarea acestui domeniu, în
special în ceea ce privește definiția acestuia. În mod similar, este destul de dificil să distingem
între HRM și SHRM. Până de curând, nu există prea multe moduri de formulare a unor
paradigme teoretice puternice care să ajute la înțelegerea atât a rolului HRM în organizații, cât și
a factorilor determinanți ai diferitelor practici de resurse umane. Fără acest model teoretic
puternic, este greu de diferențiat între HRM și SHRM. Cu toate acestea, este confirmat faptul că
scanarea mediului extern și intern este un element crucial al SHRM în special, în care organizația
poate realiza oportunitățile și amenințările de mediu, având în vedere punctele sale forte și
punctele slabe.

Păstrarea angajaților - un instrument strategic

Savanții = Cercetatorii/expertii au considerat managementul reținerii angajaților ca un proces

strategic și coeziv care începe cu examinarea motivelor pentru care angajații se alătură unei
organizații. La nivel mondial, reținerea angajaților calificați a fost o preocupare serioasă pentru
manageri, în fața ratelor ridicate de atitudinea angajaților. Atitudinea este o problemă critică
evidențiată în toate organizațiile din aceste zile; este „reducerea treptată a numărului de angajați
prin pensionare, demisie sau deces”. Poate fi cunoscută și sub denumirea de „Defecția
angajaților” sau „Cifra de afaceri a angajaților”. Întrucât cifra de afaceri este un simptom al unei
probleme sistemice vitale, cum ar fi gestionarea ineficientă a retenției, companiile ar trebui să
înțeleagă ceea ce face ca oamenii să se angajeze să fie fideli și productivi. Prin urmare, păstrarea
este privită ca o inversă logică a cifrei de afaceri, deoarece indică comportamentul de a
continua / de a rămâne, mai degrabă decât de a părăsi / părăsi organizația.

În acest context, menținerea este definită drept „o mișcare voluntară a firmei pentru a crea un
mediu care să angajeze angajații pe termen lung”. Este cealaltă parte a monedei de recrutare,
deoarece acestea sunt ambele probleme. Cu toate acestea, experții sugerează că este destul de
ușor să recrutezi oameni, în timp ce este mult mai dificil să îi păstrezi. Păstrarea implică „dorința

Page 6 of 25
organizațiilor de a menține și de a ține angajații competenți și de măsurile acestora”. Aceasta
implică trei elemente de bază: economie, lanț de aprovizionare și forță de muncă. Deci, păstrarea
angajaților înseamnă „diversele politici și practici care permit angajaților să se lipească de o
organizație pentru o perioadă mai lungă”.

Atunci când un angajat bine pregătit părăsește firma, el / ea creează un vid, astfel încât acesta
pierde abilitățile, cunoștințele și relațiile de afaceri indispensabile, pe lângă costul financiar care
este îngropat în elemente de linie precum recrutarea temporară, selecția și instruirea. . În special,
acei angajați buni au mai multe oferte externe de angajare față de cele medii și, prin urmare, sunt
mai predispuși să renunțe. Ratele ridicate ale cifrei de afaceri voluntare a acestor angajați sunt
adesea dăunătoare sau perturbatoare pentru performanțele organizației. Problema se agravează și
mai mult prin faptul că majoritatea companiilor, în special entitățile mari, par să recompenseze și
să satisfacă angajări noi decât angajații lor fideli actuali. Prin urmare, cel mai ușor mod de a-și
păstra angajații este de a crește nivelul de satisfacție, dar acest lucru va fi eficient numai dacă
este efectuat corect. Provocarea aici constă în abordarea diferitelor nevoi ale angajaților,
deoarece acestea sunt variate.

Mai precis, atunci când analizăm cele mai vechi modele de cifră de afaceri, principiul de bază a
fost faptul că nemulțumirea locurilor de muncă dă naștere la cifra de afaceri. De-a lungul
timpului, cercetătorii s-au uitat la mai mulți predictori (de exemplu, alternative de muncă și
angajament organizațional). Ei au investigat motivele acestor predictori (deplasarea orizontală
spre stânga) și consecințele cifrei de afaceri (deplasarea orizontală spre dreapta). De asemenea,
au introdus predictori și criterii (expansiune verticală) și au luat în considerare niveluri diferite
(expansiune orizontală), cum ar fi variabilele de grup și organizaționale (de exemplu, climatul de
cifră de afaceri și practicile HRM). Literatura existentă evidențiază cauzele cifrei de afaceri a
angajaților, cum ar fi practicile de angajare, stilul managerial, lipsa unei compensații
competitive, lipsa recunoașterii și locul de muncă veninos. Alții includ lipsa securității locului de
muncă, lipsa de muncă interesantă, lipsa promovării și oportunitățile de pregătire și avansare
inadecvate. Când sunt manipulate, aceștia sunt considerați ca factori de motivație intrinseci și
extrinseci, care pot influența cifra de afaceri și retenția angajaților. Problema este că managerii
nu au reușit să identifice și să utilizeze în mod corespunzător acele variabile ca strategii de
păstrare proporționale cu culturile și sistemele distinctive ale organizațiilor lor.

Page 7 of 25
Pe scurt, menținerea cu succes a angajaților nu trebuie să se bazeze pe o singură strategie.
Strategiile de păstrare se pot încadra, în general, într-una din următoarele patru categorii: condiții
de muncă, salariu, îmbogățirea locurilor de muncă și educație. Instrumentele de păstrare sunt
doar de două clasificări: factori de resurse umane care includ aptitudinea persoanelor-organizație,
oportunități de muncă provocatoare, formare și dezvoltare în carieră, recompensare și
recunoaștere și factori organizaționali care implică comportament de conducere, relație de lucru
în echipă, comunicare, politici ale companiei și muncă plăcută mediu inconjurator. Pe de altă
parte, Samuel și Chipunza (2009) au concluzionat că munca dificilă, formarea și dezvoltarea,
libertatea de gândire inovatoare, afilierea și securitatea locului de muncă se dovedește a avea o
influență semnificativă asupra păstrării angajaților atât în organizațiile din sectorul public cât și
în cel privat. În timp ce un alt studiu realizat de Latha a susținut că salariul, relația superior-
subordonată, relația de colegii de muncă, oportunitățile de creștere, aprecierea, sugestiile,
facilitățile și procedurile sunt toate variabile motivaționale substanțiale care afectează cifra de
afaceri și retenția angajaților.

În cele din urmă, asigurarea unei performanțe de calitate adaugă pur și simplu la o productivitate
crescută și moral și reduce costurile asociate cifrei de afaceri. Dar de ce atunci pleacă angajații în
continuare? Ce lipsește din strategiile de retenție de astăzi? În ciuda literaturii remarcabile cu
privire la cele mai bune practici SHRM, există prea puțin consens cu privire la activitățile de
resurse umane care ar trebui incluse ca fiind sistemul ideal de HRM care este universal eficient
pentru a cataliza retenția. Având în vedere aceste abordări diferite ale SHRM, este evident că un
domeniu de investigare mai consolidat ar fi benefic pentru dezvoltarea cunoștințelor în acest
domeniu. În esență, nevoia de a aborda această situație este ceea ce a dus la scopul studiului de
față și, prin urmare, aceasta va fi discutată și clarificată în detaliu în următoarea parte.

Relația dintre practicile strategice de gestionare a resurselor umane și păstrarea angajaților în

organizațiile publice

În mod tradițional, în cadrul relației de angajare, angajații și-au schimbat loialitatea și munca
grea pentru promisiunea securității locurilor de muncă, precum ceea ce exista în sectorul public.
În mediul contemporan, tendința către structuri organizaționale mai flexibile și declinul
securității locurilor de muncă au modificat contractul psihologic dintre angajator și angajat. Noua
formă de contract psihologic este exprimată în practicile de plasare, care văd organizațiile care se

Page 8 of 25
concentrează pe angajații cu timp parțial pentru a obține flexibilitate la costuri mai mici. Din
cauza acestor schimbări la nivelul întregii organizații, esența de atașament între angajatori și
angajați a diferit. Samuel și Chipunza (2009) au subliniat că nu numai sectorul privat, ci și
guvernele se confruntă cu probleme în păstrarea angajaților calificați.

Problema principală în cercetarea în domeniul resurselor umane este dacă există un set cumulativ
de politici care reprezintă o abordare unică a gestionării oamenilor și care sunt asociate cu
menținerea personalului. Există multe studii privind păstrarea angajaților în mai multe industrii și
relația lor de cauzalitate cu practicile HRM. Cercetătorii au stabilit că SHRM are ca rezultat
capitalul uman, cu un angajament mai mare și o cifră de afaceri mai mică, astfel încât practicile
de HRM pot prezice, în general, rata voluntară a cifrei de afaceri a angajaților.

Cifra de afaceri a angajaților este o provocare crucială pentru organizații, dar companiile care
desfășoară activități eficiente de resurse umane pot minimiza procentul acestora și pot crește
competitivitatea. Toate motivele pentru care angajații renunță sunt strâns legate de practicile de
resurse umane și, prin urmare, o înțelegere incluzivă a relației dintre HRM și păstrarea
angajaților va ajuta firmele să ia decizii corecte în obținerea rezultatelor afacerii, garantând în
același timp un nivel optim de resurse. Această recunoaștere și eforturile extraordinare pe care
unele instituții le fac pentru atragerea și păstrarea talentelor de vârf reprezintă schimbări /
transformări fundamentale în relațiile angajator-angajat. În esență, mai multe organizații
realizează acum că păstrarea este o temă strategică care oferă un avantaj competitiv durabil. Prin
adoptarea unei strategii de retenție totală cu sprijinul programelor relevante de HRM,
întreprinderile pot păstra cu succes angajații calificați.

În acest sens, organizația poate utiliza numeroase practici SHRM pentru a maximiza nivelul de
retenție. Luthans și Sommer (2005) au menționat că practicile SHRM pentru avantajul
competitiv și, prin urmare, reținerea personalului sunt; activități de proiectare a locurilor de
muncă, metode de analiză a postului, programe de participare, schimb de informații,
nemulțumiri, personal, instruire, evaluare performanță și compensare bazată pe stimulente
(Mbugua, 2015, p. 3-4). Porter (2008) a subliniat că un set de activități intense de resurse umane,
cum ar fi recrutarea, formarea, proiectarea postului, participarea, munca în echipă, echilibrul trai-
viață și recompense, este considerat un aspect important în atingerea gradului de încadrare în
muncă, iar acest lucru în termenul lung presupune că oamenii se pot confrunta mai bine cu

Page 9 of 25
organizația (Mbugua et al., 2015, p. 54). De asemenea, Francisc (2014) a investigat impactul a
patru dimensiuni ale HRM asupra intenției de ședere a angajaților, care sunt formarea și
dezvoltarea, avansarea în carieră, compensații și beneficii și evaluarea performanței. În timp ce
Mbugua (2015) a explicat efectul a trei practici SHRM asupra retenției: recrutarea strategică,
formarea strategică și managementul performanței strategice. Astfel, organizațiile ar trebui să
dezvolte politici și strategii SHRM care să mențină o relație acceptabilă între organizație și
angajații săi.

Pe scurt, revizuirea literaturii existente constată că practicile HRM sunt legate pozitiv de
păstrarea angajaților. Cu toate acestea, este de remarcat faptul că puțini experți au susținut că,
probabil, nu există o relație evidentă între practicile SHRM (sau unele dintre ele) și păstrarea.
Prin urmare, acest punct de vedere contrazice dezbaterea istorică din literatura de specialitate cu
privire la importanța și influența alinierii activităților HRM la strategia companiei. De exemplu,
cercetările au furnizat implicații empirice asupra relației dintre practicile HRM și păstrarea
angajaților, deși nu au reușit să demonstreze legătura empirică dintre unele aspecte de HR și
intenția de a rămâne printre angajați.

Din moment ce cercetările anterioare au arătat că practicile SHRM nu sunt standardizate, așa
cum a declarat Guest (2001), și astfel cercetătorii s-au concentrat pe pachete de practici, în
funcție de perspectiva teoretică. Deci, și așa cum am menționat anterior, grupul de practici și
activități SHRM adoptate în acest studiu care pot promova păstrarea include recrutarea și
selecția, formarea și dezvoltarea carierei, evaluarea performanței și compensații și beneficii.
Mai mult, cercetarea curentă folosește „teoria celor doi factori” a lui Hertzberg ca fundal
teoretic, în timp ce clarifică impactul SHRM asupra dimensiunilor de menținere a angajaților.
Această teorie implică faptul că un angajat satisfăcut este motivat din interior să muncească din
greu și să rămână în organizație. Analizează două clase de factori asociați cu motivația
angajaților: satisfacții care stimulează satisfacția și nemulțumirile care previn nemulțumirea.
Armstrong (2006) le-a oferit satisfacătorilor / motivatorilor ca munca în sine, realizare,
recunoaștere, responsabilitate, avansare și creștere. În schimb, nemulțumiții / factorii de igienă
sunt precum politica și administrarea companiei, supravegherea, relațiile interpersonale,
condițiile de muncă, salariul, statutul și securitatea. Aceste variabile intrinseci (legate de locul
de muncă) și variabile extrinseci (non-job) au contribuții majore la păstrarea angajaților în

Page 10 of 25
organizații. Mai mult, acest studiu consideră că decizia angajaților de a rămâne este afectată și
de mai multe caracteristici demografice și profesionale, precum vârsta, situația familiei, titlul
postului și durata muncii.

În caz contrar, în multe țări, organizațiile publice tind să fie cel mai mare angajator. Ocuparea
forței de muncă în sectorul public este caracterizată ca fiind intensiv în muncă. În foarte mare
măsură, calitatea statului de bunăstare și bunăstarea națiunii depind de performanța angajaților
publici. Cu toate acestea, organizațiile din sectorul public din diferite țări experimentează
reduceri ale resurselor și cereri crescânde pentru a demonstra responsabilitatea și a favoriza
calitatea serviciilor. Într-adevăr, organizațiile publice sunt acum sub presiune în creștere pentru o
mai mare eficiență. Adoptarea Noului Management Public (NPM) a dus la o schimbare
dramatică a resurselor umane în cadrul organizațiilor din sectorul public. Structurile de
transformare și operațiunile guvernelor, paralel cu adoptarea NPM, au înlocuit modelul clasic
weberian de practici centralizate și birocratice cu sisteme de HRM din sectorul privat, ceea ce
înseamnă că „HRM” a deplasat acest model tradițional de „administrare a personalului” în cadrul
publicului organizații, schimbând cultura de la „regulat” la „bazat pe performanță”. Cu toate
acestea, perioada anterioară a reformelor publice a demonstrat că performanțele sectorului public
nu pot fi îmbunătățite prin simpla imitare a sectorului privat. De exemplu, din cauza
responsabilității sale în scopuri publice, HRM în organizațiile publice se confruntă cu mai multe
contradicții care trebuie rezolvate în ceea ce privește oferirea de oportunități democratice în
același timp obținerea competenței, care este complet diferită de cazul instituțiilor private.

Introducerea NPM a dus la o abordare strategică a resurselor umane în sectorul public. Ideea
fundamentală a SHRM este că gestionarea resurselor umane adecvate este strategică pentru
abilitatea și succesul organizației în îndeplinirea misiunii sale. Această idee abstractă a fost
elaborată de un număr considerabil de studii în organizații private, care este folosit treptat și în
studiile organizării publice. Cu toate că, majoritatea discuțiilor care au legat SHRM de
planificarea strategică nu au reușit să definească ce înseamnă termenul de „strategie” într-un
context public. Deoarece agențiile publice sunt încorporate în rețelele de autorități și nu pe
piețele economice, ceea ce se înțelege prin selectarea unei strategii de afaceri este mult mai puțin
clar. Strategiile de aici sunt produse ca răspuns la o varietate de concurente pentru semne care nu
emană de pe piețe, ci de structuri, procese și relații organizaționale, politice, juridice și

Page 11 of 25
organizaționale complexe. Mai mult, planificarea strategică este mai dificilă în sectorul public,
din cauza considerațiilor pe termen scurt ale politicienilor.

În acest sens, dovezile empirice arată că nu toate practicile HRM sunt potrivite pentru aplicarea
în sectorul public, având în vedere natura serviciilor furnizate, atributele angajaților publici și
faptul că organizațiile publice sunt responsabile pentru cheltuirea fondurilor publice. Aici,
cercetările empirice sugerează că multe organizații din sectorul public au adoptat o mulțime de
activități de îmbunătățire a competențelor și de îmbunătățire a oportunităților în domeniul
resurselor umane, dar mult mai puține sunt cele care îmbunătățesc motivația; Practicile de
resurse umane care sunt compatibile cu obiectivele umaniste ale întreprinderilor de stat, care
vizează consolidarea competențelor și oportunitățile angajaților de a participa la luarea deciziilor,
sunt mai frecvente, în timp ce stimulentele financiare sunt utilizate într-o măsură mai mică în
sectoarele publice, în comparație cu cele private sectoare.

Prin urmare, este posibil ca managementul între instituțiile publice și private să nu fie similar și
studiile întreprinderilor de afaceri să poată avea rezultate diferite. Până în prezent, practicile
HRM extrem de angajate au fost testate în organizațiile din sectorul privat, în timp ce s-a acordat
puțină atenție evaluării efectelor acestora asupra performanței și implicării în organizațiile din
sectorul public. Cu toate acestea, concluziile inițiale bazate pe cercetările din sectorul public
sugerează că SHRM are un impact pozitiv asupra motivației și performanței angajaților. Din
acest motiv, cercetarea de față intenționează să examineze continuu dacă efectele pozitive ale
activităților SHRM raportate în sectorul privat sunt replicate în organizațiile publice din Egipt, în
special la NBE.

Pe de altă parte, sectorul public nu se poate baza pe aceleași impulsuri de motivație ca și

companiile din sectorul privat. Analiza literaturii relevă că motivația muncii în rândul angajaților
din sectorul public este diferită de cea a omologilor lor din sectorul privat, deși variațiile
nivelului ierarhic și a naturii locului de muncă sunt determinanți mai importanți ai motivației
muncii decât divergențele sectoriale. Angajații din sectorul public sunt mai motivați de
conținutul muncii și au un echilibru mai mare între viața de muncă și familia, în timp ce angajații
din sectorul privat sunt mai motivați de recompensele financiare, de oportunitățile de dezvoltare
a carierei și de mediul de sprijin. Aceste constatări confirmă puternic cercetările anterioare,
asigurându-se că lucrătorii din sectorul public sunt motivați mai puțin extrinsec. În general,

Page 12 of 25
cercetarea susține că oficialii publici apreciază de obicei etica de a servi comunității mai mult
decât o compensație financiară. Cu toate acestea, politicile din organizațiile publice ar trebui să
includă în continuare multe aspecte ale practicilor din sectorul privat care stimulează păstrarea și
sporirea productivității. Astfel de practici includ introducerea unui sistem de promovare bazat pe
performanță, mai degrabă decât promovarea prin vechime, deoarece acest lucru poate determina
angajații tineri și muncitori să plece în sectorul privat. De asemenea, trebuie luată în considerare
oportunitatea angajaților din sectorul public de a obține bonusuri de performanță. Acest lucru va
consolida productivitatea și va crește ratele de retenție în general.

În concluzie, organizațiile publice trebuie să dezvolte un set coerent de politici de angajare

pentru a atrage și a păstra personal calificat. Cu toate acestea, particularitatea sectorului public,
cu accent pe rezultatele interesului public (obiective definite greșit) și responsabilitatea mai
deschisă (cu politicieni și contribuabili), toate acestea pot adăuga un nivel de complexitate care
nu se potrivește cu ușurință cu HRM ca partener strategic în obținerea competitivității și a
succesului.

Aplicație: un studiu empiric

Metodologia de cercetare

Design de cercetare. Această cercetare este corelativă cu o abordare cauză și efect. Proiectarea
studiului este atât descriptivă în partea teoretică, cât și cantitativă în cea aplicată. Teoretic,
cercetarea a adoptat abordarea analitică pentru definirea conceptelor principale și un studiu
empiric pentru a investiga corelațiile în practică. Prin urmare, pe lângă furnizarea unei scurte
prezentări a literaturii relevante, a fost efectuat un sondaj pe teren / eșantion pentru a determina
măsura în care practicile SHRM sunt implementate la NBE, pentru a identifica atitudinile
angajaților și nivelul de satisfacție care poate indica. starea actuală de păstrare acolo și modul în
care este influențat de SHRM. Această entitate a fost aleasă pentru a fi studiul de caz aici,
deoarece este considerată una dintre organizațiile de servicii publice cruciale și aproape cea mai
importantă instituție financiară guvernamentală din Egipt în general. De asemenea, această bancă
a lansat multe reforme solide - care trebuie evaluate în ultimii ani, în scopul păstrării angajaților
și a satisfacerii clienților (site-ul oficial NBE, 2017).

Page 13 of 25
Populația, proba și selecția eșantionului. Sondajul pe teren a fost realizat în decembrie 2017.
Întrucât NBE are o rețea extinsă de aproape 400 de unități la nivel național, cu o forță de muncă
uriașă (date indisponibile), iar din cauza timpului și a altor constrângeri de resurse, cercetătorul a
ales un eșantion aleatoriu de 12 sucursale diferite localizate în Cairo. Întreaga populație a cuprins
aproximativ (300) oameni care lucrează pentru bancă în acele 12 sucursale (doar personal
administrativ). A fost examinat un eșantion convenabil și gestionabil de (150) persoane ([57]
manageri și [93] angajați). Acest eșantion a fost, de asemenea, selectat la întâmplare. Știind că
200 de persoane (66,7 la sută din populație) au fost eșantionate și 150 de persoane au răspuns
doar, rata de răspuns a fost de 75 la sută.

Colectarea de date. Pentru a colecta datele primare necesare, a fost aplicat un chestionar
structurat în limba arabă adoptat, deoarece limba arabă este limba oficială din Egipt (a fost inițial
formulată în engleză și apoi tradusă). Acest chestionar a fost elaborat pe baza unei analize a
literaturii. Cuprinde 25 de elemente care reprezintă diferitele aspecte ale subiectului. Astfel,
chestionarul a fost proiectat și organizat în următoarele secțiuni: profilul demografic și
caracteristicile profesionale ale respondenților (variabilă moderatoare) (cinci întrebări neincluse
în cele 25 de elemente principale), apoi practicile SHRM (variabilă independentă) care constau
în recrutare și selecție ( trei elemente), formare și dezvoltare a carierei (trei elemente), evaluarea
performanței (trei elemente), compensații și beneficii (trei elemente) și alinierea strategică la
toate (un element), în timp ce factorii de retenție (variabila dependentă) conțin evaluarea
satisfacatori / factori intrinseci (patru itemi), nemulțumiți / factori extrinseci (patru itemi) și
satisfacția generală pentru ambele (patru elemente) (a se vedea apendicele 2).

Este de menționat aici faptul că studiul a utilizat chestionarul pentru a strânge date folosind o
scară Likert în cinci puncte ca instrument de măsurare, variind de la 1 = nu sunt puternic de
acord până la 5 = sunt puternic de acord. Mai mult, testul alfa Cronbach a fost utilizat pentru a
evalua stabilitatea chestionarului și fiabilitatea măsurilor și s-a constatat că toți coeficienții sunt
peste 0,50, deci există dovezi că variabilele de cercetare par a fi consecvente, stabile, fiabile și
valabile.

Metode de analiză statistică. Pachetul statistic pentru ancheta socială (SPSS-V.18) și analiza
structurilor de moment (AMOS) au fost instrumentele pentru compilarea și procesarea datelor
din această cercetare. Mai multe instrumente statistice au fost, de asemenea, utilizate pentru

Page 14 of 25
analiza datelor, care sunt analiza descriptivă, coeficientul de corelație Pearson, regresie liniară
simplă și modelarea ecuațiilor structurale.

Caracteristici demografice și profesionale ale respondenților

Rezultatele empirice indică faptul că eșantionul este format din 84,7 la sută bărbați și 15,3 la sută
femei, iar 67,3 la sută dintre respondenți, vârstele lor sunt peste 35 de ani și 32,7 la sută mai
puțin de 35 de ani. Conform nivelului educațional, 77,3 la sută au o diplomă de licență sau mai
puțin, iar 22,7 la sută sunt postuniversitari. Majoritatea 62% din eșantion sunt angajați, în timp ce
minoritatea de 38 la sută sunt manageri, iar în final, 66,7 la sută dintre respondenți au petrecut
mai puțin de 10 ani lucrând pentru NBE în diferitele sale filiale, în timp ce 33,3 la sută au
cheltuit 10 sau mai mult , ceea ce poate oferi unele indicații cu privire la ratele cifrei de afaceri
relativ vizibile, luând în considerare categoriile de vârstă ale eșantionului.

Construirea indicatorilor variabilelor de cercetare

Este important de menționat că au fost deja creați nouă indicatori: recrutare și selecție, formare și
dezvoltare în carieră, evaluare a performanței, compensații și beneficii, practici SHRM,
satisfăcătoare (factori intrinseci), nemulțumiți (factori extrinseci), satisfacție generală și
menținere angajați. Indicatorii au fost compuși folosind metoda ponderilor egale, prin adăugarea
scorurilor întrebărilor care au legătură cu fiecare indicator și apoi împărțind suma la numărul
acestor întrebări. Rețineți că fiecare dintre cei patru sub-indicatori ai SHRM a fost calculat în
funcție de întrebările relevante, pe lângă întrebarea legată de alinierea strategică. Statisticile
descriptive arată că valorile mediei pentru toți indicatorii sunt în jur de 4 și 5 (în scala Likert);
adică nemulțumit = 3.665 (cel mai puțin) și evaluarea performanței = 4.538 (cea mai mare), care
clarifică faptul că respondenții au avut tendința de a fi de acord și sunt puternic de acord cu
existența acestor indicatori la NBE în general.

Folosind coeficientul de corelație Pearson, tabelul AI indică relația dintre întregul indicator al
practicilor SHRM și sub-variabilele sale (a se vedea apendicele 1), în timp ce tabelul AII
ilustrează corelația dintre sub-variabilele de menținere a angajaților și întregul indicator, precum
și corelația dintre cele două sub-variabile principale (mulțumiti și nemulțumiți) și satisfacția
generală (a se vedea apendicele 1).

Page 15 of 25
Așa cum se arată în tabelul AI, există o relație semnificativă (valoarea p este mai mică de 0,05)
pozitivă și puternică (R este aproape în jurul valorii de 0,6 sau peste) la nivelul de semnificație a
= 0,05 (cu nivelul de încredere 95%) între întregul indicator SHRM și fiecare sub-variabilă.
Știind că indicatorul extrem de corelat este evaluarea performanței și cel mai puțin recrutarea și
selecția, ceea ce reflectă influența lor asupra practicilor SHRM la NBE, acest lucru contrazice
cercetarea empirică asigurând că activitățile de HRM care îmbunătățesc abilitățile (de exemplu,
recrutarea și selecția) sunt mai predominante în sectorul public, în timp ce activitățile de
îmbunătățire a motivației (de exemplu, o evaluare a performanței) sunt utilizate într-o măsură
mai mică.

Din tabelul AII, este clar că există o relație semnificativă pozitivă și foarte puternică (R este
aproape în jurul valorii de 0,8 sau mai mare) cu nivelul de încredere de 95% între indicatorul
întreg de retenție a angajaților și fiecare sub-variabilă la NBE. Știind că indicatorul extrem de
corelat este nemulțumit și cel mai puțin este satisfăcător. În plus, indicatorul general de
satisfacție este corelat pozitiv atât cu satisfacții, cât și cu insatisfacția. Cu toate acestea, factorii
extrinseci (nemulțumiți) sunt din nou extrem de corelați cu satisfacția generală decât cei
intrinseci (satisfacătorii) de la bancă, ceea ce contrazice literatura anterioară, recunoscând că
angajații din sectorul public sunt de obicei mai puțin motivați extrinsec.

Testarea ipotezelor de cercetare

Pentru realizarea obiectivelor studiului empiric, cercetarea a stabilit următoarele două ipoteze:

Prima ipoteză:

H01 Nu există un impact semnificativ la nivelul semnificației a = 0,05 din practicile SHRM
asupra păstrării angajaților la Banca Națională a Egiptului.

H1.1 Nu există un impact semnificativ la nivelul de semnificație a = 0,05 al recrutării și selecției

asupra păstrării angajaților la Banca Națională a Egiptului.

H1.2 Nu există un impact semnificativ la nivelul semnificației a = 0,05 al formarii profesionale și

dezvoltarii carierei asupra păstrării angajaților la Banca Națională a Egiptului.

H1.3 Nu există un impact semnificativ la nivelul semnificației a = 0,05 al evaluarii performanței

asupra păstrării angajaților la Banca Națională a Egiptului.

Page 16 of 25
H1.4 Nu există un impact semnificativ la nivelul semnificației a = 0,05 din punct de vedere al
compensațiilor și beneficiilor asupra păstrării angajaților la Banca Națională a Egiptului.

Pentru a arăta dacă ipotezele anterioare sunt acceptabile, a fost utilizată o regresie liniară simplă
pentru a testa impactul practicilor SHRM, împreună cu influența fiecăreia dintre aceste activități
separat asupra menținerii angajaților, așa cum este prezentat în tabelul AIII (a se vedea
apendicele 1). Ipoteza va fi respinsă dacă semnificația modelului este mai mică de 0,05 și invers.

Tabelul A III indică următoarele:

 Pentru primul model, atunci când indicatorul de recrutare și selecție este variabila
independentă: este evident că recrutarea și selecția au un efect pozitiv semnificativ asupra
retenției angajaților la nivel de încredere 95%, iar acest lucru apare din valoarea beta. De
la R pătrat ajustat, se observă că recrutarea și selecția au capacitatea de a explica
aproximativ 5,7 la sută doar din variația păstrării angajaților la NBE.
 Pentru al doilea model, atunci când formarea și dezvoltarea carierei este variabila
independentă: Este clar că formarea și dezvoltarea carierei au un efect pozitiv
semnificativ asupra reținerii angajaților la nivel de încredere de 95%. De la R-pătrat
ajustat, se observă că formarea și dezvoltarea carierei au capacitatea de a explica
aproximativ 15,2 la sută din variația retenției angajaților la NBE.
 Pentru cel de-al treilea model, când evaluarea performanței este variabila independentă:
este evident că evaluarea performanței are un efect pozitiv semnificativ asupra retenției
angajaților la nivel de încredere de 95%. De la un pătrat R ajustat, se observă că
evaluarea performanței poate explica aproximativ 15,8 la sută din variația de menținere a
angajaților la NBE.
 Pentru al patrulea model, când compensațiile și beneficiile sunt variabilele independente:
Este clar că compensațiile și beneficiile au un efect pozitiv semnificativ asupra reținerii
angajaților la nivel de încredere de 95%. De la un pătrat R ajustat, se observă că
compensațiile și beneficiile pot explica aproximativ 17,6 la sută din variația menținerii
angajaților la NBE.
 Pentru cel de-al cincilea model, când variabila independentă este practicile SHRM de
ansamblu: Este evident că practicile SHRM au un efect pozitiv semnificativ asupra
retenției angajaților la nivel de încredere de 95%. De la R-pătrat ajustat, se observă că

Page 17 of 25
 practicile SHRM au capacitatea de a explica aproximativ 31,8 la sută din variația retenției
angajaților la NBE.

Din rezultatele anterioare, studiul poate concluziona că există un impact semnificativ la nivel de
semnificație a = 0,05 din diferitele practici SHRM (recrutare și selecție, formare și dezvoltare în
carieră, evaluare a performanței și compensații și beneficii), colectiv și individual, asupra
păstrării angajaților la NBE, ceea ce înseamnă că primele ipoteze în ansamblu și diferitele ei
subipoteze sunt, de asemenea, respinse.

A doua ipoteză:

Nu există un impact semnificativ la nivelul semnificației a = 0,05 din practicile SHRM asupra
păstrării angajaților la Banca Națională a Egiptului, luând în considerare diferitele caracteristici
demografice și profesionale ale respondenților.

Pentru a demonstra dacă ipoteza anterioară este acceptabilă, a fost utilizat un model de ecuație
structurală, ilustrat în tabelul AIV, pentru a testa dacă variabila moderatoare are un impact
semnificativ asupra relației dintre practicile SHRM și păstrarea angajaților sau nu (a se vedea
apendicele 1). Rețineți că oricare dintre aceste variabile moderatoare va avea o influență
semnificativă asupra acestei relații dacă există un efect semnificativ al practicilor SHRM asupra
acestei variabile, precum și un efect semnificativ al acestei variabile asupra păstrării angajaților.

Tabelul AIV clarifică următoarele:

 Un efect direct al practicilor SHRM asupra păstrării angajaților la NBE = 0,573 la nivel
de încredere 95 la sută, ceea ce se referă la un impact pozitiv.
 La introducerea caracteristicilor demografice și profesionale ca variabile moderatoare, se
observă că vârsta, starea de angajare și durata muncii au efecte semnificative asupra
relației dintre practicile SHRM și reținerea angajaților la NBE la nivel de încredere de
95%, deoarece valorile lor p sunt mai mici. de 0,05 în ambele sensuri, în timp ce nivelul
de gen și educațional nu au același efect.
 Un efect indirect al practicilor SHRM asupra păstrării angajaților până la vârsta = 0,331 *
0,141 = 0,047, ceea ce înseamnă că, atunci când se ia în considerare vârsta
respondenților, efectul practicilor SHRM asupra păstrării angajaților la NBE va fi

Page 18 of 25
 negativ; adică cei care au peste 35 de ani au declarat că această relație este în general
inversă.
 Un efect indirect al practicilor SHRM asupra păstrării angajaților prin statutul de angajare
= 0,775 * 0,189 = 0,146, ceea ce înseamnă că, atunci când luăm în considerare statutul de
angajare, efectul practicilor SHRM asupra păstrării angajaților la NBE va fi mai mic (mai
mic decât 0,573); adică angajații au argumentat că această relație este mai slabă în
comparație cu managerii.
 Efectul indirect al practicilor SHRM asupra menținerii angajaților prin durata de muncă =
0,781 * 0,385 = 0,301, ceea ce înseamnă că, atunci când luăm în considerare durata de
muncă, efectul practicilor SHRM asupra păstrării angajaților la NBE va fi mai mic (decât
0,573); adică cei care au petrecut 10 ani sau mai mulți lucrând pentru NBE au declarat că
această relație este mai slabă.

Din rezultatele anterioare, cercetarea poate concluziona că există un impact semnificativ la

nivelul de semnificație a = 0,05 din practicile SHRM asupra reținerii angajaților la NBE, luând în
considerare vârsta, statutul și durata de muncă, deci H02 este, de asemenea, respins.

Concluzie: observații finale

Acest studiu a parcurs o cale substanțială spre atingerea obiectivului său principal, care este
examinarea relației dintre SHRM și menținerea angajaților în organizațiile publice, în special în
țările în curs de dezvoltare. Lucrarea a ajuns la concluzia că angajarea celor mai bune practici în
domeniul SHRM contribuie la păstrarea angajaților publici de bază, așa cum s-a găsit relativ la
NBE, în ciuda necesității unor eforturi suplimentare de îmbunătățire. Cercetarea are implicații
atât pentru teorie, cât și pentru practică; în primul rând, oferă mai multe contribuții la literatura
care formulează un cadru conceptual care identifică activitățile SHRM care pot ajuta la
consolidarea reținerii angajaților și la eliminarea cifrei de afaceri, iar în al doilea rând, lucrarea
oferă un ghid practic pentru directorii și factorii de decizie, în special în sectorul public egiptean,
pentru a permite aceștia să recunoască și să inițieze măsuri de angajare care vor face ca
experiența la locul de muncă să fie una mai plăcută pentru lucrători și, prin urmare, să slăbească
intenția de a părăsi angajații. Cu toate acestea, studiul de teren aici are unele limitări. Toate
constatările se bazează pe informațiile preluate de la respondenți. Acest lucru este pe lângă

Page 19 of 25
limitările de timp; adică constatările reflectă piața muncii într-o perioadă de mari provocări și
transformări în Egipt.

Prin părțile teoretice și aplicate ale acestei cercetări, a ajuns la următoarele rezultate și
recomandări.

Rezultate si constatari:

Succesul și competitivitatea oricărei organizații depind în mare măsură de angajații care sunt
considerați ca coloana vertebrală. În consecință, SHRM a fost un concept esențial pentru a
îmbunătăți capacitățile strategice ale organizațiilor prin asigurarea disponibilității unei munci
angajate, motivate și calificate. De asemenea, organizațiile care investesc în oamenii lor trebuie
să garanteze că aceste investiții nu se pierd, prin dezvoltarea de strategii de reținere a
personalului suficient timp pentru a obține o rentabilitate acceptabilă a investițiilor lor în
abilitățile și cunoștințele angajaților. Astfel, politicile SHRM ar putea fi considerate o sursă
primară de realizare a păstrării personalului în toate instituțiile, publice sau private. În acest sens,
principalele constatări aici sunt:

 Cercetarea susține că SHRM are trei criterii de bază: angajații sunt priviți ca stakeholderi
majori, accent pe misiunea organizațională și obiectivele cheie și răspuns eficient la
presiunile de mediu.
 Studiul stabilește că prin implementarea practicilor SHRM organizațiile își pot păstra
talentele de bază și pot rămâne competitive; adică păstrarea este considerată ca unul
dintre cele mai importante aspecte ale succesului oricărei companii. În zilele noastre,
firmele găsesc adesea că petrec timp, efort și bani considerabili pentru a orienta și instrui
personal nou, astfel încât păstrarea personalului actual va economisi toate aceste costuri.
 Cercetările indică faptul că profesioniștii în domeniul resurselor umane din sectorul
public se confruntă, de obicei, cu o varietate de bariere pentru atragerea și menținerea
unei forțe de muncă calificate, incluzând concurența sporită cu sectorul privat și
finanțarea inadecvată. De asemenea, aceștia se confruntă cu lipsa suportului de
management și a sistemelor vechi de tehnologie a informației.

Page 20 of 25
  Implicările practice clarifică faptul că NBE suferă, în general, de un fel de problemă
privind nivelul de satisfacție și ratele de cifră, în ciuda prezenței bune a majorității
indicatorilor de practici SHRM și a reținerii angajaților, ceea ce înseamnă că există încă o
nevoie urgentă de sprijinire și consolidare a acestora concepte în contextul muncii băncii,
în special setul de activități de îmbunătățire a competențelor în domeniul HRM precum
recrutarea și selecția, care sunt aproape asociate cu cifra de afaceri și au fost mai puțin
corelate cu SHRM la NBE. Aceste practici de resurse umane sunt compatibile cu
obiectivele umaniste ale organizațiilor publice și au ca scop consolidarea competențelor
și oportunităților angajaților publici de a participa la luarea deciziilor.
 Rezultatele acestei analize oferă dovezi că SHRM a contribuit la menținerea angajaților la
NBE (cu 31,8 la sută), așa cum s-a demonstrat prin legătura pozitivă dintre variabilele
independente și dependente; adică sa dovedit că gradul de adoptare a diferitelor practici
de SHRM este pozitiv legat de menținerea angajaților, deși ratele de impact sunt mult
scăzute. Aceasta indică o compatibilitate slabă între strategiile SHRM și politicile de
păstrare a angajaților la bancă, împreună cu existența altor factori influenți. În afară de
aceasta, a fost evident că relația dintre SHRM și menținerea angajaților este moderată de
unele trăsături demografice și profesionale, dar această influență este contradictorie, așa
cum se observă prin efectele negative și mai scăzute în această privință.

Recomandări și cercetări viitoare

În lumina celor menționate anterior, studiul a făcut următoarele recomandări:

 Conducerea în sectoarele publice ar trebui să utilizeze politicile și activitățile SHRM prin

recrutarea strategică, formarea strategică, managementul strategic al performanței și
practici de compensare strategice, în scopul promovării păstrării angajaților și asigurării
menținerii angajaților în organizațiile lor.
 Pentru a menține angajații-cheie în organizațiile publice, acesta din urmă trebuie să atragă
atenția pentru a stabili o înțelegere reciprocă a așteptărilor angajatorului (guvernului) și
ale angajaților (funcționarului public), apoi a stabili politicile și condițiile motivaționale
la locul de muncă pentru ca angajații să le satisfacă nevoile și să aprecieze eforturile lor
(recompense intrinseci și extrinseci). Aceasta înseamnă că strategiile de menținere a
angajaților stabilite de HRM în sectorul public trebuie să vizeze asigurarea unor puncte

Page 21 of 25
 de frunte, cum ar fi stabilirea așteptărilor și politicilor clare, oferirea angajaților de muncă
semnificativă, luând în considerare să nu le supraîncărcăm, ajutându-i pe angajați să se
simtă respectați și apreciate și asigurându-se că sunt tratate în mod echitabil, investind în
creșterea carierei și dezvoltarea profesională a angajaților, oferindu-le un pachet de
beneficii care le servește cu adevărat nevoile și creând în cele din urmă o cultură a
comunicării transparente și deschise.
 Rezultatele empirice sugerează că ar trebui să existe eforturi mai puternice pentru
consolidarea, integrarea și obținerea consecvenței între strategiile SHRM, pe de o parte,
și între aceste practici și politicile motivaționale ale NBE, pe de altă parte, care cu
siguranță ar reflecta pozitiv asupra deciziei angajații să rămână. În acest sens și pentru a
spori în special impactul factorilor intrinseci de motivație care au fost mai puțin corelați
cu satisfacția generală a personalului băncii, cercetătorul subliniază importanța încurajării
autonomiei și abilitării în diferite domenii de muncă, deoarece acest lucru va oferi
oportunități de muncă provocatoare. , care poate stimula angajații și îi poate apropia de
bancă.
 În ceea ce privește cercetările viitoare, ar trebui să reproducă cadrul acestui studiu cu
eșantioane mai mari, precum și în alte domenii ca industrie producătoare și în cadrul
instituțiilor publice și private. De asemenea, studii suplimentare trebuie să ia în
considerare aspecte mai largi și alte variabile moderatoare, cum ar fi cultura
organizațională, climatul organizațional, piața muncii și mediul de reglementare și legal.
De asemenea, sunt solicitate lucrări suplimentare de examinare a comparațiilor
internaționale. S-ar putea susține că multe dintre relațiile care leagă cifra de afaceri de
antecedentele și consecințele sale ar putea fi moderate de contextele naționale și
culturale. De asemenea, un complement evident la acest studiu este de a efectua cercetări
longitudinale pentru a observa în timp dacă intențiile de cifră înregistrate la un moment
dat sunt asociate cu rezultate negative la un moment ulterior.

Page 22 of 25
Anexa 2. Afirmatii ale chestionarului

Practici SHRM Recrutare și selecție:

 Banca folosește agenții profesionale de recrutare, asociații, universități și internet pentru

a căuta noi talente.
 Banca stabilește cerințe și specificații fixe și explicite pentru diferite poziții.
 Banca efectuează teste imparțiale și interviuri personale pentru a evalua potențialul
candidaților și calificările acestora pentru a alege cele mai bune, cu preferință la
angajarea internă.

Formarea și dezvoltarea carierei:

 Banca oferă pregătire sistematică pentru a dezvolta atitudinile, abilitățile și performanțele

angajaților și pentru a spori calitatea și standardele serviciilor oferite.
 Banca alocă un buget suficient pentru a analiza corect nevoile de instruire și pentru a
evalua rezultatele acesteia.
 Banca încurajează dezvoltarea carierei personalului prin îmbogățirea locului de muncă și
rotirea periodică a locurilor de muncă, pe lângă angajamentul de a promova angajații
capabili în posturi superioare.

Evaluarea performantelor:

 Banca practică evaluări periodice pentru a asigura performanța eficientă.

 Banca stabilește măsuri precise și realiste pentru a evalua performanța postului
angajaților.
 Banca folosește evaluările de performanță pentru a întreprinde acțiuni corective și în timp
util.

Page 23 of 25
Compensatii si beneficii:

 Banca oferă personalului pachete de compensare atractive / competitive și stimulente

relativ ridicate pentru motivare.
 Sistemul de recompense a băncii este corect și bazat pe performanță.
 Responsabilitățile și așteptările de performanță ale managementului sunt clare pentru toți
angajații de la bancă.

Alinieres strategică:

 În general, activitățile HRM sunt aliniate strategiei de afaceri a băncii pentru a răspunde
presiunilor de mediu (traducerea strategiilor de afaceri într-un set de așteptări cu privire
la ceea ce trebuie să îndeplinească sistemul HRM, astfel încât viziunea strategică,
misiunea și obiectivele băncii să poată fi atinse prin oameni).

Păstrarea angajaților

Satisfăcători (factori intrinseci):

 Îți place munca ta la bancă și te bucuri de sentimentul de provocare și realizare pe care îl

obții din a-ți face treaba.
 Te simți apreciat și eforturile tale de muncă sunt apreciate la locul de muncă. Vi se
permite să vă extindeți responsabilitățile de serviciu și să efectuați independent în
activitatea dvs.
 Vi se permite să vă implicați în activități care vă promovează progresul și creșterea
profesională.

Nemulțumiți (factori extrinseci):

 Banca are politici și proceduri corecte și flexibile care asigură și securitatea ocupării
forței de muncă și satisfacția clienților.
 Banca are un leadership de susținere și participativ, pe lângă un sistem de comunicare
bidirecțional eficient.
 Personalul câștigă recompense satisfăcătoare (financiare și nefinanciare) lucrând la
bancă.
 Banca are un mediu de lucru sănătos, iar angajații au relații bune între ei.
Page 24 of 25
Satisfacție generală:

 În general, munca dvs. la bancă vă oferă satisfacție și sunteți mândru că faceți parte din
ea.
 Dacă ți-a revenit, vei continua să lucrezi pentru bancă pentru următorii ani.
 Rata cifrei de afaceri a angajaților la bancă este minimă.
 Banca a păstrat personal cu experiență ca urmare a politicii motivaționale bune.

Page 25 of 25