UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCUREȘTI

FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL AFACERILOR

MANAGEMENT STRATEGIC

ELABORAREA SISTEMULUI STRATEGIC ÎN CADRUL

S.C. IRON.S.R.L.

Îndrumător, Întocmit studentă,

Prof. dr. ing. Sorin IONESCU Sandu Ioana Alexandra
Anul II, IEAI

București

2019
 CUPRINS

1. Descrierea firmei................................................................................................................................3
1.1.Informații instituționale.....................................................................................................................3
1.2. Organigrama................................................................................................................................3
1.3. Informații despre producție..........................................................................................................4
1.4. Informații financiare....................................................................................................................5
1.5. Resurse folosite............................................................................................................................6
1.6. Filozofia managerială..................................................................................................................6
1.7. Personalitatea firmei....................................................................................................................7
2. Descrierea afacerii...........................................................................................................................10
2.1. Ideea de afacere și analiză...............................................................................................................10
2.2.Conceptul afacerii și analiza SWOT..............................................................................................10
2.4. Factori critici de succes...................................................................................................................14
2.5. Planul de afaceri.............................................................................................................................15
2.6. Studiu de fezabilitate......................................................................................................................19
3. DESCRIEREA MEDIULUI...............................................................................................................23
3.1.Factori externi..................................................................................................................................23
3.2. Piața................................................................................................................................................24
4. ANALIZA STRATEGICĂ..................................................................................................................25
4.1. ANALIZA ORGANIZAȚIEI.........................................................................................................25
4.2. ANALIZA MEDIULUI..................................................................................................................29
5. SISTEMUL STRATEGIC..............................................................................................................32
5.1 Marea strategie................................................................................................................................32
5. 2. Strategii generale...........................................................................................................................32
5.3 Strategii de marketing......................................................................................................................33
5.4. Strategii pure..................................................................................................................................34
6.RISCUL SISTEMULUI STRATEGIC...............................................................................................36
6.1.Scenariul mediului...........................................................................................................................36
6.2. Tipuri de riscuri cu probabilitatea de apariție.................................................................................36
6.3.Măsuri de protecție..........................................................................................................................37
 1. Descrierea firmei

1.1.Informații instituționale

Denumire: S.C. IRON S.R.L.

Sediu social: Sat Baloteşti, Comuna Baloteşti, Str. VIILOR, Nr. 5, Județ Ilfov.
Nr. ord. reg. com.: J40/482/2006
C.I.F.: RO18288047
Capital social: 730.000 RON
CAEN: 4618 Comerț cu ridicata al aparatelor electrice de uz gospodaresc, al aparatelor
de radio și televizoarelor.

1.2. Organigrama

Conducerea societăţii este asigurată de către domnul Nicolae Caplan care ocupă
funcţia de director general al firmei IRON, dânsul fiind totodată şi acţionarul majoritar al
companiei.
Societatea IRON SRL are 450 de angajaţi, media de vârstă situându-se în jurul a 35
de ani. Această medie de vârstă, relativ scăzută permite aplicarea unor metode moderne de
management. Politica de personal este una de fidelizare a angajaţilor, pornind de la viziunea
că experienţa câştigată în timp este un factor important în servirea rapidă şi eficientă a
clienţilor. Totuşi remarcăm şi aici existenţa câtorva probleme legate de resursele umane,
datorate în principal dezvoltării foarte rapide a companiei fără lărgirea corespunzătoare a
numărului de angajaţi, în acest moment existând în cadrul companiei o situaţie de sub-
dimensionare a personalului.
Structura organizatorică la această societate este funcţională, specifică firmei moderne
şi se caracterizează printr-un management participativ, managerul colaborează cu subalternii,
folosește delegarea şi este alcătuită atât din compartimente operaţionale cât şi funcţionale.
 Director General

Director
Secretariat adjunct
Director Director Dir.
Director Director
de
economic calitate logistică productiei
vânzări
Coordonator Service,
Contabil Organizare
vânzări mentenanţă Transporturi Administraţie Depozite Aprovizionare a
şef
producţiei
Reprez.
vânzări Contabilitate

Figura 1. Organigrama companiei IRON. S.R.L.

1.3. Informații despre producție

Producția este cel mai important proces din lanțul valoric al unei companii
producătoare, iar calitatea și competitivitatea pe piață a produselor rezultate din procesul de
producție este decisivă. Pentru îndeplinirea acestor deziderate este esențială eficiența
sistemului informatic de gestiune a activițăii.
Procesele de producţie sunt monitorizate cu ajutorul unor echipamente sofisticate de
control şi programe de testare pentru a îndeplini şi chiar depăşi aşteptările clienţilor şi ale
consumatorilor.
Procesul de producție este menținut la cele mai înalte standarde pentru a aduce
excelență din fabrică direct în bucătăria clienților. Iron produce, îmbunătățind cunoștințele pe
care le utilizează zi de zi pentru a garanta cea mai înaltă calitate, cele mai bune rezultate de
gătit în fiecare zi.
Din procesul de producție al tigăilor fac parte:
- Proiectare;
- Cercetare;
- Măiestrie;
 - Precizie;
- Performanța;

În realizarea produsului dorit, desfășurarea procesului de lucru se realizează cu

minuțiozitate și atenție sporită pentru a evita deteriorarea materialului tigăii sau capacului. De
asemenea, trebuie împiedicată deformarea formei tigăii prin utilizarea unor materiale sau
scule care să protejeze forma și materialul din care aceasta este constituită.

1.4. Informații financiare

S.C. IRON ROMÂNIA S.R.L. în perioada 01.01.2018 - 31.12.2018, conform situaţiei

indicatorilor economico-financiari depusă la Administraţia Financiară, a înregistrat
următoarele rezultate:
Tabelul 1. Calculul indicatorilor pe anul 2018 al companiei IRON.S.R.L.
 1.5. Resurse folosite

Resursele firmei se concretizează în potențial material, financiar și uman de care

aceasta dispune și sunt reprezentate de:
-Resursele materiale care sunt reprezentate de componentele fizice ale capitalului, ce
cuprind la rândul lor clădirile, utilajele și echipamentele de producție, materiile prime și
materialele. (teflon, inox, oțel, pistol de nituit, patent, creion de trasat, lac);
-Resursele umane: personalul angajat și colaboratori;
-Resursele financiare: mijloacele bănești necesare îndeplinirii obiectivelor firmei;

1.6. Filozofia managerială

Obiective:
- să fie un simbol al inovaţiei;
- să fabrice produse durabile, de care clienții să beneficieze mult timp;
- să anticipeze nevoile consumatorilor, pentru a le oferi produsele de care au nevoie;
- promovarea și vânzarea produselor;

Misiunea firmei este aceea de a oferi clienților ocazia, prin intermediul produselor şi
serviciilor, să se bucure de prepararea unor mâncăruri savuroase, diversificate în fiecare zi.
Misiune:
- crearea de noi produse și servicii care să facă viața internă mai plăcută, armonioasă și
plină de satisfacție;
- soluții care să răspundă nevoilor clienților și anticiparea dorințelor și aspirațiilor
personale.
- oferirea consumatorilor, articole care să contribuie la o viață mai bună, derulează o
strategie pe termen lung care constă în realizarea unui echilibru corect între creștere și
competitivitate.
- echipe pasionate și motivate, Grupul poate trece prin momente turbulente cu
seninătate și agilitate, să profite de toate oportunitățile de creștere posibile și să se
 concentreze pe excelență în execuție, stimulând în același timp competitivitatea și
performanța sa.
Pentru a aborda aspecte noi, Iron a definit cinci priorităţi pentru dezvoltarea durabilă:
În primul rând, Iron se asigură că produsele sale sunt fabricate cu respectarea
principiilor etice în fabricile sale, dar şi în ale furnizorilor săi.
Compania a elaborat, de asemenea, o politică de resurse umane responsabilă,
bazată pe principiile nediscriminării şi ale respectului pentru oameni. În acest sens, Iron
acordă o mare importanţă oferirii unui loc de muncă în condiţii de siguranţă angajaţilor săi.
Cea de-a treia prioritate are legătură cu ajutorul acordat comunităţilor. În regiunile
unde operează, Iron acţionează ca factor economic responsabil, ajută afacerile locale să se
dezvolte, susţinând şi asociaţiile locale în lupta împotriva excluziunii sau participând la
dezbateri publice, precum discuțiile despre nutriție și sănătate.
Consumatorii de astăzi solicită produse care respectă sănătatea şi siguranţa. Pentru
Iron, acest lucru înseamnă fabricarea de produse de înaltă calitate, durabile, şi care permit
prepararea unor feluri de mâncare sănătoase și gustoase.

În cele din urmă, Iron ţine seama de respectul pentru mediul înconjurător în fiecare
etapă a ciclului de viaţă al produselor sale, de la cercetarea iniţială, la prelucrarea produselor
la sfârşitul duratei de viaţă, incluzând procesul de fabricaţie, transportul şi utilizarea de către
consumator.
Aceasta înseamnă că Iron consideră că poate fi un lider în domeniul fabricării de produse
electrocasnice, fiind în acelaşi timp dispuşi să se concentreze asupra unor valori importante,
precum principiile sociale, ecologice şi economice care reprezintă baza activităţii noastre.

1.7. Personalitatea firmei

Conceptul de cultură organizaţională este fundamental pentru explicarea unor

fenomene critice în funcţionarea organizaţiilor, fenomene precum crearea ierarhiei de valori
de care depinde procesul de direcţionare strategică a sistemului, stabilirea cadrului
paradigmatic al relaţiilor interumane, interpretarea timpului şi spaţiului, configurarea
sistemului informaţional sau determinarea atitudinilor fundamentale faţã de mediul intern şi
extern.
VALORILE COMPANIEI
IRON se străduie să respecte o filozofie a companiei întemeiată pe un sentiment de
responsabilitate, solidaritate și angajament.
 Strategia grupului se bazează pe cinci valori puternice: impuls antreprenorial, pasiune
pentru inovație, profesionalism, spirit de grup și respect pentru oameni.
Grupul IRON și-a îndeplinit cu succes provocările care i-au creat creșterea prin
motivul antreprenorial care a motivat managerii și echipele noastre de la început. Această
acțiune merge mână în mână cu un spirit de inițiativă și asumarea măsurilor de risc, bazată pe
proactivitate și bunul simț. Angajamentul, tenacitatea și perseverența sunt vitale pentru
gestionarea schimbării, menținând, în același timp, o anumită perspectivă și o viziune pe
termen lung. Și pentru că succesul poate rezulta doar din acțiunea colectivă, eforturile de
colaborare între echipele noastre și utilizarea integrală a rețelelor Grupului joacă un rol
decisiv în succesul proiectelor noastre.
Cultura de a aprecia „munca bine făcută” cultivată de fondatorii noștri privește fiecare
dintre afacerile noastre și este ghidată de un management bazat pe calitate. IRON, cultivă o
cultură axată pe rezultate care necesită rigoare și metodă la toate nivelurile. De la proiectare și
fabricație până la comercializarea unui produs, profesionalismul este exprimat într-o expertiză
comună a comerțului, în căutarea excelenței și în politica de îmbunătățire continuă.
Inovația este centrală pentru istoria firmei Această inovație este determinată de efortul
nostru de a îmbunătăți și simplifica viața de zi cu zi a consumatorilor. Având la bază
numeroase surse, această inovație este alimentată de noile tehnologii, creativitatea și o
abordare de perspectivă a noilor tendințe ale consumatorilor.
Spiritul de grup este bazat pe ambițiile împărtășite de toți angajații care alcătuiesc o
„echipă globală” cu adevărat. Acea echipă a fost extinsă și diversificată de-a lungul anilor
pentru a produce o mare bogăție multiculturală. În cele din urmă, la fiecare dintre structurile
firmei, transparența și claritatea informațiilor creează un sentiment de încredere propice
creativității și inițiativei individuale.
Compania a evoluat în mod constant și este acum un lider mondial, nu doar în ceea ce
privește tigăile antiaderente, produsul Iron principal lansat cu un impact masiv în anul 1956,
dar și în materie de alte ustensile de gătit și electrocasnice de dimensiuni reduse. Rețeta
acestui succes: inovație constantă. Mereu interesat de nevoile consumatorilor, Iron a încercat
de-a lungul timpului să anticipeze schimbările de stil de viață, pentru a putea oferi produse
adecvate.
Iron a ținut pasul cu două fenomene importante. Primul, faptul că rolul bucătăriei în
cadrul casei s-a schimbat într-un mod simțitor. A devenit punctul de interes al întregii familii,
locul unde oamenii petrec timp împreună, unde se discută și se primesc oaspeți. În același
timp, modul în care ne raportăm la mâncare s-a schimbat și el într-un mod profund. Pregătirea
unei mese nu mai este o povară - gătitul a devenit o experiență plăcută. 

COD ETIC AL COMPANIEI

1.      Responsabilitatea angajaților IRON.S.RL. este de a avea în permanență clienți
multumiți de serviciile pe care le prestează.
2.      Pentru a avea în permanență clienți multumiți, angajatii vor fi preocupați de
factorul calitate.
3.      Compania IRON.S.R.L. este total impotriva ineficienței în muncă și a
discriminării în relațiile profesionale.
4.      Angajatii vor primi sprijin din partea colegilor în rezolvarea problemelor
profesionale în primul rând și personale daca este cazul.
5.      Recrutarea personalului se va realiza numai pe baza studiilor și competențelor
profesionale, fără aplicarea unor criterii discriminatorii.
6.      Promovarea în cadrul organizatiei IRON.S.R.L. se face numai pe criteriul
performantelor avute la locul de muncă.
7.      Fiecare angajat este o individualiatate care are nevoie de a i se recunoaște
meritele, de a-i se garanta locul de munca.
8.    Angajații au dreptul la siguranța muncii.
9.    Fiecare angajat are dreptul la o continuă perfecționare .
10.  Este recomandată promovarea unei atmosfere destinse și deschise atât între
salariați cât și între conducere și angajați.
11.  Clienții companiei IRON.S.R.L. vor fi tratați cinstit și corect de către fiecare
angajat.
12.  Reclamațiile primite de la clienți vor fi soluționate cu promptitudine.
13.  Recompensarea muncii va fi echitabilă, în funcție de competențele și
performanțele salariatului.
14.  Drepturile salariaților sunt foarte importante și trebuie să fie respectate de fiecare
membru al organizației.
15.  Angajații vor susține și vor respecta prevederile incluse în prezentul COD.
 2. Descrierea afacerii

2.1. Ideea de afacere și analiză

IRON.S.R.L. dorește să rămână un simbol pentru inovație, căutând mereu să

anticipeze schimbările care vor revoluționa casa pentru a crea ustensilele casnice ale
bucătăriei și casei viitorului. Avansurile tehnologice și așteptările consumatorilor ne oferă
niște perspective interesante: bucătăria conectată, mentenanță, trend-ul de a mânca din ce în
ce mai sănătos și robotică electrocasnică din ce în ce mai performantă.
De aceea, ideea afacerii este producerea unei tigai practice ce beneficiază de un capac
încorporat, ce îi permite să rămână suspendat de tigaie, fără ca utilizatorul să fie nevoit să
păteze aragazul de ulei sau să se ardă prin așezarea capacului pe aragaz sau pe un alt suport.
Produsul oferit este o tigaie cu capac rabatabil fabricată din teflon rezistent la
abraziune, acoperit în interior cu material anti-aderent, rezistent, durabil, ușor de curățat; la
exterior este acoperit cu un strat de silicon; asigură un gătit uniform și rapid; mâner din inox
acoperit cu bachelită termoizolantă; capac din inox; tigaia se poate utiliza pe plite cu
alimentare gaz sau electrice.

2.2. Conceptul afacerii și analiza SWOT

Contextul de piață în care se dorește să se introducă produsul este unul favorabil având
în vedere că toată lumea dorește să își faciliteze activitățile, iar produsul care se oferă este
unul care se pliază foarte bine pe această necesitate. Persoanele de sex feminin, cu precădere,
petrec destul de mult timp în bucătărie și au nevoie de instrumente practice care să le ajute să
prepare într-un mod eficient mâncarea. Pentru că timpul este foarte important pentru toată
lumea și pentru că persoanele care gătesc frecvent doresc să termine într-un timp cât mai scurt
lucrul în bucătărie este important să se creeze acest cadru favorabil.
 Produsul îmbunătățit este alcătuit din 3 subansamble principale: tigaie, balama și
capac. Acestea sunt asamblate cu ajutorul unor operații tehnologice, ceea ce înseamnă ca
specificațiile țintă vizează cu precădere perfecționarea sistemului de prindere a celor trei
subansamble. Se axează, de asemenea, și pe utilitatea produsului finit, ale cărui caracteristici
satisfac nevoile consumatorilor, în principal cea de eliminare a accidentelor din bucătărie,
precum și menținerea curățeniei aragazului.
Potențialii clienți pentru produsul care se dorește să se introducă pe piață sunt
persoanele preocupate de gătit, de prepararea hranei, femei casnice, cei pasionați de gătit,
bucătari etc. Acest produs se pliază pe nevoile consumatorilor și este un instrument practic în
bucătărie prin utilitatea de care dispune.

Analiza SWOT

Tabelul 2. Factori interni

NR.CRT. FACTORI INTERNI COEFICIENȚI NOTA VALOARE
IMPORTANȚ
Ă
1. Calitatea managementului 0,1 2 0,2
2. Activitatea de dezvoltare- 0,2 3 0,6
inovare
3. Dotarea cu echipamente 0,1 2 0,2
4. Tehnologia folosită 0,1 3 0,3
5. Asigurarea calității 0,1 2 0,2
6. Servicii interne 0,05 1 0,05
7. Satisfacția clienților 0,1 3 0,3
8. Pregătirea personalului 0,09 2 0,18
9. Datoriile 0,05 1 0,05
10. Profitul 0,1 2 0,2
2,28
Tabelul 3. Factori externi
NR.CRT. FACTORI EXTERNI COEFICIENȚI NOTA VALOARE
IMPORTANȚ
Ă
1. Competivitatea pe piață 0,1 3 0,3
2. Evoluția competitorilor 0,01 2 0,02
3. Facilități pentru vânzare 0,025 2 0,005
4. Dinamica pieței 0,2 2 0,4
5. Cursul valutar 0,1 2 0,2
6. Inflația 0,01 2 0,02
7. Posibilități de creditare 0,05 1 0,05
 8. Volumul cererii 0,1 2 0,2
9. Prețul mediu produs 0,1 2 0,1
10. Posibiliăți de cooperare 0,05 2 0,1
2,2

W S
4

x
O
Factori interni

P
0 4
Factori externi

Figura 2. Analiza SWOT

În urma analizei SWOT, putem spune că factorii interni cu cea mai mare importanta în
această afacere sunt asigurarea calității si profitul, iar factori externi predominanți care trebuie
luați în considerare sunt volumul cererii și posibilitățile de creditare.

2.3. Unitate de afacere cu BCG, ADL, McK

S.C. IRON S.R.L. are 4 afaceri:

1. Aparate mic dejun (prăjitoare pâine, cafetieră, etc.)
2. Aparate pentru prepararea alimentelor și băuturilor (blendere, storcătoare, mixere, etc.)
3. Aparate pentru îngrijirea țesăturilor (fiare de călcat, aparat pentru îndepărtarea
scamelor, etc.)
4. Noua afacere -Aparate pentru gătit (tigăie cu capac încorporat).

Tabelul 4. Indicatori utilizati pentru construirea matricilor BCG, ADL si McK

 INDICATORI A1 A2 A3 A4
Rata creșterii vânzărilor 4% 8% 3,5% 9%
produsului
Partea relativă pe piață 4 3 0,20 2
Faza din ciclu industrial creștere maturitate creștere noi
Poziția concurențială a puternică marginală favorabilă puternică
produsului
Procentul din piață 10% 25% 30% 10%
Procent din cifra de 10 45 20 25
afacere a industriei

Matricea BCG

Rata creșterii vânzărilor

10 X4 X2
22
5 X1
X3

0
2.5 5 Poziția relativă pe piață

Figura 3. Matricea BCG

După cum se poate observa noua afacere se află în zona semnul întrebării (pisică).

Matricea ADL

Procent rată creștere

Foarte
mare

X4
X1 Mare

X3 Mic

X4 Foarte
mic Maturitatea industriei
Invechita Noi In crestere Matura

Figura 4. Matricea ADL

Noua afacere se află în zona URMĂRITOR.

 Matricea McK

Procentul din piață

X1 X3

30

20 X2

X4
10
Rata de creștere a industriei
0 10 20 30

Figura 5. Matricea McK

Din matricea Mck, reiese că noua afacere se încadrează la afaceri roșii.

2.4. Factori critici de succes

Succesul unei afaceri este asigurat de o planificare detaliată și de noutatea adusă prin
produse.
Principalul factor care influențează succesul în cadrul companiei IRON S.R.L. este
gândirea inovatoare, inovarea trebuie să facă parte din viața unei companii, fără a inova în
permanență firma nu poate rezista pe piață.
 Printre factorii care influențează succesul în afacere sunt oamenii din echipă care
creează valoare adăugată dacă sunt motivați să contribuie la atingerea obiectivelor afacerii;
înțelegerea și folosirea tehnologiei.

2.5. Planul de afaceri

Cap. 1 Afacere

1.1.Iron este un producător de articole de gătit și electrocasnice, care oferă cea mai bună
tehnologie și soluții inovatoare pt pregătirea și gătirea alimentelor și băuturilor și îngrijirea
țesăturilor.
Produsele oferite de către Iron: aparate pentru pregătirea micului dejun, aparate pentru
prepararea alimentelor şi băuturilor, aparate pentru gătit, îngrijirea ţesăturilor, îngrijire
personală.
1.2.Noua idee a afacerii este producerea unei tigai practice ce beneficiază de un capac
încorporat, ce îi permite să rămână suspendat de tigaie.
Domeniu de activitate al firmei: producerea articolelor de gătit anti-aderente.
1.3.Obiectivul Iron este acela de a fabrica produse durabile, de care clienții să beneficieze
mult timp.

Cap 2. Piața

2.1 Potențialii clienți pentru produsul pe care dorim să îl introducem pe piață sunt persoanele
preocupate de gătit, de prepararea hranei, femei casnice, cei pasionați de gătit, bucătari etc.
2.2. Nevoia cea mai acută a persoanelor este aceea de a avea un aragaz curat după ce termină
de gătit. Produsele existente pe piață acum, nu satisfac această nevoie, întotdeauna existând
posibilitatea și chiar certitudinea murdăririi. Faptul că nu este satisfacută această nevoie a
reprezentat o oportunitate pentru noi, produsul ce va intra pe piață îndeplinind această cerință.
2.3. Piața țintă pentru produsul pe care dorim să îl introducem în consum este formată din
persoane cu vârste cuprinse între 30 și 65 de ani.
2.4. În momentul de față concurența existentă pe piață nu dă semne că ar avea un astfel de
produs sau că ar aduce acest nou concept. Fizic nu există niciun alt produs similar, ceea ce
înseamnă că avem ocazia să cucerim o cotă mare din piață.

Cap. 3 Managementul afacerii

3.1. Procesul de producție

- Resursele materiale (teflon, inox, oțel, pistol de nituit, patent, creion de trasat, lac);
- Resursele umane: societatea are în prezent 80 de angajați, organizați pe compartimente
funcționale conform specificului activității societății.
3.2.Organizarea unității de afacere

3.3. Personalul pentru afacere

Personalul are un rol primordial într-o fabrică ca și a nostră și este organizat pe

compartimente funcționale conform specificului activității societății.

Firma IRON are urmăoarele modalități de motivare a angajaților:

1.     Training-urile pentru perfecționarea angajaților la locul de muncă.
2.     Recompensarea performanțelor angajaților prin măriri de salariu.
3.     Bonusuri în funcție de vânzări și prime în cazul sărbătorilor.
4.     Tichete pentru vacanțe.
Fiecare angajat la S.C. IRON S.R.L va beneficia de cursuri de formare profesionala sa
specifice postul detinut.
Cap 4. Finanțare

4.1. Începerea afacerii: 150.000 lei

 4.2. Surse de finanțare.
Partea financiară în realizarea obiectivului propus va fi susținută din propriile
economii.

4.3. Cheltuieli anuale

Tabel 5. Cheltuieli anuale
2019 2020 2021 2022 2023
156000 180000 175000 18500 180000

4.4 Venituri lunare:

Tabelul 6. Venituri lunare în primul an
  Venituri
Ianuarie 25000
Februarie 31000
Martie 38000
Aprilie 42000
Mai 49000
Iunie 52000
Iulie 53000
August 60000
Septembrie 67000
Octombrie 72000
Noiembrie 80000
Decembrie 98000

4.5. Venituri anuale:

Tabel 7. Venituri anuale
ANUL 1 ANUL 2 ANUL 3 ANUL 4 ANUL 5
430000 520000 620000 690000 710000
 4.6. Profit, eficiența, prag de rentabilitate

Profitul afacerii raportat la primii 5 ani poate fi observat in Tabelul 8:

Tabelul 8. Profitul afacerii

  Profit
Anul 1 -130000
Anul 2 -30000
Anul 3 100000
Anul 4 150000
Anul 5 189000
Total - 5 ani 280000

Eficienta acestei afaceri a fost calculata cu formula:

Rezultat obtinut
ϵ=
Resurse folosite

Calculul si rezultatul acestuia poate fi observant in Tabelul 9:

Tabelul 9. Eficiența afacerii

Rezultat obtinut 1800000

Resurse folosite 1950000
Eficienta economica 0,92
2.6. Studiu de fezabilitate

1. Evoluția ideei și a conceptului

Ca o evoluție firească în dezvoltarea afacerii, se dorește o diversificare a activității, și
astfel satisfacerea creșterii cererii înregistrate în cadrul pieței de consum.

2. Inițiatorul proiectului
Inițiatorul proiectului este foarte important în echipă întrucât el are puterea de a
identifica oportunitatea în piață și de a inspira suflul creativ de care echipa are nevoie în
propunerea și în proiectarea produsului. Dacă nu există ideea, atunci nici produsul nu poate fi
realizat.

3. Investigații făcute
În momentul de față concurența existentă pe piață nu dă semne că ar avea un astfel de
produs sau că ar aduce acest nou concept. Fizic nu există niciun alt produs similar, ceea ce
înseamnă că avem ocazia să cucerim o cotă mare din piață. Noile produse vor câștiga o poziție
bună pe piață, fiind singurele produse care satisfac nevoile clienților.

4. Capacitatea pieței și a producătorului

În urma analizei cererii, vor fi produse 1500 bucăți momentan, urmând ca după ce
piața testează produsele, volumul producției să crescă treptat până la sute de bucăți. Ne
dorim ca pe viitor producția să ajungă până la mii de bucăți, echipa conturându-se și
atingând cotele unei afaceri, ulterior dezvoltării afacerii se va încerca și intrarea pe piețe
internaționale.
 5. Resurse materiale necesare
Produsul îmbunătățit va fi reprezentat de o tigaie cu un capac rabatabil. Componentele
produsului vor fi:
- tigaie din teflon;
- mâner tigaie din inox;
- capac tigaie din inox;
- balama de prindere a capacului de tigaie.
Formă: tigaie–rotundă, mâner-paralelipipedic, capac – rotund, balama –
paralelipipedică;
Dimensiuni : Tigaie: diametru - 22 cm, înălțime – 5 cm, grosime - 0.3 cm ;
Mâner: lungime – 17 cm, grosime – 2 cm;
Capac: diametru – 2 cm, grosime – 0.2 cm;
Balama : unghi deschidere 90 grade.
Material: tigaie – teflon; mâner – inox; capac – inox, balama –oțel.
6. Localizare și amplasare
Firma este localizată în Sat Baloteşti, Comuna Baloteşti, Str. VIILOR, Nr. 5, Județ Ilfov.

7. Aspecte tehnice
Procesul tehnologic:
Operațiile și fazele de producție ale tigăii prevăzute cu un capac rabatabil și sistem
de direcționare a scurgerii lichidelor sunt următoarele:
 operațiunea de prindere a balamalei de tigaie și de capac prin nituire;
 operațiunea de teșire a marginilor capacului;
 operațiunea de realizare a sistemului de scurgere în zona de îmbinare a
capacului cu balamaua.
Din punct de vedere tehnic produsul nu este greu de realizat, necesita doar o
investiție suplimentară în subansamble și alte materiale auxiliare

8. Costuri pentru proiect

Analiza cost – producție – preț

 Ținând cont de faptul că un kilogram de teflon costă 130,91 Ron, iar pentru a realiza o
tigaie este nevoie de 250 de grame, 32,73 Ron din costul tigăii vor reprezenta numai prețul
teflonului. De asemenea în costul de producție intră și învelișul ceramic, materialul pentru
realizarea manerului și alte costuri de productie și personal. Costul unui astfel de produs
ajunge până la 40 Ron. De asemenea, în costul de producție întră și achiziția balamalei cu care
se vor prinde capacul și tigaia.
Prețul de pornire al acestei tigăi va fi de 94,99 RON, în funcție de vânzări acesta va
mai varia în timp. Cercetarea asupra produsului o vom face permanent pentru perioada de 3
luni pentru a descoperi ce îmbunătățiri mai trebuie aduse produsului. În funcție de costul
ulterior, prețul poate crește sau poate să scadă.

9. Forța de muncă
Structura organizatorica la această societate este funcţională, specifică firmei moderne şi
se caracterizează printr-un management participativ, managerul colaborează cu
subalternii, folosește delegarea şi este alcătuită atât din compartimente operaţionale cât şi
funcţionale.

Director General

Director
Secretariat adjunct
Director Director Dir.
Director Director
de economic calitate logistică productiei
vânzări
Coordonator Service,
Contabil Organizare
vânzări mentenanţă Transporturi Administraţie Depozite Aprovizionare a
şef
producţiei
Reprez.
vânzări Contabilitate

Figura 6. Stuructura organizatorică a companiei IRON.S.RL.

 10. Graficul de realizare

GRAFIC REALIZARE A PROIECTULUI

Nr
Perioada de implementare
. Anterior
Denumire activitate implementarii Luna Luna Luna Luna Luna Luna Luna
  1 2 3 4 5 6 7
1 Cercetare si dezvoltare                
2 Formare anagjati                
3 Adaptarea utilajelor pentru noile produse                
4 Analiza de piata                
5 Productie si imbunatatiri                
6 Alte activitati privind managmentul proiectului                
Figura 7. Grafic de realizare

11. Concluzii

Ca răspuns la o piață în permanență schimbare, managementul firmei trebuie să

restructureze, să creeze produse noi pentru a satisface cerințele clienților.
 3. DESCRIEREA MEDIULUI

3.1.Factori externi

Factori naturali – au devenit o componentă a macromediului care nu mai pot fi

ignorați, în etapa actuală, întrucât este unanim acceptată ideea ca aspectele ecologice
constituie restricții în calea dezvoltării întreprinderii nu doar prin reducerea resurselor puse la
dispoziție, mai ales a celor neregenerabile și epuizabile, ci și prin nivelul poluării acceptabile.
De accea toate întreprinderile sunt obligate să își organizeze întreaga activitate astfel încât sa
protejeze mediul ambient, dar să-și combată degradarea lui. IRON.S.R.L. în condițiile de față
reușește să realizeze producție care sa nu degradeze mediul ambient și depune mari eforturi șă
își desfăşoare activitatea în condiții cât mai apropiate de cele cerute.
Factori economici – industria electrocasnicelor este o activitate globală, condusă de o
imensă competitivitate. Evoluția indicatorilor economici influențează în mod direct tendințele
industriei, incluzând rezultatele IRON.S.R.L. Rezultatele financiare sunt urmărite periodic
intern de către IRON.S.R.L.
Factori demografici – cuprind populația din zona de activitate a organizației și are o
influență mare asupra firmei deoarece persoanele beneficiare de pe urma firmei sunt unul din
factorii formatici ai cererii de produse. Este necesară studierea continuă a prognozelor
demografice deoarece nivelul, structura populației, repartizarea teritorială au efecte multiple
asupra firmei atât pe termen scurt, cât și pe lung.
Factori culturali – sunt alcătuiți din ansamblul elementelor care influențează sistemul
de valori, tradiții, modul de percepere, preferințele și comportamentul oamenilor în societate.
Din punct de vedere educațional, învățământul contribuie la ridicarea nivelului de cultură ,dar
și la schimbarea mentalității angajaților societății.
Factori tehnologici – în care operează întreprinderea este alcătuit din factori care
explică participarea anumitor tehnologii la realizarea ofertei de pe o anumită piață.Se justifică
astfel rolul noilor tehnologii la apariția unor oportunitți pe piață. IRON.S.R.L. ţine cont de
evoluția tehnologiei din domeniu precum și de schimbările care au loc într-un ritm cât mai
alert, efecte ce au repercursiuni și pentru consumatori. Ca să își mențină poziția este nevoie de
o îmbunătățire continuă a echipamentelor dar și de o instruire și calificare a personalului.

3.2. Piața

Furnizorii de mărfuri - sunt acei agenți economici care în baza unor relații
contractuale asigură întreprinderii resursele necesare de materie primă, materiale,
echipamente, mașini și utilaje.
Clienții –sunt pesoanele cele mai importante cu care firma colaborează. Rolul firmei
fața de client este de a îndeplinii sarcinile și cerințele impuse de client pentru o pune
desfăsurare a productivității și pentru o colaborare cât mai lungă.
Piața țintă pentru produsul care se dorește să se introducă în consum este formată din
persoane care sunt preocupate de gătit, de prepararea hranei, femei casnice, cei pasionați de
gătit, bucătari etc.
Concurența - concurența este destul de aprigă deoarece sunt firme care au început să
își dezvolte activitatea, așa că IRON.SRL este nevoită să își perfecționeze continuu activitatea
pentru a reuși să își mențină clienții și să nu își piarda poziția pe piață. Concurenții principali
sunt: Amica, Arctic, Bosch Siemens Electrocasnice, Candy Hoover, Electrolux, Gorenje,
Indesit, Philips, Groupe SEB şi Whirlpool.
 4.1. ANALIZA STRATEGICĂ

4.1.1. ANALIZA ORGANIZAȚIEI

Organizaţia poate fi analizată după modelul PRIMO de analiză a factorilor interni:

-Personalul avut;
-Resurse;
-Inovaţiile făcute;
- Marketing;
-Operaţii;

Analiza resurselor
Pentru a analiza resursele organizaţiei se utilizează Metoda VRIO care
identifică dacă acestea sunt:
1. Valoroase – pot răspunde oportunităţilor şi pericolelor;
2. Rare – alte firme nu posedă aceleaşi resursele;
3. Inimitabile – obţinerea acestor resurse de alte întreprinderi este foarte scumpă;
4. Organizaţia le poate utiliza – şi este în stare să folosească întreg potenţialul
competitiv al resurselor.
Produsul îmbunătățit fiind reprezentat de o tigaie cu un capac rabatabil, analiza prin
metoda VRIO pot fi observată în următorul tabel:
 Greu de
  Valoroasă Rară imitat Aptă de a fi exploatată

Teflon Da Nu Nu Da

Inox Da Nu Nu Da

Oțel Da Nu Nu Da
Lac Da Nu Nu Da

Tabelul 10 . Materii prime necesare pentru linia de producție

Analiza capabilităţii

Capabilitatile reprezintă ceea ce firma este în stare să facă folosindu-și resursele

în mod integrat. La baza lor stă transferul de informații și cunoștinte în interiorul
organizației prin intermediul capitalului uman.
Succesul în afaceri pentru IRON.S.R.L. depinde de capacitatea de a identifica, a
cultiva și a exploata competențele firmei în scopul creerii de valoare pentru clienți.

Analiza culturii

IRON.S.R.L. se străduie să respecte o cultură a companiei întemeiată pe un sentiment

de responsabilitate, solidaritate și angajament.
Strategia grupului se bazează pe cinci valori puternice: impuls antreprenorial, pasiune
pentru inovație, profesionalism, spirit de grup și respect pentru oameni.
Cultura de a aprecia „munca bine făcută” cultivată de fondatorii noștri privește fiecare
dintre afacerile noastre și este ghidată de un management bazat pe calitate. IRON.S.R.L.,
cultivă o cultură axată pe rezultate care necesită rigoare și metodă la toate nivelurile. De la
proiectare și fabricație până la comercializarea unui produs, profesionalismul este exprimat
într-o expertiză comună a comerțului, în căutarea excelenței și în politica de îmbunătățire
continuă.
 Analiza economică
În general procesul de analiză economică este realizat în următoarele etape :

1. Constatarea unor fapte, fenomene, rezultate.

2. Se determină factorii şi cauzele fenomenului studiat. Factorii sunt stabiliţi în mod
succesiv, trecând de la factori cu acţiune directă la cei derivaţi până la stabilirea cauzelor
finale.
3. Determinarea corelaţiei dintre fiecare factor şi fenomenul analizat precum şi a corelaţiei
dintre diferiţi factori care acţionează. Este necesară precizarea relaţiei cauză-efect.
4. Se măsoară influenţele diferiţilor factori şi pe această cale se stabileşte mărimea rezervelor
interne. Influenţele factorilor pot fi grupate după cum acţiunea factorilor a fost pozitivă
sau negativă.
5. Sintetizarea rezultatelor analizei, stabilindu-se concluziile asupra modului de desfăşurare a
activităţii.
6. Se elaborează propuneri de măsuri menite să contribuie la îmbunătăţirea activităţii.
Metode de analiză
 Metoda substituţiilor în lanţ.

Metoda se foloseşte când un rezultat economic se obţine printr-un produs al factorilor

de influenţă:
R=a.b. c .d
Se caută să se determine influenţa fiecărui factor în rezultatul final. Esenţa metodei
constă în variaţia succesivă a fiecărui factor, ceilalţi rămânând constanţi. Principiile utilizate
sunt următoarele: aşezarea factorilor se face în ordinea de condiţionare a lor; substituirile se
fac succesiv; un factor substituit, rămâne în continuare cu noua valoare.
Fie : R0 – rezultatul planificat R0 = a0 b0 c0 d0
R1 – rezultatul obţinut R1 = a1 b1 c1 d1
Marja este : D = R 1 – R0

a = productia
b = numarul de ore
c = numar de zile lucrate / an
d = numar muncitori
R0 =¿150 * 24 * 330 * 7
 R1=¿ 110 * 24 * 330 * 7

D = R1 – R0 = 8.316.000 – 6.098.400 = 2.217.600

4.2. Analiza mediului

Tipul mediului

Mediul poate fi abordat cu Teoria contigenţei (conform căreia mediul este omogen
sau eterogen) şi Teoria restricţiilor (mediul este stabil sau instabil). Consecinţele asupra
strategiei sunt prezentate în tabelul următor:

Tabel 11. Consecințe asupra strategiei

Mediu Omogen Eterogen
Stabil Crearea de reguli unitare – Reguli pentru divizii
concentrarea (ex. cafenea) (ex. magazin universal)
Instabil Descentralizare Deconcentrare
(firmă de software) (multinaţionale)

Compania IRON.S.R.L. adoptă strategia concentrată care presupune că intreprinderea

se adreseză unui singur segment sau unui numar restrâns de segmente de consumatori cu
produse și servicii puternic personalizate. Este o strategie de pozitionare clară prin care
IRON.S.R.L. își concentrează atenția asupra acelor zone ale pieței, în care au șanse maxime
de fructificare a potențialului deosebit pe care il deține.
 Analiza industriei

Strategia firmei este în funcţie şi de ciclul industriei. Etapele analizei sunt următoarele:
1) se analizează tipul de industrie : fragmentară, inovativă, consolidată, globală.
Fiecare are alte bariere de intrare sau ieşire.
2) se analizează maturitatea industriei : sunt industrii emergente, în expansiune,
mature sau în recesiune. În fiecare din aceste stadii vânzările, pieţele, profitul, competiţia,
excesul de capacitate se prezintă altfel.
3) se analizează poziţia în diferite filiere şi posibilităţile de colaborare. Se pot
identifica locurile care generează cel mai mare profit, dezvolta relaţii de complementaritate cu
întreprinderi din aval sau amonte.
4) se analizează poziţia geografică a întreprinderii, în cadrul unui centru
industrial, pol industrial sau regiune industrială. Pentru fiecare din aceste aspecte există o
politică a statului sau a comunităţii care oferă avantaje sau dezavantaje.
În cazul companiei IRON.S.R.L. se va adopta o  strategie a menținerii activității pe
piață ce vizează menținerea cifrei de afaceri. Este cea mai comodă alternativă, deoarece nu
presupune schimbări importante în activitatea întreprinderii sau în relațiile cu furnizorii sau
clienții. 

4.1.2. ANALIZA MEDIULUI

Analiza factorilor de mediu

Mediul general cuprinde factorii externi întreprinderii care afectează aproape uniform
un număr mare de organizaţii. Subsistemele mediului sunt Politic, Economic, Social,
Tehnologic şi din acest motiv se numeşte analiza PEST. Analiza mediului poate fi efectuată
cu o matrice care ia în considerare factorii ce intervin şi nivelul la care se manifestă. Se mai
pot analiza constrângerile: puterea de cumpărare, impozitele, taxele vamale, părerea opiniei
publice (ecologia), legislaţia, influenţa centralei asupra filialelor, economia naţională, locală,
internaţională.

Analiza forţelor concurenţiale

 Modelul Porter analizează cumpărătorii produselor dintr-o ramură, potenţialii noi
veniţi, produsele de substituţie, furnizorii ramurii, rivalitatea dintre firmele existente. Forţele
sunt exercitate de concurenţii direcţi, clienţi, furnizori, noii intraţi pe piaţă, alţi agenţi
economici. Forţele sunt puterea de negociere a furnizorilor, puterea de negociere a clienţilor,
intensitatea concurenţei în sectorul respectiv, medodele folosite de noii concurenţi intraţi pe
piaţă, atracţia produselor de substituţie.
Principalele aspecte avute în vedere sunt:
1) furnizorii: interesează numărul de furnizori, cât de necesar este produsul
(substituiţii), raportul calitate-preţ la fiecare produs, posibilitatea de integrare în aval sau
amonte, puterea de negociere a cumpăratorilor.
Strategia adoptată de IRON.S.R.L. în relație cu furnizorii este o strategie de
cooperare deoarce este o strategie prin care firmele lucrează împreună pentru a obține
obiective comune.

2) concurenţii direcţi: se analizează dacă există concurenţă pură, dacă se pot forma
monopoluri sau oligopoluri, dacă concurenţa este monopolistă, concurenţii principali sunt în
poziţie de forţă, cât de reactivi sunt concurenţii, există o supracapacitate sau subcapacitate de
producţie, care este rata de creştere a sectorului, ce imagine au firmele, care sunt obstacolele
de intrare sau de ieşire pe piaţă.
IRON.S.R.L. adoptă strategia de diversificare care reprezintă o strategie de creștere.
Diversificarea adaugă portofoliului companiei, noi produse și unitați strategice diferite de cele
existente, în cazul de față fiind tigaia cu capac rabatabil.

3) concurenţii indirecţi: interesează care sunt produsele substituibile, măsura în care

concurenţa indirectă satisface aceleaşi cerinţe sau altele, care sunt FCS pentru concurenţii
direcţi sau indirecţi.
Strategia de focalizare este o strategie tipic de afaceri, care implică concentrarea pe un
segment îngust al pieței sau a unui anumit grup de clienți, precum și specializare într-o
anumită parte a produsului. Aici, obiectivul principal al companiei IRON.S.R.L. este de a
satisface cerințele segmentului selectat cu o mai mare eficiență în comparație cu concurenții
care deservesc segmentul de piață mai larg.
 4) noii intraţi: se analizează dacă au elemente care-i deosebesc de cei vechi, alte
tehnologii, potenţialul de creştere al sectorului, rolul pe care îl joacă capitalul necesar
pentru investiţii, economia de scară, efectul concurenţei, accesul la materii prime,
imaginea mărcii, riscul afacerii. Pot avea o economie de scară, noi tehnologii, noi
cunoştinţe. Strategii posibile: diferenţiere prin preţ, calitate, canale de comercializare.
Din punct de vedere al nivelului calitativ al produselor, firma IRON.S.R.L. a optat pentru
o strategie de diferențiere calitativă față de oferta concurenților. Prin aceasta firma urmărește
ca gama de produse pe care le comercializează, să se situeze peste un nivel mediu al calității
astfel încât aceasta să corespundă așteptărilor tuturor segmentelor de consumatori.  
5) clienţii: interesează puterea lor de negociere, sensibilitatea cererii în preţ (elasticitatea),
concentrarea cererii, cantitatea cumpărată, importanţa produsului pentru cumpărător,
influenţa pe care alte părţi le au asupra clienţilor (doctorii care prescriu medicamente,
arhitectul care face un anumit tip de casă, puterea pe care o au reţelele de distribuţie sau
de vânzare). Clienţii sunt puternici când sunt asociaţi, costul schimbării furnizorului este
mic, marca clientului este importantă pentru furnizor, clientul poate să-şi integreze
activităţile din aval.
Pentru analiză se foloseşte diagrama din fig. 13. Axa verticală descrie forţa
întreprinderii (satisfăcătoare, medie, slabă, foarte slabă), iar axa orizontală mediul (foarte rău,
rău, acceptabil, satisfăcător). Analiza situează întreprinderea în cinci zone:
A - întreprinderea se apropie de faliment ;
B - este nevoie de o îmbunătaţire rapidă a situaţiei ;
C - întreprinderea este vulnerabilă pe termen scurt ;
D - întreprindera este probabil vulnerabilă pe termen mediu ;
E - viitorul întreprinderii pare asigurat pe termen mediu
 10

7,5
E

D
5
C

2,5 B

A
0
0 2,5 5 7,5 10

.
Figura 13. Forta intreprinderii

Firma IRON.S.R.L. se situează în zona E.

5. SISTEMUL STRATEGIC

5.1 Marea strategie

Pentru a asigura viitorul companiei, pentru a crea valoare pe toate părțile interesate,
rămânând în fruntea inovației pentru a răspunde nevoile viitoare ale consumatorilor,
IRON.S.R.L. se bazează pe o strategie pe termen lung care să îmbine creșterea și
competitivitate.
5. 2. Strategii generale

În competențele conducerii strategice intra 3 dimensiuni de bază: definirea domeniului

de activitate al firmei, stabilirea indicatorilor de performanță (obiectivelor) ai acestuia și
elaborarea ansamblului strategiei de dezvoltare care să conducă la realizarea obiectivelor
stabilite.
Prin obiectivele firmei se numără: creșterea cotei de piață, creșterea volumului
vânzărilor, atingerea sementului de piață, cucerirea unor noi piețe, atât interne, cât și externe.
Strategia de piață reprezintă o componentă a strategiei generale de dezvoltre a firmei.
Prin aceasta se stabilește în mod sinstetic raportul dintre întreprindere și mediul ambiant,
poziția pe care firma trebuie să și-o asigure în interiorul mediului pentru a-și realiza finalitatea
în condițiile unei eficiențe corespunzătoare, o strategie de piață adecvată este acee căreia
firma face o selecție corectă a segmentelor spre care își concentrează eforturile de marketing,
cărora li se adresează produsul potrivit, pe care-l oferă în cel mai potrivit loc, la prețul potrivit
și însoțit de o promovare corespunzătoare, urmărind să-și realizeze astfel obiectivele stabilite
pentru o anumită perioadă.
Avantajul diferențial pe care il are firma IRON.S.R.L este același ca este prima firmă
care a pornit această afacere de producere și comercializare a tigăilor cu capac rabatabil.
Printre alte avantaje diferețiale se enumeră și faptul că a câștigat încrederea, fidelitatea
clienților de-a lungul timpului prin calitatea produselor și satisfacerea tuturor nevoilor.

5.3 Strategii de marketing

a) Strategia de produs
  Măsurile adoptate de firma, referitoare la transformarea activității sale, pot fi incluse
și în cadrul unei strategii a înnoirii produselor. Din punct de vedere al nivelului calitativ al
produselor, firma IRON.S.R.L. a optat pentru o strategie de diferențiere calitativă față de
oferta concurenților. Prin aceasta firma urmărește ca gama de produse pe care le
comercializează, să se situeze peste un nivel mediu al calității astfel încât aceasta să
corespundă așteptărilor tuturor segmentelor de consumatori.  
Pentru a fi vândute, produsele ofertate trebuie să fie superioare calitativ și la prețuri
accesibile, iar în mintea consumatorului să rămână întipărită imaginea firmei IRON.S.R.L. ca
producătoare de produse accesibile. Clienții vor trebui determinați să înțeleagă că
firma IRON.S.R.L. comercializează și produce produse de bună calitate și că ei cumpară nu
doar produsul în sine, ci și calitatea acestuia. 
b) Strategia de preț
Obiectivele principale ale întreprinderii IRON.S.R.L. sunt: supraviețuirea
întreprinderii pe o anumită piață, restrângerea activității, reducerea costurilor, etc. Aceste
strategii sunt rezultatul combinării mai multor elemente interne și externe firmei, între care
cheltuielile de aprovizionare, cheltuielile cu utilitățile, dar și cele legate de presiunea venită
din direcția pieței, cum ar fi prețurile practicate de concurență, prețurile materiilor prime și
puterea de cumparare a populației.
Strategia prețurilor moderate practicată pentru produsele comercializate de firma
IRON.S.R.L. are la baza și strategia exigentei medii, avându-se în vedere nivelul calitativ al
produselor comercializate, precum și potențialul financiar al segmentului de clienți cărora li se
adresează aceste produse. Politica de preț a firmei este focusată în general pe alegerea unor
strategii de prețuri avantajoase, accesibile tuturor segmentelor de consumatori.
c) Strategia promoțională
  Firma IRON.S.R.L., ca orice societate comercială modernă care dorește să-și facă
cunoscute proprile produse, să-și crească vânzările și astfel să fie o întreprindere profitabilă,
apelează la strategii promoționale corespunzatoare, dar raportat la posibilitățile financiare de
care dispune.
  Între obiectivele care fac obiectul de atenție al echipei de management a firmei, se
numară cele care vizează în special creșterea vânzărilor, în special cele de ordin psihologic,
focusate către modificarea comportamentului de consum al grupului țintă, în vederea
influențării acestuia de a cumpăra produsele proprii.
Publicitatea este un element de bază în activitatea promoțională a firmei și se
realizează în prezent prin intermediul câtorva canale media alese pe baza anumitor factori de
influență. Aceste canale sunt presa scrisă în general, dar și pliante, broșuri și afișe.

d)Strategia de distribuție
   Pentru a atinge un nivel de servire conform cu cerințele pieței, firma IRON.S.R.L. a
căutat să-și orienteze strategia de distribuție printr-o serie de măsuri ce vizează: atât
acoperirea cât mai eficientă a zonelor în care este prezentă, cât și extinderea rețelei în alte
zone asemănatoare, considerate de concurenți a fi dificile sau față de care aceștia nu sunt
interesați datorită dimensiunilor reduse ale spațiilor comerciale ce pot fi amplasate în
respectivele zone ori al accesului greoi către acestea.
Pentru optimizarea politicii sale de distribuție, firma IRON.S.R.L. are în vedere în
principal optimizarea acelor activități care contribuie la atingerea obiectivelor sale generale,
iar printre aceste activități se numară în special stocarea, depozitarea, manipularea, sortarea și
receptia produselor.

5.4. Strategii pure

Strategia pură este la nivel de supraveghetori și cuprinde următoarele grupuri de

strategii:
a) Strategii de planificare;
b) Strategii de dezvoltare produs;
c) Strategii de aprovizionare;
d) Strategii de fabricație;
e) Strategii de vânzare;
f) Strategii de service;
 Tabelul 12. Strategia pură a companiei IRON.S.R.L.
Grup strategic Strategie aleasa
Strategii de planificare Planificarea obiectivelor pe termen lung.

Strategii de dezvoltare produs Perfecționarea produsului.

Strategii de aprovizionare Evaluarea și selectarea furnizorilor.
Strategii de fabricatie Prevedera unor procese de fabricație superioare care
să asigure firmei avantaje competiționale distincte

Strategii de vanzare Promovarea noilor produse pe piață

Strategii de service Service prin colaborare

6. RISCUL SISTEMULUI STRATEGIC

 Riscul poate fi asociat cu diferite pericole, dacă se consideră că pericolul reprezintă
proprietatea intrinsecă a unei entități, indiferent de natura acesteia, care poate cauza
prejudicii/ daune omului, bunurilor și/ sau mediului.

6.1.Scenariul mediului

Procesul de identificare a riscurilor este primul pas în demersul activităţii de

management al riscului. Acesta îşi propune să descopere toate sursele posibile de risc cu
scopul eliminării sau diminuării efectelor pe care acestea le pot produce. În urma procesului
de identificare a riscului, analiştii pot cuantifica aceste riscuri şi pot stabili moduri de abordare
a lor cu scopul de evita situaţiile în care managerul sau organizaţia este surprinsă de
evenimente necunoscute.

6.2. Tipuri de riscuri cu probabilitatea de apariție

Tabelul 13. Tipuri de riscuri- probabilitate de apariție

Viitor prezent Viitor evoluat Viitor revolutionar
RISC
P G P G P G
Minor
Furtuna Medie a Medie Minora Mica Medie
Foarte Catastrofal Foarte
Cutremur Foarte mica Majora mica a mica Catastrofala
Schimbarea guvernului Foarte mare Medie Mare Medie Mica Medie

Schimbarea legislatiei Foarte mare Medie Mare Medie Mica Medie

Nu funcționează
echipamentul Mare Majora Mica Majora Mica Majora
Nu găsesc firmă de
transport Mare Majora Mare Medie Mare Medie
Resurse financiare
pentru echipamente și
salariați Mare Majora Mare Medie Mare Medie
Procesul de recrutare de
personal Mare Majora Mare Medie Mare Medie
Foarte
Forță de muncă puțină Mare Medie Mica Majora mica Majora
Foarte
Securitatea muncii Mare Medie Mica Majora mica Medie
Instruirea personalului Foarte mare Medie Mare Medie Mica Medie
6.3.Măsuri de protecție

Principalele măsuri de protecție care se pot lua sunt :

- Introducerea unor poziții de manager de risc ;

- Închierea unor asigurări pentru utilaje ;
- Crearea unei rezere suplimentare ;
- Personalul să fie instruit periodic;
- Respectare legii ;