II Cuprins

Cap. I. Cuprins…………….…………………………………………………….pag. 1

Cap. II Conţinutul tezei……………………………………………………….....pag. 2

2.1. Introducere……………………………………………………………..pag .2

2.2. Cadrul teoretic………………………………………………………….pag.2

2.3 Metodologie……………………………………………………………..pag.43

2.4.Prezentarea şi prelucrarea rezultatelor……………………..……………pag. 37

2.5. Concluzii………………………………………………………………..pag. 60

2.6. Note..........................................................................................................pag. 62

Cap. III Anexe……………………………………………………………………pag. 66

Cap. III Bibliografie……………………………………………….......................pag. 70

1
 Capitolul II

2.1.Introducere

Schimbarea viziunii asupra angajatului de la „rău necesar” la „valoare” a adus cu

ea un număr de situaţii care într-o economie de piaţă cu un surplus de forţă de muncă ar
fi fost de neîntâlnit, întrând în sfera teoreticului şi melancolicului decât a practicului şi
a realisticului. Deşi nu se poate generaliza acest fenomen, piaţa muncii din ţara noastră
tinde spre un deficit al forţei de muncă, cu precădere a celei calificate. Pierderea a 10
angajaţi sau recrutarea a 10 oameni numai este un fapt ale cărui consecinţe pot fi
ignorate. În ultimii ani s-a putut observa o competiţie între companii pentru a-şi delecta
nu doar angajaţi de top ci şi în selectarea personalului de execuţie. Această situaţie îi
conferă angajatului o valoare de piaţă mare precum şi posibilitatea să aleagă între mai
multe posturi sau de a părăsi un postul în momentul în care slujba nu îi mai oferă
destule satisfacţii.
Vechile strategii manageriale de motivare (vina, ameninţarea cu concedierea), de
obţinere a performanţei( niveluri ale rezultatelor nejustificate în raport cu timpul de
lucru) precum şi ignorarea completă a sentimentului de satisfacţie pe care angajatul îl
primeşte de la postul ocupat, se dovedesc în multe companii din prezent a fi nu doar
ineficiente ci chiar dăunătoare atât pe termen scurt cât şi lung. Acesta este cadrul în care
tema lucrării de faţă îşi justifică importanţa şi direcţia de cercetare.
Edwin A . Locke1 consideră satisfacţia, reacţia pe care cineva o are faţă de
slujba sa, o stare emoţională plăcută sau pozitivă ce rezultă din aprecierea propriei
slujbe, a muncii, această definiţie desigur nu îşi propune să fie exclusivă ci doar o
abordare sau o perspectivă asupra satisfacţie profesionale. Satisfacţia profesională este
de departe cea mai studiată temă din domeniul psihologiei industrial-organizaţionale,
motivul pentru aceasta nu este satisfacţia în sine ci posibilele corelate ale
satisfacţie( absenteismul, performanţa, fluctuaţia de personal etc.). Rolul acesteia sau
relaţia de cauzalitate între satisfacţie şi aceste elemente au făcut şi ele subiectul dezbătut
îndelung de către cercetători. Într-un studiu întreprins de Vroom în 1973 2 s-a găsit
conştient că satisfacţia şi fluctuaţia de personal sunt corelate moderat. Vroom a găsit
corelaţiile dintre cele două variabile aranjate între r=-13 şi r=-42 iar mai recent s-a găsit
o corelaţie mediană de r=-25 între satisfacţie şi fluctuaţie. Deşi aceste corelaţii moderate
regresează intervenţia altor factori ,satisfacţia în muncă este clar o influenţă

2
importantă. Cercetările disponibile sugerează de asemenea exitenţa unei relaţii moderate
între satisfacţii moderate şi absenteismul angajaţilor. Trecând în revistă mai multe studii
Vroom găseşte corelaţii ordonate între r=-14şi r=-383.
Satisfacţia şi performanţa pe de altă parte nu sunt în sine relaţionate. Dar satisfacţia este
relaţionată cu comportamentele contraproductive ce interpelează cu producţia şi pot
duce la produse greşite, sabotarea echipamentelor. În plus satisfacţia în muncă a fost
găsită ca relaţionată cu câteva consecinţe pozitive. Angajaţii înalt satisfăcuţi tind să
completeze puţine revendicări şi să trăiască mai mult, să prezinte o sănătate mentală şi
fizică mai bună, să înveţe mai multe sarcini legate de slujbă mai repede şi să aibă mai
putine accidente la muncă4, Steers concluzionează că satisfacţia în muncă aduce o serie
de consecinţe pozitive atât din punctul de vedere al individului cât şi din cel al
organizaţiei. Satisfacţia în muncă influenţează semnificativ percepţia slujbei de către
oameni; nivelul efortului lor şi angajării; şi contribuţia lor la eficienţa organizaţiei.
Performanţele sunt rezultatul produsului între abilităţi, motivaţie şi rolul pe care
un individ îl joacă într-o organizaţie: P = A x M x R . Prin urmare, motivaţia este
procesul care-i stimulează pe oameni şi îi incită să-şi îmbunătăţească randamentul,
graţie satisfacţiei psihice generate de creşterea eforturilor personale. Din prezentarea
teoriilor referitoare al motivare a rezultat multitudinea şi diversitatea elementelor
implicate direct şi indirect în conceperea şi exercitarea motivării.
Realizarea unei motivări eficace implică respectarea a unui ansamblu larg de
cerinţe: angajarea persoanelor care apreciază rezultatele firmei; determinarea
elementelor pe care oamenii le aşteaptă şi oferirea lor drept recompensă; asigurarea unor
sarcini interesante, care incită la autodepăşire, creativitate (prin rotaţia posturilor sau
îmbogăţirea lor, lărgirea conţinutului funcţiei etc.); particularizarea aspectelor
motivatoare (până la personalizarea lor); acordarea treptată a motivaţiilor, mai ales a
celor economice, pentru economisirea resurselor şi pentru a asigura perspective
motivaţionale pe termen lung; comunicarea explicită a sarcinilor, a realizărilor şi
performanţelor previzionate; încadrarea salariaţilor pe posturile care li se potrivesc,
astfel ca acestora să le placă ceea ce fac (autocompensare); minimizarea sancţionării
personalului; motivaţiile acordate să fie percepute de salariaţi drept corespunzătoare.
Rezultatele cercetării au indicat că între satisfacţie şi performanţă nu exista o
corelaţie semnificativă, deşi ea este pozitivă.
Ipotezele de la care a plecat cercetarea au avut în vedere existenţa unei corelaţii
directe între nivelul remunerării salariale şi nivelul de performanţă a angajaţilor, ipoteza
ce a fost infirmată întrucât în realizarea nivelului salarial al angajaţilor sunt luate în

3
considerare şi alte variabile cum ar fi: vechimea în muncă, nivelul pregătirii
profesionale (facultate, institut, liceu), importanta postului ocupat. De altfel, pe lângă
aceste variabile ce trebuie luate în considerare trebuie avută în vedere şi perioada de
tranziţie prin care trece economia în prezent. De asemenea rezultatele cercetării au
relevat faptul că o creştere a posibilităţilor de promovare profesională poate fi o cauză
motivatoare ale creşterii performanţelor întrucât atrage după sine creşterea nivelului
salarial, schimbarea statusului social, o mai mare siguranţă a locului de muncă.

2.2. Cadrul teoretic

Simţul comun şi experienţa noastră ne sugerează că oamenii sunt prin natura lor
evaluativi, ei privesc o mare parte a experienţei lor în termeni de plăcut şi neplăcut.
Marea majoritate a oamenilor şi-au dezvoltat preferinţe foarte clare asupra persoanelor
cu care dorim să socializeze, activităţile în care dorim să se implice, chiar şi mâncărurile
pe care le place să le mănânce.
În mediul de lucru impulsul angajaţilor de a evalua duce la sentimente de plăcut
sau neplăcut îndreptate asupra slujbei pe care ei o au. O foarte mare parte a oamenilor
au o părere fie negativă, fie pozitivă despre munca lor şi asupra organizaţiei în care
lucrează. În esenţă, sentimentele pozitive sau negative asupra unei slujbe sau a unei
situaţii legate de acea slujbă se numeşte satisfacţie profesională.
Satisfacţia profesională este, fără dubiu, unul din cele mai studiate teme de
psihologie organizaţională precum şi din domeniul mai larg de psihologie
industrială/organizaţională. Pentru a evidenţia acest lucru, mulţi autori, de-a lungul
anilor s-au referit la capitolul lui Locke din cartea Handbook of industrial and
organizational psychology (1976)5 în care acesta declară că a găsit în urma căutărilor
sale mii de studii legate de satisfacţia profesională, autorul de asemenea evidenţiază
faptul că atunci când el era student psihologia industrială/organizaţională era privită ca „
o sută una modalităţi de a întreba oamenii ce le place la slujba lor”.

Satisfacţia profesională. Definiţie

Componenta comportamentală, reprezintă comportamentul angajatului sau mai

precis, tendinţele comportamentale îndreptate asupra slujbei. Nivelul satisfacţiei
profesionale a unui angajat poate fi relevat de faptul că el/ea încearcă să ajungă la

4
muncă la timp, munceşte mult şi intenţionează să rămână ca membru al organizaţiei
pentru mult timp. În comparaţie cu componentele afective şi cognitive ale satisfacţiei,
componenta comportamentală este rareori revelatoare deoarece atitudinile unei persoane
nu sunt întotdeauna aceleaşi cu comportamentul acesteia6. E posibil ca unui angajat să
nu-i placă slujba sa dar să rămână acolo din considerente financiare.

Abordări teoretice ale satisfacţiei profesionale

O mare parte din cercetările care au studiat satisfacţia profesională a fost

dedicată explicării a cauzei nivelului de satisfacţie al angajaţilor. Înţelegerea modului în
care satisfacţia profesională ia formă, se dezvoltă, este cu siguranţă foarte important
pentru psihologii organizaţionali, de asemenea este de interes practic pentru organizaţii
în încercarea lor de a influenţa nivelul satisfacţiei profesionale a angajaţilor.
Există trei abordări generale ale explicării dezvoltării satisfacţiei profesionale:
 caracteristici ale slujbei
 procesarea informaţiei sociale
 abordările dispoziţionale.
Abordarea axată pe caracteristicile slujbei consideră că satisfacţia profesională
este determinată în primul rând de natura slujbei angajaţilor sau de caracteristicile
organizaţiei în care lucrează. Conform acestei perspective, angajaţii îşi evaluează slujba
şi organizaţia iar această evaluare determină un anumit nivel de satisfacţie. De-a lungul
anilor, diferite modele au fost propuse pentru a explica modul precis în care satisfacţia
profesională apare ca răspuns la condiţiile slujbei 7. Între aceste modele există diferenţe
dar toate se bazează pe ideea ca satisfacţia profesională este în mare parte determinată
de comparaţia angajaţilor dintre ce le oferă slujba şi ce ar dori ei să le ofere. Pentru
fiecare faţetă a slujbei – salar, condiţii de muncă, supervizare – angajaţii fac o evaluare
a ceea ce ei primesc la un moment dat, aceste evaluări au o însemnătate doar în
momentul în care sunt comparate cu ce crede un angajat că ar trebui să primească de la
o faţetă anume. Aceste percepţii sunt bazate pe un număr de factori: abilităţile
angajatului, cantitatea de timp pe care ei trebuie să o dedice muncii şi disponibilitatea
unui alt loc de muncă pe piaţă. Dacă angajaţii percep că ceea ce ei primesc în momentul
actual este la nivelul sau peste nivelul a ce consideră că merită atunci sunt satisfăcuţi.
Dacă nu, atunci sunt evocate sentimente de insatisfacţie. Un exemplu simplu a modului
în care funcţionează acest model este următorul: un angajat primeşte un salar de 1200
lei pe lună, dacă el crede că ar trebui să primească 1000 lei pe lună atunci este satisfăcut

5
de salariu, pe de altă parte dacă crede că ar trebui să primească 2000 de lei pe lună
atunci va fi nesatisfăcut de salariul actual.
Ideea că satisfacţia profesională depinde de comparaţia angajatului dintre ceea
ce primeşte şi ce consideră că trebuie să primească este rezonabilă, totuşi conform lui
Locke(1976) aceasta este o simplificare deoarece nu ia în considerare faptul că angajaţii
diferă în importanţa pe care ei o acordă diferitelor faţete ale muncii. Pentru angajat
poate fi foarte important să aibă o remuneraţie care să îndeplinească aşteptările; pentru
altul, poate fi esenţial să aibă o slujbă care să îi ofere oportunitatea unor sarcini
provocatoare. Pentru a explica impactul acestor diferenţe în dezvoltarea satisfacţiei
profesionale, Locke a propus ceea ce va deveni cunoscut drept teoria afectului vizat.
Premisa principală a teoriei este că faţetele muncii sunt diferit privite de angajaţi în
evaluările lor ale satisfacţiei muncii. De exemplu dacă salariul este foarte important
pentru un angajat, şi el are o valoare apropiată de ceea ce este aşteptat de la el atunci
acesta va avea un puternic impact pozitiv în evaluarea generală a satisfacţiei. În
contrast, dacă salariul are o importanţă mică, faptul că aşteptările sunt atinse sau nu în
cazul acestuia va avea un impact minor asupra evaluării generale. Abordarea
caracteristicilor slujbei este puternic argumentată în psihologia organizaţională8. De
asemenea o mare parte cercetării empirice a subiectului susţine ideea că caracteristicile
slujbei şi ale situaţiilor de lucru sunt predictori robuşti ai satisfacţiei profesionale9.
La sfârşitul anilor 70’ abordarea caracteristicilor slujbei a fost criticată de o nouă
teorie, teoria procesării sociale a informaţiei (Salancik & Pfeffer, 1977, 1978). Salancik
şi Pfeffer au criticat abordarea caracteristicilor slujbei din două considerente. În primul
rând ei au susţinut că abordarea caracteristicilor slujbei este greşită deoarece consideră
caracteristicile slujbei drept componentele obiective ale mediului de muncă, dar autorii
consideră slujbele drept “construcţii sociale” care există în mintea angajaţilor şi nu sunt
entităţi obiective. În al doilea rând, ei au evidenţiat faptul că abordarea caracteristicilor
slujbei era bazată pe ideea nevoii de satisfacţie. Cei doi cercetători au considerat
problema ca fiind lipsei de dovezi care să susţină utilitatea nevoilor în predicţia
deznodământului angajaţilor. Aceştia au propus două mecanisme primare în funcţie de
care angajaţii dezvoltă sentimente de satisfacţie sau insatisfacţie. Unul dintre aceste
mecanisme susţine că angajaţii privesc comportamentul retrospectiv şi îşi formează
atitudini cum ar fi satisfacţia profesională pentru ai da un sens. Această idee e bazată pe
Teoria percepţiei de sine10, care este o teorie socio-psihologică a formării atitudinilor, cu
un grad de generalitate mai ridicat. Astfel conform acestei teorii, un angajat care a lucrat

6
timp de 30 de ani într-o organizaţie ajunge să-şi spună “Am muncit aici pentru mult
timp deci îmi place slujba mea “.
Al doilea mecanism, care este mai apropiat de teoria procesării sociale a
informaţiei, susţine că angajaţii dezvoltă atitudini ca satisfacţia profesională prin
procesarea informaţiei din mediul social. Această teorie are la bază Teoria comparării
sociale (Festinger, 1954), care susţine că oamenii de multe ori se ghidează după cei din
jurul lor pentru a interpreta şi a înţelege mediul înconjurător. Un exemplu al acestei
abordări este atunci când un angajat nou interacţionează cu angajaţi mai vechi ai
organizaţiei, care sunt nesatisfăcuţi de slujba lor, atunci şi ei vor deveni nesatisfăcuţi de
slujba lor. Implicaţia practică a acestei teorii este că organizaţiile trebuie să nu permită
noilor angajaţi să fie “pătaţi” de vechii angajaţi nesatisfăcuţi în timpul procesului de
socializare. Cercetările care au testat teoria au descoperit că informaţia socială, de obicei
găsită în forma comentariilor verbale legate de caracteristicile sarcinilor, au un impact
asupra satisfacţiei profesionale aproape la fel de mare ca şi caracteristicile obiective ale
sarcinii. Dar studiile făcute în organizaţii nu au susţinut teoria la fel de mult ca cele de
laborator11.
Cea mai recentă abordare în explicarea satisfacţiei este bazată pe dispoziţiile
interne. Premisa de bază a abordării dispoziţionale a satisfacţiei muncii este că unii
angajaţi au o tendinţa de a fi satisfăcuţi(sau nesatisfăcuţi) de slujba lor, indiferent de
natura slujbei sau organizaţiei din care fac parte. Folosirea dispoziţiilor pentru a explica
comportamentul şi atitudinile este adesea portretizată ca un fenomen foarte recent, dar
această abordare poate fi regăsită şi în lucrările lui Weitz(1952). Acesta era interesat
dacă tendinţele afective ale individului interacţionează cu satisfacţia profesională a
acestuia cauzând o răsturnare de situaţie. Unul din cele mai interesante dovezi ale
abordării dispoziţionale a fost oferite de un studiul lui Arvey, Bouchard, Segal, and
Abraham (1989)12. În acest studiu, autorii au examinat satisfacţia profesională la
gemenii monozigoţi şi au estimat gradul în care satisfacţia profesională era similară la
aceştia. Rezultatele au indicat că aproximativ 30% din variaţie se datora factorilor
genetici. O limită importantă a abordării dispoziţionale a fost că aceste cercetări nu au
studiat şi nu au evidenţiat modul precis în care dispoziţiile afectează satisfacţia
profesională. Deşi Staw&Ross(1985) au demostrat ca aceste dispoziţii sunt stabile de-a
lungul timpului ei nu au putut determina ce trăsături dispoziţionale sunt responsabile
pentru această stabilitate. Cercetări recente axate pe relaţiile dintre trăsătură şi satisfacţia
muncii au indicat că afectivitatea negativă este asociată negativ cu satisfacţia muncii, şi
au explicat variaţia ca fiind independentă de caracteristicile slujbei. Afectivitatea

7
negativă este o trăsătură negativă care este legată de predispoziţia de a trăi emoţii
negative şi distress (Watson & Clark, 1984). De asemenea s-a găsit că optimismul
dispoziţional şi afectivitatea pozitivă sunt corelate pozitiv cu satisfacţia profesională. Un
aspect pe care cercetătorii nu au reuşit să-l rezolve, este determinarea implicaţiilor
practice ale efectelor dispoziţionale. Deşi la prima vedere se poate spune că dacă
satisfacţia este legată de anumite trăsături, atunci organizaţiile ar fi îndreptăţite să
folosească acea informaţie pentru a selecta indivizi care sunt predispuşi să fie satisfăcuţi
de slujbă. Totuşi această supoziţie ignoră faptul că efectele situaţionale exercită un
impact mai mare asupra satisfacţiei profesionale decât dispoziţiile 13. De asemenea, dat
fiind faptul că, în multe cazuri, satisfacţia profesională nu este corelată puternic cu
performanţa (Podsakoff &Williams, 1986), selectarea de persoane care sunt predispuse
la satisfacţie poate avea repercusiuni legale. Cercetările întreprinse până în ziua de azi
nu sunt suficiente pentru ca descoperirile dispoziţionale să fie aplicate în strategiile
organizaţionale.
După ce am prezentat aceste trei abordări ale satisfacţiei profesionale în
organizaţii: caracteristicile slujbei, procesarea informaţiei sociale şi dispoziţiile; apare
întrebarea ”care din aceste abordări este corectă ?”. Dovezile empirice sunt în favoarea
abordării caracteristicilor slujbei, dar ar fi greşit să concluzionăm că această abordare
este corectă iar celelalte două sunt greşite . Modelarea influenţei sociale cu un grad înalt
de fidelitate în condiţii de laborator este extrem de dificil (Hulin, 1991), iar în cazul
dispoziţiilor, cercetarea este încă la început, multe mai sunt de învăţat. Astfel, concluzia
cea mai corectă pare a fi aceea că satisfacţia profesională este o funcţie comună a
caracteristicilor slujbei, procesării informaţiei sociale şi a efectelor dispoziţionale.
Satisfacţia muncii corelaţii
Interesul arătat satisfacţiei muncii este în primul rând datorat posibilelor relaţii
cu alte variabile de interes. Dat fiind numărul impresionant de cercetări axate pe
satisfacţia profesională care s-au făcut de-a lungul anilor, ar fi aproape imposibil să
enumerăm toate corelatele satisfacţiei profesionale. Astfel vor fi prezentate doar relaţiile
dintre satisfacţia profesională şi patru tipuri de variabile care au atât importanţă practică,
cât şi o legătură cu scopul acestui studiu: variabilele atitudinale, absenteismul, fluctuaţia
de personal, performanţa profesională.
Variabilele atitudinale
În urma studiilor, satisfacţia profesională a fost dovedită a fi corelată cel mai
mult cu alte variabile atitudinale. Aceste variabile se reflectă ca un grad plăcut sau
neplăcut în relaţie cu slujba; aceste atitudini sunt prin natura lor afective. Exemple ale

8
variabilelor atitudinale obişnuite folosite în cercetarea organizaţională includ implicarea
în muncă, frustrarea, tensiunea slujbei, anxietate. Este de reţinut că toate aceste
variabile, reflectă într-o oarecare măsură niveluri ale anxietăţii. Pentru implicarea în
muncă şi responsabilitatea organizaţională acest afect este pozitiv, celelalte variabile
reflectă sentimente de afect negativ. Un număr considerabil de cercetări a oferit suport
legăturii dintre satisfacţia profesională şi variabilele atitudinale. De exemplu, într-o
meta-analiză a 124 de studii întreprinsă de Mathieu and Zajac (1990) s-a găsit o
corelaţie dintre satisfacţia profesională şi responsabilitatea organizaţională de +0.53. De
asemenea, din cercetare a rezultat că satisfacţia profesională este în corelaţie pozitivă cu
alte elemente care reflectă afect pozitiv, cum ar fi: implicarea în muncă, dispoziţie
pozitivă şi stimă de sine legată de organizaţie14. Numeroase studii de stres ocupaţional
au demostrat că satisfacţia profesională este puternic corelată negativ cu variabile cum
ar fi frustrarea, anxietatea, şi tensiunea 15 . Deşi legătura dintre satisfacţie şi alte variabile
atitudinale este de netăgăduit, mecanismul care stă la baza multor dintre aceste relaţii
rămâne neclar. De exemplu, un nivel mare al satisfacţiei profesionale poate duce la
sentimente pozitive ale angajaţilor faţă de slujbele lor, şi poate de asemenea să ducă la
niveluri scăzute ale sentimentelor negative. Dar este posibil ca şi alte atitudini pozitive
şi negative să cauzeze niveluri ridicate sau scăzute ale satisfacţiei profesionale. Un
nivel ridicat al implicării în muncă alături de un nivel scăzut al frustrării poate face
angajaţii să fie satisfăcuţi de slujbele lor, dar acest lucru este posibil şi datorită
condiţiilor de muncă16.
Absenteismul. Studiul absenteismul este important din motive atât practice cât şi
teoretice. Din punct de vedere teoretic, absenteismul reprezintă o modalitate obişnuită
prin care angajaţii evită slujbele lor17. Din motive practice, absenteismul este foarte
costisitor pentru organizaţie. Când angajaţii nu sunt prezenţi la locul de muncă, sarcinile
nu sunt îndeplinite sau sunt îndeplinite de către angajaţi mai puţin experimentaţi. Pare
plauzibil ca lipsa unui angajat de la locul de muncă să fie o reacţie la un nivel ridicat al
insatisfacţiei profesionale, dar cercetările nu au suportat această ipoteză. O meta-analiză
a 31 de studii întreprinsă de Hackett and Guion(1985) a găsit o corelaţie între satisfacţia
profesională şi absenteism de doar 0.09, ceea ce sugerează că satisfacţia profesională,
deşi joacă un rol în absenţele angajaţilor rolul ei este marginal. Autorii studiului au
oferit un număr de explicaţii pentru relaţia dintre satisfacţia profesională şi absenteism.
Un motiv ar fi măsurarea absenteismului în sine, absenteismul este o variabilă complexă
iar în măsurarea sa trebuie să se distingă dintre între absenţele motivate şi cele
nemotivate. Absenţele motivate sunt permise pentru situaţii cum ar fi boli sau

9
înmormântări. În cazul absenţelor nemotivate, angajatul pur şi simplu nu apare la slujbă.
Astfel, satisfacţia profesională are probabil o influenţă mai mare în cazul absenţelor
nemotivate. Un alt motiv al corelaţiei reduse dintre satisfacţia profesională şi
absenteism poate fi faptul că satisfacţia profesională este o atitudine generală, în timp ce
absenteismul este o formă specifică de comportament. Conform Teoriei acţiunii
justificate (Ajzen & Fishbein, 1977; Fishbein, 1979), atitudinile generale(cum ar
satisfacţia profesională) sunt legate într-un mod complex de comportament. De
exemplu, variabile cum ar fi normele subiective şi atitudinile faţă de comportamentul în
discuţie de asemenea intervin când atitudinile sunt legate de comportament. Astfel,
satisfacţia profesională poate fi într-o legătură slabă cu absenteismul datorită unei lipse
de considerare a variabilelor nemăsurate cum ar fi standardele normative ce însoţesc
prezentarea, precum şi atitudinile faţă de absenţa de la serviciu. Iar o problemă cu care
cercetătorii se confruntă, este că absenteismul este un comportament care are o
frecvenţă redusă. Predicţia unei variabile cu o frecvenţă redusă este problematică
deoarece majoritatea procedurilor statistice folosite de psihologii organizaţionali,
corelaţia şi analiza regresiei în special, sunt bazate pe presupunerea că variabilele sunt
distribuite normal. În cele mai multe situaţii întâlnite în cercetarea organizaţională,
variabilele examinate nu sunt exact distribuite, dar nu deviază atât de mult încât să
procedurile statistice să fie prejudiciate. Pe de altă parte, în cazul absenteismului,
distribuţiile pot fi atât de distorsionate încât relaţia dintre satisfacţia muncii şi acesta
este subestimată atunci când proceduri statistice obişnuite sunt folosite.
Fluctuaţia personalului
O altă corelată a satisfacţiei muncii care suscită interesul atât cercetătorilor cât şi
managerilor este fluctuaţia de personal. O oarecare fluctuaţie de personal într-o
organizaţie este inevitabilă şi unele cazuri poate chiar dorită. Totuşi, niveluri foarte
ridicate ale fluctuaţiei pot fi costisitoare pentru o organizaţie deoarece trebuie reînceput
procesul de recrutare, selecţie şi socializare a noului angajat. Niveluri ridicate ale
fluctuaţiei pot de asemenea avea efecte negative ale imaginii publice a organizaţiei şi
astfel să crească dificultatea recrutării. Dată fiind importanţa fluctuaţiei, psihologii
organizaţionali au oferit o atenţie considerabilă antecedentelor şi cauzelor sale. Deşi o
parte din cercetarea axată pe fluctuaţie a fost concentrată doar pe simpla documentare a
relaţiei sale cu satisfacţia profesională, o mare parte a fost concentrată pe dezvoltarea
unui model al rolului pe care satisfacţia profesională îl joacă în decizia de părăsire a
locului de muncă a angajatului. Unul din primele modele şi cel cu cea mai mare
influenţă ulterioară a fost modelul dezvoltat de Mobley(1977)18. Acest model se bazează

10
pe asumpţia că deciziile angajaţilor de a părăsi un loc de muncă sunt complexe şi sunt
precedate de un număr de etape. În prima etapă, un angajat evaluează slujba lui actuală,
în funcţie de această evaluare, obţine un sentiment fie de satisfacţie, fie de insatisfacţie.
După această evaluare, dacă angajatul este satisfăcut, sunt foarte multe şanse ca
procesul să se încheie aici. Dar dacă este nesatisfăcut, acest sentiment poate duce la
gânduri de demisie. De reţinut este faptul că modelul include posibilitatea ca angajaţii
care sunt nesatisfăcuţi să-şi manifeste această atitudine prin alte forme de evitare sau
prin depunerea unei cantităţi de efort redusă. Odată ce un angajat nesatisfăcut începe să
se gândească la părăsirea slujbei sale, următoarea etapă a modelului este o evaluare
cognitivă posibilităţii de succes a viitoarea căutări, şi costurile variate ale părăsirii
slujbei actuale. Chiar dacă o persoană este extrem de nesatisfăcută de slujba prezentă,
părăsirea locului de muncă implică anumite costuri, cum ar fi părăsirea locaţiei actuale
sau pierderea unor anumite beneficii ale postului actual. Dacă angajatul decide că o
căutare a unui nou loc de muncă nu va fi încununată cu succes, sau costurile sunt prea
mari, procesul se va încheia aici şi angajatul va căuta modalităţi de a se adapta la
situaţia prezentă. Pe de altă parte dacă angajatul decide că o căutare a unei slujbe se va
dovedi un succes, iar costurile plecării sunt acceptabile, va parcurge următoarea etapă a
modelului: intenţia de a căuta alternative. Acesta este punctul în care o persoană începe
să plănuiască căutarea unei slujbe şi cel mai probabil această intenţie se va concretiza în
comportament, concret, de căutare. Angajatul poate astfel să caute un loc de muncă în
ziar, pe internet, să apeleze la serviciile unei agenţii de intermediere de locuri de muncă,
sau să participe la târguri de locuri de muncă, în scopul găsirii unui alt loc de muncă.
Modelul de asemenea include posibilitatea ca intenţia de căutare să fie motivată de alţi
factori decât cei legaţi de insatisfacţia profesională ( de ex. dorinţa de a locui în altă
regiune). După căutarea de alternative, o persoană poate descoperi că nici una nu este
disponibilă. Acest rezultat evident depinde de nivelul de calificare şi de disponibilitatea
de posturi în profesiunea lui. Dacă persoana în cauză nu găseşte alte alternative, se poate
să nu aibă altă opţiune decât să se adapteze la slujba actuală. Dar dacă găseşte
alternative, următorul pas este de a le evalua, este de asemenea posibil ca să i se fi
prezentate alternative prin oferte nesolicitate. În evaluarea diferitelor alternative de
angajare, modelul propune două standarde ale evaluării. Acestea sunt evaluate fie faţă
de standardele interne ale angajatului ale acceptării unei slujbe, fie faţă de prezenta
slujbă. Aceste două standarde de evaluare fiind date e posibil ca alternativele să poată
depăşi standardele interne dar să nu fie la nivelul slujbei prezente. Acesta fiind cazul,
căutarea de slujbă îl poate determina pe angajat să-şi privească slujba actuală într-o

11
lumină favorabilă. O altă posibilitate luată în considerare de model este că angajatul
poate decide să se retragă definitiv de pe piaţa muncii. Căutarea poate avea ca rezultat
una sau mai multe alternative de angajare care sunt percepute ca fiind mai atractive
decât slujba actuală. Conform modelului, în cazul acesta persoana îşi formează intenţiile
legate de renunţarea la slujbă. Aici apare întrebarea „ De ce nu demisionează oamenii
imediat ce au găsit o alternativă mai bună?” . conform teoriei acţiunii justificate, o
persoană poate refuza o ofertă de slujbă doar datorită faptului că nu are o atitudine
pozitivă faţă de actul de schimbare a unei slujbe. Influenţe normative pot interveni, de
exemplu o persoană poate proveni dintr-o familie în care ambii părinţi au lucrat toată
viaţa la aceeaşi organizaţie şi astfel să simtă o oarecare presiune de a rămâne angajat la
aceeaşi organizaţie şi de a nu fi o persoană care îşi schimbă slujbele frecvent. Un alt
motiv pentru care intenţiile pot să nu se transforme în comportamente este că actul de
renunţa o slujbă nu este acelaşi cu ideea de a renunţa la o slujbă . La începutul
procesului, demisia este un concept abstract şi nu o alegere concretă cu care persoana
este pusă în faţă. Astfel, deşi modelul nu este explicit în acest sens, o reevaluare a
costurilor demisiei este foarte probabil să ia loc între intenţia de a demisiona şi demisia
în sine. O persoană se poate speria când este pus „faţă în faţă” cu o ofertă concretă şi
poate decide că costurile asociate părăsirii slujbei actuale pentru una mai bună sunt prea
mari. Iar ca o notă finală, modelul oferă posibilitatea ca decizia de renunţare la slujbă să
fie făcută impulsiv. Cercetările ulterioare au oferit suport modelului lui Mobley, în două
moduri. În primul rând, studiile care au testat modelul original sau variante ale sale, au
oferit în mare parte suport practic 19. Modelul de asemenea a fost validat prin studii care
au examinat corelaţia dintre satisfacţia profesională şi fluctuaţie.
Carsten and Spector (1987)20 au întreprins o meta-analiză a 42 de studii şi au
găsit o corelaţie dintre satisfacţia profesională şi fluctuaţie de 0.24. Corelaţia dintre
intenţiile comportamentale şi fluctuaţie a fost de 0.32. Aceşti autori au examinat, deşi
indirect, dacă accesibilitatea unui loc de muncă alternativ ar avea un impact asupra
relaţiei dintre satisfacţia profesională şi fluctuaţie. Pentru a realiza acest lucru autorii au
obţinut date asupra ratei şomajului care existau în localităţile în care s-au desfăşurat
studiile şi la data în care cercetările au fost făcute. Cum era de aşteptat, corelaţiile
satisfacţie-fluctuaţie şi intenţie-fluctuaţie au fost ambele mai mari în perioadele în care
şomajul avea o rată mică. Acest aspect este datorat probabil faptului că alternativele de
angajare sunt mult mai mari în perioada în care şomajul este mic. Aceste descoperiri vin
în favoarea ipotezei că satisfacţia joacă un rol în procesul de fluctuaţie, şi de asemenea
sugerează că dorinţa de a găsi o slujbă satisfăcătoare este de multe ori motivaţia din

12
spatele schimbărilor de slujbe. De altfel, organizaţiile care doresc să păstreze fluctuaţia
la un nivel controlabil nu pot ignora impactul condiţiilor de muncă şi organizaţionale
asupra satisfacţiei profesionale.
Performanţa profesională.
A treia corelată a satisfacţiei profesionale este performanţa profesională. Din
numeroasele variabile pe care cercetătorii le-au corelat cu satisfacţia profesională de-a
lungul anilor, performanţa profesională are probabil cea mai îndelungată istorie. De
fapt, încercări de a determina o legătură dintre satisfacţie şi performanţă pot fi găsite şi
în studiile de la uzinele Hawthorne. Bazându-se pe descoperirile lor, cercetătorii de la
Hawthorne au ajuns la concluzia că un mod de a face angajaţii să fie mai productivi
este ca ei să fie satisfăcuţi, sau spus altfel „un angajat fericit este un angajat productiv”.
Această idee a devenit ulterior larg acceptată. Dar spre sfârşitul anilor 50 şi începutul
anilor 60, o altă tendinţă a apărut în psihologia organizaţională, încrederea în modelele
cognitive de procesare, această tendinţă va schimba modul în care relaţia dintre
satisfacţia profesională şi performanţă este privită. Teoria expectanţei a lui Vroom
(1964), propune că angajaţii ar depune mai mult efort dacă ar crede că efortul s-ar
traduce în nivele ridicate de performanţă, iar performanţa ridicată are ca urmare
rezultate dorite. Privind performanţa din această perspectivă, se poate presupune că
satisfacţia profesională ar trebui să joace un rol cauzal în determinarea performanţei
profesionale. Pe de altă parte, dacă nivelurile ridicate ale performanţei profesionale duc
la rezultatele dorite de angajaţi, aceştia ar trebui să fie extrem de satisfăcuţi de slujbele
lor dacă eforturile lor sunt răsplătite pe măsură. Din această perspectivă, performanţa
cauzează satisfacţia. Astfel, organizaţiile decât să încerce să-şi păstreze angajaţii fericiţi
ar trebuie mai bine să-i ajute să-şi dezvolte abilităţile de care au nevoie pentru a atinge
nivele de performanţă ridicate, şi să recompenseze aceste performanţe. Din păcate, o
mare parte din dezbaterea iniţială, pe tema relaţiei dintre satisfacţie şi performanţă a
fost bazată pe opinii, nu pe cercetări.
În 1985 o meta-analiză a fost întreprinsă de Iaffaldano şi Muchinsky s-a găsit o
corelaţie de 0.17 între satisfacţie şi performanţă 21. Un an mai târziu o altă meta-analiză a
fost întreprinsă de Podsakoff şi Williams au obţinut rezultate similare cu cei doi
cercetători mentionaţi mai devreme. Această analiză s-a diferenţiat de prima prin faptul
că cei doi autori au cercetat şi gradul în care performanţele erau legate de recompense în
studiile vizate, şi au descoperit că relaţia dintre satisfacţie şi performanţă este moderată
de gradul în care recompensele erau determinate de performanţă. În studiile în care
recompensele erau legate de performanţă, corelaţia dintre satisfacţie şi performanţă a

13
fost de 0.27. Pe de altă parte, în studiile în care recompensele nu erau într-o relaţie
strânsă cu performanţa, corelaţia a fost de 0.17. Acest efect de moderare, este important
deoarece sugerează că atunci când satisfacţia şi performanţa sunt în legătură, legătură
cauzală cea mai plauzibilă este de la performanţă la satisfacţie şi nu invers. Sau mai bine
spus, dacă recompensele sunt acordate în funcţie de performanţă, satisfacţia este o
urmare a recompenselor primite.
Pe baza rezultatelor acumulate ale studiilor se poate trage concluzia că relaţia
dintre satisfacţie şi performanţă este relativ neînsemnată. Dar conform lui
Ostroff(1992), această concluzie poate fi eronată datorită faptului că marea majoritate a
studiilor pe această temă s-au făcut la nivelul individual. Deşi angajaţii care sunt foarte
satisfăcuţi, nu sunt neapărat mai performanţi decât cei care sunt mai puţin satisfăcuţi,
această relaţie poate fi mai puternică la nivel organizaţional, adică organizaţiile în care
angajaţii sunt puternic satisfăcuţi vor tinde să fie mai competitive decât cele în care
angajaţii sunt puternic nesatisfăcuţi. Când angajaţii sunt satisfăcuţi, ei pot să nu fie mai
productivi la nivel de individ, dar pot să iniţieze comportamente care facilitează
eficienţa organizaţiei ca întreg.

Performanţa profesională

Studii ale practicilor de personal şi programe create cu scopul de a îmbunătăţi

performanţa muncii au folosit o varietate de măsuri ale criteriului, incluzând
calificativele ale supervizorului, indexuri ale productivităţii, absenteismul, fluctuaţia,
salariul, şi promovarea. În ultimii 20 de ani, cercetătorii s-au axat tot mai mult pe
problemele legate de problema criteriului. În ultima decadă, în special, literatura de
specialitate s-a concentrat pe conţinutul comportamental al performanţei profesionale şi
cauzelor sale22.

Performanţa profesională. Definiţie

O definiţie a performanţei este folositoare pentru o varietate de strategii şi

intervenţii pe care domeniul psihologiei industrial/organizaţională le poate folosi pentru
a îmbunătăţii performanţa muncii din organizaţii. Multe din aceste strategii şi intervenţii
implică: recrutare şi selecţie, pregătire şi dezvoltare sau motivaţie. De asemenea ea este
folositoare şi altor strategii care pot să implice înlăturarea constrângerilor care
împiedică indivizii să contribuie la obiectivele organizaţionale. Astfel, o definiţie a

14
performanţei ar trebui să lase loc unei variaţii datorate diferenţelor din: trăsăturile
măsurate în programele de selecţie; participarea la programe de pregătire şi dezvoltare;
expunerea la intervenţii şi practici motivaţionale; constrângeri şi oportunităţi
situaţionale.
Performanţa profesională este definită ca valoarea totală a aşteptărilor de
episoade comportamentale discrete a organizaţiei pe care un individ le desfăşoară într-o
anumită perioadă de timp23. Această definiţie are la bază o teorie a diferenţelor
individuale în performanţa de context şi în cadrul unei sarcini24. Un aspect foarte
important al acestei definiţii este că performanţa e considerată drept o proprietate a
comportamentului, o proprietate agregată a unui număr de comportamente discrete care
apar pe parcursul unei perioade de timp. Un al doilea aspect important este că
proprietatea comportamentului la care se referă performanţa este valoarea aşteptată de
organizaţie. Astfel, constructul de performanţă este prin definiţie o variabilă care
distinge între seturile de comportamentele desfăşurate de indivizi diferiţi şi între seturile
de comportamente desfăşurate de acelaşi individ în momente diferite. Distincţia este
dată de capacitatea seturilor de comportamente de a contribui sau împiedica eficienţa
organizaţională. Într-un cuvânt, variaţia performanţei este valoarea comportamentului
aşteptat de organizaţie.
Comportamentul, performanţa şi rezultatele nu sunt acelaşi lucru.
Comportamentul este ceea ce oamenii fac. Performanţa este valoarea organizaţională a
acţiunilor desfăşurate de angajaţi. Rezultatele sunt stări sau condiţii ale oamenilor sau
lucrurilor care sunt schimbate prin acţiune în căi care contribuie sau împiedică eficienţa
organizaţiei. În concluzie, rezultatele sunt ruta prin care comportamentul unui individ
ajută sau împiedică o organizaţie să-şi atingă obiectivele organizaţionale, acest lucru
încurajează o concentrare pe rezultate în momentul în care se ia în considerare
performanţa individuală. Legarea constructului performanţei de comportamentul
individual şi nu de rezultate, prezintă două avantaje conceptuale şi practice.
În primul rând, stările sau condiţiile lucrurilor sau ale oamenilor care sunt
schimbate de comportamentul unui individ sunt de asemenea adesea afectate şi de alţi
factori care nu se află sub controlul angajatului. Acest argument presupune o distincţie
dintre două tipuri de constrângeri şi oportunităţi situaţionale. Un tip afectează
probabilitatea ca persoanele să desfăşoare comportamente aşteptate, să ajute sau să
rănească organizaţia. Acesta este un determinant al performanţei profesionale. Factorii
situaţionali de acest gen facilitează sau îngreunează capacitatea angajaţilor de a
desfăşura acţiuni care au potenţial de a contribui sau de a împiedica eficienţa

15
organizaţională prin acţiunea lor asupra răspunsurilor comportamentale. De exemplu,
disponibilitatea unor aparate performante sau a materiei prime va afecta probabilitatea
ca persoanele care desfăşoară comportamentele ce implică folosirea acelor aparate şi a
acelor materiale pentru a produce bunuri şi servicii organizaţionale. Un alt tip de
constrângeri şi oportunităţi situaţionale, afectează rezultate dorite de organizaţie fără a
afecta comportamentele de performanţă individuale. De exemplu, factori economici sau
ai pieţei pot avea un efect direct asupra volumului de vânzări, şi acest lucru probabil
fără a constrânge sau facilita comportamentul de performanţă a individului implicate în
producţie. Astfel, deşi oportunităţile şi constrângerile situaţionale care afectează
comportamentul individual sunt privite drept determinanţi ai performanţei profesionale,
oportunităţile şi constrângerile situaţionale care afectează doar rezultatul acţiunii
rezultate din comportamentul unui individ nu sunt privite ca determinanţi ai
performanţei profesionale.
În al doilea rând, având în vedere că psihologia este o ştiinţă a
comportamentului, şi pentru ca un psiholog să înţeleagă şi să poată influenţa
performanţa e probabil mai bine ca acesta să privească performanţa ca un fenomen
comportamental. Definirea performanţei în funcţie de proprietăţile comportamentului şi
nu de rezultatele acestuia ne permite să înţelegem procesele psihologice care
guvernează selecţia, pregătirea, motivaţia şi facilitează sau îngreunează procesele
situaţionale.
Din această perspectivă, comportamentul de muncă este ca un izvor continuu
care se desfăşoară pe parcursul zilei de lucru. În timpul unei zile de muncă de 8 ore,
angajaţii desfăşoară un număr de activităţi care nu influenţează în nici un mod atingerea
scopurilor organizaţionale. Aceste activităţi, traduse la nivel individual drept
comportamente, nu au nici un efect asupra performanţei lor. Astfel, continuitatea
comportamentului de muncă este marcată de momente în care oamenii fac ceva ce care
face o diferenţă în relaţie cu scopurile organizaţionale, aceste episoade organizaţionale
fac obiectul performanţei profesionale. Se naşte întrebarea, cum pot fi identificate
începuturile şi sfârşiturile acestor episoade comportamentale pentru fi distinse de restul
comportamentelor care nu sunt relevante pentru scopurilor organizaţionale. Studii ale
lui Newton et. al.25 au oferit suport ideii că în momentul în care oamenii observă
comportamentul unui individ, ei îl segmentează în unităţi discrete pentru a procesa
informaţia socială. Acesta a argumentat că oamenii percep comportamentul ca pe o serie
de unităţi de acţiune coerente separate de puncte de întrerupere care definesc
începuturile şi sfârşiturile lor. În plus, observatorii pot în general să identifice unde

16
aceste puncte de rupere sunt, dar există o anumită flexibilitate legată de identificarea
acestor puncte de întrerupere de comportament, aceasta fiind dată de scopurile
observatorilor şi de factorii situaţionali. În domeniul de cercetare al personalului, unităţi
de acţiune coerente pot fi izolate din continuitatea comportamentului de muncă prin
aplicarea unor metode analiză a muncii. De exemplu, procedura de inventariere a
sarcinilor, identifică sarcini specifice care alcătuiesc o slujbă şi estimează gradul în care
anumite dificultăţi sunt implicate în executarea lor. Afirmaţiile de sarcină incluse în
asemenea inventare descriu activităţi care sunt unităţi de muncă discrete cu începuturi şi
sfârşituri identificabile26. De exemplu, un inventar al sarcinilor pentru un slujba de
maşinist poate include afirmaţii cum ar fi: interpretează desene tehnice, operează găuri,
ajustează aparate de tăiat şi ataşamente ale maşinilor, calibrează instrumente mecanice
sau electronice27.
O altă metodă, de analiză a muncii este incidentul critic, metodă care poate fi
utilizată pentru a identifica unităţile coerente de acţiune din comportament. Incidentele
critice sunt exemple de comportament care sunt prin natura lor eficiente sau ineficiente
într-o arie de activitate subscrisă care în cazul acesta este activitatea de muncă . Putem
da aici trei exemple din analiza slujbei unui poliţist 28. 1.După ce un agent de poliţie a
realizat că o intersecţie periculoasă nu avea control de trafic electronic şi că un gard viu
înalt obstrucţiona vizibilitatea, a considerat de datoria sa să contacteze inginerii de trafic
să amplaseze semne de circulaţie şi să ceară proprietarului să taie gardul viu (eficient).
2.Ofiţerul a luat arma din mâna unei femei implicată într-un conflict domestic dar a
înapoiat-o acesteia înainte ca soţul ei să părăsească domiciliul, astfel că ea a avut timp
să încarce pistolul în timp ce soţul ei pleca(ineficient). 3.În faţa unei situaţii în care era o
scurgere de gaz propan, poliţistul a cerut maşini pentru a bloca intersecţii anume, apoi a
închis două companii vecine şi a început să evacueze zona , toate acestea fără a fi primi
instrucţiuni de la superiorii săi (eficient).
Performanţa este valoarea comportamentului aşteptat de organizaţie
Performanţa se referă doar la comportamente care pot contribui la îndeplinirea
scopurilor organizaţionale. Domeniul performanţei include comportamente care pot
avea efecte pozitive sau negative asupra atingerii scopurilor organizaţionale. Astfel,
episoadele comportamentale care ţin de performanţă pot avea valori pentru organizaţie
care variază de la foarte dorite, care pot ajuta organizaţia să îşi atingă scopurile, până la
foarte nedorite, care pot împiedica atingerea scopurilor organizaţiei. Deoarece
comportamentele de performanţă pot avea consecinţe fie pozitive, fie negative pentru
organizaţie, comportamente ca cele descrise în exemplele de incidente critice sunt mai

17
potrivite pentru domeniul performanţei decât cele descrise în afirmaţiile activităţilor
sarcinii. Afirmaţiile din inventare pot fi extrem de folositoare în analizarea unei slujbe
în funcţie de relaţia pe care deţinătorul o are cu o sarcină, sau pentru a oferi rapoarte
detaliate a diferitelor acţiuni pe care acesta trebuie să le desfăşoare pentru a îndeplinii
cerinţele slujbei. Ceea ce nu oferă aceste inventare este informaţia specifică despre
modul în care deţinătorii slujbei prin ceea ce fac împiedică sau contribuie la îndeplinirea
scopurilor organizaţionale. Un maşinist care înţelege simboluri sofisticate inginereşti şi
studiază atent desenele tehnice probabil va fi contribui la atingerea scopurilor
organizaţiei într-o mai mare măsură decât un maşinist care înţelege vag simbolurile pe
care le întâlneşte şi doar studiază vag desenele tehnice, într-un mod superficial. Ambii
execută sarcina, care este de a interpreta desenele tehnice, dar unul o execută într-un
mod care este din punct organizaţional mai valoros, deoarece e mai probabil ca acesta să
obţină interpretări mai valoroase ale desenelor. Incidentele descriu comportamente care
sunt în mod special eficiente sau ineficiente. Cum s-a văzut în exemplele din slujba de
poliţist, ele surprind trăsături de comportament esenţiale, trăsături care diferenţiază
gradele de contribuire la scopurile organizaţiei. Astfel ele sunt sinonime ale episoadelor
comportamentale care sunt cuprinse de performanţa profesională.
Noţiunea de comportament de performanţă care cuprinde episoade
comportamentale cu valori organizaţionale variate, toate desfăşurate de acelaşi individ
într-o perioadă de timp anume, poate fi echivalată cu conceptul lui Kane (1986) de
distribuţie a performanţei. Abordarea sa asupra evaluării distribuţiei performanţei,
susţine că schimbările situaţionale pot afecta motivaţia sau oportunitatea unui individ de
a desfăşura o activitate rezultatul fiind munca individului la diferite nivele de eficienţă
în momente diferite din timpul episodului de performanţă. Borman (1991) a ilustrat
modul în care forma distribuţiilor acestor episoade de performanţă pe o perioadă de
timp pot oferi informaţii mai folositoare decât simplul nivel de performanţă al
individului. Doi angajaţi pot avea acelaşi nivel modal al performanţei, dar la unul
performanţa este în cea mai mare parte aproape de nivelul minim, iar la altul este în cea
mai mare parte aproape de nivelul maxim, aceste diferenţe pot implica diferenţe
folositoare în motivaţie şi abilitate. Sackett, Zedeck, and Fogli (1988) 29 au indicat
rezultate similare într-un studiu a relaţiilor dintre diferite moduri de măsurare a
performanţei tipice şi maxime pe un eşantion de casieri de supermarket. Aceştia au
măsurat acurateţea medie a casierilor prin măsurarea numărului de erori din timpul unui
schimb pe o perioadă de 4 săptămâni. De asemenea au măsurat viteza medie a casierilor
din aceeaşi perioadă de timp, prin media produselor procesate pe minut. Pentru a

18
măsura viteza şi acurateţea maximă, ei au dezvoltat o simulare a unei situaţii de muncă,
concretizată în cărucioare de cumpărături cu un set standard de produse ce trebuiau
verificate. Casierilor li s-a cerut să verifice cărucioarele cât mai bine şi li s-a cerut să
acorde aceeaşi importanţă atât vitezei cât şi acurateţei. Autorii studiului au găsit că
viteza din timpul slujbei corela pozitiv cu o valoare de 0.14 cu viteza din timpul
simulării , în cazul angajaţilor noi şi 0.32 în cazul angajaţilor curenţi. De asemenea
acurateţea corela cu o valoare de 0.17 între cele două situaţii de testare în cazul
angajaţilor noi şi 0.11 în cazul angajaţilor curenţi. Astfel, ei au ajuns la concluzia că
valori ale performanţei maxime nu sunt neapărat în legătură strânsă cu valori ale
performanţei tipice.
Definiţia performanţei ca o valoare a comportamentului aşteptat pe o perioadă
de timp este în acord cu alte supoziţii care susţineau că performanţa unui individ poate
varia de-a lungul timpului cu schimbări în factorii motivaţionali şi constrângeri
situaţionale.
Dimensiuni comportamentale ale performanţei profesionale
Definirea categoriilor sau dimensiunilor comportamentului care ţin de domeniul
performanţei trebuie să fie precedată de o scurtă prezentare a comportamentelor care au
o valoare organizaţională fie pozitivă, fie negativă. Problema identificării
comportamentelor care au o valoare aşteptată de organizaţie pozitivă sau negativă este
strâns legată de problema dezvoltării unei structuri taxonomice a performanţei.
Viswesvaran şi Ones (2000) au revizuit diferite modele taxonomice ale performanţei şi
au discutat despre similarităţile şi diferenţele dintre ele. Pentru a ilustra modul în care
diferitele tipuri de comportamente pot fi extrase din performanţă, ca întreg, în
paragrafele următoare vor fi descrise câteva modele taxonomice, care momentan sunt
discutate în literatura de specialitate.
Modelul multifactorial Cambell. Cambell(1990) a definit opt dimensiuni ale
performanţei pe care el le-a considerat suficiente pentru a descrie ierarhia latentă a
tuturor slujbelor. Dar cei 8 factori aceeaşi formă. Ei au diferite modele ale factorilor
subgenerali, iar conţinutul lor variază de la slujbă la slujbă. În plus de asta, o slujbă nu
le conţine neapărat pe toate 830 . Cei opt factori sunt:
 Randamentul sarcinilor specifice slujbei. Cât de bine o persoană poate îndeplinii
sarcinile care alcătuiesc cerinţele esenţiale ale unei slujbe şi o diferenţiază de
altele

19
  Randamentul sarcinilor nespecifice slujbei. Cât de bine o persoană îndeplineşte
sarcinile care nu sunt specifice slujbei ci sunt cerute tuturor membrilor
organizaţiei
 Comunicare orală şi scrisă: Cât de bine o persoană poate scrie sau să vorbească
unei audienţe de mărimi diferite
 Efort demostrat: Cât de mult o persoană se dedică sarcinilor slujbei şi căt de
persistent şi intens lucrează la aceste sarcini
 Menţinerea disciplinei personale: Cât de mult evită comportamentul negativ
cum ar fi abuzul de alcool, încălcarea regulilor şi absenteism
 Facilitarea performanţei echipei şi a colegilor: Cât de mult o persoană susţine,
ajută şi dezvoltă grupul din jurul său
 Supervizare: Cât de bine o persoană influenţează subordonaţii prin interacţiunii
faţă în faţă
 Management şi administrare: Cât de bine o persoană desfăşoară alte sarcini de
management, care nu sunt de supervizare, cum ar fi stabilirea scopurilor
organizaţionale, organizarea oamenilor şi a resurselor, monitorizarea
progresului, controlul cheltuielilor, găsirea unor resurse adiţionale

Cambell nu a dat exemple clare ale episoadelor comportamentale cu niveluri variate

ale valorii organizaţionale aşteptate. Dar nu este greu de dedus din definiţiile date de el
categoriilor comportamentale. Astfel în prima dimensiune, comportamentele care
reprezintă sarcini rapide şi executate fără eroare au să aibă valori aşteptate pozitive, pe
de altă parte, comportamente care reprezintă execuţii foarte lente sau incomplete au să
aibă valoare aşteptată negativă. La fel, în dimensiunea a şasea ( facilitarea performanţei
echipei şi colegilor) comportamente care reprezintă ajutor şi suport generos pentru
colegii care au nevoie, vor avea valoare pozitivă iar indiferenţa faţă de colegii care se
află într-o situaţie în care au nevoie de ajutor sau acte ostile sau vătămătoare îndreptate
spre colegii vor avea valoare negativă.
Borman&Motowildo (1993) au făcut o distincţie între performanţa de sarcină şi
performanţa contextuală, această distincţie a fost considerată necesară datorită tendinţei
cercetării şi practicii din aria selecţiei de personal de a concentra doar pe o parte a
domeniului performanţei şi tendinţei de a exclude o altă parte care, foarte importantă de
altfel pentru eficienţa organizaţională. Pentru a explica cum aceste domenii diferă, am
sugerat că partea care tindea să fie recunoscută şi luată în calcul în cercetarea şi practica

20
cercetării erau activităţile care apar de obicei în fişa postului. Am numit-o performanţă
de sarcină şi am sugerat poate avea două forme.
Una implică activităţi care transformă materia primă în bunuri şi servicii care
sunt produse organizaţionale, cum ar fi marfa de vânzare într-un magazin de retail,
predarea la o şcoală, desfăşurarea de activităţi chirurgicale într-un spital.
A doua formă de performanţă a sarcinii implică activităţi de verificare şi menţinere a
nucleului tehnic prin păstrarea rezervei de materie primă în anumite cote, distribuirea de
produselor finite, organizare, planificare, coordonare, supervizare sau funcţii ale
personalului care îi permite să funcţioneze cu succes şi eficient. Când aceste activităţi
ale sarcinii sunt desfăşurate eficient ele sunt episoade comportamentale cu valoare
aşteptată de organizaţie pozitivă deoarece facilitează producţia de bunuri şi servicii
organizaţionale.
Am afirmat că o parte a domeniului performanţei este ignorată adesea în selecţia
de personal şi că această parte este valoroasă totuşi din punct de vedere organizaţional.
Componenta în cauză este performanţa contextuală, aceasta este definită drept
comportamentele care contribuie la succesul organizaţional prin efectele ei asupra
contextelor psihologice, sociale, şi organizaţionale ale muncii. Indivizii care contribuie
prin contextul muncii în moduri diferite. Un mod de a contribui este prin influenţarea
altor indivizi din organizaţie astfel încât ei înşişi să devină mai predispuşi să desfăşoare
comportamente organizaţionale valoroase.
De exemplu, acţiunile unui individ care binedispune colegii, calmează
ostilităţile, rezolvă conflictele şi încurajează încrederea interpersonală, astfel de acţiuni
vor avea valoare organizaţională aşteptată pozitivă deoarece efectele asupra contextului
social al muncii vor îmbunătăţii comunicarea interpersonală şi cooperarea şi va facilta
coordonarea eforturilor individuale din sarcinile interdependente. Dezvoltând această
idee, putem spune că acţiunile care vor inidca o dedicaţie neobişnuită faţă de sarcină sau
de organizaţie vor fi imitate de care au fost inspiraţi să se comporte similar, aceste
acţiuni vor avea valoare organizaţională pozitivă deoarece efectele asupra contextului
organizaţional al muncii motivează alte persoane să depună mai mult efort în scopul
atingerii obiectivelor organizaţionale.
Aceste efecte care apar în modelele de interacţiune interpersonală se propagă de
la individ la grup şi afectează caracteristicile grupului cum ar fi coeziunea, munca în
echipă, şi moralul care guvernează comportamentul individual din grupuri şi implicit
performanţa membrilor din grup. Ele de asemenea se pot răspândi mai departe, în

21
normele organizaţionale, cultură, climat care în schimb pot afecta performanţa
individuală din toată organizaţia.
Un alt mod de a contribui prin contextul muncii este cu ajutorul unei creşterii a
disponibilităţii individului de a desfăşura comportamente valoroase din punct de vedere
organizaţional. Acţiunile prin care angajaţii îşi dezvoltă cunoştinţele şi abilităţile au o
valoare pozitivă deoarece această dezvoltare are un efect asupra performanţei în
domenii apropiate abilităţilor şi cunoştinţelor nou dobândite. Pe de altă parte, acţiuni
precum consumul de droguri şi alcool la serviciu va avea valoare negativă deoarece
reduce disponibilitatea individului de a-şi desfăşura munca eficient. Alte acţiuni cum ar
fi rezistenţa la stres, adaptarea rapidă la schimbările cerinţelor muncii, iniţiativa de a
porni şi de a duce la bun sfârşit acţiuni valoroase din punct de vedere organizaţional în
contrast cu un răspuns pasiv la cerinţele situaţiei de asemenea sunt incluse în categoria
comportamentelor cu o valoare aşteptată pozitivă datorită efectelor lor asupra
disponibilităţii individului de a contribui la obiectivele organizaţionale
Un al treilea mod de a contribui prin contextul muncii este prin acţiuni care
afectează resursele tangibile ale organizaţiei. De exemplu, acţiunile cum ar fi folosirea
resurselor personale, cum ar fi automobilul sau computerul propriu, în activităţile
slujbei au o valoare pozitivă datorită efectelor asupra aspectelor tangibile ale contextului
organizaţional. Pe de altă parte, acţiuni cum ar fi furtul, sabotajul, şi irosirea sau
distrugerea ale resurselor organizaţionale au valoare negativă organizaţională datorite
efectelor negative asupra aspectelor tangibile ale contextului organizaţional. Aceste trei
forme ale performanţei contextuale subliniază diferite trăsături ale contextelor
psihologice, sociale şi organizaţionale ale muncii.
Prima se focalizează pe elementele contextuale în forma diferitelor stări
psihologice ale altor indivizi şi caracteristici ale organizaţiei şi ale grupului ca întreg.
Comportamentele care le influenţează pe acestea au o valoare aşteptată negativă sau
pozitivă deoarece cresc şansa ca alţi indivizi să desfăşoare acţiuni care contribuie la
eficienţa organizaţională.
A doua se concentrează pe elementele contextuale în forma disponibilităţii unui
individ de a contribui. Comportamentele care afectează această disponibilitate au
valoare pozitivă sau negativă în funcţie de gradul în care creşte sau scade posibilitatea
ca individul să desfăşoare comportamente care să contribuie la eficienţa organizaţiei.
A treia se bazează pe elementele contextuale în forma resurselor organizaţionale
tangibile. Comportamentele care afectează aceste elemente au valoare pozitivă în

22
funcţie de impactul pe care îl au asupra resurselor organizaţionale(păstrează sau
risipesc).
Borman & Motowidlo (1993) au descris cinci tipuri de activităţi contextuale:
oferirea voluntară de desfăşura activităţi care nu fac parte din slujbă; persistenţa
entuziasmului sau a efortului în faţa necesităţii îndeplinirii propriilor sarcini cu succes;
ajutarea şi cooperarea cu alţi; respectarea regulilor şi procedurilor organizaţionale chiar
când acestea sunt un inconvenient personal; susţinerea şi apărarea obiectivelor
organizaţionale(). Aceste comportamente când sunt la un nivel ridicat au o valoare
ridicată dar când acestea sunt la un nivel scăzut ele pot fi primejdioase pentru
organizaţie.
Factorul general de performanţă
Rezultate obţinute în urma unui studiu meta-analitic al corelaţiilor dintre măsurători ale
performanţelor întreprins de către Viswesvaran, Schmidt & Ones (1996) 31 au indicat
faptul că există un factor general în performanţa supervizată care este independentă de
efectul „halo”. Aceşti cercetători au sugerat că acest factor explică 49% din variaţia
totală a valorii performanţei înregistrate. O explicaţie , pe care ei oferă, factorului
general este că toate dimensiunile performanţei profesionale sunt determinate în parte
de abilitatea mentală generală şi de conştiinciozitate, şi că variaţia întâlnită de obicei la
dimensiunile performanţei ar reprezenta acea parte din variaţia totală a performanţei
care este atribuită abilităţii mentale generale şi conştiinciozităţii.
Deşi obiectivul principal al studiului a determinarea unui factor general, autorii
studiului au menţionat că argumentul pentru un factor general, nu exclude alţi factori
specifici ai performanţei. De fapt ei au propus un model ierarhic cu un factor general în
vârf, factori specifici unor grupe de profesii pe al doilea rând, şi factori specifici la bază.
Dacă factorul general reflectă conştiinciozitatea şi abilitatea mentală generală,
celelalte nivele reprezintă seturi de antecedente comune, cum ar fi unele trăsături,
participarea la training-uri şi oportunităţi de dezvoltare, expunerea la intervenţii
motivaţionale, oportunităţi şi constrângeri situaţionale sau orice combinaţie dintre
acestea. Structurarea performanţei în funcţie de covarianţa ce există dintre dimensiunile
performanţei identifică factorii performanţei în funcţie de cât de des întâlnite sunt
antecedentele lor.
Aprecierea performanţelor prin rezultate
Abordarea performanţelor din perspectiva rezultatelor a devenit din ce în ce mai
utilizată în ultimii 25 de ani, avându-şi rădăcinile în managementul prin obiective, care
deşi este o abordare mai generală, dar se bazează pe aceleaşi principii. Acest tip de

23
evaluare se concentrează pe stabilirea unor obiective şi evaluarea performanţelor în
funcţie de acele obiective. Obiectivele de performanţă vizează (sau trebuie să vizeze)
aspecte cheie ale slujbei şi să aibă anumite praguri de performanţă pe care evaluaţii sunt
nevoiţi să le atingă într-o perioadă de timp.
Această abordare are atât avantaje cât şi dezavantaje. Unul din avantaje este că
oferă un nivel ridicat de obiectivitate, deoarece este bazată pe măsuri cuantificate ale
performanţei, este legată puternic de post şi există un risc mai redus de a se genera
conflicte între evaluator şi evaluat. Ca dezavantaj se poate menţiona dificultatea de a se
face comparaţii între angajaţi de pe posturi diferite, mai ales între cei care au atribuţii
diferite, iar stabilirea de obiective nu este posibilă într-un număr mare de contexte şi de
slujbe, pe fondul de schimbări organizaţionale rapide şi constante.
În urma cercetărilor de până acum axate pe problematica procesului de stabilire a
obiectivelor s-a ajuns la următoarele concluzii(Locke şi Latham, 1990)32:
- obiectivele uşoare duc la rezultate mai slabe decât obiectivele uşoare;
- obiectivele formulate specific duc la o mai bună performanţă mai bună decât
formulările vagi sau generale;
- feedback-ul legat de performanţe şi rezultate este esenţial;
- implicarea individuală este un factor important

Performanţa determină Satisfacţia

Implicaţiile direcţiei cauzalităţii în relaţia satisfacţie-performanţă sunt foarte

importante pentru manageri. Dacă într-adevăr satisfacţia determină performanţa atunci
managerii ar trebui să acorde recompense indiferent de performanţe, iar angajaţii la
rândul lor îşi vor arăta recunoştinţa obţinând performanţe mai bune în viitor. Dacă
performanţa determină satisfacţia atunci managerii ar trebui să-şi îndrepte atenţia aspra
modului în care recompensează performanţa şi cum aceste recompense sunt percepute
de către subordonaţii lor.
În anul 1968 L. Porter şi E. Lawler dezvoltau teoria lui Vroom33. Ei precizează
faptul că efortul cheltuit nu conduce automat şi direct la performanţă. În contrast cu
abordarea motivaţiei prin prisma relaţiilor umane prin care se afirmă că satisfacţia în
muncă conduce la creşterea performantei, Porter şi Lawler sugerează că satisfacţia este
mai curând un efect şi nu o cauză a performanţei. Potrivit concepţiei lor, performanţa
este cea care conduce la satisfacţia în muncă.

24
Autorii acestei teorii văd motivaţia, satisfacţia şi performanţa ca variabile separate şi
încearcă să explice relaţia complexă dintre ele. Variabilele care intervin în modele sunt:
- Valoarea recompensei (1), similara valenţei din modelul lui Vroom. Oamenii doresc
diferite recompense pe care spera sa le obţină prin muncă.
- Percepţia efortului şi probabilitatea recompensei (2) sunt similare expectanţei. Se
referă la aşteptările individului ca recompensa sa fie dependentă de mărimea efortului.
- Efortul (3) arată cât de dificile sunt acţiunile persoanei, cantitatea de energie
consumată într-o acţiune.
- Abilitatea şi trăsăturile de personalitate (4). Autorii sugerează că efortul este influenţat
de caracteristicile individuale. Astfel, inteligenta, abilitatea, cunoştinţele, capacitatea de
a învaţa, trăsăturile afective ale personalităţii conduc la performante în munca.
- Percepţia rolului (5) se referă la felul în care o persoană îşi vede munca şi rolul pe care
îl va adopta, ceea ce va influenţa tipul de efort depus. Aceasta variabilă va influenţa, de
asemenea, direcţia şi intensitatea acţiunilor pe care le crede necesare pentru a fi
performantă.
- Performanţa (6) depinde de efortul depus, de influenţa abilitaţilor şi trăsăturilor
personale şi de percepţie a rolului. Astfel, dacă unei persoane îi lipsesc abilităţile ori are
o percepţie inadecvată a rolului este posibil ca, deşi cheltuieşte o mare cantitate de
energie, să obţină performanţe reduse.
- Recompensele (7) sunt rezultatele dorite. Ele pot fi intrinseci (interne individului şi
care includ sensul realizărilor, sentimentul responsabilităţii, recunoaşterea) şi extrinseci
(provenite din mediul organizaţional : salarii, condiţii de munca etc.). Proporţia dintre
cele două categorii de recompense trebuie să fie variabilă pentru angajaţi ca urmare a
diferenţelor de potenţial, efort, situaţii concrete de muncă, dar ambele trebuie să se
regăsească într-un sistem corect de motivaţie. Autorii sugerează că uneori recompensele
intrinseci sunt mai adecvate pentru a genera satisfacţia şi performanţa decât cele
extrinseci.
- Recompensele percepute ca echitabile (8) se referă la nivelul de recompensă
considerat de angajaţi că satisfăcător pentru a obţine standarde de performanţă.
- Satisfacţia (9) nu este considerata acelaşi lucru cu motivaţia. Ea este o atitudine, o
stare interna a individului. Este determinata de recompensele primite şi de recompensele
considerate că echitabile. Dacă recompensa considerată echitabilă este mai mare decât
cea primită, angajatul este confruntat cu insatisfacţie. Deci, satisfacţia intervine atunci
când recompensa primită este egală sau superioară celei considerată echitabile.

25
 4.2.1Motivaţia – definiţie şi caracterizare generală

Motivaţia este componenta sistemului care dă energie comportamentului şi îl

direcţionează sau într-un limbaj uzual raţiunea de a face un lucru. Procesul motivaţional
are la bază un principiu al homeostaziei conform căruia organismele tind să îşi păstreze
un echilibru constant, când acesta este perturbat fiinţele reacţionează în vederea
restabilirii lui34. El este constituit dintr-un ansamblu de motive care sunt structurate pe
diferite nivele fiecare având o importanţă diferită în satisfacerea sa, structură care se
poate schimba în timp sau chiar în funcţie de situaţie. Motivaţia are trei elemente 35
acestea sunt :
Direcţia – ce anume încearcă să facă o persoană
Efortul – cât de intens încearcă
Persistenţa – cât continuă să încerce
Rolul motivaţiei este esenţial în activitatea psihică şi în dezvoltarea
personalităţii deoarece: este cauza internă a oricărei activităţi fiind primul ei element
cronologic; semnalizează deficiturile fiziologice şi psihologice(ex:foamea semnalizează
scăderea zahărului din sânge, sentimentul de afiliere semnalizează singurătatea);
selectează şi direcţionează activităţile necesare satisfacerii şi le susţine energetic. Pe de
altă parte personalitatea acţionează ca un filtru pentru obiective selectându-le, cele
conforme orientării ei sunt păstrate iar cele contrare sunt respinse.
Privind motivaţia din perspectiva sursei se disting două tipuri de motivaţie:
intrinsecă şi extrinsecă. Motivaţia intrinsecă este autodeterminarea spre o acţiune sau un
comportament, contopirea motivaţiei cu însăţi acţiunea la care dă ea naştere 36. Motivaţia
extrinsecă este determinarea externă spre o acţiune sau un comportament în acest caz
acţiunea fiind doar un mijloc pentru realizarea unui scop.
Sistemul motivaţional este format din mai multe elemente care diferă în funcţie
timp şi de gradul în care acestea sunt conştientizate lor. Un prim element al motivaţiei
este trebuinţa. Trebuinţa este o stare de dezechilibru . Această stare dă naştere la
tendinţe sau impulsuri, care constă într-o pornire spre mişcare, către o acţiune sau un
început al acesteia. Când trebuinţa este conştientizată ea e numită dorinţă, când ea e
conştientă de scopul ei vorbim de intenţie37.
La baza motivaţiei stă motivul. Motivul este cauza internă a conduitei noastre 38
el este o trebuinţă atât de puternică încât determină şi declanşează acţiunile, activităţile
prin care acesta se satisface. Motivele nu există izolat ci sunt grupate, relaţiile dintre ele

26
putând fi comparată cu cele dintre forţele fizice, acestea putând avea acelaşi sens
rezultând într-o motivaţie mai puternică sau pot avea direcţii opuse dând naştere la
conflicte. Motivul are trei funcţii:
 funcţia de declanşare
 funcţia de orientare – direcţionare (vectorială)
 funcţia de susţinere (energizantă).

Funcţia de declanşare constă în deblocarea şi activarea centrilor de comanda

efectori, care asigură pregătirea şi punerea în priză a verigilor motorii şi secretorii în
vederea satisfacerii stării de necesitate, fie că este vorba de o trebuinţă biologică, fie de
una de ordin spiritual (de cunoaştere, de estetică etc.) Pentru producerea acestei funcţii,
este necesar ca intensitatea motivului să depăşească o anumită valoare – prag. Cu cât
intensitatea va fi mai mare, cu atât şi forţa de declanşare a motivului va fi mai mare. La
om, care posedă mecanisme speciale de analiză – evaluare critică a motivelor şi de
decizie, funcţia de declanşare trebuie să treacă prin filtrul acestor mecanisme şi să
primească acordul lor. Oricât de puternic ar fi un motiv, el poate fi blocat, fie prin
reprimare (refulare), cum susţinea Freud, fie prin amânare, cum afirma Lazarus.
După H. Pieron, prin funcţia sa de declanşare, motivul alege dintre ”deprinderile
existente pe cea care va fi actualizată”. Aceasta face ca, în faţa aceluiaşi obiect sau
situaţii, diverşi subiecţi să dea răspunsuri diferite sau ca acelaşi subiect să reacţioneze
diferit la acelaşi obiect, în contexte variate.
Din nou, se relevă ca proiectarea motivului în acţiune nu se produce automat şi
nemijlocit, ci prin intermediul verigii cognitive evaluativ – decizionale.
Neputând să derive cunoaşterea din libido, Freud, care s-a menţinut tot timpul pe
poziţia interpretării pur hedoniste şi monovalente a pulsiunilor, a fost nevoit să declare
un conflict aproape total între principiul motivaţional al plăcerii şi principiul cognitiv al
realităţii. Această situaţie poate fi considerată şi ca o consecinţă logică a faptului ca el
concepea motivaţia în mod pur energizant, ca o cantitate variabilă de energie a
libidoului, asociată sau investită în fiecare reprezentare a “obiectului de consum” sau a
plăcerii procurate de satisfacerea anterioară a unei trebuinţe.
Din acest punct de vedere, psihologia motivaţiei – dezvoltată ulterior de autori
precum Montgomery, Berlyne şi Lewin – va merge într-o directie opusă celei freudiene
clasice. În cadrul noii orientări, se aduce în atenţie şi se subliniază funcţia motivaţională,
declanşatoare, a situaţiilor, faptelor şi conflictelor de cunoaştere, a intenţiilor, a
scopurilor şi a valorilor. Astfel, K. Lewin considera intenţia ca pe o pseudotrebuinţă şi

27
ca o variabilă care determină acţiunea. Această expresie ne avertizează asupra faptului
că trebuie să discernem între motivaţie şi, respectiv, motivul propriu – zis, în sensul
definiţiei pe care am dat-o în paragraful anterior, şi pseudomotivaţie (pseudomotiv) – în
care se includ alte entităţi psihice – ca de exemplu, o percepţie, o reprezentare, o
intenţie, o idee etc., care în anumite situaţii dobândesc valoare sau funcţie
motivaţională.
În fond, nu aceste entităţi în sine acţionează ca motive, ci, prin semnificaţia pe
care o releva, ele induc ad – hoc o “stare de necesitate”, de tensiune care se cere a fi
redusa.
Funcţia de orientare direcţionare constă în centrarea comportamentului şi
activităţii pe un obiectiv anume – satisfacerea stării de necesitate individualizate de
către motiv. La prima vedere, ea ar putea părea superficială şi desprinderea ei
nejustificată.
În fond lucrurile nu stau nici pe departe aşa. Pentru a-şi atinge efectul sau
reglator - adaptativ specific, nu este de ajuns ca acţiunea să fie doar declanşată pur şi
simplu; este imperios necesar ca ea să fie şi orientată spre un anumit deznodământ sau
scop, adică să devină finalistă, teleonomică. Altminteri, ea s-ar desfăşura şi consuma în
van, haotic, debusolată.
J. Nuttin (1953, 1980) include funcţia de orientare - direcţionare în însăşi
definiţia motivelor. În virtutea acestei funcţii, derularea proceselor mentale interne este
subordonată găsirii mijloacelor adecvate pentru atingerea scopului. Apoi, tot graţie
acestei funcţii, se realizează ordonarea şi articularea secvenţelor şi acţiunilor individuale
într-o schemă logică unitară. În fine, funcţia de orientare – direcţionare este aceea care
favorizează înlocuirea unei acţiuni, dovedită a fi inadecvată sau ineficientă, cu alta, mai
potrivită.
Pentru a evita un echivoc, subliniem ca motivul este ceva pentru care se
săvârşeşte o activitate, iar scopul – ceva spre care ţinteşte acea activitate. Devine astfel
mai clar conturată funcţia de orientare – direcţionare a motivului.
Funcţia de susţinere şi energizare constă în menţinerea în actualitate a
comportamentului declanşat până la satisfacerea „stării de necesitate”. În virtutea
acestei funcţii se asigură eliberarea de energie şi dincolo de momentul declanşării
acţiunii. Dacă motivul ar avea caracterul unei simple scântei, a unui simplu semnal de
alarmă, ar fi imposibilă finalizarea comportamentului de satisfacere, pentru ca,
dispărând imediat după ce a apărut, nu ar mai avea ce sa mai întreţină acest
comportament. În acest context, esenţială devine veriga subiectivă a stării de necesitate,

28
care permite transferul conţinutului energetic al verigii obiective în planul acţiunii
externe. Evident, funcţia de susţinere – energizare a motivului se leagă atât de latura lui
pur cantitativă (respectiv de intensitate), cât şi de semnificaţia motivului pentru subiect.
Aşa se face că, la om, organizarea sferei motivaţionale se realizează nu numai după
forţa sau intensitatea energetica a motivelor, ci şi după o dimensiune valorică, de
sorginte socio – culturală (morală, estetică, religioasă, politică etc.) trebuinţele primare,
cu toata virulenţa lor, subordonându-se celor secundare.
Motivaţia deşi are un rol stabil în structura sistemului psihic uman obiectivele ce se
doresc atinse sau trebuinţele ce se doresc satisfăcute sunt într-o permanentă schimbare şi
reorganizare.

4.2.2Motivaţia muncii - caracterizare generală

Robbins defineşte motivaţia muncii ca o sumă a energiilor interne şi externe ce

iniţiază, dirijează, şi susţin un efort orientat spre un obiectiv al organizaţiei, care va
satisface simultan şi trebuinţele individuale39. Această definiţie ne oferă trei elemente
cheie:efortul, obiectivele organizaţionale, trebuinţele.
Efortul este componenta cantitativă a intensităţii motivaţiei muncii, prin urmare
un angajat puternic motivat va presta o activitate susţinută la locul de muncă, dar efortul
intens nu e suficient pentru a conduce la performante profesionale sau în muncă.
Eforturile sale trebuiesc canalizate pentru a îndeplini obiectivele organizaţionale sau
acestea sa fie cât mai apropiate unele de altele. Diferenţa sau distanţa dintre obiectivele
personale şi cele organizaţionale determina performanţă la locul de munca în funcţie de
cât contribuie efortul depus la rezultatele aşteptate de organizaţie. Îndeplinirea
obiectivelor organizaţionale reprezintă componenta calitativă a motivaţiei muncii şi
elementul care îi dă valoare efortului. Trebuinţa este o stare internă de necesitate care
face ca anumite scopuri sa fie atractive. Atâta timp cât este nesatisfăcută ea creează o
tensiune internă ce stimulează individul antrenându-l într-un comportament prin care
acesta urmăreşte satisfacerea trebuinţelor şi reducerea tensiunii 40. În acest caz putem
spune că angajatul pentru a fi motivat la locul de muncă trebuie să ştie sau să considere
că prestând o activitate,aceasta îi va satisface şi propriile trebuinţe.
Analizând cele trei elemente din punct de vedere al cauzalităţii, trebuinţa este
un element ce se deosebeşte de celelalte două ea fiind cauza care determină efortul, şi
prin natura şi caracteristicile ei, creează distanţa dintre obiectivele personale şi cele ale

29
organizaţiei. Astfel, motivaţia trebuie privită ca un proces de satisfacere a trebuinţelor,
proces care are următoarele etape:
trebuinţa nesatisfăcută → tensiune → impuls → comportament de căutare→ trebuinţa
satisfăcută → reducerea tensiunii
Procesul per ansamblu este determinat de o serie de factori motivaţionali:
intrinseci (individuali) şi extrinseci (organizaţionali). În modelul general al motivaţiei 41
se prezintă cum aceşti factori determină comportamentul motivat sau nemotivat al
angajatului. Cei doi psihologi au stabilit tipurile de factori care sunt implicaţi în
motivaţia muncii, adică factorii individuali sau intrinseci reprezentând o serie de nevoi,
atitudini, interese,sisteme de valori, percepţia sarcinilor, şi factori organizaţionali sau
extrinseci acestea însemnând: salariul, precizarea sarcinilor, grupul de muncă,
comunicare, sisteme de control. Conform acestui model factorii organizaţionali
acţionează asupra factorilor individuali dând naştere la un comportament individual
motivat sau nemotivat concretizat ulterior în recompense sau consecinţe, acestea din
urmă oferind un feedback comportamentului reprezentat de satisfacţia individuală.
Din acest model rezultă şi factorul managerial al motivaţiei ca fiind
responsabilitatea managerilor de a găsi modalităţi de a face angajaţii sa obţină
performanţe în muncă precum şi de a identifica şi a preciza cum obiectivele
organizaţionale sunt în legătură cu obiectivele angajaţilor.
Motivaţia muncii implicată în alegerea unui post are, raportat la definiţia lui
Robbins, doar un element anume, trebuinţele, celelalte 2 elemente încă nu există.
Încercând să identificăm în procesul motivaţiei care etapă e specifică alegerii postului o
găsim în comportamentul de căutare deoarece doar obţinerea şi activitatea din cadrul
organizaţiei pot duce ulterior la satisfacerea trebuinţei. Identificarea tipului de trebuinţă
sau în termeni comuni, a ce caută individul poate acţiona ca predictor al motivaţiei din
cadrul procesului muncii.

4.2.3 Abordări teoretice ale motivaţiei pentru muncă

Pe parcursul timpului motivaţia muncii a avut mai multe abordări şi definiţii în

funcţie de diferitele abordări ale managementului şi organizaţiilor. Aceste definiţii au
apărut datorită dezvoltării diferitelor concepţii despre om ca muncitor ”aşa cum apare el
influenţat şi determinat de cadrele şi mediile organizaţionale şi determinat la rândul lui
de aceste medii”42 . Deşi această enumerare poate să pară o incursiune în istoria acestui

30
concept, cu scopul de a avea o viziune asupra motivaţiei în muncă de-a lungul timpului,
aceste concepte pot reprezenta istoria în ţările cu un grad de dezvoltare foarte mare sau
în cultura în care au fost teoretizate, în alte culturi ,în special în cele de tranziţie, pot fi
valabile oricare din ele în funcţie de organizaţie, post, persoană într-o măsură mai mare
sau mai mica.
Conceptia raţional economică – principalul ei reprezentant este F. Taylor care
considera că angajaţii vor munci în funcţie de câştiguri, şi vor munci mai mult dacă vor
obţine câştiguri mai mari,singura limită fiind oboseală.
Presupoziţiile acestui model sunt că omul este motivat de câştig şi va fi
motivat de câştiguri cât mai mari; organizaţia fiind cea care recompensează material
poate manipula, motiva şi controla angajatul atâta vreme cât recompensa e pe măsura
rezultatelor; obiectivele angajatului sunt în contradicţie cu cele ale organizaţiei de aceea
el trebuie constrâns pentru a se angaja în activităţi în sensul dorit de organizaţie43.
Concepţia socială a motivaţiei – această concepţie susţine c ă oamenii sunt
motivaţi în muncă de satisfacerea nevoilor sociale şi de recunoaştere 44. Mayo a
evidenţiat în urma cercetărilor sale nevoia angajaţilor de statut, de participare şi de
relaţii informale. Apariţia unor fenomene cum ar fi: rezistenţa faţă de normele formale,
apariţia grupurilor şi liderilor informali, fenomenele de subgrupare precum şi restricţia
voluntară a randamentului imună la orice stimulente economice evidenţiază un alt tip de
motivaţie decât cea economica(taylorista).
Concepţia autoactualizării motivaţiei – se focalizează pe conţinutul şi
semnificaţia sarcinilor, atribuind o importanţă mai mare motivaţiei intrinseci 45. Acest
model presupune că oamenii aspiră să facă proba maturităţii şi capacitaţilor lor, că omul
este motivat şi controlat prin el însuşi şi că nu există o contradicţie între obiectivele sale
şi cele ale organizaţiei atâta vreme cât aceasta îi permite să le integreze pe unele în
celelalte.
Concepţia complexităţii persoanei – adaptarea persoanei la situaţiile particulare
şi la diferitele nevoi ale angajaţilor. Această concepţie presupune că omul are o varietate
de motive cu importanţe diferite şi variabile.

2.4Teorii motivaţionale bazate pe nevoi

31
 La baza acestor teorii se află convingerea că o trebuinţă nesatisfăcută creează
tensiune şi o stare de dezechilibru. Pentru a reface acest echilibru se identifică un
obiectiv care satisface acea trebuinţă şi se adoptă o conduită care să ducă la îndeplinirea
acelui obiectiv astfel orice comportament este motivat de nevoile nesatisfăcute 46. Nu
toate necesităţile sunt la fel de importante pentru o persoană la un moment dat, unele pot
să dea naştere unui imbold spre un obiectiv mai puternic decât cel determinat de altele
în funcţie de formaţia anterioară şi situaţia din prezent a individului. Relaţia dintre
necesităţi nu e niciodată simplă, o necesitate putând fi satisfăcută de mai multe
obiective(nevoia de bani poate fi satisfăcută prin muncă sau furt) iar un obiectiv putând
satisface mai multe nevoi(o maşină poate asigura transportul dar şi un anumit statut).
Teoria trebuinţelor a fost prima dată elaborată de Maslow care a considerat că
acestea acţionează sub forma unei ierarhii stabile şi identice de la un individ la altul.
Ulterior alţi doi psihologi au elaborat două teorii ale necesităţilor(ERG-Alderfer;teoria
necesităţilor –Mclelland) bazate pe cea a lui Maslow dar cu o formă diferită.

Piramida trebuinţelor - Maslow

Abraham Maslow a aranjat tipurile de trebuinţe sub forma unei piramide,

concepţia sa fiind că omul este o fiinţă care îşi doreşte tot mai mult iar ceea ce doreşte
depinde de ce are deja. Aceste trebuinţe sunt o ierarhie stabilă. Trebuinţele de la
nivelurile inferioare trebuiesc satisfăcute, pentru ca cele de la nivelurile superioare să
apară ca motivaţie. La baza sunt trebuinţele care se cer satisfăcute primele iar
intensitatea scade cu cât urcăm spre nivelurile superioare. Satisfacerea unei trebuinţe de
un anumit nivel duce la apariţia insatisfacţiei la nivelul superior,dar daca o trebuinţă de
nivel inferior nu mai este satisfăcuta, aceasta devine dominantă. Astfel dacă organizaţia
nu poate satisface trebuinţele de autoactualizare ale persoanei, ea va lupta pentru a
obţine stima şi un statut deosebit în organizaţie.
Modelul iniţial al lui Maslow are cinci niveluri ale trebuinţelor, la baza fiind
trebuinţele fiziologice şi care se subscriu cel mai bine teoriei homeostazice a motivaţiei
iar în vârful piramidei sunt trebuinţele de autorealizare, care sunt nevoia omului de a se
dezvolta la maximul potenţialului său existent. Fiecare trebuinţă poate fi satisfăcută de
diferiţi factori organizaţionali fapt care a dus la utilizarea acestui model în practica
managerială.
Cele cinci tipuri de trebuinţe sunt:

32
trebuinţele fiziologice - acestea trebuie satisfăcute pentru ca persoana să poată
supravieţui sau să funcţioneze la un potenţial minim: hrana, odihna, apa etc. Factorii
care le-ar putea satisface într-o organizaţie sunt: salariu minim, condiţii de muncă
optime, masă gratuită, pauze de lucru, etc.
trebuinţe de securitate - sunt trebuinţele legate de siguranţa şi protecţia muncii, în acest
caz. Factorii organizaţionali care le pot satisface sunt: asigurarea medicală,
compensaţiile, planul de pensionare, siguranţa postului, salariu decent, condiţii sigure de
muncă, echipamentul de protecţie.
trebuinţe de apartenenţă şi dragoste - acestea pot fi satisfăcute de organizaţie prin
activităţi sociale şi de grup, prietenii profesionale, şansa de a lucra în echipă.
trebuinţe de apreciere şi stimă - acestea includ nevoia de a fi potrivit,competent,
independent precum şi aprecierea şi recunoaşterea acestor calităţi de către de alţii.
Factori organizaţionali care pot satisface aceste nevoi:mărirea salariului, lauda, un nume
prestigios al postului,recunoaştere profesionala
trebuinţe de autoactualizare- pot fi satisfăcute în mediul organizaţional prin posibilităţi
de obţinere a performantei, încurajarea creativităţii, responsabilitatea,avansarea,
autonomia47.
Maslow de asemenea anumit primele nevoi(fiziologice,de securitate,de
apartenenţa)ca nevoi de deficienta,lipsa acestora având repercusiuni asupra sănătăţii
fizice şi psihice a persoanei,iar următoarele doua ca nevoi de creştere, satisfacerea lor
ducând la dezvoltarea şi împlinirea persoanei.

Teoria ERG-Alderfer

Apăruta in 1969, teoria lui Alderfer se caracterizează printr-o viziune

simplificată a teoriei lui Maslow dar se evidenţiază prin flexibilitate, Alderfer
considerând nevoile ca fiind un ansamblu ale cărui elemente au un grad de importanta
variabil şi nu o ierarhie strictă. Teoria ERG susţine ca oamenii au 3 categorii de
nevoi:nevoi existenţiale (E-existence),nevoi relaţionale (R-relatedness)şi nevoi de
dezvoltare (G-growth)
La nivel organizaţional ele pot fi satisfăcute astfel:nevoile de existenta sunt
satisfăcute prin condiţii de munca decente, securitatea muncii,salariu adecvat,de
anumite condiţii materiale şi au drept corespondent in teoria lui Maslow nevoile
fiziologice şi de securitate;nevoi relaţionale - sunt satisfăcute prin comunicarea libera şi

33
schimbul de sentimente şi concepţii cu ceilalţi membri ai organizaţiei. Alderfer susţine
ca nevoile relaţionale sunt satisfăcute de interacţiunea deschisa, sincera,cinstita şi nu de
interacţiuni plăcute dar necritice. Aceste nevoi au drept corespondent in teoria lui
Maslow, nevoile de apartenenţă şi dragoste, de statut precum şi componenta extrinseca a
nevoii de stima implicit feedback-ul primit de la ceilalţi;nevoi de dezvoltare-satisfacerea
nevoilor de creştere, de dezvoltare şi împlinire a potenţialului creativ şi au drept
corespondent componenta intrinseca a nevoii de stima şi nevoile de autorealizare.
Aceasta teorie demonstrează, deosebire de cea a lui Maslow ca 1) în acelaşi
timp pot sa acţioneze mai multe nevoi; 2) daca satisfacerea unei nevoi importante este
împiedicată,creşte dorinţa de a satisface o dorinţă inferioara ca importantă. Acest
mecanism de adaptare a fost numit principiul regresie-frustrare adică frustrarea ivită din
eşecul satisfacerii unei nevoi superioare duce la regresia la o nevoie inferioară şi un
exemplu clasic al funcţionarii acestui principiu la locul de munca este situaţia in care
daca nevoia de creştere nu este satisfăcuta la locul de munca angajatul poate regresa la o
nevoie de relaţionare mai mare şi sa socializeze mai mult cu colegii. Din descrierea de
mai sus putem identifica doua premise fundamentale ale teoriei ERG. Gradul în care
sunt satisfăcute nevoile de nivel inferior este în corelaţie cu gradul în care se doreşte
satisfacerea celor de nivel superior. Gradul în care sunt nesatisfăcute nevoile de nivel
superior este in corelaţie cu gradul în care este dorită satisfacerea celor de nivel inferior.

Teoria necesităţilor a lui McClelland

O alta teorie a nevoilor care a avut un rol important mai ales in a înţelege
procesul de conducere a fost modelul dezvoltat de McClelland,focalizat mai mult pe
nevoile superioare. Teoria necesitaţilor susţine ca nevoile reflecta caracteristici
personale relativ stabile pe care individul o capătă din experienţa sa de viata de viata şi
expunerea la mediul sau social. McClelland nu a fost interesat de a preciza relaţiile
ierarhice dintre elemente ci a dorit sa evidenţieze consecinţele le nivelul
comportamentului specific necesitaţilor sau in ce condiţii nevoile duc la diferite modele
ale motivaţiei. Aşadar comportamentul unui individ va fi determinat in cele mai multe
de una din următoarele nevoi:afiliere,realizare,putere.
Nevoia de afiliere este predominanta la persoanele care caută relaţii de
colaborare,prietenie,apartenenţa,doresc sa-i placa pe ceilalţi şi ca ceilalţi sa-i placa pe

34
ei ;au o abilitate de a învăţa repede şi o tendinţa de a comunica frecvent cu ceilalţi. Ei
evita conflictele şi competiţia cu ceilalţi şi uneori se conforma cu dorinţele prietenilor
lor. Pentru persoanele cu o nevoie de afiliere ridicata, relaţiile apropiate şi de durata sunt
motivante, acest tip de persoane lucrează de obicei in servicii de asistenta sociala şi de
consiliere.
Nevoia de realizare-persoane care doresc sa-şi probeze competenta, sa exceleze
intr-un domeniu şi de a-şi îndeplini sarcinile. Indivizii cu o puternica nevoie de realizare
prezintă următoarele caracteristici: preferă situaţiile in care se poate asuma
responsabilitatea personala pentru rezultate. Aceste persoane totuşi nu sunt motivate de
situaţiile in care rezultatul e determinat de noroc, acestui tip de situaţie lipsindu-i
sentimentul de realizare;au o tendinţa de a caută sarcini de dificultate medie care
corespund unor riscuri calculate,deoarece sarcinile uşoare nu oferă un sentiment de
realizare iar cele foarte dificile pot fi de neîndeplinit;dorinţa de feedback asupra
rezultatelor, feedback-ul permite indivizilor cu nevoie de realizare ridicata sa-şi
modifice strategiile de atingere a scopurilor in obţinerea succesului şi le semnalează
momentul când succesul a fost atins. Pentru acest tip de persoane banii sunt un
motivator puternic dar mai mult in sensul in care recompensele simbolizează atingerea
obiectivelor stabilite. Mclelland a demostrat că nevoile de realizare se pot dezvolta prin
programe de formare şi apoi prin mărirea motivaţiei şi reuşitei profesionale. Din punct
de vedere managerial angajaţii trebuie învăţaţi să gândească în termeni de reuşită,să-şi
fixeze obiective înalte şi să fie atenţi la efectele eforturilor asupra randamentului48.
Nevoia de putere-persoane care au nevoia de control a mediului înconjurător
precum şi de a controla şi influenta pe cei din jur. McClelland a identificat doua forme
ale Acestei nevoi:puterea personală - controlul şi dominarea celorlalţi ca scop in
sine,fără a fi preocupat de obiectivele organizaţiei;putere instituţionalizata(socializata)-
în situaţia in care se realizează obiectivele organizaţionale. Persoanele cu nevoie de
putere mare îşi asuma riscuri mari,au o dorinţa puternica de a lua decizii singure. Surse
de putere sunt: capacitatea de a recompensa, capacitatea de a constrânge, puterea
legitimă asociată statutului social sau profesional, competenţa profesională, putere de
tip sindical(care are la bază conformitatea maselor)49.

Divergenţe şi convergenţe asupra relaţiei dintre satisfacţie şi performanţă din

prisma cunoştinţelor teoretico-practice

35
Relaţia satisfacţie-performanţă reprezintă una din cele mai mari controverse din
domeniul psihologiei organizaţionale. Probabil că nici o altă relaţie în toată psihologia
industrială şi organizaţională nu a fost studiată atât de des şi nu a generat un atât de
puternic interes teoretic. De-a lungul anilor relaţia dintre cele două variabile a fost
examinată într-o multitudine de contexte: în diverse medii administrative şi tehnologice:
de la muncitori calificaţi la manageri; utilizând indivizi sau grupuri ca unitate de
analiza; folosind diferite măsuri ale satisfacţiei şi performanţei.
Ipotezele satisfacţie muncă-performanţă se referă la credinţa intuitivă a managementului
că un muncitor fericit este rod al motivaţiei unui muncitor productiv sau că un angajat
productiv se motivează în a fi unul fericit. Cercetarea, în orice caz, nu a adus un
argument puternic, dovedind că existenta legăturii. Se pare că satisfacţia muncii are un
istoric lung şi bogat în literatura psihologiei organizaţionale. Încă de la începutul anilor
1900, munca lui Frederick W. Taylor a scos în evidenţă cercetarea pentru obţinerea unor
slujbe mai înalte.
Legătura dintre slujba cu înalta productivitate şi satisfacţia ei a preocupat pe
cercetători, manageri, angajaţi şi profesori de management încă de la începutul
secolului. În mod curent o organizaţie ştie că pentru a supravieţui şi a fi competentă în
viitor, trebuie găsită o cale pentru a alinia scopurile lor în producţie la acela al resurselor
sale umane50. Disputele muncitoreşti şi sindicale sunt doar un exemplu al problemelor
pe care trebuie să le evite orice organizaţie competitivă în general. Compania trebuie sa
poziţioneze necesităţile angajaţilor într-o maniera de care vor beneficia împreuna –
nevoia organizaţiei de productivitate deoarece ea asigura slujba, şi nevoia angajaţilor de
satisfacţie deoarece ei prestează munca în schimbul social ( capitalul uman ).
Exista o noţiune care în scopul de a îmbunătăţi prestarea serviciului, trebuie să se
direcţioneze către principiile cu orientare inginerească, tehnologică. Pe de altă parte
ideea este de a creşte satisfacţia muncii; se va cere folosirea principiilor orientate
psihologic (intrinseci) cum ar fi slujba împărţită; lucrul în echipe sau îmbogăţirea
serviciului. Credinţa este aceea că realizarea performantei în munca se obţine cu preţul
satisfacţiei muncii. Organizaţiile de mâine trebuie să reconsidere aceste noţiuni în
scopul de a supravieţui , de a fi competitivă şi de a fi profitabilă într-o economie
globală51. Câteva organizaţii inovatoare ( de ex. Southwest Airlines , Motorola )
prestează o munca impresionantă în unirea satisfacţiei profesionale cu performanţa în
scopul de a beneficia atât angajaţii cât şi organizaţia. Culturile studiate vor conţine
anumite puncte forte şi puncte slabe şi vor asigura o mult mai apropiată înţelegere a

36
modului în care o organizaţie ar trebui să facă faţă unei noi puteri de muncă diversă
( femei, hispanici, şi alte etnii).
Majoritatea ultimelor cercetări indica corelarea între satisfacţia muncii şi
performanţă a fi relativ scăzută. În consecinţă, cercetările asupra satisfacţiei muncii şi
performanţă au ajuns la concluzia că cele doua sunt atenuate, chiar dacă se înrudesc, în
timp ce se continuă asumarea faptului că muncitorii satisfăcuţi relativ prestează o muncă
relativ bună în cadrul serviciului lor. Neavând rezultatele definite, analiştii, examinând
slabă corelare dintre satisfacţia muncii şi performanţă au abordat problema din mai
multe puncte de vedere52. Literaturii recente din “justiţia” organizaţională şi
comportamentul organizaţional al angajatului îi lipsesc studiile asupra performanţei şi
satisfacţiei muncii într-un sens complex.
O mare parte a cercetărilor de început s-a concentrat asupra individului în
organizaţie şi a sugerat că satisfacţia muncii conduce către performante mai înalte.
Literatura în relaţiile umane nu implică faptul că mărirea satisfacţiei muncii va conduce
la mărirea performantei sau vice-versa. Aşa cum poate fi văzut, aceasta este destul de
deschisă pentru dezbateri la fel de mult astăzi că şi în trecut. Este posibil ca firmele care
au angajaţi mult mai satisfăcuţi, să fie mai productive şi astfel mai profitabile decât
firmele cu mai puţini angajaţi satisfăcuţi.
Dintr-o perspectivă teoretică, câţiva teoreticieni din domeniul psihologic către
domeniul relaţiilor umane au discutat despre o asemenea legătură slabă. Teoreticienii
organizaţionali care au fost în căutarea relaţiei ipotetice dintre satisfacţia muncii şi
performanţă, s-au convins că performanţa depinde fie de o structură sociala, fie de
eficacitatea şi deschiderea organizaţională cu angajaţii. Teoreticienii relaţiilor umane
sugerează că muncitorii satisfăcuţi egalează muncitorii productivi. Imaginea de bază
este aceea că o firmă obţine productivitate prin satisfacţia angajatului şi prin grijulia
atenţie asupra necesitaţilor psihice şi emoţionale ale persoanei. Decizia unui angajat
dacă să-şi acorde serviciile lui sau ale ei unei organizaţii din tot sufletul sau nu, depinde
în mare măsură de modul în care angajatul simte ceva pentru slujbă, salariu, promovare,
director şi muncitorii colegi53. Satisfacţia şi o atitudine pozitivă poate fi obţinută prin
menţinerea unui anturaj social pozitiv cu o bună comunicare, autonomie, participare şi
încredere.

Satisfacţia determină Performanţa

În literatura de specialitate au existat numeroase opinii potrivit cărora se
considera că satisfacţia determină performanţa. În acest sens, cercetarea lui Herzberg şi

37
a colaboratorilor săi este cea mai bună ilustrare a teoriei şi cercetărilor care susţin că
satisfacţia determină performanţa. F. Herzberg, B. Mausner,şi B. N. Snyderman
(1959)54, folosind metoda incidentului critic, cer la 200 de ingineri şi contabili să descrie
acele situaţii din cariera lor care s-au dovedit a fi neobişnuit de satisfăcătoare sau
neobişnuit de nesatisfăcătoare, cu precizarea duratei lor şi a influentei pe care au avut-o
asupra comportamentului. Analizând răspunsurile acestora, cercetătorii împart
variabilele legate de muncă în două categorii: factori de ambianţă (de context) şi factori
de valorizare (sau de conţinut). Din prima categorie fac parte variabile ca :
supravegherea, condiţiile muncii, remunerarea, politica companiei. Acestea sunt
considerate surse potenţiale de insatisfacţie, dar nu pot fi surse de atitudini pozitive faţă
de muncă. Printre factorii de conţinut Herzberg enumera factori legaţi îndeaproape de
munca în sine şi de realizarea ei, cum ar fi sarcini provocatoare, realizarea,
recunoaşterea, responsabilitatea, avansarea. Aceşti factori contribuie potenţial la
satisfacţia în muncă şi sunt factori cheie asociaţi cu performanţa. Astfel, Herzberg
argumenta că “ corelaţiile scăzute satisfacţie-performanţă obţinute în alte cercetări pot fi
astfel explicate, din moment ce măsurările obişnuite ale moralului au fost încurcate, ele
abordează ambele tipuri de atitudini ( satisfacţie şi insatisfacţie)”.
Deşi s-au făcut un număr considerabil de replicări ale teoriei bifactoriale, acestea
nu au investigat posibilele consecinţe ale satisfacţiei sau insatisfacţiei asupra
performanţei. Astfel validitatea empirică a relaţiei satisfacţie-performanţă menţionată în
teoria bifactorială se bazează în întregime pe studiul iniţial făcut pe 200 de contabili şi
ingineri.
Mai mult, dovezile utilizate pentru a susţine ipoteza că satisfacţia determină
performanţa au fost non-experimentale în design. Că urmare studiile în mod evident nu
demonstrează cauzalitatea. De fapt, nici umaniştii în general, nici Herzberg în particular
nu au furnizat o explicaţie teoretică adecvată pentru relaţia pe care au postulat-o.
În două recenzii majore a acestor cercetări 55 s-a ajuns la concluzia că dovezile existente
nu susţin o relaţie consistentă între satisfacţie şi productivitate.
Modelul propus de March şi Simon ( 1958) face cel mai bine legătura între
modelul satisfacţie-performanţă propus de umanişti şi modelul performanţă-satisfacţie
care va fi discutat în continuare. Luând performanţa ca variabilă dependentă, March şi
Simon afirmau: “Motivaţia de a produce apare dintr-o prezentă sau anticipată stare de
nemulţumire şi percepţia unei conexiuni directe între performanţa individuală şi o nouă
stare de satisfacţie”. Ei susţin că performanţa este o funcţie a două variabile: (1) gradul
de insatisfacţie trăit şi (2) instrumentalitatea percepută a performanţei pentru obţinerea

38
recompenselor dorite. Astfel modelul sugerează că o stare de insatisfacţie este o condiţie
necesară dar nu şi suficientă pentru performanţă. Este necesară deoarece insatisfacţia de
orice fel se presupune a fi o condiţie pentru activarea organismului spre comportamentul
de căutare. Nu este suficientă totuşi pentru că un angajat nesatisfăcut să perceapă
performanţa ca determinând satisfacţia sau poate percepe lipsa performantei ca
determinând o satisfacţie mai mare.

Performanţa determină Satisfacţia

Implicaţiile direcţiei cauzalităţii în relaţia satisfacţie-performanţă sunt foarte
importante pentru manageri. Dacă intr-adevăr satisfacţia determină performanţa atunci
managerii ar trebui sa acorde recompense indiferent de performanţe, iar angajaţii la
rândul lor îşi vor arăta recunoştinţa obţinând performanţe mai bune în viitor. Dacă
performanţa determină satisfacţia atunci managerii ar trebui să-şi îndrepte atenţia asupra
modului în care recompensează performanţa şi cum aceste recompense sunt percepute
de către subordonaţii lor.
În anul 1968 L. Porter şi E. Lawler dezvoltă teoria lui Vroom. Ei precizează
faptul că efortul cheltuit nu conduce automat şi direct la performanţă. În contrast cu
abordarea motivaţiei prin prisma relaţiilor umane prin care se afirmă că satisfacţia în
muncă conduce la creşterea performantei, Porter şi Lawler sugerează că satisfacţia este
mai curând un efect şi nu o cauza a performantei. Potrivit concepţiei lor , performanţa
este cea care conduce la satisfacţia în munca. Autorii acestei teorii văd motivaţia,
satisfacţia şi performanţa ca variabile separate şi încearcă să explice relaţia complexă
dintre ele. Variabilele care intervin în modele sunt :
- Valoarea recompensei (1), similara valenţei din modelul lui Vroom. Oamenii doresc
diferite recompense pe care spera sa le obţină prin muncă.
- Percepţia efortului şi probabilitatea recompensei (2) sunt similare expectativei. Se
referă la aşteptările individului ca recompensa să fie dependentă de mărimea efortului.
- Efortul (3) arata cât de dificile sunt acţiunile persoanei, cantitatea de energie
consumată într-o acţiune.
- Abilitatea şi trăsăturile de personalitate (4). Autorii sugerează că efortul este influenţat
de caracteristicile individuale. Astfel, inteligenţa, abilitatea, cunoştinţele, capacitatea de
a învăţa, trăsăturile afective ale personalităţii conduc la performanţe în muncă.
- Percepţia rolului (5) se referă la felul în care o persoană îşi vede munca şi rolul pe care
îl va adopta, ceea ce va influenţa tipul de efort depus. Aceasta variabilă va influenţa, de

39
asemenea, direcţia şi intensitatea acţiunilor pe care le crede necesare pentru a fi
performant.
- Performanţa (6) depinde de efortul depus, de influenta abilitaţilor şi trăsăturilor
personale şi de percepţie a rolului. Astfel, dacă unei persoane îi lipsesc abilităţile ori are
o percepţie inadecvată a rolului este posibil ca , deşi cheltuieşte o mare cantitate de
energie , să obţină performanţe reduse.
- Recompensele (7) sunt rezultatele dorite. Ele pot fi intrinseci (interne individului şi
care includ sensul realizărilor, sentimentul responsabilităţii, recunoaşterea) şi extrinseci
(provenite din mediul organizaţional : salarii, condiţii de muncă etc.). Proporţia dintre
cele două categorii de recompense trebuie să fie variabilă pentru angajaţi ca urmare a
diferenţelor de potenţial, efort, situaţii concrete de muncă, dar ambele trebuie să se
regăsească într-un sistem corect de motivaţie. Autorii sugerează că uneori recompensele
intrinseci sunt mai adecvate pentru a genera satisfacţia şi performanţa decât cele
extrinseci.
- Recompensele percepute ca echitabile (8) se referă la nivelul de recompensă
considerat de angajaţi că satisfăcător pentru a obţine standarde de performanţă.
Satisfacţia (9) nu este considerată acelaşi lucru cu motivaţia. Ea este o atitudine, o stare
internă a individului. Este determinată de recompensele primite şi de recompensele
considerate ca echitabile. Dacă recompensa considerată echitabilă este mai mare decât
cea primită, angajatul este confruntat cu insatisfacţie. Deci, satisfacţia intervine atunci
când recompensa primită este egală sau superioară celei considerată echitabile.

Relaţia motivaţie performanţă

Motivarea cu succes a salariaţilor se bazează mai mult pe o filosofie managerială
decât pe aplicarea unei tehnici date. Important este faptul că atitudinea managerului faţă
de oamenii pe care îi conduce şi reacţia acestora la această atitudine. Oamenii au o
natură comună şi nevoi fundamentale asemănătoare, ceea ce simplifică lucrurile:
membrii unei culturi sau subculturi date au, în ansamblu, aspiraţii, dorinţe, speranţe şi
obiective asemănătoare, care diferă mai degrabă cantitativ decât calitativ.
Câteva elemente sunt esenţiale pentru înţelegerea corectă a celor din jur: o
atitudine justă, o viziune clară asupra mecanismului percepţiei, cunoaşterea anumitor
principii de relaţionare umană şi o metodă de analiză sistematică.
Există cel puţin patru motive care împiedică înţelegerea comportamentului unui
individ: viziunea deformată – managerii au tendinţa de a-i percepe pe ceilalţi prin
prisma propriilor lor competenţe, canalizându-şi atenţia într-o direcţie precisă;

40
nerăbdarea – managerii au, în majoritatea cazurilor, o viaţă trepidantă şi sunt tentaţi să
utilizeze metoda cea mai facilă în analiza comportamentelor persoanelor cu care intră în
contact; repartizarea indivizilor pe categorii – deşi metoda clasificării pare a fi utilă
înţelegerii comportamentului uman, există pericolul de a ignora caracterul unic al
fiecărui individ; raţionamentul simplist – căutarea motivelor care-l determină pe un
individ să acţioneze poate deveni superficială.
Majoritatea indivizilor care îşi asumă o nouă funcţie sau o promovare manifestă
dorinţa de a-şi valorifica la maxim potenţialul. Treptat, din diverse motive, entuziasmul
iniţial se diminuează, fiind înlocuit de simptomele „malnutriţiei“: neglijarea sarcinilor,
iresponsabilitate, apatie. Această malnutriţie psihologică se poate agrava fără a prezenta
simptome externe. Pentru a-şi motiva subordonaţii, managerul trebuie să se asigure că ei
beneficiază de un sistem echilibrat al nevoilor satisfăcute şi al recompenselor adecvate.
Performanţele sunt rezultatul produsului între abilităţi, motivaţie şi rolul pe care
un individ îl joacă într-o organizaţie: P = A x M x R . Prin urmare, motivaţia este
procesul care-i stimulează pe oameni şi îi incită să-şi îmbunătăţească randamentul,
graţie satisfacţiei psihice generate de creşterea eforturilor personale. Din prezentarea
teoriilor referitoare al motivare a rezultat multitudinea şi diversitatea elementelor
implicate direct şi indirect în conceperea şi exercitarea motivării.
Este esenţial ca managerii să cunoască principalele variabile care influenţează
conţinutul şi performanţele motivării (indiferent de natura lor) şi cum se poate acţiona
asupra lor. Un manager care este deschis către motivarea personalului său trebuie să ia
în consideraţie câteva reguli esenţiale: orice tip de comportament, chiar şi cel mai puţin
transparent, presupune existenţa unei cauze; trebuie să adopte punctul de vedere al
celuilalt pentru a-l putea înţelege, mai ales că motivaţia este o componentă subiectivă;
acelaşi motiv poate provoca reacţii diferite; indivizilor li se potrivesc mijloace diferite
de satisfacere a nevoilor chiar dacă acestea sunt identice; munca se caracterizează prin
aspecte tehnice, economice, sociale şi psihologice; fiecare dintre aceste aspecte are, în
ceea ce priveşte motivaţia, propriul său potenţial care poate fi utilizat în relaţiile cu
angajaţii; oamenii pot fi motivaţi şi prin imaginea unui model; managerul trebuie să se
comporte (atât cât este posibil) exemplar; managerul trebuie să fie realist, obiectiv şi
perseverent în demersul său de motivare.
Realizarea unei motivări eficace implică respectarea a unui ansamblu larg de
cerinţe: angajarea persoanelor care apreciază rezultatele firmei; determinarea
elementelor pe care oamenii le aşteaptă şi oferirea lor drept recompensă; asigurarea unor
sarcini interesante, care incită la autodepăşire, creativitate (prin rotaţia posturilor sau

41
îmbogăţirea lor, lărgirea conţinutului funcţiei etc.); particularizarea aspectelor
motivatoare (până la personalizarea lor); acordarea treptată a motivaţiilor, mai ales a
celor economice, pentru economisirea resurselor şi pentru a asigura perspective
motivaţionale pe termen lung; comunicarea explicită a sarcinilor, a realizărilor şi
performanţelor previzionate; încadrarea salariaţilor pe posturile care li se potrivesc,
astfel ca acestora să le placă ceea ce fac (autocompensare); minimizarea sancţionării
personalului; motivaţiile acordate să fie percepute de salariaţi drept corespunzătoare.

42
2.3. Metodologie

2.3.1.Obiectivele lucrării

Lucrarea de faţă îşi propune să studieze legătura pozitivă, negativă sau neutră dintre
satisfacţie şi performanţă din perspectiva:
Obiectivelor general – teoretice:
- investigarea relaţiei dintre satisfacţie din prisma diferitelor sale faţete şi performanţa
angajaţilor;
- formularea de noi ipoteze de cercetare care au în vedere scoaterea în evidenţă a
relaţiei de convergenţă sau divergenţă dintre satisfacţie şi performanţă;
Obiective practic – aplicative:
- luarea în considerare a caracteristicilor individului cu rol în obţinerea satisfacţiei şi
performanţei;
- evidenţierea măsurilor concrete care ar putea duce la creşterea satisfacţiei şi
performanţelor angajatului;
- adoptarea de măsuri care să ducă la o mai mare satisfacţie şi o mai bună performanţă a
angajaţilor ţinând seama de specificul muncii lor: munca rutinieră/nonrutinieră; munca
intelectuală/nonintelectuală; munca creativă; munca monotonă/activă etc.

2.3.2. Ipoteze

Cercetarea de faţă a pornit de la următoarele ipoteze:

1. Dacă nivelul remunerării salariale creşte, atunci creşte şi nivelul de performanţă a
rezultatelor.
2. Dacă nivelul promovării, ca faţetă a satisfacţiei creşte atunci performanţa totală a
angajaţilor creşte.
3. Dacă nivelul satisfacţiei în muncă a angajatului creşte atunci şi performantele sale vor
creşte.
4.Calitatea condiţiilor de lucru (mediul profesional de lucru) determină performanţa
totale a angajaţilor
5. Motivaţia fluctuează în funcţie de satisfacţie

43
2.3.3.Variabile
Au fost luate în considerare următoarele variabile:
1.Satisfacţia şi faţetele sale: munca înseşi, salariul, promovările, condiţiile de lucru;
2.Performanţa angajaţilor că obiectiv al procesului managerial;
3.Variabile că: vârsta, vechime, nivelul de pregătire.

2.3.4. Lotul de subiecţi

În studiu au fost luaţi în considerare 40 de subiecţi angajaţi ai unei firme de marketing şi

consultanta. Subiecţii au fost selecţionaţi după următoarele criterii:
- perioada de timp de când sunt angajaţi, care a trebuit să fie mai mare de 3 luni
întrucât ar duce la invalidarea unui alt criteriu: funcţia ocupată (evaluarea acesteia se
face după doua luni de la momentul angajării).
- funcţia ocupata: manager sau subordonat
- nivelul de pregătire: evaluat în cinci trepte ţinând seama de funcţia ocupată:
junior, performanţa standard, înainte de senior, senior, manager.

2.3.5. Metoda

Pentru realizarea studiului au fost utilizate:metoda anchetei pe baza de

chestionar(JDI) care să vizeze satisfacţia şi metoda scărilor (grilelor) de clasificare
grafică pentru evaluarea performanţelor.
JDI (Job Descriptive Index) a fost creat la sfârşitul anilor 60’ de către Patricia
Cain Smith şi colegii ei de la Universitatea Cornell (P. C. Smith, Kendall, & Hulin,
1969 apud Jex p. 124). Numele său de index descriptiv al slujbei se datorează faptului
că scala cere ca respondenţii să-şi descrie slujba. De asemenea JDI obţine scoruri ale
satisfacţiei diferitelor faţete ale muncii şi mediului de muncă. Acesta oferă scoruri ale
faţetelor individuale ale muncii, salariului, oportunităţilor de avansare, supervizare, şi
colectiv de muncă.
Metoda anchetei pe bază de chestionar pentru determinarea satisfacţiei a fost
aleasă, întrucât ne permite cel mai uşor să ajungem la motivele satisfacţiei individului,
chiar din punctul său de vedere.
Ca metoda de evaluarea a performantelor am ales metoda scărilor de evaluare
grafică. Aceasta are cea mai largă aplicabilitate în firmele americane şi vest-europene.
Ea constă în folosirea scărilor, indivizii urmând a fi plasaţi pe un anumit nivel al grilei

44
în funcţie de diferite criterii specifice, alese de cei care efectuează evaluarea. În cazul de
faţă evaluarea a fost realizata de către manager şi are la bază raţionamentul următor:
managerul este persona cea mai autorizata sa evalueze în mod realist şi obiectiv
performantele subordonaţilor. Modelul utilizat (anexa 1) pentru evaluare este împărţit în
cinci părţi, fiecare subdivizându-se în alte părti:
 Rezultate: operaţiuni, costuri, siguranţă;
 Cunoştinţe: de baza, înrudite, spiritul practic;
 Soluţionarea problemelor: recunoaştere, analiză, judecată, creativitate;
 Relaţiile cu oamenii: cu subordonaţii, cu alte persoane din firmă, cu persoane din
exterior;
 Modul de administrare: planificare, comunicare, execuţie, organizare.
Că la orice evaluare, judecata managerului trebuie sa fie obiectivă şi bazată pe
performanţele reale. În acest sens, mulţi manageri ţin jurnale în care înregistrează fapte
şi atitudini relevante despre subordonaţi. Aceste jurnale permit existenta exemplelor
necesare în momentul evaluării.
Evaluarea efectuându-se de către un grup de şefi ierarhici, creşte şansa ca
aprecierea să fie mai completă, cantitatea de informaţii fiind mai mare. Dispunând de un
volum mai mare de informaţii, o firmă poate depista mai uşor salariaţii potriviţi pentru
promovare sau pentru ocuparea noilor posturi.
Chestionar motivaţie
Chestionarul utilizat în cercetare a fost construit, testat şi validat de profesorul
Constantin Ticu. El a avut iniţial 4 factori (conducere,realizare,relaţionare şi
subzistenţă) şi are rolul de a investiga motivaţia din câmpul muncii. Din cei patru factori
am păstrat doar trei (existenţă,realizare,conducere) deoarece factorul relaţionare nu
poate interveni sau influenţa în cazul studiat el având o influenţă doar în activitatea
profesională şi nu în alegerea unui post dintr-un anunţ.
Motivaţia este operaţionalizată pornind de la modelul de realizare al lui
Mclelland la care s-a adăugat şi un factor care este caracteristic nevoilor inferioare
(fiziologice, securitate, existenţiale)
Modelul lui Mclelland a fost ales datorită faptului că oferă nu doar o definiţie a
nevoii ci şi un set de caracteristici ale persoanei în funcţie de motivaţia dominantă astfel
nevoile pot fi raportate la persoane şi nu doar la situaţie. Totuşi motivaţia este măsurată
ca o atitudine (contextuală, fluctuantă, dependentă de un context specific, dacă nu prin
dominantă prin raportul dintre diferite nevoi) şi nu o trăsătură de personalitate a
individului (stabilă după o anumită vârstă). Dominanta motivaţională reprezintă nevoile

45
care se cer primele satisfăcute sau a căror satisfacere este principală în orientarea
comportamentului şi deciziei. Diferenţa dintre teoriile lui Maslow şi Alderfer şi cea a lui
Mclelland este că în câmpul muncii nevoile nu încetează să aibă o influenţă asupra
comportamentului în momentul satisfacerii lor ci ele îşi exercită în continuare influenţa
ierarhia lor modificându-se doar în cazul influenţei unor factori externi relaţiei trebuinţă
nesatisfăcută→trebuinţă satisfăcută (nevoia de stabilitate şi siguranţă a postului care
apare odată cu trecerea într-o altă etapă a vieţii) ca exemplu al acestei caracteristici a
nevoilor putem da nevoia de siguranţă a postului. Această siguranţă este o caracteristică
a acestuia manifestată prin siguranţa slujbei dea lungul timpului deci deşi nevoia este
iniţial satisfăcută ea se va cere satisfăcută în continuare la fel ca şi cea de afiliere,
realizare, putere. Pe lângă cele trei nevoi care fac parte din modelul lui Mclelland o a
patra nevoie a fost inclusă (existenţă) deoarece dearece aceasta are o relevanţă în
„operaţionalizarea” conceptului de motivaţie de către oamenii din cultura românească
(datorită condiţiilor sociale şi ofertelor de pe piaţa de muncă) iar nevoile de existenţă, de
stabilitate şi securitate includ( prin influenţa lor) o categorie de oameni care era
neglijată de modelul de realizare şi care este întâlnită în grupul de cercetare (studenţi –
nevoia de a avea o slujbă, ingineri cu o experienţă mare – nevoia de securitate a
muncii).
În concluzie factorii nu măsoară gradul de satisfacţie sau insatisfacţie al
trebuinţelor ci cât sunt ele de active. Fiecărui factor îi corespund o serie de caracteristici
ale angajatului şi comportamente prin care acestuia i se pot satisface trebuinţele precum
şi atitudini pe care le are faţă de slujbă, sarcină, carieră, viaţă.
Factorul realizare are ca fundament nevoia de realizare, aceasta caracterizează
persoane care doresc să-şi probeze competenţa, să exceleze într-un domeniu şi de a-şi
îndeplini sarcinile. Indivizii cu o puternică nevoie de realizare prezintă următoarele
caracteristici: preferă situaţiile în care se poate asuma responsabilitatea personală pentru
rezultate, caută sarcini care oferă posibilităţi de dezvoltare, sentimente de împlinire şi
responsabilitate,au o tendinţă de a căuta sarcini de dificultate medie care corespund unor
riscuri calculate, deoarece sarcinile uşoare nu oferă un sentiment de realizare iar cele
foarte dificile pot fi de neîndeplinit, dorinţa de feedback asupra rezultatelor, feedback-ul
permiţând indivizilor cu nevoie de realizare ridicată să-şi modifice strategiile de
atingere a scopurilor în obţinerea succesului şi le semnalează momentul când succesul a
fost atins. Pentru acest tip de persoane banii sunt un motivator puternic dar mai mult în
sensul în care recompensele simbolizează atingerea obiectivelor stabilite (Bogathy,
2004). Mclelland a demostrat că nevoile de realizare se pot dezvolta prin programe de

46
formare şi apoi prin mărirea motivaţiei şi reuşitei profesionale. Din punct de vedere
managerial angajaţii trebuie învăţaţi să gândească în termeni de reuşită, să-şi fixeze
obiective înalte şi să fie atenţi la efectele eforturilor asupra randamentului
(Chisu&Rotaru, 2002).
Factorul conducere are ca fundament nevoia de putere, această nevoie se
manifestă la persoane care au nevoia de control a mediului înconjurător precum şi de a
controla şi influenţa pe cei din jur (Bogathy, 2004). McClelland a identificat două forme
ale acestei nevoi: puterea personală - controlul şi dominarea celorlalţi ca scop în sine,
fără a fi preocupat de obiectivele organizaţiei; putere instituţionalizată (socializată) - în
situaţia în care se realizează obiectivele organizaţionale. Persoanele cu nevoie de putere
mare îşi asumă riscuri mari, au o dorinţă puternică de a lua decizii singure. Surse de
putere sunt: capacitatea de a recompensa, capacitatea de a constrânge, puterea legitimă
asociată statutului social sau profesional, competenţa profesională, putere de tip
sindical(care are la bază conformitatea maselor) (Chisu&Rotaru, 2002). Această nevoie
poate fi adusă la realitatea românească ca „dorinţa de a fi sef” pe un anumit segment de
populaţie şi reprezintă dorinţa de putere personală. Această nevoie poate apărea la unele
persoane odată cu trecerea în vârstă şi cu apropierea de maximul potenţialului
profesional al persoanei şi dorinţa de a-şi pune în practică abilităţile de instruire şi
coordonare a persoanelor cu o calificare şi experienţă inferioare această nevoie poate fi
denumită drept o nevoie de putere a expertului sau dorinţa de a conduce datorată
nivelului de cunoştinţe ridicat.
Factorul existenţă are ca fundament teoretic nevoile fiziologice şi de securitate
prezentate în piramida trebuinţelor (Maslow) şi nevoile existenţiale (ERG-Alderfer) şi
subscrie o categorie de persoane a căror percep postul ca un mijloc de existenţă (datorită
remunerării) sau pentru care stabilitatea acestuia are valoarea maximă.
Nevoia de afiliere este predominantă la persoanele care caută relaţii de
colaborare, prietenie, apartenenţă, doresc sa-i placa pe ceilalţi si ca ceilalţi sa-i placa pe
ei;au o abilitate de a învăţa repede si o tendinţa de a comunica frecvent cu ceilalţi. Ei
evită conflictele si competiţia cu ceilalţi si uneori se conforma cu dorinţele prietenilor
lor. Pentru persoanele cu o nevoie de afiliere ridicata, relaţiile apropiate si de durata sunt
motivante, acest tip de persoane lucrează de obicei in servicii de asistenta sociala si de
consiliere.

Descriere chestionar

47
Acesta are ca dimensiune subsumată motivaţia, investigată prin intermediul a trei
factori, are 28 de itemi, iar în măsurarea gradului în care este de acord subiectul cu
afirmaţia conţinută de item s-a folosit o scală Likert cu cinci trepte. Tipurile de
răspunsuri sunt:foarte rar de acord, rar de acord, uneori de acord, deseori de acord,
foarte des de acord.

Scorare
Cele cinci trepte au primit scoruri de la 1(foarte rar de acord) la 5 (foarte des de acord).
Se face suma valorilor obţinute la fiecare dintre itemi factorilor şi se împarte la 7
1. Existenţă :1,2,3,13,14,15,25
2. Dezvoltare :4,5,6,16,17,18,26
3. Conducere :7,8,9,19,20,21,27
4. Relaţionare :10,11,12,22,23,24,28
Criterii de validare :
Chestionarul a fost aplicat pe un lot de 320 subiecţi (populaţia generală). S-au obţinut
coeficienţi de consistenţă internă Alpha Crombach, pe factori de : 0,802 – trebuinţe de
existenţă ; 0,902 – trebuinţe de dezvoltare; 0,881 – trebuinţe de conducere. Coeficientul
Alpha Crombach pe întreg chestionarul a fost de 0,941, iar coeficienţii pentru cele două
părţi,split-half, au fost de 0,927 şi 0,881

Etalon :
În funcţie de intensitatea cu care se manifestă, factorii pot avea următoarele valori:
foarte slab – 1; slab – între 1 şi 2; mediu – între 2 şi 3; intens – între 3 şi 4; foarte intens
– 4 şi 5.
Factorul care se manifestă cel mai intens (are media cea mai mare) este considerat
dominanta motivaţională a acelei persoane

Factori
1. Existenţă : preocuparea persoanei pentru nevoile de bază ale existenţei(hrană,
bani, stabilitate, siguranţă, odihnă etc.)
2. Realizare : tendinţa sau dorinţa de a excela în cadrul activităţilor întreprinse, de
a-şi proba competenţa,de a-şi îndeplini sarcinile,de a fi considerat un expert, un
profesionist (expertiză profesională)
3. Conducere : dorinţa de a influenţa sau controla persoanele cu care intră în
contact, mobilizându-i spre succes sau manipulându-i în scop personal, de a fi

48
 şef, a conduce sau a nu depinde de alţii, a hotărî, a decide (independenţă
decizională).
4. Relaţionare : dorinţa pe care o resimte individul de a stabili şi de a manifesta
relaţii de prietenie cu alţii; dorinţa de a lucra de plăcere într-un colectiv plăcut,
cu oameni înţelegători (relaţii armonioase)

Perspectiva din care acest chestionar măsoară motivaţia este cea a conţinutului
sau mai specific a nevoilor care prin importanţa lor determina comportamentul uman. El
este construit pornind de la câteva teorii generale ale motivaţiei bazate pe
nevoi(Maslow, Alderfer, Mclelland).
Factorul existenţă
Corespondent în teoriile motivaţionale: Piramida trebuinţelor lui Maslow - nevoi
fiziolo-gice, nevoi de securitate şi siguranţă; ERG Alderfer – nevoile existenţiale.
Necesităţi şi comportamente vizate în construcţia itemilor:
 item 1 Consider că în zilele noastre e bine să faci economii - nevoia de stabilitate
şi securitate financiară concretizată în necesitatea economiilor
 item 2 Prefer o slujbă care mă face să mă simt în siguranţă – nevoia de securitate
conferită de slujbă
 item 3 E important să am o slujbă care să îmi ofere siguranţa zilei de mâine –
im- portanţa stabilităţii şi siguranţei financiare oferită de o slujbă în sine
 item 10 Pentru mine e important să am un salariu cu care să îmi acopăr
cheltuielile – dorinţa unui salariu minim în raport cu cheltuielile
 item 11 Îmi planific riguros salariul pentru a-mi ajunge până la următorul – inse-
curitatea financiară
 item 12 Mesele regulate şi odihna sunt esenţiale pentru mine – preocuparea de
satisfacere a nevoilor fiziologice (hrană, odihnă)
 item 13 E important pentru mine să am ceva economii deoparte pentru „zile
negre” – nevoia de stabilitate financiară.
Factorul realizare
Corespondent în teoriile motivaţionale: Modelul motivaţiei de realizare Mclelland –
nevoia de realizare.
Necesităţi şi comportamente vizate în construcţia itemilor:
 item 4 Mă preocupă asimilarea ultimelor informaţii din domeniul în care lucrez
- dorinţa de a fi un expert

49
  item 5 E important pentru mine să cunosc cât mai multe în domeniul în care
lucrez – dorinţa de excela într-un domeniu
 item 6 Consider că ceea ce fac trebuie să fac cu un maximum de competenţă şi
de corectitudine – dorinţa de a fi un profesionist
 item 14 În domeniul profesional consider că sunt capabil să iau decizii cu
luciditate – capacitatea de evaluare a situaţiilor din mediul profesional
 item 15 Îmi cunosc foarte bine atribuţiile şi fac tot posibilul să le îndeplinesc cu
maximum de eficienţă – dorinţa de a-şi proba competenţa
 item 16 Sunt capabil să analizez o situaţie sau problemă, cântărind avantajele
sau dezavantajele soluţiilor propuse – analizarea problemelor/sarcinilor pentru a
determina gradul de dificultate sau posibilităţile de rezolvare
 item 17 Pentru mine e important să rezolv orice problemă cu care mă confrunt
– dorinţa de a-şi îndeplini sarcinile
Factorul conducere
Corespondent în teoriile motivaţionale: Modelul de realizare Mclelland – nevoia de
putere
Necesităţi şi comportamente vizate în construcţia itemilor:
 item 7 Sunt cel care stimulează, impune o dinamică în grupul cu care
lucrează - dorinţa de a-i influenţa pe cei din jurul său
 item 8 Am iniţiativă atunci când sunt necesare schimbări în organizarea
activităţilor profesionale
 item 9 Consider că în munca mea trebuie să-mi asum o serie de
responsabilităţi – diferenţierea de restul indivizilor prin responsabilităţile
asumate
 item 18 Obţin rezultate mai bune când organizez şi conduc eu o activitate
- dorinţa de a conduce
 item 19 Cred că sunt capabil să pornesc şi să conduc propria mea afacere
- nevoia de autonomie, de a fi propriul sef
 item 20 Sunt capabil să îmi asum responsabilităţi majore în mai mare măsură
decât alţii – sentimentul competenţei superioare celorlalţi ca argument în
favoarea necesităţii de a fi lider
 item 21 Am curajul să îmi asum riscul pe care îl impun anumite situaţii
- tendinţa de a-şi asuma riscuri mari
Factorul relaţionare

50
Corespondent în teoriile motivaţionale: Modelul de realizare Mclelland – nevoia de
afiliere, teoria ERG Alderfer – nevoia de relaţionare, piramida trebuinţelor Maslow –
nevoile de apartenenţă
Necesităţi şi nevoi, comportamente vizate în construcţia itemilor:

 item 10 - Îmi place să lucrez într-un colectiv plăcut şi armonios – dorinţa de

armonie şi cooperare
 item 11 - În desfăşurarea activităţii profesionale îmi place să mă implic în sarcini
care presupun muncă în echipă – nevoia unui grup pentru a atinge
performanţele maxime
 item 12- Îmi place să menţin o atmosferă plăcută în cadrul grupului în care
lucrez - sociabilitatea
 item 22 - E important pentru mine să îmi pot realiza munca cu plăcere – evitarea
tensiunilor
 item 23 - Muncesc mai bine când colaborez cu alţii – nevoia de relaţii
 item 24 - Pentru mine sunt foarte importante relaţiile cu colegii de serviciu –
percepţia grupului de lucru drept familie alternativă
 item 25 - Iau parte cu plăcere la acţiunile pe care le desfăşor cu tot colectivul –
dorinţa de apartenenţă

51
2.4.Prezentarea şi prelucrarea rezultatelor

Pentru prelucrarea rezultatelor obţinute am recurs la metode de ordin statistico-

matematic: corelaţia Bravais-Pearson şi analiza de varianţă Anova, testul t (student).
Am recurs la aceste metode întrucât datele sunt de ordin parametric.

Verificarea ipotezelor
Ipoteza numărul unu conform căreia am presupus că există o relaţie pozitivă
între nivelul remunerării salariale şi nivelul de performanţa a rezultatelor a fost
infirmată. Acest fapt ne este dovedit de datele obţinute în urma realizării corelaţiei
Bravais - Pearson: r =-0,18; N=40; p=0,04. Se dovedeşte, astfel, că această relaţie este
negativă. Acest lucru se datorează faptului că în realizarea nivelului salarial al
angajaţilor sunt luate în considerare şi alte variabile cum ar fi: vechimea în muncă,
nivelul pregătirii profesionale (facultate, institut, liceu), importanta postului ocupat. Am
pus în evidenta şi existenta acestor variabile întrucât în ceea ce priveşte criteriile de
evaluare profesională şi de stabilire a salariului nu sunt foarte clare pentru angajaţi,
dovedindu-se a exista chiar o corelaţie pozitiva între salariu şi criteriile de stabilire a
acestuia (r=0,47; N=40; p=0,002). Acest fapt putând atrage după sine şi un nivel scăzut
al satisfacţiei determinată de salariu.(figura 1, 2)

Figura 1

Q: Credeti că nivelul remunerării dv. faţă de nivelul

remunerării din industrii comparabile este unul...

Nici un
Mai ridicat
Mult mai redus raspuns/Nu stiu
5% Comparabil egal
15% 8%
18%

Mai redus
54%

52
 Din punct de vedere al unei interpretări de natura calitativă se poate spune că
cerinţa unor salarii mai mari este conformă cu realitatea având în vedere performanţele
de nivel ridicat ale angajaţilor. Baza pentru aceasta afirmaţie o reprezintă însăşi
corelaţia pozitivă între dimensiunile care constituie rezultatele performantei: eficienţa şi
controlul costurilor şi operaţiuni (r=0,53; N=40; p=0,00); costuri şi siguranţa în
îndeplinirea responsabilităţilor (r=0,60; N=40; p=0,00); siguranţa şi operaţiuni (r=0,67;
N=40; p=0,00).
Se poate pune întrebarea de ce deşi cu un nivel de performanţa atât de ridicat
(compania se dovedeşte a fi competitivă pe piaţă) salariile angajaţilor nu sunt pe măsura
aşteptărilor lor? Pentru a clarifica aceasta întrebare am purtat o discuţie cu Top
Managementul companiei accentuând şi implicaţiile pe care le are acordarea unui
salariu mai bun. Aceste implicaţii se referă la scăderea fluctuaţiei de personal care se
creează datorită salariilor mai mici, în condiţiile în care performanţele sunt foarte
ridicate. Răspunsul a făcut referire la variabile pe care le-am intuit a fi implicate în
criteriile de acordare a salariului (vechime, funcţie, nivel de pregătire). Prin urmare, s-ar
putea trage concluzia, că deşi angajaţii au un salariu scăzut sunt motivaţi să-şi crească
performantele din prisma altor motive decât cel al salariului: obţinerea de experienţă,
mai ales în condiţiile în care, media de vârstă a grupului de cercetare este de
aproximativ 25 ani; dorinţa de cunoaştere.
Figura 2

Q: Criteriile de evaluare profesionala si de stabilire a

salariului va sunt...

Foarte neclare Foarte clare

18% 8%
Destul de clare
25%

Destul de neclare
Asa si asa
23%
27%

53
 În ceea ce priveşte ipoteza a doua care postulează o relaţie directă între
promovare că faţetă a satisfacţiei şi performanţa totală a angajaţilor ea este confirmată
r=0,45; N=40; p=0,01. Acest fapt se datorează criteriilor de promovare care sunt bine
stabilite la nivelul companiei: acumularea de noi cunoştinţe specifice domeniului în care
sunt antrenaţi, cunoaşterea de limbi străine la un nivel ridicat, cultivarea propriilor
abilităţi şi competenţe profesionale, eficacitate în îndeplinirea muncii şi cultivarea
responsabilităţilor, etc. Creşterea posibilităţilor de promovare profesională este una din
cauzele motivatoare ale creşterii performantelor întrucât atrage după sine creşterea
nivelului salarial, schimbarea statusului social, o mai mare siguranţă a locului de muncă.
Detaliind legătura dintre posibilităţile de promovare şi nivelul de cunoştinţe, ca
dimensiune a performanţei totale, pe baza tabelelor de frecvenţă se constată că 42,9%
dintre cei evaluaţi cu calificativul foarte bine nu doresc să-şi schimbe profilul de
activitate prin mutarea în alt departament. O explicaţie de ordin psihologic se datorează
faptului că promovarea este mai sigură şi mai rapidă în cadrul departamentului în care
dispune de un nivel ridicat de cunoştinţe, decât în altul unde ar trebui să acumuleze şi
perfecţioneze cunoştinţele. De asemenea sub aspectul orientării către o anumită poziţie
în cadrul firmei, tot ca posibilitate de promovare şi nivel de cunoştinţe 61,9% din cei
evaluaţi cu calificativul foarte bine doresc să se orienteze singuri către o anumită poziţie
în cadrul firmei. Acest lucru se datorează şi faptului că individul îşi cunoaşte singur
propriile limite şi posibilităţi, precum şi gradul de compatibilitate între caracteristicile
personalităţii sale şi cerinţele postului respectiv.
În acelaşi timp doar 15,8% dintre cei evaluaţi cu calificativul bine doresc să fie
orientaţi la sugestia Top Managementului. Acest procent mic este explicabil prin
resimţirea că o obligativitate a schimbării în cazul în care orientarea se face de către
forurile superioare.
Referitor la criteriile de promovare, dintre cei chestionaţi, care sunt evaluaţi cu
calificativul foarte bine, cu o frecventa de 57,1% sunt parţial convinşi că promovarea se
face pe merit. Prin urmare, se poate spune că acest fapt suplineşte un neajuns exprimat
în urma neconfirmării ipotezei numărul 1, şi anume, stabilirea unor criterii clare de
promovare care atrag după sine şi criterii de creştere a salariului. Referitor la
posibilităţile de promovare 33,3% dintre cei ce au obţinut calificativul foarte bine sunt
parţial convinşi că găsesc posibilităţi de promovare în aceasta firmă.
Tot dintre cei care au fost evaluaţi cu calificativul foarte bine 42,9% consideră
că între preocuparea pentru dezvoltarea propriilor abilităţi personale şi profesionale şi

54
promovare există o legătură destul de strânsă. Acest fapt scoate în evidenţă o
personalitate matură care conştientizează că în condiţiile economiei de piaţă
competitivitatea este cea care îşi spune cuvântul.
Se poate trage concluzia că între variabila promovare şi performanţa totală a
individului există o corelaţie directă pusă în evidenţă prin datele obţinute.( Figura 3).

Figura 3
Q: Credeti ca promovarea in firma se face pe merit?

Nu prea cred ca Sunt absolut

este asa convins de
13% aceasta
28%
Nu stiu/Nu pot
sa ma pronunt
20%

Sunt partial
convins de
aceasta
39%
Ipoteza a treia potrivit căreia presupunem că există o corelaţie directă şi pozitivă
între satisfacţia faţă de muncă a individului şi creşterea performanţei totale nu se
confirmă (r=0,19; N=40; p=0,22). Satisfacţia faţă de muncă în sine care face referire la
interesul pentru munca depusă, provocarea pe care ar trebui să o reprezinte aceasta
muncă pentru individ, trainingul profesional în care este angajatul implicat, siguranţa
locului de muncă nu corelează direct cu performanţa totală aşa cum am presupus în
ipoteza a treia. Cauze ale lipsei acestei corelaţii sunt alte variabile care apar între
satisfacţia muncii în sine şi performanţele individului: trăsăturile de personalitate
( nevoia de realizare, nivelul de provocare, dezvoltarea de noi capacităţi), dar şi de tipul
muncii realizată de individ: monotonă, atrăgătoare, directă, rutinieră, creativă,
intelectuală.
Detaliind relaţia dintre satisfacţia faţă de muncă în sine şi performanţa globală a
angajatului, 58,3% din cei evaluaţi cu foarte bine şi 53,6% dintre cei evaluaţi cu
calificativul bine sunt satisfăcuţi doar parţial de munca pe care o fac. Din punct de
vedere psihologic, acest fapt se poate datora unei legături mai slabe faţă de munca în
sine a angajaţilor şi gradul în care aceasta reprezintă interesele lor. Tot în legătură cu
satisfacţia faţă de muncă cu o frecvenţă de 50% dintre cei evaluaţi cu calificativul foarte
bine consideră că munca îi stimulează aşa şi aşa, şi în procente egale 8,3% dintre cei

55
evaluaţi cu calificativul foarte bine consideră că munca în sine îi stimulează foarte mult
sau destul de puţin în obţinerea performantelor.
Continuând presupunerile asupra legăturii dintre satisfacţia faţă de muncă în sine
şi performanţa globală a angajaţilor, trebuie luată în considerare şi lipsa corelaţiei
referitoare la siguranţa locului de muncă (r=0.09, N=40, p>0,01). Prin urmare
performantele de nivel înalt nu se datorează siguranţei locului de muncă, ea fiind
considerată cu o frecvenţă de un caz dintre cei evaluaţi cu calificativul bine şi de nici un
caz dintre cei evaluaţi cu calificativul foarte bine că fiind foarte sigură. În acelaşi timp
peste 50% dintre cei evaluaţi o consideră că fiind sigură.
Referitor la interesul angajaţilor fata de programul de training, care poate duce
la satisfacţie în muncă, în care au fost antrenaţi, şi performanţa totală nu există o
corelaţie (r=0,05; N=40, p>0,01). Acest fapt reiese şi din tabelul de frecvenţe de mai
jos. Aceasta lipsa a corelaţiei se poate datora alegerii nereprezentative pentru angajaţi a
trainingului care să fie considerat important pentru creşterea performantelor. În acest
caz s-a acordat atenţie tipului de training-uri care sa ducă la creşterea performanţelor: cu
o frecventa de 92,9% ( în condiţiile unui răspuns multiplu) dintre cei care au fost
evaluaţi cu calificativul bine sunt de părere că trainingul profesional ar duce la creşterea
performanţelor. Prin urmare ei consideră că nivelul lor de dezvoltare poate creşte prin
realizarea training-urilor de natură profesională.
Ipoteza presupunerii unei corelaţii directe şi pozitive potrivit căreia satisfacţia
faţă de muncă în sine duce la creşterea performanţelor a fost infirmată. (Figura 4)
Figura 4

Q: Ce simţiţi faţă de munca pe care o faceti?

Nu mă satisface
Nu ştiu/Nu pot să decât într-o mică Mă satisface pe
mă pronunţ măsură deplin
3% 12% 30%

Mă satisface
parţial
55%
56
 Considerăm că există o corelaţie pozitivă între condiţiile de lucru (mediul
profesional de lucru) şi creşterea performanţei totale a angajaţilor, reprezintă ipoteza a
patra. Aceasta a fost confirmata (r=0,45; N=40; p>0,01). Ceea ce îi motivează pe
angajaţi în creşterea performantelor îl reprezintă, făcând referire la condiţiile de lucru,
în primul rând mediul prietenesc şi relaxat de lucru în aceasta firmă (cu o frecvenţă de
peste 55% dintre cei evaluaţi cu calificativul bine şi forte bine consideră că munca în
echipă, cu termene corect stabilite, cu recomandări clare poate duce la creşterea
performanţelor ). Cu o frecventa de 66,7% dintre cei evaluaţi cu calificativul foarte bine
consideră că mediul profesionist de lucru din cadrul firmei duce la creşterea
performanţelor. Din punct de vedere psihologic putem concluziona că în realizarea unor
performanţe de nivel înalt este foarte important să se asigure condiţii de lucru
profesioniste, un mediu de lucru relaxat, şi nu tensionat, să se pună accent pe munca în
echipă.

Figura 5

Q: Ce vă atrage cel mai mult la munca în această firmă?

0,8

0,6 55%

43%
0,4 35%
25% 23% 20% 18%
0,2 10% 8% 5% 5% 5%

0
M M Po P Bu Ra Op S Po P Nu Al
ed ed sib oat na sp or ecu sib osi p te
iu iu ili e re lat tu r it i li b ili re m
l pr l p t fi p a n a t tat sup ot
ro at o ut m ita tea at iv
iet fe e d ra a a t i il e e a un e
en si o e a mp t ie ter led l oc de d e
es n a af ial e ul ea o
cs ist f a d i a pr u t ra m m
ir di ce c e la r me om i de in
in a f un c
ela nf ar ns i o m g ac as
xa ir m ier ar va un ea ol
t a e sp re c sc ici
a a
re ulta tant
al t a
te
fir
m
e

57
 O alta variabilă luată în considerare este nivelul funcţiei subiecţilor. Grupul de
subiecţi este împărţit pe subgrupuri: juniori, performanţa standard, înainte de senior,
senior, manager. În tabelul următor sunt prezentate mediile obţinute de cele cinci
subgrupe în evaluarea indicelui total al satisfacţiei şi al performantei globale
satisfacţia angajaţilor oscilează în jurul mediei: m=1.98 ( F=0.16; p=0.1). Prin urmare, o
satisfacţie de nivel mai înalt nu s-ar datora unei funcţii mai înalte, ci altor variabile care
ar putea să o influenţeze: nivelul de pregătire, salariul, condiţiile de munca etc.
În acelaşi timp se observă că performanţa este influenţată de nivelul funcţiei
ocupate, valoarea testului fiind F=6,1; p=0,001. Apar diferenţe semnificative în
obţinerea performantei între poziţia de manager şi cea de junior, precum şi între poziţia
de manager şi cea de nivelul patru (performanţa standard). Acest fapt este determinat de
nivelul de cunoştinţe al angajatului care creşte odată cu schimbarea poziţiei, funcţiei, pe
care o ocupă ducând în acelaşi timp la performante de nivel mai înalt. Satisfacţia
angajaţilor oscilează în jurul mediei: m=1.98 ( F=0.16; p=0.1). Prin urmare, o satisfacţie
de nivel mai înalt nu s-ar datora unei funcţii mai înalte, ci altor variabile care ar putea să
o influenţeze: nivelul de pregătire, salariul, condiţiile de munca etc.
Alta variabilă care a fost luată în considerare în determinarea nivelului de
satisfacţie o constituie nivelul de pregătire al angajaţilor. Pentru a stabili dacă există o
legătura semnificativă între cele două variabile s-a folosit testul t. Rezultatele arată că
nu există o diferenţă semnificativă (t=-0,63; N=40; p=0,53) între nivelul de satisfacţie al
studenţilor şi al absolvenţilor. Acest fapt se poate datora unei atitudini şi consideraţii
egale faţă de studenţi şi absolvenţi ca angajaţi ai firmei. În acelaşi timp se mai poate
datora faptului că atât studenţii cât şi absolvenţii sunt supuşi unui proces de specializare
şi învăţare continuă.
A cincea ipoteză a pornit de la premisa că avand în vedere faptul că scalele
chestionarului de determinare a satisfacţiei vizează aspecte asemănătoare factorilor de la
chestionar: oportunităţi de avansare – realizare, conducere ; salariul – existenţă,
realizare ; colectiv de muncă – afiliere. Astfel se poate argumenta că o satisfacţie
crescută a colectivului de muncă indică o motivaţie de afiliere ridicată., un nivel de
satisfacţie al salariului, ridicat indică o motivaţie preponderent orientată spre factorul
existenţă etc. În urma aplicării chestionarului de dominantă motivaţională, 15.3% dintre
subiecţi au indicat o dominantă de afiliere, 54.7% dominantă de realizare, 22%
dominantă de conducere şi 12% dominantă de existenţă. Aceste date indică o puternică
dorinţă de realizare a personalului chestionat, fapt datorat probabil şi vârstei, dat fiind

58
faptul că media de vârstă a a grupului de cercetare este de 25 de ani. Această frecvenţă a
persoanelor cu nevoi de realizare mari poate fi explicată prin posibilitatea de a pune în
practică ce a învăţat în timpul facultăţii şi sentimentul utilităţii şi realizării sarcinilor din
activitatea profesională. Acest nivel se datorează activităţii profesionale, a necesităţii de
a cunoaşte pentru a „supravieţui” ca angajat pe acest domeniul ales. Necesitatea de a se
dezvolta profesional se manifestă şi în dorinţa de a lucra pe un post care să îi ofere
posibilitatea de a deveni un expert în domeniul în care operează. Componenta cognitivă
a acestei atitudini este în relaţie la acest grup cu activitatea practică pe postul specific
fiecăruia şi este atitudinea pozitivă spre sarcină, expertiză profesională, profesionalism.
Componenta comportamentală se prezintă ca fiind orientată spre informaţia, sarcinile şi
provocările date de un post ca factor determinator în alegerea sa.
Rezultatul dominantei existenţă poate fi explicat pe de o parte, prin
insecuritatea financiară percepută de aceştia (la itemul doi 71% dintre subiecţi au fost de
acord în foarte mare măsură cu importanţa securităţii oferite de slujbă) pe de altă parte
prin sentimentul pe care actuala slujbă îl oferă. Componenta cognitivă a acestei atitudini
este datorată atât de tipologia persoanei, fiind înclinată spre o astfel de atitudine faţă de
un loc de muncă şi ce poate,trebuie el să ofere cât şi de specificul locului de muncă care
a dat impresia că doar atât poate oferi.
Factorul conducere a fost dominant la 22% din grupul cercetat.. Subiecţii care
au obţinut o dominanţă a conducerii la chestionar se pot subscrie noţiunii de nevoie aşa
cum este ea definită de Mclelland ca o atitudine centrală a persoanei. Componenta
cognitivă la acest grup este asemănătoare primului grup adică, el trebuie să ofere
posibilitatea de a conduce, de a crea sentimentul de putere.

59
2.5.Concluzii

Lucrarea de faţă şi-a propus să studieze divergenţa sau convergenţa dintre

satisfacţie cu diferitele sale faţete şi performanţa angajaţilor, precum şi relaţia dintre
satisfacţie şi performanţă.
În ceea ce priveşte rezultatele cercetării se observă că între satisfacţie şi
performanţă nu exista o corelaţie semnificativă, deşi ea este pozitivă.
Ipotezele cercetării au avut în vedere existenţa unei corelaţii directe între nivelul
remunerării salariale şi nivelul de performanţă a angajaţilor, ipoteza ce a fost infirmată
întrucât în realizarea nivelului salarial al angajaţilor sunt luate în considerare şi alte
variabile cum ar fi: vechimea în muncă, nivelul pregătirii profesionale (facultate,
institut, liceu), importanta postului ocupat. Cu atât mai mult, pe lângă aceste variabile ce
trebuie luate în considerare trebuie avută în vedere şi perioada de tranziţie prin care
trece economia în prezent. De asemenea s-a apreciat că între promovare ca faţetă a
satisfacţiei existente şi performanţa totală a angajaţilor există o relaţie directă. Creşterea
posibilităţilor de promovare profesională este una din cauzele motivatoare ale creşterii
performanţelor întrucât atrage după sine creşterea nivelului salarial, schimbarea
statusului social, o mai mare siguranţă a locului de muncă.
Satisfacţia faţă de muncă în sine care face referire la interesul pentru munca
depusă, provocarea pe care ar trebui să o reprezinte această muncă pentru individ,
training-ul profesional în care este angajatul implicat, siguranţa locului de muncă, nu
corelează direct cu performanţa totală aşa cum am presupus în ipoteza a treia. Cauze ale
lipsei acestei corelaţii sunt alte variabile care apar între satisfacţia muncii în sine şi
performanţele individului: trăsăturile de personalitate ( nevoia de realizare, nivelul de
provocare, dezvoltarea de noi capacităţi), dar şi de tipul muncii realizată de individ:
monotonă, atrăgătoare, directă, rutinieră, creativă, intelectuală.
Considerăm că există o corelaţie pozitivă între condiţiile de lucru (mediul
profesional de lucru) şi creşterea performanţei totale a angajaţilor, reprezintă ipoteza a
patra care a fost confirmată. Din punct de vedere psihologic putem concluziona că în
realizarea unor performanţe de nivel înalt este foarte important să se asigure condiţii de
lucru profesioniste, un mediu de lucru relaxat, şi nu tensionat, să se pună accent pe
munca în echipă.
În aceste condiţii contradicţiile care au apărut cu privire la corelaţiile dintre
satisfacţie cu diferitele sale faţete şi performanţa angajaţilor trebuie eliminate prin
realizarea unei cercetări pe un lot mai mare de subiecţi. De asemenea trebuie luate în

60
considerare şi alte variabile: trăsăturile de personalitate ale celor investigaţi, nevoia lor
de dezvoltare socio-profesionale, nivelul de pregătire, importanţa postului ocupat.
Lipsa corelaţiei semnificative între satisfacţie şi anumite faţete ale ei şi
performanţa nu înseamnă că legătura dintre aceste aspecte ale comportamentului
organizaţional nu există, ci doar că între ele intervin multe alte variabile intermediare.
Efectul acestor variabile moderatoare este greu de depistat deoarece ele acţionează
concomitent, separarea influenţei fiecăreia dintre ele fiind dificil de făcut.
Managerii sunt tot mai mult preocupaţi de motivare în munca lor, cu atât mai
mult cu cât angajaţii doresc recunoaştere şi implicare în satisfacerea nevoilor, fără ca
autoritatea şi controlul extern să aibă efect negativ. Se poate concluziona că importanţa
satisfacţiei pentru realizarea performanţelor de nivel înalt nu trebuie neglijată.
Satisfacţia în muncă duce la creşterea performanţelor, dar şi la scăderea fluctuaţiei de
personal, la scăderea absenteismului. În aceste condiţii trebuie să se pună la punct în
funcţie de domeniul de lucru al fiecărei companii: un sistem de salarizare după criterii
clar stabilite, posibilităţile de promovare în funcţie de performanţe, sistem de bonusuri
şi recompense în funcţie de calitatea şi cantitatea muncii depuse.
Satisfacţia şi performanţa se află într-o relaţie controversată care necesită a fi studiată
având în vedere multitudinea de variabile care pot interveni în legătura dintre ele, şi de
asemenea pe un lot reprezentativ de subiecţi care să permită generalizarea rezultatelor.

61
2.6. Note

1
. Bogáthy Zoltán (coordonator), Manual de psihologia muncii şi organizaţională,
editura Polirom, Iaşi, 2004, p. 189
2
. Zlate, Mielu (2004), Tratat de psihologie organizaţional managerială vol I, editura
Polirom, Iaşi, p. 169
3
. Zlate, Mielu (2004), Tratat de psihologie organizaţional managerială vol I, editura
Polirom, Iaşi, p. 172
4
. Johns Gary(1998) Comportament organizaţional, , editura Economică, Bucureşti,
p.321)
5
. Jex, Steve M. (2002), Organizational psychology: a scientist-practitioner approach,
John Wiley & Sons, New York, pp. 212-214
6
. Constantin, Ticu, (2004), Evaluarea psihologică a personalului, editura Polirom, Iaşi,
p.236
7
. Hulin, 1991 cit in Johns Gary(1998) Comportament organizaţional, , editura
Economică, Bucureşti, p. 237
8
. Armstrong,Michael, (2003), Managementul resurselor umane – manual de practică,
editura CODECS,Bucureşti, p. 345-352
9
. Fried & Ferris, 1987 cit in Jex, Steve M. (2002), Organizational psychology: a
scientist-practitioner approach, John Wiley & Sons, New York, 216
10
. Bem, 1972 cit in Cooper, L., Robertson, Ivan T.(2004), International Review of
Industrial and Organizational Psychology 2004, Volume 1, John Wiley & Sons, New
York, p. 34
11
. Jex & Spector, 1989 cit in Jex, Steve M. (2002), Organizational psychology: a
scientist-practitioner approach, John Wiley & Sons, New York, p. 231
12
. cit in Hodgkinson, Gerard P., Ford, J. Kevin (2005), International Review of
Industrial and Organizational Psychology Volume 20, John Wiley & Sons, New York,
p. 45
13
. Gerhart, 1987; Levin & Stokes, 1989 cit in Dessler Gary, (1991), Personnel. Human
Resources Management, Prentice – Hall Inc
14
. Spector, 1997 cit in Fekete, Sandra, Keith, LeeAnna (2003), Companies are people,
too : discover, develop, and grow your organization’s true personality, John Wiley &
Sons, New York, p. 56

62
15
. Jackson & Schuler, 1985; Jex & Spector, 1996; Spector& Jex, 1998 cit in Jex, Steve
M. (2002), Organizational psychology: a scientist-practitioner approach, John Wiley &
Sons, New York, p. 132
16
. Fried & Ferris, 1987; Jackson & Schuler, 1985; Mathieu & Zajac, 1990 cit in idem
17
. Hulin, 1991 cit in Iosif, Gheorghe, (2001), Managementul resurselor umane –
psihologia personalului, editura Victor, Bucureşti, p. 101
18
. cit in Bogáthy Zoltán (coordonator), Manual de psihologia muncii şi organiza-
ţională, editura Polirom, Iaşi, 2004, p.134
19
. Hom, Caranikas-Walker, Prussia, & Griffeth, 1992; Michaels & Spector, 1982;
Mobley, Griffeth, Hand, & Meglino, 1979 cit in Sonnentag, Sabine (2002), Psycho-
logical Management of Individual Performance, John Wiley & Sons, New York , p. 45
20
. cit in Iosif, Gheorghe, (2001), Managementul resurselor umane – psihologia
personalului, editura Victor, Bucureşti, p. 156
21
. cit in Jex, Steve M. (2002), Organizational psychology: a scientist-practitioner
approach, John Wiley & Sons, New York, p. 216
22
. Viswesvaran & Ones, 2000 cit in Sonnentag, Sabine (2002), Psychological
Management of Individual Performance, John Wiley & Sons, New York, p. 48
23
. Jex, Steve M. (2002), Organizational psychology: a scientist-practitioner approach,
John Wiley & Sons, New York, p. 220
24
. Motowidlo, Borman, & Schmit, 1997, idem
25
. Newtson, 1973; Newtson, Engquist, & Bois, 1977 cit in Sonnentag, Sabine (2002),
Psychological Management of Individual Performance, John Wiley & Sons, New York,
p. 48
26
. McCormick, 1979 cit in Jex, Steve M. (2002), Organizational psychology: a
scientist-practitioner approach, John Wiley & Sons, New York, p. 222
27
. McCormick, 1979, p. 136 cit in Sonnentag, Sabine (2002), Psychological
Management of Individual Performance, John Wiley & Sons, New York, p. 50
28
. Dunnette & Motowidlo, 1976, p. 92 cit in Kramer, Roderick M., Staw, Barry M.
(2005) Research in organizational behaviour vol 26, Elsevier, New York, p. 145-146
29
. cit in Sonnentag, Sabine (2002), Psychological Management of Individual
Performance, John Wiley & Sons, New York, p. 55
30
. Campbell, 1990,p. 708 cit in Jex, Steve M. (2002), Organizational psychology: a
scientist-practitioner approach, John Wiley & Sons, New York, p.225
31
. cit in Sonnentag, Sabine (2002), Psychological Management of Individual
Performance, John Wiley & Sons, New York, p. 53

63
32
. Dessler Gary, (1991), Personnel. Human Resources Management, Prentice – Hall
Inc, p. 234
33
. cit in Cooper, Cary L., Robertson, Ivan T.(2004), International Review of Industrial
and Organizational Psychology 2004, Volume 1, John Wiley & Sons, New York, p. 42
34
. Smith, E. Fredrickson, B. Hocksema,S. Loftrus,G.; (2005), Introducere în psiholo-
gie,editura Tehnică, Bucureşti, p. 345
35
. Armstrong,Michael, (2003), Managementul resurselor umane – manual de practică,
editura CODECS,Bucureşti, p. 357
36
. Cosmovici, Andrei, (1996), Psihologie generală, editura Polirom, Iaşi, p.85
37
. idem
38
. idem, p. 86
39
. Robbins, 1998 cit in Bogáthy Zoltán (coordonator), Manual de psihologia muncii şi
organizaţională, editura Polirom, Iaşi, 2004, p. 149
40
. Bogáthy Zoltán (coordonator), Manual de psihologia muncii şi organizaţională,
editura Polirom, Iaşi, 2004, p. 151
41
. Rotaru, Prodan 1998 cit in Bogáthy Zoltán (coordonator), Manual de psihologia
muncii şi organizaţională, editura Polirom, Iaşi, 2004, p. 153
42
. Zlate, Mielu (2004), Tratat de psihologie organizaţional managerială vol I, editura
Polirom, Iaşi, p. 354
43
. idem
44
. Bogáthy Zoltán (coordonator), Manual de psihologia muncii şi organizaţională,
editura Polirom, Iaşi, 2004, p. 155
45
. idem
46
. Armstrong,Michael, (2003), Managementul resurselor umane – manual de practică,
editura CODECS,Bucureşti, p. 359
47
. Bogáthy Zoltán (coordonator), Manual de psihologia muncii şi organizaţională,
editura Polirom, Iaşi, 2004, p. 157
48
. Chişu Viorica Ana, Rotaru, Florin(2002), Manualul specialistului de resurse umane,
Casa de Editură IRECSON, Bucureşti, p. 211
49
. idem
50
. Hamel & Prahalad 1994, cit in Dessler Gary, (1991), Personnel. Human Resources
Management, Prentice – Hall Inc, p. 241
51
. Cranny, Smith & Stone 1992; Campion & Higgs 1995 cit in Hodgkinson, Gerard P.,
Ford, J. Kevin (2005), International Review of Industrial and Organizational
Psychology Volume 20, John Wiley & Sons, New York, p. 112

64
52
. Iaffaldano & Muchinsky 1985; Podsakoff & Williams 1986 cit in idem, p. 113
53
. Churchill 1974; Locke 1976 cit in Jex, Steve M. (2002), Organizational psychology:
a scientist-practitioner approach, John Wiley & Sons, New York, p. 231
54
. cit in Sonnentag, Sabine (2002), Psychological Management of Individual
Performance, John Wiley & Sons, New York, p. 55
55
. Brayfield& Crockett, 1955; Vroom,1964 cit in Cooper, Cary L., Robertson, Ivan T.
(2003), International Review of Industrial and Organizational Psychology, Volume 18,
John Wiley & Sons, New York, p. 48

65
 Capitolul III. Anexe

Anexa 1
FISA de EVALUARE
Managerul îşi evaluează şi clasifică subordonaţii.

Nivelul performantei
Denumirea criteriilor ki FB B M S FS
5 4 3 2 1
I. REZULTATE
Operaţiuni: nivelul de performanţă a rezultatelor în aria
proprie de responsabilitate 5 4 3 2 1
Costuri : eficienţa în controlul costurilor 5 4 3 2 1
Siguranţa : eficacitate şi siguranţă în îndeplinirea 5 4 3 2 1
responsabilităţilor
II. CUNOŞTINTE
De baza : cunoştinţe necesare pentru îndeplinirea
responsabilităţilor primare 5 4 3 2 1
Înrudite : cunoştinţe în domenii, care sunt utile pentru
obţinerea performantei 5 4 3 2 1
Spiritul practic : capacitatea de aplicare a cunoştinţelor şi
de exercitare a responsabilităţilor 5 4 3 2 1

III. SOLUTIONAREA PROBLEMELOR

Recunoaştere : abilitatea de a “vedea” problemele şi
condiţiile favorabile de soluţionare
Analiza : abilitatea de a evalua influenta factorilor 5 4 3 2 1
Judecata : calitatea recomandărilor şi a soluţiilor
Creativitate : originalitatea gândirii în îndeplinirea 5 4 3 2 1
responsabilităţilor proprii
5 4 3 2 1

5 4 3 2 1

IV. RELAŢIILE CU OAMENII

66
Cu subordonaţii : eficacitate în selectarea, antrenarea şi
motivarea subordonaţilor 5 4 3 2 1
Cu alte persoane din firma : colaborarea 5 4 3 2 1
Cu persoane din exterior : eficacitate în reprezentarea 5 4 3 2 1
firmei în relaţiile cu alţii
V. MODUL DE ADMINISTRARE
Planificare : capacitate de anticipare a nevoilor, de
stabilire a obiectivelor şi elaborare a programelor 5 4 3 2 1
Comunicare : capacitate de transmitere a informaţiilor
(oral şi în scris) 5 4 3 2 1
Execuţie : eficacitate în îndeplinirea obiectivelor,
măsurarea rezultatelor şi luarea masurilor active 5 4 3 2 1
Organizare : eficacitate în distribuirea muncii şi în
delegarea responsabilităţilor
5 4 3 2 1

Chestionar DM

67
Vă rugăm să citiţi următoarele afirmaţii şi să notaţi, încercuind, opinia
dumneavoastră,în ce măsură sunteţi sau nu de acord cu aceste afirmaţii legate de
activitatea dumneavoastră profesională.

Foarte rar rar uneori deseori foarte des

de acord
1. Consider că în zilele noastre e bine să faci economii …o……..o……..o……..o……..o…
2. Prefer o slujbă care mă face să mă simt în siguranţă …o……..o……..o……..o……..o…
3. E important să am o slujbă care să îmi ofere siguranţa zilei de mâine …o……..o……..o……..o……..o…
4. Mă preocupă asimilarea ultimelor informaţii din domeniul în
care lucrez ...o……..o……..o……..o……..o…
5. E important pentru mine să cunosc cât mai multe în domeniul
în care lucrez …o……..o……..o……..o……..o…
6. Consider că ceea ce fac trebuie să fac cu un maximum de competenţă
şi de corectitudine …o……..o……..o……..o……..o…
7. Sunt cel care stimulează, impune o dinamică în grupul cu care
lucrează …o……..o……..o……..o……..o..
8. Am iniţiativă atunci când sunt necesare schimbări în organizarea
activităţilor profesionale …o……..o……..o……..o……..o..
9. Consider că în munca mea trebuie să-mi asum o serie de responsabilităţi …o……..o……..o……..o……..o..
10. Îmi place să lucrez într-un colectiv plăcut şi armonios …o……..o……..o……..o……..o..
11. În desfăşurarea activităţii profesionale îmi place să mă implic în
sarcini care presupun muncă în echipă …o……..o……..o……..o……..o.
12. Îmi place să menţin o atmosferă plăcută în cadrul grupului în care
lucrez …o……..o……..o……..o……..o..
13. Pentru mine e important să am un salariu cu care să-mi acopăr
cheltuielile …o……..o……..o……..o……..o…
14. Îmi planific riguros salariul pentru a-mi ajunge până la următorul ...o……..o……..o……..o……..o…
15. Mesele regulate şi odihna sunt esenţiale pentru mine …o……..o……..o……..o……..o…
16. E important pentru mine să am nişte economii deoparte pentru
”zile negre” . ...o……..o……..o……..o……..o…

Foarte rar rar uneori deseori foarte des

68
 de acord
17. În domeniul profesional consider că sunt capabil să iau decizii
cu luciditate …o……..o……..o……..o……..o…
18. Îmi cunosc foarte bine atribuţiile şi fac tot posibilul să le
îndeplinesc cu maximum de eficienţă …o……..o……..o……..o……..o..
19. Sunt capabil să analizez o situaţie sau problemă, cântărind
avantajele sau dezavantajele soluţiilor propuse …o……..o……..o……..o……..o..
20. Pentru mine e important să rezolv orice problemă cu care mă confrunt …o……..o……..o……..o……..o..
21. Obţin rezultate mai bune când organizez şi conduc eu o activitate …o……..o……..o……..o……..o..
22. E important pentru mine să îmi pot realiza munca cu plăcere …o……..o……..o……..o……..o..
23.Muncesc mai bine când colaborez cu alţii …o……..o……..o……..o……..o.
24. Pentru mine sunt foarte importante relaţiile cu colegii de serviciu …o……..o……..o……..o……..o..
25. Cred că sunt capabil să pornesc şi să conduc propria mea afacere …o……..o……..o……..o……..o..
26. Sunt capabil să îmi asum responsabilităţi majore în mai mare măsură
decât alţii …o……..o……..o……..o……..o..
27. Am curajul să îmi asum riscul pe care îl impun anumite situaţii …o……..o……..o……..o……..o..

28. Iau parte cu plăcere la acţiunile pe care le desfăşor cu tot colectivul …o……..o……..o……..o……..o..

Nume ______
Prenume___________(iniţiale)
Sexul____________

Capitolul IV. Bibliografie

69
1. Armstrong,Michael, (2003), Managementul resurselor umane – manual de practică,
editura CODECS,Bucureşti
2. Bogáthy Zoltán (coordonator), Manual de psihologia muncii şi organizaţională,
editura Polirom, Iaşi, 2004
3. Bolton Trevor, (1997), Human resources management an introduction, Blackwell
Publishers, Oxford, U.K.
4. Chirică, Sofia (1996) – Psihologie organizaţională, editura Risoprint, Cluj-Napoca
5. Chişu Viorica Ana, Rotaru, Florin(2002), Manualul specialistului de resurse umane,
Casa de Editură IRECSON, Bucureşti
6. Cole G.A.(2000), Managementul personalului, Lucrarea realizată cu sprijinul Know-
How Fund în cadrul programului British Books for Managers, editura CODECS,
Bucureşti
7. Constantin, Ticu, (2004), Evaluarea psihologică a personalului, editura Polirom, Iaşi
8. Cooper, Cary L., Robertson, Ivan T. (2003), International Review of Industrial and
Organizational Psychology, Volume 18, John Wiley & Sons, New York
9. Cooper, Cary L., Robertson, Ivan T.(2004), International Review of Industrial and
Organizational Psychology 2004, Volume 1, John Wiley & Sons, New York
10. Cosmovici, Andrei, (1996), Psihologie generală, editura Polirom, Iaşi
11. Dessler Gary, (1991), Personnel. Human Resources Management, Prentice – Hall
Inc
12. Fekete, Sandra, Keith, LeeAnna (2003), Companies are people, too : discover,
develop, and grow your organization’s true personality, John Wiley & Sons, New York
13. Hodgkinson, Gerard P., Ford, J. Kevin (2005), International Review of Industrial
and Organizational Psychology Volume 20, John Wiley & Sons, New York
14.Iosif, Gheorghe, (2001), Managementul resurselor umane – psihologia personalului,
editura Victor, Bucureşti
15. Iosif, Gheorghe, Moldovan – Scholtz Maria(1996) , Psihologia muncii, editura
Didactică şi Pedagogică R.A., Bucureşti
16. Jex, Steve M. (2002), Organizational psychology: a scientist-practitioner approach,
John Wiley & Sons, New York
17. Johns Gary(1998) Comportament organizaţional, , editura Economică, Bucureşti
18. Kramer, Roderick M., Staw, Barry M.(2004), Research in organizational behaviour
vol 25, Elsevier, New York
19. Kramer, Roderick M., Staw, Barry M. (2005) Research in organizational behaviour
vol 26, Elsevier, New York

70
20. Manolescu A.( 1998) Managementul resurselor umane, editura RA, Bucureşti
21. Mathis R.(1997) Managementul resurselor umane, editura Economică, Bucureşti
Pastor, I. Câmpean, E. Stoica, M. (2005), Managementul firmei şi dezvoltarea
resurselor umane în organizaţii, editura Risoprint, Cluj-Napoca
22. Pitariu, Horia, (1983), Psihologia selecţiei şi formării profesionale, editura Dacia,
Cluj-Napoca
23. Prodan, A. (1997), Managementul resurselor umane - performanţele individuale şi
satisfacţia personalului, Editura Economică, Bucureşti
24. Prodan, A., Rotaru, A. (1998) Managementul resurselor umane, editura Sedcom
Libris, Iaşi
25. Rotaru A. (1994) Managementul resurselor umane, Universitatea „Al. I. Cuza“, Iaşi
26. Smith, E. Fredrickson, B. Hocksema,S. Loftrus,G.; (2005), Introducere în
psihologie,editura Tehnică, Bucureşti
27. Sonnentag, Sabine (2002), Psychological Management of Individual Performance,
John Wiley & Sons, New York
28. Zlate, Mielu (2004), Tratat de psihologie organizaţional managerială vol I, editura
Polirom, Iaşi

71