Unitatea de învăţare nr.

5: Aspecte generale privind gestiunea bugetară

Unitatea de învăţare nr. 5

ASPECTE GENERALE PRIVIND GESTIUNEA

BUGETARĂ

Cuprins

Obiective
5.1. Bugetul – instrument de conducere al firmei
5.2. Principiile generale ale gestiunii bugetare
5.3. Ierarhia și interdependența dintre bugete
Rezumatul unităţii de învățare
Răspunsurile la testele de autoevaluare
Bibliografie

Obiective
• Definirea și aprofundarea conţinutului bugetului şi a gestiunii
bugetare.
• Însușirea tehnicilor de elaborare a bugetelor pe feluri de activități.
Timpul necesar pentru parcurgerea unității de învățare: 3 ore

5.1. Bugetul - instrument de conducere al firmei

Introducere
Activitatea firmelor trebuie să se desfăşoare permanent în cadrul
relaţiei de echilibru dintre venituri şi cheltuieli. În aceste condiţii problema
care s-a ridicat în faţa conducerii firmelor a fost aceea a găsirii unei metode
care să-i permită să dimensioneze şi să controleze această relaţie de echilibru,
iar pe această bază să răspundă cerinţelor creşterii rentabilităţii şi economisirii
resurselor. În acest fel a apărut bugetul ca instrument de armonizare şi
eficientizare a relaţiei dintre cheltuieli şi venituri.
Bugetul a pătruns în lumea teoriei şi practicii conducerii ca unul din
instrumentele de previziune a veniturilor şi de limitare a cheltuielilor ce
urmează a fi acoperite din veniturile prestabilite. Conceperea bugetului în
acest sens reprezintă accepţiunea cea mai largă care i s-a acordat în literatura
de specialitate. Ulterior, definirea dar mai ales utilizarea acestuia s-a făcut în
legătură cu orice evaluare viitoare, fie a veniturilor, fie a cheltuielilor, fie a
ambelor structuri.
În condiţiile dezvoltării ştiinţei conducerii întreprinderii, bugetul
devine instrument de bază în analiza şi comensurarea rezultatelor unei
activităţi. În această calitate el dă expresie şi răspunde unor atribute ale
conducerii privind previziunea, organizarea, coordonarea şi controlul mişcării
întreprinderii şi a structurilor sale pentru realizarea în condiţii de eficienţă a
obiectivelor economico-financiare. Pentru activităţile desfăşurate în cadrul
întreprinderii, care sunt creatoare de valoare şi valoare de utilitate, aceste
obiective constau în utilizarea eficientă a forţelor de producţie şi creşterea

1
 Unitatea învăţare nr. 5: Aspecte generale privind gestiunea bugetară

profitului, iar pentru cele administrative şi economico-sociale în economisirea

resurselor materiale şi umane.
Privit ca un instrument de previziune bugetul este folosit pentru a
dimensiona în termeni financiari şi în condiţii de eficienţă economică,
alocarea şi utilizarea resurselor întreprinderii. Pe baza lui se previzionează, pe
o anumită perioadă de gestiune, obiectivele de realizat şi cheltuielile necesare,
veniturile de obţinut sau resursele financiare alocate. Tot prin buget se
stabilesc competenţe şi responsabilităţi cu privire la gospodărirea eficientă a
resurselor.
În procesul de realizare a veniturilor şi de efectuare a cheltuielilor,
bugetul reprezintă un instrument de analiză şi control, implicit de asigurare a
echilibrului financiar al întreprinderii. Complementar bugetului se
organizează un sistem de contabilizare prin care se urmăreşte şi se
contabilizează în ce măsură realizările corespund cu cele programate, iar pe
această bază se fundamentează decizia de corecţie.
O trăsătură a bugetului este şi aceea că pe baza lui se asigură coerenţa
activităţilor şi structurilor organizatorice ale întreprinderii pe linia creşterii
profitului şi economisirii resurselor. Analizat din acest punct de vedere
bugetul leagă pe plan financiar, verigile organizatorice ale întreprinderii în
vederea utilizării eficiente a resurselor materiale şi băneşti, respectiv obţinerii
unor rezultate financiare maxime.
Această capacitate a bugetului se întemeiază pe faptul că orice
previziune sau obiectiv angajat de aceste verigi, inclusiv de întreprindere în
ansamblul ei, trebuie să asigure cel puţin nivelul de eficienţă şi de
rentabilitate dimensionat prin buget.
Modalitatea prin care bugetul realizează coerenţa activităţilor şi
structurilor organizatorice din cadrul întreprinderii este acela al
descentralizării. Fiecare activitate sau după caz, structură organizatorică a
întreprinderii este considerată centru de gestiune, la nivelul căruia se
previzionează, pe o anumită perioadă, obiectivele, se alocă resursele necesare
şi se organizează controlul bugetar.
Fiecare centru de venituri şi cheltuieli este investit cu autoritatea şi
responsabilitatea necesară gestionării resurselor în vederea îndeplinirii
obiectivelor financiare ce revin din bugetul general al întreprinderii. Prin
bugetarea activităţii centrelor de responsabilitate se previzionează, se
coordonează şi se controlează mişcarea tuturor variabilelor structurale ale
întreprinderii, în vederea potenţării contribuţiei lor la creşterea rentabilităţii şi
la economisirea resurselor.

Elementele specifice bugetului

Concluzionând, se poate aprecia că bugetul în calitatea sa de
instrument al conducerii activităţii economico-financiare are următoarele
elemente specifice:
• integrarea activităţilor de previziune, evidenţă şi control al
cheltuielilor, veniturilor şi rezultatelor financiare;
• descentralizarea procesului de conducere prin sectorizarea
activităţii întreprinderii pe centre de responsabilitate;
• investirea fiecărui centru cu autoritate şi responsabilitate în
gestiunea resurselor pentru realizarea obiectivelor previzionate;
• abordarea activităţii fiecărui centru prin prisma relaţiei dintre
cheltuieli şi venituri, iar pe această bază, antrenarea lui la creşterea
rentabilităţii întreprinderii şi economisirea resurselor.

2
 Unitatea de învăţare nr. 5: Aspecte generale privind gestiunea bugetară

Funcţiile bugetului Reţinem!

În calitatea sa de instrument al conducerii activităţii economico-
financiare bugetul îndeplineşte funcţiile de previziune, de control şi de
asigurare a echilibrului financiar.
Funcţia de previziune are la bază faptul că bugetul reprezintă
estimarea financiară a nivelurilor de resurse, fonduri şi cheltuieli pentru toate
activităţile economico-sociale ce se desfăşoară în întreprindere. Prin buget se
dimensionează veniturile, cheltuielile şi rezultatele financiare privind
activitatea de exploatare a întreprinderii, resursele şi cheltuielile pentru
investiţii, resursele şi cheltuielile pentru activele circulante, celelalte resurse
şi cheltuieli ale întreprinderii, precum şi impozitele şi accizele datorate
bugetului de stat.
Funcţia de control se manifestă în momentul când se angajează şi se
efectuează cheltuielile, se obţin veniturile ca rezultate ale propriei activităţi şi
se constituie fondurile necesare.
În această calitate bugetul dă expresie organizatorică funcţiei de
control a finanţelor şi se armonizează cu controlul financiar preventiv şi
ulterior privind angajarea şi cheltuirea fondurilor întreprinderii. Funcţia de
control a bugetului se exercită şi prin urmărirea şi analiza modului de
execuţie a acestuia prin care se asigură: cunoaşterea modului de realizare a
sarcinilor prevăzute; determinarea abaterilor; stabilirea cauzelor care au
generat aceste abateri; compartimentele care trebuie să acţioneze pentru
îmbunătăţirea activităţii etc.
În funcţia sa de asigurare a echilibrului financiar bugetul este
folosit în dirijarea şi stăpânirea relaţiilor balanţiere dintre cheltuieli şi
venituri.
La nivelul întreprinderii echilibrul financiar reflectă asigurarea
resurselor financiare necesare pentru îndeplinirea obiectivelor şi acţiunilor
previzionate şi, respectiv, obligaţiile de plată către terţi. Acest echilibru
trebuie prevăzut şi realizat prin buget atât pe total venituri şi cheltuieli, cât şi
pe fiecare structură organizatorică sau activitate economică a întreprinderii.
Funcţiile bugetului în sistemul de conducere a întreprinderii capătă un
caracter operant şi se transformă efectiv în acţiuni numai în măsura în care el
este folosit ca instrument permanent de lucru pentru realizarea gestiunii
economice.

Concluzii
Considerăm că în etapa actuală bugetul implementat de conducere nu
foloseşte încă toate valenţele sale de pârghie a gestiunii economico-
financiare.
În cele mai multe cazuri bugetul de venituri şi cheltuieli se elaborează
şi se urmăreşte numai la nivelul întreprinderii luată în ansamblu, fără a coborî
la nivelul secţiilor, sectoarelor sau compartimentelor. Din acest punct de
vedere se poate aprecia că încă nu s-au conturat căile şi soluţiile prin care
bugetul întreprinderii să se dezvolte într-o reţea de bugete folosite de
conducerea internă a activităţii economice. De asemenea, se apreciază că
analiza rezultatelor făcute pe baza bugetului general nu dă posibilitatea
organelor de decizie de a cunoaşte care sunt locurile de activitate care
funcţionează în mod eficient şi care sunt cele deficitare ce diminuează
realizările întreprinderii.
Controlul activ şi previzional efectuat pe baza bugetului necesită nu
numai prevederi generale prin care se urmăreşte asigurarea eficienţei globale,
ci mai ales o coborâre a bugetului la nivelul fiecărui centru de responsabilitate
pentru a cunoaşte cine este responsabil de eventualele rezultate negative.

3
 Unitatea învăţare nr. 5: Aspecte generale privind gestiunea bugetară

Aşadar, bugetul este un cont de rezultate sau un bilanţ previzional,

conceput fie asupra tuturor operaţiilor întreprinderii, fie asupra unor domenii
particulare, de regulă asupra structurilor tehnico-economice din cadrul
întreprinderii. În altă ordine de idei, sistemul bugetar se instituie ca un
instrument de control al gestiunii întreprinderii.

Testul de autoevaluare 5.1.

1. Care sunt elementele specifice bugetului ?
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
…………………………………………………………………………………

2. Care sunt funcțiile pe care le îndeplinește bugetul și în ce constau

acestea ?
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
…………………………………………………………………………………
Răspunsurile se vor da în spaţiile goale de mai sus. Răspunsurile
corecte la test se găsesc la sfârșitul unității de învățare.

5.2. Principiile generale ale gestiunii bugetare

Principii generale
Având în vedere teoria şi practica economică, principiile generale ale
gestiunii bugetare pot fi formulate astfel:
a) În întreprindere fiecare responsabil trebuie să-şi asume rolul - în
principal prevederea, organizarea, comanda, controlul - într-un cadru de
ansamblu care are ca prim caracter previziunea cumulată.
Cadrul bugetar va trebui deci să se sprijine pe organigrama
întreprinderii, pe funcţiile din interiorul acesteia şi să utilizeze instrumentele
gestiunii în curs.
b) Totalitatea bugetelor exprimă angajamentul fiecărui responsabil în
faţa conducerii întreprinderii, angajament coerent cu obiectul de activitate
reţinut. De exemplu, bugetul de exploatare este previziunea cifrică a tuturor
elementelor corespunzătoare unei ipoteze de exploatare dată pentru o
perioadă determinată, respectiv un program cifric de acţiuni pe termen scurt.
c) Periodic, valorile reale constatate sunt comparate cu valorile
bugetare şi discutate cu fiecare dintre responsabilii respectivi. Pentru a uşura
aceste confruntări periodice între bugete şi realizări, cadrul de analiză şi de
calcul trebuie să fie riguros acelaşi, pentru elaborarea bugetelor şi pentru
constatarea contabilă a realizărilor. Această necesitate arată că elaborarea
contabilităţii de gestiune într-o întreprindere este dominată de imperativele
gestionării sale.
d) Bugetul sintetizat, a ceea ce întreprinderea doreşte să facă sau
estimează că poate face, solicită o procedură precisă de elaborare care se
poate rezuma astfel:
• fixarea perioadei bugetare, un an cel mult, în interiorul căruia sunt
stabilite perioade scurte: de exemplu luna sau trimestru (în condiţiile
producţiei de serie cu ciclu scurt), perioade adaptate fazelor de înaintare a

4
 Unitatea de învăţare nr. 5: Aspecte generale privind gestiunea bugetară

lucrărilor (în cazul producţiei cu ciclu lung de fabricaţie);

• adunarea documentaţiei necesare pentru a defini cu şi pentru
fiecare responsabil de vânzare, producţie şi aprovizionare a unor obiective
individuale exprimate în valori şi norme;
• definirea bugetelor elementare care permit stabilirea:
- conturilor previzionale de exploatare;
- bilanţului previzional;
- bugetului de trezorerie;
- planului de finanţare;
• revizuirea tuturor acestor bugete în funcţie de restricțiile întâlnite în
cursul elaborării lor;
• confruntarea pe perioade scurte a realizărilor cu bugetele puse în
evidenţă de limitele stabilite;
• discutarea abaterilor între şi cu responsabilii, studiul în comun al
acţiunilor de revizuire ce trebuiesc întreprinse, pentru ajustarea cu obiectivele
de la care s-au produs abateri provizoriu, adoptarea eventuală a bugetului
perioadelor următoare.
Sintetizând cele precizate, se poate realiza schema logică prezentată în
figura 5.1.

Politici
• Ce vrem? Resurse
• Pentru ce? ?…
• Cum?
• Capital

Obiective
• Resurse umane
• Cât? • Produse
• În cât timp?

Mijloace Adecvare sau

• Cu ce? inadecvare … Pot fi obţinute?
• Cu cine? Dacă nu se obţin?

NU DA

Elaborare bugete
Revizuire şi reconsiderare

Fig. 5.1. Principiile generale ale elaborării bugetelor

Condiţii prealabile de eficacitate

Procesul de elaborare a bugetelor presupune îndeplinirea anumitor
condiţii prealabile de eficacitate, cum ar fi:
- elaborarea unei structuri descentralizate;
- delegarea sistematică a puterii;
- luarea în calcul a problemelor umane.
Într-o structură descentralizată, sistemul întreprinderii este constituit
dintr-un ansamblu de subsisteme autonome în evoluţia lor, ale căror obiective
trebuie să fie coerente şi armonizate în permanenţă. Pentru a îndeplinii aceste
condiţii, controlul bugetar ca funcţie complementară a delegării
responsabilităţii trebuie să cuprindă: un ansamblu de proceduri de negocieri
orizontale şi verticale pentru ajustarea obiectivelor; instrumente sau metode
de gestiune care aduc informaţii asupra mersului fiecărui subsistem în raport
cu obiectivele.
Supravegherea bugetelor constă în: măsurarea performanţelor de
gestiune; confruntarea lor cu obiectivele, analizând abaterile; propunerea
eventuală de noi obiective sau de acţiuni corective.

5
 Unitatea învăţare nr. 5: Aspecte generale privind gestiunea bugetară

Acest proces trebuie să fie permanent sau măcar frecvent. O abatere

este revelatoare dacă: se modifică datele apariţiei unui fenomen necunoscut;
există o eroare de apreciere a consecinţelor deciziilor sau a unei modificări în
luarea deciziilor.
Într-o primă fază, analiza cauzelor abaterii permite: obţinerea
informaţiilor; integrarea noilor elemente în analiză; modificarea evaluării
scontate de performanţe; controlarea rezultatelor provocând dialogul asupra
noilor decizii de luat.
Această fază a supravegherii are ca punct final o analiză prospectivă
cu scopul să simplifice alegerea şi consecinţele aşteptate ale deciziilor
viitoare. Ea permite şi orientarea responsabililor asupra noilor acţiuni de
întreprins.

Ipoteze de lucru
Pornind de la obiectivul general formulat de conducerea întreprinderii
sunt posibile mai multe ipoteze care vizează principiile şi metodele de
elaborare a bugetelor:
• ipoteza de bază în corelare cu datele din strategia pe termen lung;
• ipoteza de conjunctură generală (nivelul de activitate posibilă în
următorii 3 ani, tendinţa de creştere a salariilor) ;
• ipoteza asupra evoluţiei preţurilor.
Trebuie evitate acele anticipări asupra preţurilor şi salariilor, care
introduc abateri apriori, putând falsifica interpretarea gestiunii bugetare şi
antrena o lipsă de coerenţă internă a bugetelor respective între diferite centre;
se vor reţine numai anticipările care decurg dintr-o ipoteză care a servit la
determinarea de elemente primordiale ale bugetului, cum sunt, de exemplu:
♦ scăderea preţurilor de vânzare, considerată necesară unei creşteri a
volumului vânzărilor;
♦ scăderea preţului la energie, consecinţă a unei creşteri a
consumurilor;
sau cele care se bazează pe o certitudine absolută: decizia oficială.
Dimpotrivă, se vor reţine anticipările care au ca scop includerea în
bugete a unor variaţii de preţ posibile sau probabile, independente de
condiţiile de exploatare: variaţia preţurilor materiilor prime și materialelor,
cum ar fi, de exemplu, preţul materialelor, furniturilor şi serviciilor care sunt
în vigoare la la data de 15 noiembrie, anul în curs.

Reţinem! Cerinţele elaborării bugetului general

Stabilirea bugetului de ansamblu presupune:
∗ Participarea tuturor serviciilor, fiecare cu importanţa lui în ceea ce-l
priveşte, la elaborarea bugetului de ansamblu;
∗ Definirea la fiecare nivel de responsabilitate a obiectivelor de atins
şi aprobarea normelor propuse;
∗ Caracterizarea succintă a fiecărei ipoteze reţinute şi motivele care
au motivat alegerea;
∗ Fixarea normelor care nu trebuie să fie nici optimiste, nici
pesimiste, ci trebuie să ţină seama de evoluţia ce ar trebui observată în mod
normal în cursul exerciţiului;
∗ Elaborarea şi respectarea unui calendar care să fixeze etapele
construcţiei bugetului şi natura informaţiilor de furnizat pentru fiecare
responsabil;
∗ Existenţa unei echipe de coordonare însărcinată să centralizeze
datele, să le valorifice şi să le prezinte;

6
 Unitatea de învăţare nr. 5: Aspecte generale privind gestiunea bugetară

∗ Calculul influenţei eventualelor modificări ale normelor în raport

cu bugetul precedent şi compararea cu abaterile înregistrate în cursul anului.
Această analiză este făcută în fiecare etapă. Ea are drept scop cunoaşterea în
mod progresiv a preţurilor standard şi aprecierea importanţei relative a
modificărilor aduse.
Analiza bugetelor va fi pregătită în comun, aceasta presupunând ca
partea din bugetul de studiat la scara “n“ să fie făcută în legătură cu scara “n-
1”, care va stabili participarea sa activă şi care nu va impune punctul său de
vedere politicii generale a întreprinderii. Ea va stabili o discuţie obiectivă la
scara “n“ între şeful de serviciu şi superiorul său pentru a găsi modul de a
micşora abaterea între previziune şi obiectivul de atins, dacă el este negativ.
Bugetul elaborat în funcţie de obiectivele vizând cea mai bună
rentabilitate, va exclude toate elementele nesemnificative susceptibile să
falsifice etalonul şi să dea nişte abateri fără valoare.
La expirarea perioadelor fixate de calendar, abaterile între previziuni
şi realizări vor trebui să facă obiectul analizelor şi explicaţiilor.
Într-o orice unitate productivă, în mod frecvent, există trei funcţii
esenţiale: funcţia comercială al cărui scop este vânzarea, funcţia de producţie
al cărui scop este fabricarea în scop de vânzare şi o funcţie auxiliară,
administrativă şi financiară care furnizează mijloace primelor două.
Această distincţie convine perfect la elaborarea bugetară numită
“gestiunea bugetară“, pentru că fiecărei funcţii susnumite poate să-i
corespundă un buget.
Gestiunea previzională fiind bazată pe exploatarea variabilelor, este
evident că organizarea întreprinderilor trebuie să fie astfel concepută încât să
permită o variabilă determinată în sarcina exclusivă a unei persoane sau unui
grup de persoane. Acest imperativ nu satisface decât atunci când, extinderea
responsabilităţii este exclusă.
Atunci când întreprinderea este organizată în servicii funcţionale,
diferenţa dintre noţiunea de centru de analiză (sau secţie) şi cea de buget va fi
următoarea: un centru de analiză este o sumă de sarcini şi produse care poate
să fie plasată sub autoritatea unui responsabil; un buget este unul sau mai
multe centre de analiză plus, în mod obligatoriu, un responsabil.
Previziunea trebuie să fie detaliată, ceea ce implică ca toate serviciile
şi birourile funcţionale să fie prevăzute pentru o parte, prin bugete. Această
precizare nu este de conceput decât dacă conducerea a delegat prerogativele,
deci dacă există în conducerea fiecărui sector al întreprinderii, oricât de mic
ar fi acesta, o persoană responsabilă pentru stabilirea părţii sale de buget şi de
realizarea sa. Ceea ce nu înseamnă pentru conducere abandonarea gestiunii în
mâinile subordonaţilor; dimpotrivă, această delegaţie de putere şi de
responsabilităţi trebuie să-i permită să controieze mai bine mersul general al
întreprinderii.
Relativ la necesitatea asocierii personalului la gestiunea bugetară, N.
Gervais afirmă că: “Un sistem bugetar nu este eficace decât când există forţe
care obligă principalii responsabili la respectarea logicii bugetare, adică, care
să-i incite la a reacţiona la variaţii şi de a stabili obiective superioare nete “.
Aceste forţe diferă în funcţie de tipul de organizare al întreprinderii.
Atunci când structura este centralizată şi obiectivele serviciilor sunt definite,
înainte de toate, conducerea întreprinderii va trebui să găsească elementele
de motivaţie care să determine responsabilii să reducă variaţiile dintre
obiectivele prevăzute şi realizările în mod general. Originea acestor elemente
se vor regăsi în avantaje pecuniare (prime de buget), promovări, etc.
Atunci când există descentralizare şi obiectivele sunt fixate mai mult
sau mai puţin liber de responsabilii de serviciu, va trebui să se determine

7
 Unitatea învăţare nr. 5: Aspecte generale privind gestiunea bugetară

factorii incitanţi care să motiveze responsabilii să fixeze obiective conforme

cu obiectivele generale.
Acești factori se vor regăsi într-o primă de participare la rezultatele
globale sau la rezultatele serviciului, într-o implicare mai mult psihologică la
realizarea obiectivelor generale (dezvoltând o cultură internă compatibilă cu o
logică bugetară) etc.
În consecinţă, este necesară o eventuală reorganizare a întreprinderii
înainte de a proceda la gestiunea bugetară.
Toată previziunea făcută pe baze care nu răspund caracteristicilor
enunţate, va fi sortită eşecului: mai întâi pentru că ar fi dificil de stabilit; apoi
pentru că ea n-ar fi exploatabilă în confruntarea cu o “realitate“ care nu i-ar
corespunde deloc.
Se va conveni, deci, în caz de eşec, să se procedeze la o reorganizare,
o restructurare a întreprinderii atunci când organizarea existentă nu este
adecvată.

Condiţii necesare elaborării bugetelor

Condiţiile materiale, tehnice şi psihologice necesare asigurării unui
cadru prielnic gestiunii bugetare, se pot rezuma la următoarele aspecte:
a) Existenţa unei contabilităţi suficient de detaliate deoarece, în mod
general, întreprinderea trebuie să beneficieze de informaţii de calitate. O
informaţie bună trebuie să fie obiectivă, precisă, verificabilă, fiabilă şi
recentă. Aceste caracteristici ale informaţiei se regăsesc evident în
contabilitate.
În primul rând, contabilitatea generală trebuie să permită analiza
sarcinilor sau rezultatelor cât mai fidel, şi, concepţia sa trebuie să fie orientată
în acest scop.
Ea trebuie în mod necesar să fie completată printr-o contabilitate de
gestiune, al cărui aport va fi cu atât mai important dacă aceasta va fi ţinută,
total sau cel puţin parţial, în costuri prestabilite.
b) Existenţa unei delimitări precise a perimetrului de previziune în
timp şi spaţiu.
În întreprinderile productive bugetul este anual, în întreprinderile
comerciale el poate fi trimestrial. Prin urmare, se vor lua în considerare
factorii următori:
- perioadă normală a rotaţiei stocurilor;
- variaţiile sezoniere;
- durata perioadei fiscale;
- durata procesului de producţie.
În cele mai multe cazuri, perioada reţinută este exerciţiul financiar,
această perioadă fiind împărţită în subperioade egale ca durată.
Pe de altă parte, întregul sistem bugetar, în scopul de a ajuta la
înfăptuirea obiectivelor întreprinderii, ar trebui să intereseze toate aspectele
activităţii acesteia. Numai cu această condiţie poate contribui la menţinerea
echilibrelor între diferite funcţiuni şi între diferite servicii, precum şi
coerenţa lor globală.
Aşadar, un sistem bugetar nu poate fi decât “total“. În acelaşi timp,
pare a fi foarte dificil, chiar periculos de a angaja procesul bugetar în cadrul
întreprinderii în ansamblul său.
Într-adevăr, previziunea, ca şi în tehnică, trebuie să facă obiectul
uceniciei. Este deci rezonabil să se procedeze prin paliere succesive şi, de
exemplu, să se susţină eforturile pentru previziunea vânzărilor, mai întâi într-
un sector determinat şi pe termen scurt, înainte de a prevedea vânzările, pe
ansamblul întreprinderii și pe perioada întregului exerciţiului financiar.

8
 Unitatea de învăţare nr. 5: Aspecte generale privind gestiunea bugetară

Pe de altă parte, implementarea unui sistem bugetar necesită o

angajare investiţională deseori costisitoare şi, de aceea, este suportată numai
de anumite întreprinderi.
În acelaşi timp, trebuie precizat faptul că, este necesar să se realizeze
o adevărată pregătire psihologică, fără de care condiţiile precedente ar părea
insuficiente. Această pregătire va fi făcută cu un dublu scop:
• Liniştea personalului punând accentul, de exemplu, pe ideile
următoare: gestiunea bugetară nu este un instrument bazat pe suspiciune, ci
pe încredere; ea nu este impusă de conducere, ci este, dimpotrivă, rezultatul
unei concertări la toate nivelele; toate sectoarele sunt vizate.
• Stimularea interesului din partea personalului, insistându-se cu
ocazia unor conferinţe, de exemplu, asupra posibilităţilor noi care pot apărea
pe planul ameliorării condiţiilor de muncă, pe planul remunerării sau a celui
privind promovarea socială.

Etapele elaborării bugetelor

Reţinem!
În ceea ce priveşte elaborarea bugetelor, majoritatea autorilor şi
practicienilor disting în mod obişnuit trei faze succesive caracterizate succint
astfel:
Prima fază: studii preliminarii. Această primă fază este, în general
realizată prin personalul dependent de serviciile funcţionale şi este adesea
exprimată exclusiv în termeni cantitativi. Ea cuprinde: studii de piaţă;
previziunile vânzărilor; studiu asupra investiţiilor de realizat; o reflectare
asupra condiţiilor sociale în cadrul cărora diferite activităţi ar putea fi
efectuate.
A doua fază: studierea mai multor proiecte de buget global şi
alegerea unuia dintre ele. Tehnica de elaborare va conduce mai întâi la
calculul cantităţilor de produs vândute; după aceea la evaluarea acestor
cantităţi la costuri şi preţuri prestabilite şi punerea în evidenţă a rezultatelor.
Alegerea proiectului reţinut aparţine conducerii.
A treia fază: elaborarea bugetului detaliat. În cadrul acestei faze se
procedează la spargerea bugetului global în bugete specifice, mai întâi
bugetul vânzărilor, apoi bugetul de producţie şi bugetul de investiţii. Aceste
trei bugete specifice, principale, generează diverse bugete “rezultante“ cum ar
fi bugetul trezoreriei, bugetul exploatării sau bugetul de rezultat.
Punerea la punct a acestor bugete specifice este rezultatul unei munci
duse în colaborare cu diferiţi parteneri. Nu întâmplător această muncă
conduce la repunerea în cauză, în mod parţial, a bugetului global.

Testul de autoevaluare 5.2.

1. Care sunt principiile generale ale gestiunii bugetare ?
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
…………………………………………………………………………………

2. Care sunt cele trei faze succesive în elaborarea bugetelor?

............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
…………………………………………………………………………………

9
 Unitatea învăţare nr. 5: Aspecte generale privind gestiunea bugetară

Răspunsurile se vor da în spaţiile goale de mai sus. Răspunsurile

corecte la test se găsesc la sfârșitul unității de învățare.

5.3. Ierarhia şi interdependenţa dintre bugete

Clasificarea bugetelor
Dacă se porneşte de la paralelismul contabilitate-bugete, distingem
următoarele tipuri de bugete:
• bugetul de vânzări;
• bugetul de producţie;
• bugetul de aprovizionare;
• bugetul de administrare;
• bugetul de echipamente;
• bugetul de trezorerie.

Reţinem! Legăturile între bugete şi principiile articulării acestora

Legăturile între bugete şi principiile articulării acestora pot fi sesizate
prin schema din figura 5.2, din care se desprind următoarele concluzii:

Plan
Mijloace Restricţii de
Informaţii Obiective coerenţă
de feed back
de alertă Muncă de pre-
viziune
de anticipare
Buget de Bugetul cheltuielilor
vânzări de distribuţie

Previziuni
asupra
stocurilor
Necesar de Bugetul de Previziuni
Previziuni Bugetul de
echipament producţie asupra stocu-
asu-pra aprovizionare
rilor de
stocurilor
Bugetul cheltu- Bugetul altor
Bugetul de
ielilor de mano- cheltuieli de
echipament
peră producţie
Bugetul Bugetul de
cheltuielilor trezorerie
generale
Sinteză
Contul de rezultate
previzional (Performanţa)
Tabloul de finan-
ţare previzional (Situaţia economică)
Bilanţ previzional

Fig. 5.2. Articulaţia funcţională a bugetelor şi previziunilor

a) Un serviciu de investigare trebuie (cel puţin în marile întreprinderi)

să fie dotat cu creditele necesare pentru ca sistematic să procedeze la studii
privind: un produs existent (reducerea costurilor, ameliorarea calităţii,
prezentarea); un grup de produse existente; problemele pe care le pune
“novaţia“ sau expansiunea ce solicită mijloace noi.
b) Previzionarea vânzărilor se face utilizând informaţiile primite în
cursul studiului pieţei şi a conjuncturii. Statisticile vânzărilor trebuie să

10
 Unitatea de învăţare nr. 5: Aspecte generale privind gestiunea bugetară

permită gruparea datelor: pe produse; pe moduri de distribuire; pe zone

geografice sau reţele de agenţii de vânzare.
Acelaşi serviciu de vânzări stabileşte previziunile de cheltuieli de
vânzare.
c) Volumul vânzărilor din fiecare produs sau familie de produse fiind
evaluat, cunoaşterea stocurilor de produse finite permite estimarea cantităţilor
de produs, ţinând seama de nivelul stocului care trebuie asigurat şi menţinut.
Inventarul indică cantitatea în curs de a intra, în volumul producţiei
precedente existente; o analiză mai avansată permite cunoaşterea
aproximativă dacă este necesar a stării de înaintare a lucrărilor.
d) Datele precedente permit stabilirea planului atelierelor. Dacă se
constată că, în programul de vânzare, produsele definite nu se află în corelație
între ele, astfel încât să asigure un bun echilibru de încărcare a atelierelor, se
impune o revizie. Aceasta făcută, fiecare şef de atelier este invitat să evalueze
mijloacele de exploatare necesare asigurării producţiei prevăzute.
e) Responsabilul depozitului de materiale, consultă starea stocurilor de
materii prime şi materiale şi determină nivelul ce va trebui asigurat în
continuare, ţinând seama de volumul ieşirilor prevăzute şi de o marjă de
securitate.
f) Serviciul de aprovizionare stabileşte programul său de cumpărări în
cantitatea şi termenii de livrare, ţinând seama de programul de producţie şi de
nivelul de stocuri existent anterior, pe de o parte, iar pe de altă parte, în
preţuri şi moduri de plată, utilizând indicaţiile furnizate de serviciul economic
(dacă există) şi de serviciul financiar.
Acelaşi serviciu de aprovizionare evaluează cheltuielile de
cumpărare.
g) Dacă se stabileşte ce cumpărări de echipament vor fi necesare, vor
fi prevăzute investiţiile corespunzătoare, iar amortizările aferente noilor
active vor mări costul operaţiunilor sau serviciilor interesate.
h) Conducerea întreprinderii stabileşte bugetul de cheltuieli de
administraţie considerând, în principal, nivelul efectivelor şi variaţiile medii
ale tarifelor de salarizare.
i) Serviciul financiar examinează resursele de care dispune, făcând
distincţie între fondurile proprii şi fondurile împrumutate. Ţinând seama de
informaţiile furnizate de conducerea întreprinderii, el examinează cu ce
resurse va putea fi finanţată tranşa anuală a programului de investiţii; prevede
fie utilizarea capitalurilor proprii existente, fie o creştere de capital, fie un
împrumut pe termen lung.
j) Acelaşi serviciu, stabileşte bugetul de trezorerie făcând distincţii
între: trezoreria de exploatare, alimentată de veniturile din vânzări şi făcând
faţă cheltuielilor de exploatare după un ritm influenţat de creditele obţinute de
la furnizori şi de creditele acordate clienţilor; trezoreria de echipament, care
utilizează resursele denumite capitaluri permanente.
Tot serviciul financiar, stabileşte bugetele de: cheltuieli financiare,
cheltuieli de funcţionare a serviciului şi cheltuieli pentru operaţiunile de
bancă.
k) Reunirea previziunilor, pe de o parte asupra volumului vânzărilor
şi, pe de altă parte asupra cheltuielilor de exploatare, permite elaborarea unei
stări previzionare a rezultatelor exploatării.
l) Rezultatului exploatării prevăzut i se aduc corecţiile necesare şi
astfel se poate elabora tabloul de finanţare previzional.

11
 Unitatea învăţare nr. 5: Aspecte generale privind gestiunea bugetară

Caracterizarea bugetelor
Bugetul Caracterizare
Bugetul de vânzări Răspunde la următoarele întrebări: ce
produse să vindem; ce cantităţi; la ce preţuri;
cum se derulează vânzarea (mod de distribuire
şi eşalonare în timp).
Răspunsurile la aceste întrebări subliniază
mai ales:
• Exploatarea raţională a analizelor
făcute, utilizând contabilitatea aposteriori adică
examinând mişcarea vânzărilor produs cu
produs, urmărind localizarea geografică, modul
de distribuire, natura clienţilor etc.
• Utilizarea datelor statistice privind
piaţa actuală şi potenţială, statistica
demografică, repartizarea produsului intern
brut, importanţa creditelor bugetare de stat sau
ale colectivităţilor locale care vor putea fi
consacrate unor comenzi etc.
• Schimburile de vederi care trebuie să
intervină între şefii de întreprinderi din acelaşi
domeniu şi organizaţia lor sindicală.
Se recunoaşte importanţa studiului
pieţelor, dar se cunoaşte, că întreprinderea mică
sau mijlocie poate greu practica un astfel de
studiu dacă trebuie să se limiteze la propriile
resurse, de unde interesul cooperării în acest
domeniu.
În fine, să nu omitem semnalarea
importantei distincţiei între vânzările pe piaţa
internă şi vânzările la export; este vorba de
două pieţe ale căror caracteristici sunt foarte
diferite şi care pot solicita moduri de
prospectare, deci şi de cheltuieli specifice.
Bugetul de producţie Previziunile de producţie sunt făcute în
funcţie de previziunile de vânzare şi ţinând
seama de starea stocurilor de produse finite.
Contează efectuarea calculelor pentru evitarea
acumulării de stocuri excesive.
Pornind de la previziunile globale de
producţie se stabileşte programul atelierelor
forţând echilibrarea cheltuielilor lor în aşa fel
încât să nu existe întreruperi susceptibile să
încetinească fluxul ieşirilor. Acest punct este
foarte important; atelierele sunt
interdependente. Trebuie evitat ca un atelier
care lucrează la 100% din capacitatea sa
normală să alimenteze atelierul următor la 60%
din capacitatea sa normală. Calculul echilibrării
raţionale a sarcinilor de muncă va conduce
poate la revizuirea ipotezelor de previziuni de
vânzări. Se va ţine cont de incidenţa
cheltuielilor fixe asupra costului unitar de
producţie.
12
 Unitatea de învăţare nr. 5: Aspecte generale privind gestiunea bugetară

Avantajul introducerii unor echipamente

care conduc la suprimarea orelor suplimentare
va fi pus în balanţă cu cheltuiala de amortizare,
ţinând seama de gradul de folosire al capacităţii
de producţie.
Costurile determinate de munca în două
schimburi sau trei vor fi comparate cu costurile
rezultate din munca într-un singur schimb.
Întreprinderile care îşi ţin contabilitatea pe
secţiuni omogene evaluează cheltuielile
bugetare pe departamente (sau diviziune care
grupează un număr variabil de secţiuni),
secţiune cu secţiune. Este recomandat să se
facă distincţie tot timpul între cheltuielile care
variază cu volumul producţiei şi cele care
rămân fixe în timpul perioadei considerate.
Bugetul de aprovizionare Se elaborează, bineînţeles, în acelaşi timp
cu bugetul de producţie. După cifrarea fluxului
de cantităţi de materii prime și materiale
necesare pentru alimentarea fluxului de
producţie, va trebui prevăzută eșalonarea
comenzilor în timp în aşa fel în cât să nu se
consume primejdios stocul de securitate,
evitând şi surplusurile care diminuează
rentabilitatea capitalurilor.
Bugetul de administrare Pentru acest buget evaluările sunt cele
mai delicate căci activitatea serviciilor
administrative nu se măsoară cantitativ ca
aceea a atelierelor de producţie.
Întreprinderile foarte bine organizate pot
detalia destul de mult analiza problemelor
administrative, a posturilor de secretariat
pentru a afecta cheltuielile din bugetul de
administrare la secţiunile utilizatoare. În acest
sens, putem aminti realizările deosebite din
SUA, Franţa, Germania, dar nu trebuie să
ascundem că această activitate este foarte
complexă şi că, dacă nu este corect efectuată,
poate provoca conflicte între servicii.
Bugetul de echipamente Acest buget este evident stabilit pe o
perioadă mai lungă decât cea care este la baza
bugetului de exploatare şi ţine seama de
evoluţia previzională a vânzărilor pe termen
lung. De aceea poartă un număr mare de
necunoscute. Este mai ales nesigur în cazul
variaţiilor conjuncturale sau schimbărilor în
politica de creditare.
Necesitatea de a face previziuni asupra
duratei de viaţă a produselor, explică de ce
trebuie să se facă apel la o documentaţie
profesională riguros evidenţiată zilnic.
Bugetul de trezorerie Orice întreprindere trebuie să ştie bine că
ea trebuie să facă previziuni de trezorerie
pentru a-şi asigura convenabil scadenţele, dar

13
 Unitatea învăţare nr. 5: Aspecte generale privind gestiunea bugetară

aceste previziuni nu sunt doar pentru acest

lucru sistematic organizate.
La stabilirea bugetului de trezorerie este
bine să se transpună în timp bugetul de
exploatare şi bugetul de echipament.
Pentru stabilirea bugetului de trezorerie-
exploatare se pleacă de la contul previzional de
exploatare stabilit lunar.
Se stabilesc plăţile aferente cheltuielilor
prevăzute şi încasările aferente vânzărilor
prevăzute, ţinând cont de creditele obţinute de
la furnizori sau creditele acordate clienţilor.
Pentru stabilirea bugetului de trezorerie-
echipament se porneşte de la programul de
echipament şi se stabilesc la timp cheltuielile
care vor fi acoperite prin autofinanţare sau prin
recurgere la credite.

Ajustarea bugetelor
Ajustarea bugetelor are la bază două cauze care pot să modifice
sensibil previziunile iniţiale: variaţia gradului de activitate; variaţia preţurilor.
Prima poate avea cauze de origine internă (lipsă de materiale care
constituie o ştrangulare pentru celelalte locuri de muncă) sau cauze de origine
externă (diminuarea pieţei ca efect al unei crize). În primul caz, conducerea
trebuie să intervină rapid şi neajunsul constatat poate fi uneori limitat la
bugetul de producţie, dacă există stocuri suficiente de produse finite pentru a
nu periclita ritmul vânzărilor.
În al doilea caz, problema este mai complexă; ipotezei de bază asupra
fluxului de vânzare i se vor substitui poate mai multe ipoteze care vor obliga
la recalcularea tuturor bugetelor. În general bugetele modificate se numesc
bugete flexibile în funcţie de palierele de activitate.
În cazul variaţiei preţurilor în amonte (cumpărări de la furnizori) sau
în aval (vânzări clienţilor) se impun alte ajustări. Pentru ca ele să fie făcute
rapid în ceea ce priveşte cheltuielile de exploatare corespunzătoare, trebuie ca
aceste cheltuieli să fie grupate după natura lor specifică: materiale, furnituri
exterioare (servicii prestate de terţi), manoperă etc. pe fiecare secţie sau
centru de cheltuială ce face obiectul unui buget. Bugetul adaptat variaţiilor de
preţ este în general numit buget variabil.
Este posibilă, în unele cazuri, de asemenea, prezenţa unor modificări
importante, excepţionale ale situaţiei. Este cazul în care se poate aplica
expresia de “situaţii dezordonate“ şi de a face faţă unor evenimente
neprevăzute şi imprevizibile atunci când linia generală de acţiune (planul) a
fost definită.
Dacă este necesar, se va prezenta modificarea substanţială, activitatea
întreprinderii (conversiune parţială), structura sa (echipament) sau
organizarea sa, sau relaţiile sale cu mediul înconjurător. Necunoscutele care
intră în alegerile alternative, sunt numeroase şi greu de clarificat în
înţelegerea sensului lor intrinsec imediat şi în relaţiile lor pe termen, mai mult
sau mai puţin lung.
Problema reiese din strategia de direcţie şi și nu intră în domeniul
obişnuit al controlului bugetar. Recurgerea la calculator este din ce în ce mai
frecventă pentru a încerca printr-o simulare de gestiune să se găsească o
soluţie optimă.

14
 Unitatea de învăţare nr. 5: Aspecte generale privind gestiunea bugetară

Controlul bugetar
În principiu, controlul bugetar presupune:
• să se compare realizările cu prevederile la diferite termene
considerate convenabile;
• să se analizeze şi să se controleze diferenţele constatate;
• să se efectueze acţiunile corective care se impun.
Ideea centrală este că trebuie să se pună în evidenţă peste tot unde se
poate responsabilităţile de gestiune. Prin urmare trebuie să se distingă:
- abaterile cantitative care pun în cauză noţiunile de randament şi de
productivitate;
- abaterile de preţ care influenţează relaţiile întreprinderilor cu mediul
înconjurător;
- abaterile provenind din variaţia modului de folosire a factorilor de
producţie şi ale căror cauze pot fi de ordin intern, fie de ordin extern.
Numai abaterile importante şi care motivează o intervenţie a
conducerii sunt aduse la cunoştinţa sa; această metodă se numeşte metodă de
conducere prin excepţie. Celelalte abateri sunt aduse la cunoştinţa
managerilor în forme care variază după nivelul ierarhic ocupat.

Testul de autoevaluare 5.3.

1. Care sunt cauzele care conduc la ajustarea bugetelor ?
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
…………………………………………………………………………………

2. Care sunt abaterile constatate la controlul bugetar ?

............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
…………………………………………………………………………………
Răspunsurile se vor da în spaţiile goale de mai sus. Răspunsurile
corecte la test se găsesc la sfârșitul unității de învățare.

REZUMATUL UNITĂȚII DE ÎNVĂȚARE

• În calitatea sa de instrument al conducerii activităţii economico-

financiare bugetul îndeplineşte funcţiile de previziune, de control şi de
asigurare a echilibrului financiar.
• Bugetul este un cont de rezultate sau un bilanţ previzional, conceput
fie asupra tuturor operaţiilor întreprinderii, fie asupra unor domenii
particulare, de regulă asupra entităţilor tehnico-economice din cadrul
întreprinderii. În altă ordine de idei, sistemul bugetar se instituie ca un
instrument de control al gestiunii întreprinderii.
• Bugetul sintetizat, a ceea ce întreprinderea doreşte să facă sau
estimează că poate face, solicită o procedură precisă de elaborare pe care
o putem rezuma astfel:
fixarea perioadei bugetare, un an cel mult, în interiorul căruia sunt
stabilite perioade scurte: de exemplu luna sau trimestru (în condiţiile
producţiei de serie cu ciclu scurt), perioade adaptate fazelor de
înaintare a lucrărilor (în cazul producţiei cu ciclu lung de fabricaţie);

15
 Unitatea învăţare nr. 5: Aspecte generale privind gestiunea bugetară

adunarea documentaţiei necesare pentru a defini cu şi pentru fiecare

responsabil de vânzare, producţie şi aprovizionare a unor obiective
individuale exprimate în valori şi norme;
definirea bugetelor elementare care permit stabilirea:
- conturilor previzionale de exploatare;
- bilanţului previzional;
- bugetului de trezorerie;
- planului de finanţare;
revizuirea tuturor acestor bugete în funcţie de restricțiile întâlnite în
cursul elaborării lor;
confruntarea pe perioadă scurtă a realizărilor cu bugetele puse în
evidenţă de limitele stabilite;
discutarea acestor abateri între şi cu responsabilii, studiul în comun al
acţiunilor de revizuire ce trebuiesc întreprinse, pentru ajustarea cu
obiectivele de la care s-au produs abateri provizoriu, adoptarea
eventuală a bugetului perioadelor următoare.
Pornind de la obiectivul general formulat de conducerea
întreprinderii sunt posibile mai multe ipoteze care vizează principiile
şi metodele de elaborare a bugetelor:
ipoteza de bază în corelare cu datele din strategia pe termen lung;
ipoteza de conjunctură generală (nivelul de activitate posibilă în
următorii 3 ani, tendinţa de creştere a salariilor);
ipoteza asupra evoluţiei preţurilor.
• În ceea ce priveşte elaborarea bugetelor, majoritatea autorilor şi
practicienilor disting în mod obişnuit trei faze succesive caracterizate
succint astfel :
Prima fază: studii preliminarii. Această primă fază este, în general
realizată prin personalul dependent de serviciile funcţionale şi este adesea
exprimată exclusiv în termeni cantitativi. Ea cuprinde: studii de piaţă;
previziunile vânzărilor; studiu asupra investiţiilor de realizat; o reflectare
asupra condiţiilor sociale în cadrul cărora diferite activităţi ar putea fi
efectuate.
A doua fază: studierea mai multor proiecte de buget global şi
alegerea unuia dintre ele. Tehnica de elaborare va conduce mai întâi la
calculul cantităţilor de produs vândute; după aceea la evaluarea acestor
cantităţi la costuri şi preţuri prestabilite şi punerea în evidenţă a rezultatelor.
Alegerea proiectului reţinut aparţine conducerii.
A treia fază: elaborarea bugetului detaliat. În cadrul acestei faze se
procedează la spargerea bugetului global în bugete specifice, mai întâi
bugetul vânzărilor, apoi bugetul de producţie şi bugetul de investiţii. Aceste
trei bugete specifice, principale, generează diverse bugete “rezultante“ cum ar
fi bugetul trezoreriei, bugetul exploatării sau bugetul de rezultat.
• Dacă se porneşte de la paralelismul contabilitate-bugete, distingem
următoarele tipuri de bugete:
bugetul de vânzări;
bugetul de producţie;
bugetul de aprovizionare;
bugetul de administrare;
bugetul de echipamente;
bugetul de trezorerie.
• Ajustarea bugetelor are la bază două cauze care pot să modifice sensibil
previziunile iniţiale: variaţia gradului de activitate; variaţia preţurilor.
• În principiu, controlul bugetar presupune:

16
 Unitatea de învăţare nr. 5: Aspecte generale privind gestiunea bugetară

să se compare realizările cu prevederile la diferite termene

considerate convenabile;
să se analizeze şi să se controleze diferenţele constatate;
să se efectueze acţiunile corective care se impun.

Termeni cheie: buget; perioadă bugetară; fază bugetară; ajustare bugetelor;

control bugetar; abateri; responsabili; conducere prin excepție.

Răspunsurile la testele de autoevaluare

Testul de autoevaluare 5.1:

1. Elementele specifice bugetului sunt:
• integrarea activităţilor de previziune, evidenţă şi control al
cheltuielilor, veniturilor şi rezultatelor financiare;
• descentralizarea procesului de conducere prin sectorizarea
activităţii întreprinderii pe centre de responsabilitate;
• investirea fiecărui centru cu autoritate şi responsabilitate în
gestiunea resurselor pentru realizarea obiectivelor previzionate;
• abordarea activităţii fiecărui centru prin prisma relaţiei dintre
cheltuieli şi venituri, iar pe această bază, antrenarea lui la creşterea
rentabilităţii întreprinderii şi economisirea resurselor.

2. Răspunsul se găsește în cuprinsul unității de învățare nr. 5, la paginile 1-

16.

Testul de autoevaluare 5.2:

1. Răspunsul se găsește în cuprinsul unității de învățare nr. 5, la paginile 1-
16.

2. Cele trei faze succesive în elaborarea bugetului sunt: prima fază - studii
preliminarii; a doua fază - studierea mai multor proiecte de buget global şi
alegerea unuia dintre ele; a treia fază - elaborarea bugetului detaliat.

Testul de autoevaluare 5.3:

1. Cauzele care conduc la ajustarea bugetelor sunt: variaţia gradului de
activitate; variaţia preţurilor.

2. Răspunsul se găsește în cuprinsul unității de învățare nr. 5, la paginile 1-

16.

Bibliografie

• Caraiani, C., Dumitrana, M., (coordonatori), Contabilitate de gestiune

şi control de gestiune, Editura InfoMega, Bucureşti, 2005.
• Călin O., Man M., Nedelcu M. V. – Contabilitate managerială,
Editura Didactică și Pedagogică R.A., București, 2008.
• Iacob, C., Ionescu, I., Goagără, D. – Contabilitate de gestiune
conformă cu practica internaţională, Editura Universitaria, Craiova,
2007.
• Ionescu, I., Iacob, C., Țaicu, M. – Control de gestiune – sinteze și
aplicații -, Editura Universitaria, Craiova, 2012.

17
 Unitatea învăţare nr. 5: Aspecte generale privind gestiunea bugetară

• Tabără, N., Briciu, S. – Actualități și perspective în contabilitate și

control de gestiune, Editura TipoMoldova, Iași, 2012.
• OMFP 1826/2003 pentru aprobarea Precizărilor privind unele măsuri
referitoare la organizarea şi conducerea contabilităţii de gestiune,
publicat în Monitorul Oficial, Partea I nr. 23 din 12 ianuarie 2004.
• OMFP 2861/2009 pentru aprobarea normelor privind organizarea și
efectuarea inventarierii elementelor de natura activelor, datoriilor și
capitalurilor proprii, publicat în Monitorul Oficial, Partea I nr. 704 din
20 octombrie 2009.
• OMFP 3055/2009 pentru aprobarea Reglementărilor contabile
conforme cu directivele europene (aplicabil începand cu data de 1
ianuarie 2014).

18