Sunteți pe pagina 1din 90

Managementul inovării

MANAGEMENTUL INOVĂRII

Obiectivele cursului

Orice activitate economică implică utilizarea de resurse financiare, umane,


informaţionale, materiale si tehnologice.
În ultimii ani, mulţi economişti îşi îndreaptă atenţia către resursele tehnologice,
deoarece cunoştinţele realizării unor produse au evoluat extraordinar de rapid şi orice
rămâne în urmă poate avea efecte catastrofice, foarte greu si uneori chiar imposibil de
recuperat.
Un student economist, pentru a deveni un bun specialist, trebuie să fie în măsură
să utilizeze în mod eficient toate resursele de care dispune, cu atât mai mult cu cât ele
sunt interconectate.
Cursul de faţă prezintă studenţilor o serie de modalităţi utilizate de întreprinderile
moderne care le permit să îşi mobilizeze toate resursele şi în primul rând resursele
tehnologice, în vederea reducerii costurilor, a îmbunătăţirii performanţelor şi a calităţii
produselor şi serviciilor, ceea ce le asigură o creştere a competitivităţii acestora, crearea
şi ocuparea de noi pieţe.

Structura cursului

Cursul este structurat în trei mari părţi :


1. Bazele tehnologice ale întreprinderii în care se prezintă noţiuni de bază
referitoare la teoria sistemelor, aspecte legate de sistemul tehnologic evidenţiindu-
se tehnologiile proprii celei de a treia revoluţii industriale (fabricarea de materiale
noi, biotehnologiile şi informatica), precum şi o clasificare a procedeelor
tehnologice având drept criterii rolul în poziţionarea concurenţială a întreprinderii
şi nivelul de dezvoltare a tehnologiilor. De asemenea, se prezintă aspecte legate
de analiza potenţialului tehnologic al unei întreprinderi: determinarea

1
Managementul inovării

potenţialului tehnologic, estimarea potenţialului de competitivitate tehnologică,


variaţia potenţialului tehnologic al întreprinderii.

2. Întreprinderea şi procesul inovării


În acest capitol se prezintă principalele cauza care determină inovarea la nivelul
întreprinderii, precum şi o serie de tehnici de creativitate şi inovare folosite pentru
generarea de idei noi sau pentru găsirea celor mai bune soluţii cu caracter de
noutate. Se evidenţiază rolul cercetării şi dezvoltării (R&D) în realizarea
competitivităţii produselor unei întreprinderi. Se face o evaluare a activităţii de
R&D şi un calcul al rentabilităţii activităţii de R&D. De asemenea, sunt
prezentate câteva metode cantitative şi calitative de pregătire în prognoza
tehnologică.

3. Tehnologia şi dinamica întreprinderii


Se prezintă factorii care conduc la producerea unor schimburi în activitatea unei
întreprinderi; tipuri de achiziţie din exterior a tehnologiilor; elemente definitorii
pentru avantajul concurenţial al întreprinderii şi rolul tehnologiei în dobândirea şi
menţinerea avantajului concurenţial, precum şi strategia tehnologică a
întreprinderii şi poziţionarea strategică a acesteia.

2
Managementul inovării

Capitolul 1
BAZELE TEHNOLOGICE ALE ÎNTREPRINDERII

Rezumat

Se prezintă câteva modalităţi de definire a noţiunii de tehnologie


subliniindu-se elementele specifice fiecăreia dintre ele. Se defineşte noţiunea de
sistem şi elementele caracteristice ale acestuia, precum şi sistemul tehnologic şi
cel de fabricaţie cu cele patru categorii ale sale: sistem cu flexibilitate naturală,
artificială, sisteme rigide de tip reglementat şi de tip automatizat.
După rolul în poziţionarea concurenţială a întreprinderii, tehnologiile pot
fi: esenţiale, de diferenţiere, definitorii şi periferice, iar după nivelul de
dezvoltare, tehnologii emergente, evolutive, mature, în declin şi depăşite.
Se defineşte şi se analizează potenţialul tehnologic al întreprinderii, se
estimează potenţialul de competitivitate tehnologică şi se determină variaţia
potenţialului tehnologic al întreprinderii.

1.1 Definirea tehnologiei

În prezent există numeroase definiţii ale tehnologie, fiecare având la bază alte
criterii:
a) Tehnologia este ştiinţă a procedeelor şi mijloacelor de prelucrare a
materialelor; este ansamblul proceselor, metodelor, procedeelor,
operaţiilor, utilizate în scopul obţinerii unui anumit produs.

La prima vedere, aceasta definiţie este satisfăcătoare. Concordanţa acestei


definiţii cu realitatea este ilustrată de orice vizită într-o întreprindere.

b) Tehnologia este un ansamblu complex de cunoştinţe, mijloace şi


pricepere, organizat pentru a realiza producţia unui anumit bun.

Această definiţie atrage atenţia că cele trei elemente care intră în componenţa unei
tehnologii: cunoştinţele asupra produselor care stau la baza transformărilor ce au loc în

3
Managementul inovării

proces („cunoştinţele”), utilaje şi priceperea (know-how-ul) sunt componente


indispensabile de importanţă egală. Lipsa unuia dintre ele conduce la eşecuri.

Exemplu

Degeaba este cumpărată o uzină la cheie dacă nu se ştie cum să se exploateze.


Degeaba este inventată o metodă revoluţionară de fabricaţie dacă lipsesc utilajele
necesare realizării procesului de fabricaţie.
Nici utilajele, nici priceperea nu sunt suficiente dacă lipsesc elementele de
cunoaştere a procesului, a proprietăţilor materiilor prime şi a produselor intermediare, a
modului cum se va comporta produsul în exploatare.

c) Tehnologia este un ansamblu de utilaje, procedee, echipamente şi


metode pentru „a face” sau „a fabrica” ansamblul care permite
extinderea capacităţii de acţiune a omului.

Această definiţie aduce un element în plus, deloc neglijabil, extinderea capacităţii


de acţiune a omului. Datorită ei omul poate merge pe apă, sub apă, poate zbura, poate
comunica la distanţe foarte mari aproape instantaneu. Ce nu poate face în prezent va
putea, probabil, în viitor, pe seama unei noi descoperiri tehnice.

d) Tehnologia este ştiinţa procedeelor de fabricare şi a utilajelor care


permit transformarea, în condiţii economic avantajoase, a materiilor
prime în produse.

Cu această definiţie se intră în domeniul restricţiilor; transformarea cu care se


ocupă tehnologia analizată trebuie realizată în condiţii economic avantajoase, la un cost
acceptat de piaţă.

Exemplu

Astăzi, sub aspectul cunoştinţelor s-ar putea să se construiască automobile total


nepoluante, electrice sau cu hidrogen, însă preţul de cumpărare şi costurile de exploatare
ale acestor tipuri de automobile ar fi uriaşe.
S-ar putea astăzi să se scoată aluminiul din „lut”, în prezent, se extrage doar din
bauxită, care este mult mai rară decât lutul, pentru că este procedeul, care conduce la un
preţ rezonabil al aluminiului.
Poate în viitor se va putea folosi un procedeu, care să plece de la „lut” şi care să
conducă la un preţ acceptabil pentru aluminiu.

e) Tehnologia este arta de a utiliza, într-un context local şi într-un scop


precis, ştiinţele, metodele şi utilajele care pot servi la concepţia şi
realizarea unui produs şi a procedeului său de fabricaţie.

4
Managementul inovării

Această definiţie este cea care răspunde cerinţelor unei economii de piaţă, care se
opune ideii (încă atât de dragă unora) de a produce orice şi oricât, de dragul de a face
maşinile să funcţioneze. Conform acestei definiţii, o tehnologie nu are sens decât prin
prisma rezultatelor finale, care trebuie să fie certe, purtătoare de succes, obţinut în
condiţii riguros definite, perfect controlabile şi reproductibile.

1.2 Elemente de teoria sistemelor

Rezumat

„Teoria sistemelor”, concept relativ nou, permite înţelegerea interacţiunii între


diferite părţi constructive ale sistemului economic şi a celui tehnologic.
Noţiunea de sistem este definită ca un ansamblu organizat, perceput ca un întreg
prin intermediul relaţiilor ce leagă între ele elemente ce-l compun. Un sistem se
caracterizează prin: structură, funcţiuni şi însuşiri.
Principalele însuşiri ale unui sistem sunt: integralitatea, autostabilizarea şi
ierarhizarea.
Ansamblul tehnologiilor dintr-o perioadă de timp reprezintă sistemul tehnologic
cu evoluţiile sale specifice în decursul timpului.
Analiza întreprinderii prin prisma tehnologiilor sale poate fi făcută prin abordarea
sistemelor de fabricaţie. Acestea pot fi cu flexibilitate naturală sau artificială, rigide de tip
reglementat sau de tip automatizat.

1.2.1 Noţiunea de sistem


Prin sistem înţelegem (conform DEX) un ansamblu de elemente dependente între
ele şi formând un întreg organizat, care pune ordine într-un sistem de gândire,
reglementează clasificarea materialului într-un domeniu al ştiinţelor sau face ca o
activitate practicată să funcţioneze conform scopului urmărit.
Conform unei alte definiţii, mai pragmatice, un sistem este un ansamblu
organizat, perceput ca un întreg prin intermediul relaţiilor ce leagă elementele între ele.

5
Managementul inovării

Fig. 1.1 Definirea sistemului (A-clasic, o mulţime de puncte; B-sistemic, un ansamblu de relaţii între
puncte)
Avantaje

Studiul sistemic nu reprezintă doar o schimbare de metodă sau (mai rău!) doar o
modă. Se introduce un concept unitar, care datorită faptului că pune pe primul plan
relaţiile şi nu obiectele, face ca studiul să se poată realiza independent de natura concretă
a procesului studiat.
Un alt mare avantaj este acela că se deplasează efortul de concepţie de la
elementul izolat la ansamblul care îl conţine. Un studiu sistemic va evidenţia
modularitatea sa; pornind de la ideea ca sistemul este definit prin relaţiile dintre părţi se
ajunge imediat la concluzia ca unele părţi pot fi schimbate, ceea ce reprezintă o cale de
introducere a noului cu un minim de elemente de noutate dar cu efecte care pot fi foarte
mari.
Poate cel mai mare avantaj al studiului sistemic este acela că analiza care se face
este o analiză sistemică, întrucât relaţiile şi conexiunile între părţi sunt evident mult mai
dinamice decât elementele materiale ale părţilor.

Conform definiţiilor de mai sus, un sistem se caracterizează prin structură, prin


funcţiuni şi prin însuşiri. Un sistem tehnologic, care îşi propune să realizeze un produs,
poate fi ilustrat, la modul general, aşa cum se prezintă în figura 1.2 unde unor intrări X i ,
care sunt supuse unor transformări în interiorul sistemului, le corespund ieşiri Yj.

Fig. 1.2 Definirea generală a sistemului

6
Managementul inovării

Structuri

După modul în care sunt structurate componentele sistemului, în raport cu


intrările şi ieşirile, distingem două structuri de bază:
- diacronică;
- sincronică.
În structura diacronică, figura 1.3, părţile sistemului (subsistemele notate cu SS)
sunt plasate în „cascadă”. Structura sincronică se caracterizează prin faptul că părţile
sistemului evoluează în paralel, figura 1.4.

Fig. 1.3 Structura diacronică

Fig. 1.4 Structura sincronică

În practică se întâlnesc, arareori, asemenea „structuri pure”. De cele mai multe ori
sistemele reprezintă o combinaţie, cele mai bune exemple în acest sens fiind chiar
sistemul de producţie a unei întreprinderi (figura 1.5) sau unul din subsistemele sale,
sistemul de fabricaţie (figura 1.6), ale cărui subsisteme: logistic, efector şi de control
alcătuiesc o structură diacronică ce se află într-o relaţie de structură sincronică cu
subsistemul de comandă.

7
Managementul inovării

Sistemul de producţie

Aprovizionare
Desfacere CONDUCERE

Personal

Cercetare
Fabricaţie
Financiar - Contabil

Întreţinere

Legendă: Flux de materiale şi energie


Flux informaţional
Fig. 1.5 Sistemul de producţie al întreprinderii

Sistemul de fabricaţie
Comandă

Logistică Efector Control

Legendă: Flux de materiale şi energie


Flux informaţional
Fig. 1.6Legendă:
Sistemul de fabricaţie al întreprinderii

Funcţiuni

Funcţiunile sistemului sunt reprezentate de relaţiile între părţile componente;


aspectul cel mai interesant aici este faptul că, cel mai adesea, aceste relaţii pot fi
concretizate în ecuaţii matematice.

8
Managementul inovării

Însuşiri

Principalele însuşiri ale unui sistem sunt:


- integralitatea: sistemul prezintă caracteristici specifice, care sunt conferite de
interacţiunile dintre elemente şi care sunt altele decât suma caracteristicilor
elementelor componente. Unele dintre aceste caracteristici sunt integral noi, altele
provin din potenţarea reciprocă a caracteristicilor părţilor (sinergism).

Un avion care zboară este alcătuit din 3 mari elemente: corpul avionului,
motoarele sale şi pilotul (om sau dispozitiv telecomandat). Niciunul dintre
cele trei elemente luat singur sau nici măcar două câte două nu zboară.

- autostabilizarea: proprietatea sistemelor de a-şi menţine o anumită stare, prin


adaptare faţă de perturbaţii exterioare. De fapt, autostabilizarea nu este o proprietate a
tuturor sistemelor.
Sub aspectul autostabilizării ele se împart în:
- sisteme cu reacţie negativă, cele care se opun schimbării şi care prezintă
autostabilizare;
- sisteme cu reacţie pozitivă, care prezintă tendinţa de a amplifica efectul
perturbaţiei.
Modul de reacţie se poate, de regulă, controla prin concepţia sistemului şi de cele
mai multe ori sistemele de tip industrial se proiectează pentru a funcţiona cu reacţie
negativă, ceea ce explică citarea autostabilizării printre însuşirile generale ale sistemelor.

O întreprindere este, de regulă, un sistem cu reacţie negativă: o descoperire în


domeniul său de activitate este, de regulă, asimilată şi întreprinderea îşi păstrează, după
o scurtă perioadă de adaptare, locul pe piaţă.
Dacă însă schimbarea este majoră şi întreprinderea este luată pe nepregătite,
sistemul capătă o reacţie pozitivă: încet, apoi din ce în ce mai repede, întreprinderea se
prăbuşeşte. Probabil cel mai bun exemplu în acest sens îl constituie evoluţia unei bănci
asupra căreia planează suspiciuni (nu neapărat întemeiate). Depunătorii îşi pierd
încrederea, cererea de lichidităţi creşte foarte rapid şi banca se îndreaptă spre faliment.

- autoorganizarea: proprietatea sistemului de a-şi crea, în situaţii noi, structuri stabile


bine adaptate noii situaţii. Există însă întotdeauna un „prag” al valorii perturbaţiei
peste care autostabilizarea şi autoorganizarea nu se mai manifestă. Sistemul fie se

9
Managementul inovării

distruge, fie evoluează spre o altă stare, care la rândul său se poate autostabiliza şi
organiza, dar care este total diferită de cea de la care s-a plecat.

Un exemplu poate fi dat de evoluţia diferită a întreprinderilor româneşti în


perioada de tranziţie, tranziţie care a reprezentat în mod evident pentru ele o perturbaţie
majoră. Unele au pierit, altele s-au redresat în mod spectaculos dar cu o altă
organigramă şi adesea cu un alt profil de producţie.

- ierarhizarea: orice sistem este parte dintr-un sistem mai mare, în cadrul căruia
funcţionează ca un subsistem; de asemenea părţile componente ale sistemului
(subsistemele sale) au şi ele structură sistemică, putând fi tratate ca sisteme
independente. Operaţia de ierarhizare poate fi continuată aproape oricât de mult în sus
(până la macrocosmos care conţine roiuri de galaxii organizate şi ele în superroiuri, la
limită) şi de asemenea în jos (până la constituţia particulelor elementare, care după
câte ştim astăzi sunt şi ele la rândul lor sisteme, dar aici cunoaşterea noastră se cam
opreşte pentru moment). Desigur că în practică ierarhizarea funcţionează doar până la
nivelul semnificativ în cazul studiului de efectuat.

Un asemenea exemplu este cel ilustrat în figurile 1.5 şi 1.6, analiza însă evident
nu se opreşte aici; ea se va „ridica” luând în considerare şi celelalte întreprinderi
concurente precum şi pieţele de desfacere, uneori chiar încă un pas până la studiul altor
ramuri industriale unde pot apărea tehnologii interesante pentru noi. În aval, sistemele
logistice, efector, de control şi de comandă trebuie şi ele descompuse, ca şi materiile
prime, produsele şi formele de energie. Riguros vorbind, figura 1.6 ar fi trebuit intitulată
„subsistemul de fabricaţie”, dar aceasta doar măsura în care privim fabricaţia în
corelaţie cu totalitatea întreprinderii (ceea ce este recomandabil dar nu întotdeauna
evident).

1.2.2 Sistemul tehnologic


Ansamblul tehnologiilor dintr-o anumită perioadă de timp formează, fără îndoială,
un sistem în cadrul căruia putem stabili legături pe orizontală, între natura materiilor
prime şi utilajele folosite la prelucrarea lor, între cantităţile, dimensiunile produselor şi
randamentele cu care ele sunt realizate. Orice dezechilibru apărut conduce, ca urmare a
proprietăţilor de autostabilizare şi autoorganizare, la o schimbare a sistemului (de
exemplu descoperirea cimentului, cu efecte mult mai ample decât simpla reorganizare a

10
Managementul inovării

industriei materialelor de construcţie, a energeticii nucleare care nu a însemnat doar


găsirea unei forme de energie primară). Aceste schimbări se aranjează de regulă în sensul
progresului domeniului sub aspectul performanţelor.

Pornind de aici, perioada de după 1700 se poate segmenta în trei mari etape:
- cea care a debutat cu ceea ce economia politică numeşte „revoluţia
industrială” şi care este caracterizată prin utilizarea fierului şi a fontei, a
lemnului şi a fibrelor naturale, a pietrei, a energiei aburului obţinut prin
arderea cărbunilor şi valorificat prin sisteme tip piston-bielă;
- perioada 1980-1970, caracterizată prin înlocuirea fierului cu oţelul, a
fibrelor naturale cu cele artificiale, a apariţia maselor plastice (bachelita,
de exemplu, sau celuloidul), a înlocuirii pietrei cu cimentul şi a cărbunelui
cu petrolul; energia aburului se valorifică acum în turbine şi se transportă
de regulă prin intermediul electricităţii;
- perioada de după 1970, caracterizată de apariţia unor noi metale, a
biotehnologiilor şi mai ales a microinformaticii lansată în 1971 odată cu
inventarea microprocesorului.

Între anii 1960-1990 a avut loc o adevărată revoluţie industrială care poate fi
caracterizată prin:
- o reducere semnificativă a costurilor de fabricaţie în cazul unui număr
mare de produse;
- o ameliorare a performanţelor proceselor de fabricaţie;
- o schimbare a naturii produselor, care conţin componente ce provin din
ramuri industriale dintre cele mai diferite;
- o schimbare a orientării activităţii de management punându-se accesul, în
primul rând, pe o gestionare bună a resurselor tehnologice şi pe activitatea
de inovare;
- luarea în considerare, ca un factor determinant a interacţiunilor cu mediul
înconjurător şi a cerinţelor de protecţie a acestuia.

11
Managementul inovării

Tehnologiile proprii celei de a treia revoluţii industriale, pe care o parcurgem în


prezent, sunt:
- fabricarea de materiale noi;
- biotehnologiile;
- informatica.

a) Fabricarea de materiale noi


În prezent există o mare libertate în alegerea materialelor, datorată următoarelor
cauze:
- creşterea varietăţii materialelor;
- stăpânirea structurii interne a acestora.

În funcţie de modul în care a fost „stăpânită” structura materialelor, se pot


distinge trei faze:
- structură acceptată (impurităţile cauzate de imperfecţiunile procesului
tehnologic limitează utilizările materialelor);
- structură controlată (structura este bine cunoscută ca urmare a metodelor
evoluate de analiză, iar tehnologiile permit obţinerea uneia sau a altor
structuri, ca urmare se lărgeşte domeniul de utilizare);
- structură stăpânită (utilizările comandă compoziţia şi structura
materialelor; este epoca materialelor „de comandă”).

Dintre materialele noi se pot evidenţia:


- materiale compozite;
- materiale plastice.
-

Materialele compozite

Ideea de materiale compozite nu este nouă, betonul armat fiind un exemplu tipic.
În alcătuirea unui compozit intră, de regulă, trei elemente:
- un material rezistent (fibre de sticlă, de carbon, de bor, de plastic), care
oferă o rezistenţă bună la tracţiune în una, două sau trei direcţii;

12
Managementul inovării

- un material de umplutură (răşini, materiale ceramice sau metale);


- un material de legătură, care asigură compatibilitatea între primele două.

Materialele compozite au proprietăţi cel puţin aditive în raport cu materialele de


bază, dar, de regulă, efectul este de tip sinergetic.
În prezent, se întâlnesc două mare categorii de compozite:
- de performanţe foarte înalte, care sunt foarte scumpe şi a căror utilizare
este limitată la aplicaţiile de vârf (domeniile aero-spaţiale, aviaţie,
chirurgie);
- comune, care şi-au găsit deja aplicaţii curente în automobilism, sport (exp.
fibrele de sticlă).

Materialele plastice

În prezent, se înregistrează o „renaştere” a materialelor plastice, pe seama unor


proprietăţi noi pe care le au materialele nou create. Din această categorie fac parte:
- materiale plastice fluorurate, cunoscute sub numele de teflon, care au o
rezistenţă termică bună, coeficienţi de frecare foarte scăzuţi, posibilitatea
de a fi prelucrate prin aşchiere;
- materiale de tip poliacetilene, care au o conductibilitate cu totul
remarcabilă;
- poliesterul sulfurat, rezistent la presiuni de până la 25 atm. şi temperaturi
de 190oC, chiar şi în prezenţa oxidului de etilenă (care are proprietăţi de
sterilizare) motiv pentru care se foloseşte la fabricarea seringilor de unică
folosinţă şi sticlele de Coca-Cola.

b) Biotehnologiile
O bio-tehnologie se defineşte prin aceea că face apel la materia vie (ceea ce o
deosebeşte de chimie, metalurgie) prin intermediul unor fiinţe monocelulare sau chiar a
unor compuşi biochimici activi (ceea ce o deosebeşte de tehnologiile agricole şi
zootehnice).
Există teri mari ramuri ale tehnologiilor biochimice:

13
Managementul inovării

- tehnologii de tip fermentativ;


- tehnologii enzimative;
- tehnologii genetice.

Tehnologiile de tip fermentativ sunt controlate de microorganisme vii şi sunt


utilizate, pe lângă tehnologiile de obţinere a vinului, berii, iaurtului, la tratarea apelor
uzate, în procesul de „leşiere biologică” a minereurilor (în SUA 15% din cupru este
obţinut pe această cale), la obţinerea pe cale naturală a unor insecticide şi antibiotice.
Tehnologiile enzimatice utilizează enzime produse de microorganisme, fără ca
prezenţa acestora să mai fie necesară. Enzimele sunt de fapt catalizatori, care nu
catalizează decât o singură reacţie şi spre un singur produs (nu apar produşi secundari),
reacţia are loc la temperaturi joase, de 30-40oC.
Problemele care se ridică constau în a găsi enzima „bună” pentru transformarea
dorită, a o extrage şi a o fixa pe un suport.
Tehnologiile genetice prin modificări ale codului genetic pot determina, fie
producţia unei anumite enzime sau proteine de către o bacterie care nu realiza aceasta în
mod normal, fie chiar crearea de noi plante şi animale.

c) Informatica
A reprezentat o revoluţie odată cu apariţia microprocesorului (1971). În 20 de ani,
cantitatea de componente plasate pe un microprocesor a crescut exponeţial, de la cca
1000 la cca 10000000.
Aceasta a condus la realizarea unor calculatoare extrem de puternice, foarte mici
şi exploatabile aproape în orice condiţii, care au avut următoarele efecte:
- calculatoare cu o putere de calcul foarte mare folosite la calcule foarte
complexe, la procese de simulare, ca elemente de inteligenţă artificială;
- miniaturizarea, conduce la generalizarea utilizării micro ordinatoarelor de
către nespecialişti, dezvoltarea industriei de soft şi a reţelelor de
calculatoare;

14
Managementul inovării

- modularizare, apariţia roboţilor industriali inteligenţi şi a obiectelor


„inteligente” (rachete capabile să caute, să recunoască şi să urmărească
ţinta);
- dezvoltarea sistemelor digitale (telecomunicaţii), a reţelelor de sateliţi de
telecomunicaţii care conduce la mondializare;
- restructurarea unor ramuri industriale (industria ceasurilor).

Noile domenii ale revoluţiei industriale sunt puternic interdependente şi practic


dezvoltarea lor se susţine reciproc, ceea ce întăreşte ideea de sistem cu elemente
interdependente.

Exemplu

Noile materiale sunt influenţate de electronică prin posibilităţile de stabilire a


structurii acestora, prin cibernetizarea proceselor de fabricaţie.
Biotehnologiile depinde de materiale prin suporturile de fixare a enzimelor, de
electronică prin sistemele de control automat al regimurilor de funcţionare.
Electronica este influenţată de existenţa noilor materiale prin metalurgia
siliciului, arseniură de galiu, materiale ceramice cu proprietăţi speciale.
Energetica este dependentă de noile materiale, în special în domeniul energeticii
nucleare (zirconiu) şi al surselor neconvenţionale (siliciu amorf pentru celule
fotoelectrice).

1.2.3 Sistemul de fabricaţie

1.2.3.1 Definire, clasificare


Analiza unei întreprinderi prin prisma tehnologiilor sale nu poate fi făcută fără
abordarea sistemelor de fabricaţie.
Sistemele de fabricaţie se pot clasifica, în funcţie de cantitatea şi diversitatea
producţiei realizate, în patru categorii:
a) sisteme cu flexibilitate naturală;
b) sisteme cu flexibilitate artificială;
c) sisteme rigide de tip reglementat;
d) sisteme rigide de tip automatizat.

15
Managementul inovării

Flexibilitatea se defineşte ca fiind capacitatea de a produce serii scurte ce


cunosc variaţii de volum sau ai parametrilor ce definesc produsul sau care sunt
susceptibile de a fi frecvent modificate.
Conform acestei definiţii se distinge:
1- operarea cu volume diferite care implică flexibilitatea de volum = capacitatea
unui sistem de fabricaţie de a se adapta la volume diferite de producţie sau la
variaţii ale acestor volume;
2- operarea cu serii mici, care implică flexibilitatea de gamă = capacitatea de a
produce în paralel o diversitate mare de produse;
3- flexibilitate de adaptare = capacitatea e a se adapta rapid la o înnoire a
produselor;
4- flexibilitatea de variantă = capacitatea de a prelua rapid o modificare parţială
a produselor fabricate.

Polivalenţa instalaţiilor flexibile presupune:


- flexibilitatea de proces, care reprezintă capacitatea de a adapta mai multe
mijloace de producţie diferite la fabricarea aceluiaşi produs;
- flexibilitatea de organizare, care este capacitatea de a redistribui fabricaţia
diferitelor produse între mai multe ateliere.
a) Sistemele cu flexibilitate naturală sunt cele mai vechi. Este
vorba de atelierele de tip meşteşugăresc, capabile să facă oricând,
aproape orice. Elementele de flexibilitate sunt conferite de
maşinile unelte universale, care pot fi folosite în orice
succesiune, precum şi de priceperea omului (nivelul de
pregătire).
b) Sistemele cu flexibilitate artificială sunt, din contră, cele mai
noi. Ele se bazează pe roboţi şi pe maşini unelte (MU) capabile să execute o
gamă largă de operaţii.
c) Sistemele rigide de tip reglementat sunt benzile rulante. Ele sunt
deservite de muncitori care ar putea, în principiu, executa orice operaţie, dar,
din dorinţa creşterii randamentului, fiecăruia i-a fost încredinţată una singură.

16
Managementul inovării

Sistemul este rigid deoarece o schimbare a tipului de produs realizat


presupune, pe de o parte, o reinstruire a întregului personal, o schimbare a
logisticii şi o modificare a vitezei benzii, operaţii care pot dura, cu totul,
săptămâni întregi.
d) Sistemele rigide de tip automatizat sunt reprezentate de instalaţii
cu flux continuu. Aici fiecare transformare unitară este asigurată de un utilaj
anume, care nu îşi modifică în timp regimul de funcţionare. Utilajele sunt
montate pe flux. Ca urmare, o modificare cantitativă a producţiei nu este
posibilă deoarece ar supraîncărca (sau, din contră, nu ar exploata la capacitate)
utilajele, iar o modificare calitativă a procesului ar presupune rearanjarea în
spaţiu a utilajelor şi restructurarea conexiunilor dintre ele.
Sistemele rigide, al căror principal merit este acela de a fi redus drastic
costurile de fabricaţie, au cunoscut o dezvoltare remarcabilă între anii 1920-
1970.
În momentul de faţă, însă, cererea deplasându-se spre produse
personalizate în defavoarea celor ieftine dar standardizate, tendinţa este de a
reveni la sistemele flexibile.

1.2.3.2 Sistemele flexibile de fabricaţie


În cazul sistemelor flexibile de fabricaţie, nume sub care se includ astăzi doar cele
cu flexibilitate artificială, se poate vorbi de trei stadii de implementare ale acestora,
stadii ce diferă prin gradul de complexitate:
- unitatea flexibilă;
- celula flexibilă;
- sistemul flexibil.
Unitatea flexibilă este o maşină unealtă complexă, capabilă să execute operaţii
diverse. Ea este, de regulă, deservită de un robot, care manipulează materiile prime şi
produsele şi de un manipulator de scule.
Celula flexibilă este alcătuită dintr-un grup de unităţi flexibile, a căror activitate
este coordonată de la un calculator de proces.

17
Managementul inovării

Sistemul flexibil este alcătuit din mai multe celule flexibile, legate printr-un
sistem automat de transport de materii prime, semifabricatele şi produsele lor finite, totul
coordonat de la un calculator central, puternic.
Dacă se ia în considerare schema sistemului de fabricaţie se constată că unitatea şi
celula flexibilă vizează doar sistemul efector, în timp ce sistemul flexibil implică întregul
sistem de fabricaţie, cu toate cele patru subsisteme (vezi fig.1.6).
Principalele caracteristici ale sistemelor flexibile de fabricaţie sunt:
- integralitatea;
- adaptabilitatea;
- adecvarea;
- autonomia funcţională.

Adaptabilitatea este caracteristica definitorie a sistemului. El poate trece cu


uşurinţă şi într-un timp foarte scurt de la o sarcină de producţie la alta. Adaptabilitatea
presupune şi un dinamism structural întru-cât noua sarcină poate cere un alt itinerariu al
materiilor de prelucrat pe fluxul de utilaje.
Adecvarea constă în faptul că sistemul conţine maşini care răspund cel mai bine
tipului de produse ce trebuie realizate, asigurând totodată o exploatare optimă a acestora.
Autonomia funcţională se manifestă prin aceea că sistemul poate funcţiona fără
intervenţia directă a omului. În cazurile foarte evoluate, sistemul este şi autoperfectibil,
în sensul că poate „învăţa” din experienţa anterioară, utilizând programe software de
inteligenţă artificială, tot fără intervenţia omului.
Cu toate calităţile enumerate nu este deloc evident că un asemenea sistem este
întotdeauna cel mai rentabil. Cauza o constituie costurile foarte ridicate ale maşinilor şi
roboţilor care îl alcătuiesc. O comparaţie între costurile de fabricaţie realizate pentru
acelaşi produs pe sisteme diferite ne arată că sistemele flexibile sunt cele mai rentabile
într-un domeniu mediu al numărului de unităţi produse. În cazul unui număr foarte mic
de unităţi fabricate, sistemul clasic cu flexibilitate naturală este mai ieftin, iar la serii mari
şi foarte mari, sistemele automatizate rigide sunt cele mai avantajoase, fig.1.7 .

18
Managementul inovării

Cost Legendă:
unitar SR SFN – sisteme cu flexibilitate naturală
SFA – sisteme flexibile de fabricaţie
SR – sisteme rigide

SFN

SFN SFA
SFA
Sistem
rigid

N1 N2
Nr. unităţi
Fig. 1.7 Variaţia costurilor de fabricaţie a unităţii de produs în funcţie de numărul unităţilor produse

1.3 Clasificări ale proceselor tehnologice

Rezumat

Procesul tehnologic, definit ca fiind ansamblul operaţiilor parcurse de materia


primă în vederea obţinerii produsului finit, se clasifică în funcţie de diferite criterii, care
ţin seama de punctul de vedere al inginerului tehnolog şi de cel al managerului.
Din perspectiva inginerului tehnolog, procesele tehnologice se clasifică în funcţie
de: modul de desfăşurare în timp, rolul jucat în obţinerea produsului, tipul transformării.
Managerul firmei, fiind preocupat ca întreprinderea să ocupe şi să menţină o
poziţie dominantă pe piaţă, clasifică tehnologiile după: natura produsului, rolul în
poziţionarea concurenţială a întreprinderii şi nivelul de dezvoltare.
O „străpungere” tehnologică în domeniu este asigurată de tehnologiile emergente,
iar tehnologiile mature sunt cele care sunt utilizate în mod curent, sunt bine stăpânite şi
oferă rezultate satisfăcătoare

Prin proces tehnologic se înţelege ansamblul operaţiilor elementare de tip


mecanic, fizic, chimic, biochimic sau biologic pe care le parcurge materia primă în
cursul transformării şi ajungerii la stadiul de produs.
Clasificarea proceselor tehnologice se face în funcţie de anumite criterii care ţin
cont, fie de punctul de vedere al inginerului, fie de cel al managerului.

19
Managementul inovării

Inginerul tehnolog, care exploatează procesele tehnologice, le clasifică după


următoarele criterii:
a) după modul de desfăşurare în timp se evidenţiază:
- procese tehnologice discontinue (produsul se realizează pe şarje);
- procese tehnologice continue (presupune o linie de utilaje, care
funcţionează fiecare la parametrii constanţi);
- procese mixte (realizează o parte a transformărilor în regim continuu şi o
alta în regim discontinuu).

b) după rolul în obţinerea produsului, produsele pot fi:


- principale (realizează transformarea propriu-zisă);
- auxiliare (concură la realizarea transformării fără a participa direct);
- de deservire (de logistică) – transport, depozitare, control.

c) după tipul transformării, se remarcă:


- tehnologii de transformare (utilizează procedee bazate pe schimbarea
structurii materiilor prime, prin transformări chimice, fizico-chimice);
- tehnologii de asamblare (reunirea părţilor în vederea obţinerii
produselor).

Caracteristica tehnologiilor de asamblare constă în diversitatea de tipuri de tehnici


şi de subansambluri care trebuie integrate într-un produs (ex. autoturismul).
Aceste criterii de clasificare ţin cont de punctul de vedere al inginerului care le
exploatează.

Pentru managerului firmei, care este preocupat ca întreprinderea să ocupe şi să îşi


menţină o poziţie dominantă pe piaţă, se folosesc pentru clasificare alte criterii, şi anume:
1. După natura produsului se disting tehnologii:
- de produs, care vizează obţinerea pe o anumită cale a unui anumit produs;
- de proces, care vizează organizarea fazelor de producţie, oferirea unui
serviciu;

20
Managementul inovării

- de metode, care vizează tehnologii de cercetare, de marketing, de


informatizare.

2. După rolul în poziţionarea concurenţială a întreprinderii:


- tehnologii esenţiale;
- tehnologii de diferenţiere;
- tehnologii definitorii;
- tehnologii periferice.

Tehnologiile esenţiale sunt tehnologiile ce caracterizează domeniul industrial în


care se situează întreprinderea.
Ele sunt deţinute şi utilizate de toate întreprinderile similare.
Important este ca întreprinderea să le stăpânească şi să le exploateze la un nivel,
cel puţin comparabil, cu cel al celor mai buni concurenţi.
Tehnologiile de diferenţiere sunt tehnologiile pe care le stăpâneşte şi aplică doar
întreprinderea în cauză, tehnologii care îi permit să ofere alte produse şi servicii decât
concurenţii săi.

Exemplu

O întreprindere care furnizează produse pentru tratarea apelor uzate şi-a propus
să ofere beneficiarilor săi şi un sistem informatizat, care să le aleagă acestora cea mai
bună reţetă de tratare, în funcţie de compoziţia apei în acel moment.

O întreprindere, pentru a supravieţui şi a se impune, are neapărată nevoie de


asemenea tehnologii de diferenţiere, cu cât mai multe, cu atât mai bine. Rolul lor creşte
odată cu accentuarea climatului concurenţial în care funcţionează întreprinderea.
Tehnologiile definitorii sunt cele care prezintă un interes major pentru
întreprindere, ele sunt „inima” întreprinderii.
Tehnologiile periferice sunt cele care, deşi esenţiale pentru funcţionarea
întreprinderii, nu face obiectul preocupările acesteia.
De exemplu: gestionarea fondurilor este o tehnologie periferică pentru o
turnătorie de aliaje metalice, dar va fi o tehnologie definitorie pentru o bancă.

21
Managementul inovării

3. După nivelul de dezvoltare, se disting tehnologii:


- emergente (născânde);
- evolutive;
- mature;
- în declin;
- depăşite.

Tehnologiile emergente sunt cele care sunt puse la punct de puţină vreme, care nu
şi-au dovedit încă, nici calităţile şi nici defectele. S-ar putea ca ele să fie considerabil mai
bune decât cele utilizate în prezent, dar tot aşa de bine s-ar putea să fie un eşec.
Oricum, o „străpungere” tehnologică în domeniu va fi realizată pe seama aplicării
unei tehnologii emergente existente.
Este bine ca orice întreprindere să dispună de cel puţin de o asemenea tehnologie,
aleasă însă cu grijă.
Tehnologiile evolutive sunt cele care s-au impus deja, fără ca utilizarea lor să fie
generalizată. Studii asupra lor pot aduce încă îmbunătăţiri care să le facă şi mai eficiente.
Tehnologiile mature sunt cele care sunt utilizate în mod curent, care sunt bine
stăpânite şi care oferă, încă, rezultate satisfăcătoare. Ele reprezintă cea mai mare parte a
zestrei tehnologice a unei întreprinderi normale şi ele susţin, de fapt, activitatea acesteia.
Tehnologiile depăşite sunt cele care nu oferă, la nivelul de azi, cele mai bune
performanţe sub aspectul calităţii şi al costurilor de fabricaţie. Menţinerea lor în cadrul
întreprinderii nu se justifică, decât în mod excepţional, pentru cazurile când există o
investiţie deosebit de mare care nu este încă amortizată.
4. După nivelul de control, se disting:
- tehnologii controlabile;
- tehnologii necontrolabile.

Tehnologiile controlabile de către întreprindere sunt tehnologiile produselor care


sunt fabricate în exclusivitate în cadrul acelei întreprinderi.
Tehnologiile necontrolabile sunt cele controlate din exterior.

22
Managementul inovării

Exemplu

La o întreprindere constructoare de automobile, realizarea motorului sau


asamblarea caroseriei sunt tehnologii aflate sub controlul întreprinderii. Partea de
„aprindere” scapă însă controlului intern întrucât ea corespunde unor subansambluri
produse în exterior şi „importate” în vederea realizării montajului (baterie, dinam, bujii,
delcou). Pentru ca produsul final să fie de calitate, ambele tipuri de tehnologii trebuie să
se situeze la un nivel optim. Întreprinderea va realiza acest deziderat printr-un control
de calitate, bun, al producţiei pentru tehnologiile „controlate intern” şi prin specificaţii
bine precizate în contractele de achiziţie a subansamblurilor importate, dublate de un
control atent de calitate la intrarea în întreprindere.

1.4 Analiza potenţialului tehnologic al unei întreprinderi

Rezumat

Potenţialul tehnologic reprezintă valoarea resurselor tehnologice stăpânite de o


întreprindere în cadrul unei strategii globale şi într-un context concurenţial dat.
Analiza potenţialului tehnologic se face parcurgând următoarele etape: inventarul
tehnologiilor, analiza competitivităţii produselor, caracterizarea întreprinderii.
O metodă de estimare a potenţialului de competitivitate a tehnologiilor se bazează
pe analiza impactului schimbărilor de tehnologie asupra poziţiei strategice a
întreprinderii.

1.4.1 Determinarea potenţialului tehnologic al întreprinderii


Prin potenţialul tehnologic înţelegem valoarea resurselor tehnologice stăpânite de
o întreprindere în cadrul unei strategii globale şi într-un context concurenţial dat.
Autorul conceptului, economistul francez J. Morin, propune următoarea direcţie a
unei analize de potenţial tehnologic, sintetizată în figura 1.8.

23
Managementul inovării

Inventatorul tehnologiilor

Criterii

Matricea de evaluare Evaluarea Atuurile


a potenţialului atuurilor întreprinderii
tehnologic

Gradul de Matricea de evaluare a


interes al potenţialului produselor
tehnologiei realizate

Fig. 1.8 Analiza de potenţial tehnologic al întreprinderilor

1.4.1.1 Inventarul tehnologiilor


Primul pas îl reprezintă realizarea inventarului tehnologiilor existente în
întreprindere. Inventarul este o activitate cheie, căci de modul în care este el realizat
depinde toată analiza ulterioară. Se urmăreşte o listare a tehnologiilor, a competenţelor, a
know-how-urilor pe care le deţine întreprinderea, pornind de la concepţia produselor pe
care le realizează, continuând cu fabricaţia lor, până la comercializare, servicii în garanţie
şi în post garanţie.
Tehnologiile se vor înregistra în inventar conform clasificării după rolul lor în
poziţia concurenţială a întreprinderii (esenţiale, de diferenţiere, definitorii şi periferice) ca
şi în funcţie de nivelul lor de dezvoltare (emergente, evolutive, mature, în declin,
depăşite).
O structură echilibrată ar fi cea din figura 1.9 a, dar foarte adesea se întâlnesc
structuri ca cele din figura 1.9 b, ceea ce ar trebui să dea de gândit.

24
Managementul inovării

Fig. 1.9 Structura tehnologiilor existente într-o întreprindere: I – tehnologie emergentă, II – evolutivă, III
– matură, IV – în declin, V – depăşită

O imagine corectă asupra tehnologiilor existente trebuie să cuprindă şi


răspunsurile la întrebările următoare:
1. Unde se situează întreprinderea, în raport cu necesarul, faţă de:
- nr. de clădiri;
- suprafaţa totală ocupată;
- suprafaţa construită?

2. Care este nivelul utilajelor, sub aspectul:


- performanţelor;
- gradul de uzură;
- aşezării pe fluxul tehnologic (implicit volumul transportului intern);
- regimului de întreţinere (curativ sau preventiv)?

3. Cum se realizează stocarea:


- materiilor prime;
- produselor intermediare;
- produselor finite;
- coproduselor şi rebuturilor? Ce destinaţie li se dă acestora?

25
Managementul inovării

4. Cum se situează tehnologiile în raport cu protecţia mediului:


- sunt poluante?
- emisiile sunt sub control?
- modificarea emisiei de poluanţi se poate face prin schimbarea regimului
de lucru al utilajelor sau numai prin intermediul instalaţiilor speciale de
depoluare?

1.4.1.2 Analiza competitivităţii produselor


Cel de-al doilea pas constă în analiza competitivităţii produselor, privită prin
prisma tehnologiilor de realizare.
Pentru fiecare etapă de realizare a produsului, unde intervine o anumită
tehnologie, se construieşte o matrice care va conţine pe linii performanţele produsului, iar
pe coloane modul în care el reuşeşte să se impună pe piaţă. Valorile trecute în fiecare
căsuţă a matricei vor fi cuprinse între 0 (cea mai slabă) şi 3 (cea mai bună), conform
următoarei reguli:
0 = insuficient;
1 = mulţumitor pentru a fi acceptat pe piaţă;
2 = bine apreciat pe piaţă;
3 = foarte bun, evident mai bun decât al concurenţilor.

O asemenea matrice este prezentată în fig. 1.10:


Poziţionarea întreprinderii
Elast

Nota

Criterii de performanţă Cerinţe Imagine Concurenţi


P1 P2 …… P1 P2 …… C1 C2 ……
1. Caract. funcţionale
2. Preţ
3. Facilităţi
4. Cost exploatare
5. Fiabilitate
6. Întreţinere
7. Adaptabilitate
Competitivitatea nij
Fig. 1.10 Matricea de analiză a competitivităţii tehnologie-produs (pentru o tehnologie Ti şi un produs Pj)

26
Managementul inovării

Performanţele care se iau, de regulă, în considerare sunt:


- caracteristicile funcţionale;
- preţul;
- facilităţile de utilizare (uşurinţă de instalare, echipamente anexe,
posibilitate de utilizare şi în alte scopuri);
- costuri de exploatare;
- fiabilitate, mentenabilitate, disponibilitate;
- compatibilitate (capacitatea produsului de a se adapta unei configuraţii
externe date).

Fiecare din aceste caracteristici se vor evalua în raport cu:


- cererea pieţii;
- imaginea (prestigiul) întreprinderii;
- ofertele concurenţilor;
- coeficientul de elasticitate, definit prin influenţa unei modificări a
performanţei analizate asupra cererii de pe piaţă a produsului respectiv.

Se poate obţine astfel o notă a fiecărei caracteristici (sau criteriu de performanţă),


care se va trece în ultima coloană a fiecărei linii. Făcând, în final, o medie a valorilor din
ultima coloană găsim o notă care va defini competitivitatea tehnologiei Ti a produsului Pj.
Notele obţinute pentru competitivitatea tehnologiei vor servi la alcătuirea unei
matrice (vezi fig. 1.11), care va furniza, în final, o notă care poziţionează tehnologia T i la
nivelul întregii întreprinderi. Noua matrice va avea pe linii tehnologiile utilizate în
întreprindere (T1..Tn), iar pe coloane produsele (P1..Pm). În fiecare căsuţă a matricei se va
introduce nota obţinută în pasul anterior. Media liniei va furniza nota tehnologiei la
nivelul întreprinderii, notă care va fi corectată ţinând cont de următoarele considerente:
- măsura în care întreprinderea este capabilă să pună deplin în valoare
tehnologia respectivă;
- măsura în care exploatarea tehnologiei depinde sau nu de un singur
specialist (care ar putea pleca), de un singur furnizor de materii prime sau
de service;

27
Managementul inovării

- măsura în care întreprinderea este capabilă să îmbunătăţească tehnologia


respectivă;
- măsura în care tehnologia este protejată de brevete solide sau printr-un
nivel de tehnicitate inaccesibil concurenţilor.

Produsul Nota tehnologiei


P1 P2 …………………... Pj …………………... Pm
Tehnologia (val. medie)
T1 n11 n12 n1i n1m N1
T2 n21 n22 n2i n2m N2
…………..

…………..

…………..

………......

…………..
………………….. …………………... …………………...

Ti ni1 ni2 nii nim Ni


…………..

…………..

………......

…………..
………….

………………….. …………………... …………………...

Tk nk1 nk2 nki nkm Nk


Fig. 1.11 Matricea de caracterizare a tehnologiilor din întreprindere

În final, se vor obţine patru tipuri de tehnologii, situate într-o matrice pătrată 2x2
(fig. 1.12), pe care le vom denumi în raport cu interesele întreprinderii astfel:
- cai de bătaie;
- rentabilizare;
- probleme;
- abandon.

28
Managementul inovării

→Gradul de interes al tehnologiei


(0) Probleme (++) Caii de bătaie
- dezvoltare? - de susţinut
- formare cadre? - de adoptat
- recrutare cadre?

(-) Abandon (+) Rentabilizare


- nu se mai alocă resurse - sau realocarea resurselor

Atuurile întreprinderii →

Fig. 1.12 Matricea de evaluare a potenţialului tehnologic

Zona (++) „Caii de bătaie”

Atuurile întreprinderii sunt mari, iar perspectivele tehnologice generale sunt bune,
chiar dacă ele nu s-au afirmat încă deplin. Sunt tehnologii care susţin întreprinderea, pe
care aceasta le utilizează intensiv, ele fiind „caii de bătaie”. Va trebui să li se aloce şi în
viitor resurse financiare şi umane pentru a menţine, a consolida şi a întări astfel poziţia
întreprinderii.

Zona (+) Rentabilizare

Atuurile întreprinderii sunt puternice dar perspectiva pentru viitor este mediocră
sau chiar proastă. Dacă tehnologiile respective reuşesc, pe moment, să producă beneficii
imediate şi mari, ele vor mai fi păstrate. Oricum, resursele dirijate spre ele pentru
investiţii, dezvoltare, vor trebui treptat orientate spre alte tehnologii (emergente,
evolutive), care vor sfârşi prin a le înlocui.

29
Managementul inovării

Zona (0) Probleme

Atuurile întreprinderii sunt slabe, deşi, pe de altă parte, tehnologiile reprezintă


elemente puternice de atracţie. Cauzele pentru care întreprinderea nu stăpâneşte bine
tehnologiile din această categorie trebuie bine realizate, urmând ca apoi să se ia una din
următoarele decizii:
- întreprinderea este realmente interesată în a stăpâni tehnologia. Se vor
aloca resurse pentru cercetare-dezvoltare, atragere de specialişti, cursuri de
specializare, cumpărare de brevete etc., astfel încât, în final, tehnologia să
fie adusă în zona (++);
- tehnologia nu este bine stăpânită şi cel mai bine este să se renunţe la ea,
realocând resurse în alte direcţii.

Zona (-) Abandon

Nici întreprinderea nu stăpâneşte prea bine tehnologia, nici aceasta nu prea are
perspective. Singura soluţie este abandonarea ei şi înlocuirea cu altă tehnologie.

Analiza nu trebuie să confunde potenţialul unei tehnologii, care este o noţiune


orientată spre viitor, cu interesul pentru întreprindere, care vizează starea prezentă.
S-ar putea astfel ca o tehnologie din zona (0) să nu ofere niciun beneficiu pe
termen scurt, în timp ce o alta, chiar din zona (-) să aducă, pe moment, beneficii
importante contribuind la realizarea unor produse încă foarte rentabile.

1.4.1.3 Caracterizarea întreprinderii


Odată realizată caracterizarea şi poziţionarea tehnologiilor, se poate trece la
caracterizarea întreprinderii, în ansamblu. Caracterizarea este făcută în două planuri: cel
financiar-contabil şi cel tehnico-economic.
Cele două analize nu sunt deloc contradictorii, mai mult ele trebuie să fie
complementare pentru a putea furniza un diagnostic corect.
Principalii indicatori tehnico-economici care se iau în considerare sunt:

30
Managementul inovării

a) gradul de valorificare a materiei prime, definit ca raport între


valoarea adăugată (VA) şi volumul de activitate (A):
VA
GV  ; (1.1)
A
b) eficacitatea globală (Eg), definită ca raport între valoarea adăugată
şi numărul mediu de personal angajat (PA):
VA
Eg  ;
PA (1.2)
Eficacitatea globală se poate raporta, eventual, la fondul de salarii în loc de
personal angajat.
În figura 1.13 se prezintă un exemplu de situare a agenţilor economici în raport cu
eficacitatea globală, din domeniul fibrelor sintetice.
Eficacitate
globală
Petrochimie

Filatură

Ţesătorie
Confecţii

Comerţ

Gradul de prelucrare

Fig. 1.13 Eficacitatea agenţilor economici din domeniul fibrelor sintetice

c) indicatorul de utilizare extensivă (Iue) se defineşte ca raport dintre


producţia efectivă (P) şi capacitatea de producţie (CP):
P
I ue  ; (1.3)
CP
Iue se poate defini şi prin raportul între timpul cât un utilaj a funcţionat efectiv (T e)
şi timpul maxim avut la dispoziţie din perioada considerată (Tm):

31
Managementul inovării

Te
I ue  ; (1.4)
Tm

Tm  Z c  ( Z se  Z R ); (1.5)
în care: Zc = numărul de zile calendaristice din perioada considerată;
Zse = numărul de zile de sărbători legale şi zile libere (sâmbete şi
duminici);
ZR = numărul de zile de reparaţii, revizii, întreţinere;

În România Iue se calculează pornind de la timp (relaţia 1.4), ceea ce pare mai
logic deoarece în prima versiune (relaţia 1.3) se presupune că toată producţia ar fi bună,
fără rebuturi, ceea ce nu este întotdeauna aşa.
0 < Iue <1, deşi frecvent se preferă exprimarea procentuală.
Se poate calcula şi procentul de „timpi morţi” care este egal cu (1  I ue ) 100 .

d) gradul de înnoire a echipamentului (Gie), care se determină ca


raport între investiţia medie anuală (I) şi volumul de activitate (A):
I
Gie  ; (1.6)
A
Investiţiile unei întreprinderi se pot clasifica în mai multe tipuri, fiecare având un
alt impact asupra volumului de activitate şi asupra beneficiilor imediate şi de perspectivă.
Se poate vorbi de:
- investiţii concretizate în elemente fizice, materiale:
a) capacităţi noi de producţie;
b) construcţii cu caracter social;
c) investiţii pentru protecţia mediului.

- investiţii cu rezultate nemateriale:


a) activitatea de cercetare-dezvoltare;
b) cumpărarea de brevete, licenţe, know-how-uri;
c) studii de piaţă;
d) recrutare şi formare specialişti;

32
Managementul inovării

e) telecomunicaţii, birotică;
f) produse program pentru informatizare.

1.4.2 Estimarea potenţialului de competitivitate tehnologică


Fiecare întreprindere dispune, la un moment dat, de un anumit potenţial
tehnologic, care se manifestă printr-o anumită capacitate de a fi competitivă pe piaţă.
La Forumul European de Management de la Davos (Elveţia), în 1981, cabinetul
de consultanţă tehnico-economică Arthur de Little din SUA (cunoscut în literatura de
specialitate sub denumirea de ADL) a propus o metodă de estimare a potenţialului de
competitivitate a tehnologiilor. Aceasta se bazează pe analiza impactului schimbărilor
de tehnologie asupra poziţiei strategice a întreprinderii. Această analiză se realizează pe
baza unei matrice, care a fost întocmită în funcţie de poziţia concurenţială în raport cu
cerinţele pieţei şi capacitatea tehnologică de a le satisface, figura 1.14.
→Gradul depieţiiatracţie al
puternic

Dileme Vedete
slab

Necazuri „Vaci de muls”

slab puternic
Poziţia concurenţială


Fig. 1.14 Matricea ADL

Poziţia concurenţială se estimează în raport cu o sumă de criterii, cum ar fi:


- fracţiunea de piaţă stăpânită de întreprindere;
- gradul de control asupra tehnologiilor;
- costurile de producţie.
Pe de altă parte, maturitatea tehnologiilor reprezintă:
- potenţialul lor de creştere;
- stabilitatea riscurilor de nereuşită;

33
Managementul inovării

- capacitatea de a aduce repede încasări considerabile.


Orice schimbare tehnologică trebuie analizată pornind de la modificări pe care le
antrenează pe ambele axe.

Analiza propusă de ADL se bazează pe următoarele principii:


- fabricarea unui produs implică contribuţia mai multor tehnologii distincte;
- tehnologiile implicate au contribuţii diferite în raport cu poziţionarea
concurenţială;
- fiecare tehnologie are un ciclu de viaţă, care poate fi scurtat prin apariţia
unor tehnologii mai performante sau poate fi prelungit prin îmbunătăţiri
posibile pe seama introducerii progresului tehnic;
- concurenţii stăpânesc în mod diferit tehnologiile implicate şi controlul
asupra unei singure tehnologii noi şi performante poate duce la un avantaj
concurenţial notabil;
- orientarea strategică trebuie stabilită ţinând cont, atât de poziţia pe piaţă a
produsului, cât şi de tehnologiile implicate în realizarea lui.
Pentru aplicarea în practică a acestor principii s-au propus o serie de reguli:
- tehnologiile cheie trebuie tratate cu maxim de atenţie;
- să existe preocupare pentru introducerea a cel puţin unei noi tehnologii
emergente;
- se vor evita tehnologiile emergente care implică:
1. timp de punere la punct foarte lung;
2. un grad de risc foarte pronunţat;
3. un potenţial incert.
Aceste trei restricţii se recomandă să fie cuantificate pentru variantele de
tehnologii analizate, căpătând valori normalizate la unitate. Se înmulţesc, pentru fiecare
variantă, valorile atribuite celor trei criterii. Varianta care va avea punctajul cel mai mare
va fi aleasă.
Exemplu:
Se consideră două variante între care trebuie optat, V1 şi V2. Varianta V1 are
factorul timp 0,4 (deci V2 va avea 0,6, ceea ce înseamnă că timpul de realizare este mai
scurt), factorul de risc este 0,7 (fiind mai „sigură” sub aspectul posibilităţii de reuşită

34
Managementul inovării

faţă de V2 care va avea 0,3) şi potenţialul de îmbunătăţi substanţial poziţia concurenţială


în caz de reuşită de 0,55 (faţă de 0,45 pentru V2).
Se calculează pentru varianta V1, nota totală N1:
N1= 0,4·0,7·0,55 = 0,154;
Pentru varianta V2, nota totală este N2:
N2=0,6·0,3·0,45 = 0,081;
Rezultă că se va adopta varianta V1 (N1>N2) pentru că are o şansă de reuşită
aproape dublă faţă de V2.

În concluzie, factorii externi (piaţa, concurenţii, noutăţile apărute) joacă un rol


important în alegerea politicii care să menţină şi să îmbunătăţească poziţia strategică a
întreprinderii într-o configuraţie concurenţială. Însă, principalul factor îl constituie
activitatea de căutare a noului desfăşurată în interiorul întreprinderii, activitatea de
cercetare-dezvoltare (R&D).

1.4.3 Variaţia potenţialului tehnologic al întreprinderii


Evoluţia continuă a tehnologiilor, a concurenţilor, a cererii pieţii fac însă ca
potenţialul să varieze considerabil în timp. În figura 1.15 se prezintă o asemenea situaţie.
În figură se prezintă costurile de fabricaţie a unui produs în cadrul a două
întreprinderi: A şi B.
În momentul N, întreprinderea A produce mai ieftin, probabil datorită faptului că
a început producţia mai devreme.

Fig. 1.15 Variaţia în timp a competitivităţii

35
Managementul inovării

Întreprinderea B, situată într-o poziţie defavorizantă, va acţiona mai energic în


sensul scăderii costurilor, ceea ce poate determina ca la momentul N+n întreprinderea B
să fie mai bine plasată sub aspect competitiv. Exemplul poate fi considerat simplist dar
este real şi se întâlneşte uimitor de frecvent.
Scăderea costurilor de fabricaţie şi implicit poziţionarea mai bună sub aspect
concurenţial se datorează următoarelor două cauze principale:
- efectul experienţei în fabricarea produsului, care face ca pentru un acelaşi
produs costul de fabricaţie să scadă în timp (curba „de învăţare” sau „de
experienţă”);
- efectul progresului tehnic, care face ca, la costuri de fabricaţie egale,
performanţele produselor sa fie din ce în ce mai bune.

36
Managementul inovării

Capitolul 2
ÎNTREPRINDEREA ŞI PROCESUL INOVĂRII

Rezumat

Inovarea industrială se defineşte ca fiind transferul unei idei noi sau a unui nou
concept până la stadiul final al unui nou produs acceptat de piaţă.
Creativitatea reprezintă capacitatea de identifica legături noi între elementele
aparent fără legătură între ele, ca fiind punctul de plecare a inovării.
Inovarea industrială este influenţată de factori care favorizează activitatea de
inovare şi de factori care frânează această activitate.
Tipurile de inovare industrială se clasifică în funcţie de obiectul inovării (de
produs, de proces), după gradul de intensitate tehnologică (de ameliorare, de adaptare, de
ruptură) şi după impactul asupra industriei şi după gradul de influenţare a pieţei (de
fond,nişe comerciale,curentă, revoluţionară).
Generarea de idei noi este favorizată de o serie de tehnici şi metode de stimulare a
creativităţii(metode intuitive, analitice, de lucru, asociative sau deductive, metode
fundamentale de creaţie).
Un rol important în inovarea industrială îl joacă cercetarea dezvoltarea.
Cercetarea poate fi fundamentală, aplicativă şi de dezvoltare. Activitatea de R&D
este influenţată de numeroşi factori interni şi externi, care o pot favoriza sau frâna.
Operaţia de lansare a unui produs nou decurge în trei faze: identificarea
oportunităţilor de a realiza ceva nou, realizarea noului şi transpunerea în practică.
Prognoza se defineşte ca fiind evaluarea probabilă a evoluţiei calitative şi
cantitative a unui domeniu într-un interval de timp şi stabilirea evoluţiilor şi stărilor
posibile ale domeniului, cu scopul de a face faţă schimbărilor existente şi a celor
previzibile, de a aprecia consecinţele de viitor ale deciziilor luate în prezent.
Prognoza poate fi tehnologică, economică şi socială.
Tehnicile de prognoză pot fi cantitative (tehnici de regresie, metode de prognoză
prin filtraj adaptiv) şi calitative (metoda curbelor logistice, spaţiul transferurilor de
tehnologie, metoda scenariilor).

2.1 Cauzele care determină inovarea la nivelul întreprinderii

Presiunea concurenţială obligă întreprinderile să caute permanent soluţiile care le


permit o poziţie cât mai bună pe piaţă, politică ce constituie condiţia esenţială de
existenţă a întreprinderii.

37
Managementul inovării

Dintre factorii principali, care determină o întreprindere, la un moment dat, să-şi


diversifice producţia şi mai ales să promoveze noul, se pot evidenţia:
a) nevoia imperativă de a dezvolta sau măcar păstra poziţia ocupată de
întreprindere pe piaţă; este factorul cel mai important. Practic toate
întreprinderile se preocupă de păstrarea poziţiei ocupate şi lărgirea
segmentului deţinut din piaţă.
b) cererea pieţii de a-şi diversifica producţia. Majoritatea întreprinderilor
se preocupă de diversificarea în domeniul pe care îl stăpânesc şi doar arareori
este vorba de o schimbare a profilului. În general, întreprinderile par mai
tentate să-şi diversifice produsele decât să-şi diversifice tehnologiile de
realizare a produselor. Cel mai adesea se apelează la forţele interne pentru o
diversificare a produselor şi la achiziţii externe în rest, mai ales atunci când
este vorba de o schimbarea a profilului întreprinderii.
c) obligativitatea de a se alinia la normative impuse de Guvern,
legislaţie, cerinţe sociale. Normele cel mai frecvent modificate în ultimii ani
sunt cele referitoare la protecţia mediului. Pe planul produselor oferite pe
piaţă, normele de protecţie a mediului nu afectează toate ramurile industrial.
Cele mai afectate sunt cele ale industriei chimice şi farmaceutice şi a
automobilului. În cazul altor ramuri, cele care sunt puternic afectate de
normele stricte de protecţie a mediului sunt mai ales tehnologiile (şi nu
produsele). Mai apar restricţii determinate de standardizare sau, mai frecvent,
de noile măsuri de protecţie a consumatorului, care merg mult mai departe
decât la stabilirea mai strictă a unor termene de garanţie.
d) nevoia de a face faţă unei scăderi a ofertei sau scumpiri a materiilor
prime. Este vorba de scumpirea energiei, care a obligat întreprinderea să îşi
schimbe, atât tehnologiile, cât să îşi reproiecteze produsele.
e) recesiunea pe care o cunosc economiile ţărilor dezvoltate pe parcursul
ultimilor ani a determinat întreprinderile să fie reticente în a se lansa în
investiţii mari pe termen lung (aşa cum presupun schimbările de tehnologie).
Ele au preferat, cel mai adesea, inovaţiile care s-au materializat repede în

38
Managementul inovării

produse îmbunătăţite şi în modificări „din mers” ale proceselor tehnologice


existente.

2.2 Creativitate şi inovare

2.2.1 Definirea creativităţii şi a inovării


Creativitatea reprezintă capacitatea de a identifica legături noi între elemente
(obiecte, evenimente, legi) aparent fără legătură între ele. Creativitatea implică
întotdeauna aducerea unui element de noutate şi ea este punctul de plecare a inovării.
Inovarea industrială se defineşte ca fiind transferul unei idei noi sau a unui
concept nou până la stadiul final al unui produs, proces sau activitate de service
acceptate pe piaţă.
Cel mai adesea inovarea industrială porneşte de la cercetarea aplicativă (iar uneori
chiar de la cea fundamentală) continuă cu proiectarea şi cu transpunerea industrială (care
este faza cea mai costisitoare) încheindu-se cu producţia şi desfacerea către beneficiari.
Dincolo de cercetare şi proiectare, ducerea la bun sfârşit a proiectului presupune, practic,
colaborarea tuturor serviciilor întreprinderii.
De cele mai multe ori se vorbeşte de „creativitate şi inovare”, pe de o parte pentru
că ele se condiţionează una pe alta, găsirea răspunsurilor la toate problemele ce apar într-
un proces de inovare solicitând creativitate, iar pe de altă parte, pentru că cele două
activităţi au cel mai adesea nevoie de aceleaşi condiţii pentru a se dezvolta în cadrul unei
întreprinderi.
Pentru ca procesul de creativitate să se desfăşoare în condiţii bune este necesar să
existe:
- o circulaţie bună a informaţiei (găsirea elementelor disparate care trebuie
puse în comun). Întreprinderea poate facilita circulaţia prin crearea unui
sistem instituţionalizat, şedinţe, sesiuni interne de comunicări, schimburi
de personal între serviciile implicate etc.;
- cunoaşterea bună a pieţii şi a cerinţelor ei;
- un contact strâns cu comunitatea ştiinţifică (sursa noilor cunoştinţe din
domeniul fundamental);

39
Managementul inovării

- acceptarea ideilor „ciudate” la care cei ce le-au emis ţin foarte mult;
- crearea unor echipe mici, fiecare conţinând câteva persoane cu mintea
foarte deschisă (inventivi);
- o bună motivaţie a celor ce se preocupă de creativitate ceea ce presupune
întotdeauna şi un sprijin larg din partea conducerii întreprinderii;
- asigurarea unei „formări” a oamenilor în sensul creativităţii.

Inovarea industrială este condiţionată şi ea de o serie de factori specifici, cum ar


fi:
- o strategie clară a întreprinderii;
- obiective clar formulate;
- o finanţare corectă dublată de un management bun al întregii activităţi de
inovare;
- existenţa unei echipe competente care să poată rezolva problemele care
apar pe tot traseul parcurs de noul proiect;
- existenţa unei proceduri clare şi corecte de evaluare a rezultatelor şi a
muncii oamenilor angajaţi;
- existenţa unui climat concurenţial, atât în interiorul întreprinderii cât şi din
exteriorul său.

2.2.2 Factorii care influenţează inovarea industrială


Activitatea de inovare este influenţată, direct sau indirect, de peste o sută de
factori care pot fi grupaţi în două categorii:
- factorii care încurajează activitatea de inovare din întreprindere;
- factorii care frânează activitatea de inovare din întreprindere.

a) Factorii care încurajează activitatea de inovare


Aceştia pot fi evidenţiaţi prin:
- activitatea de introducere a noului este susţinută şi încurajată de
conducerea întreprinderii. O conducere care nu încurajează introducerea
noului poate foarte uşor să distrugă o întreprindere, altfel bine situată;

40
Managementul inovării

- existenţa în interiorul întreprinderii a unor oameni cu un ridicat potenţial


ştiinţific şi tehnic, atât în cadrul serviciului R&D, cât şi în celelalte servicii
şi nu în ultimul rând, chiar în secţiile direct productive;
- o legătură strânsă cu clienţii, care pot să sugereze numeroase înnoiri
folositoare, atât lor cât şi firmei producătoare;
- o fixare şi delimitare clară a obiectivelor întreprinderii, care să permită
canalizarea eficientă a eforturilor de înnoire;
- existenţa unor studii de prognoză, atât în domeniul tehnologic, cât şi în cel
al marketingului, care să permită întreprinderii să aleagă în mod realist
direcţiile de înnoire;
- o politică de concentrare a resurselor întreprinderii pe un număr restrâns
de proiecte de inovare, cărora să li se poată asigura evoluţia rapidă spre
forma finală, produs nou sau tehnologie nouă. Este vorba, în general, de
politica firmelor mici şi mijlocii, care nu îşi pot permite o abordare foarte
largă a temelor R&D, din lipsă de fonduri şi de personal;
- alcătuirea unor echipe interdisciplinare însărcinate cu introducerea
elementelor de inovare. Conducerea acestor echipe trebuie încredinţată
unor oameni care, pe lângă o calificare înaltă, este imperativ necesar să fie
deschişi spre nou, în primul rând să fie ei înşişi capabili de a genera idei
noi.

b) Factorii care frânează activitatea de inovare a întreprinderii


Dintre aceştia pot fi evidenţiaţi:
- o concentrare excesivă a eforturilor asupra îmbunătăţirii produselor
şi/sau tehnologiilor, care există deja în întreprindere. Desigur că o uşoară
perfecţionare a ceva existent şi bine cunoscut este soluţia cea mai simplă şi
cu cele mai multe şanse de succes, dar politica „paşilor mici” riscă să se
materializeze printr-o „pierdere a plutonului”;
- recesiunea economică. Recesiunea, pe de o parte, limitează drastic
fondurile pe care întreprinderea le poate aloca înnoirilor. Pe de altă parte,
şi piaţa este mai puţin activă, cererea generală scade, riscurile pe care

41
Managementul inovării

întreprinderea şi le asumă şi care sunt inerente oricărei înnoiri cresc


considerabil;
- teama conducerii întreprinderii de a se implica în acţiuni care comportă
un anumit grad de risc. O asemenea situaţie a fost (şi în bună măsură mai
este) tipică pentru România şi probabil pentru orice economie etatizată şi
neconcurenţială;
- îndepărtarea întreprinderii, în urma procesului de înnoire, de vechiul său
domeniu;
- lipsa de entuziasm a firmelor mari de a se antrena în proiecte care, la
prima vedere, nu par a fi foarte importante pentru firmă. În general
firmele mari sunt mai puţin mobile faţă de cele mici şi trebuie argumente
foarte solide pentru a le determina să se abată de la planurile lor pe termen
mediu şi lung. Deşi ele şi-ar putea permite mai uşor să îşi asume riscul
unui asemenea proiect, de regulă, nu o fac. Rezultatul este că o altă firmă,
mică, reuşeşte „străpungerea” (sau piere);
- incertitudini privind evoluţia materiilor prime sau a cererii noului produs
(exemplu: domeniul energetic – preţul la petrol şi gaze; aspecte privind
energia nucleară);
- dificultăţi de comunicare şi de informare, determinate, pe de o parte, de
specializarea excesivă a fiecărui domeniu ştiinţific, iar pe de altă parte şi
de interconexiunile tot mai puternice dintre ele.
Din analiza unor studii de caz a rezultat că factorii care contribuie cel mai mult
la succesul unui proiect cu caracter inovator sunt:
- existenţa în cadrul întreprinderii a unui personal calificat pentru a
rezolva toate problemele ce apar, de la stadiul de cercetare până la
transpunerea industrială a proiectului;
- implicarea serviciului de cercetare în toate fazele noului proiect, de la
decizia de adoptare a acestuia până la realizarea producţiei de serie;
- o comunicare eficientă şi o cooperare reală între toate serviciile implicate;
- susţinerea permanentă din partea conducerii întreprinderii;

42
Managementul inovării

- existenţa unor studii corecte de prognoză a evoluţiei pieţelor şi a cererii


de aici;
- capacitatea de a accepta idei venite din afara serviciilor direct implicate
în luarea deciziilor de înnoire şi în transpunerea în practică a acestor
decizii.

Pe de altă parte, principalii factori care pot frâna introducerea noului ar fi:
- dificultăţi care apar la trecerea de la faza laborator la faza industrială a
proiectului;
- inerţia pieţii de a accepta noul;
- lipsa unui sistem eficient de circulaţie a informaţiei, atât între serviciile
implicate în lansarea noului, cât şi între acestea şi exterior.

Având în vedere aceste categorii de factori, se pot identifica trei strategii posibile
între care firma poate opta:
- reducerea costurilor în raport cu concurenţa;
- realizarea unor produse diferite de cele ale concurenţei;
- concentrarea pe un anumit segment de piaţă.

Indiferent de opţiunea aleasă, există o sumă de riscuri care apar întotdeauna şi


care trebuie avute în vedere. Cele mai importante dintre ele ar fi:
- incapacitatea de a pune în practică strategia aleasă sau incapacitatea de a
susţine modificările pe care ea le impune pe tot parcursul „perioadei de
tranziţie”;
- diminuarea avantajului concurenţial pe care ni-l oferă strategia de bază
utilizată până acum şi pe care urmează să o schimbăm.

Ţinând cont de modul cum întreprinderile sunt dispuse să răspundă la elementele


prezentate, întreprinderile se pot împărţi în patru categorii:
- întreprindere închisă;
- întreprindere stabilă;

43
Managementul inovării

- întreprindere deschisă;
- întreprindere inovantă.

Principalele caracteristici ale acestor categorii de întreprinderi se prezintă în


tabelul 2.1.

Tabelul 2.1

Caracteristicile diferitelor categorii de întreprinderi


Tipul întreprinderii
Închisă Stabilă Deschisă Inovantă
Criterii
răspunde la o activă în raport este permanent
Comportare opusă la nou
nouă cerinţă cu noul „în faţă”
mică, inovare moderată, înaltă, inovare slabă, inovare
Eficienţă
slabă inovare redusă moderată susţinută
neentuziast faţă susţine permanent
Mod de conducere opus la nou acceptă noul
de nou noul
Structură birocratică parţial birocratică parţial birocratică de tip colegial

2.2.3 Tipuri de inovare industrială


Inovarea industrială poate fi privită din mai multe puncte de vedere:
- după obiectul ei;
- după gradul de intensitate tehnologică;
- după impactul asupra industriei şi după gradul de influenţare a pieţei.
a) după obiectul ei

- inovare de produs;
- inovare de proces.

Inovarea de produs:
- schimbarea de concepţie, care se bazează pe o idee nouă, ce se sprijină sau nu pe
o tehnologie nouă.

În domeniul aviaţiei, helicopterul reprezintă un produs nou în


raport cu avionul, bazat pe o idee nouă. O fabrică de avioane poate
oricând produce helicoptere, tehnologia este (în principiu) aceeaşi. Pe de
altă parte, un avion cu reacţie diferă de un avion clasic prin motoare care
au la bază o tehnologie nouă.

44
Managementul inovării

- realizarea produsului utilizând alte materiale sau componente;

Utilizarea de materiale noi poate avea efecte diferite, cele mai


importante fiind:
 ieftinirea produsului (de exemplu prin înlocuirea metalului cu
plastic);
 creşterea performanţelor produsului (la săritura cu prăjina s-a
câştigat circa 1 metru atunci când prăjina de lemn a fost înlocuită
cu una din fibre de carbon);
 obţinerea unor funcţii noi ale produsului (înlocuirea materialelor
din care este construit cockpit-ul maşinilor de formula 1 l-a făcut
nedeformabil la şoc, iar înlocuirea materialelor din care este
confecţionat combinezonul pilotului l-a făcut pe acesta
invulnerabil şi la foc).
- un nou design, care adesea înseamnă de fapt mai mult decât o simplă schimbare
de formă sau de aspect, el poate implica aspecte ergonomice sau modificări de
fabricaţie;

Designul automobilelor se face, de exemplu, luând în consideraţie


mai multe criterii, adesea contradictorii:
 aerodinamicitatea (care ar conduce la o mai bună ţinută de
drum şi un consum mai mic de benzină);
 suprafaţa vitrată (care oferă un plus de confort pasagerilor);
 rezistenţa la şocuri;
 aspectul specific firmei.

- noi servicii care însoţesc produsul sau găsirea de noi utilizări produsului, ca atare
sau cu modificări minime; dacă aşa ceva reuşeşte, acesta poate fi începutul unei
noi serii în care ulterior se regăsesc celelalte tipuri de inovare citate mai sus.

Unul din principalii factori care au determinat impunerea


microcalculatorului IBM-PC ca standard în informatică l-a reprezentat
cantitatea şi calitatea soft-ului oferit o dată cu calculatorul. Aceeaşi
situaţie se mai întâlnise o dată, soft-ul fiind cel ce a impus şi a menţinut
câţiva ani buni pe piaţă calculatorul SINCLAIR-SPECTRUM.

Inovarea de proces vizează aspecte interne ale întreprinderii, căreia îi


îmbunătăţesc astfel performanţele. Este vorba de modificări ale proceselor de fabricaţie,
determinate de o nouă investiţie, de perfecţionarea materialelor existente, de valorificarea

45
Managementul inovării

experienţei dobândite pe parcurs. Inovarea de proces, care uneori nu este percepută în


mod explicit de beneficiar, aduce întotdeauna întreprinderii mari foloase în lupta
concurenţială deoarece îi permite, fie obţinerea unor costuri mai mici, fie obţinerea, la
aceleaşi costuri, a unor produse mai performante.

Un exemplu tipic din prima categorie este reprezentat de


tehnologia LD de obţinere a oţelului. Oţelul LD nu era cu nimic diferit de
cel obţinut prin metoda SIEMENS-MARTIN dar era cu 5 $ / tonă mai
ieftin.
Tot inovarea de proces este cea care a permis evoluţia calculatorului PC
de vechiul 8086 la noul născut TTX (care de fapt au structuri întru totul
similare, diferind prin microprocesor, din ce în ce mai puternic, pe
măsură ce tehnologia de realizare a circuitelor imprimate a evoluat (de
altfel cifra sau sigla din nume este tocmai cea a microprocesorului), dar şi
prin mărimea memoriei ram şi a HDD-ului, creşte determinate tot de
tehnologie.

Dacă inovarea de produs atrage întotdeauna după sine o modificare a procesului


de fabricaţie (ne trebuie alt utilaj pentru a realiza carcasa de tablă sau de plastic a unui
aspirator de praf, un alt flux tehnologic pentru un avion sau un helicopter), inovarea de
proces poate viza unul şi acelaşi produs. Cel mai adesea însă ea creează premisele unor
îmbunătăţiri, chiar dacă acestea apar uneori ceva mai târziu.
Analizând comparativ cele două moduri de inovare constatăm că majoritatea
realizărilor vizează produsul, deşi activitatea de R&D (cercetare-dezvoltare) este orientată
mai degrabă spre proces.

b) după gradul de intensitate tehnologică

- inovare de ameliorare;
- inovare de adaptare;
- inovare de ruptură.

Cele mai simple sunt inovaţiile de ameliorare, care fac ca un produs existent să
devină din ce în ce mai bun, prin modificări ale unor soluţii constructive, înlocuirea unor
materii prime, apelarea la tehnologii mai performante. Asemenea inovaţii apar în mod
continuu, în zilele noastre rareori se întâmplă ca un produs cumpărat azi să fie identic cu
unul cumpărat cu 4..5 ani în urmă.

46
Managementul inovării

Un exemplu este din nou cel al PC-urilor, care se îmbunătăţesc


aproape din 6 în 6 luni. Un altul ar putea fi cel al automobilelor. Dacă
facem abstracţie de echipamentul electronic al ultimelor modele, practic
automobilul este principial neschimbat de prin 1930, dar a suferit foarte
multe „mici” îmbunătăţiri.

Inovaţiile de adaptare sunt cele care, menţinând principiile de bază ale


produsului, realizează un salt calitativ important, prin modificarea majoră adusă unuia
sau mai multor subsisteme ale sale.

Avionul cu reacţie poate fi considerat ca o inovaţie de adaptare


faţă de cel cu elice, deoarece el permite o viteză de croazieră practic
dublată. La fel, trenul TGV (Train en Grand Vitesse) care circulă pe
liniile ferate franceze din 1985 şi care are o viteză medie de parcurs ce
depăşeşte 250 de Km/oră.

Inovaţiile de ruptură sunt cele care schimbă total sistemul, pornind de la alte
principii, ceea ce le permite obţinerea unor performanţe net superioare.

Înlocuirea cablurilor de cupru din circuitele telefonice cu cabluri


din fibră optică este o inovaţie de adaptare. Aşa este şi introducerea
telefoniei mobile. In schimb, o telefonie care să permită o transmisie
concomitentă audio şi video va fi o inovaţie de ruptură.
La fel, înlocuirea transportului pe cale ferată cu cel cu
autocamioane de mare capacitate este tot o inovaţie de ruptură.

47
Managementul inovării

Fig. 2.1 Rezolvarea unei tehnologii plafonate prin perfecţionare sau înlocuire

În figura 2.1, sunt reprezentate cele trei tipuri de inovare. Performanţele unei
tehnologii se îmbunătăţesc continuu, dar există întotdeauna un prag care nu poate fi
depăşit. Uneori, apare o inovaţie de adaptare care elimină unul din factorii plafonaţi şi
permite o relansare a tehnologiei, profitând de toată infrastructura existentă (calea ferată
pentru trenul TGV, aeroporturile pentru avioanele cu reacţie etc.). Cel mai adesea însă,
plafonarea se rezolvă prin apelarea la o tehnologie cu totul nouă (LD în cazul oţelului,
camionul de mare tonaj la transportul mărfurilor etc.)

c) după impactul asupra industriei şi după gradul de influenţare a pieţei

- inovarea de fond (sinteză a unor noi tehnologii sau a unor noi nevoi;

De exemplu, tehnologia de înregistrare analogică a sunetului a


fost o inovare de fond, aşa ceva nu fusese nicicum posibil înainte. iniţial
înregistrarea s-a făcut mecanic pe discuri, apoi s-a trecut la înregistrarea
magnetică pe bandă.

- descoperirea unei nişe comerciale (recombinarea de elemente cunoscute pentru a


crea ceva nou, solicitat de piaţă);
Trecerea de la magnetofon la casetofon a fost o inovaţie de nişe
comercială, deoarece caseta, mult mai comod de mânuit, a făcut sistemul
mult mai accesibil neprofesioniştilor, lărgind mult sfera utilizatorilor. A
doua inovaţie de nişe comercială în domeniu a fost inventarea walkman-
ului, casetofonul portabil. În ambele cazuri inovarea a fost minoră sub
aspect tehnologic, ea a avut în schimb un efect comercial imens.

- inovaţia curentă (îmbunătăţirea unui produs existent);

Rămânând în cadrul aceluiaşi exemplu, realizarea de benzi hi-fi


(high fidelity) a fost o inovaţie curentă. La fel descoperirea de noi
suporturi magnetice pentru banda de casetofon, sistemul auto-reverse etc.

- inovaţia revoluţionară (schimbarea modului de realizare, cu păstrarea funcţiei şi


clientelei);

Apariţia CD-ului este, în raport cu banda magnetică, o inovaţie


revoluţionară. Ea păstrează funcţia (conservarea şi redarea sunetului) şi

48
Managementul inovării

clientela, dar acelaşi suport este mai mare). De fapt şi apariţia benzii de
casetofon a fost tot o inovaţi revoluţionară în raport cu placa de patefon,
transformată apoi în disc microsillon (placă de vinil) printr-o inovaţie
curentă.

În figura 2.2, se prezintă succesiunea modurilor de inovare după impactul asupra


industriei şi după gradul de influenţare a pieţei.

Fig. 2.2 Succesiunea modurilor de inovare

2.3 Tehnici de creativitate şi inovare

Unul din factorii care are o influenţă majoră asupra procesului inovării este omul.
Creativitatea este un atribut al omului, care trebuie să ştie să se abată de la „căile
bătătorite”. Un individ creativ trebuie să fie capabil să identifice problemele ce aşteaptă a
fi rezolvate, să vină cu idei care să ajute la rezolvarea lor şi apoi să le rezolve efectiv.
Pentru a transforma oamenii obişnuiţi în oameni inovatori s-au elaborat o serie de
tehnici şi metode de stimulare a creativităţii, care favorizează generarea de idei noi sau
care uşurează găsirea celor mai bune soluţii cu caracter de noutate.

49
Managementul inovării

În cadrul acestor metode se pot distinge următoarele grupe:


 metode intuitive;
 metode analitice;
 metode de lucru asociative;
 metode de lucru deductive;
 metode fundamentale de creaţie.

2.3.1 Metode intuitive

2.3.1.1. Metoda Brainstorming (asaltul de idei)


Este metoda cea mai frecvent evocată, chiar dacă ea nu este încă atât de mult
folosită în ţara noastră. A fost concepută de Alexander Osborne de la Universitatea
Buffalo, la începutul anilor ’50.

Principiile care stau la baza acesteia sunt:


 nu există restricţii privind emiterea ideilor; orice idee este luată în evidenţă,
considerându-se că nu poate fi găsită calitatea, decât dacă se caută mai întâi
cantitatea de idei (principiu “cantitatea naşte calitate”1);
 complementaritatea (de vârstă, specialişti, temperamente) conferă colectivului o
eficienţă deosebită în elaborarea ideilor;
 grupul poate fi considerat ca un rezervor de idei; el acţionează ca un stimulent
pentru fiecare dintre participanţi. O idee, chiar deplasată, este reţinută, fără a fi
criticată, întrucât ea poate sugera celorlalţi membri ai grupului, idei valoroase.
Critica ideilor este cu desăvârşire interzisă;
 se poate obţine un număr dublu de idei bune (în acelaşi interval de timp) dacă se
amână emiterea unei judecăţi asupra unei probleme până după întocmirea unei
liste care include toate soluţiile posibile elaborate (principiul “amânarea
judecăţii”).
Soluţia finală poate fi rezultatul a trei modalităţi de obţinere a ideilor şi soluţiilor
intermediare:

1
Crum L.W. – Ingineria valorii, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1976, pag.88

50
Managementul inovării

- calea progresiv-liniară (din raţionament în raţionament o idee generează o alta);


- catalitică (prin analogie şi opunerea permanentă a ideilor şi analiza lor
individuală, fără evaluare, se acceptă toate ideile, chiar şi cele neobişnuite,
absurde);
- mixtă – este o combinaţie a căii progresiv-liniare cu cea catalitică.

Varianta simplificată cuprinde următoarele etape:


- pregătirea reuniunii;
- desfăşurarea reuniunii;
- evaluarea ideilor.

a) Pregătirea reuniunii cuprinde activităţile de programare a acesteia, stabilirea şi


organizarea corespunzătoare a locului de desfăşurare, asigurarea materialului de
înregistrare exactă şi completă a discuţiilor, selecţia şi constituirea grupului, prezentarea
de către lider (animator) a problemei de rezolvat (chiar cu câteva zile înainte de
convocarea reuniunii, pentru a oferi posibilitatea de reflectare asupra problemei supuse
dezbaterii).

b) Desfăşurarea reuniunii este etapa la care participă liderul, 1-2 secretari (care asigură
materialul de înregistrare sau notează şi numerotează ideile), 5 membri cu o bogată
experienţă în brainstorming şi 4-5 invitaţi, specialişti în problema pusă în discuţie. Este
indicat ca cei 6-13 membri ai grupului să fie aşezaţi astfel încât să se vadă (la o masă
rotundă sau ovală). Toate ideile emise sunt notate sau înregistrate, fără nici un fel de
reţinere sau cenzurare.
Această etapă poate dura, în funcţie de complexitatea problemei, între 20 minute şi 3 ore.

c) Evaluarea ideilor este etapa ce poate avea loc la 2-3 zile de la data desfăşurării
reuniunii. Se recomandă ca la această etapă să participe un alt grup de experţi, mai redus
ca număr, cu o gândire puternic convergentă, care vor selecţiona şi clasifica ideile pe
categorii: idei realizabile şi cu aplicabilitate imediată, idei realizabile într-un timp mai
îndelungat şi idei neaplicabile. Soluţiile astfel clasificate sunt apoi analizate şi evaluate.

51
Managementul inovării

În aplicarea metodei brainstorming, pentru a rezolva probleme prin analiza valorii


trebuie asigurate o serie de condiţii:
- grupul trebuie să aibă o structură eterogenă, compusă din specialişti (economişti,
ingineri, chimişti etc.);
- asigurarea unui climat creativ;
- reuniunea trebuie condusă de un lider dinamic şi competent.

Metoda brainstorming este o metodă simplă şi universal integrabilă în structura


celorlalte metode.
O variantă a brainstormingului o constituie “Tehnica carnetului colectiv”, care
oferă mai mult timp pentru documentare şi reflecţie asupra problemei în dezbatere.
Fiecare membru al grupului notează, pe un carnet, timp de o lună, ideile sale referitoare la
rezolvarea unei probleme, face un rezumat al ideilor principale şi apoi predă carnetul
conducătorului grupului de creativitate. Acesta, la rândul lui, efectuează o sinteză a
ideilor principale, pe care, împreună cu carnetele participanţilor, le supune dezbaterii în
grup. În urma discuţiilor se prefigurează şi se selectează cele mai bune idei privitoare la
rezolvarea problemei.

2.3.1.2. Metoda Delphi


A fost pusă la punct în anii 1964-1965 de către O.Helmer şi colaboratorii săi în
cadrul unui program de cercetare al trustului american Rand Corporation din Santa
Monica, statul California.
Principala caracteristică a acestei tehnici o constituie utilizarea feed-back-ului de
opinie.
Metoda necesită parcurgerea mai multor runde.
Într-o primă rundă, fiecărui membru al colectivului de specialişti (colectivul nu
este întrunit) i se înmânează spre completare câte un chestionar, ce cuprinde întrebări
privitoare la îmbunătăţirea relaţiei valoare de întrebuinţare-cost pentru produsul supus
analizei (în funcţie de caz – prestare serviciu, organizare, comerţ, transport etc.).

52
Managementul inovării

Intervalul de timp stabilit pentru completare va fi în funcţie de amploarea şi


complexitatea problemei. După primirea tuturor răspunsurilor, acestea se prelucrează,
stabilindu-se de către experţi o valoare medie.
În următoarea rundă, a doua, valoarea medie este adusă la cunoştinţa
specialiştilor. Aceştia sunt rugaţi să facă o nouă estimare, pe marginea rezultatelor
comunicate.
Specialiştii ale căror opinii din prima rundă s-au înscris în afara valorilor medii
sunt rugaţi să-şi fundamenteze opinia exprimată.
Răspunsurile obţinute în runda a doua sunt prelucrate în mod asemănător, până se
ajunge din nou, la o valoare medie.
Procedura se repetă şi în următoarele runde, până ce se ajunge la un consens al
opiniilor. Se recomandă ca procedura să nu depăşească patru runde.

Ceea ce este caracteristică acestei metode este reinformarea, care îndeamnă spre
o reflexie profundă pentru revizuirea punctului de vedere, producându-se aşa numitul
“efect Coudouet”, ceea ce îi determină pe unii autori să considere această metodă ca o
tehnică de tratare a informaţiei.
Spre deosebire de metoda brainstorming, care implică întâlnirea experţilor în
cadrul unei şedinţe, în metoda Delphi are loc o comunicare mediată de grupul de
conducere al anchetei. Se asigură astfel anonimatul răspunsurilor individuale şi se
elimină, în acest mod, consecinţele pe care le-ar putea avea asupra opiniilor experţilor,
prestigiul personal al unuia dintre ei (legat de funcţie, merite ştiinţifice, înzestrare
oratorică etc.).

2.3.1.3. Sinectica – Metoda Gordon


Este numită astfel după cel care a promovat-o: cercetătorul William J. Gordon de
la Universitatea Harvard din SUA. Este o metodă care a fost experimentată cu succes
timp de 15ani de firme americane cu renume: IBM, General Motors, General Electric,
Gillet etc.
Grupul de sinectică este mai restrâns decât cel de brainstorming, fiind alcătuit din
5-7 membri, conduşi de un lider experimentat. Uneori, rolul liderului poate fi îndeplinit

53
Managementul inovării

prin rotaţie de fiecare membru al grupului. El trebuie să fie un animator dinamic şi


mobilizator, căutând să solicite la maximum, atât pe participanţi, cât şi pe expert.
Expertul este o persoană indispensabilă grupului, prin capacităţile sale, atât profesionale,
cât şi de selecţie şi orientare a activităţii în cadrul grupului.
Participanţii trebuie să fie selectaţi cu grijă, din rândul specialiştilor care au tangenţă cu
problema pusă în discuţie.
Pe scurt, liderul serveşte interesele grupului, expertul este reprezentantul
problemei, iar grupul serveşte interesele problemei de rezolvat luând în considerare
opiniile expertului.
Pierre Lebel distinge patru variante de sinectică:
a) analogia directă;
b) analogia personală;
c) analogia simbolică;
d) analogia magică.

a) Analogia directă – constă în aplicarea elementelor unei situaţii la o altă situaţie, care
poate fi distinctă de prima. Exemple:
- aplicarea în România a unor soluţii adoptate în Franţa;
- aplicarea asupra terenurilor sărace a metodelor de cultură aplicate în deşert;
- aplicarea în domeniul electrocasnic a rezultatelor obţinute în astronautică.

b) Analogia personală - constă în a atribui unui produs supus proiectării sau reproiectării
elementele caracteristice aflate în viziunea satisfacerii majorităţii persoanelor. De aceea
această metodă oferă o varietate de rezultate între care este dificil de stabilit o coerenţă.

c) Analogia simbolică – caută să apropie unui produs sau unei caracteristici a acestuia, o
imagine simbolică. De exemplu, o fiabilitate bună a unui produs ar putea fi reprezentată
printr-o rocă de granit, printr-o piramidă din Egipt, printr-un ocean etc.

d) Analogia magică – porneşte de la premisa faptului că problema (produsul, serviciul)


este deja reglată, ceea ce permite să iasă în evidenţă toate schimbările intervenite în

54
Managementul inovării

raport cu situaţia de plecare. Metoda solicită o experienţă considerabilă, atât profesională,


cât şi pedagogică.

Oricare ar fi varianta adoptată, sinectica se desfăşoară după următoarele etape:


I. etapa de formulare şi înţelegere a problemei;
II. etapa detaşării de problemă, în care se adoptă una din variantele de mai sus;
III. etapa de revenire la problemă şi de evaluare a soluţiilor, ţinându-se cont în acest
sens, nu numai de soluţiile economice, ci şi de soluţiile sociale şi ecologice.

2.3.1.4. Reuniunea Phillips 66


Poate fi considerată drept o variantă a brainstorming-ului, în care numărul
participanţilor este fixat la 6, iar durata discuţiilor este limitată la 6 minute.
Este o variantă propusă de J. Donald Phillips de la Universitatea din Michigan.
Bineînţeles, că cele două restricţii au un aspect formal, în sensul că rezultatele sunt
aceleaşi dacă reuniunea ar dura mai puţin sau cu ceva mai mult (15-20 minute). Faţă de
brainstorming această metodă este mai intensivă, asaltul creierului fiind mai accentuat,
datorită duratei foarte scurte a discuţiilor.
De asemenea, problema poate fi rezolvată, nu numai cu 6 participanţi, ci cu
echipe formate din 6 participanţi (maxim 5 echipe a câte 6 participanţi, deci, 30 de
participanţi).
Etapele metodei sunt:
- informarea asupra problemei;
- discutarea problemei în cadrul echipei;
- dezbaterea în plen;
- evaluarea generală a soluţiilor.

I – Liderul reuniunii informează echipele asupra problemei ce aşteaptă soluţii de


rezolvare.

II – Discutarea problemei se face în cadrul fiecărei echipe, care se retrage şi discută


separat timp de 6 minute (pentru problemele mai complexe durata se poate prelungi la

55
Managementul inovării

mai mult). În acest timp, fiecare participant emite idei, soluţii care se reţin de către liderii
reprezentanţi ai echipelor.

III – Dezbaterea în plen este etapa în cadrul căreia fiecare lider de echipă îşi prezintă
opiniile, soluţiile, punctele de vedere ale echipei respective. Pentru prezentarea şi
susţinerea acestora în plen se recomandă ca liderii grupurilor de discuţie să folosească
materiale ajutătoare: planşe (cu grafice, tabele, calcule, scheme bloc, diagrame etc.)
precum şi cărţi şi reviste de specialitate, pregătite de membrii grupului respectiv.
Soluţiile unei echipe ajung acum să se confrunte cu soluţiile celorlalte echipe, ceea ce
permite o analiză critică ce conduce la ierarhizarea soluţiilor.

IV – Evaluarea generală a soluţiilor permite reţinerea acelora care vor fi supuse unei
analize de detaliu efectuată de un grup restrâns de experţi în domeniu.

2.3.1.5. Discuţia în Panel


Este o variantă a metodei Phillips ’66. În acest caz însă se formează doar două
echipe, una numită panel sau juriu (formată din 5-7 experţi, care propune soluţii şi le
argumentează), iar cealaltă numită auditoriu (este mai numeroasă şi are sarcina de a
cenzura şi evalua ideile prezentate de membrii juriului). Între cele două echipe se
interpune animatorul. Spre deosebire de Phillips 66, discuţia în Panel elimină a doua
etapă (de discuţie pe echipe), dezbaterea realizându-se prin dialog, argumentări şi
contraargumentări numai între cele două echipe. În final, animatorul face o sinteză a
ideilor emise, a soluţiilor propuse şi supune aprobării colective soluţia aleasă.

2.3.1.6. Brainwriting sau 6.3.5.


Provine din simplificarea brainstorming-ului. Cele trei cifre semnifică faptul că
iniţial metoda prevedea participarea a 6 persoane, care trebuiau să scrie câte 3 idei în
câte 5 minute.

Metoda se desfăşoară în şapte etape:


I – Liderul reuniunii informează echipa asupra problemei ce aşteaptă soluţia de rezolvare.

56
Managementul inovării

II – Celor 6 participanţi li se distribuie câte o coală de hârtie, pe care este scris enunţul
problemei şi se precizează circuitul precis al hârtiilor între ei.

III – Fiecare membru al echipei, în timp de 5 minute (pentru unele probleme se poate
stabili iniţial o durată de timp mai mare, de 10-15 min.), va scrie 3 soluţii considerate cele
mai bune.

IV – Fiecare participant, după traseul convenit, va transmite hârtia vecinului său şi va


primi totodată, şi el la rândul lui, hârtia completată de celălalt vecin al său. Va analiza
cele trei idei primite şi le va compara cu cele trei idei scrise de el pe hârtie pe care a
transmis-o, alegând cele mai bune trei soluţii pe care le va înscrie pe hârtia primită, în
timpul stabilit.

V – Se transferă hârtiile după acelaşi traseu, fiecare participant analizând cele 6 soluţii
înscrise pe hârtia primită, la care se adaugă în minte cele 6 soluţii de pe hârtia pe care a
transferat-o vecinului, precum şi alte idei, din care va alege cele mai bune 3 soluţii, pe
care le va înscrie în ordinea de valoare.

VI – Operaţiunea se repetă până ce toate hârtiile au trecut pe la fiecare membru al echipei


de 2-3 ori sau până când se observă că pe toate hârtiile ultimele 3 soluţii sunt aproape
aceleaşi, moment în care operaţiunea se opreşte.
VII – Analizarea soluţiilor care se regăsesc pe cât mai multe hârtii şi stabilirea soluţiei
optime.

În aplicarea acestei metode emiterea de idei alternează cu critica lor, ceea ce


conferă un ritm mai dinamic de soluţionare a problemelor.
În grupurile care aplică această metodă nu-şi au locul, nici persoanele
încăpăţânate (care nu acceptă ideile altora, chiar dacă sunt mai bune decât ale lor), nici
persoanele superficiale (care se plictisesc, care nu sunt interesate de rezolvarea
problemei).

57
Managementul inovării

2.3.2 Metode analitice

2.3.2.1. Metoda listelor de control


Constă din faptul că specialiştilor li se pune la dispoziţie o listă de întrebări
generale la care trebuie sa răspundă. Întrebările vor aborda orientări de tipul:
 de utilizat pentru alte scopuri: se pot găsi noi utilizări pentru a-l folosi ca atare?
sau cu modificări?
 de adaptat: cu ce poate fi asemuit? ce alte idei sugerează? ce analogii ne oferă
trecutul? ce se poate copia?
 de modificat: să se modifice forma? să se modifice destinaţia, culoarea, cinetica
etc.? alte modificări?
 de mărit: ce i se poate adăuga? mai lung, mai gros, mai rezistent etc.? o valoare
sau funcţie suplimentară?
 de micşorat: ce se poate diminua sau suprima? se poate mai compact , mai mic
etc.?
 de înlocuit: cu ce alte materiale, procedee etc. poate fi înlocuit?
 de reclasat: se poate aranja într-o altă ordine? interschimbarea cauzei şi efectului?
frecvenţa, viteza etc.?
 de inversat: se consideră opusul? se inversează rolurile? se transpune pozitivul cu
negativul?
 de combinat: se pot combina alte unităţi, alte ansambluri, alte idei, alte scopuri?
Un exemplu de listă, foarte cunoscută în cercurile de specialitate, este cea
elaborată de Alex Osborne şi descrisă în lucrarea sa “Applied Imagination”. În esenţă, se
prezintă un procedeu simplu care constă din folosirea unor întrebări care şi le-ar pune
orice persoană cu o curiozitate normală, în diverse situaţii: de ce? unde? când? cine? ce?
cum? Osborne adaugă însă, că rezolvarea în mod creativ a problemei implică o interogare
mai largă şi că imaginaţia trebuie stimulată prin întrebări de tipul: “dar dacă...?”, “ce ar
fi dacă...?”, urmate întotdeauna de “cu ce altceva...?” (vezi tabelul 2.2)2.

2
Crum L.W. – Ingineria valorii, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1976, pag. 97-101

58
Managementul inovării

Tabelul 2.2

Exemplu de listă de control


Nr.
Întrebare Exemplu
Crt
1 Ce alte utilizări ar putea avea?
a. Utilizări diferite Materiale: nylonul a înlocuit iuta din frânghii, mătasea din
ciorapii de damă, corzile de catgut la rachetele de tenis;
Aparate: motorul electric poate fi utilizat, sub o formă sau
alta, la toate activităţile gospodăreşti;
b. Un nou mod de utilizare fără Telefonul – pentru a afla ora exactă, buletinul meteorologic,
modificări informaţii sportive;
Elicopterul – poate fi folosit pentru patrularea coastei;
c. O nouă utilizare cu Motoare de turbopropulsor modificate corespunzător şi
modificări utilizate ca generatoare auxiliare la centralele electrice;
2 Adaptări
a. Cu ce se aseamănă? Studiul zborului păsărilor a fost folosit la începuturile
aviaţiei (analogia cu fenomene din natură);
b. Ce altă idee sugerează Rezistenţa nylonului la foc a dus la inventarea unei hârtii din
aceasta? nylon rezistentă la foc;
c. Există vreun precedent? Moda are o evoluţie curioasă, inspirându-se permanent din
trecut;
d. Există ceva asemănător care Copierea naturii prin introducerea unei granule de nisip în
ar putea fi imitat? stridii pentru obţinerea perlelor naturale;
e. De la cine aş putea învăţa? Prin copierea procedeelor utilizate în întreprinderile
competitive;
3 Modificări
a. O nouă întorsătură? Autorii de povestiri umoristice dau forme noi unor gaguri
vechi;
b. O nouă semnificaţie? Semnificaţia unei propoziţii poate fi schimbată prin
modificarea punctuaţiei, deci prin accentuarea unui anumit
element;
c. O altă culoare? Vopsirea în diferite culori a aparatelor de menaj, a
automobilului;
d. Alternarea mişcării? Beculeţele pentru pomul de iarnă care se aprind succesiv;
e. Schimbarea sunetului? Sonerie sau claxon muzical;
f. Schimbarea mirosului? Săruri de baie, parfumate;
g. Schimbarea formei de Zahărul mai întâi granulat, apoi tos şi mai târziu cubic;
prezentare?

59
Managementul inovării

h. Schimbarea formei Rulmentul cu role tradiţional îmbunătăţit, pentru anumite


obiectului? utilizări, prin variaţia dimensiunii rolelor;
4 Mărire
a) Ce se poate adăuga?
 Timp Perioada de liniştire în timp a litigiilor de muncă;
 Mărimea frecvenţei? Mese mai frugale, dar mai dese, pentru persoane care suferă
de ulcer;
 Mărimea rezistenţei? Armarea betonului;
 Mărirea capacităţii? Transportul petrolului în tancuri petroliere de mare
capacitate generează un cost redus; la avioanele mari scade
costul pe unitatea de transport;
 Valoare suplimentară? Orice reducere a preţurilor înseamnă valoare suplimentară
pentru cumpărători;
 Alte componente? Adăugarea unor substanţe în benzină pentru a-i îmbunătăţi
performanţele şi pentru a reduce uzura motorului;

 Dublare? Două ştergătoare de parbriz la automobile;

 Multiplicare? Creşterea ritmului de producţie prin prelucrarea simultană a


mai multor piese;
 Exagerare? Creşterea producţiei peste limitele comenzilor pentru a
reduce costurile de fabricaţie şi, deci, pentru atragerea altor
comenzi;
b) Ce se poate elimina?
 Micşora? Anvelope fără cameră;
 Miniaturiza? Automobile de mică capacitate, radiouri portabile, umbrele
pliante;
Sticle de băuturi alcoolice în miniatură;
 Coborî? Înălţimea mică a maşinilor moderne;

 Mai scurt? Lampă solară fabricată prin scurtarea lungimilor de undă şi


prin utilizarea unei sticle speciale;
 Mai uşor? Utilizarea materialelor uşoare în industria aerodinamică a
condus la posibilităţi mai mari de transport a sarcinilor utile;
 Ce se poate omite? Maşinile moderne omit multe din locurile tradiţionale de
lubrifiere;
 Firul apei? Robinetele de apă interne moderne;
 Despicarea? Puii despicaţi pe porţiuni, a pulpelor, pieptului şi aripilor
pentru a mări desfacerea;

60
Managementul inovării

 Minimalizare? Forma pretenţiilor modeste din publicitate, de multe ori, are


drept rezultat o desfacere mărită;
5 Înlocuitor
a. Cine în loc de? Obţinerea altor surse de aprovizionare;
b. Ce altceva în loc de? Cutii de viteze automate în locul tipurilor acţionate manual;
c. Alte adaosuri? Aditivi în vopsele în vederea îndepărtării muştelor;
d. Alt material? Rame din aluminiu pentru geamuri, înlocuind lemnul sau
oţelul;
e. Alt proces? Prelucrarea electrochimică a materialelor dure în locul
şlefuirii sau prelucrării prin aşchiere;
f. O altă energie? Maşini de tăiat iarba acţionate prin electricitate sau ardere
internă;
g. Alte locuri? Fabricarea reperelor necesare în noile fabrici, în zonele cu
un standard scăzut - la un cost mai mic;
h. Un alt mod de abordare? Transportul aparatelor fragile peste ocean cu avionul în locul
vaporului, pentru a reduce avariile;
i. O altă viteză? Viteze de aşchiere mai mari la strungurile moderne;
j. Un alt sunet? Muzică de fond în magazine, restaurante;
6 Rearanjarea
a. Rearanjarea reperelor? Minimaşini cu motor în poziţie transversală;
b. Un alt sistem? Străzi cu sens unic;
c. O altă amplasare? În magazine, pentru a atrage clienţii, tipul auto-servire;
d. O altă succesiune? Modificarea succesiunii controlului pentru a micşora efectul
rebuturilor care apar în desfăşurarea procesului de fabricaţie;
e. Transpunerea cauzei şi La fel ca intr-un diagnostic medical;
efectului?
f. Schimbarea ritmului? Mărirea ritmului pentru a realiza sarcinile la timp, în vederea
unui timp liber mai îndelungat;
g. Schimbarea programului? Modificarea perioadelor de lucru pentru a permite o
destindere maximă de-a lungul unei zile;
7 Inversarea
a. Transpunerea pozitivului şi Utilizarea foliilor negative color;
negativului?
b. Ce se poate spune despre Construirea mai rapidă a navelor realizată prin începerea
contrarii? pupei, în primul rând;
c. O mişcare de recul? Maşina Volkswagen cu motor în spate;
d. O mişcare inversă? Blănarul care ataşează etichetele invers, în aşa fel încât să
poată fi citită atunci când haina este aşezată pe scaun;

61
Managementul inovării

e. Inversarea rolurilor? Inversarea rolului conducătorilor, în aşa fel încât, să poată fi


apreciate problemele fiecăruia dintre ei;
8 Combinarea
a. Un amestec? Fibre de sticlă armată;
b. Un aliaj? Ulei şi metal pentru fabricarea lagărelor cu ungere automată;
c. Un sortiment? Gruparea pentru desfacerea unui număr de articole cu
circulaţie lentă;
d. Un ansamblu? Cravate şi batiste asortate;
e. Combinarea unităţilor? Perie pentru spălarea maşinilor cu furtun de apă interior;
f. Combinarea scopurilor? Ochelari bifocali;
g. Combinarea funcţională? Desfacerea loţiunii de ras împreună cu spuma de ras;
h. Combinarea ideilor? Catapulta cu abur şi puntea pe navele portavion

Întocmirea listelor de control reprezintă un mijloc de explorare a tuturor surselor


de idei referitoare la o problemă, devenind astfel un sprijin pentru gândirea creativă.

2.3.3. Metode de lucru asociative


Prin faptul că in cadrul grupului constituit nu se admit critici, lăsând libertatea
fiecărui participant de a-şi exprima părerile, aceste metode stimulează, în măsură
apreciabilă, creativitatea. Se disting două grupe de metode: metode de asociere forţată şi
metode de asociere liberă.

2.3.3.1. Metode de asociere forţată a ideilor


Au fost promovate de Charles S. Whiting, care a definit aceste metode ca fiind
“un grup de tehnici pentru stimularea unor idei originale create pe baza unei relaţii
impuse între două sau mai multe obiecte sau idei, considerate în mod normal disparate,
reprezentând punctul de pornire al unui proces de creare a ideilor”.
Dintre variantele acestei metode se disting:
 listarea;
 catalogul;
 concentrarea pe obiect.

62
Managementul inovării

Listarea

Constă în stabilirea unei liste de obiecte sau idei referitoare la subiectul interesat.
Apoi fiecare element al listei se compară cu celelalte în grupe de 1-2-3, examinându-se
astfel toate combinaţiile posibile, cu scopul de a fi creat un element nou. De exemplu, un
producător de articole de sport ar putea include în listă: minge de fotbal, minge de
baschet, minge de criket, baston de criket, crosă de golf, rachetă de tenis, paletă de ping-
pong etc.

Catalogul

Metoda este numită astfel întrucât catalogul produselor unei firme sau expoziţii
constituie “sursa de idei”. În acest sens, se aleg la întâmplare două sau mai multe obiecte
între care se poate stabili o relaţie, care apoi este folosită pentru proiectarea unui nou
obiect.

Concentrarea pe obiect

Elementele acestei relaţii sunt alese în funcţie de un scop bine definit, unul dintre
ele fiind fix. Atenţia se concentrează asupra celuilalt element. Se obţine o relaţie
neaşteptată, uneori curioasă, care poate conduce la idei noi şi originale. De exemplu: o
crosă de golf – elementul fix şi un tub de iluminat. Prin suprapunerea celor două elemente
se pot obţine soluţii de tipul: crosă de sticlă, crosă goală în interior, crosă electrică, crosă
luminoasă etc.
Metodele de asociere forţată sunt utilizate, în special, în reproiectarea produselor
şi în conceperea spoturilor publicitare.

2.3.3.2. Metode de asociere liberă a ideilor


Şi acestea iau, de asemenea, în considerare toate ideile, chiar şi pe cele
nerealizabile de fapt, dar care pot sugera, la rândul lor, idei pentru problema pusă în
analiză. În această categorie se includ următoarele metode:
 matriceală;
 morfologică;
 matricea descoperirii.

63
Managementul inovării

Metoda matriceală

Constă în înscrierea într-o matrice a tuturor variantelor unui element al


produsului în corelare cu toate variantele unui alt element al aceluiaşi produs. În
completarea unei astfel de matrice pot interveni următoarele situaţii (după notaţiile din
fig. 2.3):
- soluţii imposibile (-);
- soluţie deja existentă şi folosită de concurenţilor (0);
- soluţii neserioase (x);
- soluţii posibil de realizat (u, v, y, z).

Var. element
A B C D E
Var. element
1 - x 0 y 0
2 0 - v u -
3 x 0 z 0 w
4 - - 0 - -
5 0 x x - x
Fig. 2.3 Matricea unor tipuri de rezultate

Soluţiile posibile pot fi puse apoi în conformitate cu variabilele altor elemente


implicate în rezolvarea problemei.

Metoda morfologică

Este recunoscută ca fiind o metodă ce garantează producerea unui număr mare de


idei. Ea a fost elaborată de Dr. Fritz Zwicky de la California Institute of Technology
atunci când şi-a propus să stabilească sursele concrete de energie în construcţia
motoarelor pentru zboruri cosmice.
Soluţiile reies cu claritate din înscrierea într-o diagramă tridimensională a
variantelor posibile pentru fiecare element caracteristic al produsului sau al problemei
analizate.

64
Managementul inovării

De exemplu: crearea unui scaun funcţional pentru tratament stomatologic ar putea


fi analizată din punct de vedere al materialului, al principiului de acţionare şi al
elementelor de structură funcţionale (fig. 2.4).
Specialiştii în domeniul creativităţii compară această diagramă tridimensională cu
un fişier cu sertare deschise în toate cele trei direcţii. Conţinutul fiecărui sertar se
defineşte printr-una din variantele celor trei elemente caracteristice ale produsului (de
exemplu: sertarul A corespunde unui scaun acţionat pneumatic, cu extensie şi din fibră de
sticlă).
În exemplul prezentat, nr. total de variante care s-ar putea obţine este 64 (4x4x4),
iar printr-o analiză mai aprofundată a fiecărui element acesta poate să crească. Unele
variante pot fi deja inventate şi puse în aplicare, altele pot conduce la soluţii total
nepractice, iar altele la soluţii cu totul ieşite din comun, neimaginabile.

65
Managementul inovării

Elementul de structură funcţională

Cu extensie A
Material
Fără extensie
Cu spătar
drept Carton presat
Cu spătar Metalic
Hidraulic

Pneumatic

înclinat
Mecanic

Electric

Fibră sticlă
Plastic

Principiul de acţionare
Fig. 2.4 Diagrama morfologică

Matricea descoperirii

Constă din înscrierea variabilelor ce urmează a fi confruntate într-un tabel, în care


se au în vedere două aspecte determinante pentru obţinerea unui produs sau a unui
serviciu: tehnico-economic şi organizatorico-economic.
Pentru obţinerea matricei tehnico-economice se vor inventaria principalii factori
tehnici şi toţi factorii economici ai întreprinderii. La intersecţia lor se vor afla produse

66
Managementul inovării

existente, dar vor exista şi cazuri în care, la intersecţia unor factori, nu există produse
corespondente, aici impunându-se necesitatea ca acestea să fie create.
În plus, această matrice oferă posibilitatea analizei în timp a problemei (fig. 2.5).

Fig. 2.5 Matricea tehnico-economică

Astfel:
- factorii economici (B) se referă la necesităţile şi pieţele actuale;
- factorii economici (B’) se referă la necesităţile şi pieţele nesatisfăcute;
- factorii tehnici (A) se referă la tehnicile folosite în cadrul firmei;
- factorii tehnici (A’) se referă la tehnicile cunoscute şi nefolosite, folosite în
schimb de alte firme;
- factorii tehnici (A’’) se referă la tehnicile aparţinând viitorului apropiat.

Varianta rezultată din combinarea factorului A cu factorul B reprezintă situaţia


actuală a firmei, adică satisfacerea necesităţilor şi pieţelor actuale cu tehnica actuală
existentă în cadrul firmei. Variantele A’B şi A”B ar putea determina satisfacerea
necesităţilor actuale cu costuri mai mici, folosind tehnici mai perfecţionate. Varianta AB’
ar putea determina un produs nou.
Matricea descoperirii investighează atât resursele tehnice cât şi cele economice şi de
aceea este considerată a fi un instrument foarte eficient din punct de vedere euristic.

2.3.4 Metode fundamentale de concepţie


Pierre Lebel distinge mai multe moduri de gândire ce pot stimula creativitatea:
- gândirea colaterală;
- Gestalt;
- notarea ideilor din timpul somnului;
- gândirea Zen şi Satori.

67
Managementul inovării

2.3.4.1 Gândirea colaterală


Stimulează trecerea de la o idee la alta fără a căuta nici pertinenţa şi nici logica.
Gândirea colaterală poate apare în special în metodele analogice în care se caută
similitudini. Ea poate fi reprezentată schematic astfel (fig. 2.6).

Obiectiv

Gândire colaterală

Fig. 2.6 Schema gândirii colaterale

2.3.4.2 Gestalt sau semantica generală


Face referire, de fapt, la două procese, unul ce ţine de forme, iar celălalt de
cuvinte, gândirea fiind orientată spre ideile asociate acestora. Metoda poate fi utilizată în
arhitectură sau design (fig. 2.7).

două profiluri faţă în faţă


sau

un vas

Fig. 2.7 Metoda Gestald

2.3.4.3 Metoda notării ideilor din timpul somnului


Această metodă porneşte de la ideea că, în timpul somnului subconştientul îşi
utilizează stocul de informaţii înregistrat în timpul zilei, stabilind combinaţii noi, care
generează idei noi. Condiţia este ca imediat ce acestea apar, subiectul, la trezire, să aibe
la îndemână ustensilele necesare notării. Osborn aprecia această metodă şi considera că ar
putea fi folosită în completarea şedinţelor de brainstorming.

68
Managementul inovării

2.3.4.4 Gândirea Zen şi Satori


Urmăresc înlocuirea gândirii logice prin gândirea colaterală. În acest sens
gândirea, şi chiar personalitatea subiectului, este destructurată, fiind cazuri când, pentru a
facilita o astfel de stare, s-a recurs la alcool (este evocată în acest sens maxima: „In vino
veritas”).

2.4 Cercetare şi dezvoltare(R&D)

2.4.1 Noţiuni introductive


Cercetarea poate fi:
- fundamentală;
- aplicativă;
- de dezvoltare.

Cercetarea fundamentală constă în cercetări experimentale sau teoretice


întreprinse cu scopul principal de a dobândi cunoştinţe noi fără a avea în vedere o
aplicaţie practică anume.
Cercetarea aplicativă este o cercetare planificată sau o analiză critică
având ca scop dobândirea de cunoştinţe noi care au o aplicabilitate generală sau o
anume finalitate.
Cercetarea de dezvoltare constă în cercetări sistematice bazate pe
cunoştinţele dobândite în cadrul cercetării fundamentale sau aplicative sau
provenite din experienţa practică, in vederea lansării în fabricaţie a unor
materiale, produse, procedee de fabricaţie, dispozitive, servicii sau sisteme noi în
vederea ameliorării sensibile a celor existente.
Cercetarea – dezvoltarea implică fazele de prototip (şi de pilot), precum şi
cercetările executate pe bază de contract dacă clientul solicită realizarea de lucrări
care se includ în definiţia de mai sus şi care presupune existenţa unui element de
noutate.
Nu se consideră ca fiind activităţi R&D:

69
Managementul inovării

- testele şi analizele de rutină de orice fel care se execută pentru controlul calităţii
sau modificările de rutină ale materiilor prime, produselor intermediare şi finale,
chiar dacă ele conduc în final la unele îmbunătăţiri. Cauza excluderii rezidă în
faptul că ele nu aduc noutăţi sau un grad semnificativ de inovare;
- studiile de piaţă, analizele de cost;
- producţia de probă, dacă scopul ei nu este realizarea unui produs ameliorat;
- lucrările cu caracter administrativ legate de elaborarea brevetelor de invenţie sau
achiziţionării de licenţe, testele de verificare a brevetelor sau licenţelor, testele
pentru rezolvarea unor litigii;
- activitatea de proiectare şi construcţie având ca scop construirea, mutarea,
rearanjarea sau pornirea unor instalaţii, altele decât cele a căror unică folosinţă
urmează a fi activitatea de R&D.

Firmele sunt obligate să desfăşoare anual activităţi de cercetare. Cheltuielile


destinate acestor activităţi sunt incluse distinct în bilanţul anual ele având un alt regim de
impozitare faţă de restul cheltuielilor. De aceea definirea cercetării de dezvoltare s-a făcut
cu un grad mare de detaliere.
Încadrarea activităţii R&D în întreprindere porneşte de la viziunea strategică a
întreprinderii:
- care este activitatea curentă şi care ar trebui ea de fapt să fie?
- care sunt tehnologiile ce susţin activităţile existente?
- care sunt posibilităţile pentru a lansa ceva nou?

Răspunsurile la aceste întrebări trebuie să se bazeze pe cunoaşterea deplină a


domeniului, impactul activităţii asupra mediului înconjurător, oportunităţile
oferite de piaţă, exigenţele pieţei. Ele se pot concretiza în produse nepoluante, mai
puţin energo-intensive, mai performante.
Pentru a transforma în practică strategia avută în vedere, se vor stabili o serie
de obiective, care se concretizează imediat în obiective de tip tehnologic:
- cum sunt exploatate tehnologiile pe care întreprinderea le stăpâneşte foarte bine şi
cum se corectează punctele slabe ale altor tehnologii?

70
Managementul inovării

- cum se preconizează a se face faţă ameninţărilor provenind de la firmele


concurente ce utilizează alte tehnologii?
- care sunt tehnologiile elaborate de terţi care ar putea fi preluate şi exploatate?

Etapele analizei strategice şi locul activităţilor de tip R&D s-ar putea reprezenta
schematic ca în figura 2.8
Competitivitate

Forţa motrice

Direcţia
firmei
Planuri de
viitor

Analiză Strategii
Rezultate

profituri

prognoză
Serviciul
Efort R&D

Beneficii Beneficii
realizate anticipate

Capital
Investiţii necesar

Forţa financiară

Fig. 2.8 Integrarea activităţilor R&D în conducerea strategică a întreprinderii

La întrebările prezentate se pot da diferite răspunsuri în funcţie de opţiunile de


bază pentru care se optează. Dintre elementele ce trebuie luate în calcul se pot enumera:
A. Strategie:
- dorim ca întreprinderea să se plaseze „la vârf”?
- dorim ca ea să-şi menţină sau să-şi lărgească piaţa de desfacere?
- de ce mijloace dispune pentru a-şi materializa opţiunea?

B. Forţa concurenţială:

71
Managementul inovării

- personalul, utilajele sunt la nivelul dorit?


- tehnologiile cheie sunt bine stăpânite?
- dispunem de toate celelalte tehnologii necesare?

C. Factori externi:
- există restricţii legate de legislaţia de protecţie a mediului?
- există o deplasare a cererii spre produse în serii mici, individualizate?

Activitatea de tip R&D va trebui dezvoltată dacă răspunsul este „DA” la primul şi
ultimul grup de întrebări şi „NU” la cel de-al doilea.
Dezvoltarea mai rapidă sau mai lentă a activităţilor de cercetare depinde de
numeroşi factori, care ţin, dincolo de strategia adoptată de firmă, de numeroşi factori
interni sau externi, cum ar fi: factorii de piaţă, climatul din întreprindere vizavi de
activitatea de cercetare.

Factorii de piaţă

a) factori favorizanţi:
- cererea de produse noi sau reproiectate;
- legislaţie din în ce mai strictă în domeniul protecţiei mediului înconjurător;
- legislaţia în domeniul protecţiei consumatorului (siguranţă în exploatare, termen
de garanţie);
- necesitatea economisirii energiei;
- schimbarea structurii clienţilor.

b) factori de frânare:
- inerţia sau teama de a se implica în activităţi ce comportă un anumit risc (mai ales
la nivelul conducerii întreprinderii);
- lipsa unei orientări precise a activităţii din domeniul cercetării;
- neacordarea unui timp suficient pentru finalizarea cercetărilor şi cererea de
rezultate imediate.

72
Managementul inovării

Climatul din întreprindere vizavi de activitatea de cercetare

a) factori favorizanţi:
- considerarea activităţii de cercetare ca o investiţie;
- sprijin şi încredere din partea conducerii;
- existenţa unui colectiv de cercetare valoros şi preocuparea de a angaja tineri cu o
bună (înaltă) pregătire profesională;
- susţinerea activităţii de cercetare de către Guvern prin contracte finanţate,
facilităţi fiscale;
- accesul cercetătorilor la centre externe de mare tradiţie.

b) factori de frânare:
- nesusţinerea ei în cadrul întreprinderii, fiind considerată ca o sursă de cheltuieli
suplimentare;
- slaba cunoaştere la nivelul conducerii a capacităţii şi potenţialului serviciilor de
cercetare;
- birocraţia la nivel intern şi guvernamental;
- climat fiscal nefavorabil;
- lipsa de personal necalificat;
- fonduri insuficiente;
- dorinţa excesivă a cercetătorilor de a dispune de „libertate academică” (alegerea
temelor de cercetare doar prin prisma interesului strict ştiinţific fără a lua în
considerare interesele comerciale ale firmei).

Structura sectorului de cercetare poate fi:

a) centralizată - cercetarea firmei se face în cadrul unui institut centra,l ceea


ce permite:
- o bună exploatare a bazei materiale;
- o structură echilibrată a echipelor formate (poate fi cooptat şi un membru din
firmă);
- un schimb mai bogat de idei dintre diverse echipe întrucât ele lucrează împreună
în acelaşi spaţiu;

73
Managementul inovării

- posibilităţile de a aborda atât teme de cercetare fundamentală, aplicativă, cât şi de


dezvoltare;
- o gestiune mai simplă.

b) structură descentralizată – se realizează în sectoare ataşate firmei, ceea


ce permite:
- o foarte bună corelaţie cu planurile de activitate ale unităţii pe lângă care lucrează;
- o rezolvare mult mai rapidă a problemelor curente ale producţiei;
- colective mici care nu sunt apte cercetării fundamentale şi nici celei aplicative.

c) structură mixtă – reuneşte avantajele celorlalte două.

2.4.2 Interfaţa R&D- marketing


Obiectul final al activităţii de cercetare industrială constă în maximizarea
activităţii economice a firmei, prin crearea de noi produse sau noi tehnologii pentru
realizarea produselor. Valoarea rezultatelor se apreciază până la urmă prin succesul pe
piaţă al rezultatelor. Pornind de aici, apare logică încercarea de a stabili o corespondenţă
şi o interacţiune permanentă între sectorul R&D şi cel de Marketing, o „interfaţă”.
Utilizarea interfeţei constă în aceea că influenţele interne şi externe la care este supusă
întreprinderea şi de care depind succesul sau insuccesul ei, profitul, sunt percepute corect
de unul sau celălalt din constituenţii sistemului care o alcătuiesc.

Exemplu

Tendinţele de evoluţie a domeniului strict al tehnologiilor ce stau la baza


produselor nu vor fi bine percepute de către serviciul de marketing, tot aşa cum
tendinţele de evoluţie macro-economică vor „scăpa” unei analize făcute în cadrul
serviciului R&D. Asemenea tendinţe prezintă însă o importanţă evidentă pentru ambele
servicii şi de aceea transferul de informaţii de la unul la altul, prin intermediul interfeţei
este esenţial.

Factorii care au o influenţă semnificativă asupra interfeţei sunt:


1) tehnologici:
- descoperiri ştiinţifice şi invenţii;
- schimbări în procedeele de fabricaţie a produselor;

74
Managementul inovării

2) economici:
- perspectivele financiare (ale întreprinderii, în particular şi ale sistemului
economic, în general)
- tendinţa de evoluţie a ciclului de viaţă al produselor, care la un moment dat părea
să scadă drastic în toate domeniile, în perioada „societăţii de consum”, lungindu-
se din nou odată cu sensibilizarea opiniei publice în conservarea resurselor,
poluare etc. În prezent, ciclul de viaţă este diferenţiat pe clase de produse. În
domeniul informaticii, în industria automobilelor el continuă să fie deosebit de
scurt. În cazul industriei automobilelor un rol important revine legilor antipoluare
şi eforturilor de a reduce consumul specific de carburant;
- evoluţia viitoare a pieţelor, sub aspectul variaţiei cererii, sub aspectul calitativ
(structura cererii) şi cantitativ (dimensiunile pieţei), a tendinţelor de evoluţie a
cererii consumatorilor ca şi sub aspectul climatului concurenţial.

3) ecologici:
- influenţa tot mai mare a mişcărilor ecologiste, ale căror eforturi de conservare a
mediului sunt din ce în ce mai mult susţinute de consumatori, cu efectele de
rigoare asupra cererii diferitelor produse sau tipuri de produse;
- existenţa a tot mai numeroase acorduri de cooperare şi protocoale internaţionale
privitoare la utilizarea unor materii prime, poluare transfrontalieră şi aşa mai
departe.

4) culturali, sociali şi politici


- orientarea generală a întreprinderii, „cultura” specifică acesteia;
- sistemul de comunicare şi circulaţie a informaţiei din întreprindere;
- tendinţele şi reglementările de ordin politic;
- nivelul şi evoluţia nivelului de educaţie a consumatorilor.

Interacţiunea R&D – Marketing se manifestă în trei domenii principale:


- informaţia;

75
Managementul inovării

- strategia;
- activitatea concretă;

Informaţia

Constă în culegerea şi analiza informaţiilor ce prezintă interes pentru bunul mers


al întreprinderii, cum ar fi pieţele şi segmentele de piaţă, tendinţele consumatorilor,
poziţia întreprinderii în raport cu produsele pe care le realizează, situaţia concurenţială şi
evoluţia ei, situaţia în domeniul ştiinţific şi tehnologic.

Strategia

Atât marketingul cât şi cercetarea participă direct la elaborarea strategiei


întreprinderii, pornind de la tendinţele pieţei şi de la capacitatea lor de a răspunde
solicitărilor.

Activitatea concretă

Se referă la produse şi procese noi de fabricaţie, dezvoltare a tehnologică a


descoperirilor ştiinţifice, plan de producţie şi de vânzări, circuite de distribuţie a
producţiei.
O bună funcţionare a interfeţei permite întreprinderii să obţină repede răspunsuri
corecte la o serie de întrebări care să îi permită stabilirea corectă a strategiei, cum ar fi:
 pe termen scurt:
 Cum se poate prelua cel mai repede şi cel mai eficient şi cum se poate
răspunde semnalelor emise de piaţă prin oferirea de produse sau de procedee
de fabricaţie noi?
 În ce măsură evenimentele care survin pe piaţă sau evoluţia foarte rapidă a
cererii acesteia obligă întreprinderea să reacţioneze prompt şi, dacă da, în ce
direcţie?

 pe termen mediu:
 Cum trebuie modificat nomenclatorul de produse şi portofoliul de tehnologii
al întreprinderii pentru ca să se poată răspunde viitoarelor cereri ale pieţei?

76
Managementul inovării

 În ce măsură nomenclatorul de produse şi portofoliul de tehnologii vor fi


influenţate de modificările în climatul economic, politic, organizatoric,
cultural, ecologic din interiorul întreprinderii şi din societatea unde ea îşi
desfăşoară activitatea?

 pe termen lung:
 În ce măsură evoluţiile de perspectivă ale pieţei şi ale tehnologiei vor avea
influenţă asupra activităţii întreprinderii şi în ce sens?
 Ce şanse are întreprinderea de a utiliza tehnologiile de care dispune pentru
a-şi consolida şi mări, în timp, avantajul concurenţial?
 Care sunt tendinţele puse în evidenţă de către marketingul strategic cărora
întreprinderea le poate răspunde cu succes şi ce anume trebuie să mai facă în
acest sens?

Un element care poate ilustra foarte bine interacţiunea între R&D şi marketing
este reprezentat de succesul pe piaţă a unui nou produs.
În ceea ce priveşte organizarea efectivă a interfeţei, trebuie respectate o serie de
recomandări:
- personalul care lucrează în departamentul R&D să facă un stagiu în serviciul de
Marketing;
- echipele ce iau decizii la nivel strategic în domeniul inovaţiei trebuie obligatoriu
să conţină membri din ambele departamente, dar şi din celelalte departamente ale
firmei (este de dorit);
- este utilă o şedinţă organizată de câteva ori pe an, la care să participe şefii
departamentelor R&D şi Marketing dar şi directorul firmei, la care să se aprobe şi
să se urmărească evoluţia temelor avute în studiu la departamentul R&D;
- pentru fiecare fază a unui proiect trebuie stabilit care dintre cele două
departamente are coordonarea proiectului.

77
Managementul inovării

2.4.3 Fazele de realizare a unui produs nou


Realizarea unui produs nou se face în mai multe faze, în cadrul cărora contribuţia
diferitelor departamente este, pe rând, de maximă importanţă. Aceste faze sunt:
1. detectarea unei noi nevoi (explicită sau implicită) exprimată de piaţă. Rolul
major îi revine marketingului.
2. stabilirea specificaţiilor – prin determinarea cererii pieţei, Marketingul
stabileşte implicit şi specificaţiile produsului. Acestea nu pot fi întotdeauna
acoperite de posibilităţile întreprinderii. De asemenea, specificaţiilor cerute de
piaţă li se pot alătura altele, conexe, care stau în puterea întreprinderii de a le
realiza şi pe care piaţa nu le solicită pentru că nu vede „conexiunea”. În
ambele cazuri serviciului R&D îi revine sarcina ca, pornind de la constatările
Marketingului şi în colaborare cu aceasta să contureze exact tabloul
specificaţiilor noului produs. Specificaţiile se stabilesc orientativ, urmând ca
în etapele ulterioare, odată cu dezvoltarea proiectului, să se stabilească exact
cum va arăta şi ce va face noul produs.
3. cercetarea şi conceperea noului produs – rolul departamentului R&D este
evident, Marketingul doar veghează ca produsul care va apărea să nu
„alunece” în raport cu specificaţiile iniţiale pe seama unor idei noi ce par
interesante celor de la cercetare. Specificaţiile pe care produsul le va avea
efectiv ţin cont de restricţiile la care este supus (materii prime, tehnologii de
realizare, costuri). Echilibrul între operaţiunile cele mai avantajoase sub
aspectul viitoarei producţii şi cele care răspund cel mai bine cerinţelor pieţei
se pot stabili prin colaborarea dintre R&D şi Marketing, Proiectare şi
Producţie.
4. proiectarea – în această fază rolul R&D se diminuează, ceea ce nu înseamnă
că nu trebuie să rămână în contact direct cu proiectul. Creşte rolul celor din
secţiile de producţie cărora le este destinat proiectul şi care pot contribui
substanţial la buna sa realizare.
5. producţia – rolul major aparţine secţiilor productive ale întreprinderii.
Cercetarea mai este solicitată doar pentru corectarea unor „scăpări”. În schimb

78
Managementul inovării

rolul serviciului de Marketing creşte din nou, întrucât el va răspunde de


comercializarea bună a viitorului produs.
6. comercializarea, exploatarea, întreţinerea – serviciile de Producţie şi de
Marketing se situează pe primul plan dar concluziile la care ele ajung din
analiza confruntării produsului cu piaţa vor trebui transmise şi spre R&D,
întrucât, foarte probabil, piaţa va începe să aştepte un nou produs şi
specificaţiile sale trebuie stabilite în funcţie de modul în care actualul produs
este primit pe piaţă.

Măsura în care utilizatorii sunt satisfăcuţi nu reprezintă doar o validare a


activităţii trecute a departamentelor interesate ci şi unul din elementele de direcţionare a
cercetărilor privind viitorul produs.
Aceste etape pot fi reprezentate sintetic sub forma unor diagrame, fig. 2.9.

Fig. 2.9 Evoluţia unui produs în curs de concepţie şi contribuţia diferitelor departamente
a) evoluţia plajelor de performanţe a produsului de la perceperea cererii pieţei până la realizarea efectivă
a produsului;
b) ponderea responsabilităţii diferitelor departamente în concepţia şi realizarea produsului

Se observă că studiul de piaţă conduce la o paletă foarte largă de caracteristici,


care începe să se restrângă în cadrul studiului de fezabilitate şi de concepţie a noului
produs.

79
Managementul inovării

În această perioadă ponderea majoră revine Marketingului şi R&D, dar în prima


parte intervenind şi serviciul Producţie, Marketingul de vânzare începe să se manifeste
atunci când caracteristicile de performanţă sunt bine fixate.

2.4.4 Evaluarea şi costurile activităţilor R&D


Evaluarea activităţilor de cercetare, a raportului între fondurile investite aici şi
beneficiile obţinute de pe urma lor, dimensionarea investiţiilor în R&D, sunt unele dintre
cele mai spinoase probleme economice, întrucât corelaţiile nu sunt nici directe şi nici
evidente.

2.4.4.1 Evaluarea generală a activităţii serviciilor de cercetare-dezvoltare


În general, criteriile economice de evaluare, a oricărui domeniu, sunt:
- criterii legate de producţie (cantitatea produsă sau parametrii producţiei, cum ar fi:
calitate, costuri, termene);
- criterii de progres (tehnologiile, mijloacele utilizate, gradul lor de actualitate);
- oamenii cu punctele lor tari şi slabe.
În principiu, o asemenea metodă de evaluare ar trebui să se poată aplica şi la
activitatea de R&D cu toate că, de regulă, cercetătorii sunt primii care se opun unor
asemenea evaluări şi, în general, oricărei încercări de a estima în bani (sau pe oricare altă
scală) rezultatele muncii lor de cercetare.

a) Evaluarea prin produse (deşi activitatea de R&D nu produce nimic tangibil), ar


putea utiliza drept criterii:

- numărul de brevete depuse;


- numărul de articole publicate;
- numărul de teme realizate şi transpuse în producţie.

Obiecţiile principale aduse unei asemenea evaluări ar fi:


- nu toate brevetele, articolele sau temele transpuse în producţie au aceeaşi
valoare;
- lansarea pe piaţă, cu succes, a unui produs nou nu este meritul exclusiv a
R&D – aici mai intervin producţia, MK, serviciul comercial;

80
Managementul inovării

- se încurajează tehnici incorecte, cum ar fi: semnarea unor lucrări la care


nu s-a participat efectiv, publicarea aceleiaşi lucrări în periodice diferite.

b) Criteriile legate de organizarea producţiei şi de progres se pot aplica la


activitatea de R&D astfel:

1) planificarea cercetării - Se dau răspunsuri la următoarele întrebări: Există


(cercetarea)? Este făcută de cercetători şi doar de ei?
2) metodele de dezvoltare şi conducere a unei teme - Există metode
instituţionalizate? Sunt ele realmente aplicate? În cadrul lor se iau în
considerare şi aspectele financiare? Se urmăreşte cu prioritate satisfacerea
beneficiarului?
3) evaluarea dotării - Există o concordanţă între teme şi dotarea existentă?

c) Evaluarea personalului este o activitate deosebit de dificilă, cercetătorii


considerându-se, pe bună dreptate, deasupra unor criterii standard de evaluare. O
evaluare se poate totuşi face sub aspectul productivităţii şi al competenţei.

Evaluarea sub aspectul productivităţii implică:


- timpul efectiv de lucru;
- profesionalismul şedinţelor (punctualitate, ordine de zi, dări de seamă,
decizii clare);
- raportul: timp dedicat activităţilor administrative/timp de cercetare.
Statistic se constată că timpul pentru alte activităţi decât cercetare trebuie
să fie sub 35%, dar că o scădere a sa sub 20% este, de asemenea,
nesatisfăcătoare dacă se doreşte ca cercetătorul să fie implicat în
problemele de serviciu şi să facă o cercetare eficace.

2.4.4.2 Calculul rentabilităţii activităţii de R&D


Rentabilitatea se defineşte ca raport între profituri şi investiţii. În ceea ce
priveşte, însă, cercetarea trebuie avut în vedere că rezultatele cercetării (cele reuşite)

81
Managementul inovării

oferă întreprinderii posibilitatea de a progresa, restul este treaba altor servicii (producţie,
Marketing etc.).
Productivitatea serviciilor R&D se poate determina cu o relaţie de forma:
Producţie (specifică serviciilor R&D)
Productivitate =
Investiţii
Randamentul acestor servicii este:
Beneficii
Randament =
Producţie (specifică serviciilor R&D)
Din relaţiile de mai sus rezultă:
Rentabilitate = Productivitate • Randament
Relaţia rentabilităţii este cunoscută sub denumirea „formula lui Foster”. Aceasta
are avantajul, pentru serviciile R&D, că ambii termeni din dreapta sunt măsurabili în mod
obiectiv.
În aceeaşi relaţia prin productivitate se înţelege cantitatea de nou, progresul tehnic
realizat în urma activităţii de cercetare, iar prin randament, valoarea beneficiilor obţinute
în urma transpunerii în practică a unui element de noutate.
Aceste două mărimi au valori diferite pentru diverse ramuri industriale. Astfel, în
domeniile noi (microelectronică, medicamente, materiale compozite etc.) productivitatea
are valori foarte ridicate, în timp ce în ramuri oarecum „stabilizate” (industria
automobilului), productivitatea este relativ scăzută, în schimb randamentul are valori
mari. În general, se poate admite că pe măsură ce o tehnologie tinde spre plafonare,
eforturile de a o îmbunătăţi cresc din ce în ce mai mult pentru un rezultat din ce în ce mai
modest. Chiar dacă sub raportul rentabilităţii, lucrurile stau încă bine datorită unor
randamente mari, scăderea continuă a productivităţii poate fi un semnal deosebit de
important pentru conducerea firmei, căreia îi transmite că tehnologia respectivă, va fi,
mai devreme sau mai târziu, înlocuită de o alta principal nouă.
Atât productivitatea cât şi randamentul acceptă şi valori negative. Productivitatea
este nulă atunci când eforturile de cercetare nu mai conduc spre nicio noutate tehnică.
Valorile negative apar atunci când întreprinderea, încercând să amelioreze un
parametru al unui proces, o face prin diminuarea valorilor unui alt parametru ajungând
la o formulă pe care, global, piaţa o apreciază mai puţin decât pe cea veche.

82
Managementul inovării

Exemplu

Un automobil căruia i s-a redus consumul de carburant la suta de km, aceasta


făcându-se pe seama unei pierderi substanţiale de putere la acceleraţie.

Un randament negativ apare atunci când un produs, care tehnologic este


superior, aduce firmei mai puţini ban,i pentru că performanţele suplimentare (a căror
realizare a costat, atât ca cercetare, cât şi ca realizare practică) nu interesează piaţa.

Exemplu

Situaţia apare azi, destul de frecvent, pe piaţa produselor electronice, care este
inundată de noutăţi, până la limita la care ele nu mai reprezintă un atu la vânzare, sau
atunci când, din dorinţa de a exploata la maximum o nouă descoperire, se produce atât
de mult încât piaţa se saturează şi preţurile scad drastic.

Rezultă că o bună orientare, dirijare şi valorificare a activităţii de cercetare este un


element esenţial în buna funcţionare a firmei, mai ales în şansele sale de a se situa pe o
logistică ascendentă în domeniul său de producţie.
Foster propune o listă de întrebări cu care se estimează dacă lucrurile merg bine
sau rău în R&D.
Aceasta este:

83
Managementul inovării

a) direcţia firmei urmăreşte în mod atent dinamica productivităţii temelor de


cercetare? Având în vedere înalta pregătire a cercetătorilor şi statutul lor deosebit
de multe ori, conducerea preferă să adopte politica. „lasă că ştiu ei ce fac acolo”,
care poate, uneori, să ducă la rezultate catastrofale, pentru că cercetătorii au
preferat să se ocupe de ceea ce îi interesează pe ei personal şi nu de temele cu
caracter major pentru firmă;

b) costurile cercetărilor de dezvoltare şi timpii necesari scad sau cresc? Dacă


costurile cresc s-ar putea ca temele de cercetare să vizeze domenii plafonate;

c) predomină temele vizând noi metode sau cele vizând noi produse? Elaborarea de
noi metode este şi ea un semn că logistica produsului tinde să se plafoneze şi nu
se mai poate face mare lucru acolo;

d) creşte numărul de brevete şi de noutăţi semnificative rezultate din activitatea de


cercetare? Dacă nu, şansele de a părăsi actuala logistică în favoarea uneia noi
scad considerabil;

e) care este atmosfera în laboratoarele de cercetare?

f) creşterea vânzării se realizează, mai ales, pe seama segmentării pieţii? Pierderea


unor segmente de piaţă poate fi un semnal de plafonare a tehnologiilor folosite pe
moment.

g) conducerea departamentului şi a temelor de cercetare se schimbă frecvent fără


rezultate palpabile? Explicaţia rezidă adesea într-o politică greşită impusă de
direcţia generală, la care cercetarea nu poate răspunde, indiferent de eforturi şi de
oamenii care controlează aici activitatea. Poate fi vorba fie de opţiunea pentru un
domeniu plafonat, fie de o finanţare insuficientă, de o lipsă de preocupare pentru a
facilita contractul cercetătorilor cu noul existent pe plan mondial etc.

h) au apărut firme mici care ocupă segmente importante de piaţă? Este probabil că
micile firme folosesc o tehnologie emergentă pe care marile firme nu au adoptat-o
încă, datorită inerţiei.

2.4.4.3 Finanţarea cercetării

84
Managementul inovării

Problemele majore ale gestionării activităţii de cercetare constau în a alege


temele care prezintă cel mai mare interes pentru firmă şi a le finanţa în mod raţional.
Sumele alocate pentru cercetare sunt mari şi ele cresc continuu. La nivel de firmă se pune
problema să se stabilească ce fonduri se pun la dispoziţia cercetării şi cum se distribuie
acestea între diferitele proiecte.
De-a lungul anilor s-au propus o serie de tehnici cu ajutorul cărora să se rezolve
dilemele legate de finanţarea cercetării. Dintre cele mai utilizate în practică sunt:
- metode empirice de estimare a bugetului alocat;
- alocarea bugetului pe baza unui studiu sistemic;
- metode empirice de alegere a temelor de cercetare;
- metode multicriteriale de apreciere a temelor de cercetare.

Metode empirice de estimare a bugetului alocat

Pentru a stabili fondul global de bani alocat activităţilor de cercetare, foarte


frecvent se apelează încă la practici cu totul empirice, cum ar fi:
- alocăm cam tot atât cât alocă şi ceilalţi din ramura noastră industrială;
- alocăm atât de mult cât ne putem permite;
- alocăm ceva mai mult decât anul trecut;
- alocăm astfel încât să optimizăm raportul între costul cercetării şi
rentabilitatea ei estimată (dar este infinit mai simplu de calculat
numărătorul fracţiei decât numitorul ei);
- alocăm în funcţie de rezultatele obţinute până acum de cercetare.

Alocarea bugetului pe baza unui studiu sistemic

O cale mai raţională în stabilirea bugetului alocat activităţilor R&D este


determinarea acestuia pornind de la sursele de finanţare şi de la rezultatele estimate,
fig.2.10.

85
Managementul inovării

Buget pentru

Min. Industriilor
cercetare

Min. Ştinţei şi

Alte ministere
Min. Apărării
Naţionale
cercetării
Reinvestiţii în
activitatea de
cercetare
GUVERN
Investiţii

Proiect de Impozite
dezvoltare

Investiţii

Răspunsul
pieţei

Fig. 2.10 Calculul bugetului R&D pornind de la sursele de finanţare şi de la rezultatele estimate

Diagrama reprezintă un sistem cu feed-back: bugetul se stabileşte în funcţie de


sursele interne şi (eventual) externe de finanţare, cum ar fi ministerele interesate,
diversele fundaţii, dar şi în funcţie de rezultatele estimate în raport cu productivitatea
muncii şi cea a capitalului investit al întreprinderii.

Metode empirice de alegere a temelor de cercetare

Pentru alegerea temelor de cercetare care pot fi finanţate din bugetul disponibil
există o multitudine de metode, atât empirice, cât şi formalizate matematic.
Cele mai simplu sunt cele empirice ce folosesc randamente şi indici de
performanţă, metode care pe lângă avantajul simplităţii îl prezintă şi pe acela de a fi
universal aplicabile, indiferent de natura temelor ce se compară. Diferenţa între
randamente şi indici de performanţă este aceea că randamentele sun mărimi
adimensionale, în timp ce indicii de performanţă au dimensiuni.
În mod curent, se calculează:
- raportul între investiţia în activitatea de cercetare şi investiţia ulterior
determinată de transpunerea industrială a rezultatelor cercetării. Valoarea
raportului trebuie să fie cât mai mare (pentru ca investiţia totală să fie
minimă). Practic raportul este subunitar;
- raportul între valoarea adăugată şi investiţia R&D (trebuie să fie maxim);

86
Managementul inovării

- raportul între investiţia R&D şi costurile de fabricaţie a viitorului produs,


trebuie să fie cât mai mare pe seama diminuării cât mai mult posibil a
numitorului;
- raportul între beneficiile aduse în urma transpunerii în practică a proiectului
şi beneficiile aduse de produsele din aceeaşi clasă fabricate în prezent.

Valorile obţinute se corelează, de regulă, cu un indice de concordanţă, care se


determină cu relaţia:
valoare • probabilitate de succes
Ic =
finanţare optimă
în care: valoare = venit, beneficiu, economii scontate a se realiza;
- probabilitate = o estimare a succesului proiectului care poate fi făcută pe
considerente tehnice, economice, tehnico-economice. În literatura de specialitate,
produsul dintre valoare şi probabilitate se cunoaşte sub numele de valoare
estimată.
- finanţare optimă = cheltuieli, investiţii, costuri strict necesare pentru realizarea
temei de cercetare.

Indici de performanţă

1. Indicele Disman
Indicele Disman se determină cu o relaţie de forma:
 Ci 
P  Rt  Rc   
 1 r  
în care: P = valoarea netă actuală a proiectului;
Rt = probabilitatea de succes tehnic;
Rc = probabilitatea de succes comercial;
Ci = valoarea proiectului în anul i (din cei n pe care se va etala proiectul);
r = rata de actualizare [100 de lei de peste 1 an sunt echivalenţi cu 100/(1+r)
astăzi.
2. Indicele Hess
Indicele Hess se determină conform relaţiei:

87
Managementul inovării

n
P   C (t )  e  jt dt
0

în care: n = numărul de ani pentru care se face calculul;


j = rata de actualizare instantanee.

Indicele Hess, căruia i se pot, eventual, asocia probabilităţile R t şi Rc din relaţia


Disman, consideră funcţia C ca fiind continuă, ceea ce reprezintă o reflectare mai corectă
a realităţii. O prelucrare dinamică a ecuaţiei Hess permite calculul lui P  f (n) şi
P  f ( j ) ceea ce, de asemenea, permite o estimare mai bună a indicelui într-o paletă mai
largă de condiţii.
Abordarea cu maximă responsabilitate a problemelor de finanţare a cercetării va
conduce la o finanţare echilibrată care va favoriza domeniile de emergenţă, în timp ce o
finanţare superficială va conduce la alocarea celei mai mari părţi din fonduri la teme cu o
productivitate scăzută, fig. 2.11.

Fig. 2.11 Alocarea resurselor de cercetare în funcţie de natura tehnologiei studiate

2.4.4.4 Concluzii
În principiu, operaţia de lansare a unui nou produs decurge în trei faze:
- identificarea oportunităţilor de a realiza ceva nou;
- realizarea noului;

88
Managementul inovării

- transpunerea în practică.

Ideea noului poate proveni din partea serviciului R&D, a serviciului tehnologic
sau de la Marketing. Oricare ar fi sursa iniţială, ideea trebuie să se materializeze într-un
studiu care să analizeze:
- posibilitatea de a realiza o cercetare cu succes în domeniu;
- fezabilitatea tehnologică;
- posibilitatea de a realiza ideea în condiţii economice avantajoase;
- direcţiile de valorificare în practică a ideii;
- riscurile implicate.

Dacă analiza conduce la un rezultat încurajator se decide lansarea activităţii. Se


stabilesc funcţiile pe care noul produs (tehnologie) poate sau trebuie să le îndeplinească,
costurile, segmentele de piaţă unde ar putea fi valorificat, iar de aici se definitivează lista
de caracteristici şi de funcţii pe care produsul le va îndeplini efectiv. Tot acum se
estimează volumul viitoarei producţii şi eforturile ce vor trebui făcute pentru lansarea
acesteia. În paralel, serviciul R&D îşi desfăşoară activităţile specifice, se parcurg fazele
de cercetare, proiectare, se realizează prototipul. Studiul prototipului permite, pe de o
parte o îmbunătăţire a proiectului, prin eliminarea eventualelor puncte slabe care s-au
manifestat (atât în ceea ce priveşte produsul, cât şi tehnologia de fabricaţie), iar pe de altă
parte, oferă celor de la Marketing elementele concrete de studiu a viitoarei sale pieţe,
permite o corectă organizare a serviciilor de vânzare, service în garanţie şi postgaranţie
etc.
Admiţând că toate testele au fost trecute cu succes se trece la cea de-a treia fază,
transpunerea industrială.
Serviciului R&D îi revine acum obligaţia de a pregăti un nou produs, celor de la
serviciile productive de a-l realiza pe cel existent, eventual aducând perfecţionări şi
adaptări, iar serviciului de Marketing rolul de a dezvolta pieţele existente şi eventual de a
găsi sau chiar a crea altele noi.
În continuare se vor prezenta etapele de creare a unui nou produs.

89
Managementul inovării

1. Detectarea unei nevoi

2. Specificaţii

3. Cercetare

4. Concepţie
9. Măsura satisfacţiei
utilizatorului
5. Proiectare

6. Producţie

7. Comercializare

8. Utilizare, întreţinere

90