Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
MANAGEMENTUL INOVĂRII
Obiectivele cursului
Structura cursului
1
Managementul inovării
2
Managementul inovării
Capitolul 1
BAZELE TEHNOLOGICE ALE ÎNTREPRINDERII
Rezumat
În prezent există numeroase definiţii ale tehnologie, fiecare având la bază alte
criterii:
a) Tehnologia este ştiinţă a procedeelor şi mijloacelor de prelucrare a
materialelor; este ansamblul proceselor, metodelor, procedeelor,
operaţiilor, utilizate în scopul obţinerii unui anumit produs.
Această definiţie atrage atenţia că cele trei elemente care intră în componenţa unei
tehnologii: cunoştinţele asupra produselor care stau la baza transformărilor ce au loc în
3
Managementul inovării
Exemplu
Exemplu
4
Managementul inovării
Această definiţie este cea care răspunde cerinţelor unei economii de piaţă, care se
opune ideii (încă atât de dragă unora) de a produce orice şi oricât, de dragul de a face
maşinile să funcţioneze. Conform acestei definiţii, o tehnologie nu are sens decât prin
prisma rezultatelor finale, care trebuie să fie certe, purtătoare de succes, obţinut în
condiţii riguros definite, perfect controlabile şi reproductibile.
Rezumat
5
Managementul inovării
Fig. 1.1 Definirea sistemului (A-clasic, o mulţime de puncte; B-sistemic, un ansamblu de relaţii între
puncte)
Avantaje
Studiul sistemic nu reprezintă doar o schimbare de metodă sau (mai rău!) doar o
modă. Se introduce un concept unitar, care datorită faptului că pune pe primul plan
relaţiile şi nu obiectele, face ca studiul să se poată realiza independent de natura concretă
a procesului studiat.
Un alt mare avantaj este acela că se deplasează efortul de concepţie de la
elementul izolat la ansamblul care îl conţine. Un studiu sistemic va evidenţia
modularitatea sa; pornind de la ideea ca sistemul este definit prin relaţiile dintre părţi se
ajunge imediat la concluzia ca unele părţi pot fi schimbate, ceea ce reprezintă o cale de
introducere a noului cu un minim de elemente de noutate dar cu efecte care pot fi foarte
mari.
Poate cel mai mare avantaj al studiului sistemic este acela că analiza care se face
este o analiză sistemică, întrucât relaţiile şi conexiunile între părţi sunt evident mult mai
dinamice decât elementele materiale ale părţilor.
6
Managementul inovării
Structuri
În practică se întâlnesc, arareori, asemenea „structuri pure”. De cele mai multe ori
sistemele reprezintă o combinaţie, cele mai bune exemple în acest sens fiind chiar
sistemul de producţie a unei întreprinderi (figura 1.5) sau unul din subsistemele sale,
sistemul de fabricaţie (figura 1.6), ale cărui subsisteme: logistic, efector şi de control
alcătuiesc o structură diacronică ce se află într-o relaţie de structură sincronică cu
subsistemul de comandă.
7
Managementul inovării
Sistemul de producţie
Aprovizionare
Desfacere CONDUCERE
Personal
Cercetare
Fabricaţie
Financiar - Contabil
Întreţinere
Sistemul de fabricaţie
Comandă
Funcţiuni
8
Managementul inovării
Însuşiri
Un avion care zboară este alcătuit din 3 mari elemente: corpul avionului,
motoarele sale şi pilotul (om sau dispozitiv telecomandat). Niciunul dintre
cele trei elemente luat singur sau nici măcar două câte două nu zboară.
9
Managementul inovării
distruge, fie evoluează spre o altă stare, care la rândul său se poate autostabiliza şi
organiza, dar care este total diferită de cea de la care s-a plecat.
- ierarhizarea: orice sistem este parte dintr-un sistem mai mare, în cadrul căruia
funcţionează ca un subsistem; de asemenea părţile componente ale sistemului
(subsistemele sale) au şi ele structură sistemică, putând fi tratate ca sisteme
independente. Operaţia de ierarhizare poate fi continuată aproape oricât de mult în sus
(până la macrocosmos care conţine roiuri de galaxii organizate şi ele în superroiuri, la
limită) şi de asemenea în jos (până la constituţia particulelor elementare, care după
câte ştim astăzi sunt şi ele la rândul lor sisteme, dar aici cunoaşterea noastră se cam
opreşte pentru moment). Desigur că în practică ierarhizarea funcţionează doar până la
nivelul semnificativ în cazul studiului de efectuat.
Un asemenea exemplu este cel ilustrat în figurile 1.5 şi 1.6, analiza însă evident
nu se opreşte aici; ea se va „ridica” luând în considerare şi celelalte întreprinderi
concurente precum şi pieţele de desfacere, uneori chiar încă un pas până la studiul altor
ramuri industriale unde pot apărea tehnologii interesante pentru noi. În aval, sistemele
logistice, efector, de control şi de comandă trebuie şi ele descompuse, ca şi materiile
prime, produsele şi formele de energie. Riguros vorbind, figura 1.6 ar fi trebuit intitulată
„subsistemul de fabricaţie”, dar aceasta doar măsura în care privim fabricaţia în
corelaţie cu totalitatea întreprinderii (ceea ce este recomandabil dar nu întotdeauna
evident).
10
Managementul inovării
Pornind de aici, perioada de după 1700 se poate segmenta în trei mari etape:
- cea care a debutat cu ceea ce economia politică numeşte „revoluţia
industrială” şi care este caracterizată prin utilizarea fierului şi a fontei, a
lemnului şi a fibrelor naturale, a pietrei, a energiei aburului obţinut prin
arderea cărbunilor şi valorificat prin sisteme tip piston-bielă;
- perioada 1980-1970, caracterizată prin înlocuirea fierului cu oţelul, a
fibrelor naturale cu cele artificiale, a apariţia maselor plastice (bachelita,
de exemplu, sau celuloidul), a înlocuirii pietrei cu cimentul şi a cărbunelui
cu petrolul; energia aburului se valorifică acum în turbine şi se transportă
de regulă prin intermediul electricităţii;
- perioada de după 1970, caracterizată de apariţia unor noi metale, a
biotehnologiilor şi mai ales a microinformaticii lansată în 1971 odată cu
inventarea microprocesorului.
Între anii 1960-1990 a avut loc o adevărată revoluţie industrială care poate fi
caracterizată prin:
- o reducere semnificativă a costurilor de fabricaţie în cazul unui număr
mare de produse;
- o ameliorare a performanţelor proceselor de fabricaţie;
- o schimbare a naturii produselor, care conţin componente ce provin din
ramuri industriale dintre cele mai diferite;
- o schimbare a orientării activităţii de management punându-se accesul, în
primul rând, pe o gestionare bună a resurselor tehnologice şi pe activitatea
de inovare;
- luarea în considerare, ca un factor determinant a interacţiunilor cu mediul
înconjurător şi a cerinţelor de protecţie a acestuia.
11
Managementul inovării
Materialele compozite
Ideea de materiale compozite nu este nouă, betonul armat fiind un exemplu tipic.
În alcătuirea unui compozit intră, de regulă, trei elemente:
- un material rezistent (fibre de sticlă, de carbon, de bor, de plastic), care
oferă o rezistenţă bună la tracţiune în una, două sau trei direcţii;
12
Managementul inovării
Materialele plastice
b) Biotehnologiile
O bio-tehnologie se defineşte prin aceea că face apel la materia vie (ceea ce o
deosebeşte de chimie, metalurgie) prin intermediul unor fiinţe monocelulare sau chiar a
unor compuşi biochimici activi (ceea ce o deosebeşte de tehnologiile agricole şi
zootehnice).
Există teri mari ramuri ale tehnologiilor biochimice:
13
Managementul inovării
c) Informatica
A reprezentat o revoluţie odată cu apariţia microprocesorului (1971). În 20 de ani,
cantitatea de componente plasate pe un microprocesor a crescut exponeţial, de la cca
1000 la cca 10000000.
Aceasta a condus la realizarea unor calculatoare extrem de puternice, foarte mici
şi exploatabile aproape în orice condiţii, care au avut următoarele efecte:
- calculatoare cu o putere de calcul foarte mare folosite la calcule foarte
complexe, la procese de simulare, ca elemente de inteligenţă artificială;
- miniaturizarea, conduce la generalizarea utilizării micro ordinatoarelor de
către nespecialişti, dezvoltarea industriei de soft şi a reţelelor de
calculatoare;
14
Managementul inovării
Exemplu
15
Managementul inovării
16
Managementul inovării
17
Managementul inovării
Sistemul flexibil este alcătuit din mai multe celule flexibile, legate printr-un
sistem automat de transport de materii prime, semifabricatele şi produsele lor finite, totul
coordonat de la un calculator central, puternic.
Dacă se ia în considerare schema sistemului de fabricaţie se constată că unitatea şi
celula flexibilă vizează doar sistemul efector, în timp ce sistemul flexibil implică întregul
sistem de fabricaţie, cu toate cele patru subsisteme (vezi fig.1.6).
Principalele caracteristici ale sistemelor flexibile de fabricaţie sunt:
- integralitatea;
- adaptabilitatea;
- adecvarea;
- autonomia funcţională.
18
Managementul inovării
Cost Legendă:
unitar SR SFN – sisteme cu flexibilitate naturală
SFA – sisteme flexibile de fabricaţie
SR – sisteme rigide
SFN
SFN SFA
SFA
Sistem
rigid
N1 N2
Nr. unităţi
Fig. 1.7 Variaţia costurilor de fabricaţie a unităţii de produs în funcţie de numărul unităţilor produse
Rezumat
19
Managementul inovării
20
Managementul inovării
Exemplu
O întreprindere care furnizează produse pentru tratarea apelor uzate şi-a propus
să ofere beneficiarilor săi şi un sistem informatizat, care să le aleagă acestora cea mai
bună reţetă de tratare, în funcţie de compoziţia apei în acel moment.
21
Managementul inovării
Tehnologiile emergente sunt cele care sunt puse la punct de puţină vreme, care nu
şi-au dovedit încă, nici calităţile şi nici defectele. S-ar putea ca ele să fie considerabil mai
bune decât cele utilizate în prezent, dar tot aşa de bine s-ar putea să fie un eşec.
Oricum, o „străpungere” tehnologică în domeniu va fi realizată pe seama aplicării
unei tehnologii emergente existente.
Este bine ca orice întreprindere să dispună de cel puţin de o asemenea tehnologie,
aleasă însă cu grijă.
Tehnologiile evolutive sunt cele care s-au impus deja, fără ca utilizarea lor să fie
generalizată. Studii asupra lor pot aduce încă îmbunătăţiri care să le facă şi mai eficiente.
Tehnologiile mature sunt cele care sunt utilizate în mod curent, care sunt bine
stăpânite şi care oferă, încă, rezultate satisfăcătoare. Ele reprezintă cea mai mare parte a
zestrei tehnologice a unei întreprinderi normale şi ele susţin, de fapt, activitatea acesteia.
Tehnologiile depăşite sunt cele care nu oferă, la nivelul de azi, cele mai bune
performanţe sub aspectul calităţii şi al costurilor de fabricaţie. Menţinerea lor în cadrul
întreprinderii nu se justifică, decât în mod excepţional, pentru cazurile când există o
investiţie deosebit de mare care nu este încă amortizată.
4. După nivelul de control, se disting:
- tehnologii controlabile;
- tehnologii necontrolabile.
22
Managementul inovării
Exemplu
Rezumat
23
Managementul inovării
Inventatorul tehnologiilor
Criterii
24
Managementul inovării
Fig. 1.9 Structura tehnologiilor existente într-o întreprindere: I – tehnologie emergentă, II – evolutivă, III
– matură, IV – în declin, V – depăşită
25
Managementul inovării
Nota
26
Managementul inovării
27
Managementul inovării
…………..
…………..
………......
…………..
………………….. …………………... …………………...
…………..
………......
…………..
………….
În final, se vor obţine patru tipuri de tehnologii, situate într-o matrice pătrată 2x2
(fig. 1.12), pe care le vom denumi în raport cu interesele întreprinderii astfel:
- cai de bătaie;
- rentabilizare;
- probleme;
- abandon.
28
Managementul inovării
Atuurile întreprinderii →
Atuurile întreprinderii sunt mari, iar perspectivele tehnologice generale sunt bune,
chiar dacă ele nu s-au afirmat încă deplin. Sunt tehnologii care susţin întreprinderea, pe
care aceasta le utilizează intensiv, ele fiind „caii de bătaie”. Va trebui să li se aloce şi în
viitor resurse financiare şi umane pentru a menţine, a consolida şi a întări astfel poziţia
întreprinderii.
Atuurile întreprinderii sunt puternice dar perspectiva pentru viitor este mediocră
sau chiar proastă. Dacă tehnologiile respective reuşesc, pe moment, să producă beneficii
imediate şi mari, ele vor mai fi păstrate. Oricum, resursele dirijate spre ele pentru
investiţii, dezvoltare, vor trebui treptat orientate spre alte tehnologii (emergente,
evolutive), care vor sfârşi prin a le înlocui.
29
Managementul inovării
Nici întreprinderea nu stăpâneşte prea bine tehnologia, nici aceasta nu prea are
perspective. Singura soluţie este abandonarea ei şi înlocuirea cu altă tehnologie.
30
Managementul inovării
Filatură
Ţesătorie
Confecţii
Comerţ
Gradul de prelucrare
31
Managementul inovării
Te
I ue ; (1.4)
Tm
Tm Z c ( Z se Z R ); (1.5)
în care: Zc = numărul de zile calendaristice din perioada considerată;
Zse = numărul de zile de sărbători legale şi zile libere (sâmbete şi
duminici);
ZR = numărul de zile de reparaţii, revizii, întreţinere;
În România Iue se calculează pornind de la timp (relaţia 1.4), ceea ce pare mai
logic deoarece în prima versiune (relaţia 1.3) se presupune că toată producţia ar fi bună,
fără rebuturi, ceea ce nu este întotdeauna aşa.
0 < Iue <1, deşi frecvent se preferă exprimarea procentuală.
Se poate calcula şi procentul de „timpi morţi” care este egal cu (1 I ue ) 100 .
32
Managementul inovării
e) telecomunicaţii, birotică;
f) produse program pentru informatizare.
Dileme Vedete
slab
slab puternic
Poziţia concurenţială
→
Fig. 1.14 Matricea ADL
33
Managementul inovării
34
Managementul inovării
35
Managementul inovării
36
Managementul inovării
Capitolul 2
ÎNTREPRINDEREA ŞI PROCESUL INOVĂRII
Rezumat
Inovarea industrială se defineşte ca fiind transferul unei idei noi sau a unui nou
concept până la stadiul final al unui nou produs acceptat de piaţă.
Creativitatea reprezintă capacitatea de identifica legături noi între elementele
aparent fără legătură între ele, ca fiind punctul de plecare a inovării.
Inovarea industrială este influenţată de factori care favorizează activitatea de
inovare şi de factori care frânează această activitate.
Tipurile de inovare industrială se clasifică în funcţie de obiectul inovării (de
produs, de proces), după gradul de intensitate tehnologică (de ameliorare, de adaptare, de
ruptură) şi după impactul asupra industriei şi după gradul de influenţare a pieţei (de
fond,nişe comerciale,curentă, revoluţionară).
Generarea de idei noi este favorizată de o serie de tehnici şi metode de stimulare a
creativităţii(metode intuitive, analitice, de lucru, asociative sau deductive, metode
fundamentale de creaţie).
Un rol important în inovarea industrială îl joacă cercetarea dezvoltarea.
Cercetarea poate fi fundamentală, aplicativă şi de dezvoltare. Activitatea de R&D
este influenţată de numeroşi factori interni şi externi, care o pot favoriza sau frâna.
Operaţia de lansare a unui produs nou decurge în trei faze: identificarea
oportunităţilor de a realiza ceva nou, realizarea noului şi transpunerea în practică.
Prognoza se defineşte ca fiind evaluarea probabilă a evoluţiei calitative şi
cantitative a unui domeniu într-un interval de timp şi stabilirea evoluţiilor şi stărilor
posibile ale domeniului, cu scopul de a face faţă schimbărilor existente şi a celor
previzibile, de a aprecia consecinţele de viitor ale deciziilor luate în prezent.
Prognoza poate fi tehnologică, economică şi socială.
Tehnicile de prognoză pot fi cantitative (tehnici de regresie, metode de prognoză
prin filtraj adaptiv) şi calitative (metoda curbelor logistice, spaţiul transferurilor de
tehnologie, metoda scenariilor).
37
Managementul inovării
38
Managementul inovării
39
Managementul inovării
- acceptarea ideilor „ciudate” la care cei ce le-au emis ţin foarte mult;
- crearea unor echipe mici, fiecare conţinând câteva persoane cu mintea
foarte deschisă (inventivi);
- o bună motivaţie a celor ce se preocupă de creativitate ceea ce presupune
întotdeauna şi un sprijin larg din partea conducerii întreprinderii;
- asigurarea unei „formări” a oamenilor în sensul creativităţii.
40
Managementul inovării
41
Managementul inovării
42
Managementul inovării
Pe de altă parte, principalii factori care pot frâna introducerea noului ar fi:
- dificultăţi care apar la trecerea de la faza laborator la faza industrială a
proiectului;
- inerţia pieţii de a accepta noul;
- lipsa unui sistem eficient de circulaţie a informaţiei, atât între serviciile
implicate în lansarea noului, cât şi între acestea şi exterior.
Având în vedere aceste categorii de factori, se pot identifica trei strategii posibile
între care firma poate opta:
- reducerea costurilor în raport cu concurenţa;
- realizarea unor produse diferite de cele ale concurenţei;
- concentrarea pe un anumit segment de piaţă.
43
Managementul inovării
- întreprindere deschisă;
- întreprindere inovantă.
Tabelul 2.1
- inovare de produs;
- inovare de proces.
Inovarea de produs:
- schimbarea de concepţie, care se bazează pe o idee nouă, ce se sprijină sau nu pe
o tehnologie nouă.
44
Managementul inovării
- noi servicii care însoţesc produsul sau găsirea de noi utilizări produsului, ca atare
sau cu modificări minime; dacă aşa ceva reuşeşte, acesta poate fi începutul unei
noi serii în care ulterior se regăsesc celelalte tipuri de inovare citate mai sus.
45
Managementul inovării
- inovare de ameliorare;
- inovare de adaptare;
- inovare de ruptură.
Cele mai simple sunt inovaţiile de ameliorare, care fac ca un produs existent să
devină din ce în ce mai bun, prin modificări ale unor soluţii constructive, înlocuirea unor
materii prime, apelarea la tehnologii mai performante. Asemenea inovaţii apar în mod
continuu, în zilele noastre rareori se întâmplă ca un produs cumpărat azi să fie identic cu
unul cumpărat cu 4..5 ani în urmă.
46
Managementul inovării
Inovaţiile de ruptură sunt cele care schimbă total sistemul, pornind de la alte
principii, ceea ce le permite obţinerea unor performanţe net superioare.
47
Managementul inovării
Fig. 2.1 Rezolvarea unei tehnologii plafonate prin perfecţionare sau înlocuire
În figura 2.1, sunt reprezentate cele trei tipuri de inovare. Performanţele unei
tehnologii se îmbunătăţesc continuu, dar există întotdeauna un prag care nu poate fi
depăşit. Uneori, apare o inovaţie de adaptare care elimină unul din factorii plafonaţi şi
permite o relansare a tehnologiei, profitând de toată infrastructura existentă (calea ferată
pentru trenul TGV, aeroporturile pentru avioanele cu reacţie etc.). Cel mai adesea însă,
plafonarea se rezolvă prin apelarea la o tehnologie cu totul nouă (LD în cazul oţelului,
camionul de mare tonaj la transportul mărfurilor etc.)
- inovarea de fond (sinteză a unor noi tehnologii sau a unor noi nevoi;
48
Managementul inovării
clientela, dar acelaşi suport este mai mare). De fapt şi apariţia benzii de
casetofon a fost tot o inovaţi revoluţionară în raport cu placa de patefon,
transformată apoi în disc microsillon (placă de vinil) printr-o inovaţie
curentă.
Unul din factorii care are o influenţă majoră asupra procesului inovării este omul.
Creativitatea este un atribut al omului, care trebuie să ştie să se abată de la „căile
bătătorite”. Un individ creativ trebuie să fie capabil să identifice problemele ce aşteaptă a
fi rezolvate, să vină cu idei care să ajute la rezolvarea lor şi apoi să le rezolve efectiv.
Pentru a transforma oamenii obişnuiţi în oameni inovatori s-au elaborat o serie de
tehnici şi metode de stimulare a creativităţii, care favorizează generarea de idei noi sau
care uşurează găsirea celor mai bune soluţii cu caracter de noutate.
49
Managementul inovării
1
Crum L.W. – Ingineria valorii, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1976, pag.88
50
Managementul inovării
b) Desfăşurarea reuniunii este etapa la care participă liderul, 1-2 secretari (care asigură
materialul de înregistrare sau notează şi numerotează ideile), 5 membri cu o bogată
experienţă în brainstorming şi 4-5 invitaţi, specialişti în problema pusă în discuţie. Este
indicat ca cei 6-13 membri ai grupului să fie aşezaţi astfel încât să se vadă (la o masă
rotundă sau ovală). Toate ideile emise sunt notate sau înregistrate, fără nici un fel de
reţinere sau cenzurare.
Această etapă poate dura, în funcţie de complexitatea problemei, între 20 minute şi 3 ore.
c) Evaluarea ideilor este etapa ce poate avea loc la 2-3 zile de la data desfăşurării
reuniunii. Se recomandă ca la această etapă să participe un alt grup de experţi, mai redus
ca număr, cu o gândire puternic convergentă, care vor selecţiona şi clasifica ideile pe
categorii: idei realizabile şi cu aplicabilitate imediată, idei realizabile într-un timp mai
îndelungat şi idei neaplicabile. Soluţiile astfel clasificate sunt apoi analizate şi evaluate.
51
Managementul inovării
52
Managementul inovării
Ceea ce este caracteristică acestei metode este reinformarea, care îndeamnă spre
o reflexie profundă pentru revizuirea punctului de vedere, producându-se aşa numitul
“efect Coudouet”, ceea ce îi determină pe unii autori să considere această metodă ca o
tehnică de tratare a informaţiei.
Spre deosebire de metoda brainstorming, care implică întâlnirea experţilor în
cadrul unei şedinţe, în metoda Delphi are loc o comunicare mediată de grupul de
conducere al anchetei. Se asigură astfel anonimatul răspunsurilor individuale şi se
elimină, în acest mod, consecinţele pe care le-ar putea avea asupra opiniilor experţilor,
prestigiul personal al unuia dintre ei (legat de funcţie, merite ştiinţifice, înzestrare
oratorică etc.).
53
Managementul inovării
a) Analogia directă – constă în aplicarea elementelor unei situaţii la o altă situaţie, care
poate fi distinctă de prima. Exemple:
- aplicarea în România a unor soluţii adoptate în Franţa;
- aplicarea asupra terenurilor sărace a metodelor de cultură aplicate în deşert;
- aplicarea în domeniul electrocasnic a rezultatelor obţinute în astronautică.
b) Analogia personală - constă în a atribui unui produs supus proiectării sau reproiectării
elementele caracteristice aflate în viziunea satisfacerii majorităţii persoanelor. De aceea
această metodă oferă o varietate de rezultate între care este dificil de stabilit o coerenţă.
c) Analogia simbolică – caută să apropie unui produs sau unei caracteristici a acestuia, o
imagine simbolică. De exemplu, o fiabilitate bună a unui produs ar putea fi reprezentată
printr-o rocă de granit, printr-o piramidă din Egipt, printr-un ocean etc.
54
Managementul inovării
55
Managementul inovării
mai mult). În acest timp, fiecare participant emite idei, soluţii care se reţin de către liderii
reprezentanţi ai echipelor.
III – Dezbaterea în plen este etapa în cadrul căreia fiecare lider de echipă îşi prezintă
opiniile, soluţiile, punctele de vedere ale echipei respective. Pentru prezentarea şi
susţinerea acestora în plen se recomandă ca liderii grupurilor de discuţie să folosească
materiale ajutătoare: planşe (cu grafice, tabele, calcule, scheme bloc, diagrame etc.)
precum şi cărţi şi reviste de specialitate, pregătite de membrii grupului respectiv.
Soluţiile unei echipe ajung acum să se confrunte cu soluţiile celorlalte echipe, ceea ce
permite o analiză critică ce conduce la ierarhizarea soluţiilor.
IV – Evaluarea generală a soluţiilor permite reţinerea acelora care vor fi supuse unei
analize de detaliu efectuată de un grup restrâns de experţi în domeniu.
56
Managementul inovării
II – Celor 6 participanţi li se distribuie câte o coală de hârtie, pe care este scris enunţul
problemei şi se precizează circuitul precis al hârtiilor între ei.
III – Fiecare membru al echipei, în timp de 5 minute (pentru unele probleme se poate
stabili iniţial o durată de timp mai mare, de 10-15 min.), va scrie 3 soluţii considerate cele
mai bune.
V – Se transferă hârtiile după acelaşi traseu, fiecare participant analizând cele 6 soluţii
înscrise pe hârtia primită, la care se adaugă în minte cele 6 soluţii de pe hârtia pe care a
transferat-o vecinului, precum şi alte idei, din care va alege cele mai bune 3 soluţii, pe
care le va înscrie în ordinea de valoare.
57
Managementul inovării
2
Crum L.W. – Ingineria valorii, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1976, pag. 97-101
58
Managementul inovării
Tabelul 2.2
59
Managementul inovării
60
Managementul inovării
61
Managementul inovării
62
Managementul inovării
Listarea
Constă în stabilirea unei liste de obiecte sau idei referitoare la subiectul interesat.
Apoi fiecare element al listei se compară cu celelalte în grupe de 1-2-3, examinându-se
astfel toate combinaţiile posibile, cu scopul de a fi creat un element nou. De exemplu, un
producător de articole de sport ar putea include în listă: minge de fotbal, minge de
baschet, minge de criket, baston de criket, crosă de golf, rachetă de tenis, paletă de ping-
pong etc.
Catalogul
Metoda este numită astfel întrucât catalogul produselor unei firme sau expoziţii
constituie “sursa de idei”. În acest sens, se aleg la întâmplare două sau mai multe obiecte
între care se poate stabili o relaţie, care apoi este folosită pentru proiectarea unui nou
obiect.
Concentrarea pe obiect
Elementele acestei relaţii sunt alese în funcţie de un scop bine definit, unul dintre
ele fiind fix. Atenţia se concentrează asupra celuilalt element. Se obţine o relaţie
neaşteptată, uneori curioasă, care poate conduce la idei noi şi originale. De exemplu: o
crosă de golf – elementul fix şi un tub de iluminat. Prin suprapunerea celor două elemente
se pot obţine soluţii de tipul: crosă de sticlă, crosă goală în interior, crosă electrică, crosă
luminoasă etc.
Metodele de asociere forţată sunt utilizate, în special, în reproiectarea produselor
şi în conceperea spoturilor publicitare.
63
Managementul inovării
Metoda matriceală
Var. element
A B C D E
Var. element
1 - x 0 y 0
2 0 - v u -
3 x 0 z 0 w
4 - - 0 - -
5 0 x x - x
Fig. 2.3 Matricea unor tipuri de rezultate
Metoda morfologică
64
Managementul inovării
65
Managementul inovării
Cu extensie A
Material
Fără extensie
Cu spătar
drept Carton presat
Cu spătar Metalic
Hidraulic
Pneumatic
înclinat
Mecanic
Electric
Fibră sticlă
Plastic
Principiul de acţionare
Fig. 2.4 Diagrama morfologică
Matricea descoperirii
66
Managementul inovării
existente, dar vor exista şi cazuri în care, la intersecţia unor factori, nu există produse
corespondente, aici impunându-se necesitatea ca acestea să fie create.
În plus, această matrice oferă posibilitatea analizei în timp a problemei (fig. 2.5).
Astfel:
- factorii economici (B) se referă la necesităţile şi pieţele actuale;
- factorii economici (B’) se referă la necesităţile şi pieţele nesatisfăcute;
- factorii tehnici (A) se referă la tehnicile folosite în cadrul firmei;
- factorii tehnici (A’) se referă la tehnicile cunoscute şi nefolosite, folosite în
schimb de alte firme;
- factorii tehnici (A’’) se referă la tehnicile aparţinând viitorului apropiat.
67
Managementul inovării
Obiectiv
Gândire colaterală
un vas
68
Managementul inovării
69
Managementul inovării
- testele şi analizele de rutină de orice fel care se execută pentru controlul calităţii
sau modificările de rutină ale materiilor prime, produselor intermediare şi finale,
chiar dacă ele conduc în final la unele îmbunătăţiri. Cauza excluderii rezidă în
faptul că ele nu aduc noutăţi sau un grad semnificativ de inovare;
- studiile de piaţă, analizele de cost;
- producţia de probă, dacă scopul ei nu este realizarea unui produs ameliorat;
- lucrările cu caracter administrativ legate de elaborarea brevetelor de invenţie sau
achiziţionării de licenţe, testele de verificare a brevetelor sau licenţelor, testele
pentru rezolvarea unor litigii;
- activitatea de proiectare şi construcţie având ca scop construirea, mutarea,
rearanjarea sau pornirea unor instalaţii, altele decât cele a căror unică folosinţă
urmează a fi activitatea de R&D.
70
Managementul inovării
Etapele analizei strategice şi locul activităţilor de tip R&D s-ar putea reprezenta
schematic ca în figura 2.8
Competitivitate
Forţa motrice
Direcţia
firmei
Planuri de
viitor
Analiză Strategii
Rezultate
profituri
prognoză
Serviciul
Efort R&D
Beneficii Beneficii
realizate anticipate
Capital
Investiţii necesar
Forţa financiară
B. Forţa concurenţială:
71
Managementul inovării
C. Factori externi:
- există restricţii legate de legislaţia de protecţie a mediului?
- există o deplasare a cererii spre produse în serii mici, individualizate?
Activitatea de tip R&D va trebui dezvoltată dacă răspunsul este „DA” la primul şi
ultimul grup de întrebări şi „NU” la cel de-al doilea.
Dezvoltarea mai rapidă sau mai lentă a activităţilor de cercetare depinde de
numeroşi factori, care ţin, dincolo de strategia adoptată de firmă, de numeroşi factori
interni sau externi, cum ar fi: factorii de piaţă, climatul din întreprindere vizavi de
activitatea de cercetare.
Factorii de piaţă
a) factori favorizanţi:
- cererea de produse noi sau reproiectate;
- legislaţie din în ce mai strictă în domeniul protecţiei mediului înconjurător;
- legislaţia în domeniul protecţiei consumatorului (siguranţă în exploatare, termen
de garanţie);
- necesitatea economisirii energiei;
- schimbarea structurii clienţilor.
b) factori de frânare:
- inerţia sau teama de a se implica în activităţi ce comportă un anumit risc (mai ales
la nivelul conducerii întreprinderii);
- lipsa unei orientări precise a activităţii din domeniul cercetării;
- neacordarea unui timp suficient pentru finalizarea cercetărilor şi cererea de
rezultate imediate.
72
Managementul inovării
a) factori favorizanţi:
- considerarea activităţii de cercetare ca o investiţie;
- sprijin şi încredere din partea conducerii;
- existenţa unui colectiv de cercetare valoros şi preocuparea de a angaja tineri cu o
bună (înaltă) pregătire profesională;
- susţinerea activităţii de cercetare de către Guvern prin contracte finanţate,
facilităţi fiscale;
- accesul cercetătorilor la centre externe de mare tradiţie.
b) factori de frânare:
- nesusţinerea ei în cadrul întreprinderii, fiind considerată ca o sursă de cheltuieli
suplimentare;
- slaba cunoaştere la nivelul conducerii a capacităţii şi potenţialului serviciilor de
cercetare;
- birocraţia la nivel intern şi guvernamental;
- climat fiscal nefavorabil;
- lipsa de personal necalificat;
- fonduri insuficiente;
- dorinţa excesivă a cercetătorilor de a dispune de „libertate academică” (alegerea
temelor de cercetare doar prin prisma interesului strict ştiinţific fără a lua în
considerare interesele comerciale ale firmei).
73
Managementul inovării
Exemplu
74
Managementul inovării
2) economici:
- perspectivele financiare (ale întreprinderii, în particular şi ale sistemului
economic, în general)
- tendinţa de evoluţie a ciclului de viaţă al produselor, care la un moment dat părea
să scadă drastic în toate domeniile, în perioada „societăţii de consum”, lungindu-
se din nou odată cu sensibilizarea opiniei publice în conservarea resurselor,
poluare etc. În prezent, ciclul de viaţă este diferenţiat pe clase de produse. În
domeniul informaticii, în industria automobilelor el continuă să fie deosebit de
scurt. În cazul industriei automobilelor un rol important revine legilor antipoluare
şi eforturilor de a reduce consumul specific de carburant;
- evoluţia viitoare a pieţelor, sub aspectul variaţiei cererii, sub aspectul calitativ
(structura cererii) şi cantitativ (dimensiunile pieţei), a tendinţelor de evoluţie a
cererii consumatorilor ca şi sub aspectul climatului concurenţial.
3) ecologici:
- influenţa tot mai mare a mişcărilor ecologiste, ale căror eforturi de conservare a
mediului sunt din ce în ce mai mult susţinute de consumatori, cu efectele de
rigoare asupra cererii diferitelor produse sau tipuri de produse;
- existenţa a tot mai numeroase acorduri de cooperare şi protocoale internaţionale
privitoare la utilizarea unor materii prime, poluare transfrontalieră şi aşa mai
departe.
75
Managementul inovării
- strategia;
- activitatea concretă;
Informaţia
Strategia
Activitatea concretă
pe termen mediu:
Cum trebuie modificat nomenclatorul de produse şi portofoliul de tehnologii
al întreprinderii pentru ca să se poată răspunde viitoarelor cereri ale pieţei?
76
Managementul inovării
pe termen lung:
În ce măsură evoluţiile de perspectivă ale pieţei şi ale tehnologiei vor avea
influenţă asupra activităţii întreprinderii şi în ce sens?
Ce şanse are întreprinderea de a utiliza tehnologiile de care dispune pentru
a-şi consolida şi mări, în timp, avantajul concurenţial?
Care sunt tendinţele puse în evidenţă de către marketingul strategic cărora
întreprinderea le poate răspunde cu succes şi ce anume trebuie să mai facă în
acest sens?
Un element care poate ilustra foarte bine interacţiunea între R&D şi marketing
este reprezentat de succesul pe piaţă a unui nou produs.
În ceea ce priveşte organizarea efectivă a interfeţei, trebuie respectate o serie de
recomandări:
- personalul care lucrează în departamentul R&D să facă un stagiu în serviciul de
Marketing;
- echipele ce iau decizii la nivel strategic în domeniul inovaţiei trebuie obligatoriu
să conţină membri din ambele departamente, dar şi din celelalte departamente ale
firmei (este de dorit);
- este utilă o şedinţă organizată de câteva ori pe an, la care să participe şefii
departamentelor R&D şi Marketing dar şi directorul firmei, la care să se aprobe şi
să se urmărească evoluţia temelor avute în studiu la departamentul R&D;
- pentru fiecare fază a unui proiect trebuie stabilit care dintre cele două
departamente are coordonarea proiectului.
77
Managementul inovării
78
Managementul inovării
Fig. 2.9 Evoluţia unui produs în curs de concepţie şi contribuţia diferitelor departamente
a) evoluţia plajelor de performanţe a produsului de la perceperea cererii pieţei până la realizarea efectivă
a produsului;
b) ponderea responsabilităţii diferitelor departamente în concepţia şi realizarea produsului
79
Managementul inovării
80
Managementul inovării
81
Managementul inovării
oferă întreprinderii posibilitatea de a progresa, restul este treaba altor servicii (producţie,
Marketing etc.).
Productivitatea serviciilor R&D se poate determina cu o relaţie de forma:
Producţie (specifică serviciilor R&D)
Productivitate =
Investiţii
Randamentul acestor servicii este:
Beneficii
Randament =
Producţie (specifică serviciilor R&D)
Din relaţiile de mai sus rezultă:
Rentabilitate = Productivitate • Randament
Relaţia rentabilităţii este cunoscută sub denumirea „formula lui Foster”. Aceasta
are avantajul, pentru serviciile R&D, că ambii termeni din dreapta sunt măsurabili în mod
obiectiv.
În aceeaşi relaţia prin productivitate se înţelege cantitatea de nou, progresul tehnic
realizat în urma activităţii de cercetare, iar prin randament, valoarea beneficiilor obţinute
în urma transpunerii în practică a unui element de noutate.
Aceste două mărimi au valori diferite pentru diverse ramuri industriale. Astfel, în
domeniile noi (microelectronică, medicamente, materiale compozite etc.) productivitatea
are valori foarte ridicate, în timp ce în ramuri oarecum „stabilizate” (industria
automobilului), productivitatea este relativ scăzută, în schimb randamentul are valori
mari. În general, se poate admite că pe măsură ce o tehnologie tinde spre plafonare,
eforturile de a o îmbunătăţi cresc din ce în ce mai mult pentru un rezultat din ce în ce mai
modest. Chiar dacă sub raportul rentabilităţii, lucrurile stau încă bine datorită unor
randamente mari, scăderea continuă a productivităţii poate fi un semnal deosebit de
important pentru conducerea firmei, căreia îi transmite că tehnologia respectivă, va fi,
mai devreme sau mai târziu, înlocuită de o alta principal nouă.
Atât productivitatea cât şi randamentul acceptă şi valori negative. Productivitatea
este nulă atunci când eforturile de cercetare nu mai conduc spre nicio noutate tehnică.
Valorile negative apar atunci când întreprinderea, încercând să amelioreze un
parametru al unui proces, o face prin diminuarea valorilor unui alt parametru ajungând
la o formulă pe care, global, piaţa o apreciază mai puţin decât pe cea veche.
82
Managementul inovării
Exemplu
Exemplu
Situaţia apare azi, destul de frecvent, pe piaţa produselor electronice, care este
inundată de noutăţi, până la limita la care ele nu mai reprezintă un atu la vânzare, sau
atunci când, din dorinţa de a exploata la maximum o nouă descoperire, se produce atât
de mult încât piaţa se saturează şi preţurile scad drastic.
83
Managementul inovării
c) predomină temele vizând noi metode sau cele vizând noi produse? Elaborarea de
noi metode este şi ea un semn că logistica produsului tinde să se plafoneze şi nu
se mai poate face mare lucru acolo;
h) au apărut firme mici care ocupă segmente importante de piaţă? Este probabil că
micile firme folosesc o tehnologie emergentă pe care marile firme nu au adoptat-o
încă, datorită inerţiei.
84
Managementul inovării
85
Managementul inovării
Buget pentru
Min. Industriilor
cercetare
Min. Ştinţei şi
Alte ministere
Min. Apărării
Naţionale
cercetării
Reinvestiţii în
activitatea de
cercetare
GUVERN
Investiţii
Proiect de Impozite
dezvoltare
Investiţii
Răspunsul
pieţei
Fig. 2.10 Calculul bugetului R&D pornind de la sursele de finanţare şi de la rezultatele estimate
Pentru alegerea temelor de cercetare care pot fi finanţate din bugetul disponibil
există o multitudine de metode, atât empirice, cât şi formalizate matematic.
Cele mai simplu sunt cele empirice ce folosesc randamente şi indici de
performanţă, metode care pe lângă avantajul simplităţii îl prezintă şi pe acela de a fi
universal aplicabile, indiferent de natura temelor ce se compară. Diferenţa între
randamente şi indici de performanţă este aceea că randamentele sun mărimi
adimensionale, în timp ce indicii de performanţă au dimensiuni.
În mod curent, se calculează:
- raportul între investiţia în activitatea de cercetare şi investiţia ulterior
determinată de transpunerea industrială a rezultatelor cercetării. Valoarea
raportului trebuie să fie cât mai mare (pentru ca investiţia totală să fie
minimă). Practic raportul este subunitar;
- raportul între valoarea adăugată şi investiţia R&D (trebuie să fie maxim);
86
Managementul inovării
Indici de performanţă
1. Indicele Disman
Indicele Disman se determină cu o relaţie de forma:
Ci
P Rt Rc
1 r
în care: P = valoarea netă actuală a proiectului;
Rt = probabilitatea de succes tehnic;
Rc = probabilitatea de succes comercial;
Ci = valoarea proiectului în anul i (din cei n pe care se va etala proiectul);
r = rata de actualizare [100 de lei de peste 1 an sunt echivalenţi cu 100/(1+r)
astăzi.
2. Indicele Hess
Indicele Hess se determină conform relaţiei:
87
Managementul inovării
n
P C (t ) e jt dt
0
2.4.4.4 Concluzii
În principiu, operaţia de lansare a unui nou produs decurge în trei faze:
- identificarea oportunităţilor de a realiza ceva nou;
- realizarea noului;
88
Managementul inovării
- transpunerea în practică.
Ideea noului poate proveni din partea serviciului R&D, a serviciului tehnologic
sau de la Marketing. Oricare ar fi sursa iniţială, ideea trebuie să se materializeze într-un
studiu care să analizeze:
- posibilitatea de a realiza o cercetare cu succes în domeniu;
- fezabilitatea tehnologică;
- posibilitatea de a realiza ideea în condiţii economice avantajoase;
- direcţiile de valorificare în practică a ideii;
- riscurile implicate.
89
Managementul inovării
2. Specificaţii
3. Cercetare
4. Concepţie
9. Măsura satisfacţiei
utilizatorului
5. Proiectare
6. Producţie
7. Comercializare
8. Utilizare, întreţinere
90