Student : Crăciun Ștefan

Facultatea de Arte
Specializarea Muzică
Disciplină : Managementul Artistic

Conspect
Managementul Strategic

Strategia desemnează direcția, arată încotro se îndreaptă o orgamizație raportat la

mediul extern , ajutând la formarea de competențeși abilitati pentru a-i păstraactivitatea la un
nivel profesional . Principala sarcină a managementului strategiceste de a ține misiunea
organizațieiîn viața, activă si de a face posibil ca organizația să-și realizeze propriul viitor.
Nivelele materializării strategiei : strategie , construcția strategică, management strategic.
Experiența Olandeză
Ca rezultat al cercetării Școlii de Ărtă din Ultrecht , se pot formula câteva comc;uzii
generale in privința modurilor in care managementul artistic dezvoltă strategia organizațiilor lor.
Aceste organizații au deasemenea o structurăfexibilă, creeazăalianțe strategice și au o cultură a
invățăriipro-active.
Elaborarea Strategiei
Procesul elaborării strategiei trebuie să se conformeze schmei analitice fundamentată de
Andrew Pettigrew: Continut – Context – Proces. Dimensiunea contextuală are două astpecte :
intern , care gestionează structura , cultura organizațională si performanța strategică si cel
extern , care conține in principal factori ai competivitatții si mediului care pot influența decizia
strategică . Dimensiunea Procesului arata câile strategice si țelurile strategice formulate și
implementate
Formarea strategiei ca esența a managementului strategiceste procesul dezvoltării unei
direcții si realizării ei.
Misiunea Culturala :
- \direcția in care se indreaptă
- Viziunea –expresia calității, a aspirațiilor
- Misiunea – definirea instituției
- Obiectivele – sunt expresii ultime ale rezultatului vizat. Ele creează cadrul in
interiorul caruia se iau decizii privind organizația .
- Proiectul reprezintă fundamentul activității organizațîei culturale moderne. Ea
este o idee gândită sub forma unui proces
Igor Ansoft , părintele managementului strategiv , spune cămisiunea trebuie să exprime atât
țeluri economice cât si sociale reprezentând o lista de aspirații si așteptări pe care organizația
împreună cu proprietarii ei vor să le infăptuiască
O politică sănătoasă de afaceri presupuneo filosofie clară a managementului si o politică
culturală coerentă în ceea ce privește :
- Atitudinea față de culturăsi creația artistică
- Poziția fața de public ( atragere și permanentizare )
- Atitudine fața de comunitatea locală
- Atitudine fața de puterea centrală , județeană sau locală
- Relatiile interpersonale între angajați
- Atitudinea organizațieifața de colaboratorii permanenți sau ocazionali
Exemplu de misiune culturală a unei instituții culturale : Centrul Artelor Vizuale ( Canada ) ,
este o organizație non-profit privată acânc implementată în viața comunitații si accesibilă tuturor.
Dedicată educației , promovării si expunerii artelor vizuale si aplicative pentru adulți și copii , cu
scopul dezvoltării lor personale și profesionale
Procese strategice tradiționale
Cercetarea în detaliu va releva că organizațiile culturale îșî dezvoltă propriile strategii
intuitiv , fără o abordare profesională metodologică în 3 moduri :
- Planificarea anuală
- Programarea
- Organizația ad-hoc
Planificarea anuală este cea mai răspândită metodă de dezvoltare a strategiilor în domeniul
cultural și este impusă de nevoia de sincronizare și ritualul finanțatorului pe baz a unor cicluri
anuale , indiferent dacă aceasta este i instituție a statului ( minister, autoritate județeanăsau locală
) sua o organizație privată ( bamcă sau alt sponsor ).
Programaea presupune centralizarea programelor unei organizații culturale intr-un singur
document strategic > Această practică se regasește la organizațiile care nu funcționează în
strânsă legatură cu un anume finanțator
Dezvoltarea ad- hoc este cel mai avantajos mod de aborfare strategică . Procesul se
caracterizează prin dezvoltarea unor idei spontane , idei asupra unor activitati devin parte a
planificării care sunt ocazional direcționate spre proiecte motivate social sau politic precum
emanciparea minoritatilor culturale , educația si internationalizarea.
Interactivitatea
Cele trei modalități de abordare strategică prezintă o serie de puncte slabe care mențin
procesul la un nivel profesional nedezvoltat. Analiza relațională a manierei manageriale de sus in
jos relevă câteva consecințe negative , incepând cu faptul că nu sunnt valorificate experiența si
ideile oamenilor cu care organizațiile intră in contact .
O altă consecința negativă ar fii lipsă implicării propriilor angajati în luarea deciziilor strategice,
ceea ce nu oferă garanții funcțîonale in plan strategic.
Probleme ale Metodelor Traditionale
Ideea abordării strategice interactive a fost formulată la sfâwsitul anilor 90 de
profesorul olandez de management strategic Annmieke Roobeek. Conform părerii acestuia,
interactivitatea înseamnă că procesul strategic incumbă necesitatea unui dialog democratic in
organizare având un echilibru explicit între temele strategice interne si dezvoltarea societații.
Școlile Conceptuale
Henry Mintzberg a investigat modalitatea fundamentării principiilor managementului
strategic diferențiind 10 școli conceptuale.
- Școala de design
- Școala planificării
- Școala poziționării in piață
- Școala anteprenorială
- Școala cognitivă
- Școala învățării din mers
- Școala politică
- Școala culturală
- Școala mediului
- Școala cofiigurativă
6 pașî ai dimensionării stratgiei
- Implementarea strategiei
- Analiza SWOT
- Formularea opțiunilor
- Cercetarea mediului
- Evaluarea
- Motivația
Motivul strategic este un proces esențial pentru fundamentarea strategiei
organizației culturale . Motivul strategic este conectat la calitatea conducerii artistice. Această
etapă constituie un minunat prilej pentru punerea în practică a interactivitații.
Evaluarea
Este procesul care urmarește să creeze mai multă efetivitate activității curente
Cercetarea Mediului
Din punctul de vedere al organizației culturale , mediul este o componentă luată in
considerare însă de la o distantă sigură. Rostul acestei cercetări se regăsește in dorința noastră de
a ne situa în interiorul trendurilor care vor influența funcționarea propriei organizațîi culturale.
 Analiza SWOT
Una din nevoile esențiale fundamentării unei strategii este poziționarea in piața.
Aeasta nu poate fii realizată fără o cunoaștere temeinică a propriilor capacitățî organizaționale
dar și lipsuri , in corelațîe cu atuurile dar și dezavantajele pe care piața le ofera la un moment dat
SWOT desemnează :
- Strengths = puncte forte
- Weaknesses = puncte slabe
- Opportunities = oportunități
- Threats = amenințări
Punctele forte rezultă din analiza organizației din perspetiva producției , finanțelor
marketingului și structurii organizaționale și includ calitățile angajaților implicați în activitate
( educație , experiența cunoștiințe , contacte , reputație , capacitate )
Punctele slabe vizează aspectele care ar putea fi imbunătățîte si includ : experiență redusă,
resurse limitate, lipsă tehnologiei , ofertă de produse sau servicii inferioară concurenței etc
Oportunitațile reflectă potențîalul maxim ce poate fi valorificat prin implementarea propriei
strategii de marketing și pot fi rezultatul creșterii pieții , schimbărilor sociale , o imagine crescută
a propriei organizări in piața etc
Amenințarile survin din trenduri nefavorabile ce pot afecta veniturile organizației . Acestea
pot fi : creșterea concurenței , caderi economice, reglementări guvernamentale nefavorabile
organizației , schimbarea comportamentului consumatorilor , etc.