Inspectoratul Scolar Judetean Brasov

Scoala Generala Bunesti

Comuna Bunesti

Formarea echipei manageriale

Indrumator:
Lect. Dr. Doina Usaci

Sustinator:
Prof. Uca Florin-Marius

Brasov 2008

COMPONENTA ORGANIZATORICĂ A MANAGEMENTULUI

2.1. Succintă prezentare

Organizatoric, orice entitate de genul organizaţiei are, ca principale componente:
•A. organizarea formală, reglementată de acte normative, dispoziţii cu caracter
intern etc., concretizată, la rândul său, în:
a - organizarea procesuală
b- organizarea structurală
•B. organizarea informală, cuprinde grupurile informale şi legăturile dintre
acestea, ce permit realizarea unor interese personale. Componenta sa de bază este
grupul informal, constituit din mai multe persoane, reunite sub conducerea unui
lider informal şi luând în considerare interesele comune, apartenenţa
organizatorică, vechimea în muncă, nivelul pregătirii profesionale, raporturile
afective etc.
a. organizarea procesuală . componenta a organizari formale
Asigură delimitarea şi dimensionarea sarcinilor, atribuţiilor, activităţilor,
funcţiunile şi corelarea lor cu componentele sistemului de obiective şi componentele
structurale (posturi, compartimente etc.)
Se manifestă, în principal, prin componentele procesuale.
• Funcţiuni, respectiv:
- cercetarea-dezvoltarea
 - comercială
- producţie
- resurse umane
- financiar-contabilă
Acestea condiţionează realizarea obiectivelor..
• Activităţi, ce permit realizarea de obiective in cadrul functiunilor.
 Cercetare-dezvoltare
- concepţie tehnică
- previzionare
- organizare managerială
- investiţii-construcţii
 Comercială
- asigurarea şi gestiunea resurselor materiale (aprovizionare şi depozitare)
- marketing
- vânzări
 Producţie
- fabricaţia
- producţia auxiliară
- întreţinerea şi repararea echipamentelor de producţie
- managementul operativ al producţiei (programarea şi lansarea producţiei)
- CTC-
- metrologia
 Resurse umane
- selecţia, încadrarea, evaluarea, motivarea, pregătirea, perfecţionarea,
promovarea şi protecţia personalului, secretariat, protocol, PSI,
administrativ
 Financiar-contabilă se refera la activitatea
- financiară
- contabilă
- bugetare
- control financiar de gestiune
• Atribuţiile compun o activitate şi permit realizarea de obiective specifice
• Sarcinile, procese de muncă simple sau părţi ale unor procese mai complexe, sunt
circumscrise posturilor şi contribuie la îndeplinirea obiectivelor individuale
b. organizarea structurală este un mod de aranjare a unor subdiviziuni
organizatorice într-o configuraţie prestabilită, pentru realizarea obiectivelor.
Rezultatul organizării structurale îl constituie structura organizatorică,
adică un grup de persoane, subdiviziuni organizatorice şi relaţiile dintre acestea,
astfel concepute şi dimensionate încât să asigure realizarea obiectivelor în condiţii
de eficienţă.

2.2. Componentele structurale importante sunt:

A• Postul
Cea mai simplă, dar şi cea mai importantă componentă organizatorică, postul
reprezintă un ansamblu de sarcini, responsabilităţi şi competenţe ce revin în mod
curent unei personae pentru realizarea obiectivelor individuale.
Elementele de definire a unui post sunt, aşadar:
- sarcinile, respectiv procese de muncă simple sau părţi ale unor procese de muncă
mai complexe
- responsabilităţile, adică răspunderea materială, disciplinară, penală etc. ce revine
ocupantului postului pentru rezultatele obţinute din exercitarea sarcinilor
- competenţele (autoritatea), concretizată în libertatea decizională de care se bucură
titularul postului pentru îndeplinirea obiectivelor
- obiectivele individuale, exprimări cantitative sau calitative ale scopului pentru care a
fost înfiinţat şi funcţionează postul respectiv
 Corespondenţa cantitativă dintre acestea asigură manifestarea “triunghiului
de aur” al organizării:

Fig. nr. 4.1 “Triunghiul de aur” al organizării

Orice supra sau subdimensionare a unei componente a postului generează

serioase dificultăţi în realizarea obiectivelor şi, implicit, unele disfuncţionalităţi în
structura organizatorică de ansamblu a firmei.
B• Funcţia
Element de generalizare a posturilor, funcţia cuprinde mai multe posturi cu
aceleaşi caracteristici generale. În raport de natura proceselor de muncă
preponderent exercitate, funcţiile sunt:
- de management, la nivelul cărora se adoptă decizii prin care se facilitează
exercitarea proceselor de management; acestea se delimitează în funcţii de
management de nivel superior (manager general, manageri executivi), funcţii de
management de nivel mediu (şefi de compartimente funcţionale şi şefi de secţii de
producţie) şi funcţii de management de nivel inferior (şefi de ateliere de producţie,
şefi formaţii de lucru,maiştri)
- de execuţie, unde se derulează procese de execuţie; ele se regăsesc atât în
compartimentele funcţionale, cât şi operaţionale (ingineri, economişti, contabili,
tehnicieni ş.a.m.d.)
 C• Compartimentul
Compartimentul este definit drept un grup de persoane (minimum 2) care,
sub o conducere unică şi, de regulă, pe acelaşi amplasament, exercită atribuţii
omogene şi/sau complementare ce asigură realizarea unor obiective specifice.
In funcţie de contribuţia la exercitarea proceselor de management sau
execuţie, compartimentele se delimitează în:
-a compartimente funcţionale, aflate în structura de management, ce exercită cu
prioritate procese de management sau creează condiţiile informaţionale necesare
pentru derularea acestora;
b- compartimente operaţionale, a căror contribuţie la exercitarea proceselor de
execuţie este decisivă.

D• Ponderea ierarhică sau aria de control

Numărul de persoane conduse nemijlocit de un manager constituie ponderea
ierarhică.
Dimensiunile acesteia variază în raport de tipul de compartiment în care
activează managerul, precum şi în funcţie de ipostaza în care se manifestă structura
organizatorică (este mai redusă în compartimentele funcţionale, comparativ cu cele
operaţionale). De asemenea, importanţa şi complexitatea posturilor de management
şi execuţie pot crea unele deosebiri semnificative în ceea ce priveşte mărimea
ponderilor ierarhice.

E• Nivelul ierarhic sau trepte ierarhice

Treapta sau nivelul ierarhic defineste pozitia ocupata de compartimentele
situate pe linii ierarhice diferite.
Structurile ierarhice sau ierarhic-funcţionale pot fi “stratificate” în mai multe
niveluri ierarhice. Acestea reprezintă poziţii succesive ale posturilor de management
şi execuţie faţă de cel mai important organism participativ de management
(Adunarea generală a acţionarilor la societăţile comerciale, Consiliul de
administraţie la regiile autonome). Numărul de niveluri ierarhice dă supleţe
structurii organizatorice, cu cât acesta este mai redus, cu atât structura este mai
aplatisată, facilitându-se circulaţia normală a informaţiilor.

F Relaţiile organizatorice sau legaturi structurale

Relaţiile organizatorice, definite ca raporturi între posturi şi compartimente,
se regăsesc în următoarele patru ipostaze:
a) relaţii de autoritate, ce se stabilesc între posturi şi compartimente aflate
pe niveluri ierarhice diferite sau pe aceleaşi niveluri ierarhice, funcţie de natura lor
sunt:
 de tip ierarhic sau de subordonare nemijlocită, ce apar şi se manifestă între
posturi aflate pe niveluri ierarhice diferite (ex. relaţiile organizatorice dintre
managerul general şi managerii executivi sau dintre conducătorul unui
compartiment şi componenţii acestuia)
 funcţionale, stabilite între unele posturi sau compartimente şi celelalte,
primele furnizând indicaţii metodologice cu privire la conceperea şi
derularea unor activităţi, acţiuni etc.
 de stat-major, manifestate între un post sau compartiment, cu rol deosebit în
economia firmei şi celelalte subdiviziuni organizatorice ale căror acţiuni sunt
subordonate realizării obiectivelor componentei organizatorice de stat-
major.
b) relaţii de cooperare, ce se stabilesc între posturi sau compartimente
amplasate pe acelaşi nivel ierarhic, în legătură cu realizarea unor situaţii
informaţionale complexe sau derularea unor acţiuni complexe (ex. raporturile
dintre compartimentele de Bugete şi Previzionare, în legătură cu elaborarea
bugetelor);
c) relaţii de control, ce apar şi se manifestă între posturi sau compartimente cu
sarcini (atribuţii) în domeniul controlului şi celorlalte subdiviziuni organizatorice;
d) relaţii de reprezentare, stabilite între conducerea de nivel superior a firmei
şi posturi de management ce reprezintă interesele acesteia în relaţiile cu terţii (ex.
relaţiile dintre Consiliul de administraţie şi managerul general).
 Toate acestea, împreună cu componentele procesuale, sunt consemnate în
documente organizatorice specifice, pe care, în contextul firmei moderne, le tratăm
ca instrumente manageriale variabile. În categoria unor asemenea instrumente se
includ:
a- regulamentul de organizare şi funcţionare
b- organigrama
c- descrierea de funcţie
d- fişa postului

A Regulamentul de organizare şi funcţionare:

Cel mai important document de consemnare a sistemului organizatoric este
regulamentul de organizare şi funcţionare.
Conţinutul acestuia trebuie axat pe următoarele aspecte mai semnificative:

1 Caracteristici tipologice ale firmei

2 Sistemul de management
Caracteristicile constructive şi funcţionale pe care le avem in vedere sunt
- subsistemul metodologic
- subsistemul decizional
- subsistemul informaţional
- subsistemul organizatoric
3 Managementul de nivel superior
- Atribuţiile, responsabilităţile şi competenţele organismelor participative de
management
- Sarcinile, responsabilităţile şi competenţele managerilor de nivel superior
(managerul general şi managerii executivi)
4 Managementul de nivel mediu şi inferior
- Atribuţiile, responsabilităţile şi competenţele compartimentelor funcţionale şi
operaţionale
- Organizarea informaţională a fiecărui compartiment funcţional şi operaţional
 5 Dispoziţii finale (data aprobării şi intrării în vigoare a lor, organismul
participativ de management care l-a aprobat, răspunderile personalului managerial
şi de execuţie în legătură cu respectarea/nerespectarea prevederilor ROF).
B. Organigrama
Vizualizarea structurii organizatorice se asigură de organigramă. Ca
reprezentare grafică a structurii organizatorice, organigrama ilustrează
(evidenţiază), practic, toate componentele structurale – de la post la relaţiile
organizatorice. Cel mai răspândit tip de organigramă este organigrama piramidală,
ordonată de sus în jos, ce se elaborează folosindu-se ca principale forme geometrice,
dreptunghiurile şi liniile orizontale şi verticale.
C. Descrierea de funcţie
Similară fişei postului, descrierea de funcţie evidenţiază aspecte comune mai
multor posturi ce “intră” în perimetrul unei funcţii – elemente de identificare a
funcţiei, sarcini, responsabilităţi şi competenţe, cerinţele funcţiei ş.a..
2.3. Tipuri de structuri organizatorice
La nivel de firmă se recomandă următoarele tipuri de structuri organizatorice:
 structuri ierarhice (simple)
 structuri ierarhic-funcţionale
 structuri divizionale
 structuri matriciale
 structuri mixte (hibride)
Criteriile principale de delimitare a structurilor organizatorice le constituie
maniera de compartimentare, natura relaţiilor organizatorice, raporturile
centralizare-descentralizare.

 Structura simpla (ierarhica)

Este o structură organizatorică cu un număr foarte redus de componente
structurale (posturi, compartimente, niveluri ierarhice etc.) şi cu relaţii
organizatorice preponderent de autoritate de tip ierarhic (de subordonare nemijlocita).
Se întâlneşte în firmele de dimensiuni mici sau la nivelul unor compartimente din
întreprinderi de dimensiuni mari.
Un alt element de specificitate îl reprezintă polivalenţa managerilor şi executanţilor
(cu precizarea că în ipostaza de manager se află, de obicei, patronul-întreprinzator).
Organigrama aferentă unui asemenea tip de organizare este redată de figura de mai jos.

Fig. nr. 2.2. Organigrama unei structuri organizatorice ierarhice

 Pe măsură ce dimensiunile firmei se amplifică, iar problemele cu care aceasta se
confruntă devin mai complexe şi mai diversificate se “trece” la un alt tip de
organizare, cel ce îmbină structura simplă cu structura funcţională.

 Structura ierarhic-funcţională
În primul rând, organizarea ierarhic-funcţională are la bază specializarea
funcţională a unor componente structurale (posturi şi compartimente). În al doilea
rând se manifestă specializarea managerilor şi executanţilor, fiecare din aceştia fiind
“bun” într-un anumit domeniu (exercită cu succes sarcini ori atribuţii strict
specializate).
În al treilea rând, relaţiile organizatorice se diversifică, în sensul că apar şi se
manifestă puternice relaţii de autoritate de tip funcţional, axate pe transmiterea de
elemente metodologice cu privire la conceperea şi desfăşurarea unor procese de
muncă. În al patrulea rând, structura ierarhic-funcţională este predominant
birocratică, situaţie considerată o piedică în promovarea NOULUI, în inovare.
În sfârşit, un astfel de model se întâlneşte la orice tip de organizaţie (mică, mijlocie şi
mare).

Organigrama aferentă este prezentată în continuare.

Fig. nr. 2. 3. Structura ierarhic-funcţională
Precizăm că tipurile de structuri organizatorice prezentate în continuare sunt
dezvoltări ale structurii ierarhic-funcţionale, capabile să răspundă mai bine, mai
operativ provocărilor mediului ambiant şi, în plus, să-l influenţeze în sensul dorit de
managementul firmei.
Aşadar,
  Structura divizională
Este o structură organizatorică în care divizia este principala subdiviziune
(componentă structurală), caracterizată de o autonomie decizională şi operaţională
ridicată, ceea ce îi permite o adaptare rapidă la cerinţele şi exigenţele pieţei
specifice.
De remarcat faptul că divizia este organizată ierarhic-funcţional, dispunând
de componentele procesuale şi structurale necesare pentru derularea celor mai
importante activităţi reclamate de realizarea obiectului de activitate.
Se recomandă cu prioritate întreprinderilor de dimensiuni mari, cu
producţie eterogenă sau răspândire geografică largă. De aici şi criteriile de
constituire a diviziilor:
• produsul
• aria geografică
• utilizatorul
• procesul
Pentru firmele româneşti de dimensiuni mari, organizarea divizională creează
numeroase oportunităţi de privatizare la nivel de divizie. Reprezentarea grafică a acestui
tip de structură organizatorică este evidenţiată de figura următoare.
 Fig. nr. 2.4. Organizarea divizională

 Organizarea matriceală
O modalitate importantă şi, în acelaşi timp, eficace de rezolvare a unor probleme
complexe, de natură strategică şi inovaţională este, aşa cum am precizat,
managementul prin proiecte.

Utilizarea sa conduce, inevitabil, la organizarea matricială, caracterizată

prin coexistenţa structurii organizatorice formale şi a structurii ad-hoc constituite
pentru realizarea proiectului. Apare şi se manifestă o mixtură de relaţii
organizatorice, verticale, transversale şi oblice, concomitent cu managerul de
proiect, ca personaj-cheie într-o astfel de variantă organizatorică.
Organigrama prezentată în continuare este edificatoare în această privinţă.
Fig. nr. 2.5. Organizarea matricială

 Structura organizatorică hibridă

Într-adevăr, organizarea hibridă este o soluţie managerială a numeroaselor
probleme pe care le ridică funcţionarea firmei într-un

mediu ambiant turbulent, instabil şi foarte complex (vezi figura de mai jos).
 Fig. 2.6. Organizarea „Hibridă”

Aceasta îmbină, practic, caracteristicile dimensionale şi funcţionale ale

organizării matriciale, divizonale, ierarhic-funcţionale etc. şi răspunde mult mai
bine cerinţelor şi exigenţelor mediului ambiant, naţional şi internaţional, precum şi
parametrilor de flexibilitate, dinamism şi eficacitate impuse acestei componente
manageriale în contextul modelării manageriale.

2.4. Reproiectarea sistemului organizatoric

Integrată organic în scenariul metodologic de remodelare managerială sau
abordată de sine-stătător, reproiectarea sistemului organizatoric implică un demers
laborios, structurat în:

1I. Aspecte privind conceperea şi funcţionarea sistemului organizatoric

11. Documente organizatorice
2- ROF
 3- organigrama
4- descrieri de funcţii
5- fişe de post
62. Numărul de posturi şi funcţii şi denumirea acestora
73. Numărul şi denumirea compartimentelor funcţionale şi operaţionale
84. Încadrarea cu personal a structurii organizatorice, pe total şi pe
categorii socio-profesionale
95. Dimensiunea medie a compartimentelor funcţionale şi operaţionale
106. Numărul de niveluri ierarhice
117. Ponderea ierarhică medie
128. Ponderea ierarhică medie a structurii de management şi a
managerilor de nivel superior
139. Ponderea ierarhică medie a structurii de producţie
1410. Principalele categorii de relaţii organizatorice existente în actuala
structură organizatorică
1511. Stilurile de management predominante
1612. Aspecte privind exercitarea managementului la nivel de funcţiuni:
17- cercetare-dezvoltare
- producţie
1- comercială
2- financiar-contabilă
3- personal
413. Lista obiectivelor fundamentale, derivate I şi II şi a activităţilor
necesare pentru realizarea lor
2
3II. Analiza sistemului organizatoric
Elementele prezentate în etapa precedentă permit efectuarea unei analize
critice a modului de concepere şi funcţionare a sistemului organizatoric, axată pe
următoarele aspecte:
 11. Analiza caracteristicilor dimensionale şi funcţionale ale
componentelor primare ale structurii organizatorice (posturi, funcţii,
compartimente, relaţii organizatorice etc.)
22. Analiza activităţilor implicate în realizarea obiectivelor
3- din punct de vedere organizatoric (al delimitării şi dimensionării
organizatorice a acestora)
43. Analiza prin prisma unor principii de concepere şi funcţionare a
sistemului organizatoric
Se vor identifica principalele deficienţe ale sistemului organizatoric şi, mai cu
seamă, ale structurii organizatorice rezultate din nerespectarea cerinţelor unor
principii, precum:
- supremaţiei obiectivelor (necesitatea conceperii şi funcţionării sistemului
organizatoric astfel încât să fie create premisele organizatorice solicitate de
realizarea obiectivelor fundamentale, derivate, specifice şi individuale)
- managementului participativ (constituirea şi funcţionarea unor organisme
participative de management şi crearea şi întreţinerea unui climat organizaţional şi
motivaţional propice participării personalului la conducere)
- flexibilităţii structurii organizatorice (adaptarea prin schimbare a structurii
organizatorice la influenţele exercitate de mediul contextual)
- asigurării unei concordanţe depline între natura posturilor şi caracteristicile
titularilor de posturi („dotarea” posturilor de management şi execuţie cu personalcu
competenţa necesară)
- aplatisării structurii organizatorice (apropierii managementului de execuţie prin
reducerea numărului de niveluri ierarhice)
- permanenţei managementului (existenţa unui înlocuitor al managerului în absenţa
acestuia)
- armonizării posturilor şi funcţiilor (definirea adecvată a sarcinilor, responsabilităţilor
şi competenţelor posturilor şi ale funcţiilor, ca elemente de generalizare a posturilor)
- variantei optime (alegerea variantei de sistem organizatoric din mai multe posibile)
- eficienţei sistemului organizatoric (compararea permanentă a eforturilor reclamate de
funcţionarea şi perfecţionarea sistemului organizatoric cu efectele directe sau indirecte
generate de acesta)
4. Analiza încadrării cu personal cu ajutorul unor indicatori şi indici specifici:
dimensiunea compartimentelor, ponderea personalului de management sau execuţie
în total personal, structura socio-profesională a personalului (ponderea salariaţilor
cu pregătire superioară – tehnică, economică ş.a. – medie şi de cultură gener ală),
ponderea ierarhică medie a managerilor amplasaţi pe acelaşi nivel ierarhic etc.
5. Analiza documentelor organizatorice, atât din punct de vedere al structurii, cât şi din
cel al conţinutului
6. Alte aspecte de analiză a sistemului organizatoric
7. Simptome pozitive şi negative ale conceperii şi funcţionării sistemului
organizatoric