Academia de Studii Economice

Facultatea de Cibernetică, Statistică şi Informatică Economică

Proiect de practică

Coordonator

Student
Grupa
Specializarea
Bucureşti, 2011
Cuprins

1. Introducere ............................................................................................................................ 2

2. Descrierea companiei.......................................................................................................... 2

3. Analiza sistemului decizional ............................................................................................... 5

4. Analiza managementului riscurilor ..................................................................................... 7

4.1 Identificarea tipurilor de risc.............................................................................................. 7

4.2 Analiza şi cuantificarea riscurilor....................................................................................... 9

4.3 Măsuri de gestionare a riscurilor ..................................................................................... 11

4.4 Monitorizarea şi revizuirea riscurilor................................................................................. 13

5. Aplicaţie ............................................................................................................................... 13

5.1 Formularea problemei ..................................................................................................... 13

5.2 Variabile utilizate în programul de simulare.................................................................. 20

5.3 Codul sursă ........................................................................................................................ 21

5.4 Validarea modelului......................................................................................................... 24

5.5 Rezultatele obținute........................................................................................................ 24

5.6 Concluzii............................................................................................................................. 28

Bibliografie ................................................................................................................................... 29

Anexă: Schema logică a modelului de simulare................................................................... 30

1
 1. Introducere

Proiectul a fost realizat pe baza experienţei în cadrul companiei de marketing Nielsen

România unde am realizat practica în perioada lunii iunie 2010. La începutul facultăţii am fost
fost solicitată pentru a încheia un contrat ce colaborare, după care în urmă cu câteva luni am
început să lucrez part-time.
Proiectul conţine o descriere a companiei, prezentând care sunt serviciile oferite,
metodologiile utilizate, obiectivele şi strategia de diferenţiere pe piaţă. Am analizat de asemenea
sistemul decizional în mod special la nivelul departamentului de Cercetare de Consumator
(Consumer Research) în cadrul căruia lucrez. Voi ilustra care sunt departamentele implicate, care
sunt decidenţii, ce tipuri de decizii sunt luate, precum şi care sunt buclele feedback ce apar.
Am analizat şi sistemul de management al riscului, unde am identificat care sunt
principalele tipuri de risc, le-am cuantificat în funcţie de probabilitatea de apariţie şi de impactul
ce poate fi produs, iar în final am propus măsuri de gestiune şi modalităţi de monitorizare ale
acestor riscuri.
Ultima parte a proiectului conţine o aplicaţie în care am determinat, cu ajutorul simulării
de tip Monte Carlo, durata optimă de execuţie a unui proiect, în urma efectuării a 1000 de iteraţii.

2. Descrierea companiei

Compania Nielsen este principalul furnizor de informaţii pe domeniul de marketing, de

măsurare a audienţei, şi produse şi servicii business.
Având sediile centrale în New York, SUA, precum şi în Haarlem, Olanda, compania
Nielsen îşi desfăsoară activitatea în peste 100 de ţări cu o echipă globală dedicată să ajute clienţii
să concureze mai eficient şi să descopere oportunităţile ce apar cu mai multă claritate.
Compania Nielsen a început activitatea în România în 1993 şi deţine peste 200 de
angajaţi permanenţi la nivel naţional. Cu peste 17 ani de experienţa pe această piaţă, Nielsen este
una dintre cele mai importante companii de cercetare din România. Principalele servicii oferite

2
de Nielsen România sunt Consumer Research- Cercetare de consumator (pentru domeniile
FMCG, telecom, financiar / banking etc.) şi Retail audit (pentru clienţii din domeniul bunurilor
de larg consum).
Pentru serviciile de cercetare de retail audit, compania are contracte cu peste 60 de
clienţi locali şi internaţionali care sunt consiliaţi de o echipă experimentată de analişti.
În domeniul cercetării de consumator, Nielsen desfăşoară peste 100 de proiecte de
cercetare anual în România. Compania oferă acoperire naţională (urban şi rural), cu:
- puternice instrumente customizate (cercetare de brand & advertising research,
segmentare, satisfacţia clienţilor etc.)
- metodologii de cercetare unice, customizate în funcţie de nevoile de cercetare ale
clienţilor
- tehnici de intervievare calitative şi cantitative
- modalităţi de culegere a datelor off-line şi on-line
Metodologiile de cercetare, adică modalităţile de culegere a datelor, disponibile în
România sunt:
• Pentru Cercetarea Cantitativă:
- Interviuri faţă în faţă - acasă; pe stradă; în magazin
- Teste în locaţie centrală
- Studii observaţionale
- Mystery Shopping / vizite de tipul ‚clientului misterios’
- Interviuri prin telefon
- Interviuri online
• Pentru Cercetarea Calitativă
- Focus grupuri
- Mini-grupuri
- Grupuri creative
- Interviuri în profunzime
- Vizite de cumpărare însoţite
- Workshop-uri
Perspectiva şi strategia de diferenţiere a companiei în piaţă

3
 Experienţa pe care Nielsen a acumulat-o în România demonstrează viabilitatea soluţiilor
precum şi nivelul înalt de satisfacţie al clienţilor. Nielsen îşi propune în continuare să fie prima
alegere a clienţilor în domeniul serviciilor de cercetare de consumator şi date de piată, de aceea
se preocupă permanent de îmbunătăţirea produselor şi serviciilor şi de oferirea de servicii cu
valoare adăugată. Strategia de diferenţiere a companiei este asigurată de o echipă de experţi cu o
experientă îndelungată în domeniul cercetării calitative şi cantitative, precum şi a metodologiilor
proprii, unice, de cercetare, cu rezultate demonstrate.
Serviciile şi produsele cheie ale companiei Nielsen România sunt:
• Servicii de studii de piaţă
- Servicii de efectuări de sondaje de opinii şi studii sociale
- Organizaţii de cercetare, pentru piaţa bunurilor de larg consum
- Consultanţă în studii de piaţă
- Consultanţă în dezvoltarea pieţei
- Studii de piaţă privind eficacitatea publicităţii
- Studii de piaţă pe plan internaţional
- Studii de piaţă pentru industria alimentară
- Studii de piaţă pentru comerţul autorizat cu băuturi alcoolice
- Studii de piaţă pentru industria băuturilor ne-alcoolice
- Studii de piaţă pentru industria textilă
- Studii de piaţă pentru industria chimică
- Studii de piaţă pentru produse şi servicii medicale
- Studii de piaţă pentru industria automobilelor
- Studii de piaţă pentru industria informatică
- Studii de piaţă în domeniul asigurărilor
- Studii de piaţă financiară
- Studii de piaţă turistică
- Servicii de evaluare a atitudinii clienţilor
• Servicii de marketing şi de promovare a vânzărilor
- Consultanţă în lansarea noilor produse
- Servicii de baze de date pentru marketing
- Consultanţă în marketing şi vânzări

4
 • Servicii de informaţii financiare
- Servicii de informaţii despre pieţe de mărfuri

3. Analiza sistemului decizional

Pentru serviciille de Cercetare de Consumator (Consumer Research) departamentele

implicate sunt:

Consumer Research(Cercetare de Consumator)

Director
General

Manager Manager Coordonato

Client Field r Processing
Service
3 Senior Researchers 3 Manageri de proiect 9 Codificatori
3 Executive Reserchers 8 Supervizori
1 Junior Resercher 110 Operatori
Departamentele suport relevante sunt Departamentul de Resurse Umane și
Departamentul Financiar Contabil.
În cadrul departamentului Servicii Clienţi (Client Service) în care lucrez part-time,
majoritatea deciziilor sunt luate în echipă. Acest lucru se datorează şi faptului că un proiect este
preluat de mai mulţi membri din cadrul departamentului. Spre exemplu, pentru unul dintre
studiile pe ţigări au lucrat un senior, un executiv şi un junior din partea de cercetare cantitativă,
plus încă un senior şi un executiv din partea de cercetare calitativă, însă dacă a fost nevoie pentru
luarea unor decizii au fost consultaţi şi ceilalţi membrii ai echipei.
Deciziile cele mai importante, cum ar fi mutarea sediului companiei, sunt luate de către
Directorul general, sunt însă cazuri în care seniorii decid dacă este necesară angajarea unei noi
persoane în cadrul echipei. Desigur că această decizie este implementată însă doar cu acceptul

5
Directorului general. Executivii iau de obicei decizii legate de desingul propunerii sau raportului
sau de implementarea proiectului.
În calitate de junior deciziile pe care am acordul să le iau nu sunt dintre cele mai
importante, cu toate că echipa este deschisă la orice sugestii din partea mea ce pot aduce
îmbunătăţiri. Aceste lucruri pot fi observate şi din atribuţiile postului:
- Studierea metodologiilor utilizate de companie,
- Introducerea datelor în raport,
- Participarea la focus grupuri,
- Traduceri de rapoarte şi chestionare,
- Realizarea unor analize (calcularea procentelor, diferenţelor semnificative),
- Analiza evoluţiilor unor rapoarte care sunt realizate în valuri,
- Realizarea de comentarii pe baza analizelor,
- Propunerea unor soluţii ce ar trebui implementate de client,
- Realizarea raportului ce va fi prezentat clentului, etc.
Toate acestea au fost supravegheate de un executiv sau un senior, în funcţie de proiectul
la care lucram.
Câteva exemple de decizii care sunt luate în cadrul departamentuluii de Cercetare de
Consumator (Consumer Research):
- atunci când resursele sunt folosite la maxim, se poate lua decizia de a nu cota pentru un
proiect;
- costurile proiectului, în condiţiile în care nu se doreşte să se piardă clientul;
- participarea la cursurile de dezvoltare profesională;
- alegerea oraşelor pentru studiile calitative (interviuri, focus grupuri);
- mutarea sediului firmei;
- angajare;
- cadourile ce trebuie cumpărate pentru respondenţi;
- decizia de a nu trimite un raport până nu e trimisă o parte din sumă din partea clientului;
Deciziile în condiţii de risc sunt tratate mai pe larg în Capitolul 3.
Buclele feedback care apar în cadrul sistemului sunt adesea cele ce au loc pe măsura
desfăşurării unui proiect. Spre exemplu, după primirea cerinţelor (briefului) din partea clientului,
în etapa de realizare a propunerii echipa de Servicii Clienţi pregătesc propunerea după care

6
solicită costurile pe baza propunerii de la departamentul de Field. Membrii acestui departament
vor studia propunerea şi vor trimite înapoi departamentului de Servicii Clienţi.
O altă situaţie întâlnită adesea este: se trimite propunerea finală către client, acesta
solicită modificări, echipa implicată în proiect realizează modificările necesare, trimiţând din nou
propunerea revizuită clientului pentru modificare şi procesul poate continua pe parcursul a
câtorva zile până se ajunge la o formă finală.
Mai apoi după ce este elaborat chestionarul pentru cantitativ de către echipa de Servicii
Clienţi, este trimis spre aprobare către echipa de Field (Teren), după care spre echipa de
Procesare pentru verificare şi confirmare. În cadrul departamentului de Procesare urmează apoi
implementarea, culegerea datelor şi procesarea, rezultatele finale fiind trimise înapoi către echipa
de Servicii Clienţi.
În mod asemănător se întâmplă şi cu chestionarul de recrutare care după ce este elaborat
de către echipa de Servicii Clienţi, este trimis spre aprobare către echipa de Field, urmând apoi în
paralel elaborarea ghidului de discuţii şi aprobarea sa cu începerea recrutării de către echipa de
Field. Urmează apoi moderarea şi în final realizarea transcriptelor, toate informaţiile fiind apoi
trimise tot echipei de Servicii Clienţi pentru realizarea raportului final, format cel mai adesea atât
dintr-o parte cantitativă, cât şi una calitativă.
Procesul de desfăşurare al activităţilor unui proiect va fi detaliat în Capitolul 5.

4. Analiza managementului riscurilor

4.1 Identificarea tipurilor de risc
Riscurile cu care se confruntă compania Nielsen grupare în partu tipuri: întâmplătoare,
financiare, operaţionale şi strategice.
Astfel, cele mai importante astfel de riscuri sunt:
a. Riscuri întâmplătoare
- Oprirea curentului sau a apei (din cauza lucrărilor ce au loc în zona unde este
amplasat sediul companiei)
- Furturi laptopuri
- Întârzierea proiectului din cauza îmbolnăvirii coordonatorului principal
- Întârzieri ale diferitelor testări de produse (ex. de îngheţată) din cauza neajungerii la
timp a acestora

7
b. Riscuri financiare
- Rata de schimb (valoarea proiectelor este calculată în euro)
c. Riscuri operaţionale
- În ceea ce priveşte resursele umane:
• Dep. Client Service: riscul de a avea prea puţine resurse umane pentru a atrage
noi proiecte
• Dep. Field: riscul de a nu avea suficienţi operatori, ceea ce duce la stabilirea
unor timinguri mari şi implicit la posibilitatea pierderii unor clienţi
• Dep. Procesare: riscul aglomerării proiectelor din cauza unei echipe mici
• Loialitatea, riscul pierderii angajaţilor în detrimentul competiţiei
• Gradul de competenţă şi eficacitate al angajaţilor
• Riscul unei distribuiri inegale a muncii între membrii echipei
- Riscul tehnologiei informaţiei (defectarea laptopurilor)
- Riscul bugetar (alocarea la începutul anului a unei noi poziţii în companie, însă
datorită unor reduceri la nivel global nu mai sunt disponibile)
- Riscul pierderii clienţilor din cauza unor costuri mari pe proiecte (datorate, spre
exemplu, unor taxe la stat pt salariile operatorilor)
- Riscul pierderii unei oportunităţi de dezvoltare a companiei (achiziţionarea a 10 staţii
CATI pentru interviuri telefonice) din cauza incapacităţii de a garanta o cifră mare de
afaceri
d. Riscuri strategice:
- Riscul pierderii reputaţiei provocată de probleme cu calitatea datelor sau percepţiei de
anihilator al competiţiei odată cu cumpărarea companiei MEMRB
- Riscul inovaţiilor tehnologice (ex: staţiile CATI pentru cercetarea cantitativă)
- Riscul nesatisfacerii dorinţelor clienţilor (ex. timinguri imposibil de respectat, costuri
prea mari)
- Riscuri provocate de competișie din cauza: existenţei unor echipe mai mari: Seniorii
sunt axaţi doar pe partea de business, echipa de analiză este mult mai dezvoltată;
deţinera unor locaţii mai ample pentru focus grupuri, realizarea de workshopuri,
deţinerea de staţii CATI şi a unor laptopuri pentru realizarea de chestionare, studii cu
buget separat ce sunt publicate în presă

8
 În continuare vor fi tratate riscurile operaționale, deoarece acestea ţin de specificul
activităţii companiei.
4.2 Analiza și cuantificarea riscurilor
După ce au fost identificate principalele riscuri operaţionale potenţiale acestea sunt
evaluate din punct de vedere al severităţii pierderilor potenţiale în cazul producerii, precum şi al
probabilităţii de apariţie.
În funcţie de intervalul în care probabilităţile de apariţie a evenimentelor iau valori, pot
exista 5 nivele de probabilitate prezentate şi descrise in tabelul 4.2.1:

Tabel 4.2.1 Nivel în funcție de probabilități

Nivel Frecventa de Descriere Intervalul în care

apariţie a iau valori
evenimentului probabilităţile
1 Foarte mică Poate să apară în circumstanţe (0 – 0.1)
excepţionale
2 Mică Poate să apară uneori [0.1 – 0.4)
3 Mediu Şanse aproape egale de apariţie [0.4 - 0.6)
4 Probabil Apare destul de des [0.6 - 0.9)
5 Aproape sigur Apare foarte des [0.9 – 1)

În funţie de impactul manifestării riscului asupra companiei există de asemenea 5 nivele

de clasificare (insignifiant, minor, moderat, major, inacceptabil) descrise in tabelul 4.2.2:
Tabel 4.2.2 Nivel în funcție de impact

Nivel Descriptor Descriere

1 Insignifiant
2 Minor
3 Moderat
4 Major
Nu produce pierderi ale reputaţiei, pierderile financiare
sunt foarte reduse sau inexistente
Nu generează probleme semnificative şi implică pierderi
financiare reduse
Poate cauza probleme operaţionale, dar poate fi rezolvat
prin alocarea unor bugete corespunzătoare
Creează greutăţi în realizarea strategiei firmei sau in
atingerea obiectivelor şi poate produce pierderi

9
 semnificative financiare şi umane

5 Inacceptabil Pune în pericol strategia firmei sau obiectivele, situaţia sa

financiară sau chiar sănătatea oamenilor

Mai jos este realizată evaluarea riscurile care sunt catalogate în funcţie de produsul dintre
probabilitatea de apariţie şi impactul asupra proiectului. În ceea ce priveşte resursele umane:
Tabel 4.2.3 Cuantificarea riscului

Descriere Risc Probabilitate Impact Risc=Probabilitate

*Impact
Dep. Client Service: riscul de a avea prea 4 4 16
puţine resurse umane pentru a atrage noi
proiecte
Dep. Field: riscul de a nu avea suficienţi 3 2 6
operatori (ceea ce duce la stabilirea unui
număr mare de zile lucrătoare şi implicit la
posibilitatea pierderii unor clienţi)
Dep. Procesare: riscul aglomerării proiectelor 3 1 3
din cauza unei echipe mici
Loialitatea, riscul pierderii angajaţilor în 1 2 2
detrimentul competiţiei
Gradul de competenţă şi eficacitate al 1 3 3
angajaţilor
Riscul unei distribuiri inegale a muncii între 3 2 6
membrii echipei
Riscul tehnologiei informaţiei (defectarea 2 3 3
laptopurilor)
Riscul bugetar (alocarea la începutul anului a 1 2 2
unei noi poziţii în companie, însă datorită
unor reduceri la nivel global nu mai sunt
disponibile)

10
Riscul pierderii clienţilor din cauza unor 4 5 20
costuri mari pe proiecte (datorate, spre
exemplu, unor taxe la stat pt salariile
operatorilor)
Riscul pierderii unei oportunităţi de 3 4 12
dezvoltare a companiei (achiziţionarea a 10
staţii CATI pentru interviuri telefonice) din
cauza incapacităţii de a garanta o cifră mare
de afaceri
Din tabelul 4.2.3 se poate observa ca există un nivel general mediu al companiei Nielsen
România.

4.3 Măsuri de gestionare a riscurilor

După ce a avut loc identificarea şi evaluarea riscurilor, se pot adopta strategiile de
gestiune a fiecărui risc în parte. Acestea sunt de mai multe tipuri: evitare, reducere, transfer sau
acceptare a riscului. În cazul companiei Nielsen strategiile pe care le propun sunt sunt cele de
reducere şi de acceptare a riscului, depinzând însă de tipul de risc, după cum se poate observa în
tabelul de mai jos. Pentru fiecare risc vor fi recomandate de asemenea măsuri de tratare care vor
acţiona fie asupra probabilităţii de apariţie, fie asupra impactului riscului.
Tabel 4.3.1 Măsuri de gestiune a riscului

Descriere Risc Strategie Măsuri de tratate Responsabil

Dep. Client Service: riscul de a Reducerea Angajarea de noi Departamentul de
avea prea puţine resurse umane riscului oameni Resurse Umane
pentru a atrage noi proiecte
Dep. Field: riscul de a nu avea Reducerea Angajarea de noi Departamentul de
suficienţi operatori (ceea ce duce riscului operatori Resurse Umane
la stabilirea unui număr mare de
zile lucrătoare şi implicit la
posibilitatea pierderii unor clienţi)
Dep. Procesare: riscul aglomerării Reducerea Organizarea mai bună a Departamentul de
proiectelor din cauza unei echipe riscului echipei Procesare

11
mici

Loialitatea, riscul pierderii Reducerea Oferirea unor beneficii Director general

angajaţilor în detrimentul riscului angajaţilor în funcţie de şi manager dep.
competiţiei calitatea muncii depuse CR
Organizarea de team- Departamentul de
buildinguri Resurse Umane
Gradul de competenţă şi eficacitate Reducerea Contribuirea la Departamentul de
al angajaţilor riscului dezvoltarea profesională Resurse Umane şi
(trimiterea la cursuri, manager dep. CR
programe de dezvoltare
profesională,
prezentarea proiectelor
proprii la conferinţele de
profil)
Riscul unei distribuiri inegale a Reducerea Organizarea mai bună a Managerul
muncii între membrii echipei riscului echipei de către manager departamentului
în cauză
Riscul tehnologiei informaţiei Reducerea Asigurarea permanentă a Departamentul de
(defectarea laptopurilor) riscului asistenţei în IT Resurse Umane
Riscul bugetar (alocarea la Acceptarea - -
începutul anului a unei noi poziţii riscului
în companie, însă datorită unor
reduceri la nivel global nu mai
sunt disponibile)
Riscul pierderii clienţilor din cauza Reducerea Scăderea diferitor Manager Field
unor costuri mari pe proiecte riscului cheltuieli (ex. transport,
(datorate, spre exemplu, unor taxe printare); oferirea de
la stat pt salariile operatorilor) discount pe volum
Riscul pierderii unei oportunităţi Reducerea Credit bancar Departamentul de

12
de dezvoltare a companiei riscului Utilizarea unei părţi din Field
(achiziţionarea a 10 staţii CATI profitul pe anul trecut
pentru interviuri telefonice) din
cauza incapacităţii de a garanta o
cifră mare de afaceri

4.4 Monitorizarea și revizuirea riscurilor

Monitorizarea riscurilor se bazează pe o strategie de identificare permanentă a noilor
categorii de riscuri ce pot apărea pe parcursul derulării activităţilor, cu scopul de a preveni şi
reduce impactul acestora.
Se urmăreşte revizuirea şi imbunătăţirea măsurilor pentru managementul riscului prin
reactualizarea permanentă a datelor incluse în acest plan şi prin controale de rutină pentru
identificarea factorilor de risc.
Astfel acţiuni specifice ce ar trebui întreprinse în acest sens sunt:
- Întâlniri odată pe lună la care să participe managerul dep. Consumer Research, al
Resurselor Umane pentru a discuta despre posibilităţile de dezvoltare profesională a
angajaţilor, beneficiile ce pot fi acordate, recrutarea de noi resurse
- Întâlniri de evaluare după terminarea fiecărui proiect cu managerul şi coordonatorul
de proiect

- Realizarea de evaluări de două ori pe an ale angajaţilor cu privire la gradul de

mulţumire faţă de locul de muncă

- Organizare teambuildinguri de trei ori pe an pentru membrii celor trei departamente

5. Aplicație
5.1 Formularea problemei
Recent compania Nielsen a luat hotărârea de a realiza o analiză pe duratele de desfăşurare
a proiectelor la nivelul mai multor ţări unde îşi desfăşoară activitatea, România fiind una dintre

13
ele. Astfel se doreşte determinarea unor durate medii de execuţie a proiectelor pe fiecare ţară în
parte, pentru ca, în final, analizând aceste durate medii să se poată stabili anumite ţinte standard
care să fie aplicate global.
În acest sens fiecare angajat implicat într-un proiect va trebui să completeze pe parcursul
derulării acestuia două documente Excel: unul destinat propunerilor şi proiectelor, iar celălalt
fiind destinat etapelor proiectului. Astfel, pe măsură ce se termină o etapă, trebuie bifată ca fiind
finalizată.
Implementarea unor durate standard de desfăşurarea a proiectelior prin acest procedeu de
stabilire a unor ţinte la nivel global are atât aspecte pozitive, cât şi negative.
Aspecte pozitive:
- se poate observa mai bine unde se pierde timp şi astfel pot fi implementate măsuri de
îmbunătăţire;
- se poate determina care este problema (ex. termenul limită, resursele, nu sunt pregătite la
timp instrucţiunile pentru operatori, etc.);
- în Excelul pentru propuneri se poate observa care este motivul care a fost invocat de către
clienţii care au refuzat propunerea care a apărut de cele mai multe ori (ex. costurile,
metodologia, etc.):
Aspecte negative:
- uneori anumite proiecte pot dura mai mult deoarece ca departament de marketing, se
ajută clientul să descopere ce anume ar fi mai bine să urmărească prin studiul care va fi
realizat;
- deviaţiile de la medie pot aduce uneori beneficii;
- se lucrează cu oameni, astfel încât sunt nenumărate lucruri care ar putea aduce la deviaţii;
În acest sens, scopul simulării este de a determina durata optimă de execuţie a unui
proiect, care deţine mai multe activităţi, având atât o evaluare cantitativă, cât şi una calitativă.
Astfel, în urma observării personale, cât şi a unui Research Executive (Cercetător
Executiv) au fost identificate 26 de activităţi specifice unui proiect, iar pentru fiecare activitate
au fost determinaţi predecesorii. Spunem că o activitate A este precedentă activităţii B dacă
execuţia activităţii B poate să înceapă numai după terminarea activităţii A. De asemenea a fost
identificat pentru fiecare activitate timpul cel mai devreme de începere al activităţii (Min) şi
timpul cel mai târziu de terminare al activităţii respective (Max), ambii fiind măsuraţi în zile.

14
 Rezultatele obţinute în urma observării sunt înregistrate în Tabel 2.1. Se consideră
activitatea A ca fiind cea de start astfel încât timpii sunt 0, având în vedere că durează mai puţin
de o zi, constituind doar dintr-un mail primit din partea clientului.
Tabel 5.5.1.1 Activitățile unui proiect

Activitate Denumire Predecesor Min Max

A Primirea briefului de la client - 0 0
B Pregătirea cantitativă a propunerii A 3 5
C Pregătirea calitativă a propunerii A 3 5
D Realizare design propunere cantitativă B 1 2
E Solicitare costuri pt cantitativ de la echipa de B 1 2
Field
F Realizare design propunere calitativă C 1 2
G Solicitare costuri pt calitativ de la echipa de C 1 2
Field
H Realizare propunerii cantitative finale D, F 1 2
I Realizare propunerii calitative finale E, G 1 2
J Confirmări client şi revizuiri H, I 2 17
K Elaborare chestionar pt cantitativ J 2 3
L Elaborare chestionar de recrutare J 2 3
M Aprobare chestionar cantitativ K 1 3
N Aprobare chestionar de recrutare L 1 3
O Trimitere chestionar cantitativ pt verificare M, N 1 2
şi confirmare la echipa de procesare
P Elaborarea ghidului de discuţie M, N 1 3
Q Recrutare M, N 3 14
R Aprobare ghid de discuţii P 1 1
S Implementarea proiectului (printarea O 1 3
chestionarelor, trimitere chestionare în
locaţii la operatori, training operatori, etc.)
T Culegerea datelor S 3 20
U Procesarea datelor T 3 11
V Moderare Q, R 1 14
W Realizarea transcriptelor V 1 5
X Realizare raport cantitativ final U 5 10
Y Realizare raport calitativ final W 7 12
Z Prezentare client X, Y 1 1

Se presupune că duratele activităţilor sunt identic distribuite fiecare cu un ordin şi interval

de variaţie finită. Din experienţele anterioare de lucru la astfel de proiecte se poate face
presupunerea că legea de evoluţie a duratelor fiecăror activităţi este cea uniformă, conform
figurii 2.1.

15
 Figura 5.1.1 Graficul densității de probabilitate uniforme

Spunem că o variabilă aleatoare are o distribuţie uniformă în intervalul [a,b], dacă

densitatea de probabilitate a acesteia are forma:

De unde obţinem funcţia de repartiţie:

Astfel încât formula de calcul pentru durată va fi:

unde este o variabilă generată aleator în intervalul (0,1).

Forma distribuţiei indică faptul că o variabilă aleatoare uniformă poate lua cu aceaşi
probabilitate orice valoare în intervalul [a,b], dar nu poate lua nici o valoare în exteriorul
acestuia.
De asemenea, o realizare a proiectului este reţeaua în care fiecare activitate are o durată
fixă extrasă la întâmplare din distribuţia duratei corespunzătoare. Fiecărei activităţi îi va
corespunde un drum critic şi o durată totală stabilite în mod determinist.
Metoda utilizată pentru realizarea simulării este metoda Monte Carlo, care constă în
aplicarea algoritmului de calcul al drumului critic pentru un număr suficient de mare de mulţimi
de durate ale activităţilor generate conform distribuţiilor corespunzătoare, în acest caz

16
realizându-se 1000 de iteraţii. A fost aleasă această metodă deoarece simularea Monte Carlo
oferă rezultate mult mai interesante, rezolvând şi înlăturând erorile pe care le presupune metoda
PERT clasică.
Graful activităţilor unui proiect este prezentat în figura 5.1.2.

17
 D S T U
1 1 1
2 4 8 1
4 5 6
1

X
H
B E M O
K
Z
J 1 2
A P 9
6 1 1 0
0 1 7
0 2

F R
N Q Y
C I L
V W
1 1 1
3 7 8
3 5 9
G

Figura 5.1.2 Graful activităţilor unui proiect

19
5.2 Variabile utilizate în programul de simulare
După ce a avut loc formularea problemei de simulare pot fi identificate cu uşurinţă
variabilele necesare pentru realizarea programului.
Pentru fiecarea activitate vom defini la început structura activitate, cu vectorul act[26] ce
va conţine:
- id = litera prin care este unic identificată activitatea (A, B, C, etc.)
- durata = durata activităţii calculată în funcţie de fiecare număr aleator generat
- nrpred = numărul de predecesori ai unei activităţi
- pred[10] = vectorul predecesorilor fiecărei activităţi
- t1 = timpul cel mai devreme de începere a actvităţii
- t2 = timpul cel mai târziu de terminare a actvităţii
- t3 = durata de desfăşurare a proiectului până la activitatea în cauză
Alte variabile importante sunt:
- u = variabila aleatoare a fiecărei activităţi pentru fiecarea activitate în parte distribuită în
intervalul (0,1)
- total[1000] = vectorul duratelor de realizare a proiectului pentru cele 1000 de iteraţii
- teta[26] = vectorul ce conţine numărul iteraţiilor din cele 1000 în care activitatea se află
pe drumul critic
- t_final = suma duratelor de realizare pentru fiecare iteraţie
- crit[26] = vectorul indicelui de criticalitate al fiecărei activităţi (probabilitatea ca acea
activitate să fie critică)
- media = durata medie de execuţie a proiectului
- suma = suma celor 1000 de iteraţii a diferenţei dintre durata de realizare şi media
- dispersia = raportul dintre suma şi numărul total de iteraţii realizate
Dintre aceste variabile vor fi afişate numerele aleatoare u doar pentru prima şi ultima
iteraţie, pentru a ne asigura că sunt generate numere aleatoare diferite la fiecare iteraţie realizată.
De asemenea, capul de tabel pentru fiecare iteraţie va fi format din Activitate (id-ul),
Durata, Teta, iar după ce au fost realizate cele 1000 de iteraţii, se va afişa un tabel format din
Activitate şi Indicele de criticalitate. Vor fi afişate de asemenea şi media şi dispersia.
5.3 Codul sursă
Simularea a fost realizată in limbajul C şi rulată în Microsoft Visual Studio 2010, codul
sursă fiind cel descris mai jos. Schema logică a fost ataşată ca Anexă.

#include<stdio.h>
#include<string.h>
#include<conio.h>
#include<ctype.h>
#include<stdlib.h>
#include<math.h>

struct activitate{char id;

int durata;
int nrpred;
char pred[10];
int t1, t2, t3;
}act[26];

double aleator() {
return (rand() % 10000) / 10000.;
}

int main()
{
float media, suma, dispersia;
double u;
int i, j, max, iteratie, t_final;
int total[1000];
char c, nod;
long teta[26];
float crit[26];

printf ("Introduceti activitatile: \n");

for (c='A';c<='Z';c++)
{ printf ("Activitatea %c ",c,"\n:");
act[c].id=c;
act[c].t3=0;
act[c].t4=0;
act[c].durata=0;

printf ("min: ");

scanf ("%d",&act[c].t1);
printf ("max: ");
scanf ("%d",&act[c].t2);

21
 printf ("Nr. predecesori: ");
scanf ("%d",&act[c].nrpred);

getchar();
for (i=1;i<=act[c].nrpred;i++)
{
printf ("Predecesor # %d:",i);
act[c].pred[i]= getchar();
while (getchar() != '\n');
}

for (c='A';c<='Z';c++) teta[c]=0;

//Analiza drumului critic: //

t_final=0;

for (iteratie=1;iteratie<=1000;iteratie++)
{

if ((iteratie<4) || (iteratie==1000))
printf ("Iteratia %d :\n",iteratie);

for (c='A';c<='Z';c++)
{u=aleator();
if ((iteratie==1) || (iteratie==1000)) printf ("\n Nr. aleator pt: %c : %.5f \n",c,u);

act[c].durata=(int)(act[c].t1 + (act[c].t2-act[c].t1)*u+0.5);
}

for (c='B';c<='Z';c++)
{max=0;
for (j=1;j<=act[c].nrpred;j++)
if (max<act[c].durata + act[act[c].pred[j]].t3)
max=act[c].durata + act[act[c].pred[j]].t3;
act[c].t3=max;
}

c='Z';
total[iteratie]=act[c].t3;

do{
max=0;
for (j=1;j<=act[c].nrpred;j++)

22
 if (max<act[act[c].pred[j]].t3)
{
max=act[act[c].pred[j]].t3;
nod=act[c].pred[j];
}

teta[nod]++;

c=nod;
}while ((c!='B') && (c!='C'));

c='Z';
teta[c]++;
t_final=t_final+total[iteratie];

if ((iteratie<4) || (iteratie==1000))
{printf ("\n Activitate | durata | teta \n");
for (c='A';c<='Z';c++)
printf ("%5c | %2d | %4d \n",c,act[c].durata,teta[c]);
printf ("\n Total:%d \n",total[iteratie]);
}

} //1000 iteratii//

media=(float)(t_final/1000.);
suma=0;
for (i=1;i<=1000;i++) if (total[i]<100) suma+= (total[i]-media)*(total[i]-media);

dispersia=suma/1000.;

for (c='A';c<='Z';c++)
crit[c]=(float)(teta[c]/1000.);

printf ("\n Activitate | Indice de criticalitate \n");

for (c='A';c<='Z';c++)
printf ("%5c | %.3f \n",c,crit[c]);

printf ("\n Durata medie a proiectului: %.f", media);

printf (" \n Dispersia: %5.4f", dispersia);

_getch();
return 1;
}

23
5.4 Validarea modelului
După redactarea iniţială a modelului acesta a fost rulat şi studiate rezultatele pentru a
determina dacă modelul este sau nu valid.
O primă indicare a faptului că modelul trebuia îmbunătăţit s-a putut observa că încă de la
prima iteraţie variabila total[iteratie] nu conţinea şi durata ultimelei activităţi Z, care era
întotdeauna pe drumul critic. Astfel, am observat că o metodă mai simplă de a afla t_final, în
locul metodei iniţiale de calcul (total[iteratie]=total[iteratie]+act[nod].durata), era ca totalul
iteraţiei să ia direct valoarea act[c].t3 pentru nodul Z (c=’Z’).
Mai apoi am observat că am obţinut o dispersie de 1523.43, ceea ce era evident prea
mare, astfel că am introdus condiţia (total[i]<100) pentru eventualele valori aberante, la
calcularea valorii suma (for (i=1;i<=1000;i++) if (total[i]<100) suma+= (total[i]-media)
*(total[i]-media);).
Astfel, în urma acestor îmbunătăţiri, precum şi a altora de însemnătate mai mică, am
obţinut programul ilustrat în Subcapitolul 5.3.

5.5 Rezultatele obținute

După cum a fost precizat deja, pentru iteraţiile 1 şi 1000 au fost afişate şi numerele
aleatoare, pentru a ilustra că sunt diferite la fiecare iteraţie.
Tabel 5.5.5.2 Numerele aleatoare ale fiecărei activitate

Activitate Număr aleator

Iteraţia 1 Iteraţia 1000
A 0.0041 0.6258
B 0.8467 0.8458
C 0.6334 0.5113
D 0.65 0.7577
E 0.9169 0.6543
F 0.5724 0.0925
G 0.1478 0.0964
H 0.9358 0.384
I 0.6962 0.2216
J 0.4464 0.1112
K 0.5705 0.1471
L 0.8145 0.06
M 0.3281 0.5118
N 0.6827 0.5545
O 0.9961 0.3905

24
 P 0.0491 0.7252
Q 0.2995 0.9227
R 0.1942 0.2371
S 0.4827 0.2288
T 0.5436 0.0123
U 0.2391 0.0582
V 0.4604 0.0594
W 0.3902 0.3836
X 0.0153 0.1105
Y 0.0292 0.8838
Z 0.2382 0.8603

Se poate observa că numerele aleatoare obţinute sunt diferite pentru cele 2 iteraţii şi iau
valori în intervalul (0,1).
Rezultatele obţinute pentru primele 3 iteraţii şi ultima iteraţie sunt prezentate în tabelul
5.5.2.

25
 Tabel 5.5.5.3 Rezultate intermediare
Activitate Iteraţia 1 Iteraţia 2 Iteraţia 3 Iteraţia 1000
Durata Teta Durata Teta Durata Teta Durata Teta
A 0 0 0 0 0 0 0 48
B 5 1 5 2 4 3 5 641
C 4 0 5 0 3 0 4 450
D 2 1 2 2 1 2 2 463
E 2 0 2 0 2 1 2 213
F 2 0 1 0 2 0 1 325
G 1 0 1 0 2 0 1 188
H 2 1 1 2 1 2 1 717
I 2 0 1 0 1 1 1 336
J 9 1 17 2 7 3 4 1021
K 3 1 3 1 2 2 2 674
L 3 0 3 1 2 1 2 402
M 2 1 2 1 1 2 2 667
N 2 0 3 1 1 1 2 412
O 2 1 2 2 2 2 1 605
P 1 0 2 0 3 0 2 58
Q 6 0 4 0 13 1 13 455
R 1 0 1 0 1 0 1 53
S 2 1 3 2 2 2 1 599
T 12 1 11 2 9 2 3 598
U 5 1 7 2 8 2 3 606
V 7 0 11 0 10 1 2 448
W 3 0 4 0 3 1 3 443
X 5 1 8 2 8 2 6 597
Y 7 0 10 0 10 1 11 461
Z 1 1 1 2 1 3 1 994
Total 50 63 54 46

Din prima iteraţie se poate observa că cele 12 activităţi care se află pe

drumul critic sunt: B, D, H, J, K, M, O, S, T, U, X, Z, iar durata de execuţie a proiectului este
de 50 de zile. Astfel pentru aceste activităţi orice întârziere a lor va afecta durata minimă de
execuţie a proiectului.
Analizând a doua iteraţie, drumul critic este format din 11 activităţi, repectiv: B, D, H, J,
L, N, O, S, T, X, Z, iar durata de execuţie este mult mai mare de 63 de zile.
Pentru a treia iteraţie drumul critic este format tot din 11 activităţi, şi anume B, E, I, J, K,
M, Q, V, W, Y, Z, iar durata de execuţie este de 54 de zile.

26
 Duratele fiecărei activităţi în parte variază pentru cele 3 iteraţii fără însă să iasă din
intervalul stabilit în ipoteză.
Pentru ultima iteraţie se poate analiza direct tabelul 5.5.3, acesta conţinând indicii de
criticalitate corespunzători, respectiv probabilităţile ca activităţile să fie pe drumul critic.
Tabel 5.5.5.4 Rezultatele finale

Activitate Indice de criticalitate

A 0.048
B 0.641
C 0.450
D 0.463
E 0.213
F 0.325
G 0.188
H 0.717
I 0.336
J 1.021
K 0.674
L 0.402
M 0.667
N 0.412
O 0.605
P 0.58
Q 0.455
R 0.53
S 0.599
T 0.598
U 0.606
V 0.448
W 0.443
X 0.597
Y 0.461
Z 0.994

Activităţile cu indicii de criticalitate mai mari formează drumurile critice din graf,
respectiv activităţile B, H, J, K, M, O, P, R, S, T, U, X, Z.
De asemenea s-a obţinut o durată medie a proiectului de 54 de zile cu o dispersie de
41.2947.

27
5.6 Concluzii
Astfel, după efectuarea celor 1000 de iteraţii, prin aplicarea simulării Monte Carlo, se
obţin anumite valori pentru fiecare activitate care aş recomanda să fie considerate ca fiind o
masură a gradului de atenţie pe care managerul de proiect ar trebui să îl acorde activităţilor, în
special celor pentru care s-a obţinut B, H, J, K, M, O, P, R S, T, U, X și Z.
În acest fel, activităţile care se află cel mai des pe dumul critic sunt: pregătirea propunerii
cantitative, realizarea raportului cantitativ final, etapa de confirmări şi revizuiri, elaborarea
chestionarului, aporbarea chestionarului, trimiterea chestionarului pentru verificare şi confirmare
către departamentul de Field, elaborarea ghidului de discuţii, aprobarea ghidului, implementarea
proiectului, culegerea datelor, procesarea datelor, realizarea raportului cantitativ şi prezentarea
raportului final către client.
De asemenea deoarece în urma simulării se obţine o durată optimă de 54 de zile, acest
rezultat poate fi utilizat pentru stabilirea unei ţinte pentru compania Nielsen la nivel de România.
Aceasta ar putea fi de altfel comparată şi cu alte medii obţinute la nivelul altor ţări, pentru a
putea vedea comparativ care este situaţia actuală a României, dacă trebuie realizare îmbunătăţiri
sau nu.

28
 Bibliografie

Dobre, I., Mustaţă, F., Simularea proceselor economice, editura INFOREC, 1996, pag. 169-174

29
Anexă: Schema logică a modelului de simulare

30
31
32
33