Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
1
Daniel GHICULESCU Curs 7, 8 MANAGEMENT INDUSTRIAL
2
Daniel GHICULESCU Curs 7, 8 MANAGEMENT INDUSTRIAL
Fig. 6.8.
50
Curba experienţei
Producţia
25
cumulată
relativă
1 2 4 8
5
Daniel GHICULESCU Curs 7, 8 MANAGEMENT INDUSTRIAL
Cost unitar
de producţie Cost unitar de producţie
Preţ unitar
de vânzare Preţ unitar de vânzare
Fig. 6.9.
Strategia de
obţinerea ACD Producţia
prin costuri pierdere
cumulată
profit relativă
6
Daniel GHICULESCU Curs 7, 8 MANAGEMENT INDUSTRIAL
Cash-flow
+,-
Cash-flow
?
- Fig. 6.10.
5...10 Matricea BCG
Cash-flow Cash-flow şi transferul
-,+ lichidităţilor
+
Vaci de muls Poveri (pietre de moară)
1
Cota de piaţă relativă
Stele. Activităţi care beneficiază de creştere rapidă a pieţei (rată
mare de creştere) şi de poziţie concurenţială puternică (cotă de Stelele creează dar şi
piaţă mare). Ele creează un volum mare de lichidităţi, dar, în absorb lichidităţi
acelaşi timp, au nevoie de resurse financiare mari pentru a se
asigura menţinerea pe o piaţă cu ritm ridicat de creştere.
Vaci de muls. Aceste activităţi sunt cele care generează
lichidităţi în cadrul organizaţiei. Ele au o cotă mare de piaţă
Vacile de muls
(surse de lichidităţi) şi nu necesită investiţii suplimentare, rata de
generează lichidităţi
creştere a pieţei pe care se situează fiind în scădere. Prin
urmare, pot fi folosite la crearea altor activităţi în interiorul firmei.
Dileme. Sunt activităţi care constituie principalele oportunităţi
neexploatate datorită faptului că se situează pe o piaţă cu rată
Dilemele absorb
ridicată de creştere. Pentru aceasta, este necesar să li se aloce
resurse mai mari pentru a câştiga o cotă de piaţă mai mare. lichidităţi
Desigur, înainte de creşterea resurselor alocate, este necesară o
prognoză cât mai exactă pentru a determina rata de creştere
viitoare a pieţei, care să justifice decizia. În caz contrar, se decide
renunţarea la acele activităţi cu perspective de evoluţie negative.
Poveri. Aceste activităţi generează pierderi în mod evident
pentru că au cota de piaţă redusă, iar perspectiva lor de creştere
este nefavorabilă, piaţa pe care se situează având o rată în Poverile creează
scădere. De aceea, ele se mai numesc “capcanele lichidităţilor” foarte puţine
fiind cele care absorb o cantitate mai mare de lichidităţi lichidităţi şi
comparativ cu aceea pe care o generează. Prin urmare, în cazul trebuie lichidate
acestor activităţi, se adoptă o strategie de a mai încasa o parte
din lichidităţi (atât timp cât este necesar de a trece de barierele
de ieşire de pe piaţă) şi în final de a ieşi de pe piaţă.
Observaţii: ●Pe plan financiar, portofoliul trebuie să fie echilibrat,
Cash-flow-ul în BCG
DAS fiind complementare. Cash-flow-ul în BCG este următorul:
“vacile de muls” finanţează “dilemele”, care devin “stele”; acestea
îmbătrânesc şi devin “vaci de muls” şi în final, “poveri”.
7
Daniel GHICULESCU Curs 7, 8 MANAGEMENT INDUSTRIAL
Dezvoltarea:
● Investirea
menţinerea cotei de piaţă,
Fig. 6.11.
Strategii generice investind în ritmul pieţei
● Lichidarea
● Segmentarea
?
rezultate din
matricea BCG Consolidarea:
menţinere fără investiţii ● Menţinerea fără investiţii
● Lichidarea
8
Daniel GHICULESCU Curs 7, 8 MANAGEMENT INDUSTRIAL
Critici aduse matricei BCG. S-a considerat că matricea BCG Principalele critici -
nu are aplicabilitate decât în cazul organizaţiilor care îşi bazează nu toate strategiile
strategia pe obţinerea ACD prin reducerea costurilor. Există se bazează pe
organizaţii care adoptă strategii de diferenţiere, care nu se modelul “curbei de
bazează pe minimizarea costurilor (v. M. Porter, obţinerea ACD). experienţă”
Mai mult, practica a demonstrat că sunt unele firme, care pot
degaja fluxuri de trezorerie (sunt rentabile), chiar dacă nu ocupă
o mare parte din piaţă. Unele organizaţii pot obţine ACD şi prin
inovarea în domeniul tehnologiilor sau noi forme de management
(v. J. Schumpeter).
NOUA MATRICE BCG. Ţinând cont de criticile anterioare, a fost
concepută o nouă matrice BCG pe baza a două variabile:
(I) prima de preţ (avantajul de preţ) este justificată de gradul de
diferenţiere al produsului – produse de calitate ridicată, unicitate,
stil, servicii post-vânzare etc.;
(II) cota de piaţă (variabilă prezentă şi în vechea matrice).
Noua matrice (fig. 6.13) prezintă patru cadrane, fiecare cu
strategia sa specifică:
preţ preţ
preţ preţ
marjă marjă
cost
cost
Cota de piaţă
9
Daniel GHICULESCU Curs 7, 8 MANAGEMENT INDUSTRIAL
10
Daniel GHICULESCU Curs 7, 8 MANAGEMENT INDUSTRIAL
- Rentabilitate +
Puternic + Necesitate ridicată de + Necesitate scăzută de
Matricea ADL şi investiţii = investiţii =
adoptarea Favorabil Autofinanţare Excedent de lichidităţi
deciziilor 3. 4.
Nefavorabil Rentabilitate scăzută Rentabilitate scăzută
strategice
financiare + Necesitate ridicată de + Necesitate scăzută de
Marginal investiţii = investiţii =
Deficit de lichidităţi Autofinanţare
+ Nevoi financiare / Riscuri sectoriale -
12