ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

FACULTATEA DE MANAGEMENT
Învăţământ la distanţă

METODOLOGII MANAGERIALE
Suport de curs

Prof.univ.dr. Ion VERBONCU

Asist.univ.drd. Eduard CEPTUREANU
Asist.univ.drd. Sebastian CEPTUREANU

1
 2010
STRUCTURA CURSULUI

CAPITOLUL I.
REPROIECTAREA MANAGERIALÃ A ORGANIZAŢIEI

- Abordarea lui Champy privind schimbarea managerială;

- Necesitatea proiectării managementului organizaţiei;
- Etapele proiectării sistemului managerial al organizaţiei;
- Conţinutul etapei de elaborare a strategiei globale;
- Principalele surse informaţionale de fundamentare a strategiei;
- Conţinutul etapei de proiectare a sistemului managerial;
- Componentele pregătirii proiectării manageriale;
- Cerinţe de constituire a echipei de proiectare managerială;
- Modalităţile de informare a salariaţilor asupra proiectării manageriale;
- Conţinutul analizei sistemului managerial al organizaţiei;
- Componentele etapei de proiectare propriu-zisă a sistemului managerial
al organizaţiei;
- Importanţa identificării zonelor cheie ale organizaţiei;
- Armonizarea celor patru subsisteme ale organizaţiei;
- Componentele proiectului sistemului managerial al organizaţiei;
- Conţinutul etapei de implementare a sistemului managerial;
- Aspecte majore de considerat în elaborarea programului de
implementare a sistemului managerial;

CAPITOLUL II.
METODOLOGIA DE REALIZARE A STRATEGIEI

- Abordarea metodologică a strategiei realizate de Pierce şi Robinson;

- Abordarea metodologică a strategiei efectuate de King;
- Componentele principale ale metodologiei de elaborare a strategiei
realizate de Ovidiu Nicolescu;
- Principalele premise ale elaborării strategiei organizaţiei;
- Principalele modalităţi de fundamentare a strategiei;
- Etapele elaborării strategiei organizaţiei;
- Folosirea lanţului valorii în elaborarea strategiei;
- Modul de articulare a strategiei globale a organizaţiei;
- Formularea strategiilor parţiale ale organizaţiei;

2
 - Stabilirea politicilor globale şi parţiale pe baza strategiei;
- Fazele implementării strategiei;

CAPITOLUL III.
SISTEMUL METODOLOGICO-MANAGERIAL

- Reproiectarea componentei metodologico-manageriale în contextul

reproiectării de ansamblu a managementului;
- Conţinutul mecanismului metodologic de concepere şi utilizare a
subsistemului metodologico-managerial;
- Managementul prin obiective;
- Managementul pe produs;
- Managementul prin bugete prin bugete;
- Managementul prin excepţii;
- Managementul participativ;
- Managementul prin proiecte;
- Metoda diagnosticarii;
- Metoda sedintei;
- Metoda delegarii;
- Metoda tabloul de bord;
- Brainstorming;
- Metoda Philips 66;
- Sinectica;
- Matricea descoperirilor;
- Metoda Delbecq;
- Metoda Delphi;
- Metoda pe comenzi;
- Metoda normativă;
- Metoda taxă-oră-maşină;
- Sistemul cost-oră-producţie;
- Analiza valorii;
- Principalele tendinţe pe plan mondial în abordarea subsistemului
metodologico-managerial;

CAPITOLUL IV.
REPROIECTAREA SISTEMULUI DECIZIONAL ŞI INSTRUMENTARUL
DECIZIONAL

- Metodologia de reproiectare a sistemului decizional al organizaţiei

- Principalele abordări decizionale moderne
- Model decizional normativ strategic
- Metode şi tehnici de optimizare a deciziilor multicriteriale în condiţii de
certitudine

3
- Metode şi tehnici de optimizare a deciziilor în condiţii de incertitudine
- Metode şi tehnici de optimizare a deciziilor în condiţii de risc
- Simularea decizională
- Tendinţe decizionale pe plan mondial

CAPITOLUL V.
REPROIECTAREA ŞI MODERNIZAREA SUBSISTEMULUI INFORMAŢIONAL

- Fundamentele teoretico-metodologice ale conceperii subsistemului

informaţional-managerial
- Principiile de fundamentare a sistemului informaţional
- Cerinţe de raţionalitate faţă de informaţii
- Prevenirea şi eliminarea deficienţelor informaţionale majore
- Etapele reproiectării subsistemului informaţional
- Principalele tendinţe în conceperea şi funcţionarea sistemului informaţional-
managerial

CAPITOLUL VI.
REPROIECTAREA SUBSISTEMULUI ORGANIZATORIC

- Raportul dintre reengineering şi proiectarea subsistemului organizatoric al

companiei
- Categorii de metodologii de proiectare şi/sau raţionalizare a structurii
organizatorice a organizaţiei
- Componentele principale ale metodologiei de proiectare a subsistemului
organizatoric
- Enumerarea principiilor de structurare organizatorică
- Relaţia dintre strategia globală a organizaţiei şi proiectarea subsistemului
organizatoric
- Principalele variabile organizaţionale
- Interdependenţa dintre variabilele organizaţionale şi structura managerială a
organizaţiei
- Principalele metode şi tehnici utilizate în proiectarea subsistemului
organizatoric
- Etapele proiectării subsistemului organizatoric
- Tendinţe pe plan mondial în domeniul organizatoric

CAPITOLUL VII.
REPROIECTAREA SUBSISTEMULUI DE MANAGEMENT AL RESURSELOR
UMANE

- Particularităţi ale reproiectării subsistemului de management al resurselor

umane

4
- Abordări ale reproiectării subsistemului de management al resurselor
umane de către diverşi specialişti
- Metodologia de reproiectare a subsistemului
- Metode şi tehnici specifice managementului resurselor umane
- Implicarea managerilor şi specialiştilor de resurse umane în proiectarea,
operaţionalizarea şi creşterea performanţelor subsistemului managerial de
resurse umane

CAPITOLUL VIII.
EFICACITATEA ŞI EFICIENŢA MANAGEMENTULUI ORGANIZAŢIEI

- Creştere economică
- Vector de creştere economică
- Viziunea lui Peter Drucker asupra funcţiei economice a managementului
- Abordarea lui Richard Farmer asupra funcţiei economice a
managementului
- Rolul managementului în creşterea economică în abordarea lui Mihai
Drăgănescu
- Modalităţile prin care managementul organizaţiei determină obţinerea
eficienţei economice
- Relaţia management-eficienţă socială defineşte eficienţa managerială
- Abordarea contextuală a eficienţei manageriale
- Definirea eficacităţii manageriale
- Modalităţi de abordare a eficienţei manageriale
- Definirea eficienţei cuantificabile
- Definirea eficienţei necuantificabile
- Tipurile de evaluare a eficienţei
- Modelul de determinare a eficienţei manageriale directe
- Modelul de calcul al eficienţei manageriale globale sau totale
- Fazele determinării eficienţei manageriale globale
- Estimarea eficienţei manageriale globale indirecte prin indicatori de
ansamblu ai organizaţiei
- Elementele evaluării eficienţei manageriale necuantificabile
- Benchmarking
- Principalele abordări sistemice de creştere a eficienţei şi eficacităţiii
manageriale
- Managementul profesionist

5
 OBIECTIVELE CURSULUI

 prezentarea fondului principal de cunoştinţe ce constituie conţinutul

reproiectării (reengineering-ului managerial)
 facilitarea formării unei concepţii manageriale moderne, necesară
funcţionării şi dezvoltării de companii performante şi sustenabile
 formarea şi dezvoltarea de competente si comportamente manageriale
raţionale in randul actualilor si viitorilor manageri
 utilizarea fondului de cunoştinţe dobândite în cadrul disciplinelor
manageriale anterioare

6
 CAPITOLUL I.
REPROIECTAREA MANAGERIALÃ A ORGANIZAŢIEI
1.3. Conţinutul metodologic al reproiectării manageriale

Orice demers managerial complex trebuie axat pe o metodologie

adecvată, structurată în etape şi faze a căror respectare riguroasă este în
măsură să asigure calitate şi funcţionalitate noului sistem de management.
Metodologia pe care o prezentăm în continuare a fost testată în mai
multe firme româneşti care au solicitat remodelarea managementului, ca
importantă soluţie de amplificare a potenţialului de viabilitate economică şi
managerială.
Figura nr. 1 este edificatoare în această privinţă.

7
8
 Fundamentarea
strategiei

Strategia
Studiul de Studiul de Studiul
DIAGNOSTICARE MARKETING ECOLOGIC ECONOMICĂ

NAŢIONALĂ şi
STRATEGIA FIRMEI
- elaborare -

Implementarea
strategiei

Climat de muncă Condiţii mangeriale asigurate Condiţii materiale, financiare, umane

prin:

REPROIECTAREA

Reproiectarea Reproiectarea Reproiectarea Reproiectarea Reproiectarea

componentei componentei componentei componentei componentei
METODOLOGICE DECIZIONALE INFORMAŢIONALE ORGANIZATORICE
RESURSE

IMPLEMENTAREA SOLUŢIILOR

MANAGERIALE

9
 EVALUAREA EFICIENŢEI NOULUI SISTEM DE
MANAGEMENT

Figura nr. 1 – Metodologia reproiectării sistemului de management al organizaţiei

10
 1.3.1.Etapa de elaborare a strategiei globale a organizaţiei

În prima etapă are loc elaborarea strategiei firmei. Aceasta

presupune, aşa cum vom prezenta pe larg în capitolul destinat strategiei,
parcurgerea a trei secvenţe extrem de importante:
 fundamentarea;
 proiectarea;
 implementarea (aplicarea).
Asigurarea unui grad superior de fundamentare nu este posibilă fără
valorificarea a patru importante surse informaţionale, respectiv:
 studiul de diagnosticare;
 studiul de marketing;
 studiul ecologic;
 strategia economică naţională şi strategia sectorială.
Vom încerca să punctăm principalele corelaţii dintre aceste
fundamente şi calitatea strategiei, precum şi dintre strategie şi
remodelarea managerială propriu-zisă, solicitată să faciliteze
operaţionalizarea proiecţiei viitorului organizaţiei pe intervale de timp de 3-
5 ani.
Se ştie că managerii, indiferent de poziţia lor ierarhică, exercită
procese de management, structurate în funcţii (atribute) specifice precum
previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi control-evaluarea.
Corolarul acestora îl reprezintă adoptarea de decizii şi iniţierea de acţiuni
pentru aplicarea lor, decizii şi acţiuni ce se regăsesc în arhitectura
sistemului de management.
Punctul de pornire şi, în acelaşi timp, o primă secvenţă a
fundamentării strategiei microeconomice o reprezintă diagnosticarea
viabilităţii economico-financiare şi manageriale a firmei ce urmăreşte
evidenţierea cauzală a principalelor disfuncţionalităţi şi puncte forte şi, pe
această bază, formularea de recomandări, axate pe cauzele generatoare de
abateri pozitive şi negative.
Elaborarea, în ultimii 4-5 ani, de studii de fezabilitate, studii de
evaluare şi restructurare ori studii de diagnosticare – ce prefaţează
modificări constructive şi funcţionale de amploare la nivelul firmei şi
componentelor sale procesuale ori structural-organizatorice – a devenit o
practică relativ frecventă. Din păcate însă, au circulat şi circulă tot felul de
metodologii de realizare a unor astfel de studii, operaţionalizate de persoane
sau firme de consultanţă mai mult sau mai puţin specializate în acest
domeniu.

11
 Experienţa noastră în materie – teoretică, dar şi pragmatică – ne
îndreptăţeşte să afirmăm că o parte din aceste metodologii nu insistă pe
elementele de specificitate ale diagnosticării, chiar dacă operează cu o
paletă largă de instrumente de analiză economică şi sunt puternic
formalizate, matematizate. Ne referim la depistarea cauzală a
disfuncţionalităţilor şi punctelor forte, consecinţă firească a investigării
şi analizei detaliate a firmei şi subsistemelor sale, cu ajutorul unor metode
şi tehnici adecvate, precum:
- chestionarul, interviul şi analiza unor situaţii informaţionale cu
caracter sintetic şi analitic (bilanţul contabil, raportul de gestiune,
bugetul de venituri şi cheltuieli, balanţa de verificare, organigrama,
regulamentul de organizare şi funcţionare, diagrame de flux etc.);
- analiza informaţiilor prin intermediul metodelor de stabilire a relaţiilor
cauzale, descompunerii rezultatelor, comparaţiilor, metodelor de
separare a influenţei factorilor ş.a.
DIAGNOSTICAREA
Legăturile nemijlocite dintre diagnosticare şi strategie sunt reliefate de
figura nr. 2.

Puncte forte Puncte

şi cauze
generatoare slabe şi

cauze
Recomandări
strategico- generatoar
tactice
e

Avantaj
competitiv

Opţiuni Resurse Obiective

Termene
strategice strategice

Misiune

12

ELABORAREA STRATEGIEI
 Figura nr. 2 – Legătura dintre diagnosticare şi strategia organizaţiei

Al doilea fundament important îl reprezintă studiul de marketing,

care trebuie să furnizeze informaţii pertinente referitoare la piaţa de
aprovizionare şi vânzare, la cota absolută şi relativă de piaţă deţinută de
firma supusă procesului de reengineering managerial, dar şi la principalele
oportunităţi şi ameninţări (vulnerabilităţi) ale mediului.
Acestea din urmăSTUDIUse constituie într-o extensie
DE MARKETING (PIAŢĂ)a diagnosticării, numită
analiză SWOT, extrem de utilă în fundamentarea unor scenarii strategice
complexe.
Conexiunile dintre studiul de piaţă şi elaborarea strategiei sunt redate
Principalii Cota absolută Cota relativă Principalii
succint de figura
furnizori nr. 3. de piaţă clienţi
de piaţă

Ameninţări
(vulnerabilităţi) Oportunităţi

Avantaj
competitiv

Obiective Opţiuni
strategice Resurse Termene strategice

Misiune

13
ELABORAREA
STRATEGIEI
 Figura nr. 3 – Legătura dintre studiul de piaţă şi strategia organizaţiei

În mod similar, sunt precizate în figura nr. 4 legăturile dintre studiile

ecologice şi strategia organizaţiei.
O importantă categorie de surse informaţionale de fundamentare a
strategiei organizaţiei o constituie strategia naţională şi strategia ramurii
din care face parte. Previziunile din cadrul său reprezintă repere majore în
direcţionarea strategiei firmei, mai ales în ceea ce priveşte dimensiunea sa
tehnică. Din păcate, în prezent, pentru majoritatea ramurilor economice
STUDIUL
naţionale nu există strategii riguroase.
ECOLOGIC

Factori Factori
poluanţi nepoluanţi

Cauze
generatoare

Obiective Opţiuni Avantaj

Resurse Termene Misiune
strategice strategice competitiv

14
ELABORAREA
STRATEGIEI
 Figura nr. 4 – legătura dintre studiul ecologic şi strategia organizaţiei
STRATEGIA NAŢIONALĂ
Ansamblul strategiei globale organizaţionale
STRATEGIA RAMURII – mai ales la nivelul
firmelor mari, mijlocii şi mici spre mijlocii – trebuie să reflecte cerinţele
Misiunea
strategiei economice naţionale (vezi figura nr. 5), a celei de integrare a
economiei
României în Uniunea Europeană. Se asigură astfel orientarea Resurse
dezvoltării
naţionale şi
organizaţiei
ramurii în concordanţă cu evoluţiile macroeconomice principale
prefigurate pentru perioada următoare.
Obiective strate-gice la
nivel de economie, Obiective strate-gice
ramu-ri, subramuri naţionale sau sectoriale

Termene

Avantaj
competitiv

Obiective Opţiuni
strategice strategice Resurse Termene

Misiunea
firmei

15
ELABORAREA
STRATEGIEI
 Figura nr. 5 – Legătura dintre strategia naţională, strategia ramurii
şi strategia organizaţiei

1.3.2. Etapa de proiectare a sistemului managerial al

organizaţiei

În mod firesc, componenta cea mai laborioasă a întregii metodologii o

constituie etapa a 2-a, consacrată conceperii propriu-zise a elementelor
noului sistem managerial. În cadrul său se derulează 3 faze sau subetape,
aşa cum rezultă din informaţiile încorporate în figura nr. 6.

Proiectarea sistemului managerial al organizaţiei

1 2 3
Pregătirea proiectării Analiza sistemului Proiectarea propriu-16
manageriale managerial şi a zisă a sistemului
subsistemelor componente
 Figura nr. 6 – Fazele proiectării sistemului managerial al organizaţiei

1.3.2.1. Pregătirea proiectării

Datorită complexităţii foarte mari a procesului de proiectare

managerială şi a amplelor resurse implicate, este necesară o temeinică
pregătire a sa.
Practica internaţională, ca şi a noastră, de consultanţi, relevă cinci
aspecte ce sunt esenţiale în această fază (vezi fig. nr. 7).

Stabilirea echipei de specialişti care realizează proiectarea managerială

1

Informarea şi trainingul membrilor echipei de proiectare managerială

2

Elaborarea programului de lucru al echipei de proiectare managerială

3

Aprobarea proiectului de program de către managerul general

4

Informarea salariaţilor organizaţiei asupra proiectării manageriale programate

5

Figura nr. 7 – Componentele procesului de pregătire a proiectării

manageriale

17
 A. Stabilirea echipei de specialişti care realizează proiectarea
managerială

În funcţie de dimensiunea organizaţiei şi de amploarea procesului de

proiectare managerială se dimensionează echipe de proiectare.
Se recomandă, de regulă, echipe de dimensiuni medii, 6-9 persoane,
care să asigure resurse umane suficiente, fără însă a implica numeroşi
specialişti din cauza dificultăţilor mari de armonizare, coordonare şi
control, în cazul grupelor mari.
Echipa este necesar să aibă o componenţă multidisciplinară, cerută
de multidimensionalitatea aspectelor aferente oricărui proces de proiectare
managerială. Având în vedere că se abordează pe lângă procesele
manageriale şi procese economice, tehnice, sociologice, juridice etc., din
echipe nu trebuie să lipsească – pe lângă specialiştii în management – şi
economişti, ingineri, sociologi, jurişti. De reţinut că aceştia trebuie să
posede pregătire şi viziune de tip generalist şi nu specializate pe domenii
înguste ale economiei, tehnicii etc.
O altă cerinţă, în ceea ce priveşte componenţa echipei de proiectare,
se referă la provenienţa membrilor săi. Se recomandă ca, pe lângă
specialiştii organizaţiei, să se apeleze şi la 1-2 consultanţi externi, profilaţi
în proiectări de sisteme de management. Consultanţii externi furnizează –
dacă sunt bine selecţionaţi – know-how în acest domeniu şi o abordare mai
riguroasă, mai „obiectivă” a problemelor organizaţiei, deoarece nu aparţin
acesteia. Procedând astfel, se creează premisa contrabalansării
„subiectivismului” inerent fiecărei persoane, când se ocupă de elemente
referitoare la organizaţia în care lucrează.

B. Informarea şi training-ul echipei de proiectare managerială

Pentru ca echipa să funcţioneze eficace este necesar să se acţioneze pe

mai multe planuri:
- realizarea unui training concentrat (2-3 zile) pe metodologia de
proiectare utilizată. Prin aceasta se asigură fundamentul metodologic
necesar proiectării unitare a ansamblului sistemului managerial al
organizaţiei;
- studierea strategiei organizaţiei de către membrii echipei, întrucât
întregul proces de proiectare managerială trebuie direcţionat şi
operaţionalizat în funcţie de conţinutul strategiei. Un foarte bun

18
 procedeu îl reprezintă discutarea strategiei organizaţiei, în grup, cu
participarea tuturor membrilor echipei de proiectare;
- discutarea, în grup, a modalităţilor concrete de realizare a proiectării
manageriale pentru armonizarea concepţiei şi modalităţilor adecvate
de derulare a proiectării manageriale. Unii specialişti recomandă
organizarea unui seminar special în acest scop, la care este absolut
necesar să participe managerii de nivel superior ai organizaţiei1. Prin
aceasta se asigură atât informarea managementului superior asupra
abordării preconizate, cât şi luarea în considerare a eventualelor
cerinţe şi/sau sugestii ale directorilor.

C. Elaborarea programului de lucru pentru echipa de proiectare

managerială

Pentru ca programul de lucru să fie realist şi motivant pentru toţi

membrii echipei de proiectare, se recomandă următoarea procedură:
- elaborarea unei schiţe de program de lucru de către şeful echipei de
proiectare;
- difuzarea schiţei de program tuturor membrilor echipei;
- definitivarea programului de lucru ţinând cont de propunerile făcute
de membrii echipei în cadrul unor reuniuni speciale;

D. Aprobarea programului de lucru

În mod firesc, programul de lucru se aprobă de managerul general al

organizaţiei. Dacă acesta emite anumite cerinţe speciale, fireşte, acestea
trebuie luate în considerare fără a afecta însă raţionalitatea programului.

E. Informarea salariaţilor organizaţiei asupra proiectării manageriale

programate.

Această fază este departe de a fi una formală. Întrucât proiectarea

managerială va afecta, direct sau indirect, pe toţi salariaţii organizaţiei,
aceştia trebuie să fie informaţi asupra ei. Concret, se recomandă:
- prezentarea necesităţii şi a obiectivelor urmărite prin proiectarea
managerială;
- aducerea la cunoştinţa personalului organizaţiei a principalelor
componente ale proiectului managerial;

19
 - relevarea avantajelor şi efectelor benefice pe care proiectarea
managerială le generează la nivelul organizaţiei şi salariaţilor;
- solicitarea colaborării tuturor salariaţilor cu informaţii, participări la
analize etc.
Derularea adecvată a acestei faze asigură un climat de receptivitate
faţă de proiectarea managerială, prevenind situaţiile de tensiune sau
conflictele datorate neînţelegerii necesităţii obiectivelor şi consecinţelor
acestui proiect.

1.3.2.2. Analiza sistemului managerial al organizaţiei

În cadrul acestei etape se derulează, în principal, următorii paşi

(prezentaţi în figura nr. 8).

Culegerea informaţiilor asupra configuraţiei şi funcţionalităţii

sistemului managerial al organizaţiei

Analiza informaţiilor privitoare la sistemul managerial al organizaţiei

în ansamblul său

Analiza informaţiilor referitoare la subsistemele manageriale:

Metodologico- Decizional Informaţional Organizatoric
managerial
3

Figura nr. 8 – Componentele analizei sistemului managerial al organizaţiei

A. Culegerea informaţiilor asupra configuraţiei şi funcţionalităţii

sistemului managerial al organizaţiei.

20
 Trecerea la culegerea informaţiilor este precedată de stabilirea
detaliată a fondului de informaţii necesare şi structurarea sa de o manieră
logică. Procedând astfel se preîntâmpină omiterea de informaţii esenţiale şi
se facilitează culegerea şi utilizarea lor ulterioară.
Potrivit diviziunii muncii stabilite în cadrul echipei se solicită de la toţi
managerii şi o parte dintre specialişti, informaţiile necesare. Pentru a
facilita obţinerea informaţiilor şi, ulterior, analiza lor unitară, se recomandă
ca în prealabil să se elaboreze machete pentru principalele categorii de
informaţii necesare. Se asigură astfel obţinerea aceloraşi informaţii de la
toate compartimentele şi prezentarea lor unitară, ceea ce facilitează analiza
şi corelarea lor.
Pentru informaţiile majore care nu se regăsesc în documente – mai
ales cele de ordin calitativ privind aspectele decizionale, informaţionale,
organizatorice etc. – se recomandă utilizarea de chestionare şi realizarea de
interviuri.
Pentru stocarea şi utilizarea informaţiilor obţinute se stabilesc reguli
pentru a preveni folosirea lor necorespunzătoare sau chiar omiterea sau
pierderea unor informaţii.

B. Analiza informaţiilor privitoare la sistemul managerial în

ansamblul său

De regulă, această analiză se realizează cu participarea întregii

echipe. Un rol major în acest proces îl au şeful echipei şi consultanţii
externi. În cadrul analizei se au în vedere atât aspectele constructive, cât şi
cele funcţionale de ansamblu ale sistemului managerial existent în
organizaţie. Analiza se finalizează prin stabilirea punctelor forte şi,
respectiv, punctelor slabe ale sistemului managerial cu precizarea cauzelor
care le generează. Se întocmeşte un sinoptic al acestora, care se pune la
dispoziţia fiecărui membru al echipei de proiectare managerială.

C. Analiza informaţiilor referitoare la subsistemele manageriale

Pe baza percepţiei de ansamblu a situaţiei sistemului managerial se

trece la examinarea aprofundată a fiecărui subsistem managerial:
- metodologico-managerial;
- decizional;
- informaţional;
- organizatoric.

21
 De regulă, pentru fiecare subsistem managerial se constituie o
microechipă care va realiza ulterior şi reproiectarea sa. Procedurile de
analiză sunt similare cu cele de la examinarea ansamblului sistemului
managerial. Analiza are în vedere aspectele constructive, funcţionale şi de
performanţă. Sinopticele cu punctele slabe şi forte ale fiecărui subsistem
managerial sunt prezentate în scris şi în plen în cadrul echipei de
proiectare. Fiecare membru al echipei are acces la aceste informaţii.

1.3.2.3. Proiectarea propriu-zisă a sistemului managerial al

organizaţiei

Această etapă este cea mai complexă şi dificilă componentă a

procesului de proiectare managerială. În esenţă, ea implică 9 paşi, aşa cum
rezultă şi din figura nr. 9.
A. Stabilirea dimensiunii şi configuraţiei de ansamblu a sistemului
managerial

În funcţie de toate informaţiile precedente, începând cu cele furnizate

de strategia globală a firmei şi de rezultatele analizelor din faza precedentă
se stabileşte dimensiunea viitoare aproximativă a sistemului managerial,
exprimată prin numărul de salariaţi şi, concomitent, se prefigurează
principalele componente ale viitorului sistem managerial şi modul de
abordare. Fireşte, întotdeauna se ţine cont de restricţia reprezentată de
resursele disponibile.
În condiţiile actuale, ale creşterii gradului de tehnologizare a proceselor
de execuţie şi ale informatizării accelerate a activităţilor, tendinţa este de a
proiecta – pentru acelaşi nivel de obiective economice – sisteme manageriale
din ce în ce mai mici.

B. Identificarea zonelor manageriale cheie

Întrucât nu toate componentele sistemului managerial prezintă aceeaşi

importanţă pentru organizaţie, este esenţial să se identifice elementele care
au un impact decisiv asupra funcţionalităţii şi performanţelor firmei. Fără a
neglija celelalte componente ale organizaţiei, zonele cheie primesc o atenţie
specială din toate punctele de vedere. Aceasta asigură o valorificare maximă
a resurselor firmei.

C. Proiectarea subsistemului metodologico-managerial

22
 Acest sistem se proiectează întotdeauna primul, întrucât caracteristicile
sale reprezintă elemente de fundamentare pentru celelalte subsisteme. În
esenţă, se optează pentru metodele manageriale complexe sau pentru
sistemele de management globale, care se vor implementa – managementul
prin obiective, managementul prin bugete, managementul prin proiecte etc.
Acestora li se stabilesc configuraţia şi modul de implementare în cadrul
organizaţiei.
Stabilirea dimensiunii şi configuraţiei de ansamblu a sistemului
D. Proiectarea subsistemuluimanagerial
decizional
1
Pe baza elementelor furnizate de strategie, de analiza diagnostic
managerială şi a configuraţiei
Identificarea subsistemului metodologico-managerial
zonelor manageriale cheie se
proiectează subsistemul decizional al organizaţiei. În esenţă, aceasta constă
în stabilirea listelor decizionale pentru2 fiecare manager, cu indicarea
metodelor, tehnicilor şi procedurilor decizionale care trebuie folosite în
fundamentarea şiProiectarea
adoptarea celor mai metodologico-managerial
subsistemului importante decizii.

3
E. Proiectarea subsistemului informaţional

Precedentele două subsisteme manageriale

Proiectarea subsistemului reprezintă puncte de plecare
decizional
în proiectarea subsistemului informaţional. În plus, se iau în considerare
4
evoluţiile prefigurate în domeniul informatic, atât la nivel hard, cât şi de
soft. Pe această bază se realizează mai întâi proiectarea configuraţiei de
ansamblu a subsistemului informaţional,
Proiectarea subsistemuluidupă care se trece la proiectările
informaţional
de detaliu la nivel de subdiviziuni organizatorice ale firmei, mai ales în cele
de dimensiuni mari. 5

Proiectarea subsistemului organizatoric

6

Armonizarea celor cinci subsisteme manageriale şi definitivarea

sistemului de management
7

Elaborarea proiectului sistemului managerial al organizaţiei

8

Însuşirea şi aprobarea proiectului managerial de către managementul

superior al firmei 23

9
 Figura nr. 9 – Componentele proiectării propriu-zise a sistemului
managerial al organizaţiei

F. Proiectarea subsistemului organizatoric

Acest subsistem managerial, cu cel mai concret conţinut, se proiectează

în special pe baza precedentelor 3 subsisteme manageriale. În fapt, tot ceea
ce s-a prefigurat sub aspectul metodologiilor şi tehnicilor manageriale, a

24
deciziilor şi informaţiilor, trebuie în ultimă instanţă să fie particularizate
pentru a se operaţionaliza la nivelul unor persoane şi grupe de persoane.
Prin proiectarea subsistemului organizatoric se fac aceste concretizări sub
formă de obiective, atribuţii, sarcini, competenţe, responsabilităţi etc., ce se
repartizează spre efectuare anumitor salariaţi sau grupuri de salariaţi. De
precizat că, în mod frecvent, proiectarea subsistemului organizatoric este
însoţită de retuşuri în proiectarea celorlalte subsisteme manageriale. Când
proiectarea acestui sistem este finalizată, acesta se înscrie în documente
organizatorice – organigrame, regulament de organizare şi funcţionare,
descrieri de funcţii, descrieri de posturi etc.

G. Proiectarea subsistemului de management al resurselor umane

Acest subsistem se proiectează concomitent cu subsistemul

organizatoric. În esenţă, el stabileşte:
 componentele constructive şi funcţionale ale fiecărei activităţi din
domeniul resurselor umane
 deciziile şi acţiunile din domeniul resurselor umane pe care le vor
realiza fiecare manager din organizaţie, indiferent de poziţia ocupată
 interfeţele dintre acest subsistem şi celelalte patru subsisteme
manageriale cu care au suprapuneri şi relaţii foarte intense
Proiectarea acestui subsistem trebuie să asigure suportul şi
dimensiunea umană pentru toate procesele şi relaţiile manageriale din
organizaţie.

H. Armonizarea celor patru subsisteme manageriale şi definitivarea

sistemului managerial

Pentru ca sistemul managerial să fie pe deplin funcţional şi eficace, este

nevoie de o armonizare de detaliu a elementelor constructive şi funcţionale
ale celor patru subsisteme. Aceasta se realizează prin interacţiuni între cele
patru grupe care au lucrat la proiectarea fiecărui subsistem. Se lucrează în
reuniuni de câte două grupe sau în plen, cu cele patru grupe. În finalul
acestor faze are loc definitivarea elementelor constructive şi funcţionale ale
celor patru subsisteme manageriale şi ale sistemului managerial al
organizaţiei în ansamblul său.

I. Elaborarea proiectului sistemului managerial al organizaţiei

25
 Tot ceea ce s-a proiectat şi armonizat în fazele precedente se
consemnează în scris şi se asamblează sub forma unui proiect managerial
de ansamblu al organizaţiei. Structura sa cadru este următoarea:
- strategia globală a firmei;
- configuraţia de ansamblu a sistemului managerial;
- subsistemul metodologico-managerial;
- subsistemul decizional;
- subsistemul informaţional;
- subsistemul organizatoric;
- alte elemente manageriale
- recomandări privind modul de implementare.
Un asemenea proiect este o lucrare voluminoasă de ordinul sutelor de
pagini, care este codificată şi modularizată pentru a fi uşor de înţeles şi
implementat şi, ulterior, de modificat.

J. Însuşirea şi aprobarea proiectului managerial de către

managementul superior al firmei

Proiectul sistemului de management se transmite managerului general,

care stabileşte persoanele care îl vor studia. Întotdeauna proiectul se
prezintă membrilor consiliului de administraţie. După studierea proiectului
managerial se convoacă o şedinţă specială a consiliului de administraţie
consacrată analizării sale. În urma discuţiilor, proiectul sistemului
managerial se aprobă ca atare sau după retuşuri. Nu rareori sunt necesare
mai multe şedinţe ale consiliului de administraţie, date fiind importanţa,
complexitatea şi – uneori – natura situaţiilor manageriale preconizate.

1.3.3. Etapa de implementare a sistemului managerial

Urmare logică a definitivării proiectului sistemului managerial,

implementarea ridică complexe şi multiple probleme ce decurg din
dificultatea de a determina toţi salariaţii unei organizaţii să-şi modifice
parţial sau integral modul de a gândi, decide, comporta şi acţiona în cadrul
firmei.
Implementarea cu succes a sistemului de management este condiţionată
de realizarea unui ansamblu complex de decizii şi acţiuni structurate în
mai multe etape (fig. nr. 10).

26
 1.3.3.1. Elaborarea proiectului programului de implementare a
sistemului managerial

Logic, acest proiect se elaborează de către echipa care a proiectat noul

sistem managerial. Pentru ca programul de implementare să fie realist şi
însuşit mai uşor de către personalul organizaţiei, se recomandă ca, la
întocmirea programului, să fie consultaţi şi principalii manageri şi
specialişti, care vor participa substanţial la implementare. Participarea
personalului la elaborarea programului se recomandă să se realizeze sub
două forme:
- salariaţii cu cel mai mare impact în implementare se includ ca membri
în echipa de elaborare a programului respectiv;
- celelalte persoane se consultă asupra conţinutului implementării, în
special pentru acţiunile care privesc activităţile în care lucrează, prin
discuţii bilaterale sau prin şedinţe de consultare organizate special, la
nivelul principalelor subdiviziuni organizatorice.
În finalul acestei faze se elaborează proiectul programului de
implementare care este transmis managerului general al organizaţiei.
Structura cadru a programului de implementare a sistemului
managerial este prezentată în tabelul nr. 1.

Elaborarea proiectului programului de implementare a sistemului managerial

1

Aprobarea programului de implementare a sistemului managerial

2

Prezentarea programului de implementare a sistemului managerial personalului

organizaţiei
3

Implementarea propriu-zisă a noului sistem managerial

4

Urmărirea, evaluarea şi controlul funcţionării noului sistem managerial în perioada

de rodaj
5

27
Figura nr. 10 – Componentele implementării sistemului managerial al
organizaţiei

28
 Tabelul nr. 1
Structura cadru a programului de implementare a sistemului

Component Termene
a Responsab Resurse Aspecte
Nr. Măsura de Observa
sistemului il cu Începere a Finalizare suplimentar majore de
Crt. implementat ţii
managerial aplicarea aplicării a aplicării e necesare considerat
implicată
0 1 2 3 4 5 6 7 8
1 Sistemul managerial
în ansamblu
1.
1
1.
2
.
.
2 Subsistemul
metodologico-
managerial
2.
1
2.
2
.
.
3 Subsistemul
 Component Responsab Termene Resurse Aspecte
Nr. Măsura de Observa
a il cu Începere a Finalizare suplimentar majore de
Crt. implementat ţii
sistemului aplicarea aplicării a aplicării e necesare considerat
0 1 managerial
2 3 4 5 6 7 8
decizional
3.
1
3.
2
.
.
4 Subsistemul
informaţional
4.
1
4.
2
.
.

5 Subsistemul
organizatoric
5.
1
5.
2
.

31
 Component Responsab Termene Resurse Aspecte
Nr. Măsura de Observa
a il cu Începere a Finalizare suplimentar majore de
Crt. implementat ţii
sistemului aplicarea aplicării a aplicării e necesare considerat
0 1 managerial
2 3 4 5 6 7 8
.
6 Subsistemul de
manage-ment al
resurselor umane
6.
1
6.
2
.
.
7 Alte elemente
manageriale
7.
1
7.
2
.
.

32
 În legătură cu stabilirea conţinutului programului de implementare,
considerăm necesar să subliniem câteva aspecte:
- măsurile încorporate în programul de implementare pot fi structurate
fie pe subsisteme manageriale (vezi tabelul nr. 1), fie pe subdiviziuni
organizatorice; în această ultimă situaţie, în locul subsistemelor
manageriale se trec compartimentele unde se aplică măsura;
- stabilirea pentru fiecare acţiune de realizare a noului sistem
managerial a unui responsabil care să posede competenţa necesară şi
a unui termen precis de finalizare;
- acordarea unei atenţii majore măsurilor de remodelare a culturii
organizaţionale, pentru ca aceasta să evalueze în direcţia cerută de
operaţionalizarea rapidă şi eficace a noului sistem de management.

1.3.3.2. Aprobarea programului de implementare a sistemului de

management

Întrucât operaţionalizarea sistemului managerial este deosebit de

complexă şi cu mare impact asupra organizaţiei, proiectul programului de
implementare se analizează şi definitivează în şedinţa consiliului de
administraţie, la care sunt invitaţi să participe şi alte cadre de conducere
importante din organizaţie. Fireşte, toţi participanţii la şedinţă trebuie să
primească în prealabil proiectul programului de implementare pentru a-l
studia. În finalul şedinţei consiliului de administraţie se adoptă decizia de
aprobare a programului de implementare, precum şi alte decizii conexe de
natură să asigure premisele şi condiţiile necesare operaţionalizării cu
succes a noului sistem managerial.

1.3.3.3. Prezentarea programului de implementare personalului organizaţiei

Obiectivele principale ale acestei faze sunt:

- diminuarea rezistenţei salariaţilor la schimbare
- creşterea receptivităţii personalului la elementele noi
- obţinerea implicării salariaţilor ca efort, creativitate şi
responsabilitate în realizarea noului sistem managerial.
Datorită implicaţiilor substanţiale asupra tuturor activităţilor şi
persoanelor din firmă, programul de implementare a sistemului managerial
aprobat de consiliul de administraţie se aduce la cunoştinţa întregului
personal.
În acest scop, se organizează şedinţe speciale la care participă toţi
salariaţii. Este esenţial ca la aceste şedinţe să participe managerii de nivel

33
superior, în frunte cu managerul general pentru a sublinia importanţa
deosebită a noului sistem managerial şi gradul mare de implicare personală
a acestora.

1.3.3.4. Implementarea propriu-zisă a noului sistem managerial

În mod firesc, implementarea este necesar să se efectueze în

concordanţă cu prevederile programului de operaţionalizare a sistemului
managerial. Se recomandă sintetizarea sub forma unui grafic Gantt.
Abaterile de la program trebuie să fie diminuate. Orice derogare de la
programul de implementare trebuie să fie adusă la cunoştinţa managerului
general sau a persoanei care să supervizeze operaţionalizarea noului
sistem managerial.
În vederea prevenirii apariţiei unor disfuncţionalităţi în funcţionarea
noului sistem de management, se recomandă ca o anumită perioadă, între
1-6 luni, în funcţie de condiţiile fiecărei organizaţii, noul sistem să
funcţioneze în paralel cu precedentul sistem. Prin aceasta, se evită blocarea
sistemului de management din cauza unor greşeli de proiectare a sa sau a
insuficientei înţelegeri şi dorinţe de aplicare a unora dintre salariaţi.
În implementarea sistemului managerial este recomandabil să se
manifeste şi o anumită flexibilitate în sensul luării în considerare a
elementelor noi, apărute în cadrul şi în afara organizaţiei, de la proiectarea
noului sistem. De reţinut că implementarea flexibilă nu trebuie să semnifice
lipsa de rigurozitate sau consecvenţă în operaţionalizarea sistemului ma-
nagerial.

1.3.3.5. Urmărirea, evaluarea şi controlul funcţionării noului sistem

managerial în perioada de rodaj

Permanenta supervizare a funcţionării noului sistem de către echipa

de implementare, în frunte cu managerul general al firmei, este esenţială.
Prin aceasta se demonstrează salariaţilor voinţa de schimbare a
managerilor care conduc firma şi concomitent se asigură intervenţia
operativă pentru eliminarea eventualelor greşeli sau neclarităţi.
Supervizarea funcţionării noului sistem este necesar să fie
cuprinzătoare, neomiţând nici o componentă a sa. Desigur, supervizarea va
fi mai intensă în zonele cheie ale managementului. Analizele periodice,
săptămânale în prima perioadă, lunare ulterior, sunt absolut necesare.

34
 1.3.4. Etapa de evaluare globală a funcţionalităţii şi performanţelor
sistemului managerial

La anumite intervale se recomandă să se utilizeze acţiuni speciale de

evaluare a sistemului managerial implementat. Perioada cea mai
edificatoare pentru evaluare este, de regulă, 1 an, – întrucât în această
perioadă se derulează un ciclu managerial complet.
În efectuarea evaluării este necesar să se ia în considerare mai multe
aspecte esenţiale:
- măsurarea cât mai exactă a performanţelor cantitative şi calitative ale
noului sistem;
- compararea sistematică a cuantumului performanţelor şi rezultatelor
funcţionării sistemului managerial cu obiectivele previzionate, cu
standardele şi criteriile prestabilite;
- evaluările calitative directe ale elementelor noului sistem de
management sunt, de regulă, cele mai edificatoare pentru cunoaşterea
realistă a gradului de funcţionalitate şi a capacităţii de performanţă a
respectivului sistem;
- evaluările cantitative indirecte ale sistemului de management în
funcţie de performanţele economice ale firmei trebuie tratate cu toată
atenţia;
- evaluările să fie urmate întotdeauna de decizii şi acţiuni profilactice,
corective sau ameliorative privind sistemul de management;
- finalizarea evaluărilor şi, prin decizii de motivare a personalului,
acordarea de recompense celor cu contribuţii şi performanţe deosebite
şi sancţiuni persoanelor care nu şi-au onorat sarcinile;
În final, o ultimă remarcă. Pentru organizaţiile aflate în situaţii
deosebite, mai ales cele care funcţionează în contexte turbulente, evaluarea
de ansamblu poate genera proiectarea unui nou sistem managerial. Fireşte,
acestea sunt situaţii extreme, ce reflectă, de regulă, şi o insuficientă
capacitate previzională a echipei care a proiectat sistemul managerial.
Parcurgerea întregului ciclu managerial prezentat este garanţia
proiectării şi implementării unui sistem managerial funcţional şi eficace,
adaptat organic la evoluţiile contextului macrosocial în care organizaţia îşi
desfăşoară activitatea.

35
 CAPITOLUL II.
METODOLOGIA DE REALIZARE A STRATEGIE

2.2. Fundamentarea strategiei

2.2.1. Premisele strategiei

Practica şi teoria managerială demonstrează că, pentru a concepe

strategii şi politici raţionale generatoare de substanţiale efecte economice,
sunt necesare o cunoaştere şi o luare în considerare a unui set de elemente
esenţiale, pe care le sintetizăm, în continuare, sub formă de premise (vezi
fig. nr. 2).

Diferenţierea în funcţie de ciclul de viaţă al organizaţiei 1

Luarea în considerare a stakeholderilor 2

36
 Asigurarea continuităţii elaborării şi aplicării strategiilor şi
politicilor organizaţiei 3

Premisele Imprimarea multidimensionalităţii strategiei globale 4

strategiei

Abordarea sistemică a elaborării şi implementării strategiei 5

Luarea în considerare a impactului internaţionalizării 6

activităţilor economice

Realizarea transferului internaţional de know-how 7

managerial

Operaţionalizarea flexibilă a strategiei 8

Figura nr. 2 – Premisele elaborării şi implementării strategiei

2.2.1.1. Diferenţierea strategiei în funcţie de faza de viaţă a firmei

Aşa cum produsele şi, în general, bunurile economice au un ciclu de

viaţă diferenţiat în etape şi faze distincte, tot aşa organizaţia parcurge
secvenţe temporale variate, în cadrul cărora intensitatea şi conţinutul
manifestării proceselor de management şi execuţie diferă într-o măsură
apreciabilă. În decursul evoluţiei organizaţiei, ancorarea la cerinţele şi
exigenţele mediului ambiant naţional şi internaţional dobândesc valenţe
sensibil diferite.
După cum se ştie, orice firmă parcurge, deşi nu întotdeauna liniar,
patru faze importante – demarare, creştere, maturitate şi declin – în
cadrul cărora problemele cu care se confruntă sunt diferite, iar soluţiile
decizionale şi operaţionale, pe termen lung, mediu şi scurt trebuie, de
asemenea, să fie diferenţiate. În fiecare dintre aceste faze, organizaţia caută
să ocupe o poziţie pe piaţă care să-i permită obţinerea de profit. Luarea în
considerare a particularităţilor acestor etape, a relaţiei dintre ponderea pe
piaţă şi rentabilitate, a riscului implicat, generează abordări strategice
variate, tipuri de strategii diferite, aşa cum evidenţiază tabelul nr. 1,
elaborat pe baza metodei Arthur D. Little (ADL).

37
 Tabelul nr. 1
Corelaţia strategie – ciclu de viaţă a firmei

Fazele
ciclului
Nr.
Crt Caracteris Demarare Creştere Maturitate Declin
. -
tici
strategice
Diversificare
Diferenţierea
a produselor
produselor
Mod de Crearea Pătrunderea şi serviciilor.
1 şi serviciilor.
creştere pieţelor pe pieţe Strategii
Expansiune
internaţiona
a geografică
le
Nenormalizat Standardizat Diferenţiate.
Produse Stabile
2 e e Internaţiona
Pieţe Mondiale
Locale Naţionale le
Argument Stăpânirea
Comercializa
e Caracteristici costurilor
3 re Costuri
competitiv le produselor şi/sau
Marketing
e calităţii
Domenii Cercetare- Comercială Gestiune +
4 Gestiune
cheie dezvoltare (Marketing) strategie
Concuren Puţin Mai puţin
5 Numeroşi Numeroşi
ţi numeroşi numeroşi
Variabile Calitate
Calitate Publicitate Preţ
6 cheie de diferenţiată
Distribuţie Distribuţie Publicitate
marketing Publicitate
În
Pieţe Mari Mari Mici
7 diminuare
Profituri Mici Mari Dispersate
În scădere

Pentru firmele româneşti, aflate în perioada de tranziţie către economia

de piaţă, apar probleme specifice în ceea ce priveşte fundamentarea
proiecţiei strategice a viitorului acestora. Ele au în vedere, cu prioritate,

38
starea economico-financiară precară în care se află, lipsa unor strategii
globale şi parţiale judicios fundamentate la nivel de economie naţională,
deficienţe în definirea obiectivelor, lipsa unor resurse materiale şi financiare
corespunzătoare, pieţe insuficient conturate. Pe fondul promovării cu
intensitate redusă a noului managerial, astfel de limite dobândesc
semnificaţii deosebite, de care trebuie să se ţină cont în derularea
procesului strategic.

2.2.1.2. Luarea în considerare a stakeholderilor organizaţiei

Dat fiind faptul că strategia proiectează viitorul organizaţiei, apare ca

esenţială intensificarea luării în considerare a principalilor stakeholders-i, a
problematicii acestora şi a obiectivelor pe care le urmăresc, ca premisă
importantă a armonizării diferitelor categorii de interese.
Astfel, proprietarii-acţionari urmăresc ca organizaţia la care
participă cu capital, să asigure un profit cât mai ridicat, din care se
„înfruptă” (încasează) cu dividende.
Salariaţii organizaţiei solicită managementului şi proprietarilor-
acţionari venituri cât mai ridicate, posibilităţi de amplificare a calificării şi
asigurarea protecţiei sociale în situaţii speciale.
Sindicatele – ca reprezentante ale salariaţilor - militează de
asemenea pentru rezolvarea unor probleme sociale, pentru asigurarea
protecţiei sociale a personalului salariat, în condiţiile în care conducerea
organizaţiei sindicale joacă un rol cât mai important în evoluţia
organizaţiei.
Managerii salariaţi abordează organizaţia ca un teren propice pentru
obţinerea de venituri salariale cât mai mari şi pentru manifestarea
competenţei lor profesionale şi manageriale.
Clienţii organizaţiei aşteaptă de la aceasta mărfuri de calitate,
ameliorarea continuă a acestora şi asumarea răspunderii pentru asigurarea
continuă cu bunuri economice, în sortimentul, calitatea şi cantitatea
solicitate. Mai mult decât atât, ei doresc ca întreprinderea să-i protejeze în
calitate de consumatori.
Furnizorii sunt interesaţi în consolidarea şi creşterea economică a
firmei, ca premisă pentru vinderea unor cantităţi tot mai mari de materii
prime, mijloace fixe etc. şi, implicit, consolidarea pieţei lor de desfacere.
Statul (administraţia publică) vede în fiecare întreprindere un
alimentator al bugetului, o sursă de noi locuri de muncă, o condiţie a
dezvoltării economice, eventual un exportator aducător de valută forte.

39
 Autorităţile locale consideră că organizaţiile de pe raza lor trebuie
să ofere comunităţii locale locuri de muncă multe, bune şi sigure, să
protejeze mediul ambiant şi să sponsorizeze diferite acţiuni sociale,
culturale, sportive. Acestea sunt interesate, în special, în profitul obţinut de
organizaţii, care reprezintă o sursă sigură de finanţare şi a bugetelor locale.
Băncile, pe termen lung, sunt, de regulă, interesate în consolidarea
economico-financiară a firmelor cliente, ca o premisă a unui rulaj financiar
crescut, a acordării de credite în condiţii avantajoase şi a rambursării de
către acestea în termenii contractuali prestabiliţi.

2.2.1.3. Asigurarea continuităţii elaborării şi aplicării strategiilor

şi politicilor organizaţiei

Procesul complex de elaborare şi aplicare a strategiilor şi a politicilor

organizaţiilor nu trebuie să fie o acţiune izolată, de etapă, ci un demers
continuu, generat de câteva elemente majore, precum:
- firma este într-o continuă „mişcare”, la nivelul caracteristicilor sale
dimensionale, structurale şi funcţionale producându-se mutaţii
semnificative în intervale scurte, generate atât de factori interni, cât şi
externi;
- modificările din mediul ambiant, naţional şi internaţional, sunt extrem
de complexe şi dinamice, influenţând considerabil comportamentul
managerial, economic, comercial etc. al organizaţiei;
Din această perspectivă, adaptarea prin schimbare la cerinţele şi
exigenţele mediului ambiant, valorificarea constructivă a impactului
acestuia este recomandabil să devină trăsături definitorii ale organizaţiilor.
Or, imprimarea acestor trăsături de comportament, specifice economiei de
piaţă, nu poate fi realizată decât prin proiectarea viitorului strategic şi
tactic de o manieră ştiinţifică şi permanentă, în contextul amplificării
dimensiunii previzionale, prospective a managementului organizaţiei.
Multidimensionalitatea, complexitatea şi dinamismul organizaţiilor
moderne necesită elaborarea mai multor strategii şi politici. Acestea trebuie
continuu elaborate şi armonizate. Orice sincopă în ceea ce priveşte
elementul temporal - continuitate sau sistemic - armonizare globală, în
demersul strategic generează grave perturbaţii funcţionale şi, mai ales,
diminuări substanţiale ale performanţelor organizaţiei.
Perioada în care a intrat România după 1989 oferă suficiente elemente
care să susţină continuitatea elaborării şi aplicării strategiilor şi politicilor
microeconomice. Aceasta a fost extrem de bogată în evenimente politice,

40
economice, sociale etc. produse atât în mediul naţional, cât şi în cel
internaţional, inclusiv intrarea în Uniunea Europeană, la care se adaugă
schimbările din interiorul firmelor româneşti (privatizare, modificarea
volumului producţiei, fluctuaţia forţei de muncă, schimbarea valorii
patrimoniale etc.). Surprinderea acestora, într-o viziune sistemică, nu poate
fi realizată decât prin strategii şi politici realiste, ale căror componente să
evidenţieze cât mai fidel asemenea influenţe. Orice rămânere în urmă a
proiecţiilor strategice şi tactice sau a unor componente majore ale acestora
„trage înapoi” societatea comercială, făcând-o inadaptabilă, pe termen
mediu şi lung, la cerinţele pieţei şi punându-i astfel în pericol însăşi
existenţa sa.
De aici şi necesitatea unei dinamici susţinute a procesului strategico-
tactic printr-o previziune glisantă, respectiv actualizarea continuă a
strategiilor şi politicilor în ansamblu şi a componentelor acestora, în funcţie
de variabilele endogene şi exogene implicate, de evoluţiile spre economia
bazată pe cunoştinţe.

2.2.1.4. Realizarea unei strategii globale multidimensionale

Această premisă are în vedere faptul că, în fundamentarea strategiei

societăţii comerciale, este necesară luarea în considerare a unor aspecte de
natură economică, tehnică, managerială, socio-umană, juridică ş.a.m.d., în
proporţii care să reflecte ponderea lor în mecanismul de funcţionare a
fiecărei organizaţii.
Pe baza caracteristicilor firmei ca sistem este evident că nu pot fi omişi
astfel de parametri constructivi şi funcţionali în conturarea strategiei
globale.
Ca sistem economico-social, firma semnifică grupuri de salariaţi ce
derulează procese de muncă generatoare de bunuri economice – produse,
servicii etc. – prin care se satisfac cerinţe ale pieţei. Rolul său în activitatea
economică a unei ţări este decisiv, de unde şi necesitatea respectării acestei
dimensiuni economice în strategia globală.
Ca sistem tehnico-material, cu o multitudine de factori materiali
interconectaţi, organizaţia este caracterizată printr-o dependenţă
tehnologică, mai mult sau mai puţin intensă, între componentele sale
procesuale şi structurale, situaţie ce se reflectă în aspectele tehnice şi
funcţionale ale strategiei.
Ca sistem de management, structurat în patru importante
subsisteme – decizional, informaţional, organizatoric şi metodologic –, între
care se manifestă puternic relaţii de intercondiţionare, firma prezintă o

41
serie de particularităţi, care se recomandă să se regăsească în proiecţiile
sale strategice. În mod similar pot fi evidenţiate şi alte elemente de
caracterizare a organizaţiilor, care influenţează tipul de strategie globală,
componentele acesteia – misiune, obiective, modalităţi, resurse, termene şi
avantaje competitive –, precum şi mecanismul său de fundamentare,
elaborare şi aplicare.
În consecinţă, strategia globală a unei organizaţii este necesar să
evidenţieze multiplele dimensiuni ale firmei şi mecanismului său de
funcţionare, serios amplificate în contextul economiei de piaţă.

2.2.1.5. Abordarea sistemică a elaborării şi implementării

strategiei

Procesul strategic, derulat prin intermediul unor etape distincte de

fundamentare, elaborare şi implementare a strategiei, abordat, la rândul
său, sistemic, se axează pe două aspecte principale.
În primul rând, abordarea firmei ca sistem deschis, în sensul că
aceasta se manifestă ca o componentă a numeroase alte sisteme
contextuale, cu care se află în relaţii continue pe multiple planuri. În mod
concret, această dimensiune se exprimă prin fluxurile de intrări – resurse
umane, materii prime, materiale, combustibil, energie, maşini, utilaje,
instalaţii, informaţii etc. – ca şi cele de ieşiri – produse, servicii, informaţii,
bani, dividende etc. – destinate, în principal, suprasistemelor din care face
parte.
În al doilea rând, asistăm la amplificarea conexiunilor dintre firmă
şi mediul său ambiant, local, regional, naţional şi internaţional, alcătuit
dintr-o gamă cuprinzătoare şi diversă de variabile exogene – economice,
manageriale, tehnice şi tehnologice, socio-culturale, demografice, ecologice,
politice, juridice. Acţiunea acestor variabile condiţionează constituirea şi
comportamentul economic, comercial şi managerial al firmei şi, pe de altă
parte, organizaţia este tratată ca sistem ce influenţează semnificativ mediul
ambiant, imprimându-i frecvent notabile particularităţi.
Specific organizaţiilor româneşti, ce s-au manifestat timp de decenii ca
simple unităţi operaţionale, ale unor decizii adoptate la nivelul
suprasistemelor în care erau integrate, este schimbarea radicală de
comportament faţă de mediul ambiant. Adaptarea prin schimbare la
cerinţele şi exigenţele acestuia, precum şi influenţarea conţinutului unor
factori de mediu, sunt tot atâtea mutaţii în a căror operaţionalizare sunt
necesare şi solicitate, în prezent, firmele româneşti.

42
 Procesul strategic trebuie să fie, indiscutabil, unul sistemic, în
sensul că derularea sa este marcată de existenţa unor etape distincte, dar
strâns legate între ele, direcţionate spre realizarea unor obiective majore. De
reţinut, că supradimensionarea ori subdimensionarea acestor etape de
fundamentare, elaborare şi implementare conduce la strategii globale sau
parţiale nerealiste, cu influenţe nefavorabile asupra mecanismului de
funcţionare a organizaţiei.

2.2.1.6. Luarea în considerare a impactului internaţionalizării

activităţilor economice

Proces cuprinzător, extrem de complex, în constantă intensificare,

internaţionalizarea afectează toate tipurile de firme – mici, mijlocii şi
mari. Multiplicarea legăturilor cu mediul ambiant naţional, dar mai ales
internaţional, susţinută şi de amplificarea caracterului deschis, organic
adaptiv al organizaţiei, impune elaborarea unor strategii complexe, capabile
să surprindă aceste legături şi să le orienteze spre eficienţă.
Perioada anilor ’80-’90 s-a caracterizat printr-o interdependenţă
crescândă dintre ţări, manifestată, în primul rând, prin interpenetrarea
comercială crescândă a economiei acestora. După 1990 această tendinţă s-
a intensificat şi diversificat pregnant.
Tendinţa de internaţionalizare este vizibilă în toate economiile,
amplificarea schimburilor economice, informaţionale, de cunoştinţe,
comerciale etc. fiind la baza procesului de creştere, încurajat, în principal,
prin diminuarea sau eliminarea barierelor vamale, ce a condus la
integrarea complexă a unor ţări în diverse sisteme înternaţionale - Uniunea
Europeană, Asociaţia Europeană a Liberului Schimb, Tratatul Nord-
American de Comerţ Liber – NAFTA etc.
Asupra organizaţiilor din România internaţionalizarea se manifestă în
primul rând în contextul intrării sale ca membru plin în Uniunea
Europeană. Complexele şi profundele procese de europenizare – Piaţa Unică
Europeană, trecerea la euro, implementarea Strategiei de la Lisabona,
reforma juridică, instituţională şi managerială care se produc în prezent
ş.a. – toate au impact substanţial, direct şi indirect, economic, juridic,
ştiinţific, tehnic, informaţional, educaţional, ecologic, politic etc. asupra
strategiilor, comportamentului, funcţionalităţii şi performanţelor
companiilor din România.

43
 Al doilea palier important de efecte ale internaţionalizării provine din
evoluţiile de la nivelul mondosistemului, al pieţei mondiale în ansamblul
său, ale marilor “actori” economici internaţionali din afara Uniunii
Economice: SUA, Japonia, China, Rusia, India, Brazilia ş.a. Toate acestea
marchează nivelul şi dinamica preţurilor la energie, materii prime, produse
şi servicii, cursurile de schimb, mărimea dobânzilor, afluenţa de capital
financiar, direcţiile, intensitatea şi conţinutul fluxurilor de informaţii şi
cunoştinţe integrate a resurselor umane etc.
Concluzionând, pentru a fi eficace, strategiile firmelor – mai ales a
celor de dimensiuni mari şi mijlocii – este necesar să ţină cont de multiplele
şi dinamicele consecinţe pozitive şi negative ale internaţionalizării
activităţilor economice, de cererile integrării “de facto” a României în
Uniunea Europeană.

2.2.1.7. Realizarea transferului internaţional de know-how

managerial

Ancorarea României şi a companiilor sale la cerinţele şi exigenţele

mediului ambiant internaţional reclamă un permanent schimb
informaţional cu firme şi alte organizaţii din străinătate, prin care se
asigură know-how-ul managerial necesar competitivităţii şi eficienţei. Din
acest punct de vedere semnalăm, ca fiind mai importante, următoarele
aspecte:
- conceperea strategiilor şi politicilor organizaţiilor pe baza evoluţiilor de
pe piaţa mondială, căreia îi este destinată o parte din bunurile
economice;
- valorificarea realizărilor teoretice şi pragmatice din alte ţări în
domeniul managementului organizaţiei cu accent pe instrumentarul
managerial;
- dezvoltarea sistemelor informatice concepute într-o viziune
internaţională, în special sub forma băncilor de date specializate pe
domenii internaţionale şi a comunicaţiilor tip Internet;
- proliferarea organizaţiilor, la a căror conducere şi funcţionare
participă, în forme variate personal din mai multe ţări.
Toate aceste evoluţii s-au intensificat foarte mult după intrarea
României în Uniunea Europeană, ele prezentând o tehdinţă de accelerare
pe măsura realizării convergenţei de fond a sistemelor economic, juridic,

44
educaţional, ştiinţific, cultural etc. din România la modelele Uniunii
Europene.
Asistăm, aşadar, la extinderea abordărilor de management comparat,
axate pe luarea în considerare a factorilor care diferenţiază sensibil
procesele de management din diverse ţări.
Prin aceasta se facilitează substanţial valorificarea avantajelor
principale ale internaţionalizării managementului organizaţiei, realizarea
transferului de tehnologii în condiţii superioare, accesul mai avantajos la
anumite materii prime şi materiale, valorificarea superioară a resurselor,
obţinerea de informaţii semnificative, creşterea competitivităţii firmelor.
Transferul de know-how managerial, dintre care o parte majoră este
sub form celor mai bune practici din Uniunea Europeană, reprezintă
misiunea majoră a managementului comparat. De aici şi necesitatea
imprimării unei pronunţate dimensiuni internaţionale managementului
organizaţiei, ca importantă premisă a fundamentării profesioniste a
strategiilor sale.

2.2.1.8. Operaţionalizarea flexibilă a strategiei

Strategia nu trebuie abordată ca o proiecţie rigidă a viitorului firmei,

axată pe operaţionalizarea ad-litteram a conţinutului său, ci, dimpotrivă, ca
un concept şi un elaborat flexibil, susceptibil de modificări, de
adaptări în funcţie de modificările ce intervin în unii parametri
dimensionali şi funcţionali ai organizaţiei şi contextului.
Dat fiind faptul că intervalul de timp de la elaborarea până la
aplicarea efectivă a strategiei este adesea destul de mare, pot apărea unele
nesincronizări ce reclamă modificarea parţială a conţinutului său (la nivel
de obiective, opţiuni strategice, dimensiunea unor resurse ori durata unor
termene intermediare şi finale etc.). Aşadar, se impune elaborarea şi
implementarea unor strategii flexibile care să reflecte mutaţiile din
perimetrul stakeholderilor, dar şi pe cele macro ori mondoeconomice,
sociale şi, mai ales – în condiţiile accelerării integrării României în Uniunea
Europeană, a trecerii la economia bazată pe cunoştinţe.

2.2.2.Modalităţi de fundamentare a strategiei

Valorificarea premiselor permite evidenţierea principalelor elemente

de conţinut ale etapei de fundamentare a strategiei organizaţiei (vezi fig. nr.
3).

45
 Identificarea şi luarea în considerare a prognozelor
1 ştiinţifice, tehnice, comerciale, financiare, manageri-
ale etc. privind mediul în care activează firma
Realizarea de complexe studii de diagnosticare şi
2
analiză SWOT
3 Efectuarea de aprofundate studii de marketing

MODALITĂŢI 4 Realizarea de studii ecologice

Figura nr. 3 – Modalităţi de fundamentare a strategiei organizaţiei

2.2.2.1. Identificarea şi luarea în considerare a prognozelor

ştiinţifice, tehnice, comerciale, financiare, manageriale etc. privind
mediul în care operează organizaţia

Nu poate fi concepută o strategie realistă fără fructificarea amplă a

informaţiilor desprinse din prognozele mondo, macroeconomice, sectoriale
şi regionale, elaborate global şi pe domenii (ştiinţific, tehnic, comercial,
financiar etc.), referitoare la mediul naţional şi internaţional în care există
şi funcţionează societatea comercială. Lipsa ori insuficienţa acestora
determină un grad redus de fundamentare a strategiilor firmelor şi, în timp,
la o diminuare a performanţelor şi a competitivităţii.
Prognozele sunt predicţii pe termen foarte lung a tendinţelor din
diverse domenii, a tendinţelor din tipologia şi mecanismul de presiune ale
variabilelor exogene organizaţiilor şi „alimentează” permanent proiecţiile
strategice, indiferent de tip şi de domeniu. Prognozele – ca instrumente de
cunoaştere şi investigare, în timp, a tendinţelor viitoare ale proceselor
economice, tehnologice etc. – constituie suportul logistic al depistării
necesităţilor, posibilităţilor, evoluţiei viitoare a firmei.
În condiţiile tranziţiei la economia bazate pe cunoştinţe, elaborarea
de prognoze, care să evidenţieze procesele complexe şi inovative în mediul
ambiant, naţional şi internaţional, este o condiţie a succesului economic,
comercial şi managerial al economiei naţionale, pe termen lung, cu
consecinţe dintre cele mai importante asupra viitorului întreprinderilor
mici, mijlocii sau mari.
Într-o atare situaţie, elaborarea de prognoze la nivel de economie,
ramuri şi subramuri trebuie concepută şi realizată sistemic, astfel încât să

46
faciliteze flexibilitatea strategică a organizaţiilor şi funcţionarea unui
veritabil management strategic la nivelul acestora. Numai astfel se poate
vorbi de o implicare conjugată a agenţilor economici la realizarea unor
obiective complexe, de interes naţional, în contextul internaţionalizării
activităţilor economice şi a managementului, al convergenţei cu mediul,
structurile şi performanţele din Uniunea Economică.

2.2.2.2. Realizarea unor complexe studii de diagnosticare şi

analize SWOT

Prin intermediul unor astfel de analize se evidenţiază cauzal puncte

forte şi slabe ale activităţilor firmei şi/sau ale mediului în care aceasta
acţionează şi se elaborează recomandări strategico-tactice, valorificabile în
fundamentarea strategiei şi politicii sale.
Dacă prognozele au în vedere viitorul, diagnosticele se concentrează
cu precădere asupra trecutului şi prezentului, punând la dispoziţia
managementului principalele atú-uri şi vulnerabilităţi ale organizaţiei şi
mediului contextual, ce urmează a fi valorificate sau eliminate prin proiecţii
strategice.
Atunci când sunt realizate pe baze metodologice riguroase, studiile de
diagnosticare surprind „simptomatologia” agenţilor economici pe anumite
intervale de timp, precum şi „etiologia” acestor simptome. „Terapeutica” se
fundamentează pe baza acestora şi se regăseşte în recomandările
conturate, ce constituie suportul unor demersuri decizionale şi acţionale
diverse.
Analizele efectuate în acest sens sunt atât interne, analiza având ca
obiect viabilitatea economico-financiară şi managerială a organizaţiei
(analiza profitabilităţii, a capacităţii de plată, a cifrei de afaceri, a eficienţei
utilizării unor factori de producţie etc. şi componentele manageriale –
metodologică, decizională, informaţională, organizatorică şi umană –
realizate cu ajutorul unor metodologii specifice), cât şi externe – referindu-
se la pieţe de vânzare şi aprovizionare, concurenţă, consumatori, anumiţi
factori ai mediului ambiant, naţional şi internaţional (economici, tehnici şi
tehnologici, manageriali, demografici, socio-culturali, politici, ecologici,
juridici etc.).
Pe baza informaţiilor şi cunoştinţelor furnizate de astfel de analize
complexe, organizaţia poate să-şi remodeleze unele activităţi, să-şi
adâncească procesul de restructurare economică ori să-şi remodeleze
sistemul managerial, premise importante ale consolidării pe termen lung a
poziţiei sale pe piaţă şi pentru sustenabilitatea sa.

47
 2.2.2.3. Efectuarea de aprofundate studii de marketing

Cunoaşterea în detaliu a necesităţilor şi oportunităţilor pieţei nu

poate fi realizată decât prin intermediul unor studii de marketing, ale căror
rezultate sunt valorificabile în elaborarea strategiei firmei, globală sau
parţială. Orice organizaţie trebuie să cunoască aprofundat volumul şi
structura cererii în domeniul său de activitate, precum şi evoluţiile pieţei pe
o perioadă cât mai mare.
Cercetările de marketing oferă un răspuns numeroaselor întrebări
care se ridică managementului organizaţiei, referitoare la:
- pieţele sau segmentele de piaţă cu cele mai bune perspective pentru
întreprindere;
- particularităţile constructive şi funcţionale ale produselor solicitate;
- nivelul preţurilor acceptate de piaţă;
- modalităţile de distribuţie a produselor pe piaţă;
- acţiunile promoţionale ce urmează a fi iniţiate şi desfăşurate.
Informaţiile şi cunoştinţele desprinse din astfel de cercetări – regăsite
în studii de marketing – urmează a fundamenta proiecţiile strategice ale
organizaţiei atât în ceea ce priveşte obiectivele, cât şi modalităţile de
realizare, tipologia şi volumul resurselor angajate în operaţionalizarea lor.

2.2.2.4. Realizarea de studii ecologice

Un alt element major al conţinutului etapei de fundamentare îl

constituie elaborarea de studii ecologice. Importanţa sa este condiţionată de
amplasarea organizaţiei, profilul de activitate, dimensiunea sa şi de
alinieriea dezvoltării organizaţiei la cerinţele impuse de mediul înconjurător.
„Dezvoltarea economică implică un cost extern, suportat de mediul
înconjurător, ale cărui dimensiuni, din ce în ce mai evidente în ultimii ani,
chiar dacă nu sunt încă corect considerate şi evaluate, pun sub semnul
întrebării viabilitatea pe termen lung a însuşi procesului economic”.
„Endogenizarea” problemelor de mediu şi asigurarea unei dezvoltări
economice durabile sunt aspecte fundamentale, care, în contextul integrării
în Uniunea Europeană, dau noi dimensiuni proceselor strategice şi tactice
la nivel de firmă. Studiile ecologice răspund imperativelor unor asemenea
procese, evidenţiind „zonele critice”, respectiv activităţile de poluare,
cantitatea de poluanţi emisă în atmosferă, impactul asupra mediului şi
sănătăţii umane, costurile poluării, precum şi principalele modalităţi de

48
atenuare sau eliminare a caracterului poluant al unor activităţi
microeconomice.
De remarcat că, în ultimii ani, aspectele ecologice au devenit prioritare
la nivel planetar, iar la nivelul Uniunii Europene s-a elaborat o complexă
legislaţie. Faptul că şefii celor mai dezvoltate şi puternice ţări din lume s-au
axat în ultimele lor întâlniri pe aspectele ecologice, adoptând decizii – unele
revoluţionare – este o dovadă a acestor evoluţii. Ca urmare, analizele şi
studiile ecologice vor deveni din ce în ce mai importante, exigenţa faţă de
conţinutul lor creşte potrivit abordărilor şi standardelor Uniunii Europene,
iar impactul lor asupra elaborării şi implementării strategiei organizaţiilor
se amplifică rapid.

2.3. Elaborarea strategiei

A doua etapă de realizare a strategiei, deosebit de complexă, are în

vedere mai multe elemente de esenţă, pe care le prezentăm concis în
continuare.
Formularea misiunii organizaţiei 1

Precizarea obiectivelor fundamentale 2

Stabilirea opţiunilor strategice 3

Dimensionarea resurselor necesare 4

Fixarea termenelor de realizare a obiectivelor şi opţiunilor 5

strategice

Stabilirea avantajului competitiv 6

Armonizarea componentelor strategiei globale 7

Stabilirea strategiilor parţiale 8

Formularea politicii globale şi a politicilor parţiale 9 49

 Figura nr. 4 – Etapele elaborării strategiilor şi politicilor organizaţiei

2.3.1. Formularea misiunii organizaţiei

Punctul de plecare în elaborarea strategiei organizaţiei trebuie să-l

constituie definirea cât mai exactă a misiunii acesteia, axată pe explicitarea
detaliată a raporturilor dintre management, stakeholderi şi context.
Aceasta constituie unul din elementele de diferenţiere a sistemelor de ma-
nagement ale firmelor din diverse „zone” ale lumii – S.U.A., ţările vest-
europene, Japonia ş.a. – şi îşi are originea în diferenţele culturale dintre
ţări, atitudinea faţă de management, faţă de crearea şi întreţinerea unui
climat motivaţional şi organizaţional necesar realizării obiectivelor.
Misiunea trebuie să răspundă la întrebările: ce vrea să reprezinte
organizaţia şi unde vrea să ajungă?
Abordată ca produs al conlucrării unei părţi dintre stakeholderii
interni şi externi, misiunea unei organizaţii urmăreşte asigurarea
consensului în ceea ce priveşte obiectivele prevăzute, în contextul
conceperii şi promovării unor politici adecvate de utilizare a resurselor.
Rolul formulării misiunii unei organizaţii constă în:
- să asigure consensul în cadrul organizaţiei asupra scopurilor
urmărite;
- să furnizeze un fundament pentru motivarea folosirii resurselor, într-
un anumit mod;
- să dezvolte o concepţie pentru alocarea resurselor;
- să stabilească un climat, o armonie generală a organizaţiei;
- să servească ca un punct focal celor ce se pot identifica cu scopurile şi
direcţiile de acţiune ale firmei şi să-i împiedice să o facă pe cei care nu
sunt capabili;
- să facilizeze reflectarea obiectivelor în mecanismul organizaţional al
firmei;
- să formuleze ţelurile generale ale organizaţiei şi să faciliteze
translatarea lor în obiective referitoare la costuri, perioade şi rezultate,
care să poată fi evaluate şi controlate.

50
 Misiunea este, după cum relevă S. Bracker şi A. Kinki, în fapt, un
produs al interacţiunii unei părţi a stakeholderilor interni şi externi
organizaţiei, aşa cum rezultă din figura nr. 5.

Stakeholderii externi
Stakeholderii interni

Clienţii
Managerii superiori Furnizorii
MISIUNEA Creditorii
Consiliul de administraţie Bănci
Administraţia publică
Acţionari Concurenţa
Salariaţi Opinia publică
Sindicat

Figura nr. 5 – Inputurile elaborării misiunii organizaţiei

2.3.2. Precizarea obiectivelor fundamentale

Prima componentă operaţională a strategiei organizaţionale o

reprezintă obiectivele strategice sau fundamentale, respectiv exprimările
cantitative ori calitative ale scopurilor majore pentru care aceasta a fost
înfiinţată şi funcţionează. Ele se concretizează în noi dimensiuni
economice, tehnice, sociale, manageriale etc. ale activităţilor societăţii
comerciale sau regiei, ale performanţelor sale, precum şi în niveluri ale
unor restricţii de natură economică, tehnică, tehnologică, socială ş.a.m.d.
de care trebuie să se ţină seama.

51
 Obiectivele fundamentale este necesar să întrunească anumite
caracteristici definitorii:
- să fie realiste, în sensul luării în considerare a capacităţilor şi
posibilităţilor efective de realizare de care dispune organizaţia, în
condiţiile de mediu actuale şi viitoare;
- să fie mobilizatoare, adică să implice la eforturi de autodepăşire pe
salariaţii organizaţiei;
- să fie comprehensibile, în sensul formulării şi prezentării lor de o
manieră care să permită înţelegerea conţinutului lor atât de către
manageri, executanţi, cât şi de ceilalţi stakeholderi;
- în sfârşit, obiectivele strategice trebuie să fie şi stimulatoare, adică să
ia în considerare interesele şi aşteptările stakeholderilor. Această
caracteristică este asigurată prin abordarea sistemică a intereselor
organizaţiei şi componentelor sale, într-o viziune optimizantă, pe
termen mediu şi lung.
Este foarte important ca aceşti patru parametri să se regăsească la
orice obiectiv fundamental, indiferent de natura sa: economică
(amplificarea profitabilităţii, a capacităţii de plată etc.), tehnică şi
tehnologică (retehnologizarea generală sau parţială a firmei), comercială
(creşterea cotei vânzărilor pe piaţa X ori pătrunderea pe alte pieţe sau
segmente de piaţă), ecologică, manageriale (reproiectarea sistemului
managerial sau remodelarea culturii organizaţionale) ş.a.m.d.
Obiectivele fundamentale (strategice) reprezintă punctul de
plecare în conturarea unui sistem categorial de obiective ce vizează
toate componentele procesuale şi structurale ale organizaţiei. Din acesta se
detaşează, ca importanţă, obiectivele derivate de gradul 1 şi 2, în a căror
realizare sunt implicate funcţiunile şi activităţile, obiectivele specifice şi
individuale ce reclamă „punerea în mişcare” a atribuţiilor şi sarcinilor.
Asemenea tipuri de obiective, desprinse din obiectivele fundamentale,
constituie componente majore ale politicilor globale sau parţiale ale
organizaţiei.

2.3.3. Stabilirea opţiunilor strategice

Dimensiunea şi natura obiectivelor fundamentale generează, direct şi

indirect, anumite modalităţi majore sau opţiuni de realizare. În categoria
lor semnalăm, ca fiind mai importante, tehnologizarea şi retehnologizarea,
înoirea produselor şi/sau serviciilor, reproiectarea sistemelor de

52
management, specializarea producţiei, cooperarea în producţie,
privatizarea, restructurarea, diversificarea producţiei, informatizarea.
Astfel de opţiuni strategice condiţionează decisiv conţinutul şi
funcţionalitatea strategiei organizaţiei, de unde şi necesitatea unei
fundamentări riguroase a acestora.
Un element foarte important, ce se cere a fi luat în considerare în
formularea modalităţilor de realizare a obiectivelor strategice, îl reprezintă
tipul de strategie pentru care se optează. De exemplu: o strategie
inovaţională poate fi însoţită, în cazul firmelor româneşti, de
retehnologizare; o strategie ofensivă – de restructurare, pătrundere pe noi
pieţe; una managerială – de reproiectarea sistemului de management şi de
informatizare ş.a.m.d.
La fel de importante sunt şi modalităţile de implementare a acestor
opţiuni strategice, care se recomandă să ia în considerare principalele
variabile exogene ce influenţează comportamentul economic, comercial şi
managerial al firmei, intensitatea manifestării lor, precum şi capacitatea de
adaptare prin schimbare a societăţii comerciale. Se cunosc, în acest sens,
două ipostaze:
 implementarea dintr-o dată şi în întregime a strategiei (modalitatea
„cutremur”), utilizată mai rar, datorită amplorii şi dificultăţii
deosebite a elementelor de operaţionalizare;
 implementarea treptată, eşalonată pe o perioadă mai îndelungată,
care, în opinia noastră, răspunde mai bine complexităţii deosebite a
strategiei firmei şi reacţiilor factorului uman.
Fiecare ipostază implică un conţinut diferit al proceselor de implementare a
strategiei.
2.3.4. Dimensionarea resurselor necesare

Procesul de elaborare a strategiei continuă firesc cu fundamentarea

necesarului de resurse, solicitate de realizarea obiectivelor.
Se determină succesiv următoarele categorii de resurse:
- informaţionale;
- tehnico-materiale;
- umane;
- financiare.
Este important de reţinut că dimensionarea resurselor este un proces
iterativ. Prima estimare este apoi revăzută, o dată sau de mai multe ori,
până când se realizează la un nivel cât mai eficace corelaţia dintre
necesităţile de resurse şi posibilităţile de asigurare a acestora. În funcţie de

53
obiectivele şi opţiunile strategice implicate pentru fiecare categorie de
resurse necesare organizaţiei, există patru tipuri principale de surse:
 surse proprii;
 surse atrase sub diverse forme (leasing, alianţe strategice, cooperări
în producţie, subcontractării etc.);
 surse împrumutate de la bancă, piaţa de capital sau de la alte
instituţii financiare;
 surse primite gratuit sun formă de granturi.
În mod firesc, sursele proprii ale organizaţiei nu sunt suficiente.
Întotdeauna organizaţia trebuie să apeleze în operaţionalizarea strategiei la
surse atrase sau împrumutate sub diverse forme: credite, servicii,
consultanţe, închirierea de spaţii, leasing echipamente etc. În optarea
pentru diversele surse de resurse, managementul organizaţiei trebuie să
realizeze un echilibru între: prezervarea intereselor principalilor acţionari şi
dezvoltarea şi profitabilitatea firmei pe termen mediu şi lung.
În determinarea mărimii şi felului resurselor ce urmează a fi angajate,
o importanţă deosebită are dimensionarea fondurilor de investiţii şi a
mijloacelor circulante, apelându-se la indicatori specifici atât cantitativi,
cât şi calitativi (volumul investiţiilor, eficienţa investiţiilor, eficienţa unor
mijloace circulante etc.). Concomitent, se precizează sursele de finanţare şi
furnizorii de materii prime, materiale, condiţiile de asigurare – cantitativă,
calitativă şi temporală – a acestora (fonduri de dezvoltare proprii, credite
bancare, investitori interni sau străini etc.).
De asemenea, în fundamentarea necesarului de resurse umane, pot
apărea dificultăţi majore, referitoare, în special, la aspectele calitative şi de
racordare la cultura organizaţională a societăţii comerciale sau a regiei.

2.3.5. Fixarea termenelor de realizare a obiectivelor şi derulare a

opţiunilor strategice

O altă componentă strategică, ce nu se regăseşte totuşi distinct, o

reprezintă termenele iniţiale şi finale de realizare a obiectivelor. Ele sunt
integrate, practic, în conturarea celorlalte componente strategice, fiecare
din acestea având şi o pronunţată dimensiune temporală. Importantă este
în acest perimetru precizarea atât a unor termene intermediare, de etapă,
cât şi a celor finale, în cadrul unor intervale specifice strategiei, în funcţie
de natura, complexitatea şi dificultatea obiectivelor asumate, de natura şi
complexitatea opţiunilor strategice, precum şi de volumul şi modul de
asigurare a resurselor angajate.

54
 În condiţiile accelerării derulării evoluţiilor în toate domeniile majore
ale activităţii omeneşti – ştiinţă, tehnică, management, comerţ etc. –
factorul timp devine din ce în ce mai important. Ca urmare, stabilirea
judicioasă a perioadelor şi termenelor din cadrul strategiei trebuie să aibă
în vedere, concomitent, mai multe cerinţe:
- perioadele pentru realizarea obiectivelor şi implementarea opţiunilor să
fie cât mai scurte;
- perioadele prevăzute să fie realiste în sensul reflectării posibilităţilor
reale de operaţionalizare a întregului volum de activitate implicat de
respectivele obiective şi opţiuni strategice;
- termenele de finalizare a diverselor obiective strategice şi/sau opţiuni
strategice să fie corelate în funcţie de relaţiile logice dintre ele şi de
posibilităţile efective de încadrare.
În abordarea stabilirii termenelor aferente strategiei este esenţial să se
aibă în vedere că factorul timp în derularea activităţilor organizaţiei a
devenit un element esenţial în asigurarea performanţelor acesteia, mai ales
pe termen lung

2.3.6. Stabilirea avantajului competitiv

Valoarea pragmatică a unei strategii rezidă, în esenţă, în proiectarea

realistă a obţinerii de avantaj competitiv. Aşa cum s-a subliniat, potrivit
concepţiei lui Michael Porter, la care subscriem şi noi, ca de altfel
cvasitotalitatea specialiştilor în domeniu, avantajul competitiv poate viza, în
esenţă, fie realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor, fie a unei
calităţi superioare, fie diferenţierea acestora în una sau mai multe privinţe
faţă de produsele concurenţilor.
Asigurarea unui cost redus, sub media costurilor din ramura
respectivă, este primul tip de avantaj competitiv. Obţinerea sa se realizează
prin acţionarea asupra tuturor elementelor care alcătuiesc preţul respectiv.
Ele sunt prezentate, în viziunea lui Porter, în aşa-numitul lanţ al valorii,
ce are configuraţia prezentată în figura nr. 6.

55
 Figura nr. 6 – Lanţul valorii

Pentru a diminua cât mai mult costul produselor finite, firma

acţionează frecvent pentru maximizarea producţiei, în vederea obţinerii
economiilor proprii producţiei de masă sau serie mare. Se au în vedere şi
alte modalităţi, cum ar fi accesul preferenţial la anumite materii prime,
inovaţii tehnice majore, generatoare de diminuări ale costurilor de
producţie etc.
Al doilea tip de avantaj competitiv se referă la fabricarea şi oferirea
unui produs superior, cu calităţi deosebite. Fireşte, aceasta implică
alocarea unor resurse materiale, umane, informaţionale şi financiare
apreciabile, superioare majorităţii concurenţilor. Produsele de calitate
superioară au în vedere, de regulă, segmente mai reduse ale pieţei, dar de
la care se obţin preţuri şi implicit profituri sensibil mai ridicate, comparativ
cu produsele similare, de o calitate obişnuită.
Pentru a obţine acest avantaj competitiv, managementul organizaţiei
trebuie ca, prin strategie, să opteze pentru unul sau mai multe atribute ale
produsului care sunt apreciate ca deosebit de importante pentru
cumpărători. Aceste atribute se pot referi la produsul însuşi, la modul de
livrare, la maniera de marketare etc. Spre exemplu, binecunoscuta
companie fabricantă de tractoare Ferguson are drept avantaj competitiv
diferenţierea tractoarelor sale prin 3 atribute:
- durabilitate, calitate, service;
- asigurare de piese de schimb;
- o excelentă reţea de distribuţie.
Diferenţierea produsului este necesar să fie realizată la un nivel
superior mediei industriei respective, în condiţiile în care adaosul sau

56
„premiul” la preţ încasat, comparativ cu concurenţa, să depăşească
cheltuielile suplimentare necesare pentru a conferi atributele de dife-
renţiere respectivului produs.
În practică, aceste două avantaje competitive se combină în diverse
proporţii. Indiferent pentru ce tip de avantaj competitiv se optează cu
prioritate, cealaltă dimensiune este necesar să fie realizată la minimum de
nivel. În acelaşi timp, este important de reţinut că abordarea de a realiza
plenar ambele avantaje competitive concomitent, de regulă, nu este posibil.
Oferirea unui produs, cu atribute deosebite, clienţilor implică, obligatoriu,
costuri suplimentare. În mod similar, scăderea costurilor sub media
industriei nu face posibilă oferirea de articole cu calităţi superioare ofertei
medii. De aceea încercarea de a realiza un produs „bun la toate” ca preţ şi
atribute calitative este, pe o piaţă de tip concurenţial, sortită eşecului.
O atare categorie de avantaje competitive se referă la particularizarea
produsului în funcţie de cerinţele specifice ale unei pieţe restrânse. În
fapt, acest avantaj competitiv reprezintă o particularizare a precedentului
tip de avantaj competitiv în anumite circumstanţe specifice. Firma îşi vinde
produsul nu pentru că este cel mai ieftin, nu deoarece prezintă calităţi
superioare, ci pentru că satisface nişte necesităţi specifice anumitor zone
limitate. În această situaţie se află numeroase microfirme sau firme mici,
care realizează pentru pieţe reale produse şi servicii cu caracter tradiţional
(îmbrăcăminte, hrană, obiecte ornamentale etc.).

2.3.7. Armonizarea componentelor strategiei globale a organizaţiei

Cuplarea componentelor mai sus prezentate permite precizarea

configuraţiei de ansamblu a strategiei globale, referitoare la organizaţie în
ansamblul său.
Este foarte important ca firmele româneşti să-şi elaboreze, pentru
început, strategii globale, care asigură o valorificare realistă a
posibilităţilor de evoluţie a acestora, pe intervale mai lungi de timp (3-5
ani), într-un mediu concurenţial complex, intern şi internaţional, din ce în
ce mai puternic.
Strategia globală este în măsură să asigure articularea componentelor
procesuale şi structurale ale firmei într-un „tot” coerent şi să imprime
acesteia caracteristicile de sistem complex, deschis, organic adaptiv.
În acest scop se înscriu într-un tabel (vezi tabelul nr. 2) precedentele
elemente ale strategiei elaborate anterior. Completarea acestui tabel nu este
o operaţiune mecanică, ci implică o abordare logică, astfel încât să nu se

57
efectueze corelări greşite, care să genereze nesincronizări, supra sau
subdimensionări de obiective, opţiuni strategice, resurse sau termene.
Rezultatul acestei etape îl constituie configurarea strategiei de
ansamblu a organizaţiei.

58
 Tabelul nr. 2
Strategia globală a organizaţiei

MISIUNEA ORGANIZAŢIEI
Resurse
Nr.
Obiective Opţiuni Informaţional Terme
crt. Tehnico- Financiar Observaţii
fundamentale strategice Umane e şi de ne
materiale e
cunoştinţe

59
AVANTAJUL COMPETITIV

60
 2.3.8. Stabilirea strategiilor parţiale

Strategia globală constituie fundamentul strategiilor parţiale referitoare la

unele domenii specifice (financiare, comerciale, producţie, personal,
management etc.), la nivelul cărora obiectivele, opţiunile strategice şi resursele
ce urmează a fi angajate au dimensiuni mai reduse.
Strategiile parţiale se recomandă cu prioritate firmelor de dimensiuni mari
sau medii, care doresc o revigorare sau o amplificare a unor „zone” majore
distincte, în contextul unei evoluţii strategice globale conturate. Cele mai
frecvente strategii parţiale, care se referă la principalele domenii din cadrul
firmei, sunt:
a) strategii manageriale, ce pun un accent deosebit pe remodelarea
sistemului de management sau a unor componente ale acestuia;
b) strategii comerciale, cu prioritate în domeniul vânzărilor şi al
marketingului;
c) strategii financiare, care vizează îmbunătăţirea parametrilor de
profitabilitate şi bonitate ai firmei;
d) strategii inovaţionale, ce urmăresc promovarea progresului tehnic în
diverse ipostaze, privind anumite produse sau tehnologii majore.
De precizat că strategiile parţiale nu se delimitează doar din punct de
vedere procesual – pe funcţiuni sau activităţi, aşa cum s-a „sugerat” mai sus –
ci şi din punct de vedere structural-organizatoric, în sensul că pot fi elaborate
strategii ale dezvoltării unor subdiviziuni organizatorice ale firmei (de pildă,
strategia fabricii X din cadrul întreprinderii Y).
În final remarcăm faptul că scenariul metodologic de fundamentare şi
elaborare a strategiilor parţiale, precum şi componentele acestora sunt identice
tipologic cu cele pentru strategia globală.
Singura deosebire metodologică semnificativă se referă la operaţiunile de
articulare a strategiei parţiale cu elementele strategiei globale faţă de care se
află în raporturi de subordonare.

2.3.9. Formularea politicii globale şi a politicilor parţiale ale

organizaţiei

Elaborarea de politici globale şi parţiale are la bază strategiile firmei –

globală şi parţiale – şi se derulează conform unui scenariu structurat în
următoarele faze mai importante:
 precizarea obiectivelor pe termen mediu;

61
  determinarea volumului şi structurii resurselor necesare pentru
realizarea obiectivelor;
 precizarea acţiunilor, a modalităţilor de realizare a obiectivelor, prin
detalierea componentelor strategiilor globale şi parţiale şi a consultării
responsabililor principalelor subdiviziuni organizatorice;
 ierarhizarea acţiunilor stabilite în funcţie de necesităţile organizaţiei, de
posibilităţile efective de realizare;
 stabilirea responsabililor cu implementarea lor;
 precizarea termenelor de realizare a fiecărei acţiuni;
 definitivarea şi aprobarea politicii sub formă de plan sau program de
către organismele participative de management ale firmei;
 repartizarea acţiunilor pe oameni şi înştiinţarea acestora, oral şi în scris,
asupra sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor ce le revin.
Conceperea politicilor globale şi parţiale ale organizaţiei într-o asemenea
manieră asigură atât înscrierea acţiunilor preconizate pe principalele
coordonate ale economiei naţionale şi ale ramurii din care face parte, cât şi
adaptarea lor la condiţiile în continuă schimbare ce caracterizează tot mai mult
mediul ambiant al firmelor româneşti în condiţiile integrării României în
Uniunea Europeană şi a trecerii la economia bazată pe cunoştinţe.
Aspectele prezentate permit constatarea că atât strategia, cât şi politica
organizaţiei trebuie să asigure valorificarea oportunităţilor oferite de mediul
contextual şi atenuarea sau eliminarea vulnerabilităţilor. Procedând astfel, se
asigură pe termen lung şi mediu consolidarea poziţiei economice şi comerciale
a organizaţiei pe piaţa internă şi internaţională, sustenabilitate şi o
competitivitate ridicată.

62
 CAPITOLUL III.
SISTEMUL METODOLOGICO-MANAGERIAL

3.1.2. Proiectarea separată, numai a sistemului metodologico-

managerial

În practica managerială apar însă frecvent cazuri în care proiectarea, de

fapt reproiectarea sistemului managerial se realizează de sine stătător fără a
constitui parte a unui proiect managerial de ansamblu al organizaţiei.
Necesitatea şi oportunitatea unei asemenea abordări se manifestă de regulă în
organizaţiile performante, care doresc să-şi modernizeze în continuare
instrumentarul managerial fără a modifica esenţial însă ansamblul sistemului
managerial. Frecvent, declanşarea (re)proiectării este determinată de apariţia
de noi sisteme sau metode manageriale complexe, considerate ca foarte
performante. Spre exemplu, apariţia reengineeringului, a managementului
calităţii totale sau lanţului valorii a determinat mii de companii competitive să
le introducă în sistemul lor metodologico-managerial, ceea ce a implicat
reproiectarea sa.
Metodologia aplicabilă în ipostaza reproiectării locale, de sine stătătoare,
a sistemului metodologico-managerial al firmei este parţial diferită de
precedenta ipostază, mai ales în primele 1 sale faze (figura nr. 4).

Optarea preliminară pentru sistemele şi metodele manageriale de introdus în

organizaţie

- construirea echipei care se ocupă de introducerea noilor elemente metodologice

- documentarea aprofundată asupra noilor sisteme de management
- prezentarea conducerii superioare a firmei a propunerilor de modernizare a
instrumentarului managerial
- stabilirea de principiu a sistemelor şi metodelor manageriale de introdus în
organizaţie
63
 2
Diagnosticarea stării, funcţionării şi eficacităţii subsistemului metodologico-
managerial în contextul managerial şi economic de ansamblu al organizaţiei

- documentarea completă asupra sistemului metodologico-managerial

- identificarea simptomelor semnificative
- reliefarea cauzală a punctelor forte
- evidenţierea cauzală a punctelor slabe
- formularea de recomandări privind înoirea instrumentarului managerial

3
Stabilirea, de către managementul superior al organizaţiei, la propunerea echipei de
analişti, a principalelor modificări de efectuat în acdrul sistemului metodologico-
managerial 4
Reproiectarea propriu-zisă a subsistemului metodologico-managerial
- sisteme, metode şi tehnici manageriale noi care se introduc
- -stabilirea
sisteme, metode şi tehnici
configuraţiei manageriale
de ansamblu la care se renunţă
a sistemului
- - schimbări
precizarea majore în metodologia
caracteristicilor, de utilizare amodalităţilor
componentelor, sistemelor şi metodelor manageriale
şi instrucţiunilor de
care se folosesc în continuare în cadrul organizaţiei
aplicare a noilor sisteme de management, începând cu cele mai cuprinzătoare
- efectuarea de adaptări în sistemele, metodele şi tehnicile manageriale care se
utilizează ăn continuare
- armonizarea funcţională de detaliu a sistemelor, metodelor şi tehnicilor
manageriale care se utilizează în continuare
- definitivarea structurii şi funcţionalităţii sistemului metodologico-managerial şi
integrarea sa în ansamblul sistemului managerial al organizaţiei
- analiza şi aprobarea proiectului sistemului metodologico-managerial de către
managementul de vârf al organizaţiei

5
Implementarea noului sistem metodologico-managerial

- elaborarea programului de implementare de echipa de specialişti

- aprobarea programului de implementare de către managementul superior al
organizaţiei
- operaţionalizarea măsurilor pregătitoare premergătoare implementării, prevăzute în
program
- operaţionalizarea schimbărilor în sistemul metodologico-managerial corespunzător
-
64
 6
Evaluarea funcţionalităţii şi performanţelor noului subsistem metodologico-
managerial

- examinarea parametrilor constructivi şi funcţionali efectivi comparativ cu cei

previzionaţi
- analiza funcţionalităţii şi eficacităţii noilor sisteme, metode şi tehnici din cadrul
organizaţiei comparativ cu elementele similare din alte organizaţii comparabile
- efectuarea operativă de corecţii pentru eliminarea erorilor de proiectare şi
disfuncţionalităţilor de implementare
- conturarea de perfecţionări care să fi operaţionalizate în perioada următoare
- prezentarea rezultatelor evaluării managementului superior al organizaţiei în
vederea cunoaşterii şi adoptării deciziilor care se impun

Figura nr. 4 – Reproiectarea separată a subsistemului metodologico-managerial

Indiferent pentru care din cele două variante de abordare se optează,

esenţiale sunt analiza şi proiectarea riguroasă, pornind de la variabilele
favorabile şi nefavorabile schimbărilor, având în vedere resursele efectiv
disponibile şi principalele caracteristici ale culturii organizaţionale. Fireşte,
punctual de plecare în cazul ambelor variante metodologice îl constitue
strategia de ansamblu a organizaţiei. Schimbările impuse prin implementarea
noilor sisteme, metode şi tehnici manageriale este obligatoriu să conducă la
realizarea în condiţii cât mai bune a obiectivelor strategice, contribuind cât mai
mult la menţinerea şi /sau dobândirea de avantaje competitive decisive de către
firmă.

3.1.3. Aspecte majore privind implementarea proiectului sistemului

metodologico-managerial

3.1.3.1. Elaborarea unui program riguros de implementare

În esenţă, operaţionalizarea schimbărilor metodologico-manageriale

proiectate are drept conţinut principal cele patru faze incluse în această etapă
conform metodologiei prezentate în tabelul nr. 1. Fără a intra în foarte multe

65
detalii – deoarece conţinutul operaţionalizării proiectului, sistemului
metodologico-managerial este tipic oricărui proces complex de implementare –
ne referim în continuare la anumite aspecte ce au un impact determinant
asupra reuşitei depline a acestui process.
Tabelul nr. 1
Graficul Gantt – Program de implementare

Nr. Perioad
Factori
Crt Acţiune Responsabil Resurse a de Observaţii
critici
. realizare
0 1 2 3 4 5 6
1 A.Stadiul
2 pregătitor
3
.
.
.
1
2 A.Stadiul
3 operaţional

Ansamblul complex al deciziilor şi acţiunilor de introducere a noilor

sisteme, metode şi tehnici manageriale este necesar să aibă drept fundament
un program judicios întocmit. Fireşte, cei mai implicaţi să-l elaboreze sunt
componenţii echipei de proiectare managerială, care cunosc în detaliu atât
sistemul metodologico-managerial, cât şi schimbările preconizate. Concomitent
se impune o puternică implicare a managerilor de nivel superior, care cunosc
mult mai bine strategia, posibilităţile, necesităţile şi starea actuală a
organizaţiei.
Programul este necesar să încorporeze toate deciziile şi acţiunile cu
caracter pregătitor şi efector prin care se operaţionalizează de fapt noul
instrumentar managerial. Practica arată că se recomandă structurarea
programului în două mari secţiuni corespunzătoare perioadelor de
operaţionalizare şi obiectivelor specifice de realizat:
 secţiunea pregătitoare, în care se includ deciziile şi acţiunile ce vizează
asigurarea resurselor umane, tehnico-materiale, informaţionale şi
financiare necesare, precum şi pregătirea climatului necesar şi
remodelarea culturii organizaţionale.
 secţiunea operaţională, în care se indică foarte precis, în ordine
cronologică, acţiunile de realizat, resursele alocate, persoanele

66
 responsabile, factorii critici de luat în considerare şi perioada necesară
finalizării. O atenţie deosebită trebuie acordată corelării diverselor
acţiuni ţinând cont de condiţionările dintre ele şi, atunci când este
posibil, de suprapunerile în operaţionalizare.

Atunci când proiectarea este complexă, încorporând un număr mare de

acţiuni pregătitoare şi de operaţionalizare, se recomandă înscrierea lor într-o
diagramă Gantt, astfel încât să se asigure o perfectă sincronizare temporală.
Deosebit de important este acest aspect pentru stadiul premergător în care
orice nearmonizare între acţiuni sau întârzieri are repercusiuni asupra duratei
şi reuşitei operaţionalizării întregului proiect. În tabelul nr. 2 prezentăm cu
titlu exemplificativ un model de grafic Gantt utilizat în implementarea
sistemului metodologico–managerial.
Tabelul nr. 2
Grafic Gantt privind implementarea noului sistem metodologico-managerial

Perioada
Nr. Iunie Iulie
Acţiunea
Crt. Săpt Săpt Săpt Săpt Săpt Săpt Săpt Săpt Săpt
.1 .2 .3 .4 .5 .6 .7 .8 .9
Informarea
managerilor de
nivel mediu
asupra proiectului
1 noului sis-tem
metodologico-ma-
nagerial şi
programului de
implementare
Convocarea şi
instruirea
2 responsabililor
acţi-unilor de
implementare
Angajarea a doi
3 specialişti în
engineering
4 Stabilirea
necesarului de
echipamente
informatice
suplimentare şi de

67
 soft pentru opera-
ţionalizarea noului
sistem
Stabilirea
cursurilor de
informare şi
5 pregătire ce vor fi
asigurate
personalului
organiza-ţiei
Determinarea
necesarului de
resurse finan-
6
ciare pentru
implemen-tarea
proiectului

Proiectul de program de implementare, însoţit de graficul Gantt, se

prezintă managerilor de nivel superior care, în cadrul unei reuniuni speciale, îl
analizează şi aprobă, eventual, cu unele îmbunătăţiri.
După definitivarea şi aprobarea programului de implementare, se trece la
operaţionalizare, începând cu acţiunile de informare şi sensibilizare a celorlalţi
manageri de nivel superior, mediu şi inferior, care nu au fost implicaţi în
proiectare.

3.1.3.2. Asigurarea unui climat favorabil schimbărilor de muncă

Este, indiscutabil, cea mai dificilă misiune ce revine proictantului şi

managementului organizaţiei care doreşte o “înnoire” metodologico-managerială
de amploare.
Acest aspect implică două dimensiuni: pe de o parte, sesnsibilizarea
personalului managerial şi de execuţie la schimbare – promovarea de
instrumente manageriale evoluate în contextul proiectării/reproiectării
managementului fiind o schimbare majoră – şi, pe de altă parte la modificarea
culturii organizaţionale în sensul transformării acesteia într-un vector al
schimbării.
În ceea ce priveşte prima dimensiune, relevăm faptul că o pregătire
adecvată a celor care vor participa nemijlocit la implementarea noului
promovat prin schimbarea metodologico-managerială necesită o abordare
multistadială, astfel:

68
 - stadiul I – organizarea de sesiuni de informare a managerilor din
organizaţie, inclusiv a liderilor sindicali asupra obiectivelor, conţinutului şi
avantajelor noului instrumentar managerial
- stadiul II – organizarea de cursuri de perfecţionare cu managerii din
eşalonul superior (top management), de ale căror decizii depind decisiv
instrumentarul managerial pentru care se optează şi celelalte modificări
de fond în plan metodologico-managerial
- stadiul III – organizarea de cursuri de instruire a managerilor din
eşalonul mediu şi inferior (şefi de compartimente funcţionale şi
operaţionale, directori de centre de gestiune, directori de divizie ş.a.), ei
fiind implicaţi nemijlocit în operaţionalizarea noilor sisteme şi metode
manageriale, constituind o “curea de transmisie” între managementul de
nivel superior şi executanţi
- stadiul IV – organizarea instruirii personalului de execuţie, a specialiştilor
din diverse compartimente funcţionale şi operaţionale, care, prin profesie
şi post ocupat, participă nemijlocit la aplicarea soluţiilor metodologico-
manageriale rezultate din proiectare.

În cadrul tuturor formulelor de sensibilizare şi instruire, care se

derulează, se au în vedere cu prioritate următoarele aspecte esenţiale:
- informarea generală asupra importanţei şi conţinutului proiectului de
management
- înţelegerea obiectivelor urmărite prin proiectarea noului sistem şi a
cunoaşterii problemelor dificile şi importante pentru firmă pe care acesta
le rezolvă
- conştientizarea avantajelor pe care le vor genera noile sisteme, metode şi
tehnici la nivel de organizaţie, compartimente şi salariaţi
- dobândirea cunoştinţelor şi deprinderilor necesare participării competente
a fiecărui salariat la funcţionarea sistemului metodologico-managerial
perfecţionat, corespunzător postului ocupat şi sarcinilor specifice atribuite
- diminuarea rezistenţei personalului la schimbări, concomitent cu
motivarea sa pentru implicarea eficace în operaţionalizarea schimbărilor
metodologico-manageriale
- crearea unei stări de spirit, a unei atmosfere favorabile schimbărilor în
general şi a celor din instrumentarul managerial, în special.
Concomitent cu acţiunile de instruire a personalului o atenţie majoră
acordată remodelării culturii organizaţionale şi prin alte mijloace specifice,
care vizează simbolurile, ritualurile, ceremoniile, statuturile şi compartimentele
individuale şi de grup. Dat fiind complexitatea şi importanţa deosebită a

69
culturii organizaţionale, pentru performanţele şi perspectivele firmei se
recomandă apelarea la consultanţi profesionişti care, punctual, să propună
anumite acţiuni de remodelare culturală şi să participe la operaţionalizarea
celor mai sofisticate şi importante.

3.1.3.3. Implicarea amplă decizională şi operaţională a managerilor în

implementarea noului sistem metodologico-managerial

Practic, toate demersurile la care ne-am referit nu sunt posibile fără

quasipermanenta intervenţie decizională şi acţională a managerilor din cele trei
eşaloane organizatorice – superior, mediu şi inferior – orientate spre crearea şi
întreţinerea condiţiilor de natură umană, materială, financiară şi
informaţională solicitate.
Fireşte, cea mai importantă este participarea efectivă şi responsabilă a
managerilor de nivel superior, începând cu însuşi managerul general al
organizaţiei. Implicarea şi participarea trebuie să înceapă odată cu iniţiativa
reproiectării sistemului metodologico-managerial. În funcţie de obiectivele şi
amploarea instrumentarului managerial se optează pentru dirijarea echipei de
proiectare de către managerul general sau de către managerul de nivel superior
căruia îi este subordonat compartimentul ce se ocupă de soluţionarea
problemelor manageriale ale firmei. Prezenţa unui manager de nivel superior
competent în conducerea echipei de proiectare favorizează în mare măsură atât
calitatea proiectării, cât şi implementarea rezultatelor sale. Am subliniat în
mod deosebit acest aspect deoarece în practică se constată că adesea
managerii de nivel superior nu se implică în reproiectare, ceea ce se răsfrânge
negativ atât asupra proiectului, cât şi, îndeosebi, asupra eficienţei lui. Absenţa
managerului general sau a unui alt manager de nivel superior determină, de
regulă, creşterea personalului la schimbări şi implicarea mai redusă în
procesele de înnoire a instrumentarului managerial.
O procedură care s-a constatat că dă bune rezultate este preluarea
coordonării implementării de către managerul general, chiar dacă acesta nu a
participat la activitatea de proiectare metodologico-managerială. Asumarea
responsabilităţii de către acesta a operaţionalizării proiectului atestă – în ochii
subordonaţilor – importanţa deosebită a schimbărilor preconizate, le sporeşte
încrederea în rezultatele acţiunii şi, implicit, îi motivează mai intens în acest
sens.
În categoria deciziilor, în care este oportună implicarea nemijlocită a
directorului general şi/sau a celorlalţi manageri de nivel superior, fac parte
elementele înscrise în tabelul nr. 3

70
 Tabelul nr. 3
Tipuri de decizii şi acţiuni în care se recomandă implicarea nemijlocită
a managerilor de nivel superior

Nr.
Acţiuni necesare pentru aplicarea
Crt Decizii Observaţii
deciziilor
.
1 Coordonarea - Numirea responsabilului executiv al
echipei care echipei de proiectare
proiectează noul - Aprobarea componenţei echipei
sistem - Aprobarea programului de efectuare a
metodologico- proiectului
managerial - Aprobarea principalelor schimbări
preconizate în instrumentarul managerial
- Analiza şi aprobarea proiectului noului
sistem metodologico-managerial
2 Aprobarea proiec- - Punerea proiectului noului sistem
tului noului metodologic în dezbaterea consiliului de
sistem administraţie sau a altui organism
metodologico- managerial participativ al firmei
mana-gerial al - Participarea la definitivarea proiectului
organizaţiei noului sistem metodologico-managerial în
urma sugestiilor şi observaţiilor
- Aprobarea formei finale a proiectului
3 Aprobarea - Informarea personalului implicat în
progra-mului de opera-ţionalizarea noului sistem
implementare a metodologico-managerial
noului sistem
metodologico-
mana-gerial
4 Aprobarea - Discutarea graficului cu şeful echipei de
garficului Gantt elaborare a proiectului
de - Adoptarea deciziei de aplicare a
operaţionalizare a graficului Gantt
schimbărilor în
sistemul metodo-
logico-managerial
5 Nominalizarea - Selectarea managerilor şi executanţilor
per-soanelor ce urmează a participa la astfel de
participante la cursuri de scurtă durată

71
Nr.
Acţiuni necesare pentru aplicarea
Crt Decizii Observaţii
deciziilor
.
cursurile de - Organizarea unei “întâlniri de lucru” în
instruire care sunt prezentate obiectivele
(pregătire- implementării soluţiilor manageriale şi
perfecţionare) în modalităţile de aplicare
domeniul
managementului
6 Coordonarea - Aprobarea tematicii cursurilor de
organizării training
cursurilor de - Stabilirea perioadei cursurilor, a orelor
training, pe şi locului de desfăşurare
categorii de
personal
7 Aprobarea - Transmiterea acestor informaţii
nivelului şi comparti-mentelor implicate nemijlocit în
structurii asigurarea resurselor
resurse-lor - Achiziţionarea de noi echipamente de
angajate în birotică şi informatice
operaţionalizarea - Îmbunătăţirea structurii factorului
sistemu-lui uman
metodologico- - Achiziţionarea de materiale
managerial consumabile nece-sare
reproiec-tat - Contactarea furnizorilor etc.
8 Evaluarea - Solicitarea de informaţii de la membrii
periodică a echipei de implementare
stadiului imple- - Solicitarea de informaţii de la salariaţii
mentării noului care aplică noile sisteme şi metode
sis-tem manageriale
metodologico- - Efectuarea de controale personale, prin
managerial sondaj, în zone cheie ale organizaţiei
- Analiza informaţiilor obţinute şi
stabilirea măsurilor corective care se
impun
9 Recompensarea şi - Solicitarea de informaţii şi propuneri de
sancţionarea la responsabilii cu implementarea
salariaţilor în proiectului
funcţie de gradul - Solicitarea de informaţii de la managerii
şi calitatea şi specialiştii care operaţionalizează

72
Nr.
Acţiuni necesare pentru aplicarea
Crt Decizii Observaţii
deciziilor
.
participării la schimbările
aplicarea noului - Consultarea şi a altor manageri în
sistem definitivarea recompenselor şi/sau
metodologico- sancţiunilor
mana-gerial
10 Evaluarea finală - Intervievarea şi chestionarea
a funcţionalităţii personalului implicat în folosirea noilor
şi performanţelor sisteme şi metode manageriale
nou-lui sistem - Solicitarea de informaţii de la membrii
metodolo-gico- echipei de implementare
managerial la - Efactuarea de controale personale, în
finalizarea special în zonele cu modificări ample şi
introdu-cerii cu implicaţii majore pentru firmă
schimbărilor - Participarea la elaborarea raportului
final prin evaluarea noului sistem
metodologico-managerial
- Redactarea raportului final de evaluarea
din aplanul organismelor de management
participa-tiv în vederea analizării şi
aprobării lui
11 Adoptarea de - Solicitarea de propuneri de la şefii
decizii de echipelor de elaborare şi implementare a
motivare a perso- noului sistem metodologico-managerial
nalului - Prezentarea de propuneri de
participant la recompensare şi sancţionare a
elaborarea şi personalului participant la modernizarea
implementarea instrumentarului managerial al
proiectului organizaţiei
12 Stabilirea - Consultarea echipelor care au proiectat
viitoarelor acţiuni şi implementat schimbările
majore de - Dezbaterea în planul organismului de
întreprins în management participativ a propunerilor
dome-niul majore de continuare a perfecţionării
metodologico- metodologico-manageriale a organizaţiei
managerial al
organizaţiei

73
 3.2.1. Sisteme şi metode generale de management

3.2.1.1. Managementul prin obiective

A. Premise.
Cel mai complex şi mai răspândit sistem de management şi, în ultimii ani,
controversat de o parte a specialiştilor, este managementul prin obiective.
Este indiscutabil faptul că, pentru firmele româneşti, confruntate cu mari
probleme economice şi sociale, utilizarea managementului prin obiective, de
sine stătătoare sau în combinaţie cu alte sisteme, metode sau tehnici de
management, este o importantă şi eficace soluţie.
Argumentele sunt următoarele:
 promovează o pronunţată stare de rigurozitate, prin definirea clară a
obiectivelor şi instrumentelor ce susţin realizarea lor, precum şi prin
conturarea elementelor procesuale pentru fiecare componentă
structural-organizatorică (posturi, funcţii, compartimente).
 asigură disciplina managerială şi economică la fiecare “etaj”
organizatoric al firmei, pe de o parte prin promovarea de obiective
intercondiţionate într-un sistem de obiective şi, pe de altă parte, prin
conturarea unor instrumente care să faciliteze realizarea acestora
(programe de acţiuni, calendare de termene, instrucţiuni, bugete etc.).
“Fiecare ştie ce are de făcut şi, pe de altă parte, ştie ce au de făcut şi
alţii, precum şi subdiviziunea organizatorică din care fac parte”.
 este un element declanşator al unor acţiuni complexe de
modernizare managerială. În pofida criticilor care i se aduc, în pofida
unor limite pe care le înregistrează, managementul prin obiective este,
indiscutabil, punctual central al componentei metodologico-manageriale
şi al reproiectării acesteia. De calitatea conceperii şi aplicării acestui
instrument managerial depind decisiv calitatea şi eficacitatea soluţiilor
manageriale oferite de reproiectarea subsistemelor decizional,
informaţional şi organizatoric. Figura prezentată în continuare este
edificatoare în această privinţă.

MANAGEMENTUL
PRIN
OBIECTIVE

74
 Component Metodologi
e e de
aplicare

Declanşează nemijlocit
reproiectarea (modernizarea)
componentei metodologico-
manageriale

Declanşează indirect reproiectarea

decizională, informaţională,
organizatorică şi resurse umane a
managementului organizaţiei

Figura nr. 5 – Locul managementului prin obiective în modernizarea

managerială

B. Definire.
Managementul prin obiective poate fi definit ca instrument
managerial axat pe determinarea riguroasă şi derivarea obiectivelor până
la nivelul posturilor şi executanţilor, implicaţi nemijlocit în stabilirea lor
şi corelarea recompenselor/sancţiunilor cu gradul de realizare a acestor
obiective.
Aspectele centrale ale definiţiei vizează:
 existenţa obiectivelor la toate eşaloanele organizatorice, cu implicare
procesuală totală (componentele procesuale – funcţiuni, activităţi,
atribuţii, sarcini – sunt implicate nemijlocit în realizarea acestor
obiective),
 participarea directă a personalului organizaţiei la stabilirea şi realizarea
lor,
 motivarea acestuia în funcţie de realizarea obiectivelor şi gradul de
participare la îndeplinirea lor.

75
 Trinomul obiective - rezultate - recompense/sancţiuni constituie
elementul fundamental al implementării şi utilizării acestui important
instrument managerial.

C. Caracteristici
Principalele caracteristici ale managementului prin obiective ce-i conferă
importanţă, originalitate şi valoare se referă la:
 complexitatea deosebită, dată de faptul că aplicarea sa vizează toate
componentele procesuale şi structurale ale organizaţiei, iar în contextual
său pot fi utilizate multe alte metode şi tehnici manageriale în funcţie de
problemele care le ridică fundamentarea componentelor şi realizarea
obiectivelor.
 dimensiunea managerială, respectiv descentralizarea managerială în
interiorul firmei, în condiţiile apariţiei de noi “actori”, numiţi centre de
gestiune, caracterizate prin atribuţii, responsabilităţi şi competenţe
superioare ipostazei de simple subdiviziuni organizatorice (activităţi sau
competenţe).
 dimensiunea economică, asigurată de utilizarea bugetului ca important
instrument managerial. Acesta se elaborează, lansează, execută şi
urmăreşte atât la nivel de firmă, cât şi la nivel de centru de gestiune.
Pentru aceasta este facilitată apelarea altor pârghii economice, cu
valenţe motivaţionale deosebite (profit, salarii, preţuri etc.).
 dimensiunea participativă, în sensul că în elaborarea obiectivelor şi a
celorlalte componente bugetare este necesară şi se facilitează
participarea activă şi responsabilă a conducătorilor centrelor de gestiune
şi a altor manageri şi executanţi din cadrul acestora.
 dimensiunea motivaţională, evidenţiată de corelarea
recompenselor/sancţiunilor cu gradul de realizare a obiectivelor
individuale, ale centrelor de gestiune şi ale firmei, precum şi cu gradul
de implicare, de participare a fiecărui salariat la realizarea acestora.

Plecând de la aceste caracteristici, se ridică următoarea întrebare: când se

utilizează managementul prin obiective ? Răspunsul este dat în continuare.
 când managementul firmei doreşte cu adevărat imprimarea unor
caracteristici de ordine, disciplină şi rigurozitate domeniului condus, ca
premisă a eficienţei şi eficacităţii acestuia.
 când se urmăreşte exercitarea unui management cu adevărat
previzional, anticipativ, susţinut de fundamentarea şi elaborarea de
obiective la toate eşaloanele organizatorice (până la nivel de post).

76
  în situaţia când managementul firmei a iniţiat acţiuni complexe de
reproiectare managerială, modernizarea şi îmbogăţirea instrumentarului
managerial fiind prima fază a reproiectării propriu-zise a sistemului de
management. În acest context, promovarea managementului prin
obiective şi a managementului prin bugete reprezintă, în opinia noastră,
cea mai bună soluţie.
 când descentralizarea managerială şi economică în interiorul firmei este
o necesitate pentru succesul economic al acesteia. Cuplarea
managementului prin obiective cu managementul prin bugete este o
condiţie a acestui demers.
 când se urmăreşte responsabilizarea managerilor centrelor de gestiune şi
a componenţilor acestora; centrele de gestiune delimitate au o autonomie
decizională şi operaţională ridicată, iar valorificarea lor este condiţionată
de competenţa managerilor proprii.
 când se urmăreşte profesionalizarea managementului până la nivelurile
inferioare ale acestuia.
 când se caută “terenul” propice pentru exercitarea proceselor de
management şi a fiecărei funcţii a acestora, de la previziune la control-
evaluare. Practic, aşa cum va rezulta şi în continuare, atât
componentele, cât şi metodologia de operaţionalizare a managementului
prin obiective pun în mişcare funcţiile manageriale, le imprimă noi
dimensiuni şi le dau o importanţă aparte în economia proceselor de
management.
 când se doreşte o amplificare a dimensiunii motivaţionale a
managementului; acordarea de recompense/sancţiuni materiale şi moral
spirituale este condiţionată, în contextul managementului prin obiective
şi a managementului prin bugete, de gradul de realizare a obiectivelor
individuale, a obiectivelor centrelor de gestiune şi a obiectivelor firmei,
precum şi de gradul de implicare în realizarea acestora.

Dată fiind complexitatea sa deosebită, este firesc ca managementul prin

obiective să se utilizează de către managerii amplasaţi în fiecare din cele trei
eşaloane organizatorice ale întreprinderii. O dată implementat, acest sistem
reclamă prezenţa activă a tuturor componentelor procesuale şi structurale
(funcţiuni, activităţi, atribuţii, sarcini, respectiv posturi, compartimente,
niveluri ierarhice, relaţii organizatorice, ponderi ierarhice), fiecare având roluri
bine definite în mecanismul de funcţionare.

D. Componentele managementului prin obiective

77
 Regăsirea în practica managerială a celor cinci caracteristici definitorii
este asigurată de componentele managementului prin obiective. Acestea sunt:
 Sistemul de obiective, ce cuprinde obiective fundamentale, obiective
derivate de gradul I, obiective derivate de gradul II, obiective specifice şi
obiective individuale.
 Programele de acţiune, în care sunt evidenţiate principalele decizii şi
acţiuni ce urmează a fi adoptate şi iniţiate pentru realizarea obiectivelor.
 Calendare de termene, ce precizează termenele intermediare şi finale de
realizare a obiectivelor.
 Bugete, elaborate pentru firmă şi componentele sale, abordate ca centre
de gestiune.
 Metodele şi tehnicile manageriale, utilizabile în contextual
managementului prin obiective, respectiv: diagnosticarea, delegarea,
şedinţa, tabloul de bord, managementul prin bugete ş.a.
 Instrucţiunile, generale sau parţiale, concretizate în indicaţii
metodologice cu privire la modul de realizare a obiectivelor.
Schematic, aceste componente sunt evidenţiate în figura nr. 6:
Câteva cerinţe impuse celor şase componente ale managementului prin
obiective apreciem că merită a fi evidenţiate.
Sistemul de obiective şi cele cinci tipuri pe care le cuprinde trebuie
definite cât mai clar, concret şi, de preferinţă, de o manieră cuantificată (vezi
figura nr. 7). În măsura în care această ultimă cerinţă este îndeplinită, evident
că sunt create premise favorabile pentru o motivare cât mai realistă şi
diferenţiată, axată pe gradul de realizare a obiectivelor.
De asemenea, este necesară o integrare, o armonizare a obiectivelor, atât

management
de management
pe verticală, cât şi pe orizontală, pe verticală sistemul de management în
sensul corelării obiectivelor fundamentale cu cele derivate de gradul I, a
acestora cu obiectivele derivate de gradul II ş.a.m.d., iar pe orizontală, în
Instrucţiuni

sensul cuprinderii unor obiective de acelaşi tip, în vederea îndeplinirii

tehnici de

obiectivului cu grad de agregare superior şi, implicit, asigurării unei

şi tehnici

funcţionalităţi şi eficacităţi corespunzătoare componentelor structurale

amplasate pe acelaşi nivel ierarhic.
Metode şi
Metode

Programe de acţiune

Calendare de termene
SISTEMUL
DE
OBIECTIV 78
E Bugete
 Figura nr. 6 – Componentele managementului prin proiecte

Programele de acţiune, elaborate la nivel de firmă şi fiecare centru de

gestiune sau subdiviziune organizatorică pentru care se întocmesc bugete,
cuprind:
- decizii ce urmează a fi adoptate pentru realizarea obiectivelor
- acţiuni de întreprins pentru operaţionalizarea deciziilor
- resurse umane, materiale, financiare şi informaţionale necesare.
Calendarele de termene evidenţiază, aşa cum atestă şi denumirea,
termenele finale şi intermediare de realizare a obiectivelor. Eşalonarea
calendaristică trebuie să ţină cont de tipurile de obiective la care se referă şi
relaţiile de determinare dintre acestea.
Bugetele, abordate ca instrumente economice de cea mai mare
importanţă în management, se elaborează la nivel de organizaţie (buget general)
şi centre de gestiune. Maniera de întocmire este “de sus în jos”, începând cu
bugetul general şi terminând cu bugetele centrelor de gestiune din sfera
activităţilor funcţionale, astfel încât, în final, să fie “construită” o reţea
bugetară care să nu ocolească nici o componentă procesuală sau structurală a
firmei. Concomitent, se recomandă folosirea variantei de “buget bază zero”, care
să elimine influenţele inflaţioniste în dinamică.
Metode şi tehnici manageriale, utilizabile în contextul managementului
prin obiective, reprezintă suportul logistic al acestui instrument managerial
complex şi trebuie să răspundă la două cerinţe importante. În primul rând, să
permită fundamentarea concertată a componentelor managementului prin
obiective şi, în al doilea rând, să faciliteze derularea fiecărei etape metodologice
de aplicare a acestuia.
Instrucţiunile, generale (valabile la nivel de organizaţie) şi parţiale (la
nivel de componentă procesuală sau structurală), trebuie să fie cât mai clar
exprimate, să nu creeze confuzii în domeniile conduse, acolo unde se realizează
obiectivele şi să aibă un grad de detaliere corespunzător problemelor pentru a

79
căror rezolvare se emit. Ele trebuie să fie, în acelaşi timp, suficient de
echilibrate, astfel încât să nu înlocuiască deciziile şi acţiunile managementului
centrelor de gestiune, dar nici să nu creeze impresia de haos, de “ruptură” între
acestea şi managementul de nivel superior.
Respectarea acestor cerinţe minime facilitează operaţionalizarea şi
funcţionarea corespunzătoare a managementului prin obiective.

E. Scenariul de operaţionalizare şi utilizare a managementului prin

obiective parcurge mai multe etape.
Facem precizarea că în prezentarea acestora s-a ţinut cont de posibilitatea
utilizării şi a altor sisteme, metode şi tehnici de management, între care
managementul prin bugete, într-o versiune evoluată, este cel mai important.
I. Stabilirea obiectivelor fundamentale
O primă etapă este destinată determinării obiectivelor fundamentale ale
firmei, de a căror realizare depind atât prezentul, cât şi mai ales viitorul
acesteia. Ca exemple, menţionăm: creşterea profitului cu o anumită rată,
realizarea unor investiţii în valoare de ………………………….., îmbunătăţirea
competitivităţii produselor prin ………………….,
Modernizarea sistemului de management până la data de ………………..,
penetrarea pe piaţă ………………………….ş.a.m.d.

II. Stabilirea celorlalte categorii de obiective

Gradul de defalcare a obiectivelor fundamentale conduce la două ipostaze
ale managementului prin obiective:
- “managementul prin obiective axat pe echipă”, caracterizat prin defalcarea
sistemului de obiective până la nivelul celor specifice
- “managementul prinCreşterea
obiective cuaxat ...%pe individ”,
a în care ...... obiectiv se
obiectivele
stabilesc până la nivelprofitului faţă obiective
de post, respectiv de fundamental
individuale.
Parcurgerea celor două realizările anului ... conturarea sistemului de obiective,
etape asigură
într-o viziune piramidală, aşa cum evidenţiază şi exemplul de mai jos.

Amplificarea Reducerea relativă ...... obiective

veniturilor cu ...% a costurilor cu ... derivate I
%

Creşterea Îmbunătăţirea ...... obiective

producţiei fizice competitivităţii derivate II
cu ...% (calitate-preţ)

Creşterea gradului Amplificarea ...... obiective 80

de utilizare a productivităţii
capacităţii cu ... (%) muncii cu ... (%) specifice
 Figura nr. 7 – Sistemul de obiective

III. Elaborarea celorlalte componente ale managementului prin

obiective
Este cazul programelor de acţiune, calendarelor de termene, instrucţiunilor
şi, îndeosebi, bugetelor, în a căror elaborare, lansare, execuţie şi urmărire este
implicat managementul prin bugete, conceput şi utilizat într-o versiune
evoluată.
Elementele metodologice specifice pe care managerii trebuie să le ia în
considerare atunci când apelează la managementul prin obiective sunt
următoarele:
- delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune. Centrul de gestiune
este o componentă procesuală (activitate, grup de activităţi) sau
structurală (compartimente funcţionale ori operaţionale), cu autonomie
decizională şi acţională ridicată, ce dispune de un buget de a cărui
realizare depinde cuantumul recompenselor/sancţiunilor materiale.
Ca atare, pot fi utilizate două importante criterii de sectorizare a
întreprinderii în centre de gestiune:
- criteriul procesual, după care centrele de gestiune sunt asimilate unor
activităţi importante sau grup de activităţi (de exemplu: producţie,
aprovizionare, vânzări, trezorerie, personal).
- criteriul structural-organizatoric, ce permite constituirea de centre de
gestiune la nivelul unor subdiviziuni organizatorice de genul
compartimentelor (secţii şi ateliere de producţie, compartimente
funcţionale, compartimente auxiliare).
Este recomandabilă utilizarea acestui criteriu deoarece identificarea
obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor şi rezultatelor este mult facilitată.

81
 Rezultă, aşadar, trei categorii de centre de gestiune:
- centre de gestiune din sfera producţiei
- centre de gestiune auxiliare
- centre de gestiune specifice activităţilor funcţionale (administraţia).
Dimensionarea acestora implică precizarea unor parametri constructivi,
precum: valoarea activelor fixe, suprafaţa ocupată, puterea instalată, numărul
orelor de funcţionare, numărul de salariaţi.
- elaborarea şi lansarea bugetelor. Într-o pronunţată dimensiune
participativă, compartimentul de Bugete, împreună cu conducătorii
centrelor de gestiune elaborează bugetele, al căror conţinut este dat de
următoarele patru capitole:
- obiective (producţia fizică, producţia marfă fabricată, costuri, număr
salariaţi, fond salarii, productivitatea muncii, costul unei ore de
funcţionare etc.).
- cheltuieli (grupate pe articole de cheltuieli clasice, pe elemente de
cheltuieli sau pe articole de cheltuieli specifice managementului prin
bugete în versiune evoluată – cheltuieli cu materii prime, materiale,
cooperări şi cheltuieli proprii de funcţionare).
- venituri (cifra de afaceri, producţia decontată altor centre de gestiune,
producţia neterminată de la sfârşitul perioadei).
- rezultate (profit, pierderi)

IV. Remodelarea subsistemelor decizional, informaţional, organizatoric

şi resirse umane în consens cu cerinţele realizării obiectivelor
Practic, celelalte componente manageriale sunt supuse unui proces complex
de modernizare, astfel încât să fie create condiţiile necesare pentru susţinerea
realizării obiectivelor şi a celorlalte elemente bugetare.

V. Implementarea propriuzisă, coordonarea şi urmărirea realizării

obiectivelor
În această secvenţă se execută şi urmăresc bugetele, la nivelul fiecărui
centru de gestiune. În ceea ce priveşte coordonarea realizării obiectivelor
este necesară o armonizare a deciziilor şi acţiunilor conducătorilor centrelor de
gestiune şi, în interiorul acestora, a managerilor şi executanţilor.
Urmărirea realizării obiectivelor implică înregistrarea şi transmiterea
operativă a abaterilor de la costurile normate cu materii prime, manopera etc.
de o manieră selectivă, asigurându-se o corespondenţă deplină între gradul de
agregare a informaţiilor vehiculate pe verticala sistemului de conducere şi

82
poziţia ierarhică a beneficiarului acestora. Instrumentul managerial utilizat în
acest sens poate fi managementul prin excepţii sau tabloul de bord.

VI. Evaluarea rezultatelor şi recompensarea salariaţilor

Este etapa finală în care se comensurează rezultatele obţinute, se compară
cu obiectivele previzionate şi se adoptă conduita motivaţională corespunzătoare
(stimularea sau sancţionarea participanţilor la realizarea acestor obiective).

F. Ghidul de realizare a managementului prin obiective

Indiferent de versiunea utilizată – manual sau informatică – este necesară
respectarea ghidului pe care îl prezentăm în continuare şi care urmăreşte
etapele metodologice de operaţionalizare a managementului prin obiective,
cuplat cu managementul prin bugete.
Secvenţa 1 – Se preiau din strategia şi politica firmei obiectivele
fundamentale, referitoare la un an, un semestru sau lună în funcţie de
intervalul temporal de derulare a activităţilor.
Secvenţa 2 – Se conturează sistemul de obiective, prin derivarea
obiectivelor fundamentale până la nivelul obiectivelor specifice sau individuale.
O lucrare mai laborioasă o reprezintă, în această secvenţă, programul de
producţie, ce detaliază obiectivul “producţie fizică” la nivel de produs, reper,
executant. Sunt implicate toate compartimentele funcţionale şi operaţionale.
Coordonatorul acţiunilor specifice acestor secvenţe este compartimentul
Strategii şi Politici Globale, după caz (denumirile pot fi variate, conţinutul
procesual trebuie, însă, bine determinat).
Secvenţa 3 – Se elaborează bugetul general al firmei, cu capitolele:
obiective, cheltuieli, venituri, rezultate. Coordonatorul acţiunii este
compartimentul Bugete.
Secvenţa 4 – Se delimitează şi dimensionează centrele de gestiune din sfera
producţiei, de bază, auxiliare şi administraţiei. Coordonatorul acţiunii este
compartimentul Management (sau Organizarea Managerială).
Secvenţa 5 – Se elaborează bugetele la nivelul centrelor de gestiune, prin
implicarea efectivă şi activă a compartimentului Bugete şi a conducătorilor
centrelor de gestiune. Concomitent, se fundamentează nivelul cheltuielilor
proprii de funcţionare pe centre de gestiune în situaţia în care se apalează la
o altă modalitate de calculaţie a costurilor decât cea clasică.
Secvenţa 6 – Se determină nivelul costului normat pe produse după
metodologia specifică managementului prin bugete, luând în considerare
cheltuielile cu materii prime directe şi cheltuielile proprii de funcţionare ale

83
centrelor de gestiune implicate în fabricarea produsului. Coordonatorul
acţiunii este compartimentul Financiar-Contabilitate.
Secvenţa 7 – Se lansează bugetele pe centre de gestiune. Coordonatorul
acţiunii este compartimentul Bugete.
Secvenţa 8 – Execuţia bugetară, ce presupune înregistrarea şi
transmiterea operativă a abaterilor de la cheltuielile normate cu materiile
prime directe şi manopera directă. Coordonatorii acţiunii sunt conducătorii
centrelor de gestiune şi specialiştii-bugete din cadrul acestora.
Secvenţa 9 – Se completează machetele specifice tabloului de bord destinat
conducerii societăţii comerciale, ce cuprind informaţii cu privire la rezultatele
obţinute din realizarea obiectivelor. Coordonatorul general este compartimentul
Management. De asemenea se determină costurile efective ale produselor şi
nivelul realizat al obiectivelor bugetare.
Secvenţa 10 – Se determină cuantumul recompenselor/sancţiunilor
materiale ce urmează a fi acordate salariaţilor în funcţie de gradul de realizare
a obiectivelor. Coordonatorii acţiunii sunt compartimentele Bugete şi Financiar-
Contabilitate.

G. Centru de gestiune
Dat fiind faptul că în paginile anterioare a fost utilizat conceptul “centru de
gestiune” specific managementului prin obiective cuplat cu managementul prin
bugete, considerăm oportune anumite precizări şi obiecţii.
Acesta este o componentă procesuală sau structural-organizatorică cu
autonomie decizională şi operaţională ridicată la nivelul căreia se elaborează,
lansează, execută şi urmăresc bugete. Centrele de gestiune pot fi:
- centre de costuri, caracterizate prin faptul că sunt doar generatoare de
cheltuieli, fără de care nu pot fi obţinute produsele sau serviciile ce dau
consistenţă obiectului de activitate al firmei.
- centre de profit, carecterizate prin aceea că la nivelul lor se poate
consemna profit, ca rezultat al comercializării produselor şi serviciilor.
Nici una din acele două categorii nu se regăseşte în formă pură, situaţie ce
îngreunează atât maniera de dimensionare a bugetelor, cât şi decontarea
cheltuielilor dintre ele. (vezi figura nr. 8).

Centre de gestiune din sfera

activităţilor de producţie

Centre de gestiune din sfera Centre de gestiune din sfera

activităţilor auxiliare activităţilor funcţionale
84
 Figura nr. 8 – Tipologia centrelor de gestiune

În sinteză, funcţionarea firmei în condiţiile utilizării managementului prin

obiective, cuplat cu managementul prin bugete, poate fi evidenţiată prin figura
nr. 9:

Stabilirea
Piaţă obiectivelor Diagnosticare
fundamentale

Stabilirea Determinarea Precizarea modalităţi-

obiectivelor capacităţii de lor de realizare, a
derivate producţie resurselor şi termenelor

Stabilirea
obiectivelor
specifice

Stabilirea
obiectivelor
individuale

Conturarea sistemului categorial

de obiective al firmei

Dimensionarea Dimensionarea cheltuielilor de Dimensionarea

veniturilor producţie rezultatelor
financiare

Elaborarea
bugetului
firmei

85
 Delimitarea şi dimensionarea
centrelor de gestiune

Previzionarea Dimensionarea Stabilirea Dimensionarea

obiectivelor CG veniturilor cheltuielilor veniturilor
financiare

Elaborarea bugetelor pe centre

de gestiune

1 1

Programarea producţiei

Lansarea bugetelor pe
centre de gestiune

Lansarea Dimensionarea Precizarea Stabilirea

producţiei resurselor modalităţilor de termenelor de
realizare realizare

Reproiectarea decizio- Execuţia bugetară

nală, informaţională,
organizatorică şi de resurse umane

Coordonarea şi urmărirea realizării bugetelor

Managementul prin
Coordonarea excepţii Urmărirea bugetelor

Tabloul de bord Urmărirea şi

transmiterea
abaterilor 86

Evaluarea rezultatelor
Analiza bugetelor
 Motivarea salariaţilor şi
a celorlalţi stakeholderi

Figura nr. 9 – Mecanismul metodologic al managementului prin obiective

H. Situaţii manageriale şi particularităţii ale conceperii şi

implementării managementului prin obiective în condiţiile tranziţiei
Cel mai complex sistem de management – managementul prin obiective – se
recomandă, practic, oricărui tip de firmă, întrucât conturarea de obiective până
la nivelul posturilor şi asigurarea logisticii necesare realizării lor (calendare de
termene, bugete, instrucţiuni etc.) nu fac decât să faciliteze imprimarea
caracteristicilor de ordine şi disciplină domeniilor conduse. O notă aparte
pentru întreprinderile de dimensiuni mijlocii şi mari unde exercitarea
proceselor de management este mai dificilă comparativ cu firmele mici.
Practic, managementul prin obiective, cuplat cu managementul prin bugete,
reprezintă o soluţie foarte eficace şi eficientă de rezolvarea a numeroase
probleme de natură economică, socială şi managerială cu care se confruntă
organizaţiile româneşti în această etapă.
Astfel, aceasta:
 asigură o veritabilă gestiune economică la nivel de firmă şi centru de
gestiune, unde instrumentul principal de management este bugetul
 este elementul declanşator al acţiunii de remodelare a componentelor
metodologice a managementului, promovarea unor metode şi tehnici de
management realizându-se în contextul managementului prin obiective
 paradoxal, flexibilizează structura organizatorică prin intermediul celei
mai importante componente a acesteia – postul. Lărgirea şi îmbogăţirea
posturilor sunt consecinţe ale modificărilor produse în obiectivele
individuale circumscrise acestora

87
  responsabilizează mai mult titularii posturilor de management şi
execuţie şi permite o evaluare realistă a contribuţiei acestora la
realizarea obiectivelor.
Elementele punctate mai sus evidenţiază, practic, o multitudine de situaţii
manageriale în care managerii trebuie să decidă şi să acţioneze eficace. Toate,
însă, sunt circumscrise remodelării manageriale, acţiune complexă orientată
spre îmbunătăţirea performanţelor manageriale ale firmelor româneşti.

3.2.1.2. Managementul pe produs

A. Definire
Conceperea sistemului de management pe produs – M. P. Pr. – este un
rezultat al accelerării înnoirii produselor sub impactul revoluţiei ştiinţifico-
tehnice şi intensificării concurenţei pe piaţă, al dependenţei din ce în ce mai
pronunţate a eficienţei firmelor de capacitatea de a proiecta, asimila, fabrica şi
comercializa produse cu anumite caracteristici în perioade relativ limitate. M.
P. Pr., ca sistem de management de sine stătător, are o istorie de circa două
decenii, în decursul căreia s-au conturat mai multe variante de proiectare şi
implementare a sa.
M. P. Pr. Este un sistem de management caracterizat prin atribuirea
principalelor sarcini, competenţe şi responsabilităţi de conducere, privind
fabricarea şi comercializarea unui produs sau unei grupe de produse
asemănătoare, cu o pondere semnificativă în producţia întreprinderii,
unui cadru de conducere care se ocupă în exclusivitate de adoptarea
deciziilor şi operaţionalizarea acţiunilor pentru menţinerea şi creşterea
competitivităţii sale (lor).

B. Metodologie
În continuare prezentăm o metodologie de realizare a M. P. Pr. care, după
opinia noastră, corespunde în bună măsură condiţiilor existente în societăţile
comerciale şi regiile autonome în actuala etapă de tranziţie spre economia de
piaţă şi retehnologizare. Principalele etape pe care le implică parcurgerea
acestei metodologii sunt următoarele:
- Stabilirea de către managementul superior al societăţii comerciale sau
regiei autonome, de regulă consiliul de administraţie sau comitetul de
direcţie, a produsului sau grupei de produse care formează obiectul
managementului pe produs. Criteriile în funcţie de care se face

88
 selectarea produsului sunt: volumul şi ponderea produsului în totalul
producţiei, gradul de complexitate şi ritmul uzurii sale morale, noutatea
produsului şi perspectivele vânzării pe piaţa internă şi externă, strategia
generală de dezvoltare a firmei. Logic se va recurge la M. P. Pr. numai
pentru produsele fabricate în cantităţi mari, cu ponderi semnificative în
cifra de afaceri, competitivitate ridicată, care prezintă perspective
apreciabile de vânzare şi profit pe piaţa externă şi internă.
- Desemnarea persoanei care va asigura managementul sistemului
respectiv. Acesta se recrutează, de regulă, din rândul specialiştilor care
au o experienţă apreciabilă în domeniul respectiv, de vârstă medie şi care,
prin calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile pe care le posedă prezintă
garanţii pentru ducerea la bun sfârşit a complexului de sarcini,
competenţe şi responsabilităţi implicate. Dacă competitivitatea şi
perspectivele vânzării produsului depind preponderent de inovaţiile de
natură tehnică, atunci este necesar ca în calitate de conducător al
sistemului să fie desemnat un cadru tehnic. În situaţia în care problemele
majore de care depinde menţinerea competitivităţii produsului sunt de
natură comercială şi/sau organizatorică, atunci se recomandă
încredinţarea acestui post unui economist. După desemnarea
managerului de produs se stabileşte lista sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor ce-i revin, ţinând cont de natura şi volumul proceselor
de muncă implicate. În cazul în care se consideră necesară asocierea a 2-3
specialişti managerului de produs pentru a dirija ansamblul activităţilor
implicate, se precizează şi pentru aceştia sarcinile, competenţele şi
responsabilităţile suplimentare ce le revin.
- Elaborarea de către fiecare manager de produs de variante de strategii
privind fabricarea şi comercializarea produsului sau grupei respective
de produse. Aceste variante sunt expuse examinării organismelor de
management participativ în vederea definitivării şi adoptării lor. Strategia
parţială pe produs trebuie organic integrată în strategia globală a societăţii
comerciale sau regiei autonome, concretizată în planul sau programul de
activităţi pe termen lung şi mediu.
- Efectuarea de către managerul de produs, împreună cu echipa care îl
ajută, de modificări de ordin structural-organizatoric, decizional şi
metodologic în compartimentele de producţie implicate, astfel încât să se
asigure premisele implementării, în bune condiţii, a respectivei strategii.
Schimbările preconizate se recomandă să fie reduse la strictul necesar şi,
concomitent, să fie organic armonizate cu parametrii constructivi şi
funcţionali de ansamblu ai sistemului de management al unităţii. O

89
 atenţie majoră se recomandă să se acorde procedurilor de control, astfel
încât derularea tuturor activităţilor implicate să fie exact cunoscută,
asigurând posibilitatea adoptării operative de decizii şi acţiuni cu caracter
profilactic sau corectiv, astfel încât sarcinile cantitative şi calitative privind
produsul respectiv să fie îndeplinite întocmai.
- Evaluarea periodică a fabricaţiei şi comercializării produsului sau
produselor care fac obiectul acestui sistem de management. Se
recomandă ca întotdeauna evaluarea să se facă în ceea ce priveşte curba
de viaţă, astfel încât prin decizii şi acţiuni cu caracter previzional să se
asigure în permanenţă ca produsul fabricat să se afle într-o fază rentabilă
din punct de vedere economic. În cazul în care intrarea în faza de declin a
produsului este inevitabilă, prin strategii adecvate trebuie asigurate din
timp premisele pentru înlocuirea sa în momentul oportun. Evaluarea
activităţii este necesar să se concretizeze în recompense şi sancţiuni
corespunzătoare situaţiei concrete, pentru a menţine şi dezvolta motivarea
personalului, pentru realizarea în cât mai bune condiţii a produsului
respectiv.

C. Avantaje şi limite
Proliferarea din ce în ce mai accentuată înregistrată de acest sistem de
management constituie dovada cea mai elocventă a eficienţei sale. La baza
funcţionalităţii şi eficienţei M. P. Pr. se află multiplele avantaje care îi sunt
proprii.
Între acestea menţionăm, în primul rând, creşterea gradului de raţionalitate
a organizării şi desfăşurării fabricaţiei principalelor produse ca urmare a
abordării lor sistemice, centrate pe eficienţă. De remarcat că acest avantaj se
manifestă adesea pe fondul accelerării perfecţionării tehnologice şi constructive
ale produsului respectiv.
Un alt atu major al acestui sistem rezidă în accentuarea dimensiunii
previzionale a managementului activităţilor de producţie, ca urmare a
fundamentării lor pe temeinice strategii şi politici de promovare a produselor.
În consecinţă, se constată o diminuare a gradului de uzură morală a
produselor, concomitent cu accelerarea ritmului de înnoire atât a tehnologiilor
şi sistemelor de organizare utilizate, cât şi a produselor rezultate.
Abordarea unitară a proceselor tehnice şi economice implicate de fabricarea
anumitor produse se reflectă şi în comercializarea lor cu rezultate economice
superioare. Adaptarea cantitativă şi calitativă a ofertei de produse la cerinţele
diferitelor segmente ale pieţei se răsfrânge nemijlocit în sporirea atât a
volumului vânzărilor, cât şi a profiturilor obţinute. În timp, aceste rezultate
concrete ale unei fabricaţii puse la punct şi ale unei abordări de marketing

90
eficace au ca urmare creşterea prestigiului mărcii firmei respective, ce
reprezintă un capital cu o pondere în continuă creştere în economia
contemporană.
Acestor avantaje majore li se asociază o serie de creşteri pe planul ordinii,
disciplinei, responsabilităţii etc., care au un apreciabil impact pozitiv asupra
tuturor domeniilor de activitate implicate.
Desigur, M. P. Pr. nu este lipsit nici de limite, ce decurg în principal din
dificultatea asigurării unei autonomii suficiente a M. P. Pr. În cadrul firmei, pe
de o parte, şi din desincronizările care apar la joncţiunea managementului pe
produs cu sistemul de management al organizaţiei. Aceste două dificultăţi se
răsfrâng în probabilitatea relativ ridicată de apariţie a unor situaţii conflictuale
mai ales între cadrele de conducere implicate, în insuficienta sprijinire de către
toţi factorii de decizie a realizării obiectivelor specifice M. P. Pr. Limitele
potenţiale ale M. P. Pr. se estompează puternic atunci când managerul
desemnat are potenţialul şi prestigiul necesare, iar personalul firmei a fost
sensibilizat la avantajele folosirii acestui sistem şi pregătit pentru a colabora
activ şi eficace cu realizatorii M. P. Pr.

3.2.1.3. Managementul prin bugete

A. Definire
Unul dintre cele mai utilizate sisteme de management din ultimele decenii
în firmele competitive de pretutindeni este managementul prin bugete.
Managementul prin bugete este un sistem de management ce asigură
previzionarea, controlul şi evaluarea activităţilor firmei şi ale
principalelor sale componente, procesuale şi structurale, cu ajutorul
bugetelor.
Bugetul – ca important instrument managerial – asigură, în expresie
financiară, dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor şi rezultatelor la
nivelul centrelor de gestiune şi, în final, evaluarea eficienţei economice prin
compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora.
Premisele sistemului de management prin bugete sunt în esenţă
următoarele:
 obiectivele stabilite pentru fiecare centru de gestiune sunt predominant
financiare;
 proiectarea unor structuri organizatorice care să permită delimitarea
clară a atribuţiilor, responsabilităţilor şi competenţelor pentru fiecare
eşalon organizatoric al firmei, o planificare riguroasă a obiectivelor,
modalităţilor de realizare, resurselor şi termenelor;

91
  firma este divizată în centre de gestiune delimitate procesual ori
structural, la nivelul fiecăruia fiind lansate bugete în care sunt prevăzute
obiective, cheltuieli, venituri şi rezultate;
 crearea condiţiilor organizatorice şi motivaţionale de participare activă şi
efectivă a managerilor şi executanţilor la dimensionarea bugetelor;
 proiectarea unui sistem informaţional centrat pe înregistrarea,
transmiterea şi analiza operativă a abaterilor de la nivelul previzionat al
cheltuielilor;
 proiectarea unor mecanisme eficace de decontare între centrele de
gestiune, care să evidenţieze cât mai fidel contribuţia fiecăruia la
realizarea obiectivelor;
 adaptarea contabilităţii generale şi analitice la cerinţele impuse la
determinarea costurilor efective prin luarea în considerare a abaterilor
de la costurile normate.

B. Etape de utilizare
Experienţa firmelor competitive care utilizează acest sistem demonstrează
că următoarele etape trebuie respectate cu stricteţe:
- delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune; plecând de la
configuraţia structurală a firmei, pot fi delimitate centre de gestiune la
nivelul principalelor componente procesuale şi structurale (de exemplu, la
nivelul unor activităţi, compartimente ori grupe de activităţi şi
compartimente ale firmei);
- elaborarea şi fundamentarea bugetelor, în care sunt dimensionate
valoric, pentru fiecare centru de gestiune, obiectivele, cheltuielile,
veniturile şi rezultatele, conform modelului (vezi tabelul nr. 4).
- lansarea bugetelor pe centre de gestiune;
- execuţia bugetară, înregistrarea şi transmiterea abaterilor. La nivelul
fiecărui centru de gestiune se adoptă decizii şi se iniţiază acţiuni pentru
îndeplinirea elementelor bugetare. Concomitent, se proiectează şi se
asigură funcţionarea acelor componente informaţionale implicate
nemijlocit în înregistrarea şi transmiterea abaterilor de la cheltuieli;
Tabelul nr. 4
Bugetul centrului de gestiune

Nr. Nivel Nivel

Specificaţie U.m.
Crt. bugetat realizat
I Obiective
1 Producţia fizică

92
Nr. Nivel Nivel
Specificaţie U.m.
Crt. bugetat realizat
2 Producţia fabricată Mii lei
3 Număr salariaţi Nr.
4 Fond salarii Mii lei
5 Productivitatea muncii Lei/pers.
6 Salariul mediu Lei/pers.
7 Costuri Mii lei
8 Costul unei ore de funcţionare Lei
II Cheltuieli
III Venituri
1 Producţia fabricată Mii lei
2 Producţia neterminată Mii lei
3 Producţia decontată altor centre Mii lei
de gestiune
IV Rezultate
1 Profit Mii lei
2 Pierdere Mii lei

- decontarea producţiei şi analiza postoperativă a abaterilor; calculul

costului efectiv al producţiei şi produselor;
- evaluarea activităţilor centrelor de gestiune, depistarea cauzală a
principalelor puncte forte şi slabe şi adoptarea conduitei motivaţionale
corespunzătoare.

În cadrul sistemului de management prin bugete se utilizează o gamă

largă de bugete.
Pentru cunoaşterea şi utilizarea lor este utilă prezentarea tipologiei
bugetelor folosite. Astfel, bugetele lansate pe centre de gestiune se delimitează
după criterii variate, după cum urmează:
a) în raport cu natura obiectivelor urmărite:
- bugete ale obiectivelor financiare
- bugete ale preobiectivelor (ale resurselor)
b) după criteriul de întocmire:
- bugete de tip financiar;
- bugete de tip economic;
- bugete de tip bănesc;
c) după periodicitatea întocmirii:
- bugete periodice;

93
 - bugete continue (glisante);
d) după modul de diferenţiere a veniturilor:
- bugete de proiect;
- bugete de organizare;
- bugete de responsabilitate;
e) după variaţia cheltuielilor:
- bugete statice;
- bugete flexibile;
f) după sfera de cuprindere:
- bugete parţiale;
- buget general.

C. Avantaje şi limite
Utilizarea managementului prin bugete prezintă mai multe avantaje.
Astfel, folosirea acestui sistem asigură o disciplinare economică a
componentelor procesuale şi structurale ale firmei, pe fondul evidenţierii clare
şi corecte a contribuţiei acestora la realizarea obiectivelor fundamentale.
Concomitent, sunt create premise favorabile pentru asigurarea şi întreţinerea
unui climat organizaţional şi motivaţional adecvat participării active şi efective
a salariaţilor la stabilirea şi realizarea obiectivelor.
Integrarea managementului prin bugete în sistemul managementului prin
obiective amplifică apreciabil rolul managerial şi motivaţional al bugetelor.
Implementarea şi utilizarea managementului prin bugete au, ca limite
principale, valoarea, fundamentarea, lansarea şi urmărirea execuţiei bugetelor,
precum şi greutăţile referitoare la adoptarea sistemului informaţional.

3.2.1.4. Managementul prin excepţii

A. Definire şi caracteristici

Managementul prin excepţii este un sistem simplificat de

management, bazat pe vehicularea ascendentă a informaţiilor ce
reprezintă abateri de la limitele de toleranţă prestabilite, în vederea
simplificării proceselor de management şi valorificării mai bune a
resurselor.
Acesta poate fi abordat atât ca modalitate de raţionalizare a sistemului
informaţional, cât şi ca importantă cale de utilizare eficace a bugetului de timp
al managerilor.
Principalele caracteristici ale managementului prin excepţii sunt:

94
  Fiecare manager “dispune” de sarcini, responsabilităţi şi competenţe
precis delimitate, în ceea ce priveşte rezolvarea abaterilor pozitive sau
negative (excepţii);
 Sistemul informaţional trebuie axat pe crearea şi întreţinerea
funcţionării componentelor sale – informaţii, fluxuri şi circuite, proceduri
etc. – care să permită realizarea obiectivelor fundamentale ale firmei;
 Cele mai importante componente structurale ale întreprinderii trebuie să
fie “dotate” cu personal corespunzător, atât cantitativ, cât mai ales
calitativ;
 Informaţiile care “alimentează” fluxurile şi circuitele informaţionale
ascendente sunt excepţii, abateri de la aşa-zisele limite de toleranţă ;
 Informaţiile circulă pe verticala sistemului de management în mod
selectiv, asigurându-se o corespondenţă deplină între gradul de agregare
a informaţiilor şi poziţia ierarhică a beneficiarilor acestora (manageri
amplasaţi pe diferite niveluri ierarhice);
 Obiectivele, normele, normativele etc. în funcţie de care se determină
abaterile trebuie să fie realiste ;
 Aplicabilitatea sistemului este relativ redusă, respectiv la firmele cu
producţie de serie mare sau masă.

B. Situaţii când se recomandă utilizarea managementului prin excepţii

Din multitudinea de situaţii când este necesară utilizarea acestui sistem,
cele mai importante sunt următoarele:
 se urmăreşte raţionalizarea sistemului informaţional al firmei sau al
unei subdiviziuni organizatorice. Sunt vizate cu prioritate informaţiile,
fluxurile şi circuitele informaţionale;
 bugetul de timp al managerilor este supraaglomerat, aceştia fiind
“sufocaţi” cu acţiuni mărunte, de o mai mică importanţă, pentru a căror
realizare solicită un volum mare de informaţii, cu un grad de agregare
neconcordant cu poziţia ierarhică pe care o ocupă;
 se doreşte o structurare judicioasă a autorităţii pe niveluri ierarhice,
concomitent cu delimitarea şi dimensionarea corespunzătoare a
atribuţiilor şi responsabilităţilor, ca premisă a raţionalizării
subsistemului organizatoric al managementului;
 în contextul managementului prin obiective, când se urmăresc gradul de
realizare a obiectivelor (în special cele legate de producţia fizică) şi
abaterile înregistrate faţă de nivelul bugetat al acestora (cu prioritate
abaterile de la cheltuielile cu materii prime, materiale şi manopera);

95
  când structura sortimentală a producţiei este una simplificată (număr
redus de produse), iar tipul producţiei este de serie mare sau masă.
Managementul prin excepţii poate fi folosit şi în celelalte tipuri de firme,
dar pentru urmărirea abaterilor înregistrate într-un anumit domeniu
(norme de consum materii prime şi manoperă, producţie fizică la nivel de
repere etc.).

C. Metodologia de promovare şi utilizare

Pentru operaţionalizarea acestui sistem de management sunt necesare
următoarele etape:
a) În primul rând, stabilirea obiectivelor şi a celorlalte aspecte de
caracterizare a domeniului supus urmăririi informaţionale cu ajutorul
managementului prin excepţii;
b) Se determină (precizează) limitele de toleranţă ce delimitează “zona de
neintervenţie decizională”, precum şi intervalele în care producerea
abaterilor (excepţiilor) reclamă adoptarea de decizii şi iniţierea de acţiuni
din partea managerilor;
c) În al treilea rând, se urmăresc operativ realizările şi se compară cu
nivelul previzionat al obiectivelor, normelor, normativelor etc. şi se
identifică principalele cauze care au generat abateri pozitive sau negative;
d) În sfârşit, intervenţia managerilor se concretizează – atunci când este
cazul – în adoptarea de decizii de corecţie sau actualizare, centrate pe
cauzele generatoare de excepţii.
Se recomandă ca utilizarea acestui sistem de management să se realizeze fie
de sine stătător, fie în combinaţie cu alte instrumente manageriale.
Întrucât deja am prezentat mecanismele metodologice şi pragmatice de
utilizare a managementului prin obiective şi prin bugete, apreciem că
integrarea managementului prin excepţii în acestea este extrem de benefică
pentru firmă.

D. Instrumente de lucru specifice în managementul prin excepţii

Operaţionalizarea managementului prin excepţii apelează la serviciile a
două importante instrumente de lucru: schema de alertă sau schema
cerinţei de intervenţie decizională şi ghidul decizional.
Primul dintre acestea – schema de alertă – evidenţiază intervalele pentru
care abaterile înregistrate la nivelul previzionat al obiectivelor, normelor,
standardelor etc. se consideră excepţii, rezolvarea lor necesitând intervenţia
decizională a unor manageri (fig. nr. 10).

96
 Ziua 1 Ziua 2 Ziua 3 ….. Ziua n
D

C Abateri foarte grave

B Alarmă

A Atenţie
A’ Zonă de neintervenţie
decizională
B’
Atenţie
C’
Alarmă
D’

Abateri foarte grave

Figura nr. 10 – Schema de alertă

Cele patru “zone” delimitate de această schemă de alertă sunt:

AA’ – zonă de neintervenţie decizională, respectiv o zonă în care abaterile
sunt “permise”, ele sunt normale, generate de caracteristicile unor factori de
producţie ori ale proceselor tehnologice.
AB, A’B’ – zonă de atenţie, în care încep să se producă abateri ce reclamă
adoptarea de decizii de către manageri amplasaţi în etajul inferior al
managementului.
BC, B’C’ – zonă de alarmă, caracterizată prin înregistrarea unor abateri
mai consistente, ce-şi aşteaptă rezolvarea prin decizii corespunzătoare ale
managerilor de nivel mediu.
CD, C’D’ – zonă de abateri foarte grave, în care “excepţiile” au dimensiuni
apreciabile, necesitând implicarea decizională a unor manageri din eşalonul
superior al managementului.
De precizat că această schemă de alertă se completează cotidian, rezultând
o anumită variaţie a realizării obiectivelor la nivelul intervalului de timp
analizat.
Cel de-al doilea instrument de lucru este ghidul decizional, ce evidenţiază
principalele categorii de decizii pe care managerii implicaţi nemijlocit în
rezolvarea abaterilor (excepţiilor) trebuie să le adopte în funcţie de gravitatea
acestora (tabelul nr. 5).

97
 Tabelul nr. 5
Ghidul decizional

Nr. Variaţia Decizii ce urmează a

Manager Observaţii
Crt. abaterilor fi adoptate
0 1 2 3 4
1 Maistru
2 Şef atelier de
producţie
3 Şef de secţie
.
.
.
4 Manager general

Completarea sa trebuie să aibă în vedere conţinutul fişelor de post ale

managerilor de la care se aşteaptă rezolvarea decizională a abaterilor.

E. Avantajele şi limitele managementului prin excepţii

În categoria avantajelor proprii acestui sistem, semnalăm: raţionalizarea
sistemului informaţional; raţionalizarea bugetului de timp al managerilor,
indiferent de poziţia ierarhică pe care se află în structura organizatorică;
eficientizarea managementului; depistarea operativă a unor atu-uri şi
vulnerabilităţi ale domeniilor supuse urmăririi cu ajutorul acestui sistem de
management.
Limitele asociate utilizării managementului prin excepţii sunt în esenţă
următoarele: uzura morală rapidă a limitelor de toleranţă; limitarea utilizării
sale la întreprinderi cu producţie de serie mare şi masă, iar în cadrul acestora
la anumite domenii; dependenţa consemnării şi transmiterii abaterilor de
profilul moral al oamenilor.

3.2.1.6. Managementul prin proiecte

Un alt instrument managerial, de data aceasta „la modă” în toată lumea,

este managementul prin proiecte. Într-un mediu contextual din ce în ce mai
instabil, complex şi turbulent, rezistă şi se dezvoltă firmele care:
- inovează mai mult – gusturile clienţilor sunt mai puţin stabile, produsele
se perimează repede, iar aceştia reacţionează pozitiv la inovare;

98
 - inovează mai repede – trebuie să fie primele pe piaţă, cu produse/servicii
de bună calitate;
- inovează mai bine – clienţii aşteaptă produse perfect adaptate nevoilor
lor;
- inovează cu costuri mai reduse – ceea ce implică ameliorarea
permanentă a instrumentarului economic şi managerial.
Acestor patru sfidări majore, firma le poate răspunde prin promovarea unui
management performant, susţinut de managementul prin proiecte. Un
asemenea instrument managerial conduce la o nouă organizare a firmei, mult
mai flexibilă, mai dinamică, mai eficientă.

A. Definire

Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o

durată de utilizare limitată, ce facilitează rezolvarea unor proiecte
complexe, cu caracter inovaţional, de către specialişti cu pregătire
eterogenă, constituiţi temporar într-o reţea organizatorică paralelă cu
structura organizatorică formală.
Astfel de probleme complexe, cu o pronunţată tentă inovaţională, pot fi
reprezentate de: asimilarea de produse sau tehnologii noi, retehnologizarea,
realizarea unor obiective investiţionale de anvergură ş.a.

B. Caracteristici
Caracteristica definitorie a managementului prin proiecte o constituie
asigurarea unei organizări specifice, care îmbină organizarea pe verticală
(funcţională) cu organizarea pe orizontală (transversală), prin proiect.
Proiectul, la rândul său, se caracterizează prin: un obiectiv bine stabilit,
precis, cuantificat sau calitativ; limită temporală; singularitate, în sensul că
proiectul nu reproduce identic ceea ce exista deja; o micro-organizare
temporară, ce permite atingerea obiectivelor specifice proiectului.

C. Utilizare
Orice organizaţie se confruntă cu numeroase probleme. Unele din ele sunt
doar urgente, altele doar importante, însă nu şi presante din punct de vedere
temporal.
Există şi o altă categorie, aceea a problemelor foarte complexe, ce reclamă
alocarea unui volum apreciabil de resurse (materiale, financiare, umane şi
informaţionale) şi de a căror soluţionare depind funcţionalitatea şi eficacitatea
pe termen lung ale organizaţiei. Astfel de probleme constituie, indiscutabil, o

99
„piatră de încercare” pentru manageri, îndeosebi pentru cei de nivel superior,
prilej cu care îşi pun în operă cunoştinţele şi abilităţile profesionale şi, mai
ales, manageriale.
Rezolvarea acestor probleme poate fi una clasică, prin antrenarea
personalului de conducere şi execuţie existent în compartimente funcţionale şi
operaţionale specifice unui anumit gen de structură organizatorică sau o alta
specifică, inedită procesual şi structural-organizatoric. Aceasta din urmă este
facilitată de managementul prin proiecte, implicat nemijlocit în soluţionarea
decizională şi operaţională a proiectelor.
Aşadar, utilizarea managementului prin proiecte se recomandă în
următoarele situaţii:
- firma se confruntă cu unele probleme foarte complexe, cu un pronunţat
caracter strategic şi inovaţional;
- când se doreşte scurtarea perioadei de realizare a unor proiecte (probleme
complexe);
- când se urmăreşte o fundamentare variată a soluţiilor de rezolvare a unor
proiecte, prin implicarea de specialişti cu pregătire eterogenă, recrutaţi din
compartimentele funcţionale şi operaţionale ale firmei sau din afara
acesteia.

D. Variante organizatorice
Aşa cum am precizat, folosirea managementului prin proiecte este marcată
de formule organizatorice inedite, cu funcţionalitate superioară comparativ cu
organizarea clasică (ierarhică sau ierarhic-funcţională) regăsită în firmele
noastre.
Aceste formule (variante) organizatorice sunt:
- managementul prin proiecte cu facilitare (MP1);
- managementul prin proiecte cu responsabilitate individuală (MP2);
- managementul prin proiecte cu stat-major (MP3);
- managementul prin proiecte mixt (MP4).

Opţiunea pentru una sau alta din aceste versiuni organizatorice este
determinată de factori care influenţează varianta organizatorică:
- complexitatea proiectului;
- „întinderea” temporală a acestuia;
- caracteristicile dimensionale şi funcţionale ale firmei la nivelul căreia se
aplică;
- calitatea managementului exercitat (în principal funcţionalitatea
sistemului informaţional şi a sistemului organizatoric, comunicaţiile);

100
 - „calitatea” managerilor (competenţa acestora, dată de cunoştinţele,
calităţile şi aptitudinile pe care le posedă);
- cultura economică şi managerială a personalului firmei;
- atitudinea faţă de schimbare, faţă de NOU, a managerilor şi executanţilor;
- stilurile de management predominante, în special în etajele superior şi
mediu ale structurii organizatorice;
- experienţa managementului firmei în utilizarea acestui instrument
managerial.

M.P.1. Managementul prin proiecte cu facilitare

Cea mai simplificată formulă organizatorică a managementului prin proiecte

este cea cu facilitare (înlesnire).
Practic, cei care sunt implicaţi nemijlocit în realizarea proiectului nu sunt
detaşaţi din compartimentele firmei, iar responsabilul de proiect este unul din
aceştia. De regulă, se nominalizează în această funcţie chiar şeful
compartimentului funcţional sau operaţional cu cea mai mare contribuţie în
derularea proiectului. Rolul său constă în a facilita circulaţia informaţiilor între
specialişti, a sugera unele modalităţi de acţiune. Nu are controlul asupra
mijloacelor de realizare şi acţionează, de obicei, la solicitarea superiorului său.
Autoritatea asupra participanţilor la realizarea proiectului lipseşte, iar
comunicarea cu aceştia este indirectă.
Se recomandă alegerea şefului (managerului) de proiect fie dintre cei mai
implicaţi participanţi la proiect, fie dintre cei mai credibili şefi de
compartimente.

101
 Adunarea generală a acţionarilor (asociaţilor)

Consiliul de administraţie

Manager general
(Administrator)

Director proiect Director executiv 1 ...... Director executiv 5

(Administrator) (Administrator)
Compartiment funcţional (CF1

C CF3

CFn-2

CFn-1

CFn
CF2

CF4

CF5

......

LEGENDA
O – Responsabil proiect din Comparti- O O
compartimentul “X” ment
opera- CO2 ...... COm
… - Relaţii organizaţionale pentru
directorul de proiect ţional
- Zonă antrenată nemijlocit în (CO1)
realizarea proiectului 102
 Figura nr. 11 – Managementul prin proiecte cu responsabilitate individuală

M.P.2. Managementul prin proiecte cu responsabilitate individuală

A doua variantă organizatorică – managementul prin proiecte cu

responsabilitate individuală – are, ca principală trăsătură, faptul că
responsabilitatea exclusivă a realizării cantitative, calitative şi temporale a
proiectului revine conducătorului (managerului) de proiect. Acestuia îi revin
sarcini, competenţe şi responsabilităţi specifice, orientate spre îndeplinirea
obiectivelor individuale derivate din (circumscrise) proiect(ului). Structura
organizatorică aferentă acestei versiuni este prezentată în figura nr. 11.
Examinarea cu atenţie a acesteia evidenţiază următoarele:

Adunarea generală a acţionarilor (asociaţilor)

Consiliul de administraţie
Compartiment funcţional (CF1)

Manager general
(Administrator)
C CF3

CFn-2

CFn-1

CFn
CF2

CF4

CF5

Director proiect Director executiv 1 ...... Director executiv 5

(Administrator) (Administrator)
Colectiv de proiect

Comparti- O O
ment
opera- CO2 COm 103
ţional
(CO1)
LEGENDA
- Zonă antrenată nemijlocit în
realizarea proiectului
......

Figura nr. 12 – Management prin proiecte cu stat major

Adunarea generală a acţionarilor (asociaţilor)

Consiliul de administraţie
Compartiment funcţional (CF1)

Manager general
(Administrator)
C CF3

CFn-2

CFn-1

CFn
CF2

CF4

CF5

Director proiect Director executiv 1 ...... Director executiv 5

(Administrator) (Administrator)
Colectiv de proiect

Comparti- O O
ment
opera- CO2 COm 104
ţional
(CO1)
LEGENDA
O – Responsabil de proiect din
compartimentul “X”
… - Relaţii organizaţionale pentru ......
directorul de proiect
- Zonă antrenată nemijlocit în
realizarea proiectului

Figura nr. 13 – Managementul prin proiecte mixt

- managerul de proiect este amplasat, din punct de vedere ierarhic, pe un

nivel ierarhic aflat în imediata vecinătate a managerului general. Altfel
spus, managerul de proiect este subordonat nemijlocit managerului
general, situaţie ce atestă importanţa deosebită a rolului acestuia în
rezolvarea problemei abordate ca proiect;
- conlucrarea dintre managerul de proiect şi compartimente funcţionale şi
operaţionale ale firmei are loc prin intermediul unor specialişti,
componenţi ai acestor compartimente, fără dislocarea lor pe intervalul de
timp solicitat de realizarea proiectului. Practic, ei rămân titulari ai unor
posturi de execuţie din astfel de compartimente ale structurii
organizatorice formale şi, pe lângă sarcinile, competenţele şi
responsabilităţile circumscrise posturilor pe care le ocupă, exercită şi
unele sarcini, competenţe şi responsabilităţi cu caracter specific.

M.P.3. Managementul prin proiecte cu stat-major

Această versiune organizatorică este mult mai complexă decât MP1,

întrucât “operează” cu cele două “personaje” majore: managerul de proiect şi
colectivul (echipa) de proiect.

Acesta din urmă trebuie să răspundă următoarelor exigenţe:

- colectivul de proiect are o durată de viaţă egală cu perioada de realizare a
proiectului;

105
 - numărul de componenţi să fie cuprins între 8 şi 12, în funcţie de
amploarea proiectului şi structura acţiunilor reclamate de realizarea sa;
- în compunerea sa intră specialişti din afara şi din interiorul firmei, cu o
pregătire profesională eterogenă;
- competenţa profesională a acestora trebuie să fie foarte înaltă,
permiţându-le o implicare activă şi efectivă în soluţionarea problemei ce
face obiectul proiectului;
- colectivul de proiect trebuie să conlucreze permanent cu specialişti din
compartimentele funcţionale şi operaţionale formale, asigurându-se astfel
un grad ridicat de fundamentare a soluţiilor de rezolvare a proiectului.

Figura nr. 12 este edificatoare în ceea ce priveşte conceperea şi funcţionarea

organizatorică şi informaţională a acestei variante a managementului prin
proiecte.

M.P.4. Managementul prin proiecte mixt

MP3 este, fără îndoială, varianta organizatorică cea mai complexă, dar şi
cea mai utilizată a managementului prin proiecte datorită valenţelor sale
constructive şi funcţionale deosebite.

Din figura nr. 13 rezultă că:

- pentru rezolvarea proiectului coexistă managerul de proiect şi colectivul
de proiect, fiecare cu roluri bine precizate în soluţionarea proiectului;
- între managerul de proiect şi conducătorii compartimentelor desemnate să
participe la realizarea proiectului se “construieşte” o reţea organizatorică şi
informaţională specifică;
- o altă reţea organizatorică apare şi se manifestă între componenţii
colectivului de proiect şi specialiştii din compartimentele funcţionale şi
operaţionale, care au fost nominalizaţi să susţină realizarea proiectului.
Cele trei variante organizatorice scot “la rampă” două personaje extrem de
importante în economia, dar şi în reuşita utilizării acestui instrument
managerial. Ne referim la:
 managerul de proiect, regăsit în fiecare formulă organizatorică
 colectivul (echipa) de proiect, specific managementului prin proiecte
cu stat-major şi mixt.
Câteva aspecte referitoare la constituirea şi funcţionarea acestora credem că
sunt foarte necesare pentru managerii care apelează la acest instrument
managerial.

106
 Managerul de proiect este persoana care asigură sau participă nemijlocit
la:
planificarea proiectului (stabilirea obiectivelor; stabilirea “regulilor
jocului” în relaţiile cu componentele structurale formale; fundamentarea
modalităţilor de realizare a proiectului; dimensionarea resurselor ce
urmează a fi angajate; precizarea termenelor intermediare şi finale).
 organizarea proiectului (stabilirea dimensiunii şi configuraţiei echipei
de proiect; precizarea rolurilor acesteia şi ale fiecărui component;
stabilirea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor – prin fişa de
post – pentru specialiştii echipei de proiect; alegerea formulei
organizatorice cea mai favorabilă realizării cantitative şi calitative a
proiectului; asigurarea completării şi transmiterii tabloului de bord;
elaborarea bugetului proiectului ş.a.).
 coordonarea colectivului de proiect, în sensul asigurării comunicării
bi şi multilaterale cu componenţii acestuia; organizarea şi desfăşurarea
de reuniuni (şedinţe) de lansare a proiectului, pe parcursul realizării sale
(inclusiv reuniuni de creativitate) şi la finalizarea proiectului.
 antrenarea participanţilor la realizarea proiectului (crearea de
condiţii materiale, organizatorice etc. adecvate pentru o reală şi activă
participare a componenţilor echipei de proiect la realizarea obiectivelor
sale; motivarea corespunzătoare a acestora).
 control-evaluarea proiectului (efectuarea controlului încadrării în
costuri şi în termenele de realizare a proiectului, a controlului de calitate
şi a controlului bugetar; evaluarea pe parcurs şi finală a proiectului;
efectuarea de corecţii etc.).
Aceste aspecte este recomandabil să facă obiectul fişei de post “manager de
proiect”.
La rândul său, colectivul sau echipa de proiect trebuie să răspundă unor
exigenţe incluse în tabelul nr. 8

Tabelul nr. 8

107
 Definirea proiectului

Nr.
Elementul avut în
Crt Cerinţe
vedere
.
1 Dimensiune Un număr de 8-12 persoane, recrutate din
interiorul sau din afara companiei
2 Pregătire profesională Componenţii echipei de proiect trebuie să aibă o
pregătire eterogenă, care să le permită abordarea
multidimensională a problemei ce reprezintă
proiectul
3 Durata Este constituită pe o perioadă limitată, de la
câteva luni la 1-1,5 ani, perioadă necesară
realizării proiectului
4 Subordonare Este subordonată nemijlocit managerului de
proiect
5 Funcţionare Activităţile sale se derulează pe baza unui
calendar de termene în care sunt precizate
termenele intermediare şi finale de realizare a
proiectului
6 “Aşezare” structural- În afara structurii organizatorice formale,
organizatorică “alimentând” astfel un tip nou de structură,
respectiv structura matricială

E. Etapele aplicării managementului prin proiecte

a) Definirea proiectului. Proiectul, respectiv lucrarea, acţiunea, problema

etc. foarte complexă, de natură inovaţională, se defineşte din mai multe
puncte de vedere (tabelul nr. 8):
- precizarea principalelor obiective
- determinarea amplorii proiectului
- precizarea componentelor structurale implicate în realizarea
proiectului (posturi, compartimente funcţionale şi operaţionale)
- precizarea duratei proiectului
- stabilirea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale.
b) Desemnarea conducătorului de proiect. Managerul de proiect are o
misiune extrem de importantă pe intervalul de timp solicitat de realizarea
proiectului. De aceea el trebuie să răspundă unor cerinţe de competenţă

108
 profesională şi managerială, în sensul posedării de cunoştinţe de
specialitate solide, precum şi de cunoştinţe, calităţi şi aptitudini
manageriale corespunzătoare.
c) Stabilirea echipei (colectivului) de proiect. Colectivul de proiect,
alcătuit din specialişti cu pregătire diversă, recrutaţi din compartimentele
firmei şi din afara acesteia, are un rol decisiv în realizarea proiectului, de
unde necesitatea implicării nemijlocite a conducătorului de proiect în
constituirea sa.
Componenţii acestuia trebuie să facă dovada unor cunoştinţe, calităţi şi
aptitudini profesionale deosebite. Nu vor lipsi ingineri, economişti, tehnicieni,
maiştri şi muncitori, insistându-se, la începutul realizării proiectului, pe
aportul specialiştilor în cercetare-proiectare şi, spre finalizarea acestuia, pe
contribuţia practicienilor.
d) Alegerea variantei organizatorice. Alegerea uneia sau alteia din
versiunile organizatorice de management prin proiecte se realizează în
funcţie de:
- amploarea proiectului
- intensitatea inovaţională a acestuia
- durata de realizare
- volumul şi complexitatea proceselor de muncă solicitate
- volumul, complexitatea şi diversitatea resurselor angajate
- competenţa profesională şi managerială a personalului firmei
e) Elaborarea bugetului proiectului, cu accent pe:
- obiective
- cheltuieli
- venituri
- rezultate
f) Precizarea modalităţilor de control. Pe parcursul realizării proiectului
se apelează la o gamă de modalităţi de control, respectiv:
- controlul încadrării în termenele intermediare şi finale de realizare
- controlul economic (încadrarea în costuri)
- controlul de calitate (exhaustiv sau selectiv).
g) Realizarea proiectului. Este etapa în care sunt combinate resursele
materiale, financiare şi umane alocate realizării proiectului, în contextul
organizatoric specific versiunii pentru care s-a optat. Sunt, aşadar,
derulate lucrările solicitate de proiect şi operaţionalizate cunoştinţele,
calităţile şi aptitudinile managerului de proiect şi ale specialiştilor
colectivului de proiect.

109
 h) Finalizarea proiectului şi dizolvarea echipei de proiect. În final se
evaluează rezultatele obţinute, se compară cu obiectivele proiectului, iar
managerul de proiect adoptă conduita motivaţională ce se impune, în
sensul stimulării sau sancţionării celor implicaţi nemijlocit în derularea
proiectului.
După aceasta colectivul de proiect se dizolvă, specialiştii acestuia reluându-
şi locul în structura organizatorică a firmei.

F. Avantajele şi limitele utilizării managementului prin proiecte

În categoria avantajelor semnalăm:

- posibilitatea rezolvării unor probleme complexe, în intervale de timp mult
mai reduse comparativ cu versiunea clasică şi cu rezultate economice
superioare; promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal,
favorizante schimbării şi eficienţei organizaţionale; facilitarea contactelor
de specialitate (tehnice, ştiinţifice, manageriale) între componenţii echipei
de proiect şi între aceştia şi ceilalţi specialişti ai firmei; crearea unor
premise favorabile pentru formarea de manageri profesionişti.
Totodată, sistemul are şi unele limite:
- apariţia şi manifestarea unor duble subordonări ale specialiştilor implicaţi
în realizarea proiectului, aceasta fiind, de altfel, o limită a organizării de
tip matriceal; apariţia unor fenomene de nesincronizare a componentelor
organizatorice formale şi componentelor organizatorice specifice
managementului prin proiecte; apariţia de situaţii conflictuale între
compartimentele implicate în realizarea proiectului şi componenţii
colectivului de proiect sau managerul de proiect. Aceste situaţii
conflictuale se manifestă în legătură cu calitatea specialiştilor şi a
informaţiilor puse la dispoziţia colectivului de proiect, precum şi
raporturile derulate pe parcursul realizării proiectului între structura
organizatorică formală şi cea a managementului prin proiecte – greutăţi în
selecţia managerului de proiect, generate, în principal, de refuzul unor
persoane faţă de asumarea riscurilor de proiect şi profesionale pe care
acest sistem le presupune.

3.2.2. Metode şi tehnici specifice de management

Acest grup de metode şi tehnici se foloseşte pentru rezolvarea eficace a
anumitor probleme specifice diferitelor funcţii ale managementului organizaţiei.

3.2.2.1. Metoda diagnosticării

110
 A. Definire şi caracteristici
În managementul organizaţiei, metoda diagnosticării îndeplineşte acelaşi
rol pe care îl are şi în medicină. Oricine ştie că nu poţi fi un bun doctor dacă
nu eşti în măsură să stabileşti cu exactitate un diagnostic. La fel se pune
problema şi în domeniul managementului. Este necesar ca managerii să fie
capabili să diagnosticheze corect domeniul condus sau componentele acestuia
pentru a avea un fundament adecvat în stabilirea deciziilor care se impun.
Diagnosticarea poate fi abordată din două puncte de vedere. Mai întâi ca
fază a muncii managerului în exercitarea sarcinilor de control-evaluare ce-i
revin. În această situaţie, diagnosticarea are un caracter individual, fiind
adesea foarte operativă, aceasta şi ca urmare a experienţei managerului,
referindu-se cel mai adesea la elemente ale activităţii curente.
În al doilea rând, diagnosticarea poate fi utilizată de către un grup de
manageri şi specialişti pentru examinarea unei problematici mai complexe, ca
o metodă de sine stătătoare.
Diagnosticarea poate fi definită ca acea metodă folosită în
management, pe baza constiturii unei echipe multidisciplinare, din
manageri şi executanţi, al cărei conţinut principal constă în identificarea
punctelor forte şi, respectiv, slabe ale domeniului analizat, cu evidenţierea
cauzelor care le generează, finalizată în recomandări cu caracter corectiv
sau de dezvoltare
Aşa cum se poate desprinde şi din definiţia de mai sus, diagnosticarea
prezintă trei caracteristici principale. Esenţa aplicării ei constă în analiza
cauză-efect, atât în depistarea şi examinarea punctelor forte şi slabe, cât şi la
formularea recomandărilor. În fapt, calitatea diagnosticului depinde tocmai de
măsura în care s-au identificat cauzele generatoare de disfuncţionalităţi şi
aspecte pozitive şi, ulterior, de corelarea recomandărilor cu cauzele respective.
Specific metodei diagnosticării este şi caracterul său participativ.
Complexitatea activităţilor societăţilor comerciale şi regiilor autonome impune,
pentru a reuşi un diagnostic corect şi cuprinzător, implicarea mai multor
salariaţi de specialităţi diferite, corespunzător naturii problemelor investigate,
dintre care nu trebuie să lipsească managerii şi executanţii nemijlocit implicaţi
în desfăşurarea respectivelor activităţi. Realizarea de diagnostice de către
echipe corect dimensionate şi judicios structurate constituie premisa
indispensabilă pentru a reuni toate informaţiile semnificative şi apoi pentru a
le interpreta complex, multidisciplinar, corespunzător multidimensionalităţii
lor.

111
 A treia caracteristică a metodei diagnosticării constă în finalizarea sa în
recomandări. Cu alte cuvinte, diagnosticarea în management, similar situaţiei
din medicină, precede tratamentul, adică adoptarea deciziilor cu caracter
corectiv privind disfuncţionalităţile şi, respectiv, de dezvoltare, referitoare la
aspectele pozitive. Recomandările sunt transmise factorilor de management
prestabiliţi, în vederea valorificării lor ulterioare pe plan decizional şi
operaţional.

B. Tipologia analizelor diagnostic

În cadrul organizaţiilor se foloseşte o gamă largă de diagnostice. Acestea se
divid în funcţie de sfera de cuprindere în: generale şi specializate.
Diagnosticele generale au drept obiect ansamblul activităţilor societăţii
comerciale sau regiei autonome. Ele se efectuează cel mai adesea înaintea
elaborării planurilor sau programelor de activitate anuale sau multianuale,
când întreprinderea este confruntată cu probleme deosebit de dificile sau
atunci când în fruntea sa a fost numit un nou director. Diagnosticele
specializate, cele mai frecvente, se referă la o activitate, un compartiment sau
o problemă din cadrul firmei. Cele mai frecvente diagnostice specializate în
perioada actuală au ca obiect activităţile de fabricaţie, aprovizionare tehnico-
materială, vânzări, asimilări ale unor produse etc. În mod firesc, diagnosticele
specializate implică colective mai restrânse, cu o structură mai puţin eterogenă,
care îşi desfăşoară activitatea în perioade mai scurte.
Diagnosticele se mai clasifică şi în funcţie de fazele componente şi de
derularea lor în timp în: directe sau monofazice şi în plurifazice sau în cascadă.
Diagnosticele monofazice, directe, cele mai uzuale se rezumă, aşa cum
sugerează şi titulatura lor, la o singură fază în cadrul căreia se examinează o
singură activitate, subactivitate sau problemă. Toate diagnosticele specializate
fac parte din această categorie. De regulă, aceste diagnostice se efectuează de
managerii de compartimente şi colaboratorii săi. Diagnosticele plurifazice sau
în cascadă au drept caracteristici principale investigarea succesivă a cel puţin
două activităţi, ţinând cont de relaţiile cauză-efect dintre acestea. Sfera de
cuprindere a unui asemenea diagnostic o reprezintă activităţile între care se
manifestă interdependenţe nemijlocite în cadrul întreprinderii. De exemplu,
dacă se examinează activitatea de fabricaţie, cauzele generatoare de
disfuncţionalităţi sau aspecte pozitive, se vor identifica în activităţi de
aprovizionare (privind asigurarea cu materii prime, materiale, piese de schimb),
investiţii (calitatea utilajelor disponibile), încadrarea cu personal (numărul,
pregătirea, potenţialul forţei de muncă etc.).

112
 C. Metodologia de utilizare
Pentru utilizarea corectă a metodei diagnosticării este obligatorie
parcurgerea mai multor etape:
a) Stabilirea domeniului de investigat, care este rezultatul deciziei
adoptate de regulă de managementul de nivel superior al societăţii
comerciale sau regiei autonome. Delimitarea corectă a domeniului este
deosebit de importantă întrucât are influenţe directe asupra calităţii
diagnosticului, în special în funcţie de gradul de acoperire a întregii
problematici necesare. Principalele pericole care trebuie evitate sunt
supradimensionarea domeniului supus diagnosticării – ceea ce are ca
urmare irosirea de resurse umane, financiare şi de timp – sau
subdimensionarea lui – situaţie în care diagnosticul nu-i concludent din
cauza neincluderii în sfera investigaţiei a unor aspecte şi variabile cu
influenţe majore asupra eficienţei rezultate. Tot în această fază se
stabileşte componenţa echipei de diagnosticare, fireşte, în strânsă corelare
cu amploarea şi natura problematicii abordate;
b) Documentarea preliminară, în cadrul căreia se culege ansamblul de
informaţii cu caracter economic, tehnic, uman, managerial etc., privitoare
la domeniul investigat. Obiectivul specific al acestei etape constă în
reunirea fondului principal de informaţii privind domeniul respectiv,
pentru a se putea trece la analiza problematicii implicate. În prealabil,
însă, se întocmeşte o listă cu simptomele semnificative – pozitive şi
negative – privind domeniul respectiv (tabelul nr. 9).

Tabelul nr. 9
Simptome

Nr.
Simptome pozitive Simptome negative
Crt.

113
 0 1 2
1
2
3
.
.
.

c) Stabilirea principalelor puncte slabe şi a cauzelor care le generează.

Prima parte a analizei este axată asupra identificării deficienţelor
activităţilor investigate, cu accent asupra relevării cauzelor care le
generează şi a efectelor acestora asupra muncii de management şi de
execuţie. În acest scop, se recomandă utilizarea unui tabel de forma celui
de mai jos.
Tabelul nr. 10
Puncte slabe

Termenul de
Nr. comparaţie
Cauze
Crt Puncte slabe pentru Efecte Observaţii
principale
. elementele
considerate
0 1 2 3 4 5
1
2
3
.
.
.

Punctele slabe se stabilesc în funcţie de prevederile planurilor, de normele

de consum, calitate etc., de prevederile STAS-urilor, de situaţia din alte firme
din ţară şi străinătate, de realizările perioadei anterioare, de cerinţele ştiinţei
managementului sau a altor ştiinţe etc.
d) Stabilirea principalelor puncte forte şi a cauzelor care le generează
este rezultatul părţii a doua a analizei, care se desfăşoară similar cu cea
din faza anterioară. Pentru a facilita desfăşurarea unei analize sistematice
se recomandă utilizarea tabelului nr. 11.

114
 Tabelul nr. 11
Puncte forte

Termenul de
Nr. comparaţie
Cauze
Crt Puncte forte pentru Efecte Observaţii
principale
. elementele
considerate
0 1 2 3 4 5
1
2
3
.
.
.

e) Formularea recomandărilor axate asupra eliminării cauzelor ce

determină punctele slabe şi asupra intensificării celor care generează punctele
forte se realizează de membrii echipei de diagnosticare. În acest scop se poate
utiliza tabelul următor.

Tabelul nr. 12
Recomandări

Nr.
Cauze avute în Resurse
Crt Recomandări Efecte Observaţii
vedere necesare
.
0 1 2 3 4 5
1
2
3
.
.
.

Calitatea recomandărilor şi, implicit, a diagnosticului depinde decisiv de

măsura în care acestea sunt centrate asupra cauzelor ce determină punctele
slabe şi punctele forte.

115
 D. Avantajele metodei
Principalele avantaje ale folosirii sistematice a metodei diagnosticării sunt:
asigură fundamentul necesar elaborării şi aplicării programelor de dezvoltare
ale firmei; preîntâmpină apariţia unor disfuncţionalităţi majore datorită
identificării cauzelor ce le generează într-o fază incipientă; amplifică rapid
potenţialul organizaţiei prin acţionare asupra cauzelor generatoare de puncte
forte; asigură baza informaţională absolut necesară adoptării unor decizii
strategice şi tactice curente şi eficace. Limitele metodei, dacă pot fi numite
astfel, rezidă în efortul apreciabil pe care-l implică utilizarea sa.
Metoda diagnosticării este necesar să se folosească în toate organizaţiile.
Este una din metodele a cărei utilizare corectă condiţionează funcţionarea
normală a oricărei firme.
În cadrul firmei diagnosticarea se recomandă să se utilizeze atât pentru
analiza ansamblului activităţilor sale (diagnosticarea generală) cel puţin o dată
pe an, cât şi pentru fiecare din domeniile sale de activitate (diagnosticare
parţială).
În condiţiile tranziţiei spre economia de piaţă cele mai utile se dovedesc
diagnosticările de ansamblu ale firmei, precum şi cele privind vânzările,
situaţia financiară, aprovizionarea tehnico-materială, calitatea producţiei,
productivitatea muncii şi salarizarea personalului.

3.2.2.2. Şedinţa

A. Definire şi tipologie
Cea mai frecvent utilizată metodă de management, şedinţa, este din
păcate adesea tratată superficial, nefiind considerată întotdeauna ca o metodă
a managementului ştiinţific.
În esenţă, şedinţa constă în reunirea mai multor persoane pentru un
scurt interval de timp sub coordonarea unui manager, în vederea
soluţionării în comun a unor sarcini cu caracter informaţional, decizional
sau acţional pe bază de comunicare.
Sedinţa constituie modalitatea principală de transmitere a informaţiilor şi
de culegere a feed-back-ului concomitent la un număr mare de componenţi ai
societăţii comerciale sau regiei autonome. Calitatea ei condiţionează sensibil
calitatea managementului, fiind nemijlocit implicată în exercitarea previziunii,
organizării, coordonării, antrenării şi control-evaluării.
În funcţie de conţinut, şedinţele se clasifică în mai multe categorii: de
informare, decizionale, de armonizare, de explorare şi eterogene.

116
 Sedinţele de informare au drept obiectiv furnizarea de informaţii
managerului şi/sau colaboratorilor, referitoare la anumite domenii. Acestea se
organizează fie periodic – săptămânal, decadal, lunar etc. – fie, şi mai frecvent,
ad-hoc, în funcţie de necesităţi.
Sedinţele decizionale au în vedere adoptarea, cu participarea celor
prezenţi la şedinţă, a anumitor decizii. Conţinutul lor constă preponderent în
prezentarea, formularea şi evaluarea de variante decizionale vizând realizarea
anumitor obiective. În condiţiile proliferării managementului participativ are loc
şi multiplicarea şedinţelor cu caracter decizional, ca expresie a democratizării
procesului de management.
Sedinţele de armonizare au drept conţinut principal punerea de acord a
acţiunilor managerilor şi a componenţilor unor compartimente situate pe
acelaşi nivel ierarhic sau pe niveluri apropiate în cadrul structurii
organizatorice a firmei. De regulă, sunt şedinţe operative, convocate cu o
frecvenţă aleatorie, în funcţie de necesităţile realizării unor obiective, planuri,
programe, caracterizate prin sferă de cuprindere şi complexitate ridicată.
Sedinţele de explorare sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale
viitorului întreprinderii, ale unor componente ale acesteia sau ale anumitor
aspecte ce influenţează desfăşurarea activităţilor sale. Sedinţele de explorare
sunt destinate amplificării creativităţii, formând, de regulă, conţinutul unor
metode de sine stătătoare cum ar fi brainstorming-ul, sinectica, Delbecq ş.a.
În sfârşit, ultima categorie, şedinţele eterogene, întrunesc elemente a
două sau mai multe din celelalte tipuri (de informare şi decizionale etc.), fiind
organizate cu precădere la nivelul managementului superior şi mediu al firmei.
Sunt cele mai frecvent utilizate în societăţile comerciale şi regiile autonome.
În funcţie de amplasarea participanţilor la şedinţă şi de mijloacele de
comunicare utilizate delimităm şedinţe virtuale şi şedinţe clasice. Şedinţa
virtuală se caracterizează prin faptul că participanţii la şedinţă se află în
diferite amplasamente teritoriale, de regulă separate prin distanţe apreciabile,
comunicarea realizându-se la distanţă, prin mijloace audiovizuale moderne.
Şedinţa clasică, binecunoscută, reuneşte toţi participanţii în aceeaşi încăpere,
comunicarea între ei realizându-se direct, oral, cu respectarea anumitor reguli.
B. Metodologie
Utilizarea metodei şedinţei incumbă obligatoriu parcurgerea a patru etape –
pregătire, deschidere, desfăşurare şi finalizare. Pentru a realiza o şedinţă
eficace este necesar ca pe parcursul fiecărei etape să fie respectate anumite
reguli.
După cum rezultă din cercetările efectuate de diverşi specialişti, pregătirea
unei şedinţe are un impact sensibil asupra eficacităţii sale, reclamând un

117
complex de decizii şi acţiuni destinate asigurării premiselor pentru
desfăşurarea sa eficace, dintre care cele mai importante sunt următoarele:
 stabilirea unei ordini de zi judicioase, sarcină care trebuie să revină în
principal managerului ce organizează şedinţa; optim este indicată
abordarea unei singure probleme, admiţându-se, în special în cazul
organelor de management participativ, maximum 3-4;
 formularea problemelor înscrise pe ordinea de zi cu maximum de
claritate, astfel încât fiecare persoană convocată să cunoască cu precizie
obiectivul şi domeniul ce urmează să fie abordate; în măsura în care este
posibil, formulările trebuie să stârnească interesul celor vizaţi,
incitându-i la o participare activă;
 desemnarea persoanelor care urmează să întocmească materialele pe
baza cărora se vor desfăşura lucrările reuniunii în domeniile abordate,
pe baza criteriilor competenţei şi reprezentativităţii;
 stabilirea persoanelor care vor fi invitate la şedinţă, fiind recomandabil
să participe managerii şi executanţii implicaţi nemijlocit în problemele
abordate; trebuie evitată mărirea nejustificată a numărului de
participanţi;
 elaborarea de materiale cât mai scurte, pentru şedinţă, rezumându-se
strict la informaţii necunoscute de participanţi, formulând alternative
decizionale, ipoteze de lucru, propuneri concrete etc., fiind trimise
participanţilor cu cel puţin 1-2 zile înainte;
 în cazul şedinţelor ocazionale pentru stabilirea datei este indicată
consultarea persoanelor implicate asupra fixării datei reuniunii sau cel
puţin anunţarea lor din timp;
 în cazul şedinţelor cu caracter periodic – săptămânale, decadale, lunare
– este importantă derularea lor în aceleaşi zile şi ore, facilitând formarea
la participanţi de obişnuinţe privind atât pregătirea, cât şi participarea la
respectivele reuniuni;
 stabilirea locului de desfăşurare şi a ambianţei şedinţei este necesar să
se efectueze în funcţie de obiectivele urmărite, nefiind indicat, de
exemplu, ca o şedinţă a organului de management participativ să se
desfăşoare în biroul managerului general; indiferent de tipul şedinţei,
mobilierul trebuie să fie confortabil, să nu pătrundă zgomote
perturbatorii, să existe aparatură audiovizuală etc.;
 desemnarea persoanei care se ocupă de înregistrarea discuţiilor la
şedinţă şi anunţarea sa din timp asupra datei şi locului de desfăşurare a
şedinţei.
Luarea în considerare a elementelor prezentate asigură premisele umane,
organizatorice etc. pentru un start adecvat în desfăşurarea şedinţei.

118
Valorificarea lor depinde de conţinutul şi de turnura concretă pe care o ia
derularea şedinţelor. În vederea atingerii în cât mai bune condiţii a obiectivelor
urmărite se recomandă managerilor din societăţi comerciale şi regii autonome
să aibă în vedere respectarea mai multor cerinţe sau reguli ce pot fi grupate
în trei categorii principale, după cum rezultă din tabelul nr. 13.
Tabelul nr. 13
Reguli pentru desfăşurarea unei şedinţe

Nr.
Faza şedinţei Reguli
crt.
1. „Deschiderea - Deschiderea şedinţei la ora comunicatã în
şedinţei” prealabil participanţilor;
- Formularea clarã a obiectivelor şedinţei:
- Prezentarea ideilor la modul pozitiv;
- Folosirea unui limbaj atractiv pentru a
impune atenţiei participanţilor ideile emise;
- Limitarea expunerii introductive la 1-2
minute;
- Stabilirea, de comun acord cu participanţii,
dacã existã pericolul unor luãri de cuvânt
excesiv de lungi, a duratei totale a şedinţei şi
a duratei maxime a unei luãri de cuvânt.
2. „Derularea şedinţei” - Sublinierea contribuţiilor în idei noi, soluţii
eficiente etc., astfel încât sã stimuleze
participarea activã şi cât mai substanţialã a
celor prezenţi la îndeplinirea scopurilor
urmãrite;
- Calmarea spiritelor înfierbântate,
intervenind cu tact, dar ferm, pentru a
preîntâmpina sau elimina în fazã incipientã
momentele de tensiune;
- Intervenţia promptã, în vederea stopãrii
peroraţiilor inutile pentru soluţionarea
problemei abordate, a divagaţiilor de la
subiect, a expunerilor care nu reprezintã un
aport, ci doar o punere în evidenţã a
cunoştinţelor, meritelor etc. unor persoane;
- Imprimarea unui ritm care sã asigure
încadrarea în durata stabilitã, concomitent cu
realizarea scopurilor urmãrite.

119
Nr.
Faza şedinţei Reguli
crt.
3. „Închiderea - Limitarea duratei şedinţei la 1-1,5 ore, aşa
şedinţei” cum indicã majoritatea specialiştilor.
- Durata optimă a unei şedinţe este de 30-50
minute
- Semnarea procesului verbal după şedinţă de
către secretarul şedinţei şi managerul care a
condus acţiunea
- Intervenţia finalã a conducãtorului şedinţei
trebuie sã fie concisã şi, concomitent, sã se
refere la principalele decizii, acorduri, puncte
de vedere exprimate, facilitând reţinerea lor de
cãtre toţi participanţii, inclusiv a poziţiei
managementului faţã de acestea;
- Elementele deosebit de importante este
recoman-dabil, aşa cum se procedeazã în
numeroase între-prinderi din ţãrile dezvoltate,
sã fie transmise şi în scris participanţilor, cel
mai târziu în ziua urmãtoare reuniunii;
- Semnarea procesului verbal după şedinţă de
către secretarul şedinţei şi managerul care a
consus-o.

De reţinut că elementele de raţionalizare prezentate sunt valabile, în

general, pentru toate tipurile de şedinţe. Fireşte că, în cazul unei anumite
categorii de şedinţe, unele din acestea au o pondere mai mare sau mai mică
şi/sau apar elemente suplimentare. Spre exemplu, în cazul şedinţelor
decizionale ale organelor de management participative – adunarea acţionarilor
sau consiliului de administraţie – întreg procesul de pregătire şi derulare a
reuniunilor devine mai complex, implicând o serie de elemente metodologice
noi.

C. Avantaje şi limite
Abordarea mai detaliată a problematicii şedinţelor a fost determinată şi de
multiplele avantaje pe care le prezintă: creşterea nivelului de informare a
personalului, fundamentarea mai temeinică a deciziilor, dezvoltarea coeziunii în
cadrul compartimentelor, facilitarea schimbului de experienţă între persoane
etc. Elementele prezentate au urmărit nu numai reliefarea condiţiilor necesare
pentru valorificarea avantajelor, ci şi diminuarea la maximum posibil a

120
dezavantajelor sale potenţiale: consum mare de timp, reducerea operativităţii
soluţionării unor probleme, scăderea responsabilităţii unor manageri ş.a.,
astfel încât eficienţa timpului investit în şedinţe să corespundă multiplelor
funcţii ce le revin în întreprinderi.
Metoda şedinţei se foloseşte în toate organizaţiile, la fiecare nivel
managerial. Aceasta este recomandabilă în toate situaţiile manageriale, a căror
soluţionare implică participarea – pe plan informaţional, decizional sau
acţional – a mai multor persoane. Tranziţia la economia bazată pe cunoştinţe
implică utilizarea pe scară largă a şedinţei, fiind una din metodele care poate
contribui substanţial la cunoaşterea şi soluţionarea superioară a complexelor
şi dificilelor probleme cu care se confruntă organizaţiile.

3.2.2.3. Delegarea

A. Definire şi caracteristici
Una din cele mai frecvent utilizate metode din arsenalul managementului
este delegarea. De fapt, delegarea se foloseşte – evident fără a fi abordată ca o
tehnică a managementului – încă din antichitate. În cadrul managementului
organizaţiei, delegarea are un conţinut specific, determinat de particularităţile
acestui organism socio-economic.
Delegarea constă în atribuirea temporară de către un manager a
uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însoţită şi de
competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare.
Din definiţia dată rezultă că delegarea se utilizează în cadrul oferit de
structura organizatorică, reprezentând, de fapt, o deplasare temporară de
sarcini, competenţe şi responsabilităţi de la niveluri ierarhic superioare spre
niveluri ierarhic inferioare. Accentuăm că are un caracter temporar întrucât
altminteri avem de-a face cu o descentralizare, ceea ce schimbă într-o proporţie
apreciabilă datele problemei, caracteristicile relaţiilor dintre şefi şi subordonaţi
etc. În vederea sesizării multiplelor diferenţe dintre delegare şi descentralizare,
în tabelul nr. 14 prezentăm succint caracteristicile acestora.

Tabelul nr. 14
Abordarea comparativă a centralizării-descentralizării şi delegării

121
 Parametrul Caracteristicile
considerat Centralizãrii/ Delegãrii
descentralizãrii
1. Sistemul implicat - Se referã la raporturile - Se utilizeazã în
dintre douã sau mai exercitarea procesului de
multe sisteme autonome, management din cadrul
aflate în relaţii de unui sistem autonom
subordonare. (firmã mai adesea),
referindu-se la raporturi
dintre persoane în
calitate de titulare ale
anumitor posturi.
2. Durata - Implicã o perioadã - Implicã de regulã o
relativ îndelungatã, a perioadã scurtã,
cãrei mărime nu se precizatã de cele mai
stabileşte iniţial. multe ori când se trece la
folosirea delegãrii.
3. Variabile care - Multiple variabile - Este condiţionatã în
condiţio-neazã econo-mice, de principal de potenţialul
derularea proce selor conducere, tehnice, şi gradul de încãrcare cu
implicate juridice etc. endogene şi sarcini a managerilor şi
exo-gene organizaţiei executanţi-lor implicaţi.
care îi determinã
caracteristicile.
4. Natura şi amploarea - Are o sferã de - Are sferã de cuprindere
proceselor de muncã cuprindere largã, restrânsã, obiectul fiind
implicând modificãri o sarcinã sau o atribuţie
substanţiale în de management.
numeroase activitãţi,
cum ar fi: planificarea,
cercetarea, investiţiile,
marketingul,
aprovizionarea, vânzările
etc.
5. Sfera de cuprindere a - Determinã modificãri - Determinã modificãri în
procesului de apreciabile în ansamblul realizarea unei funcţii a
management procesului de managementului, de
management, cu o regulã de redusã
pondere crescândã la anvergurã.
nivelul funcţiilor de

122
 Parametrul Caracteristicile
considerat Centralizãrii/ Delegãrii
descentralizãrii
previziune, organizare şi
control-evaluare.
6. Caracteristicile - Implicã modificãri în - Din punct de vedere
structurii structura organizatoricã structural nu determinã
organizatorice a respectivelor modificãri în organizare,
organizaţii, atât din ci numai funcţional
punct de vedere afectând într-o micã
structural, cât şi mãsurã modul de
funcţional. Astfel, exercitare a posturilor
sistemele economice implicate.
puternic centralizate se
caracterizeazã printr-un
numãr ridicat de niveluri
ierarhice, ponderi
ierarhice mai reduse la
nivelul managementului
superior şi mediu, relaţii
organizatorice mai
scurte, numãr de
manageri mai mare etc.,
la nivelul supra-
sistemelor implicate
7. Importanţa şi - Determinã modificãri în - Obiectul sãu îl
amploarea deciziilor modul de adoptare şi formeazã sarcinile care
implicate implementare a nu au caracter decizional
majoritãţii deciziilor sau care implicã decizii
strategice şi tactice cu caracter curent.
aferente respectivelor
siste-me economice.
8. Caracteristici ale - Implicã modelarea - Determinã modificãri
sistemului amplã, constructivã şi de detaliu în unele
informaţional funcţionalã a sistemului segmente ale sistemului
informaţional, de- informaţional, mai ales
terminând modificãri cu caracter funcţional,
importante în lungimea referindu-se cel mai
şi intensitatea fluxurilor adesea doar la
informaţio-nale schimbarea temporarã a

123
 Parametrul Caracteristicile
considerat Centralizãrii/ Delegãrii
descentralizãrii
caracteristicile şi beneficiarului anumitor
adresanţii informaţiilor informaţii.
finale etc.
9. Metode şi tehnici de - Antreneazã modificãri - Nu modificã, de regulã,
management utilizate considerabile în gama instrumentarul de
metodelor şi tehnicilor mana-gement folosit, ci
utilizate. Astfel, în cazul modul de utilizare ca
creşterii gradului de urmare a implicãrii altei
centralizare la nivelul persoane din cadrul
unui anumit sistem firmei.
economic are loc o
îmbogãţire a arsena-lului
de metode şi tehnici de
conducere folosite
pentru exercitarea unei
sfere mult mai
cuprinzãtoare de sarcini,
competenţe şi responsa-
bilitãţi.

Definiţia pe care noi o dăm delegării se deosebeşte de numeroase alte

definiţii ce pot fi găsite în literatura de specialitate prin limitarea la relaţiile
ierarhice. Spre exemplu, nu considerăm că poate exista şi o delegare orizontală,
situaţie care semnifică în realitate o concepere parţială a posturilor situate pe
acelaşi nivel ierarhic al firmei.

B. Componentele delegării
Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt:
 însărcinarea;
 atribuirea competenţei formale;
 încredinţarea responsabilităţii.
Însărcinarea constă în atribuirea de către un manager, unui subordonat, a
efectuării unei sarcini ce-i revine de drept prin organizarea formală. Aceasta
implică delimitarea sa de celelalte sarcini, împreună cu precizarea perioadei în
care trebuie realizată, a rezultatelor scontate şi a criteriilor de apreciere a lor.

124
 Prin atribuirea competenţei formale se asigură subordonatului libertatea
decizională şi de acţiune necesară realizării sarcinii respective. Evident, pentru
a deveni efectivă, autoritatea formală trebuie dublată de autoritatea
cunoştinţelor.
Încredinţarea responsabilităţii asigură refacerea „triunghiului de aur” al
organizării pentru sarcina în speţă. În virtutea responsabilităţii acordate, noul
executant este obligat să realizeze sarcina delegată, în funcţie de rezultatele
obţinute, fiind recompensat sau sancţionat.
De reţinut că în cazul delegării se produce dedublarea responsabilităţii, în
sensul că, deşi executantul răspunde integral de realizarea sarcinii şi de
utilizarea competenţei acordate, managerul care a efectuat delegarea îşi
menţine în faţa superiorilor responsabilitatea finală pentru realizarea sarcinii.

C. Dilema încredere-control
Problema cheie în utilizarea cu succes a metodei delegării este
soluţionarea corespunzătoare a dilemei încredere-control. Ne referim la
încrederea pe care subordonatul simte că o are şeful în el şi la controlul pe care
ultimul îl efectuează asupra subalternului.
În soluţionarea acestei probleme trebuie pornit de la axioma că suma
încredere + control este întotdeauna constantă. În consecinţă, orice amplificare
a controlului exercitat de un manager diminuează încrederea percepută de
subordonat, adică:

control + x = încredere – x

În mod similar, sporirea încrederii pe care o are managerul în subordonatul

său este însoţită de o diminuare a controlului, adică:

încredere + x = control – x

O delegare eficace presupune, deci, o îmbinare raţională a încrederii cu

controlul, în ceea ce priveşte persoana căreia i se deleagă o anumită sarcină.
Desigur, nu există o proporţie optimă, universal valabilă în toate cazurile,
raporturile dintre aceste două elemente variind în funcţie de o mulţime de
variabile, între care menţionăm natura sarcinii, nivelul de pregătire a
subordonatului, gradul său de motivare, autoritatea şefului etc.

125
 D. Reguli
Pentru o soluţionare corespunzătoare a dilemei control-încredere, deci
pentru o utilizare eficientă a delegării, este necesar să se respecte un set de
reguli:
a) să nu se delege realizarea de sarcini de importanţă majoră, în special cele
strategice şi cu implicaţii umane majore – ale căror consecinţe esenţiale
sunt dificil, dacă nu chiar imposibil de evaluat de către subordonaţi;
b) precizarea riguroasă, în scris, a sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor delegate;
c) crearea unei ambianţe favorabile delegării, adică a unui climat de
încredere în posibilităţile subordonaţilor de a soluţiona problema,
acceptând şi posibilitatea comiterii de greşeli;
d) definirea cât mai riguroasă a rezultatelor ce se aşteaptă, prin precizarea
de la început de criterii clare de evaluare şi într-o proporţie cât mai mare
comensurabile;
e) verificarea, de regulă, nu a modului cum sunt realizate sarcinile delegate,
ci a rezultatelor obţinute, respectând competenţele şi responsabilităţile
acordate respectivului subordonat.

E. Metodologie
Utilizarea eficace a delegării presupune din partea managerilor o abordare
sistemică, delegând cu prioritate sarcinile de mai mică importanţă, pentru care
există personal capabil să le soluţioneze în mod adecvat. În acest scop se poate
utiliza procedura prezentată în continuare, alcătuită din mai multe etape.
Gruparea tuturor sarcinilor aferente respectivului post de conducere,
în trei categorii, potrivit tabelului nr. 15.
Tabelul nr. 15
Gruparea sarcinilor unui post de manager

Nr DELEGARE:
. POSIBILÃ PROBABILÃ IMPOSIBILÃ
cr Sarcin Executant Sarcin Executant Observaţ Sarcina
t a ul a ul ii
0 1 2 3 4 5 6
1.
2.
3.

126
4.
5.

În coloana 1 se trec sarcinile delegabile, pentru care există în momentul

respectiv un executant corespunzător printre subordonaţi, ce se menţionează
în coloana 2.
În coloana 3 se trec sarcinile delegabile pentru care deocamdată nu există
subordonaţi în măsură să le realizeze în mod adecvat. În coloana 4 se trec
subordonaţii care, în viitor, pe măsura creşterii experienţei sau a completării
pregătirii prin frecventarea unor programe de perfecţionare menţionate în
coloana 5, este probabil să întrunească cunoştinţele şi aptitudinile pentru a li
se delega respectiva sarcină.
Coloana 6 este rezervată sarcinilor care, prin natura şi implicaţiile lor, nu
sunt delegabile, sarcini majore, care reprezintă de fapt raţiunea creării postului
de conducere respectiv.
În continuare se solicită aprobarea sau avizul şefului ierarhic pentru a
delega parţial sau integral sarcinile inserate în coloana 1.
Faza a treia este consacrată transmiterii sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor delegate persoanei selecţionate în acest scop. Important
este să i se explice de ce i se deleagă respectiva sarcină, cauzele pentru care a
fost aleasă şi, concret, ce rezultate trebuie obţinute. Orice nelămurire trebuie
sesizată şi explicată în această fază incipientă, diminuându-se astfel sursele
potenţiale de erori. Câştigarea adeziunii de fond a subordonatului pentru
realizarea sarcinii delegate este un element esenţial.
Managerul trebuie să informeze asupra delegării efectuate şi asupra
raţiunilor ce au generat-o pe colegii de compartiment ai subordonatului în
cauză şi pe celelalte persoane din întreprindere, afectate nemijlocit de
efectuarea sarcinii delegate.
În final, conducătorul evaluează rezultatele delegării dând îndrumări şi
efectuând corecturi atunci când situaţia o reclamă realmente, având grijă să se
menţină un climat de încredere şi exigenţă.

F. Avantaje şi limite
Utilizarea delegării cu ajutorul unei asemenea proceduri este de natură să
asigure o fructificare a avantajelor potenţiale ale acestei metode. Cu alte
cuvinte, se foloseşte mai raţional capacitatea managerilor prin degrevarea de
soluţionare a unora din problemele de mai redusă importanţă, subordonaţii
beneficiază de condiţii mai bune pentru dezvoltarea pe plan profesional,

127
potenţialul executanţilor şi managerilor este valorificat la un nivel superior,
climatul de muncă favorizează într-o măsură sporită iniţiativa, creativitatea etc.
Principalele limite ale utilizării metodei delegării sunt: posibilitatea de
diminuare a responsabilităţii în muncă a persoanelor implicate şi neexecutarea
întocmai a sarcinilor din cauza înlocuirii temporare a managerului cu un
executant.
Metoda delegării are un caracter universal, utilizându-se în toate categoriile
de organizaţiei şi la fiecare nivel managerial, ea nu trebuie să lipsească din
arsenalul nici unui manager. Cu un plus de frecvenţă se recomandă utilizarea
sa la nivelul managementului superior – director general, directori, directori
adjuncţi, contabili şefi şi ingineri şefi. În condiţiile trecerii la economia de piaţă
este necesar ca managerii menţionaţi să se concentreze asupra aspectelor
esenţiale, strategico-tactice, ale activităţii de care depinde supravieţuirea
firmelor respective, delegând realizarea unora din sarcinile curente celor mai
buni subordonaţi.

3.2.2.4. Tabloul de bord

În categoria instrumentarului managerial utilizat în exercitarea

proceselor de management, tabloul de bord este una din metodele care nu
trebuie să lipsească nici unui manager, indiferent de poziţia ierarhică ocupată
într-o organizaţie.

A. Definiţia şi conţinutul tabloului de bord

Tabloul de bord este un ansamblu de informaţii pertinente
referitoare la rezultatele obţinute în domeniul condus, prezentate într-o
formă sintetică, prestabilită şi transmise operativ beneficiarilor
Din această succintă definiţie rezultă că tabloul de bord poate fi abordat în
dublă ipostază:
- pe de o parte, ca modalitate de raţionalizare a sistemului
informaţional, ce acţionează, practic, asupra tuturor componentelor
primare ale acestuia (informaţii, fluxuri şi circuite informaţionale,
proceduri informaţionale etc.);
- pe de altă parte, ca metodă managerială cu impact nemijlocit asupra
bugetului de timp al managerilor şi structurii acestuia.
Poate fi utilizat ca metodă, de sine stătătoare sau în contextul unor sisteme
de management mai complexe, precum managementul prin obiective. Referitor
la conţinutul tabloului de bord este esenţial să se reţină mai multe aspecte:

128
  cuprinde informaţii relevante referitoare la rezultatele obţinute în
domeniul condus; ca atare, evidenţierea rezultatelor trebuie însoţită de
existenţa unor obiective, în funcţie de care se vor judeca eficacitatea şi
eficienţa proceselor de muncă derulate în mediul aplicativ. Acurateţea
obiectivelor, realismul şi dinamismul lor îşi vor pune serios amprenta pe
rezultatele obţinute şi, mai ales, pe interpretarea acestora;
 evidenţierea rezultatelor trebuie însoţită de cauzele care au provocat
unele ecarturi (abateri pozitive sau negative) faţă de obiectivele
prestabilite. Practic, fiecare situaţie informaţională ce furnizează
beneficiarului (managerului) astfel de informaţii va cuprinde o rubrică de
“cauze”, facilitându-se o analiză la fel de pertinentă, individual sau la
nivel de şedinţă;
 finalitatea tabloului de bord trebuie s-o constituie nu doar transmiterea
de informaţii referitoare la rezultatele înregistrate în mediul condus, ci
adoptarea de decizii de corecţie sau actualizare, în funcţie de natura
cauzelor care au provocat abateri. Acest lucru trebuie realizat atât pe
parcursul perioadei ce face obiectul urmăririi, cât şi la sfârşitul acesteia.
Deciziile de corecţie se adoptă atunci când apar modificări în parametrii
de stare ai domeniului condus (aprovizionare cu materii prime şi
materiale, asigurarea cu personal de o anumită specialitate, dotarea
tehnică şi tehnologică neadecvată etc.), încercându-se crearea unor
condiţii corespunzătoare realizării obiectivelor. La rândul lor, deciziile de
actualizare sunt consecinţa unei analize atente a nivelului obiectivelor şi
a manierei lor de fundamentare şi urmăresc reproiectarea lor, ca
dimensiune, complexitate şi dificultate, în funcţie de particularităţile
domeniului condus.

B. Funcţiile şi dimensiunile tabloului de bord

Dacă încercăm o similitudine între tabloul de bord, ca metodă managerială
şi tabloul de bord specific unui vehicul, care permite conducătorului acestuia
să se manifeste nuanţat, în funcţie de specificitatea situaţiilor în care se află şi
care îi sunt semnalate de aparatura de bord instalată, putem depista
următoarele patru funcţii importante:
a) funcţia de informare a managerului cu privire la starea domeniului
condus;
b) funcţia de avertizare asupra unor situaţii nefavorabile, asupra unor
abateri faţă de normalitate;

129
 c) funcţia de evaluare a rezultatelor obţinute în realizarea obiectivelor şi,
implicit, a calităţii deciziilor adoptate şi acţiunilor iniţiate pentru
operaţionalizarea acestora;
d) funcţia decizională, în sensul că informaţiile pertinente, transmise
operativ managerilor amplasaţi în diverse ipostaze ierarhice, permit
fundamentarea şi adoptarea de decizii adecvate.

În acest context şi literatura de specialitate, în special cea străină, insistă

pe multiplele dimensiuni ale tabloului de bord, ce-i conferă o importanţă
aparte în funcţionarea şi eficientizarea firmei. Astfel:
 tabloul de bord are o pronunţată dimensiune individuală, acesta
adresându-se managerilor individuali sau de grup (cazul organismelor
participative) şi nu unui compartiment sau unei activităţi, funcţiuni etc.
De aici şi tendinţa de personalizare a tabloului de bord, atât în ceea ce
priveşte conceperea, cât şi în ceea ce priveşte utilizarea sa. Alegerea
informaţiilor ce vor fi urmărite, a indicatorilor ce reflectă realizările,
accentul pus pe anumite aspecte ale domeniului condus, în funcţie de
competenţa subordonaţilor şi de importanţa acestora, stilul managerial
promovat sunt tot atâtea elemente ce atestă personalitatea managerilor-
utilizator;
 tabloul de bord este un important instrument de management, ce se
cere a fi proiectat, analizat şi valorificat în exercitarea proceselor de
management. Sunt frecvente situaţiile în care managerii „se mândresc”
cu tablouri de bord sofisticate, frumos colorate şi cu un design atrăgător.
Din păcate însă, puţini le „citesc” în mod corespunzător, înţeleg mesajele
pe care le transmit şi, ceea ce este mai grav, le exploatează eficient în
sensul adoptării de decizii axate pe atenuarea sau eliminarea cauzelor
care au provocat disfuncţionalităţi;
 tabloul de bord are şi o dimensiune sintetică, în sensul că informaţiile
pe care le conţine trebuie să reflecte cât mai fidel realitatea din domeniul
condus şi, pe de altă parte, să fie corelate cu poziţia ierarhică a
utilizatorului (a managerului). Dimensiunea sintetică derivă din
reflectarea esenţializată a principalelor elemente referitoare la domeniul
condus de titularul tabloului de bord;
 derivat din dimensiunea managerială, semnalăm, ca prioritară, latura
decizională a acestui instrument, în sensul că tabloul de bord permite
adoptarea de decizii în diverse domenii, decizii concentrate, aşa cum s-a
precizat, pe cauzele care provoacă abateri pozitive sau negative faţă de
obiective, norme, normative etc.;

130
  dimensiunea postoperativă, evidenţiată de faptul că tabloul de bord
pune la dispoziţia utilizatorului (utilizatorilor) informaţii pertinente
referitoare la realizările domeniului condus şi cauzele care le generează;
 dimensiunea operativă „văzută”, în principal, prin transmiterea „în
timp real” a informaţiilor, şi, pe această bază, creşterea rapidităţii
adoptării unor decizii de calitate;
 dimensiunea prospectivă, anticipativă asigurată de furnizarea de
informaţii care permit conturarea viitorului firmei şi a componentelor
sale procesuale şi structurale;
 tabloul de bord are şi o dimensiune sinoptică; situaţiile informaţionale
ce-l compun trebuie să faciliteze „citirea” rapidă a acestora, ca premisă a
sesizării, interpretării şi valorificării corespunzătoare a informaţiilor ce
evidenţiază realizările domeniului condus.

C. Tipologia tablourilor de bord

Merită atenţie tipologia tablourilor de bord utilizate la nivel de firmă,
opţiunea pentru un tip sau altul.
În funcţie de sfera de cuprindere, se delimitează:
- tabloul de bord general (global), elaborat şi utilizat la nivelul
managementului de vârf, inclusiv de către organismele participative de
management (consilii de administraţie, în principal);
- tabloul de bord restrâns (parţial), întocmit şi valorificat de către
managerii unor compartimente procesuale sau structurale (de pildă,
tabloul de bord al directorului economic – cel care conduce funcţiunea
financiar-contabilă – sau tabloul de bord al directorului unui centru de
gestiune din sfera producţiei).
Aprofundarea acestui criteriu permite evidenţierea şi a altor subtipuri, după
cum urmează:
- procesual: tablouri de bord elaborate la nivel de activitate, de funcţiune şi
de firmă;
- structural: tablouri de bord elaborate la nivel de compartiment funcţional
şi operaţional, centru de gestiune ori firmă.
Un al doilea criteriu important are în vedere natura proceselor de muncă
derulate în cadrul firmei abordată prin prisma finalităţii acestora. Pot fi
întocmite:
- tabloul de bord de strategie
- tabloul de bord de gestiune
- tabloul de bord de exploatare.

131
 D. Principalele cerinţe faţă de tabloul de bord
Indiferent de versiunea în care se manifestă – tabloul de bord restrâns, cu
un volum relativ scăzut de informaţii, ori tabloul de bord complex, destinat
unei informări mai ample, cu referire la toate aspectele activităţilor investigate –
acesta trebuie să fie concomitent:
a) consistent, în sensul cuprinderii de informaţii relevante, sintetice şi
exacte, referitoare la domeniile conduse;
b) riguros, adică să cuprindă informaţii riguroase, axate pe evidenţierea
reală a fenomenelor economice şi transmiterea “în timp real” a
informaţiilor necesare completării sale;
c) sintetic, respectiv cuprinderea de informaţii cu grad de agregare diferit,
în funcţie de poziţia ierarhică a beneficiarului acestora;
d) accesibil, adică să faciliteze înţelegerea şi utilizarea operativă şi completă
a informaţiilor, prezentate clar, explicit;
e) echilibrat, în sensul evidenţierii de informaţii referitoare la fenomenele şi
procesele economice, sociale, manageriale etc. în proporţii care să reflecte
ponderea acestora în domeniul supus urmăririi;
f) expresiv, respectiv folosirea unor forme de vizualizare adecvate (tabele de
valori, grafice etc.);
g) adaptabil, în sensul posibilităţii de modificare a tabloului de bord în
funcţie de modificările intervenite în activităţile firmei ori în
managementul acesteia;
h) economic, situaţie dată de superioritatea efectelor comparativ cu
eforturile reclamate de completarea, transmiterea şi utilizarea sa.
Întrunirea acestor caracteristici dau garanţia existenţei şi utilizării eficace a
tabloului de bord de către manageri.

E. Conţinutul informaţional al tabloului de bord

Indiferent de tipul de tablou de bord pentru care se optează, important este
conţinutul acestuia. În opinia specialiştilor, un tablou de bord cuprinde
informaţii referitoare la rezultatele obţinute în domeniul condus, evidenţiate cu
ajutorul:
- tabelelor de valori, în care sunt inserate nivelul (previzionat) al
obiectivelor, nivelul rezultatelor înregistrate în perioada la care acestea se
referă, ecartul (abaterea pozitivă sau negativă determinată ca diferenţă
între rezultat şi obiectiv), indicele de realizare a obiectivului şi cauzele care
au generat abateri pozitive sau negative. Un exemplu este edificator în
această privinţă (tabelul nr. 16);

132
 - graficelor, cu ajutorul cărora este mai bine ilustrată tendinţa unor
indicatori sau indici într-un anumit interval de timp;
- formelor mixte – tabele de valori-grafice.
Tabelul nr. 16
Tabele de valori obiecte-rezultate

Nr. Denumire U. m. Nivel Diferenţe % Cauze

Crt indicator Previzionat Realizat (+/-)
.
0 1 2 3 4 5 6 7
1 ………… ………. ………...
.
.
.
n ………… ………. ………...

F. Metodologia de concepere, completare, transmitere şi utilizare a

tabloului de bord
Metodologia prezentată în continuare se referă la un tablou de bord
complex, global, destinat managementului de vârf al întreprinderii.
Practic, fiecare „ocupant” – manager al nivelurilor ierarhice specifice tipului
de organizaţie pentru care se întocmeşte tabloul de bord – va beneficia de
informaţii cu un anumit grad de agregare, evidenţiate prin intermediul unor
machete variate.
Metodologia se referă la aspectele generale referitoare la tabloul de bord, iar
exemplele din acest capitol nu fac decât să le operaţionalizeze la nivelul unor
organizaţii diferite din punct de vedere dimensional şi funcţional, al formei de
proprietate, al apartenenţei sectoriale ş.a.m.d.
În continuare prezentăm etapele proiectării şi utilizării tabloului de bord.

Etapa I – Conceperea tabloului de bord

Este o etapă pregătitoare, dar fundamentală în asigurarea succesului
folosirii tabloului de bord ca instrument managerial. Principalele aspecte pe
care le vizează se referă la:

133
 - stabilirea compartimentului sau echipei de specialişti responsabil(ă)
cu conceperea şi asigurarea logisticii necesare funcţionării tabloului
de bord;
- fixarea obiectivelor firmei şi componentelor sale, precum şi a
obiectivelor referitoare la conceperea, completarea, transmiterea şi
utilizarea tabloului de bord;
- Pentru aceasta se întocmeşte un desfăşurător de atribuţii (sarcini),
competenţe şi responsabilităţi specifice, care să permită realizarea
obiectivelor în acest domeniu;
- se precizează în detaliu atribuţiile, competenţele şi responsabilităţile
fiecărui compartiment funcţional şi operaţional implicat în furnizarea de
informaţii, completarea de machete, transmiterea de informaţii sau
machete şi utilizarea de informaţii specifice tabloului de bord;
- determinarea nevoilor informaţionale ale „beneficiarilor” de
informaţii amplasaţi în diverse ipostaze ierarhice;
- precizarea indicatorilor şi a altor modalităţi de măsurare a
obiectivelor şi realizărilor;
- precizarea modalităţilor de vizualizare a informaţiilor;
- conceperea metodelor (situaţiilor) informaţionale utilizabile în (de)
tabloul de bord;
- fixarea fluxurilor şi circuitelor informaţionale aferente situaţiilor
informaţionale;
- determinarea procedurilor informaţionale de tratare a informaţiilor;
- stabilirea periodicităţii completării şi transmiterii machetelor
specifice tabloului de bord.

Etapa a II-a – Diagnosticarea sistemului informaţional aferent

domeniului condus de manager
Analiza sistemului informaţional trebuie axată pe:
 Analiza componentelor primare ale sistemului informaţional, în
special datele, informaţiile, fluxurile şi circuitele informaţionale,
procedurile informaţionale. O astfel de analiză urmăreşte:
- măsura în care componentele informaţionale mai-sus menţionate sunt
suficient de bine delimitate în raport cu celelalte;
- încadrarea tipologică a informaţiilor, fluxurilor şi circuitelor
informaţionale, abordată nu ca o acţiune izolată, ci în corelaţie cu

134
 sarcinile, competenţele şi responsabilităţile circumscrise fiecărui post
care le valorifică şi tipurile de decizii pe care le adoptă;
- calitatea informaţiilor vehiculate în sisteme, în sensul de: dinamism,
realism, multilateralitate, oportunitate, siguranţă şi precizie,
corectitudine şi adaptare la cerinţele „extremităţilor” implicate (furnizori
şi beneficiari de informaţii);
- documentele (situaţiile) informaţionale utilizate în actualul sistem
informaţional, tratate din punct de vedere al conţinutului (tip de
informaţii/date, periodicitatea întocmirii şi transmiterii, manieră de
completare, procedurile informaţionale folosite, emiţător şi destinatar,
număr exemplare şi circuitele informaţionale pe care le parcurg);
- analiza prin prisma unor deficienţe ale sistemului informaţional: filtrajul,
distorsiunea, redundanţa şi supraîncărcarea circuitelor informaţionale.
Accentul se va pune, aşa cum este firesc, pe cauzele care provoacă
apariţia şi manifestarea acestora;
- analiza prin prisma unor principii de concepere şi funcţionare a
sistemului informaţional, precum:
o principiul corelării cu sistemul decizional şi organizatoric;
o principiul unităţii metodologice a tratării informaţiilor;
o principiul flexibilităţii sistemului informaţional;
o principiul concentrării asupra excepţiilor (abaterilor semnificative)
ş.a.m.d.

Etapa a III-a – Reproiectarea subsistemului informaţional aferent

managerului respectiv
În măsura în care actualul sistem informaţional nu este capabil să ofere
ceea ce se doreşte, adică informaţii în cantitatea şi calitatea solicitate de
decidenţi şi executanţi, este necesară o reproiectare a acestuia, după un
scenariu metodologic specific, axat pe:
 reconceperea unor componente ale sistemului informaţional, în principal
informaţii, fluxuri şi circuite informaţionale, în funcţie de nevoile
informaţionale ale managerilor1;
 creşterea gradului de informatizare a proceselor de execuţie şi, mai ales,
de management, ceea ce dă o altă dimensiune atât ofertei, cât şi cererii
informaţionale;
 reconceperea unor documente informaţionale, mai cu seamă din punct
de vedere al conţinutului acestora;
 atenuarea sau eliminarea cauzelor care provoacă disfuncţionalităţi
majore în sistemul informaţional;

135
  formarea unei culturi informatice veritabile personalului firmei, ca
premisă a acceptării şi promovării viziunii informatice în domeniul
tratării informaţiilor.

Etapa a IV-a – Completarea tabloului de bord şi armonizarea cu alte

instrumente manageriale
Se recomandă abordarea secvenţială, în special din punct de vedere
structural-organizatoric, axată pe principiul „de jos în sus” în ceea ce priveşte
completarea machetelor informaţionale şi transmiterea acestora beneficiarilor
(managerilor) amplasaţi în poziţii ierarhice diferite.
Numărul şi complexitatea acestor secvenţe sunt date de complexitatea
structurii organizatorice, de volumul, complexitatea şi diversitatea obiectivelor,
de diversitatea componentelor procesuale ş.a.m.d.
Cu titlu general putem evidenţia cel puţin patru secvenţe, coroborate cu
eşaloanele organizatorice specifice unei firme:

Secvenţa 1 – Obiectivele fundamentale, obiective derivate de gradul I,

derivate de gradul II şi specifice.
Stabilirea sistemului de obiective şi a bugetului general al societăţii
comerciale.

Secvenţa 2
Completarea şi transmiterea situaţiilor informaţionale destinate managerilor
de nivel inferior (maiştri, şefi ateliere de producţie etc.).

Secvenţa 3
Completarea şi transmiterea machetelor informaţionale adresate
managerilor din eşalonul mediu (şefi de compartimente operaţionale şi
funcţionale).

Secvenţa 4
Completarea şi transmiterea situaţiilor informaţionale către eşalonul
superior al managementului (directori executivi, director general, Consiliu de
administraţie).
Etapa a V-a – Utilizarea tabloului de bord
Cum vor fi valorificate informaţiile transmise prin intermediul situaţiilor
informaţionale specifice tabloului de bord?
Iată o întrebare care nu poate avea decât trei variante de răspuns.

136
 Prima se referă la valorificarea decizională a acestor informaţii – de
departe, cea mai importantă menire a tabloului de bord.
A doua are în vedere intensificarea operaţională în anumite domenii unde,
conform informaţiilor transmise, aplicarea deciziilor deja adoptate este
deficitară, obiectivele riscând să nu se realizeze din raţiuni ce ţin în
exclusivitate de mediul aplicativ.
A treia variantă se concretizează în simpla informare a managerului cu
privire la realizările domeniului condus, gradul de îndeplinire a obiectivelor,
maniera de alocare a resurselor ş.a.m.d. Evident, în acest context, nu este
necesară o intervenţie decizională sau operaţională a managerului,
considerându-se firească evoluţia proceselor de muncă pe care le conduce şi
gestionează.

G. Avantaje şi limite
În contextul avantajelor multiple oferite de utilizarea acestui instrument
managerial, amintim: amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor
adoptate prin punerea la dispoziţia decidentului a unor informaţii operative,
relevante, vizând principalele aspecte din întreprinderea sau din domeniul
condus; raţionalizarea utilizării timpului de lucru al managerilor şi
organismelor participative de management, prin orientarea activităţii spre
problemele-cheie cu care se confruntă firma asupra cărora tabloul de bord,
prin situaţiile întocmite, a tras „semnalul de alarmă”; sporirea responsabilităţii
managerilor pentru activitatea desfăşurată, tabloul de bord oferind acestora,
sintetizate, aspectele şi domeniile critice asupra cărora urmează a-şi orienta
eforturile; abordarea informaţiilor referitoare la activităţile de management,
într-o viziune sistemică şi, implicit, crearea de condiţii superioare, favorabile,
pentru o funcţionalitate ridicată a ansamblului firmei; asigurarea unei
operativităţi şi calităţi ridicate a raportărilor către diversele organisme,
concomitent cu facilitarea extinderii utilizării echipamentelor electronice de
tratare a informaţiilor, cu accent pe teletransmitere şi teleprelucrare; folosirea
unor criterii adecvate de apreciere a contribuţiei fiecărui colectiv de salariaţi la
obţinerea rezultatelor economico-financiare ale firmei, prin informaţiile pe care
le furnizează tabloul de bord.
Pe lângă avantaje, apelarea la serviciile tabloului de bord generează şi unele
limite, respectiv: înregistrarea repetată a unor informaţii, în situaţiile solicitate
de tabloul de bord şi raportările curente ale firmei către diferite organisme din
sistemul din care face parte firma; volumul – uneori mare – de muncă solicitată
de completarea situaţiilor reclamate de tabloul de bord, mai ales în cazul în
care culegerea, înregistrarea, transmiterea şi prelucrarea informaţiilor se

137
realizează manual; costul relativ ridicat al tabloului de bord, dacă completarea
acestuia este o acţiune singulară, iar ansamblul operaţiilor de culegere,
înregistrare, transmitere şi prelucrare a informaţiilor se realizează cu ajutorul
mijloacelor electronice, prin teleprelucrare şi teletransmitere.

3.2.3. Metode şi tehnici de stimulare a creativităţii personalului

Instrumentarul managerial recomandat în acest domeniu cuprinde două

categorii de metode:
a. Metode intuitive, caracterizate prin eliminarea unor restricţii de natură
afectivă ori intelectuală persoanei creatoare sau grupurilor de creativitate.
Din această categorie fac parte: brainstorming, reuniunea Philips 66,
metoda Delphi, sinectica, metoda Panel, metoda Delbecq, brainwritting
ş.a.
b. Metode raţionale, axate pe efectuarea unor combinaţii între elemente,
variabile, factori etc. existenţi. Cele mai importante sunt: analiza
morfologică, matricea descoperirilor. O parte din aceste tehnici şi metode
se prezintă în continuare.

3.2.3.1. Brainstorming

Brainstorming – metodă de stimulare a creativităţii de grup – pusă la

punct de Al. Osborn, prin intermediul căreia se asigură o amplificare a
„producţiei” de idei noi, susceptibile de a fi transformate în soluţii de rezolvare
a unei anumite probleme complexe. Având la bază budismul Zen – sinteză între
cultura intelectuală a Indiei, spiritul pragmatic al Chinei şi sensibilitatea
emoţional-sentimentală a Japoniei – metoda facilitează transmiterea de la un
participant la altul a iluminării ideatice asociativ-combinatorie şi, prin aceasta,
realizarea unei „reacţii creative în lanţ”.
Evident, pentru asigurarea succesului grupului brainstorming, se
recomandă un scenariu metodologic structurat în trei etape:
 Pregătirea reuniunii de creativitate prin:
- programarea şedinţei de creativitate la o oră la care participanţii sunt
odihniţi;
- alegerea cu grijă a locului de desfăşurare şi asigurarea unor condiţii
favorabile de microclimat;
- asigurarea instrumentelor de înregistrare exactă şi completă a
dezbaterilor (casetofon, aparat de filmat etc.);
- precizarea dimensiunilor grupului de creativitate (8-12 participanţi);

138
 - stabilizarea structurii acestuia în sensul de selecţie a specialiştilor şi
nominalizarea lor ca membri ai grupului (recomandabilă este o
componenţă eterogenă);
- definirea în termeni cât mai precişi a problemei în a cărei soluţionare
este implicat grupul de creativitate;
- transmiterea acesteia, în formă scrisă, participanţilor la reuniunea de
creativitate, cu suficient timp înainte de desfăşurarea şedinţei.
 Desfăşurarea propriu-zisă a reuniunii, în care rolul central revine
liderului (animatorului), chemat s-o conducă spre un final fericit, în
sensul „colectării” unui număr cât mai mare de idei noi, printre care se
află şi soluţia (soluţiile) de rezolvare a problemei.
Pentru aceasta, liderul are o misiune extrem de delicată şi, în acelaşi timp,
importantă, concretizată în:
- proiectarea unei durate variabile, de 15-45 minute, în funcţie de
complexitatea şi dificultatea problemei, competenţa participanţilor, dar şi
de abilitatea sa;
- crearea şi întreţinerea, pe tot parcursul şedinţei de creativitate, a unui
climat destins, propice manifestării specialiştilor grupului brainstorm
(servirea unor răcoritoare, a cafelei etc.);
- asigurarea formulării unor idei – propuneri scurte, la „obiect”, fără
divagaţii sau discursuri demagogice;
- încurajarea participanţilor să emită noi idei, plecându-se de la unele idei
deja formulate;
- „interzicerea interdicţiei” de a formula, de a emite orice idee, indiferent de
gradul său de operaţionalizare, de aplicare în soluţionarea problemei;
- interzicerea evaluărilor ideilor emise în timpul (pe parcursul) şedinţei;
- înregistrarea exactă şi completă a dezbaterilor şi, mai cu seamă, a ideilor
formulate de participanţi;
- sistarea reuniunii de creativitate în momentul în care au fost emise între
80 şi 100 de idei referitoare la problema supusă dezbaterii.
 Evaluarea şi valorificarea producţiei de idei, etapă derulată în afara
reuniunii de creativitate propriu-zise. Demersurile iniţiate se referă la:
- selecţia şi clasificarea ideilor emise în
o realizabile şi aplicabile imediat;
o realizabile şi aplicabile într-o perioadă viitoare;
o nerealizabile, nefezabile.
- analiza şi evaluarea finală a soluţiilor; alegerea ideii ce poate fi
operaţionalizată ca soluţie pentru rezolvarea problemei.
Facem precizarea că brainstorming, ca metodă de stimulare a creativităţii
de grup, poate fi utilizată ca atare sau în contextul unor sisteme şi metode de

139
management, precum managementul prin obiective, managementul prin
proiecte şi analiza valorii.

3.2.3.2. Metoda Philips 66

Considerată variantă a metodei brainstorming, reuniunea Philips 66 se

axează pe emiterea de idei noi la nivelul mai multor grupuri de creativitate,
numite şi echipe funcţionale, constituite din 6 persoane. Se recomandă ca
numărul de grupuri să nu fie mai mare de 5 (fiecare cu câte 6 participanţi), iar
durata discuţiilor pe grupuri să fie de aproximativ 6 minute.
Evident că, în practică, lansarea spre soluţionare a unor probleme
complexe, dificile şi cu un puternic caracter inovaţional poate genera „încălcări”
ale acestor dimensiuni clasice – pentru grup şi durată. Importantă este, însă,
obţinerea de rezultate, în sensul de soluţii cât mai plauzibile pentru problema
supusă dezbaterii creative.
Sunt câteva elemente care dau specificitate metodei Philips 66, delimitând-o
de brainstorming. Ele se referă la:
- numărul mult mai mare al participanţilor (aproximativ 30, dacă se
respectă parametrii clasici de constituire a grupurilor);
- componenţa grupurilor implicate în reuniunea de creativitate (fiecare grup
îşi desemnează un lider);
- durata şedinţei de creativitate, de aproximativ 2 ore;
- maniera de desfăşurare a acesteia (secvenţială – dezbateri în cadrul
fiecărui grup şi dezbateri în plen);
- manifestarea a trei importante categorii de „personaje”: liderul reuniunii,
liderii grupurilor şi membrii grupului.
Metodologia este aproape similară cu cea folosită de brainstorming, în
sensul că:
 în prima etapă se pregăteşte reuniunea de creativitate şi, în plus, se
constituie grupurile ce urmează a dezbate problema şi sunt desemnaţi
liderii acestora;
 în etapa următoare se dezbate problema în două secvenţe distincte:
 dezbaterea pe grupe (sau în cadrul grupurilor), ideile emise fiind
consemnate şi reţinute de liderii acestora;
 dezbaterea în plen, ce debutează cu prezentarea ideilor formulate la
nivelul grupurilor de creativitate, de către liderii lor. Acestea sunt
expuse fără nici un fel de îngrădire şi constituie subiectul
confruntărilor la care pot contribui şi participanţii (membrii)
grupurilor.

140
  ultima etapă este destinată evaluării soluţiilor formulate şi se
derulează, de asemenea, în două secvenţe:
 evaluarea de către liderii grupurilor şi prezentarea lor în plen;
 evaluarea finală, asigurată de liderul reuniunii de creativitate;
 prezentarea ideilor reţinute conducerii firmei după ce, în prealabil,
acestea au fost analizate de experţi.

3.2.3.6. Metoda Delphi

O altă metodă care a început să fie utilizată din ce în ce mai frecvent de

managementul organizaţiilor, în special pentru decizii strategice cu orizont
îndelungat, este tehnica „Delphi”, cunoscută şi sub numele de „ancheta
iterativă”. Metoda se bazează pe principiul gândirii intuitive şi al perfecţionării
acesteia, presupunându-se că la baza deciziilor privind viitorul trebuie să se
afle, ca o componentă de bază, cunoştinţele şi intuiţia specialiştilor în domeniul
respectiv.
Utilizarea tehnicii „Delfi” implică parcurgerea a trei etape:
- pregătirea şi lansarea anchetei;
- efectuarea anchetei;
- prelucrarea datelor obţinute şi valorificarea lor în procesul decizional.
În prima etapă se stabileşte conducătorul anchetei şi problema decizională
pentru care se utilizează ancheta şi aspectul major asupra căruia se va solicita
opinia specialiştilor, se constituie panelul de specialişti şi se întocmeşte, cât
mai clar şi detaliat, primul chestionar care se transmite componenţilor
panelului în vederea completării lui.
Etapa a doua constă în completarea chestionarului de către participanţi,
restituirea răspunsurilor organizatorilor utilizării anchetei şi îmbunătăţirea
chestionarelor pe baza opiniilor exprimate de specialişti. Specific acestei etape
este transmiterea de chestionare specialiştilor, completarea de către aceştia şi
reformularea lor succesivă de către organizatori pe baza opiniilor exprimate de
componenţii panelului. Ciclul expediere chestionar-completare-înapoiere
chestionar-prelucrarea opiniilor exprimate şi reformularea chestionarului se
repetă până când se obţine consensul a cel puţin 50% dintre membrii
panelului asupra opiniilor inserate în chestionar.
Etapa finală a utilizării tehnicii Delfi constă în prelucrarea, analiza şi
sinteza informaţiilor obţinute prin intermediul chestionarelor şi prezentarea
rezultatelor factorilor de decizie în vederea luării deciziilor care se impun. Tot în
această etapă se include şi recompensarea materială şi morală a componenţilor

141
panelului pe ale căror opinii se fundamentează alternativele decizionale
conturate în final.
Factorii principali care condiţionează calitatea opţiunilor decizionale
degajate ca urmare a utilizării tehnicii Delfi sunt următorii:
 realismul şi claritatea prezentării problemei supuse anchetei şi a
formulării chestionarelor;
 calitatea şi eterogenitatea componenţilor panelului;
 durata perioadelor în care specialiştii trebuie să răspundă la
chestionare şi să transmită răspunsurile;
 motivarea componenţilor panelului în participarea la aplicarea metodei
Delfi;
 seriozitatea specialiştilor în formularea răspunsurilor la chestionare;
 spiritul de discernământ şi capacitatea de sinteză a organizatorului
utilizării tehnicii Delfi.
Evident, valorificarea rezultatelor utilizării metodei Delfi pe planul deciziei
depinde într-o măsură apreciabilă de potenţialul organismelor manageriale
implicate şi de încrederea pe care o manifestă faţă de rezultatele anchetei.
Folosită cu pricepere, tehnica Delfi poate contribui sensibil la raţionalizarea
procesului decizional, îndeosebi în fazele de definire a problemei la stabilirea
obiectivelor şi elaborarea alternativelor decizionale.
Utilizarea metodei Delfi prezintă mai multe avantaje potenţiale:
valorificarea în interesul firmei a competenţei unei părţi apreciabile dintre cei
mai buni specialişti din domeniul respectiv; analiza aprofundată a unor
probleme majore finalizată în stabilirea unor concluzii şi soluţii pertinente
pentru societatea comercială sau regia autonomă; prefigurarea de soluţii la
probleme de îndelungată şi medie perspectivă, deosebit de dificil de realizat,
dacă nu chiar imposibil, prin metodele şi abordările clasice.
Concomitent, această metodă incumbă şi anumite limite: efortul depus de
firmă – sub formă de timp şi bani – este apreciabil; obţinerea unei implicări
majore a specialiştilor contactaţi este dificilă. Cu toate aceste limite, metoda
Delfi cunoaşte o largă răspândire în firmele competitive din ţările dezvoltate.
Folosirea acestei metode poate da bune rezultate şi în condiţiile trecerii la
economia de piaţă, mai ales în domeniile înnoirii produselor şi comercial.

CAPITOLUL IV.
REPROIECTAREA SISTEMULUI DECIZIONAL ŞI INSTRUMENTARUL DECIZIONAL

142
 4.1. Metodologia de reproiectare a sistemului decizional al
organizaţiei

Integrată în metodologia de remodelare managerială a firmei,

reproiectarea sistemului decizional trebuie să parcurgă mai multe etape şi
faze.

4.1.1. Etapa I – Culegerea, înregistrarea şi gruparea informaţiilor

privind sistemul decizional

Această etapă începe prin culegerea informaţiilor de caracterizare a

decidenţilor individuali şi de grup referitoare la:
 denumire
 nivel ierarhic pe care se află
 compartiment
 pondere ierarhică
 obiective individuale, sarcini, atribuţii, responsabilităţi şi competenţe ce
le revin, conform Regulamentului de organizare şi funcţionare şi fişelor
de post.

În continuare se întocmeşte lista deciziilor adoptate într-un anumit

interval de timp (de regulă unul sau mai mulţi ani) prin preluare din registrele
de procese-verbale ale organismelor participative de management sau din
hotărârile scrise ale managerilor de nivel superior.
Pasul următor – încadrarea tipologică a deciziilor adoptate – se
realizează conform modelului din tabelul nr. 1.
Tabelul nr. 1
Încadrarea tipologică a deciziilor
Nr. Criterii de clasificare
Decizia Obser
Crt
adoptată C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 vaţii
.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Legendă:
C1 – natura variabilelor implicate C5 – amploarea decidentului

143
 C2 – orizont şi implicaţii C6 – amploarea competenţelor
C3 – eşalonul managerial decidentului
C4 – frecvenţa adoptării C7 – posibilitatea anticipării
Urmează stabilirea apartenenţei deciziilor adoptate pe funcţii ale
managementului potrivit modelului din tabelul nr. 2.

Tabelul nr. 2
Gruparea decizilor pe funcţii ale managementului

Nr. Funcţii ale managementului

Decizia
Crt Observaţii
adoptată Pv O C0 A C-E PM
.
0 1 2 3 4 5 6 7 8

Legendă:
Pv – previziune A – antrenare
O – organizare C-E – control-evaluare
Co – coordonare PM – procesul de management în ansamblul
său

De o manieră similară se asigură încadrarea deciziilor adoptate pe

funcţiuni ale firmei (vezi tabelul).
Tabelul nr. 3
Gruparea deciziilor pe funcţiuni ale firmei

Nr. Funcţii ale managementului

Decizia
Crt Observaţii
adoptată CD P Ps F-C C F
.
0 1 2 3 4 5 6 7 8

144
 Legendă:
C-D – cercetare-dezvoltare F-C – financiar-contabilă
P – producţie C - comercial
PS – personal F – firma în ansamblul său

Foarte importantă este evidenţierea parametrilor calitativi ai deciziilor în

funcţie de respectarea cerinţelor de raţionalitate.

Tabelul nr. 4
Respectarea cerinţelor de raţionalitate ale deciziilor
Decident ….
Cerinţe de raţionalitate
Integrar
Nr. Decizia e în
Fundamen Împut
Crt adoptat ansam- Oportu Complet Observaţii
-tarea er-
. ă blul -nitate i-tudine
ştiinţifică nicire
deciziilo
r
0 1 2 3 4 5 6 8

În tabelul nr. 5 prezentăm succint care sunt aceste cerinţe şi conţinutul

lor.
Tabelul nr. 5
Cerinţe de raţionalizare privind decizia

145
Nr.
Cerinţe
Crt.
1 Decizia trebuie să fie fundamentată ştiinţific. În procesul decizional
din cadrul întreprinderilor, îndeosebi cel strategic, este necesar, pentru
a asigura integrarea eficientă a activităţilor acestora în cadrul economiei
naţionale, să se ia în considerare legităţile specifice economiei de piaţă
pe baza studierii modalităţilor concret-istorice de manifestare în
perioada actuală a tranziţiei şi în viitor. Pentru a putea realiza acest
deziderat major este necesar ca personalul managerial să posede atât
cunoştinţele, metodele, tehnicile şi deprinderile decizionale necesare,
cât şi înţelegerea mecanismelor specifice economiei de piaţă.
2 Decizia trebuie să fie “împuternicită”. Această cerinţă trebuie înţeleasă
în dublu sens. Pe de o parte, fiecare decizie este necesar să fie adoptată
de către organismul managerial în ale cărei sarcini de serviciu este
înscrisă în mod expres. Luarea deciziilor de către un manager superior
determină, de regulă, nu o sporire a eficienţei, ci, dimpotrivă, din cauza
faptului că nu se cunosc suficient toate elementele de detaliu privind
situaţia decizională respectivă. “Pasarea” deciziilor în sus, pe verticala
sistemului de management, reprezintă o expresie a fugii de
responsabilitate din partea cadrelor de conducere, cărora le revine
elaborarea deciziilor respective prin documente organizatorice. Tot atât
de periculoasă este şi situaţia delegării adoptării deciziilor la niveluri
ierarhice inferioare, dacă, în cazul respectiv, nu se dispune de
informaţiile pertinente armonizării cu celelalte decizii elaborate în
întreprindere. În plus, în asemenea situaţii creşte probabilitatea
apariţiei de “rezistenţe” în implementarea deciziei. Numai împuternicirea
formală nu este suficientă. Managerul care elaborează decizia trebuie să
dispună şi de aptitudinile şi cunoştinţele necesare, să posede o
“autoritate” a cunoştinţelor, să dispună de potenţialul decizional
necesar.
3 Fiecare decizie trebuie să fie integrată, armonizată în ansamblul
deciziilor adoptate sau proiectate a se lua ţinând cont de strategia şi
politicile firmei. Integrarea deciziilor este necesar să se efectueze atât pe
verticală, cât şi pe orizontală. Integrarea pe verticală se referă la
corelarea deciziilor luate de fiecare manager cu deciziile adoptate la
niveluri ierarhice superioare. Integrarea pe orizontală priveşte corelarea
cu decizile referitoare la celelalte activităţi ale întreprinderii similare
activităţii implicate cu care se află în relaţii de independenţă. Reţinem
că integrarea deciziilor atât pe verticală, cât bşi pe orizontala sistemului

146
Nr.
Cerinţe
Crt.
managerial garantează realizarea, de fapt, a principiului unităţii de
decizie şi acţiune.
4 Decizia trebuie să se încadreze în perioada optimă de elaborare şi
de aplicare. Pentru fiecare decizie există o anumită perioadă în care
trebuie concepută şi aplicată, pentru a fi posibilă obţinerea de effort
economic maxim. În condiţiiledinamismului contemporan există
tendinţa de areduce acest interval, de unde şi dificultatea sporită în
încadrarea în această periodă, mai ales că se amplifică complexitatea
situaţiilor decizionale. Pentru a asigura înscrierea conceperii şi
implementării deciziilor, îndeosebi a celor strategice şi tactice, în
perioada optimă, se impune o abordare previzională din partea
managementului firmei.
5 Formularea corespunzătoare a deciziei, departe de a fi o cerinţă de
formă, reprezintă o condiţie esenţială pentru aplicarea eficace. Decizia
trebuie formulată clar, concis şi să conţină obiectul şi principalii
parametri operaţionali. Cu alte cuvinte, decizia trebuie să indice
obiectivul urmărit, modalitatea de acţiune preconizatî, resursele
alocate, decidentul, responsabilul pentru aplicarea deciziei, unde se
aplică şi perioada sau termenul de aplicare. Un exemplu de formulare a
unei decizii: “Consiliul de administraţie întrunit în şedinţa din 24 aprilie
a.c., hotărăşte numirea în funcţia de şef de secţie a inginerului Tomescu
A., în locul inginerului Popa D., în vederea realizării integrale , la un
nivel calitativ superior a sarcinilor cuprinse în programul de producţie
al secţiei I. Numirea este valabilă începând cu data de 26 aprilie a.c.
Răspunde: ing. Şef al întreprinderii, Georgescu A. Semnat, preşedintele
Consiliului de administarţie A. Popescu.” În funcţie de natura deciziei,
în formulare pot să se includă şi alte elemente cum ar fi, în aczul
deciziilor economice, sursa de finanţare, valoarea resurselor alocate,
eficienţa scontată ş.a.

O altă componentă importantă a primei etape o reprezintă identificarea

instrumentarului decizional utilizat
Se vor evidenţia metodele şi tehnicile decizionale folosite de manageri în
fundamentarea, adoptarea şi aplicarea deciziilor în cele trei stări ale condiţiilor
obiective – de certitudine, incertitudine şi risc. Se recomandă utilizarea
tabelului nr. 6.

147
 Se vor consemna şi alte informaţii utile pentru analiza şi perfecţionarea
sistemului decizional.

Tabelul nr. 6
Stabilirea instrumentarului decizional utilizat

Nr. Metode şi tehnici decizionale

Decizia Observaţii
Crt. utilizate
0 1 2 3

4.1.2. Etapa a II-a – Analiza sistemului decizional

Pe parcursul acestei etape se vor realiza multiple analize.

A. Analiza încadrării tipologice a deciziilor adoptate

Informaţiile furnizate de tabelul nr. 1 permit determinarea unor indicatori şi
indici specifici, respectiv intensitatea decizională medie şi ponderea unui
anumit tip de decizii în ansamblul deciziilor adoptate.
Cu această ocazie vor fi reliefate unele sincronizări sau necorelări între
natura deciziilor şi poziţia ierarhică a decidentului.

B. Analiza încadrării deciziilor pe funcţii ale managementului

Tabelul nr. 2 pune la dispoziţia specialiştilor care reproiectează sistemul
decizional informaţiile necesare pentru determinarea contribuţiei deciziilor
adoptate la exercitarea funcţiilor manageriale. În acest context, se vor evidenţia
echilibrele sau dezechilibrele abordării proceselor de management de către
decidenţii investigaţi.

148
 C. Analiza încadrării deciziilor pe funcţiuni ale firmei
De o manieră similară vor fi tratate şi informaţiile puse la dispoziţie de
tabelul nr. 3.

D. Analiza calităţii deciziilor

Modul de regăsire (respectare) a principalilor parametri calitativi ai deciziilor
adoptate (pe baza tabelului nr. 4) constituie o altă “zonă” importantă a analizei
sistemului decizional şi, implicit, o sursă semnificativă a viitoarei perfecţionări
aduse acestuia.

E. Analiza instrumentarului decizional

Va fi evidenţiată corespondenţa dintre natura deciziilor adoptate şi metodele
decizionale la care s-a apelat în funcţie de poziţia ierarhică a decidentului.
Analiza se va corela cu faza precedentă şi, în special, cu cerinţa referitoare la
fundamentarea ştiinţifică a deciziilor.

F. Întocmirea sinopticului cu simptomele pozitive şi negative ale

conceperii şi funcţionării sistemului decizional.
Elementele de analiză evidenţiate de fazele precedente permit conturarea
unor simptome pozitive şi negative, care se încadrează într-un tabel (vezi
tabelul nr. 7).
Tabel nr. 7
Simptome pozitive Simptome negative Observaţii
1 2 3

Pe baza lor se vor proiecta principalele soluţii decizionale pentru

organizaţie în ansamblul său.

4.1.3. Etapa a III-a – Reproiectarea sistemului decizional

În funcţie de rezultatele analizei din etapa precedentă se trece la

perfecţionarea sistemului decizional al organizaţiei. Concret se procedează
astfel:
A. Se stabilesc principalele modalităţi de perfecţionare a sistemului
decizional care, în principial, se referă la:
- îmbunătăţirea tipologică a deciziilor adoptate şi corelarea acestora cu
poziţia ierarhică a decidentului.
- abordarea echilibrată a proceselor de management.

149
 - tratarea decizională echilibrată a componentelor procesuale ale firmei.
- îmbunătăţirea calităţii deciziilor adoptate.
- derularea proceselor decizionale strategico-tactice după scenarii judicios
structurate şi riguros respectate.
- îmbunătăţirea şi modernizarea instrumentarului decizional utilizat.
- pregătirea şi perfecţionarea decizională şi managerială corespunzătoare ale
decidenţilor.
B. Se determină noile decizii şi, respectiv, noile metode şi tehnici
decizionale care se integrează în sistemul decizional.
Acestea se pot consemna în tabele de forma celor care urmează:
Tabelul nr. 8
Noi decizii cu metodele şi tehnicile noi aferente lor

Nr. Decizii noi Metode şi tehnici decizionale noi Observaţii

Crt.
0 1 2 3

Tabelul nr. 9
Noi metode şi tehnici decizionale pentru deciziile existente
Nr. Metode şi tehnici
Decizii la care se utilizează Observaţii
Crt. decizionale noi
0 1 2 3

C. Se revăd fişele decizionale ale fiecărui manager prin:

- atribuirea de noi decizii
- eliminarea unora dintre deciziile adoptate anterior
- stabilirea metodelor şi tehnicilor decizionale de utilizat pentru
fundamentarea şi adoptarea celor mai importante decizii.

În cazul în care în organizaţie nu există fişe decizionale pentru manageri,

acestea se întocmesc potrivit modelului prezentat în continuare (vezi tabelul nr.
10).
Fişele decizionale, alături de descrierile de funcţii şi posturi reprezintă
elemente esenţiale pentru un management eficace. Conţinutul lor este
prezentat în tabelul nr. 10.
Tabelul nr. 10
Fişa decizională a managerului

150
Nr. Metode şi tehnici
Decizii Periodicitate Observaţii
Crt. recomandabile
0 1 2 3 4

Pentru indicarea periodicităţii se folosesc simbolurile:

A = anuală Z = zilnică
L = lunară AL = aleatoriu
S = săptămânală

Fiecare manager trebuie să posede o asemenea fişă, în funcţie de care

să-şi conceapă, deruleze şi finalizeze procesele decizionale.

D. Întocmirea proiectului sistemului decizional.

Acest proiect reuneşte toate elementele de bază ale sistemului decizional,
fiind structurat astfel:
- Partea I – fişe decizionale, în care se includ ordonate ierarhic şi pe
domenii de activitate fişele decizionale ale tuturor managerilor.
- Partea a II-a – metode şi tehnici decizionale, care cuprind prezentarea
tuturor metodelor şi tehnicilor decizionale care se recomandă a fi utilizate
în organizaţie. Pentru cele care prezintă o complexitate mai mare se includ
şi exemple de utilizare. De asemenea, pentru fiecare metodă şi tehnică se
prezintă situaţiile decizionale în care se recomandă utilizarea lor.
- Partea a III-a – alte elemente decizionale, în care se consemnează orice
alte informaţii – cum ar fi de exemplu procedurile de a decide în Adunarea
Generală a Acţionarilor, Consiliul de Administraţie etc. – utile personalului
organizaţiei.
Proiectul decizional astfel structurat se multiplică şi se pune la dispoziţia
tuturor managerilor din organizaţie pentru a fi utilizat în pregătirea,
fundamentarea şi adoptarea deciziilor. Acest proiect este deosebit de util şi
pentru manageri în a controla procesele decizionale ale subordonaţilor.

151
 CAPITOLUL V.
REPROIECTAREA ŞI MODERNIZAREA SUBSISTEMULUI INFORMAŢIONAL

5.1.1. Principii de fundamentare a sistemului informaţional

Conceperea şi implementarea sistemelor informaţionale din organizaţii

este necesar să se fundamenteze pe un ansamblu de principii menite să
asigure îndeplinirea cu maximum de eficienţă a funcţiilor sale specifice.

5.1.1.1. Subordonarea conceperii şi funcţionării sistemului

informaţional cerinţelor managementului organizaţiei

Sistemul informaţional constituie, în raport cu sistemul managerial, un

subsistem, fiind o componentă a acestuia. Raţiunea existenţei sistemului
informaţional în firmă o reprezintă asigurarea informaţiilor necesare pentru
derularea eficientă atât a proceselor de management, cât şi a celor de execuţie.
În consecinţă, în conceperea sau raţionalizarea sistemului informaţional,
obiectivele şi cerinţele sale specifice trebuie să reflecte obiectivele
fundamentale, derivate, specifice şi individuale ale respectivei organizaţii.
Aceasta implică studierea strategiei, politicilor şi documentelor organizaţionale
ale organizaţiei, discuţii şi analize comune cu managerii, principalii beneficiari
ai sistemului informaţional. Numai ulterior este recomandabil ca
informaticienii să treacă la stabilirea elementelor structurale şi funcţionale ale
sistemului informaţional.

5.1.1.2. Corelarea strânsă a sistemului informaţional cu sistemul

decizional şi cu organizarea structurală a organizaţiei

Continuarea firească a precedentului, acest principiu exprimă

necesitatea armonizării structurale şi funcţionale a sistemului informaţional cu
celelalte componente majore ale sistemului de management.

152
 Pe plan constructiv sistemul informaţional trebuie corelat în special cu
structura organizatorică, avându-se în vedere mai ales utilizarea
subdiviziunilor organizatorice ale organizaţiei, îndeosebi posturile şi relaţiile
organizatorice, pentru culegerea, înregistrarea, transmiterea şi prelucrarea
informaţiilor. Practica firmelor moderne relevă că atât realizarea unei structuri
organizatorice şi cât unui sistem informaţional raţional impune conceperea sau
perfecţionarea lor concomitentă. În proiectarea structurii este necesar să se
ţină seama că fiecare post reprezintă şi un emiţător şi un receptor de
informaţii, că relaţiile organizatorice sunt concomitente şi circuite
informaţionale etc.
Din punct de vedere funcţional, sistemul informaţional este necesar să se
armonizeze îndeosebi cu sistemul decizional, astfel încât conţinutul
informaţiilor şi caracteristicile dimensionale ale fluxurilor informaţionale să
reflecte necesităţile specifice adoptării de decizii raţionale de către fiecare
manager. Necesitatea armonizării componentelor sistemului informaţional cu
componentele sistemului decizional decurge din funcţia decizională a
informaţiilor.

5.1.1.3. Realizarea unităţii metodologice a tratării informaţiilor

În vederea asigurării compatibilităţii între toate componentele sistemului

informaţional, a creării premiselor integrării depline a informaţiilor pe verticala
sistemului de management, este necesar ca modul de culegere şi prelucrare a
informaţiilor să fie unitar din punct de vedere metodologic şi să se bazeze pe
codificarea informaţiilor. O asemenea abordare conferă sistemului
informaţional un plus de rigurozitate, facilitează schimbările în structura şi
funcţionalitatea sa, precum şi controlul managementului asupra funcţionării
sale. Un alt avantaj sensibil al unităţii metodologice a tratării informaţiilor îl
reprezintă uşurarea trecerii la prelucrarea automată a datelor, iar în cazul
existenţei sale, facilitează extinderea folosirii computerelor şi a aplicaţiilor
informatice. De reţinut că implementarea acestui principiu implică apelarea la
serviciile unor informaticieni pe tot parcursul procesului de concepere sau
perfecţionare a sistemului informaţional.

5.1.1.4. Concentrarea asupra abaterilor esenţiale

Potrivit acestui principiu, pe verticala sistemului managerial al

organizaţiei informaţiile sunt necesare ori de câte ori este posibil, nu global, ci
selectiv, numai cele care reflectă abateri semnificative de la obiective, criterii şi
mijloace. Aplicarea acestui principiu determină economie de timp atât pentru

153
executanţi, cât şi pentru manageri, datorită reducerii numărului, dimensiunii
şi frecvenţei situaţiilor informaţionale întocmite, transmise şi analizate. Ca
urmare, intensitatea fluxurilor informaţionale se diminuează, se fac economii
cu suporţii materiali ai informaţiilor în general, se determină o simplificare şi
fluidizare a sistemului informaţional. De reţinut că valorificarea plenară a
potenţialului acestui principiu are loc când se adoptă sistemul
managementului prin excepţie.

5.1.1.5. Asigurarea unui timp corespunzător de reacţie

componentelor şi ansamblului sistemului managerial

Pornind de la premisa că desfăşurarea diverselor procese de muncă în

general şi, în special, de management din cadrul organizaţiilor prezintă
caracteristici temporale diferite, este necesar ca şi viteza de reacţie a
subsistemelor să fie diferită. Ca urmare şi timpii de culegere, vehiculare şi
prelucrare a informaţiilor şi implicit a deciziilor trebuie diferenţiaţi. Aceasta se
asigură mai ales prin utilizarea unei game variate de proceduri şi mijloace de
tratare a informaţiilor. În consecinţă, se impune utilizarea de diferite mijloace
manuale şi automatizate. Referitor la ultima categorie, prin care se pot asigura
reacţii în timp real, deci concomitent sau foarte apropiate de producerea
diverselor evenimente în cadrul firmei, este recomandabil ca acestea să fie
folosite când respectivele procese de muncă o reclamă realmente, date fiind
costurile implicate, precum şi numeroasele procese complexe pentru a căror
abordare contribuţia computerului electronic este realmente indispensabilă. De
precizat că în condiţiile scăderii costurilor informatice şi a creşterii
performanţelor softurilor şi hardului se manifestătot mai mult tendinţa de
funcţionare a sistemului informaţional în timp real.

5.1.1.6. Obţinerea de maximum de informaţii finale din fondul de

informaţii primare

Informaţiile primare, al căror volum este de regulă limitat, sunt folosite

nemijlocit pentru evidenţa şi controlul desfăşurării proceselor, ca şi pentru
luarea unor decizii, cu caracter local, operativ, de către eşaloanele inferioare ale
managementului. Cele mai importante decizii şi acţiuni ale managementului se
fundamentează însă pe informaţii finale. De aici decurge şi necesitatea ca
fondul de informaţii primare înregistrat într-o firmă să fie valorificat la
maximum, în vederea obţinerii celor mai pertinente informaţii finale. În vederea
satisfacerii acestei necesităţi se trece la aplicarea de proceduri informaţionale
cât mai rafinate, stabilite şi selectate în funcţie de cerinţele proceselor

154
manageriale, astfel încât informaţiile finale obţinute să asigure o evaluare
multilaterală a proceselor organizaţiei şi, concomitent, un temeinic fundament
pentru deciziile strategice, tactice şi curente.

5.1.1.7. Realizarea flexibilităţii informaţional-mangeriale

Menţinerea parametrilor sistemului informaţional corespunzător

necesităţilor firmei implică adaptarea continuă la condiţiile endogene şi
exogene acesteia, aflate în permanentă schimbare. Cu alte cuvinte, sistemul
informaţional trebuie să fie suficient de flexibil pentru a permite modificarea
caracteristicilor sale, îndeosebi funcţionale, conform necesităţilor. De un mare
ajutor în această privinţă poate fi conceperea sistemului informaţional într-o
abordare modulară, posibilă îndeosebi în condiţiile utilizării echipamentelor
electronice de calcul, baze de date şi a unor programe performante. Specialiştii
subliniază că un sistem modular – adică un ansamblu alcătuit din componente
bine delimitate, cu autonomie operaţională, integrate însă din punct de vedere
funcţional – permite operarea rapidă a modificărilor necesare în modulele
implicate, fără a necesita, de regulă, schimbări la nivelul concepţiei de
ansamblu.

5.1.1.8. Asigurarea eficacităţii şi eficienţei informaţionale şi

organizaţionale

Acest principiu este, aşa cum se ştie, cu valabilitate generală în

managementul organizaţiei. Aplicat la specificul sistemului informaţional,
principiul eficacităţii şi eficienţei înseamnă, pe de o parte, asigurarea informării
complete, corecte şi în timp util a tuturor componenţilor organizaţiei şi, pe de
altă parte, o permanentă evaluare şi comparare a efectelor cantitative şi
calitative ale unui sistem informaţional cu costurile necesare realizării şi
funcţionării lui. Deosebit de importantă este luarea în considerare a efectelor
propagate, mai ales în mecanismul decizional, mai greu de cuantificat, dar
esenţiale pentru eficienţa firmei.
Principiile prezentate, care, fireşte, că nu sunt exhaustive, se referă la
principalele aspecte implicate atât de conceperea subsistemelor informaţionale
pentru întreprinderile noi, cât şi de raţionalizarea subsistemelor informaţionale
ale organizaţiilor în funcţiune. Esenţial este ca acestea să fie utilizate
concomitent, luând în considerare ansamblul cerinţelor implicate în
interdependenţa lor, evitând supra sau subevaluarea unora dintre acestea.
Principiile enunţate trebuie utilizate ca o componentă organică a metodologiei
de raţionalizare informaţională prezentate în paragraful următor.

155
 5.1.3. Prevenirea şi eliminarea deficienţelor informaţionale majore

Studiile efectuate asupra sistemelor informaţionale din cadrul firmelor

au reliefat existenţa unor deficienţe tipice, relativ frecvente, reflectare a unor
erori în conceperea şi implementarea lor, a căror cunoaştere şi preîntâmpinare
sunt esenţiale.

5.1.3.1. Distorsiunea

Distorsiunea, prima dintre deficienţele tipice, constă în modificarea

parţială neintenţionată a conţinutului, a mesajului unei informaţii pe
parcursul culegerii, prelucrării şi transmiterii de la emiţător la receptor.
Dintre cauzele multiple care generează distorsiunea menţionăm ca foarte
frecvente: diferenţele în pregătirea persoanelor implicate în vehicularea
informaţiei, folosirea de suporţi informaţionali necorespunzători pentru
înregistrarea informaţiilor, manipularea neglijentă a suporţilor de informaţii în
procesul transmiterii lor beneficiarilor, utilizarea de mijloace necores-
punzătoare pentru înregistrarea şi transmiterea informaţiilor etc.

5.1.3.2. Filtrajul

Filtrajul constă în modificarea parţială sau totală a mesajului sau

conţinutului informaţiilor în mod intenţionat.

Cauza filtrajului este una singură: intervenţia pe parcursul înregistrării,

transmiterii şi prelucrării informaţiilor a unor persoane care au interesul ca
beneficiarul informaţiei să primească un mesaj schimbat. Această deficienţă
cronică a sistemului informaţional se manifestă în special când unii manageri
sunt incorecţi sau nu-şi exercită integral atribuţiile de control.
Efectul negativ atât al distorsiunii, cât şi al filtrajului este dezinformarea
parţială sau integrală a beneficiarului de informaţii. Când dezinformarea se
produce la nivelul managerilor, aceasta se reflectă în diminuarea calităţii
deciziilor. Când dezinformarea se produce la nivelul executanţilor, efectele
imediate se resimt pe planul realizării proceselor cu caracter operaţional,
impietând asupra cantităţii, calităţii şi perioadei de obţinere şi furnizare a
produselor şi serviciilor. În ambele situaţii, efectele pe termen lung sunt

156
scăderea eficienţei, concomitent cu deteriorarea într-o anumită măsură a
climatului de muncă, a relaţiilor dintre personalul implicat ş.a.

5.1.3.3. Redundanţa

Redundanţa este o altă deficienţă majoră tipică a sistemului

informaţional, care constă în înregistrarea, transmiterea şi prelucrarea
repetată a unor informaţii.
Cauza majoră a acestei disfuncţionalităţi informaţionale o reprezintă
absenţa coordonării sau coordonarea defectuoasă a anumitor segmante ale
sistemului managerial. Redundanţa se produce mai ales când nu se respectă
principiul unităţii de decizie şi acţiune, când mai mulţi manageri se adresează
nemijlocit cu cereri de informaţii unor compartimente, fără ca personalul
managerial responsabil nemijlocit de activitatea lor să fie informat şi să
intervină. Efectele redundanţei, care se manifestă adesea sub forma cererii
aceloraşi informaţii de către diferiţi beneficiari, dar sub alte forme, constau
într-o apreciabilă risipă de timp şi adesea de mijloace materiale din partea celor
implicaţi.

5.1.3.4. Supraîncărcarea circuitelor informaţionale

Prin supraîncărcarea circuitelor informaţionale cu informaţii, prin

care desemnăm vehicularea prin ele a unei cantităţi de informaţii ce-i
depăşeşte capacitatea de transport, ceea ce duce la blocarea şi/sau
întârzierea ajungerii unei părţi din informaţii la adresant.
Printre cauzele care o generează menţionăm – în afara redundanţei –
nerespectarea caracterului piramidal al sistemului informaţional. Prin caracter
piramidal al sistemului informaţional înţelegem transmiterea şi agregarea
selectivă a informaţiilor pe verticala sistemului de management corespunzător
sferei obiectivelor, competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise
subdiviziunilor organizatorice. La originea acestei situaţii se află proiectarea
defectuoasă a sistemului informaţional, insuficienta pregătire a unor manageri
şi executanţi, tendinţa unora de a-şi “umfla“ realizările, de a-şi populariza
excesiv acţiunile etc.
Fără îndoială că elementele menţionate nu epuizează gama deficienţelor
cronice ale sistemului informaţional, dar constituie, de regulă, maladiile cele
mai frecvente, a căror cunoaştere, identificare şi eliminare constituie o
componentă de bază a raţionalizării sistemului informaţional al organizaţiilor.

157
5.2. Etapele reproiectării sistemului informaţional-managerial

5.2.1. Consideraţii preliminare

Asigurarea unui sistem informaţional funcţional eficace şi eficient pentru

fiecare organizaţie este esenţială întrucât condiţionează decisiv performanţele
sale. Modalitatea de realizare o reprezintă reproiectarea sistemului
informaţional, proces deosebit de laborios şi decisiv datorită multiplelor
elemente implicate atât de natură strict informaţională, cât şi managerială,
economică, tehnică şi juridică. De aici necesitatea unei abordări riguroase a
sistemului informaţional pentru a depăşi complexitatea şi dificultatea
problemelor de soluţionat.
În literatura de specialitate se prezintă numeroase şi variate modalităţi
de raţionalizare a sistemului informaţional al organizaţiei, reflectare a
eterogenităţii activităţilor economice şi a diversităţii experienţei şi concepţiilor
specialiştilor. În continuare prezentăm o variantă de raţionalizare concepută pe
baza unei îndelungate experienţe proprii de consultanţă managerial-infor-
maţională, ce încearcă să integreze acele elemente prezente în literatura de
specialitate care apreciem că au aplicabilitate şi eficienţă în condiţiile în care
societăţile comerciale şi regiile se restructurează şi/sau privatizează
corespunzător cerinţelor economiei de piaţă, iar o parte din întreprinderile
private înfiinţate după 1990 trec la faza de consolidare economică şi ma-
nagerială.
Reproiectarea sistemului informaţional al firmei este structurată în mai
multe etape (vezi figura nr. 2):
 declanşarea studiului de raţionalizare,
 identificarea componentelor informaţionale ale domeniului investigat,
 analiza critică a sistemului informaţional-managerial,
 perfecţionarea sistemului informaţional-managerial,
 implementarea perfecţionărilor informaţionale,
 evaluarea funcţionării sistemului informaţional managerial.

158
 METODOLOGIA DE PROIECTARE/REPROIECTARE
A SISTEMULUI INFORMAŢIONAL

etapa pregătitoare
- declanşare
- obiective
- sferă de realizare
- termene
- resurse
- metode şi tehnici de culegere şi înregistrare a informaţiilor

Prezentarea sistemului informaţional-managerial

- componentele primare
- situaţii informaţionale
- disfuncţionalităţi
- alte aspecte

ANALIZA SISTEMULUI INFORMAŢIONAL-

MANAGERIAL
- analiza componentelor primare
- analiza situaţiilor informaţionale
- analiza deficienţelor informaţionale
- analiza prin prisma principiilor

proiectarea/reproiectarea
- de ansamblu
- de detaliu

IMPLEMENTAREA SISTEMULUI INFORMAŢIONAL-

MANAGERIAL
- climat de muncă
- condiţii materiale, financiare, umane

159
 EVALUAREA FUNCŢIONĂRII SISTEMULUI
INFORMAŢIONAL-MANAGERIAL
- eforturi
- efecte
- eficienţă

Figura nr. 2 – Proiectarea/reproiectarea sistemului informaţional

5.2.2. Declanşarea studiului de reproiectare

Managementul organizaţiei iniţiază realizarea unei proiectări sau

raţionalizări a sistemului informaţional în ansamblu sau la nivelul unor
componente ale sale atunci când se confruntă cu anumite probleme sau când
anticipează posibilitatea apariţiei unor dificultăţi şi printr-o abordare
anticipativă încearcă să le evite.
În societăţile comerciale şi regiile din România cele mai frecvente
evenimente generatoare de studii şi acţiuni de raţionalizare
informaţională sunt:
- scăderea vânzărilor şi/sau a producţiei
- privatizarea întreprinderii
- restructurarea firmei
- elaborarea strategiei şi/sau politicii pentru următorii ani
- blocajul financiar
- dificultăţi majore în realizarea unor activităţi importante cum ar fi:
aprovizionare, producţie sau vânzări
- schimbarea managerilor la nivel de firmă sau compartimente
- introducerea unor echipamente moderne de tratare a informaţiilor
- aplicarea unor noi metode manageriale economice
- schimbări în legislaţia privind reglementarea desfăşurării activităţilor
firmei
- efectuarea unor diagnosticări ale firmei în ansamblul său ori la nivel de
subdiviziuni organizatorice
- frecventarea de către manageri, îndeosebi de nivel superior, a unor
programe de pregătire managerială.

Aceste evenimente reprezintă principalele cauze generatoare de

raţionalizări informaţionale. Ori de câte ori se produc este firesc să se reflecte
în acţiuni de perfecţionare informaţională a firmei.

160
 În funcţie de cauză şi de concepţia managerilor, organizatorilor şi
informaticienilor implicaţi se stabileşte sfera de cuprindere a studiului
informaţional care poate fi globală, atunci când se referă la ansamblul
actuvităţilor organizaţiei; parţială când se referă doar la anumite activităţi ale
acesteia. Aşa cum este firesc cele mai frecvente sunt raţionalizările
informaţionale parţiale. Esenţial este ca domeniul analizat să fie judicios
delimitat. Două sunt aspectele esnţiale care se recomandă să fie avute în
vedere:
- cuprinderea în cadrul său a ansamblului aspectelor vizate de cauza care a
provocat studiul, altminteri soluţiile rezultate în final nu vor rezolva
adecvat problemele implicate;
- dimensionarea judicioasă a problematicii abordate, evitând atât
supradimensionarea studiului, cauzator de cheltuieli şi eforturi inutile, cât
şi subdimensionarea sa, ceea ce nu oferă posibilitatea conturării unor
soluţii eficace.

La înţelegerea rolului şi locului proiectării şi implementării sistemului

informaţional în ansamblul reengineeringului managerial o contribuţie majoră
are cunoaşterea categoriilor de obiective avute în vedere.
Obiectivele proiectării/reproiectării sistemului informaţional-managerial
sunt:
- obiective economice
- obiective informaţionale specifice
- obiective manageriale de ansamblu
- obiective sociale.
Obiectivele economice vizează:
- amplificarea profitului
- scăderea relativă a costurilor în venituri
- creşterea productivităţii muncii
- creşterea rentabilităţii (măsurabilă prin sporurile relative ale ratelor
rentabilităţii).
Obiectivele informaţionale specifice, concretizate în:
- creşterea operativităţii şi gradului de informare a managerilor
- raţionalizarea (scurtarea) unor fluxuri şi circuite informaţionale
- economii şi raţionalizări de documente informaţionale
- îmbunătăţirea calităţii informaţionale în condiţiile informatizării
proceselor de muncă (de execuţie şi management)
- conectarea sistemului informaţional al organizaţiei la anumite bănci de
informaţii, magistrale informaţionale etc. externe

161
 - amplificarea vitezei de vehiculare a informaţiilor
- modernizarea bazei tehnice (hardului) sistemului informaţional
- creşterea funcţionalităţii sistemului informaţional de ansamblu sau la
nivelul anumitor componente.
Obiectivele manageriale ale demersului informaţional se axează pe:
- asigurarea unui fundament informaţional superior pentru elaborarea şi
implementarea strategiilor şi politicilor organizaţiei
- facilitarea introducerii şi utilizării anumitor tehnici, metode şi sisteme
manageriale
- creşterea operativităţii şi gradului de fundamentare şi adoptare a deciziilor
- intensificarea formării, dezvoltării şi motivării resurselor umane ale
organizaţiei
- realizarea unei funcţionalităţi superioare de ansamblu a sistemului
managerial al organizaţiei.
Obiectivele sociale se referă în special la:
- crearea unor noi locuri de muncă, prin informatizarea crescândă a
proceselor de muncă (operatori calculator, analişti-programatori ajutor,
analişti, administrator de reţea)
- amplificarea veniturilor salariale ca urmare a promovării acestor noi
categorii de posturi
- promovarea climatului de muncă prin promovarea informatizării ca nouă
„stare de spirit”.

Un mare ajutor în delimitarea sferei de cuprindere a activităţilor şi

tematicii abordate îl prezintă folosirea tabloului relaţiilor cauză-efect. În
întocmirea sa se porneşte de la axioma că orice problemă este expresia
anumitor cauze care, la rândul lor, provoacă anumite efecte, care şi ele pot
constitui cauze pentru alte probleme. Folosind acest instrument se asigură
identificarea proceselor ce generează dificultăţile sesizate şi care în mod
obligatoriu trebuie supuse raţionalizării. Pentru o mai deplină edificare asupra
a ceea ce înseamnă tabloul de relaţii cauză-efect redat în figura nr. 3
prezentăm, cu exemplificări, configuraţia sa în situaţia apariţiei unor
disfuncţionalităţi informaţionale şi economice în domeniul aprovizionării.
În strânsă corelaţie cu delimitarea tematicii informaţionale se determină
alte trei elemente pregătitoare majore:
- resursele financiare şi tehnico-materiale alocate pentru studiu;
- numărul şi componenţa echipei care realizează raţionalizarea
informaţională;
- perioada de executare a acţiunii.

162
 Figura nr. 3 - Tabloul relaţiilor cauzã-efect aplicat la analiza
activitãţii de aprovizionare şi a sistemului său informaţional

Un aspect major îl constituie dimensionarea resurselor necesare pentru

proiectarea/ reproiectarea sistemului informaţional-managerial, proces în care
trebuie să se ţină cont de:
- obiectivele studiului
- sfera de cuprindere
- complexitatea studiului
- numărul şi calitatea specialiştilor din interiorul firmei sau din afara sa

163
 - termenele de realizare
- gradul de dotare cu echipamente electronice (calculatoare, servere,
imprimante, reţele Internet etc.)
- gradul actual de informatizare a proceselor de management şi execuţie
(aplicaţiile informatice existente, gradul de acoperire a proceselor de
muncă ş.a.).

Resursele necesare proiectării/reproiectării sistemului informaţional se

divid în patru categorii:
- resurse materiale – consumabile, toner, calculatoare, cablaj, prize
electrice, imprimante, scanere, ecrane de proiecţie, mobilier, amenajare
încăperi (laboratoare informatice)
- resurse umane – personalul de conducere şi execuţie implicat în
proiectare/reproiectare, consultanţii în management, informaticienii,
prestatorii de servicii specializate, trainerii
- resurse informaţionale şi de cunoştinţe – metodologii, instrucţiuni,
cărţi, studii, documentaţii tehnice etc.
- resurse financiare – necesare plăţii onorariilor realizatorilor studiului,
achiziţionării de echipamente electronice şi consumabile etc.

Aceste resurse pot fi asigurate în principal din credite sau din surse
proprii.
Concomitent, perioada de realizare a proiectării/reproiectării
informaţionale a managementului trebuie corelată cu sfera de cuprindere şi cu
celelalte decizii şi acţiuni economice, manageriale şi sociale implicate. De
regulă, durata realizării studiului este de nivelul lunilor, iar aplicarea efectivă a
acestuia poată să se “întindă” pe parcursul a 1-2 ani.
Aceste aspecte preliminare conduc la o inevitabilă întrebare cu mari
implicaţii pragmatice: “Proiectarea/reproiectarea sistemului informaţional
managerial este o acţiune singulară, autonomă?”
Răspunsul trebuie formulat nuanţat:
 da, în situaţia în care sunt solicitate modificări de mai mică anvergură şi
cu o mai redusă influenţă asupra caracteristicilor dimensionale şi
funcţionale ale sistemului de management şi ale componentelor sale
majore (decizională, organizatorică). De pildă, raţionalizarea circuitului
informaţional al unor documente, introducerea de noi proceduri
informaţionale în tratarea unei anumite categorii de informaţii,
modificarea/raţionalizarea conţinutului unor documente informaţionale

164
 ş.a. pot fi considerate demersuri mult simplificate, ce pot fi concepute şi
derulate de sine stătător.
 nu, atunci când proiectarea/reproiectarea sistemului informaţional
managerial este o “zonă” distinctă a proiectării/reproiectării
manageriale, ale cărei consecinţe asupra funcţionalităţii, eficienţei şi
eficacităţii organizaţiei şi managementului său sunt deosebit de
complexe şi profunde. De regulă, în această a doua ipostază se află (sau
ar trebui să se afle) proiectarea/reproiectarea sistemului informaţional
managerial, demers complex, de natură strategico-tactică, cu un
pronunţat caracter inovaţional şi cu multe implicaţii directe şi indirecte
în cadrul organizaţiei.

Dată fiind complexitatea unui astfel de demers, în

proiectarea/reproiectarea sistemului informaţional este implicată o echipă de
specialişti care provin:
- din interiorul organizaţiei investigate din punct de vedere al sistemului
informaţional – economişti, ingineri, informaticieni etc. din diverse
compartimente funcţionale şi operaţionale, nominalizaţi de
compartimentul de organizare managerială, responsabil în domeniu;
- din afara organizaţiei, în principal consultanţi manageriali, informaticieni
şi traineri, care lucrează pe cont propriu sau în cadrul unor firme
specializate.

În cadrul echipei rolurile sunt bine determinate. De regulă, specialiştii din

cadrul firmei participă intens la culegerea şi înregistrarea de date şi informaţii
referitoare la configuraţia şi funcţionarea sistemului informaţional, precum şi
la analiza şi interpretarea acestora. Cei din afara organizaţiei pun la dispoziţie
elemente metodologice de culegere, şi analiză a informaţiilor, concomitent cu
competenţa şi know-how-ul informaţional managerial.

5.2.3. Identificarea elementelor informaţionale ale domeniului

investigat

Delimitarea precisă a ariei informaţionale asigură premisa pentru a

declanşa investigaţiile propriu-zise. Practica majorităţii specialiştilor
demonstrează că înaintea începerii analizei informaţionale propriu-zise este
recomandabilă reunirea principalelor informaţii privind respectivului domeniu.
Cu toate că, de regulă, majoritatea managerilor şi specialiştilor au impresia că
ei cunosc aprofundat activităţile implicate, în realitate se manifestă şi unele

165
perceperi trunchiate, incomplete şi superficiale. În plus, nu rareori unele
aspecte mai recente nu sunt suficient cunoscute, iar gradul de sistematizare a
informaţiilor lasă de dorit.
Derularea acestei etape incumbă parcurgerea mai multor faze, în
realizarea cărora este esnţială obţinerea colaborării principalilor emiţători şi
beneficiari de informaţii.
Aceste faze sunt:
- caracterizarea succintă, de ansamblu, a sistemului informaţional,
relevând principalii săi parametri în strânsă corelaţie cu funcţionalitatea
şi performanţele economice obţinute;
- întocmirea listei cu documentele informaţionale utilizate, atât a celor
codificate şi standardizate, cât şi a celor ocazionale;
- preluarea de machete pentru principalele documente informaţionale;
- reprezentarea grafică a circuitului documentelor informaţionale cu
folosinţă periodică; în acest scop se pot folosi diagrame ordonate de la
stânga la dreapta sau de sus în jos. Pentru întocmirea lor se folosesc
seturi de simboluri cum ar fi cele prezentate în figura nr. 4;
- descrierea principalelor tipuri de proceduri utilizate, mai ales a celor
informatice, în cadrul celor mai importante situaţii şi fluxuri
informaţionale; cele mai semnificative proceduri informaţionale formalizate
se anexează;
- inventarierea mijloacelor automatizate de tratare a informaţiilor, cu
precizarea principalilor parametri constructivi, funcţionali şi economici.

Parcurgerea cu rigurozitatea necesară a acestei faze asigură întocmirea

dosarului informaţional complet al domeniului analizat, baza indispensabilă
pentru analiza sa detaliată şi profesionistă.

166
Figura nr. 4 – Simboluri folosite în reprezentarea circuitelor informaţionale

5.2.4. Analiza critică a sistemului informaţional

Complexitatea şi multidimensionalitatea sistemului informaţional impun

efectuarea unor analize din multiple puncte de vedere care, în final, să releve
principalele disfuncţionalităţi informaţionale şi consecinţele acestora –
manageriale, economice şi umane – atât la nivel de domeniu, cât şi de
componentele informaţionale. Concomitent, se recomandă şi evidenţierea
aspectelor de esenţă, pozitive, ce se referă atât la construcţia, cât şi la
funcţionarea organizaţiei.
O primă parte a analizei, deosebit de laborioasă, are în vedere
conţinutul, utilitatea şi costurile documentelor informaţionale. Printre cele
mai frecvent folosite şi cu mare impact pe plan decizional şi acţional asupra
activităţilor societăţii comerciale sau regiei se recomandă modalităţiile
reflectate în tabelele nr. 1 şi nr. 2.

167
 Întrucât asupra funcţionalităţii şi eficienţei sistemului informaţional un
mare impact negativ îl au deficienţele informaţionale cronice, o atenţie majoră
se acordă depistării lor. În acest scop se recomandă utilizarea tabelului nr. 2.
Tabelul nr. 1
Analiza documentelor informaţionale

Nr Den Cine Timp Num Frec- Cost Nu- Nu- Bene Cantit Cost Ob
crt u- îl unita ãr de venţa unit mãr mãr - ate total ser-
mire întoc r exem întoc ar colo linii ficiar anualã anua vaţii
a - pentr - - a- ul (lunarã) l
docu meşt u plare mirii ne infor- de (luna
- e întoc maţi- suporţi r)
men- -mire ilor inform
tului aţionali
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Tabelul nr. 2
Deficienţe informaţionale

Consecinţe
Nr. Tipul de deficienţe Manifestarea de
manageriale şi Observaţii
crt. informaţionale deficienţe
economice
0 1 2 3 4
1. Distorsiunea -
-
-

168
2. Filtraj -
-
-
3. Redundanţa -
-
-
4. Supraîncărcarea -
canalelor -
informatice -

Pentru a asigura identificarea celor mai frecvente şi păgubitoare

deficienţe informaţionale cronice se recomandă consultarea tuturor
managerilor implicaţi, întrucât aceştia sunt cei mai în măsură să le cunoască,
cel puţin în ceea ce priveşte efectele negative pe care le provoacă.
Tabelul nr. 3
Nerespectarea cerinţelor informaţionale

Nr. Cerinţe Nerespectãri Consecinţe Observa

crt. informaţionale manageriale şi ţii
economice
0 1 2 3 4
1. Realistã -
2. Multilateralã -
- -
-
-

Pentru calitatea sistemului informaţional atât de ansamblu al

organizaţiei, cât şi la nivelul componentelor sale, pe activităţi şi compartimente,
o importanţă decisivă o are respectarea cerinţelor de raţionalizare în ceea ce
priveşte informaţiile. Procedura de analiză este în bună măsură similară cu
precedenta, folosindu-se tabelul următor:
În sfârşit, o ultimă parte a analizei, deosebit de importantă, în special în
ceea ce priveşte modul de interconectare a componentelor domeniului
informaţional analizat şi funcţionalitatea sa, are în vedere principiile de
concepere şi funcţionare ale sistemului informaţional al firmei. În
realizarea sa – la fel ca la identificarea deficienţelor informaţionale cronice – un
rol decisiv îl au consultarea şi obţinerea colaborării de facto a managerilor de
nivel superior şi mediu.

169
 Pentru analiza şi reflectarea nerespectării acestor principii se recomandă
utilizarea tabelului nr. 4.
Tabelul nr. 4
Analiza prin prisma principiilor informaţionale

Consecinţe
Nr. Denumirea Nerespectãri ale
manageriale şi Observaţii
crt. principiului principiului
economice
0 1 2 3 4
1. Subordonarea - -
conceperii şi funcţio-
nãrii sistemului - -
informaţional
cerinţelor sistemului - -
managerial al firmei
2. Corelarea strânsă a
sub-sistemului
informaţional cu
subsistemul
decizional şi
subsistemul
organiza-toric
3. .
.
.

Examinarea aprofundată a sistemului informaţional prin prisma

elementelor menţionate oferă suportul informaţional pentru a trece la
perfecţionarea sa sub aspect constructiv şi funcţional.

5.2.5. Reproiectarea sistemului informaţional

Începerea reproiectării propriu-zise a domeniului informaţional abordat

este precedată de stabilirea de către echipa care lucrează, împreună cu
managerii implicaţi, între care nu trebuie să lipsească conducătorul de nivel
superior ce coordonează domeniul investigat, a cerinţelor informaţionale,
manageriale şi economice faţă de soluţiile preconizate, pornind, fireşte, de la
obiectivele stabilite în prima etapă.

170
 Definirea acestor cerinţe are la bază următoarele elemente esenţiale:
- rezultatele analizei informaţionale critice a domeniului respectiv
- viziunea managerilor şi specialiştilor privind funcţionalitatea actuală şi
viitoare a sistemului informaţional
- strategia şi politicile organizaţiei.
Statuarea exactă, de comun acord, de către personalul managerial şi de
specialitate a cerinţelor în ceea ce priveşte soluţiile informaţionale are un rol
esenţial. Nu de puţine ori sunt necesare discuţii îndelungate, care trebuie să
ducă în final la un consens asupra modalităţilor de lucru, utilităţii şi
consensului sistemului perfecţionat.
Prima fază în cadrul acestei etape o constituie stabilirea configuraţiei
de ansamblu a sistemului informaţional îmbunătăţit. Concret, se au în
vedere aspecte cum ar fi: fundamentarea sistemului pe noi principii şi cerinţe
(de exemplu sistemul de codificare a datelor), concentrarea asupra abaterilor
semnificative, felul şi mărimea bazelor de date şi interconectarea lor,
principalele module şi aplicaţii informaţionale de realizat, echipamentele de
tratare electronică a informaţiilor ce vor fi achiziţionate. Rezultatul acestei faze
îl reprezintă o succintă prezentare a configuraţiei sistemului informaţional cu
precizarea principalelor schimbări preconizate – reflectate şi într-o schemă de
ansamblu.
Cea de-a doua fază rezidă în proiectarea în detaliu a componentelor
informaţionale la care intervin schimbările. În esenţă, sunt posibile trei
categorii de modificări:
 introducerea de elemente noi (documente, proceduri informaţionale,
echipamente etc.)
 comasarea sau schimbarea parţială a conţinutului unor componente
informaţionale
 eliminarea unor documente inutile.

Aceste schimbări se stabilesc la nivelul fiecărei componente informaţionale

din cadrul domeniului investigat: informaţii, documente, circuite, fluxuri,
proceduri şi mijloace informaţionale. De reţinut că este esenţială o determinare
a tuturor acestor schimbări. Spre exemplu, dacă se modifică un document
informaţional, atunci se indică noua machetă, evidenţiindu-se schimbarea,
costurile etc.
După precizarea tuturor schimbărilor, acestea se centralizează într-un
tabel sinoptic (vezi tabelul nr. 5), care va servi ca bază pentru a trece la
operaţionalizarea acestora.

171
 Tabelul nr. 5
Tabelul sinoptic al perfecţionãrilor informaţionale

Nr. Denumir Conţinut Resurse Efecte anticipate

crt ea ul suplimen Obser-
. perfecţio perfecţi- -tare Informaţi Mana- Econo- vaţii
- onãrii necesare o-nale geriale mice
nãrilor
0 1 2 3 4 5 6 7

Etapa de proiectare informaţională se termină prin stabilirea eficienţei

aplicării măsurilor preconizate, atât cuantificabilă, cât şi necuantificabilă.
Eficienţa cuantificabilă va stabili sintetic, pentru ansamblul
perfecţionărilor prevăzute, economiile de:
- suporţi informaţionali
- de timp, în ore muncă şi respectiv de personal
- de timp, în ore calculator
- de salarii şi cheltuieli aferente salariilor
- echipamente informatice.

În continuare pe aceleaşi categorii se vor indica resursele necesare. În

final, se vor stabili economiile nete sau, după caz, resursele necesare
suplimentare.
De subliniat că, datorită introducerii de noi echipamente de tratare a
informaţiilor, frecvent resursele necesare sunt superioare economiilor brute,
ceea ce au ca urmare costuri suplimentare curente şi/sau finalizate în
investiţii. Aceste creşteri de cheltuieli sunt compensate de amplificarea calităţii
parametrilor constructivi şi funcţionali ai sistemului informaţional.
Eficienţa necuantificabilă, deşi aparent invizibilă, este deosebit de
importantă – frecvent mai mult chiar decât cea cuantificabilă – pentru

172
funcţionalitatea şi performanţele viitoare ale organizaţiei. Aspectele principale
care se recomandă să fie avute în vedere sunt următoarele:
- impactul asupra calităţii fundamentării deciziilor strategice şi tactice, a
adoptării lor în perioada optimă şi a operativităţii aplicării lor
- efectele asupra structurii organizatorice, în special în ceea ce priveşte
asigurarea de informaţii corecte, complete şi la timp titularilor posturilor
atât manageriale, cât şi de execuţie, exercitării relaţiilor organizatorice
(ierarhice, funcţionale, stat major, cooperare, control) etc.
- consecinţele asupra gamei de metode şi tehnici manageriale şi îndeosebi
asupra folosirii lor. O influenţă deosebită are sistemul informaţional
asupra calităţii analizelor SWOT, diagnosticării, eficacităţii şedinţelor şi
delegării, conţinutului şi operativităţii tabloului de bord, culturii
organizaţionale a firmei şi a climatului de muncă din cadrul său.
Aşteptările, aspiraţiile, gradul de implicare în muncă, natura şi amploarea
situaţiilor conflictuale, deschiderea spre nou şi schimbare, intensitatea şi
eficacitatea colaborării în muncă, ritmul şi direcţiile dezvoltării
personalităţii salariaţilor etc. sunt toate marcate major de sfera, natura,
rapiditatea informaţiilor, procedurilor, circuitelor informaţionale etc.

Pentru aceste elemente de esenţă, de care depinde competitivitatea firmei

– şi a altora – se recomandă identificarea principalelor consecinţe ale
raţionalizării informaţiilor proiectate.
Toate aceste elemente elaborate în această etapă se reunesc într-un
proiect care este supus aprobării managementului participativ al organizaţiei
sau, după caz, întreprinzătorului proprietar. Numai după acceptarea sa –
eventual cu efectuarea de corecturi şi îmbunătăţiri – se poate trece la aplicarea
soluţiilor informaţionale.

5.2.6. Implementarea perfecţionărilor informaţionale

Date fiind multitudinea şi adeseori dificultatea schimbărilor preconizate,

se recomandă o pregătire temeinică a introducerii soluţiilor informaţionale
proiectate. De aceea implementarea propriu-zisă are la bază un program de
pregătire şi operaţionalizare a noilor soluţii informaţionale. În funcţie de sfera
de cuprindere a raţionalizării, acest program poate să se refere la firmă în
ansamblul său, la unele componente ale sale sau la ambele. Două sunt
aspectele majore care este necesar să fie avute în vedere:

173
  asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, informaţionale,
financiare necesare (mijloace de tratare a informaţiilor, suporţi
informaţionali etc.)
 pregătirea climatului din cadrul organizaţiei în vederea minimizării
rezistenţei la schimbări – inevitabile din partea personalului – şi a
obţinerii unei implicări cât mai mari a sa. Pentru aceasta se recomandă
organizarea de întâlniri cu întreg personalul implicat, începând cu
managerii, prezentând obiectivele urmărite, avantajele ce vor rezulta
pentru firmă şi salariaţii săi. De reţinut că acest aspect, adeseori neglijat
în favoarea comandării de echipamente, elaborării de programe, angajării
unor specialişti, modificării de situaţii informaţionale, are o implicaţie
majoră asupra performanţelor informaţionale şi a efectelor economice
obţinute. Ansamblul măsurilor de pregătire stabilite, vizând ambele
aspecte, se înscriu într-un tabel (vezi tabelul nr. 6):

Tabelul nr. 6
Program de pregãtire şi implementare a perfecţionãrilor informaţionale

Nr.crt. Mãsura Resurse Responsabil Perioadã Observaţii

necesare de aplicare
0 1 2 3 4 5

După operaţionalizarea măsurilor de pregătire a raţionalizării

informaţionale se trece la introducerea efectivă a schimbărilor respective.
Important este să se aplice integral toate schimbările preconizate, desigur,
concomitent cu asigurarea premiselor şi condiţiilor necesare.
Atunci când se sesizează omiterea unor variabile sau cunoaşterea lor
insuficientă, se efectuează retuşurile care se impun, având însă grijă ca acestea
să se armonizeze cu celelalte elemente ale soluţiei noi preconizate.
Supervizarea continuă a procesului de implementare de către managerul care
răspunde de domeniul implicat, efectuând periodic controale şi analize asupra
operaţionalizării perfecţionărilor, prezintă o însemnătate deosebită.

174
 5.2.7. Evaluarea funcţionării sistemului informaţional

După finalizarea implementării soluţiilor informaţionale este necesară o

evaluare a stării de fapt şi a performanţelor, atît a celor cuantificabile, cît şi
necuantificabile.
Tinând cont de ceea ce se constată, se adoptă decizii corective – pentru
eliminarea cauzelor generatoare de abateri negative – şi integratoare pentru
asimilarea factorilor ce provoacă abateri justificate. Tot în aceste faze se aplică
recompense şi sancţiuni în funcţie de gradul de implicare, aportul şi rezultatele
personalului respectiv.
De reţinut că elementele metodologice prezentate au în vedere un studiu
relativ amplu de reproiectare sau raţionalizare informaţională din cadrul
societăţii comerciale. În cazul unor situaţii mai puţin complexe, cu o sferă de
cuprindere limitată, unele dintre elementele prezentate în cadrul etapelor pot fi
comprimate sau mai rar implicate. Ca regulă, însă, se recomandă parcurgerea
integrală a filierei metodologice recomandate, consumurile sporite de timp şi
alte resurse reflectându-se de obicei în plusuri calitative în planul activităţii
managerilor şi al executanţilor.
Un element de pondere decisivă asupra eficacităţii raţionalizărilor
informaţionale îl reprezintă intensitatea şi modalitatea de conlucrare dintre
echipa de specialişti şi manageri, mai ales în cazul implicării masive a
informaticienilor. Există o dinamică specifică a evoluţiei gradului de implicare
şi responsabilitate a acestora – aşa cum rezultă şi din figura nr. 5 – care,
fireşte, se prelungeşte şi în perioada de exploatare sau utilizare curentă a
soluţiei informaţionale perfecţionate.

175
 Figura nr. 5 – Faze ale proiectării/reproiectării subsistemului informaţional

Metodologia prezentată este concepută în viziunea reengineering-ului

managerial care se bazează pe o abordare holistică. Utilizarea sa reprezintă o
necesitate pentru quasitotalitatea firmelor româneşti, constituind un element
esenţial în asigurarea unui management performant.

CAPITOLUL VI.
REPROIECTAREA SUBSISTEMULUI ORGANIZATORIC

6.2. Metodologia de structurare organizatorică raţională a

firmei

176
 6.2.3. Criterii organizatorice

Un alt element major utilizat în proiectarea subsistemului organizatoric îl

reprezintă criteriile organizatorice.
În esenţă, criteriile organizatorice constituie cerinţe cu caracter
concret privitoare la modul de constituire a elementelor care alcătuiesc
structura organizatorică.
În continuarea principiilor, care au un conţinut mai general, criteriile
organizatorice servesc la stabilirea componentelor primare ale structurii
organizatorice – post, funcţie, pondere ierarhică, compartiment, niveluri
ierarhice, relaţii organizatorice – şi la interconectarea acestora. În tabelul nr.1
inserăm cele mai importante criterii organizatorice.

6.2.4. Fundamentarea pe strategia organizaţiei

Fără nici o îndoială, din ansamblul elementelor de fundamentare a

reproiectării subsistemului organizatoric nu poate să lipsească strategia
globală a organizaţiei. Concret, strategia serveşte fundamentării
subsistemului organizatoric prin componentele sale principale, astfel:
- Misiunea organizaţiei, care prezintă viitoarea stare a organizaţiei, oferă
elementele necesare pentru configurarea tipului de subsistem
organizatoric necesar în viitor şi a principalelor sale funcţii;
- Obiectivele strategiei servesc drept bază de plecare în determinarea
celorlalte categorii de obiective – derivate 1, derivate 2, specifice şi
individuale – în funcţie de care se dimensionează şi structurează
subdiviziunile organizatorice ale firmei;
- Opţiunile strategice determină într-o măsură apreciabilă categoriile de
activităţi, subactivităţi şi atribuţii ce se vor realiza în firmă şi, în funcţie de
acestea, felul, mărimea şi numărul unei părţi din compartimentele şi
posturile organizaţiei. Noile opţiuni strategice impun întotdeauna crearea
de noi funcţii, posturi, compartimente, relaţii organizatorice şi modificarea
unora dintre cele existente;
- Resursele prevăzute în strategie condiţionează în mare măsură
dimensiunea subsistemului organizatoric al organizaţiei şi mărimea
principalelor sale componente. În fapt, o parte apreciabilă din resursele
prevăzute prin strategia organizaţiei se alocă şi folosesc efectiv prin
intermediul subsistemului său organizatoric;

177
 - Termenele din strategie influenţează mai ales elementele incluse în
configuraţia posturilor, în special referitoare la funcţionalitatea lor
(sarcinile şi atribuţiile);
- Avantajul competitiv constituie un important element calitativ, cu mare
impact mai ales asupra elementelor calitative ale subsistemului
managerial, îndeosebi la nivelul posturilor şi funcţiilor manageriale. El
marchează semnificativ natura şi amploarea sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor manageriale.
Proiectarea subsistemului organizatoric pornind de la elementele de bază
ale strategiei organizaţiei asigură un subsistem organizatoric funcţional capabil
să contribuie substanţial şi eficace la obţinerea de performanţe superioare de
către companie.
Tabelul nr. 1
Criterii organizatorice

Nr.
Denumire criteriu Conţinutul criteriului
crt.
Omogenitatea În cadrul fiecărei funcţii sau compartiment se
conţinutului proceselor recomandă încorporarea de procese de muncă
de muncă cât mai omogene din punct de vedere al naturii
1
proceselor de muncă încorporate şi al cerinţelor
faţă de cunoştinţele, aptitudinile şi deprinderile
necesare realizării lor
Frecvenţa legăturilor Sarcinile între care există legături frecvente şi
între sarcini intense se grupează în cadrul aceluiaşi post
2
sau, dacă nu este posibil, în posturi incluse în
acelaşi compartiment
Importanţa deosebită a Sarcinile şi atribuţiile de o mare importanţă şi
sarcinilor şi atribuţiilor cu impact major asupra funcţionalităţii şi
3 eficacităţii activităţilor organizaţiei se grupează
în funcţii şi posturi de management sau de
specialitate cu un statut special
Repartizarea raţională În vederea realizării adecvate a ansamblului
a obiectivelor, atribuţiilor manageriale din acdrul organizaţiei
sarcinilor, se efectuează o judicioasă diviziune între
4
competenţelor şi obiectivele, sarcinile, competenţele şi
responsa-bilităţilor responsabilităţile între posturile managerilor de
manageriale pe toate nivelurile ierarhice
5 Corespondenţa între Pentru a asigura îndeplinirea eficace a
califi-carea obiectivelor şi executarea aferente fiecărui post

178
Nr.
Denumire criteriu Conţinutul criteriului
crt.
personalului cu natu- este necesar ca aceasta să fie atribuită unei
ra şi complexitatea persoane care posedă pregătirea şi competenţa
obiec-tivelor şi necesare
sarcinilor de exe-cutat
Primordialitatea În posturile manageriale cheie, ce condiţionează
compe-tenţei decisiv funcţionalitatea şi performanţele
6
manageriale organizaţiei se încadrează cei mai competenţi şi
eficaci manageri
Recunoaşterea Compartimentele cele mai importante prin
importanţei prisma obiectivelor de îndeplinit şi a sarcinilor
7 compartimentelor de realizat se plasează în directa subordine a
managerului general şi li se conferă un statut
organizaţional superior

6.2.5. Interdependenţa dintre variabilele organizaţionale şi

structura organiza-torică a firmei

Modelarea structurii organizatorice a firmei în funcţie de caracteristicile

resurselor şi activităţilor din cadrul său implică luarea în considerare a
interdependenţelor dintre organizarea structurală şi variabilele organizaţionale.
Principalele variabile organizaţionale ai căror parametri specifici trebuie
identificaţi în fiecare organizaţie sunt prezentate în tabelul nr. 2.

Tabelul nr.2

Principalele variabile organizaţionale

Nr.
Denumire variabilă
crt.
1
Natura proprietăţii organizaţiei
2 Caracteristicile proprietarilor
3 Dimensiunea orgnaizaţiei
4 Complexitatea producţiei
5 Caracteristicile procesului tehnologic
6 Nivelul dotării tehnice
7 Gradul de specializare şi cooperare în producţie

179
Nr.
Denumire variabilă
crt.
8 Dispersia teritorială a subdiviziunilor organizaţiei
9 Continuitatea procesului de producţie
10 Caracteristicile materiilor prime şi materialelor utilizate
11 Caracteristicile procesului de aprovizionare
12 Caracteristicile procesului de vânzare a produselor şi serviciilor
13 Gradul de automatizare a înregistrării, transmiterii şi prelucrării
informaţiilor
14 Potenţialul uman al organizaţiei
15 Parametrii organizării informale
16 Caracteristicile culturii organizaţionale a firmei
17 Concepţia managerilor asupra organizării
18 Legislaţia care reglementează activităţile organizaţiei
19 Situaţia economică a organizaţiei
20 Starea economică a mediului (judeţ, ţară etc.) implicat
21 Funcţionalitatea mecanismelor economiei de piaţă din ţara
respectivă

În faza de fundamentare deosebit de importantă este stabilirea corelaţiilor

dintre variabilele organizaţionale menţionate şi structura organizatorică.
În tabelul nr. 3 se prezintă, cu titlu exemplificativ, unele dintre principalele
corelaţii ce pot fi avute în vedere la stabilirea interdependenţelor dintre două
variabile organizaţionale considerate şi structura managerială a societăţii
comerciale.
Tabelul 3
Interdependenţele dintre unele variabile organizaţionale şi structura
managerialã

Nr. Principalele corelaţii dintre:

crt. A. Variabila B. Elementele structurii manageriale
organizaţionalã
1. Dimensiunea firmei - Numãrul componenţilor aparatului
managerial;
- Numãrul compartimentelor;
- Structura compartimentelor;
- Ponderea ierarhicã medie;
2. Complexitatea producţiei - Numãrul componenţilor aparatului
managerial;

180
 - Numãrul managerilor;
- Numãrul compartimentelor tehnice;
- Numãrul personalului din
compartimentele tehnice;
- Numãrul compartimentelor economice;
- Numãrul personalului din
compartimentele economice;
- Ponderea ierarhicã medie la nivelul
ansamblului aparatului managerial;
- Ponderea ierarhicã medie a managerilor
de nivel superior;
- Numãrul niveluri ierarhice.
3. .
.
.

Pentru fiecare element care se corelează trebuie stabilite intensitatea şi

sensul acestor corelaţii, care reprezintă importante elemente de definitivare a
caracteristicilor subsistemului organizatoric al organizaţiei.
Fundamentarea structurii organizatorice pe baza variabilelor organizatorice
este o expresie concretă a abordării contingency aplicată în subsistemul
organizatoric.

6.2.6. Metode şi tehnici de înregistrare şi analiză a soluţiilor

organizatorice

6.2.6.3. Autofotografierea timpului de lucru

Specialiştii includ această tehnică în categoria celor care realizează

măsurarea directă a muncii executanţilor şi managerilor prin înregistrarea
detaliată de către aceştia, în mod succesiv a tuturor lucrărilor realizate într-o zi
de lucru pe formulare special concepute, cu indicarea consumului de timp. Se
foloseşte îndeosebi pentru specialişti şi manageri. Rezultatele depind decisiv de
corectitudinea înregistrării sarcinilor efectiv derulate şi a perioadelor de timp
consumate. Pe baza analizei informaţiilor culese pentru o perioadă
reprezentativă (minimum o săptămână de lucru) se stabilesc gradul efectiv de
utilizare a timpului de muncă şi structura folosirii sale. Această tehnică se

181
foloseşte pentru determinarea volumului de muncă necesar realizării sarcinilor
şi atribuţiilor şi, pe această bază, pentru proiectarea posturilor organizatorice.

6.2.6.6. Cronometrarea timpului de muncă

Este o metodă de măsurare şi înregistrare directă a duratelor elementelor

unui proces de producţie care se repetă identic, de regulă, la fiecare unitate de
produs. Se folosesc mai multe tipuri de cronometrare: continuă, cu evaluarea
timpului de muncă, selectivă grupată, selectivă pe element, selectivă repetată.
Fiecare dintre ele se utilizează pentru anumite tipuri de procese de muncă în
domeniul activităţii de producţie. Ca urmare a cronometrării se determină
durata efectuării anumitor operaţii sau sarcini, structura utilizării timpului de
muncă de către executanţii din producţie, ritmul lor de lucru etc. Aceste
informaţii sunt foarte utile în proiectarea structurii de producţie a sistemului
organizatoric, îndeosebi la determinarea necesarului de posturi de execuţie şi a
încărcării cu sarcini de muncă a acestora. Metoda cronometrării se recomandă
numai în organizaţiile cu producţie de masă, serie mare sau mijlocie de
fabricaţie. De regulă, aceste condiţii se regăsesc în întreprinderile de
dimensiuni mari, mijlocii şi mici spre mijlocii.

6.2.6.7. Descrierea funcţiei

Această metodă face parte din categoria celor integral specifice

subsistemului organizatoric al organizaţiei. Descrierea funcţiei se întocmeşte
pentru fiecare funcţie utilizată în organizaţie de către specialiştii de la
compartimentul de organizare sau de către consultanţii externi. Ea implică un
volum apreciabil de muncă şi necesită cunoştinţe organizatorice aprofundate.
Descrierea funcţiei cuprinde elementele incluse în tabelul nr. 5.

Tabelul nr. 5
Descrierea funcţiei

182
A. Prezentarea postului
1. Denumirea funcţiei
2. Codul funcţiei
3. Obiective specifice
-
-
4. Tabloul corelativ al sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor funcţiei
Nr.
Sarcini Competenţe Responsabilităţi Observaţii
Crt.

B. Specificitatea postului
1. cerinţe privind pregătirea
2. cerinţe referitoare la calităţile necesare
3. cerinţe privind cunoştinţele specifice
4. cerinţe referitoare la aptitudinile specifice
5. cerinţe privind deprinderile specifice
6. cerinţe referitoare la comportamentele specifice

Descrierea funcţiei se întocmeşte pentru fiecare funcţie din

nomenclatorul de funcţii al organizaţiei.
Raţionalitatea sa este esenţială, întrucât, pe baza fiecărei descrieri de
funcţii se elaborează descrierile posturilor corespondente pe care se angajează
titularii respectivi. Dacă descrierea de funcţie nu este judicios întocmită, atunci
nu se asigură baza organizatorică strict necesară pentru ca salariaţii să
desfăşoară o activitate eficace.

6.2.6.8. Descrierea postului

La fel ca şi descrierea funcţiei, este o metodă cu un pronunţat conţinut

organizatoric. Ea are un rol esenţial în proiectarea sistemului organizatoric,
deoarece postul constituie cea mai importantă componentă a sa. În descrierea
postului se includ toate elementele organizatorice necesare unei persoane

183
pentru a-l exercita în mod eficace. În tabelul următor se prezintă un model de
descriere a postului care răspunde cerinţelor managementului profesionist.
Tabelul nr. 6
Descrierea postului

A. Prezentarea funcţiei
1. Denumirea postului
2. Codul postului
3. Titularul postului
4. Compartimentul
5. Obiective individuale
-
-
6. Tabloul corelativ al sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor funcţiei
Nr.
Sarcini Competenţe Responsabilităţi Observaţii
Crt.

7. Relaţiile postului cu alte posturi

de autoritate: - ierarhice
- funcţionale
- de stat major
- de cooperare
- de control
- de reprezentare

B. Specificitatea funcţiei
1. cerinţe privind pregătirea
2. cerinţe referitoare la calităţile necesare
3. cerinţe privind cunoştinţele specifice
4. cerinţe referitoare la aptitudinile specifice
5. cerinţe privind deprinderile specifice
6. cerinţe referitoare la comportamentele specifice

184
C. caracteristicile titularului postului
- calităţi
- cunoştinţe
- aptitudini specifice
- deprinderi specifice
- comportamente specifice

Şef ierarhic Titularul

postului

Am luat la cunoştinţă şi mă angajez să le exercit integral.

Data semnării

Descrierea postului se elaborează pe baza descrierii funcţiei,

particularizând-o la specificul fiecărui post. Elaborarea descrierii postului se
efectuează de către şeful ierarhic al compartimentului din care face parte
postul. Este esenţial ca postul să nu reprezinte o copiere mecanică a
elementelor cuprinse în funcţie. Particularizarea funcţiei se realizează ţinând
cont de două categorii de elemente.
a) condiţiile specifice ale compartimentului şi locului de muncă implicat
b) caracteristicile titularului de post. De reţinut că niciodată un titular de
post nu poate să corespundă integral şi întocmai cerinţelor. Ca urmare, se
impun anumite particularizări în obiectivele individuale – concretizare a
obiectivelor specifice –, configurarea exactă a tabloului corelativ al
sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor şi, mai ales, sub forma
specificaţiei posturilor. Această componentă a descrierii posturilor nu se
regăseşte în descrierea funcţiei.
La întocmirea descrierii postului, şeful de compartiment consultă aprofundat
titularul postului, ţinând cont de opiniile îndreptăţite ale acestuia. Titularul
postului este necesar să-şi însuşească întregul conţinut al postului, întrucât de
operaţionalizarea lui depinde eficacitatea sa.
Periodic, lunar sau maximum trimestrial, descrierea postului trebuie
actualizată. Prin aceasta se asigură realismul său şi o continuă perfecţionare a
muncii salariaţilor.
În final, o ultimă remarcă: titularul postului, prin semnarea descrierii de
post, îşi asumă responsabilităţile privind îndeplinirea obiectivelor, executarea
sarcinilor şi folosirea adecvată a competenţelor. În caz de nerespectare a
acestora, descrierea postului serveşte drept fundament informaţional pentru

185
adoptarea şi aplicarea de decizii punitive conform regulamentului de ordine
interioară a firmei.
Din cele prezentate rezultă cu pregnanţă că descrierea postului constituie
un instrument deosebit de important pentru proiectarea unui subsistem
organizatoric raţional şi eficace.

6.2.6.12. Filmarea proceselor de muncă

Tehnica filmării procesului de muncă constă – aşa cum indică şi

denumirea sa – în filmarea derulării unui proces de muncă în vederea realizării
lui potrivit unei anumite proceduri, cu scopul stabilirii unor decizii şi acţiuni
de creştere a raţionalităţii lui. Fazele principale ale utilizării acestei tehnici
sunt:
- stabilirea procesului de muncă ce va fi filmat
- pregătirea filmării locului de muncă prin vizionarea sa în prealabil şi
stabilirea locului, modalităţilor, duratei filmării etc.
- filmarea propriu-zisă, de preferinţă fără anunţarea în prealabil a
persoanelor implicate şi cu maximum de discreţie posibilă
- analizarea de către specialist a filmării pe bază de vizionări repetate şi
încetinite în vederea stabilirii structurii utilizării timpului de muncă şi a
evidenţierii elementelor ce pot fi perfecţionate
- elaborarea de propuneri de îmbunătăţire a muncii persoanelor filmate şi a
utilizării timpului de muncă, eliminării de timp şi operaţii, reducerea
duratei unor operaţii, apelarea la alte procedee de efectuare a unor lucrări
etc.
- adoptarea de decizii de perfecţionare a proceselor analizate de către
managerul domeniului respectiv cu consultarea persoanelor implicate.
O variantă a acestei tehnici este filmarea zilei de muncă, care se utilizează în
special pentru manageri sau specialişti. În această variantă se înregistrează
integral derularea uneia sau mai multor zile de muncă. Analiza se efectuează
cu participarea persoanelor în cauză, iar măsurile se adoptă cu participarea
intensivă a acestora. Obiectivul principal urmăreşte, prin filmarea zilei de
muncă, structurarea mai bună a sarcinilor de realizat zilnice.
Filmarea procesului de muncă este deosebit de utilă pentru măsurarea
exactă a componentelor proceselor de muncă şi/sau zilei de muncă şi stabilirea
pe acestă bază de perfecţionări vizând felul şi durata sarcinilor, operaţiilor şi
lucrărilor de efectuat de personalul organizaţiei.

186
 CAPITOLUL VII.
REPROIECTAREA SUBSISTEMULUI DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE

7.1. Particularităţi ale reproiectării subsistemului de

management al resurselor umane

Reproiectarea sau proiectarea subsistemului managerial de resurse

umane se bazează pe utilizarea unei abordări metodologice generale care se
regăseşte la nivelul sistemului de management al organizaţiei şi, concomitent,
şi la nivelul subsistemelor manageriale precedente – metodologico-managerial,
decizional, informaţional şi organizatoric -, fireşte cu anumite adaptări.
Al doilea element major pe care se fundamentează reproiectarea
subsistemului managerial al resurselor umane îl constituie particularităţile
sau elementele sale de specificitate. În esenţă, acestea sunt următoarele:
a) Proiectarea subsistemului managerial al resurselor umane are drept
obiect resursa umană, considerată în mai multe ipostaze – materie primă a
managerilor, pentru că managementul se exercită asupra oamenilor care
compun o anumită organizaţie, obiect al managementului, alături de informaţii
şi cunoştinţe şi ca subiect al conducerii, într-o anumită proporţie. Ipostaza de
subiect al managementului se refereă la faptul că cei care au rolul major în
management, operaţionalitându-l, îl reprezintă managerii care alcătuiesc o
parte a resurselor umane.
b) Proiectarea subsistemului managerial al resurselor umane are în
vedere într-o proporţie apreciabilă setul de activităţi care alcătuiesc
funcţiunea de resurse umane. Reamintim că aceste activităţi sunt:
- determinarea necesarului de resurse umane
- previzionarea resurselor umane
- recrutarea şi selecţia resurselor umane
- integrarea resurselor umane
- formarea şi perfecţionarea resurselor umane
- comunicarea cu resursele umane
- evaluarea personalului
- dezvoltarea carierei
- promovarea personalului
- relaţiile cu stakeholderii speciali

187
 - motivarea resurselor umane
- protecţia muncii şi socială a personalului
- modelarea culturii organizaţionale
În operaţionalizarea acestor activităţi, o contribuţie majoră o au specialiştii în
resurse umane şi de aceea ei sunt implicaţi masiv în reproiectarea
subsistemului managerial al resurselor umane
c) În proiectarea subsistemului managerial al resurselor umane trebuie
avut în vedere şi faptul că parţial managementul resurselor umane se
operaţionalizează prin managerii din organizaţie. O parte substanţială din
procesele care formează conţinutul unor activităţi de resurse umane –
previzionarea necesităţilor de personal, selecţia, motivarea, evaluarea,
perfecţionarea, promovarea etc. – se materializează namijlocit prin deciziile,
acţiunile şi comportamentele managerilor din organizaţie. Cele mai intense
sunt aceste procese la nivelul managerilor de nivel superior – directorii – şi cele
mai puţin intense managerilor de nivel inferior, adică al şefilor de echipe şi de
birouri. Ca urmare, reproiectarea subsistemului managerial al resurselor
umane a cuprinde şi managerii din companie.
d) Proiectarea, deşi se focalizează pe resursele umane din cadrul
organizaţiei, manageri şi executanţi, se ocupă, este drept, într-o măsură mai
restrânsă, dar în creştere, şi de anumite resurse umane din afara sa, care
sunt stakeholderi inportanţi ai companiei. În această categorie intră
proprietarii, principalii clienţi şi furnizori, manageri de bănci, centre de
cercetare-dezvoltare, de firme de consultanţă şi training, ai administraţiei
locale. În mod firesc, acestora li se acordă o atenţie mai scăzută comparativ cu
resursele umane interne şi în anumite modalităţi specifice – implicarea în
organismele manageriale participative ale companiei, managementul relaţiilor
cu clienţii, cunoscut sub formula MCR (Management Client Relationship), din
ce în ce mai răspândit, proiectarea de relaţii publice (PR), de relaţii de protocol
axate pe cultivarea celor mai importanţi stakeholderi externi ai organizaţiei.
e) Sfera de proiectare a subsistemului managerial al resurselor umane se
suprapune parţial pe sfera de proiectare a celorlalte patru subsisteme
manageriale. Cele mai intense suprapuneri sunt cu sistemul organizatoric,
întrucât ambele statuează elemente care se referă la toţi salariaţii dintr-o
organizaţie (fireşte din perspective diferite). Subsistemul organizatoric se ocupă
de toţi salariaţii în calitatea lor de componenţi ai organizaţiei, de titulari ai
anumitor posturi, cu obiective, sarcini, competenţe şi responsabilităţi de
realizat. Subsistemul de management al resurselor umane se ocupă de salariaţi
din perspectiva umană, ca persoane cu anumite calităţi native, aptitudini,
cunoştinţe, necesităţi, aşteptări, interese etc. care trebuie cunoscute, modelate,

188
dezvoltate şi utilizate în interesul companiei, ţănând cont de posturile pe care
le ocupă în prezent şi de evoluţia lor şi a organizaţiei,pe termen scurt, mediu şi
lung.
f) Proiectarea subsistemului de management al resurselor umane implică
atât ca proces, cât şi ca rezultat un plus de flexibilitate, de informalitate
chiar, comparativ cu celelalte subsisteme manageriale. Această flexibilitate este
necesară întrucât resursele umane prezintă o pronunţată fluiditate şi
dinamism, putem chiar afirma că ele au, într-o măsură apreciabilă, un caracter
schimător uneori cu elemente de volatilitate. De aceste elemente, chiar dacă nu
ne convin şi generează nu puţine probleme, trebuie să ţinem cont pentru a
realiza abordări realiste şi eficace. Psihologii şi sociologii sunt deosebit de utili
pe acest plan, având un rol şi o contribuţie notabilă în reproiectarea
subsistemului de management al resurselor umane.
Toate aceste particularităţi trebuie cunoscute şi luate în considerare de
echipa care reproiectează subsistemul de management al resurselor umane.
Prin aceasta se contribuie la creşterea funcţionalităţii şi eficacităţii atât a
subsistemului de management al resurselor umane, cât şi al sistemului
managerial al organizaţiei în ansamblul său.

7.3 Metodologia de reproiectare a subsistemului

7.3.1 Tipuri de abordări metodologice

Reproiectarea subsistemului de management al resurselor umane se

poate realiza în două ipostaze principale:
a) în cadrul reproiectării sistemului managerial în ansamblul său, la fel
ca celelalte patru subsisteme manageriale
b) în mod independent, de sinestătătoare, fără a proiecta concomitent şi celelalte subsisteme manageriale.

Fireşte, abordarea indicată este prima întrucât subsistemul de

management al resurselor umane este o parte dintr-un întreg – sistemul
managerial al organizaţiei - în care este organic integrat. În plus, ceea ce
interesează cu prioritate orice firmă sunt funcţionalitatea şi performanţele sale
de ansamblu şi ca atare, se impune o abordare sistemică care să cuprindă
toate componentele sale.
În practică apar frecvente situaţii când numai managementul resurselor
umane formează obiectul reproiectării manageriale. De regulă, două sunt
cauzele care generează o asemenea situaţie: apariţia unor probleme stringente
la nivelul resurselor umane, care trebuie operativ soluţionate; organizaţia nu
dispune de suficiente resurse şi timp pentru a reproiecta întregul sistem

189
managerial şi atunci se rezumă sau începe numai cu subsistemul de
management al resurselor umane.
În aceste condiţii este necesar să avem în vedere ambele ipostaze ale
reproiectării managementului resurselor umane. Vom continua cu varianta
primă a reproiectării şi ne vom focaliza asupra ei pentru că este cea mai
riguroasă, mai completă şi mai eficace fiind recomandată, de regulă, de
profesioniştii în management.

7.3.2 Reproiectarea subsistemului de management al resurselor umane în

cadrul reproiectării de ansamblu a sistemului managerial

Pe baza consultării literaturii de specialitate, a analizelor proprii pe care

le-am efectuat şi a experienţei de consultanţă managerială, inclusiv de
proiectare managerială de peste 30 de ani, am conceput o metodologie
proprie de proiectare a subsistemului de management al resurselor
umane. Metodologia, gândită sistemic, prezintă o deosebită complexitate, fiind
structurată în opt1 etape (vezi
Conturarea
figura nr.echipei
2). de proiectare

2 Stabilirea precisă a obiectivelor de realizat şi

a sferei de cuprindere a proiectului

3 Elaborarea programului de reproiectare a

subsistemului

4 Analiza subsistemului de management al

resurselor umane

5 Proiectarea subsistemului de management

al resurselor umane

6 Elaborarea programului specific de

implementare a proiectului de management

7 al resurselor umane
Implementarea subsistemului de

management al resurselor umane

190
8 Evaluarea funcţionalităţii şi performanţelor
 Figura nr. 2 – Etapele proiectării

Pentru fiecare etapă a metodologiei se vor indica următoarele elemente

esenţiale:
 obiectivele specifice de realizat
 sfera problemelor abordate
 modalităţile şi tehnicile specifice utilizate pe parcursul reproiectării
 rezultatele concrete în care se finalizează munca membrilor echipei.

În ansamblul lor, aceste etape reprezintă ghidul metodologic de

concepere, operaţionalizare şi evaluare a subsistemului de management al
resurselor umane, utilizabil în cadrul companiilor de dimensiuni mari, mijlocii
şi mici
7.3.2.1 Construirea echipei de specialişti care va realiza reproiectarea
subsistemului de management al resurselor umane

Această etapă face parte din prima parte a pregătirii proiectării sistemului managerial al organizaţiei în ansamblul
său. Obiectivele etapei sunt:

- stabilirea dimensionării şi structurii echipei

- selectarea specialiştilor care vor alcătui echipa
- stabilirea modalităţilor de lucru ale echipei.
În construirea, informarea şi trainingul echipei se vor respecta cerinţele
şi se vor utiliza modalităţile esenţiale care au fost precizate în capitolul 1,
paragraful 1.3.2, pentru echipa care se ocupă de proiectarea sistemului
managerial al organizaţiei în ansamblul său.

191
 În plus, ca elemente specifice sau diferite de luat în considerare pentru echipa care reproiectează subsistemul de
management al resurselor umane menţionăm următoarele:

dimensiunea echipei se recomandă să fie mai redusă, 3-5 specialişti,
întrucât volumul şi complexitatea obiectivelor şi sarcinilor de realizat
sunt mai puţin ample decât la reproiectarea sistemului managerial al
organizaţiei

şeful echipei de proiectare a subsistemul de management al resurselor
umane este recomandabil să facă parte sau să conlucreze strâns cu
echipa care proiectează sistemul managerial al organizaţiei în
ansamblul său

cooptarea în cadrul echipei a 1, maximum 2 consultanţi externi,
pentru realizarea anumitor componente majore ale procesului de
proiectare a subsistemului de management al resurselor umane,
pentru care specialiştii organizaţiei nu posedă suficiente cunoştinţe

organizarea uneia sau mai multor sesiuni de informare şi training
referitoare la metodologia care va fi utilizată pentru proiectare, astfel
încât toţi membrii echipei să posede acelaşi fond principal de
informaţii şi cunoştinţe privind subsistemul de management al
resurselor umane şi să-şi însuşească temeinic metodologia de utilizare
şi aceeaşi abordare de utilizare a sa. Fireşte, metodologia specifică de
proiectare a subsistemului de management al resurselor umane
trebuie corelată cu metodologiile de proiectare referitoare la celelalte
patru subsisteme manageriale.
Principalele metode şi modalităţi utilizate în acdrul acestei etape
sunt:
- difuzarea şi studierea de materiale documentare privind
managementul resurselor umane
- prezentarea şi analiza de metodologii de proiectare managerială
- studierea şi analiza materialelor elaborate de echipa de proiectare
- şedinţe de informare, coordonare şi armonizare
- organizarea unui seminar de training focalizat pe resursele umane cu
traineri consacraţi din organizaţii de training sau universităţi
- studii de caz privind reproiectarea subsistemului de management al
resurselor umane în special şi a sistemului managerial al organizaţiei
în general
- expuneri privind conţinutul, abordările şi tendinţele în managementul
resurselor umane şi a sistemului managerial de ansamblu al
organizaţiei în companiile competitive
- vizite în alte companii în care s-a reproiectat subsistemul de
management al resurselor umane şi/sau sistemul managerial al

192
 organizaţiei şi discuţii cu specialiştii şi managerii din cadrul lor
referitoare la problemele cu care s-au confruntat şi soluţiile utilizate
- consultarea pe Internet a băncilor de informaţii şi a băncilor de
cunoştinţe referitoare la managementul resurselor umane.
Rezultatele concrete în care se finalizează această etapă sunt
reprezentate de constituirea echipei de proiectare, posedarea de către toţi
componenţii a unui fond comun de informaţii şi cunoştinţe privind resursele
umane şi în armonizarea abordării componenţilor privind proiectarea
subsistemului de management al resurselor umane.

7.3.2.2 Stabilirea obiectivelor şi a sferei de cuprindere a proiectării

Obiectivele avute în vedere în cadrul acestei etape sunt:

- precizarea obiectivelor specifice urmărite prin proiectarea
subsistemului de management al resurselor umane
- desemnarea principalelor activităţi de resurse umane care vor fi
analizate
- stabilirea elementelor esenţiale prin care se va armoniza subsistemul
de management al resurselor umane cu celelalte patru subsisteme
manageriale
Punctul de plecare în cadrul acestei etape îl va reprezenta componentele
strategiei organizaţiei – în special misiunea, obiectivele, opţiunile strategice –
din care vor rezulta atât obiectivele specifice subsistemului de management al
resurselor umane referitoare la numărul, structura, capacităţile etc. ale
resurselor umane, cât şi dimensionarea umană a obiectivelor de ansamblu ale
organizaţiei şi a obiectivelor pentru alte domenii majore de activitate. În cazul
în care strategia globală a organizaţiei este însoţită de o strategie parţială de
resurse umane, atunci aceasta va fi utilizată cu prioritate.
Un element de fundamentare major îl constituie informaţiile furnizare de
managerul general, directorii pe domenii şi managerii principalelor
compartimente din companie obţinute fie prin discuţii directe focalizate pe
acest subiect, fie printr-un chestionar special conceput.
În mod firesc, un alt input pe care se bazează această etapă este
reprezentat de materialele din perioada precedentă ce cuprind constatări,
analize, recomandări etc. privind resursele umane ale organizaţiei şi
managementul lor.

Principalele modalităţi şi metode ce vor fi utilizate pe parcursul acestei

etape sunt:
- studierea strategiei şi politicilor organizaţiei pentru următorii ani

193
 - consultarea prin interviuri şi chestionare a managerilor privind
problemele majore cu care se confruntă în domeniul resurselor
umane
- folosirea materialelor elaborate de echipa care proiectează sistemul
managerial al companiei în ansamblul său
- comunicarea şi cooperarea cu membrii echipei de proiectare a
sistemului managerial de ansamblu al companiei, cu precizarea
obiectivelor şi sarcinilor de realizat pentru subsistemul de
management al resurselor umane
- metoda ABC
- metoda şedinţei
- brainstorming
- lista de probleme
- analiza productivităţii muncii
- bilanţul contabil
- bugetul de venituri şi cheltuieli
- rapoartele de audit.
Rezultatele concrete ale acestei etape sunt lista de obiective specifice de
realizat, lista activităţilor de abordat şi lista principalelor sarcini implicate de
operaţionalizarea obiectivelor de resurse umane.

7.3.2.3 Elaborarea programului de reproiectare a subsistemului de

management al resurselor umane

Obiectivele acestei etape sunt, în principal, următoarele:

- previzionarea exactă a deciziilor şi acţiunilor de reproiectare a
subsistemului de management al resurselor umane
- corelarea deciziilor şi acţiunilor de reproiectare a subsistemului de
management al resurselor umane cu cele de reproiectare a sistemului
managerial al organizaţiei în ansamblul său.
Din arsenalul de metode şi tehnici de utilizat menţionăm ca fiind
foarte important programul de reproiectare, care va avea structura prezentată
în tabelul nr. 2.

Tabelul nr. 2

194
 Termen de: Aspecte
Nr. Responsabil
Acţiunea sau deosebite
crt şi Observaţii
decizia începere finalizare de avut
. executanţi
în vedere
0 1 2 3 4 5 6

Aşa cum rezultă din examinarea sa, acest program cuprinde toate elementele
esenţiale necesare pentru realizarea proiectului managementului de resurse
umane.
Pentru realizarea acestei faze se va utiliza ca metodă principală şi graficul de programare (vezi tabelul), la care se
adaugă, în cazul unor reproiectări complexe şi un grafic Gantt, prin care să se asigure corelarea temporală exactă a
acţiunilor de realizat, în funcţie de succesiunea logică a acestora şi să se supervizeze uşor şi eficace realizarea lor.
În tabelul următor se prezintă un exemplu de grafic Gantt parţial.

Tabelul nr. 3
Grafic de programare pentru perioada …..

Nr Luna 1 Luna 2
. săptămâna săptămâna
Acţiunea sau decizia
cr 1 2 3 4 5 6 7 8 9
t.
1 Elaborarea deciziilor şi acţiunilor de
realizare a proiectării
2 Prezentarea acestei liste şefului
echipei de proiectare a sistemului
managerial al organizaţiei, în vederea
analizării şi aprobării
3 Proiectarea, pe baza listei a graficului
de realizare a subsistemului de
management al resurselor umane
4 Elaborarea chestionarului pentru
managerii tuturor compartimentelor
din organizaţie
5
6
.
.
.

195
 În elaborarea programului de reproiectare a subsistemului de
management al resurselor umane şeful echipei va avea permanente consultări
cu şeful echipei de reproiectare a sistemului managerial al organizaţiei şi,
pentru probleme cu implicaţii majore, cu directorul general al acesteia.
Din cele prezentate rezultă că această etapă se concretizează în
programul de realizare a reproiectării, completat eventual cu un grafic Gantt.
În cazul în care se identifică anumite aspecte deosebit de complexe şi
importante care necesită eforturi şi competenţe deosebite – cum ar fi de
exemplu conceperea unui nou sistem de motivare a personalului organizaţiei –
se întocmesc pentru fiecare fişa abordării problemei.

7.3.2.4 Analiza subsistemului de management al resurselor umane

În cadrul acestei etape se au în vedere următoarele obiective principale:


realizarea unui inventar cât mai complet a activităţilor, atribuţiilor şi
sarcinilor din domeniul resurselor umane şi a managememntului
acestora care se desfăşoară în cadrul organizaţiei

identificarea principalelor puncte forte şi puncte slabe în managementul
resurselor umane

stabilirea listei problemelor majore de rezolvat şi a recomandărilor de
îmbunătăţire şi perfecţionare a managementului resurselor umane

Sfera de cuprindere a analizei o reprezintă toate activităţile care

compun sistemul de management al resurselor umane:
- determinarea necesarului de resurse umane
- previzionarea resurselor umane
- recrutarea şi selecţia resurselor umane
- integrarea resurselor umane
- formarea şi perfecţionarea resurselor umane
- comunicarea cu resursele umane
- evaluarea personalului
- dezvoltarea carierei
- promovarea personalului
- relaţiile cu stakeholderii speciali
- motivarea resurselor umane
- protecţia muncii şi socială a personalului
- modelarea culturii organizaţionale
- eficienţa utilizării resurselor umane

196
 - managementul resurselor umane în ansamblul lor
- elemente de interfaţă ale managementului resurselor umane cu celelalte
subsisteme manageriale în ansamblul lor.

În efectuarea analizei se vor utiliza numeroase metode, tehnici şi

modalităţi, între care menţionăm:

metoda ABC

interviul

lista de control (check-list)

şedinţa

chestionarul

analiza diagnostic

analiza documentarelor

fotografierea zilei de muncă

observarea instantanee

autoevaluarea

analiza postului

analiza organigramei

teste de aptitudini, abilităţi, cunoştinţe

analiza de caz

notaţia

aprecierea funcţională

aprecierea globală

evaluarea 3600

analiza modalităţilor de formare şi perfecţionare

analiza productivităţii

coeficientul d ecorelaţie

analiza corelaţiilor privind productivitatea, salariul mediu, fondul de
salarii şi cifra de afaceri

graficul Gantt

brainstorming

auditul culturii organizaţionale
Etapa de analiză a subsistemului de management al resurselor umane se
concretizează în următoarele rezultate principale: sinopticul cu puncte forte şi
puncte slabe, tabelul cu recomandări de corecţii şi perfecţionări, lista cu
priorităţi şi probleme speciale de rezolvat în cadrul proiectării şi sinopticul cu
aspecte de interfaţă majoră dintre subsistemul de management al resurselor
umane şi celelalte subsisteme manageriale ale organizaţiei.

197
 7.3.2.5 Proiectarea subsistemului de management al resurselor
umane

Proiectarea subsistemului de management al resurselor umane, faza cea

mai complexă şi dificilă a întregului proces de reconcepere a acestui subsistem,
este focalizată asupra următoarelor obiective majore:

stabilirea parametrilor constructivi ai subsistemului de management al
resurselor umane

conferirea unei funcţionalităţi ridicate subsistemului de management al
resurselor umane

dezvoltarea şi valorificarea la un nivel cât mai ridicat a resurselor umane
ale organizaţiei.

Proiectarea acestui subsistem managerial constă, în principal, în

următoarele procese:

conturarea configuraţiei de ansamblu a subsistemului de management al
organizaţiei

stabilirea caracteristicilor constructive şi funcţionale ale fiecăreia dintre
activităţile care alcătuiesc conţinutul acestui subsistem, începând cu
determinarea necesarului de resurse umane şi încheind cu remodelarea
culturii organizaţionale a companiei

precizarea pentru fiecare activitate a metodelor şi tehnicilor specifice de
realizare a sa, urmărind introducerea instrumentarului managerial
profesionist

stabilirea conexiunilor dintre activităţile care formează conţinutul
domeniului de resurse umane

precizarea principalelor elemente de interfaţă dintre subsistemul de
management al resurselor umane şi celelalte patru subsisteme

integrarea tuturor elementelor concepute în cadrul unui proiect unitar de
management al resurselor umane.

Referitor la derularea proceselor menţionate mai sus sunt necesare mai

multe precizări.
Punctul de plecare în proiectare îl constituie elementele configurate de către echipa de proiectare a sistemului
managerial în ansamblul său, referitoare la dimensiunea de ansamblu a sistemului managerial al organizaţiei şi
cea gândită pentru subsistemul de management al resurselor umane, zonele manageriale cheie, caracteristicile
esenţiale ale subsistemelor metodologico-managerial, decizional, informaţional şi structural-organizatoric.

În mod firesc, al doilea set de elemente pe care se bazează proiectarea

subsistemului de management al resurselor umane îl constituie rezultatele
analizei efectuate în perioada precedentă.

198
 O altă precizare importantă se referă la faptul că elementele care se
proiectează pentru fiecare componentă a subsistemului de management al
organizaţiei se delimitează şi precizează pe două nivele:

al fiecărei activităţi componente a funcţiunii de resurse umane –
determinarea necesarului de personal, selecţia, perfecţionarea etc. Aceste
elemente revin spre realizare specialiştilor din compartimentul de resurse
umane singuri şi/sau în colaborare cu consultanţi, traineri etc. din afara
organizaţiei

al managerilor din compartimentele din cadrul organizaţiei – servicii,
secţii, birouri, laboratoare etc. – care realizează o parte din sarcinile
pretenţioase cu mari implicaţii economice, sociale şi organizaţionale
referitoare la resursele umane conduse nemijlocit. Acestea se referă cel
mai adesea la evaluarea, motivarea, promovarea personalului şi la
relaţiile cu stakeholderii externi.

Din punct de vedere al succesiunii cronologice este important să se

reţină că subsistemul de management al resurselor umane se finalizează
concomitent cu subsistemul structural-organizatoric, fiind ultimele două
subsisteme manageriale proiectate.
Dintre metodele, tehnicile şi modalităţile folosite pe parcursul acestei
etape menţionăm: întocmirea listelor cu noile obiective, sarcini şi atribuţii de
realizat în domeniul resurselor umane, reconceperea unor descrieri de funcţii
şi posturi, înfiinţarea de noi posturi de specialişti în resurse umane, stabilirea
de liste cu metode şi tehnici care să fie utilizate în viitor în managementul
resurselor umane la nivelul organizaţiei şi pe fiecare activitate de resurse
umane (planul de carieră, evaluarea de 360 0, teste de evaluare, grafice Gantt),
schimbările prevăzute la nivelul fiecărei activităţi de resurse umane şi la nivelul
fiecărui manager de compartiment.
Etapa de proiectare a subsistemului de management al resurselor umane
se concretizează în trei documente care conţin fiecare:
- prezentarea configuraţiei şi funcţionalităţii managementului
resurselor umane în ansamblul său
- descrierea conţinutului, metodelor, tehnicilor etc. de derulare şi
management a fiecărei activităţi de resurse umane
- prezentarea principalelor conexiuni funcţionale dintre subsistemul de
management al resurselor umane, celelalte patru subsisteme
manageriale şi sistemul maangerial al organizaţiei în ansamblul său.
Toate aceste elemente sunt integrate într-un document unic – proiectul
subsistemului de management al resurselor umane care, în final, se
încorporează în proiectul integrat al sistemului de management al organizaţiei.

199
 7.3.2.6 Elaborarea programului specific de implementare a
proiectului de manage-ment al resurselor umane

Prin elaborarea programului de implementare se are în vedere

îndeplinirea mai multor obiective:

stabilirea precisă şi armonizată a deciziilor şi acţiunilor necesare pentru
a implementa noul subsistem de management al resurselor umane

asigurarea premiselor manageriale, economice, umane, de cunoştinţe şi
informaţii etc. pentru ca subsistemul de management al resurselor
umane reproiectat să fie operaţionalizat integral şi eficace

realizarea unei implementări care să genereze maximum de
funcţionalitate şi performanţă subsistemului de management al
resurselor umane şi sistemului de management în ansamblu şi
companiei.

Îndeplinirea acestor obiective este posibilă numai pe baza unei conlucrări

intense între managementul superior al companiei, echipa de proiectare a
sistemului de management la nivelul organizaţiei şi echipa de proiectare a
subsistemului de management al resurselor umane.
Programul de implementare cuprinde, în principal, două categorii de
acţiuni. Prima se referă la asigurarea condiţiilor tehnico-materiale,
informaţionale şi de cunoştinţe, umane, financiare etc. necesare pentru a trece
la operaţionalizarea schimbărilor în subsistemul de management al resurselor
umane care, fireşte, reprezintă a doua categorie acţională.
Aceste acţiuni se recomandă să fie structurate pe trei nivele, în funcţie de
zona implicată:
- nivelul 1, al subsistemului de management al resurselor umane în
ansamblul său
- nivelul 2, al activităţilor de resurse umane componente
- nivelul 3, al managerilor de compartimente pentru obiectivele şi
sarcinile specifice de resurse umane ce le revin.
În tabelul următor prezentăm structura cadru a programului de implementare a noului subsistem managerial.

Tabelul nr. 4
Structura cadru a programului de implementare a proiectului

subsistemului de management al resurselor umane

200
 Termen deElement
Responsa
Nr. Acţiune Resurse e cheie
bil cu Observaţ
crt a de suplimenta începer finalizar de avut
aplicarea ii
. realizat re necesare e e în
acţiunii
vedere
0 1 2 3 4 5 6 7
A. Asigurarea precondiţiilor pentru trecerea la operaţionalizarea
elementelor noului subsistem
1
2
3
…
B. Acţiuni privind subsistemului de management al
resurselor umane
I. Nivelul 1 - Subsistemul de management al resurselor umane în ansamblul
său
1
2
3
…
II. Nivelul 2 - Activităţilor de resurse umane
componente
2.1 Activitatea de determinare a necesarului de personal
1
2
3
…
2.2 Activitatea de previzionare a resurselor umane
10
11
…
III. Managerilor de compartimente
1
2
3
…

201
 Din cele prezentate rezultă şi care este cea mai importantă metodă
utilizată – programul de implementare – la care se asociază frecvent un set de
grafice Gantt care se referă la principalele categorii de componente ale sale: A.
şi cele trei nivele de la B. Acestea reprezintă concomitent şi principalele
rezultate ale acestei etape. Proiectele programului de implementare şi graficele
Gantt sunt avizate şi aprobate de echipa de proiectare a sistemului managerial
al organizaţiei şi de managerii de nivel superior, integrându-se în planul de
implementare a proiectului sistemului managerial. Toate precizările
metodologico-operaţionale din capitolul 2 care se referă la programul de
implementare a sistemului managerial al organizaţiei – inclusiv cele referitoare
la informarea salariaţilor şi pregătirea climatului organizaţional – sunt valabile
şi pentru subsistemul de management al resurselor umane.

7.3.2.7 Implementarea subsistemului de management al resurselor

umane

Această etapă, cea mai complexă, laborioasă şi dificilă, este axată pe

realizarea, în principal, a două obiective:

operaţionalizarea integrală a prevederilor proiectului noului subsistem
managerial şi ale programului de implementare

punerea în operă a unui subsistem de management al resurselor umane
caracterizat printr-o ridicată funcţionalitate la nivelul său şi al întregii
organizaţii.

Referitor la conţinutul implementării propriu-zise considerăm utile mai

multe precizări. Este deosebit de importantă realizarea într-o primă fază a
tuturor măsurilor prin care se asigură precondiţiile necesare trecerii la
operaţionalizarea propriuzisă a noilor elemente manageriale. O parte din
precondiţii se referă la realizarea de contacte şi/sau contracte cu stakeholderii
externi, cum ar fi firmele de consultanţă şi/sau training, de brainhaunting *,
furnizorii de echipamente informatice, de testare etc. Cea mai mare parte
dintre precondiţii se referă însă la acţiunile din cadrul organizaţiei şi ele vizează
informaţiile şi cunoştinţele, elemente de natură umană, tehnico-materială şi
economico-financiară.
Asigurarea precondiţiilor prin acţiunile prevăzute în secţiunea A a
programului de implementare trebuie finalizată înainte de a trece la
schimbările propriu-zise în componentele subsistemului de management al
resurselor umane.

*
Firmele specializate în identificarea şi furnizarea de manageri şi specialişti de valoare ridicată.

202
 În mod firesc, componenta principală a implementării o reprezintă
operaţionalizarea acţiunilor prevăzute în secţiunea B a programului de
implementare. Pentru a realiza întocmai aceste acţiuni şi pentru ca ele să
genereze funcţionalitatea şi performanţele aşteptate este foare necesar ca
pentru fiecare acţiune – separat sau împreună cu altele – să se parcurgă
următorul ciclu de implementare:
- informarea managerilor şi specialiştilor la a căror activitate se referă, de conţinutul acţiunii şi
modalităţile de implementare
- convingerea acestora asupra necesităţii, oportunităţii şi eficacităţii lor
prin seminarii speciale de informare, discuţii individuale, discuţii de
grup, utilizarea de materiale cu prezentarea acţiunilor, transmiterea
de mesaje şi consultarea salariaţilor respectivi prin Intranet; prin
aceste elemente se urmăreşte diminuarea rezistenţei la schimbari,
creşterea gradului de implicare a creativităţii şi efortul în
operaţionalizarea lor
- organizarea de traininguri pentru predarea cunoştinţelor necesare şi
pentru înţelegerea, învăţarea şi operaţionalizarea elementelor
esenţiale ale proiectului. Trainingurile sunt realizate de regulă de
către componenţii echipei de proiectare împreună, pentru aspectele
foarte complexe, cu traineri sau consultanţi externi
- asistarea salariaţilor în operaţionalizarea schimbărilor care îi implică
de către membrii echipei de proiectare împreună cu managerii de
nivel superior
- evaluarea frecventă, în prima perioadă de după operaţionalizarea
schimbărilor, zilnică şi/sau săptămânală a modului cum funcţionează
noile elemente manageriale, transmiţând un feed-back operativ
persoanelor implicate, adoptându-se rapid, atunci când este necesar,
perfecţionările care se impun.
Esenţială este implicarea pe parcursul fazelor enunţate a managerilor
care conduc salariaţii respectivi, precum şi a managerilor de nivel superior ai
organizaţiei. Prezenţa lor indică existenţa unui puternic interes şi a unei
intense dorinţe din partea managementului pentru a realiza noul sistem, având
un puternic caracter motivaţional.
În final considerăm util două precizări. Întreg procesul de implementare
a noului subsistem de management al resurselor umane este divizat între
echipa de proiectare a sistemului de management al organizaţiei şi echipa de
proiectare a acestui subsistem. Aşa cum este prevăzut în programul de
implementare, acţiunile majore care privesc subsistemul de management al
resurselor umane în ansamblu şi care se întepătrund puternic cu elementele
de reproiectare ale celorlalte subsisteme manageriale sunt de regulă dirijate şi

203
controlate nemijlocit de către membrii echipei de proiectare a sistemului
managerial al organizaţiei. Pentru celelalte schimbări manageriale, la nivel de
activităţi de resurse umane, responsabilitatea de implementare şi
operaţionalizare efectivă revine componenţilor echipei de proiectare a
subsistemului de management al resurselor umane. Existenţa atât a unei
diviziuni riguroase a muncii, cât şi a unei conlucrări permanente între
componenţii celor două echipe de proiectare managerială este esenţială.
A doua precizare se referă la faptul că etapa de implementare a noului
subsistem de management al resurselor umane nu se consideră încheiată
odată cu finalizarea ultimei schimbări manageriale prevăzută în proiect. Se
recomandă să fie prevăzută o perioadă de rodaj care să dureze între o lună şi
şase luni, în funcţie de natura şi complexitatea acţiunilor manageriale, de
climatul şi cultura organizaţională existentă. În această perioadă se
consolidează schimbările prevăzute, personalul îşi formează deprinderi şi îşi
dezvoltă know-how-ul necesar realizării noilor obiective şi sarcini şi utilizării
noilor abordări, metode şi tehnici de resurse umane. Tot în această perioadă se
identifică elementele inedite care se manifestă, disfuncţionalităţile apărute,
oportunităţile de a realiza noi perfecţionări neavute în vedere iniţial etc.
Aceasta este perioada în care se renunţă la elementele manageriale şi de
resurse umane anterioare schimbate şi în care se asimilează noile elemente,
realizându-se funcţionarea efectivă a noilor relaţii, structuri şi abordări umane,
informaţionale, decizionale etc. la nivel de manageri şi executanţi.
Rezultatul concret al acestei etape îl constituie noul subsistem de
management al resurselor umane care prezintă parametrii constructivi şi
funcţionali prevăzuţi prin proiect.

7.3.2.8 Evaluarea funcţionalităţii şi performanţelor noului

subsistem

Obiectivele specifice acestei ultime faze a proiectării noului subsistem

de management al resurselor umane sunt:

stabilirea măsurii în care noul subsistem prezintă caracteristicile
funcţionale şi constructive prevăzute prin proiect

determinarea calităţilor efective ale subsistemului de management al
resurselor umane, a capacităţii sale de a produce funcţionalitate,
eficacitate şi eficienţă în cadrul organizaţiei

identificarea corecţiilor şi perfecţionărilor necesare

204
 Sfera de cuprindere a evaluării o constituie întreg subsistemul de
management al resurselor umane, cu accent asupra zonelor sale unde au fost
introduse noile elemente şi operate schimbările prevăzute în proiect.
Evaluarea are în vedere atât aspectele calitative – cele mai numeroase -,
cât şi cele cantitative. Evaluarea acestui sistm se recomandă să se realizeze la
două intervale. Prima evaluare la şase luni de la implementare, care va fi foarte
detaliată. A doua, după un an, în care se va pune accent pe elementele
constructive principale, pe funcţionalitate şi performanţă sinergică.
Între metodele, tehnicile şi modalităţile de evaluare folosite
anumerăm:
- interviul
- chestionarul
- autoevaluarea
- tabelul cauze-efecte
- analiza diagnostic
- evaluarea creativităţii şi inovativităţii în cadrul organizaţiei
- teste de evaluare a cunoştinţelor resurselor umane
- teste de evaluare a atitudinilor şi comportamentul personalului
- audit al culturii organizaţionale
- determinarea productivităţii muncii pe ansamblul organizaţiei şi pe
principalele subdiviziuni organizatorice
- examinarea evoluţiei cheltuielilor şi veniturilor companiei la nivel
global şi pe subdiviziuni, cu accent asupra celor referitoare nemijlocit
la resursele umane.
De reţinut că evaluarea – şi implicit elementele metodologice de mai sus –
nu se vor rezuma doar la cei care compun efectiv sistemul de resurse umane, ci
se vor extinde inclusiv la nivelul principalilor stakeholderi din afara companiei.
Evaluarea subsistemului de management al resurselor umane se va
realiza pe două paliere:
- al organizaţiei în ansamblu, concomitent cu evaluarea noului sistem
managerial al organizaţiei. În mod firesc, evaluarea se va referi la
elementele de esenţă, cele care generează sinergia managerială şi
economică a companiei. Această evaluare va fi coordonată şi – în cea
mai mare parte realizată – de echipa de proiectare a sistemului de
management al companiei
- al activităţilor de resurse umane, pentru elementele de detaliu, cu o
pronunţată specificitate. Tipul acesta de evaluare se fa efectua
integral de către echipa de proiectare a subsistemului de managerial,
cu implicarea eventuală şi a anumitor manageri.

205
 Rezultatele celor două evaluări se vor corobora, completându-se reciproc.
Etapa de evaluare se concretizează în:

lista recomandărilor – dacă este cazul – privind perfecţionările de
anvergură necesare în viitor, ce implică eforturi umane şi resurse
financiare considerabile şi care, implicit, necesită o pregătire şi acţiuni
speciale

deciziile de motivare a personalului în funcţie de rezultatele obţinute,
gradul de implicare, eforturile depuse şi responsabilitatea manifestată. Se
vor utiliza predominant motivaţii pozitive financiar-materiale şi moral-
spirituale şi – ori de câte ori situaţia o impune – motivaţii negative.
Deciziile de motivare vor fi mediatizate intens pentru a maximiza efectele
pozitive asupra organizaţiei.
Rezultatele principale ale evaluării subsistemului de management al resurselor
umane vor fi încorporate în raportul de evaluare a funcţionalităţii şi
performanţelor noului sistem de management al companiei, care se aduce la
cunoştinţa salariaţilor şi – într-o variantă sintetică – stakeholderilor externi.

7.3.3 Reproiectarea de sine stătătoare a subsistemului de

management al resurselor umane

7.3.3.1 Situaţii în care este necesar acest tip de reproiectare

Analiza practicii manageriale internaţionale şi autohtone a permis

identificarea mai multor situaţii tipice în care managerii de nivel superior
realizează numai reproiectarea subsistemului de management al resurselor
umane din cadrul organizaţiei. Aceste situaţii sunt următoarele:

schimbări în managementul superior al organizaţiei, cel mai adesea la
nivelul managerului sau directorului general, care promovează o altă
viziune managerială, în cadrul căreia resursele umane şi
managementul acestora sunt esenţiale, constituind prioritatea
numărul unu în exercitarea proceselor şi relaţiilor manageriale

efectuarea de analize SWOT , de competitivitate etc., din care rezultă
că managementul resurselor umane este rămas în urmă comparativ
cu celelalte patru subsisteme manageriale şi ca atare necesită un
„tratament” prioritar şi de sine stătător

manifestarea, la nivelul managementului resurselor umane în
ansamblul lor sau la nivelul mai multor componente ale sale, a unor
situaţii de criză reprezentate de evoluţii cronice în ceea ce priveşte

206
 numărul, calitatea, comportamentul, creativitatea, responsabilitatea,
costurile, productivitate etc. a personalului.

evoluţiile contextuale organizaţiei – actuale şi/sau viitoare –generează
în cadrul organizaţiei probleme majore de funcţionalitate şi/sau chiar
de supravieţuire. Asemenea evoluţii contextuale sunt:
- scăderea ofertei de resurse umane necesare făcând foarte
dificilă, dacă nu chiar imposibilă înlocuirea salariaţilor plecaţi
din firmă din cauze naturale (pensionare, deces etc.) şi alte
cauze sau angajarea de noi salariaţi pentru dezvoltarea
organizaţiei. Cauza principală a unei astfel de situaţii – prezintă
din nefericire în anumite părţi ale României – o constituie
migraţia masivă a resurselor umane din zona respectivă în alte
ţări
- neasigurarea de către sistemul de învăţământ de specialişti care
să posede pregătirea, potenţialul şi motivaţia necesare în
domeniile cheie pentru întreprindere
- creşterea rapidă a salariilor practicate în zona şi/sau în ramura
în care îşi desfăşoară activitatea întreprinderea, făcând deosebit
de dificilă atât menţinerea resurselor umane existente, cât şi
angajarea de noi salariaţi
- modificarea substanţială a caracteristicilor resurselor umane în
zona respectivă, din punct de vedere al atitudinii faţă de muncă,
implicării, responsabilităţii, comportamentului etc. datorită
imigraţiei puternice însoţită adesea şi de un exod intens al
populaţiei autohtone spre alte regiuni* sau în alte ţări.
Situaţiile prezentate, care fără îndoială nu sunt exhaustive, generează
frecvent acţiuni intense focalizate pe resurse umane, care nu rareori determină
reproiectarea de ansamblu a subsistemului de management al resurselor
umane.

7.3.3.2 Deosebiri faţă de varianta reproiectării subsistemului de

management al resurselor umane integrată în reproiectarea
sistemului de management al organizaţiei

Pentru a nu mai repeta o mare parte a metodologiei reproiectării

integrate a subsistemului de management al resurselor umane, în continuare
vom puncta numai diferenţele principale care apar în situaţia reproiectării de
sine stătătoare a acestui subsistem.
*
Vezi de exemplu Marea Britanie, unde venirea masivă a persoanelor de origine indiană a generat plecarea din
anumite localităţi – cum ar fi oraşul Birmingham – a majorităţii britanicilor.

207
 a) declanşarea proceselor de reproiectare a subsistemului de
management al resurselor umane este precedată de elaborarea strategiei
şi/sau politicilor de resurse umane. În fapt, aceasta va fi prima etapă a
metodologiei de reproiectare. Elementele de esenţă referitoare la elaborarea
strategiei de ansamblu a organizaţiei, prezentată în capitolul al doilea al acestei
cărţi, se aplică şi în cazul strategiei de resurse umane. Desigur că vor fi unele
deosebiri generate de limitarea sferei de cuprindere a strategiei la resursele
umane şi, în al doilea rând, de particularităţile resurselor umane şi a
subsistemului managerial asociat lor.
b) reproiectarea subsistemului de management al resurselor umane va
avea în vedere realizarea unui set de obiective specifice, diferite parţial de
obiectivele reproiectării din varianta precedentă. Aceste obiective sunt în
cvasitotalitate de natură umană, referindu-se la numărul şi structura
resurselor umane, la creativitatea, motivarea, pregătirea, responsabilitatea etc.
a personalului. Fireşte, vor fi prezente şi unele obiective economice privind în
special productivitatea şi costurile salariale.
c) echipa de proiectare este mai complexă întrucât ea trebuie să
cuprindă pe lângă specialişti în resurse umane şi alte categorii de specialişti
care să realizeze interfaţa cu celelalte subsisteme manageriale. Ca urmare, din
echipă nu vor lipsi informaticieni, specialişti în organizare, specialişti în
management general, economişti etc.
d) volumul de informaţii cules şi volumul de cunoştinţe necesar sunt
mai mari, întrucât, pe lângă aspectele referitoare strict la subsistemul de
management al resurselor umane, trebuie să se aibă în vedere şi elementele de
interfaţă cu celelalte patru subsisteme manageriale şi cu sistemul managerial
de ansamblu al organizaţiei. O reflectare majoră a acestei situaţii o constituie
cantitatea de muncă superioară comparativ cu prima variantă, cu implicaţii
directe asupra duratei proiectării şi, adesea, asupra numărului şi structurii
specialiştilor utilizaţi
e) analizele încorporate în reproiectarea subsistemului nu se vor limita
strict la domeniul resurselor umane, ci vor cuprinde ca o fază distinctă a
reproiectării, examinarea aspectelor de funcţionalitate din subsistemele
metodologico-managerial, decizional, informaţional, organizatoric şi
sistemul managerial al organizaţiei în ansamblul său. Analizele vor avea în
vedere:
 impactul elementelor de management al resurselor umane asupra
funcţionalităţii şi eficacităţii celorlalte subsisteme manageriale

208
  influenţa pe care principalele caracteristici ale celorlalte subsisteme
manageriale o au asupra subsistemului de management al resurselor
umane.
f) proiectarea va cuprinde şi anumite elemente noi sau de
perfecţionare, referitoare la aspectele constructive şi funcţionale ale
celorlalte patru subsisteme manageriale ce vor genera schimbări în acdrul
acestora, necesare pentru a putea operaţionaliza soluţiile ce au ca obiect
subsistemul de management al resurselor umane. Astfel, în subsistemul
decizional pot apare noi decizii de evaluare, motivare a personalului sau
modificări în fundamentarea şi adoptarea unor decizii care se practicau şi în
perioada precedentă. În cazul subsistemului informaţional vor apărea noi
categorii de informaţii privind determinarea necesarului de personal,
previzionarea şi motivarea acestuia şi/sau modificarea anumitor emitenţi de
informaţii, beneficiari de informaţii, fluxuri şi proceduri informaţionale etc. În
mod similar pot fi necesare schimbări şi în subsistemele metodologico-
explicativ şi organizatoric. Prin aceste elemente se va menţine şi amplifica
funcţionalitatea şi eficienţa sistemului managerial în ansamblul său.
g) implementarea proiectului de reproiectare a subsistemului de
management al resurselor umane va prezenta o complexitate mai ridicată
comparativ cu implementarea oricăruia din celelalte patru subsisteme
manageriale datorită afectării directe, nemijlocite şi substanţiale a tuturor
componenţilor organizaţiei – atât managerii, cât şi executanţii. Fireşte, în cea
mai mare măsură şi cel mai intens vor fi afectaţi managerii, întrucât vor fi
necesare schimbări în deciziile, acţiunile şi comportamentele lor referitoare la
selecţia, evaluarea, motivarea, perfecţionarea, cultura organizaţională etc. a
personalului care le este subordonat. De aceea programul de implementare va
fi deosebit de complex iar operaţionalizarea lui va necesita eforturi,
perseverenţă şi competenţe ridicate.
h) evaluarea rezultatelor punerii în operă a noului subsistem de
management al resurselor umane prezintă şi un plus de complexitate,
recomandându-se să fie structurată pe două componente majore:
 evaluarea funcţionalităţii şi performanţelor subsistemului de management
al resurselor umane în sine
 evaluarea efectelor economice, manageriale, umane etc. induse la nivelul
fiecăruia din celelalte patru subsisteme şi ale organizaţiei în ansamblul
său.

Evaluarea trebuie să încorporeze pe lângă caracterizarea stării şi

funcţionalităţii manageriale specifice subsistemului de management al

209
resurselor umane şi sistemului de management în general şi conturarea
anumitor recomandări în vederea corectării greşelilor şi efectuării de
perfecţionări. Aceste recomandări se vor operaţionaliza după încheierea
evaluării, dacă nu prezintă complexitate şi resurse apreciabile. În caz contrar
se vor organiza ulterior acţiuni speciale de corecţii şi/sau îmbunătăţiri asupra
elementelor manageriale implicate.
Din cele prezentate rezultă că modificările nu schimbă substanţial
metodologia pentru reproiectarea subsistemului de management al resurselor
umane integrat în reproiectarea de ansamblu a organizaţiei, ci, practic,
reprezintă numai anumite completări şi dezvoltări de natură să compenseze
şi/sau atenueze absenţa reproiectării celorlalte subsisteme manageriale din
organizaţie.

210