26.06.

2020

Prima zi 
Sprijin pentru înființarea de întreprinderi sociale
Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Program Operațional
Capital Uman 2014-2020

Contract: POCU / 449 / 4/16 /128458

Dezvoltarea continua și susținută a
antreprenoriatului social în regiunea
Centru - SMART SOCIAL BUSINESS
• Documente necesare în proiect
• Ne prezentăm
• Structura cursului & Clarificarea programului
• Prezentarea proiectului „SMART SOCIAL BUSINESS”
• Prezentare economia socială (în mare)

Iuliana Grigoriță
Despre mine.... • Email: iuliana.grigorita@gmail.com
• Prenumele • Tel: 0720 546 425

• Localitatea • Doctorand – Sigmund Freud Universitat – Viena

• Statutul profesional actual • Facultatea de Relații Comerciale și Financiar-Bancare Interne și Internaționale
(București)
• Am / nu am experiență în antreprenoriat • Facultatea de Științe Socio-Umane – specializarea Psihologie (Sibiu)
• Master Psihologie Clinică
• Am / nu am experiență în activități cu grupuri vulnerabile • Master Programare Neuro-Lingvistică
• Doresc / nu doresc să încep o afacere în economia socială • Modul Psihopedagogic
(ce anume?) • Formator
• Alte cursuri: dezvoltare personală, antreprenoriat, vânzări, marketing,
management...
• Așteptări de la curs

Iuliana Grigoriță Despre curs

• 16+ ani experiență în vânzări;
• 7 ani experiență în middle și top management
• 7 ani experiență în antreprenoriat
• 6 ani experiență în livrare de traininguri și formări
• 42 ore:
• 20 ore teorie
• 22 ore practică
• Săptămâna 1 (19, 20, 21 iunie):
• Vineri 16.00 – 20.00 (pauză masă 18.00 – 18.30)
• Sâmbătă 8.00 – 16.00 (pauză masă 13.00 – 14.00)
• Duminică 8.00 – 16.00 (pauză masă 13.00 – 14.00)
• Săptămâna 2 (26, 27, 28 iunie):
• Vineri 14.00 – 20.00 (pauză masă 18.00 – 18.30)
• Sâmbătă 8.00 – 16.00 (pauză masă 13.00 – 14.00)
• Duminică 8.00 – 16.00 (pauză masă 13.00 – 14.00)

• EXAMEN: Luni, 29.06 ora 10.00

1

Parte de antreprenoriat
I. Ideea de afacere. Structura planului de afaceri.
II. Management strategic: Misiune, viziune, obiective
strategice
III. Marketing & vânzări. Rolul e-business.
IV. Management financiar
Greșeli tipice la demararea unei afaceri
Îţi supraevaluezi potenţialul de afaceri
Nu cunoşti particularităţile pieţei
Nu ai parteneri de încredere
Nu te implici în managementul afacerii
Nu cunoşti legislaţia
Nu ştii să te promovezi
6. Ce este valoros pentru clientul tău ideal? Ce beneficii caută sau
așteaptă clientul tău de la tine?
7. La ce este excepțională afacerea ta?
8. Cine sunt competitorii tăi principali? Cine vinde același produs /
serviciu în piață?
9. De ce cumpără clienții de la ei? Ce beneficii primesc? Pe care anume
dintre ele tu NU le poți oferi?
26.06.2020
Parte de economie socială
I. Problema socială. Misiunea socială.
II. Obiectivele sociale. Rezultate.
Indicatori
III. Resurse umane, cu accent pe
componenta socială.
Clarificarea afacerii
1. În ce domeniu este afacerea ta?
2. Cum contribui (prin afacerea ta) la creșterea calității vieții
clienților tăi (în plan personal sau profesional)?
3. Unde vrei să ajungă afacerea ta în 5 ani?
a. Ce vrei să obții?
b. Ce vrei să eviți?
c. Ce vrei să păstrezi?
4. Cum vrei să vorbească, să gândească despre afacerea ta clienții
tăi?
5. Cum vrei să descrie clienții tăi compania ta, altora? Ce cuvinte
vrei să folosească?
10. Uitându-te în viitor, care sunt 3 cele mai rele lucruri care i se pot
întâmpla afacerii tale, într-un an?
11. Care ar fi 3 pași pe care i-ai putea face imediat ca să eviți acele
3 pericole?
12. Care ar fi 3 oportunități fabuloase în viitor, în funcție de
tendințele actuale din domeniul tău de activitate?
13. Care ar fi 3 pași pe care i-ai putea face imediat ca să poți profita
de ele?
2
 26.06.2020

Descrierea afacerii Planificarea afacerii

• Ce face? Logo & slogan

• Pentru cine face? Misiunea

• Unde face? Ce este, ce face, pentru cine face și cât de bine face

• De ce face? Obiectivele
Ţinte pentru perioada planificată

Strategie
Cum realizăm obiectivele

Plan de acţiune
Paşii concreţi pentru a se realiza strategia de afaceri

Parte de antreprenoriat Management strategic

I. Ideea de afacere. Structura planului de afaceri.

II. Management strategic: Misiune, viziune, obiective

strategice

III. Marketing & vânzări. Rolul e-business.

IV. Management financiar

Management strategic VIZIUNEA, MISIUNEA INTREPRINDERII

1. Definirea viziunii și misiunii unei organizaţii;

• Viziunea întreprinderii;
2. Stabilirea obiectivelor strategice;
3. Elaborarea și selectarea strategiilor;
• Misiunea întreprinderii;
4. Implementarea la nivelul întregii organizaţii;
5. Implementarea la nivelul fiecărui department;
6. Măsurarea și evaluarea performantelor.

3
 26.06.2020

Viziune
• O stare ideală proiectată în viitor şi care configurează o
posibilă şi dezirabilă dezvoltare a organizaţiei respective
(Cowley şi Domb, 1997; Ohmae, 1983).
• Se concentrează pe imaginea internă a organizaţiei şi pe
aspiraţiile managementului de vârf,
Misiune
• Raţiunea de a fi şi de a crea valoare pentru societate
• Explicitează viziunea
• Determină evoluţia organizaţiei în sensul transformării
viziunii în realitate
• Se concentrează pe imaginea externă a organizaţiei şi pe
determinanţii sau factorii decizionali ai managementului
• Comunică ce este organizaţia respectivă şi ce vrea ea să
facă pentru societate.

Exemple - Raiffeisen Exemple – Walt Disney

• Viziunea noastra este sa fim ecosistemul financiar • Viziunea companiei Walt Disney este de a fi lider în
preferat din Romania unde clientii, angajatii si partenerii domeniul divertismentului de familie.
nostri isi impartasesc unii altora experienta si
mobilizeaza resurse pentru a crea valoare pentru toti.
• Misiunea brand-ului este de a fi unul dintre cei mai
importanți producători și furnizori de divertisment și
• Misiunea noastra este sa sprijinim dezvoltarea de informații, care excelează în diversitate.
comunitati sustenabile si prospere, sa intelegem nevoile
clientilor nostri si sa ii ajutam sa isi atinga potentialul
maxim, sa oferim siguranta, consultanta si servicii
financiare usor de folosit.

Exemple – Coca Cola Management strategic

• Viziunea noastra corporativa este sa devenim „Liderul
necontestat pe toate pietele pe care activam”.

• Misiunea noastra este de a:

• Ne revigora consumatorii
• Ne parteneria cu consumatorii nostri
• Rasplati publicurile interesate
• Imbogati viata comunitatilor locale

4
 26.06.2020

Tipuri de strategii pe baza SWOT

• I. Strategii SO • III. Strategii ST
• tip max-max • tip max-min
• combină elementele cele mai favorabile • folosesc elementele forte ale organizaţiei pentru a evita / a reduce
• elementele forte ale organizaţiei + oportunităţile din piață ameninţările
• strategii agresive = crearea unui avantaj net competitiv • strategii de apărare, dar se pot transforma în strategii de atac dacă
se evaluează corect raportul forţelor interne faţă de cele externe
• II. Strategii WO • IV. Strategii WT
• tip min-max • tip min-min
• combină elementele de slăbiciune din în organizaţie + • minimizează slăbiciunile, în condiţiile în care se evită ameninţările
oportunităţile din piață din mediul extern
• eliminarea slăbiciunilor / transformarea în puncte forte • strategii defensive şi se folosesc îndeosebi atunci când organizaţia
pentru organizaţie. se află în declin, pentru a evita falimentul

Obiective
Nr. Tipul activității Scurta descriere a activității Perioada Achizițiile/cheltuielile
S crt de vizate
. derulare a
• Specific activității

M
• Măsurabil 1. Se vor derula acțiunile necesare: Luna 1 Cheltuieli de înființare a
● contractarea unui jurist pentru realizarea Actului societății comerciale
A ●
constitutiv;
depunerea capitalului social la bancă;
● întocmirea dosarului și depunerea documentelor
• de Atins la Registrul Comerțului; etc
Înființarea societății
comerciale
R
• Realist

T
• în Timp

5
 26.06.2020

Nr. Tipul activității Rezultat Obiectivul

Starbucks
crt
. • În 1971, trei antreprenori din Seattle – Jerry Baldwin, Zev Siegel şi Gordon
Bowker – au înfiinţat compania Starbucks, având ca singură activitate prăjirea
şi vinderea cafelei boabe. În 1982 este angajat Howard Schultz, în vârstă de 29
de ani. Un an mai târziu, Schultz se afla în Italia într-o deplasare de afaceri şi a
1. R1. Societate comercială înființată ca SRL, ce O1, O2, O3, O4, O5. rămas uimit de numărul mare al barurilor unde italienii puteau servi cafea, de
Înființarea societății
respectă reglementările comerciale. dimineaţa până seara târziu. A înţeles că este vorba de o anumită cultură a
comerciale savurării cafelei, într-o atmosferă relaxantă şi romantică. Şi atunci a avut
viziunea de a dezvolta în America o nouă cultură a băutului cafelei şi a savurării
2. R3. Un spațiu de lucru adaptat nevoilor O3. Crearea condițiilor optime pentru desfășurarea aromei acesteia, într-o atmosferă atrăgătoare şi relaxantă, cu prietenii sau
Închirierea spațiului de activității desfășurate. activității. răsfoind ziarele. Întors în Seattle, a propus proprietarilor Starbucks să se
lucru dezvolte şi în sectorul micilor restaurante sau baruri, unde să se servească
3. R1. Societate comercială înființată ca SRL, ce O2. Crearea și menținerea a minim 2 locuri de muncă,
cafea, în stil italian. Proprietarii companiei nu a au înţeles nici vizinea lui
respectă reglementările comerciale. în primii 2 ani de activitate. Schultz şi nici potenţialul unui astfel de business. Schultz s-a retras de la
R3. Un spațiu de lucru adaptat nevoilor O3. Crearea condițiilor optime pentru desfășurarea Starbucks şi şi-a deschis propria firmă, denumită Il Giornale, în 1985. Succesul
Înființarea punctului de
activității desfășurate. activității. a fost imediat, iar Schultz a putut să deschidă noi restaurante, aşa cum văzuse
lucru el în Italia. În 1987, el cumpără cu 4 milioane de dolari licenţa şi numele
companiei Starbucks şi începe să se dezvolte într-un ritm uluitor. Viziunea lui a
fost un adevărat generator de energie şi curaj, de încredere şi idei novatoare.

Anunț de angajare Analiza PEST

"Salut! Căutăm colegi, nu angajați, pentru un atelier de vopsitorie auto. E important sa Criteriul politic
existe ceva simț al umorului, pentru că noi mai și râdem câteodată. Câteodată mai des. De-
aia și ajungem obosiți acasă, pentru că râdem bine. Aici nu exista șef care sa te întrebe de - Aspecte ecologice/de mediu
ce stai, atâta timp cât suntem in grafic cu lucrările. - Legislația în vigoare pe piața internă
- Legislația viitoare
Cafeaua e gratis. Programul de lucru este flexibil. Nu se ia nimeni de tine daca întârzii 30
- Legislația europeană/ internațională
de minute, dar la sfârșitul zilei trebuie sa ai lucrarea făcută. Ne-am dori să găsim pe cineva
- Procese de reglementare
cu ceva experiență sau măcar habar despre jobul asta, dar suntem dispuși să și învățăm la
- Politici guvernamentale
rândul nostru pe cei care vor să învețe, căci de acolo am pornit și noi.
- Durata mandatului guvernului
Știm că toată lumea are o combinație, face 💰 online sau din diverse alte activitati, dar noi - Schimbarea guvernului
avem placerea de a lucra cu propriile mâini și prin asta câștigăm încrederea și simpatia - Politici comerciale
clienților. Ajungem și la partea cu banii. După cât lucrăm, media e de 1800+ lei/luna. Nu te - Finanțare, granturi și inițiative
oprește nimeni din lucrat, deci poți face mult mai mult." - Lobby pe piața internă / grupuri de presiune
- Grupuri de presiune internaționale
- Războaie și conflicte
Criteriul economic
- Situația economiei naționale
- Evoluții macroeconomice
- Conjunctura economică internațională
- Fiscalitate
- Impozite pe produs
- Aspecte de sezonalitate/ climă
- Cicluri economice
- Factori specifici industriei
- Tendințe în evoluția pieței și a canalelor de
distribuție
- Comportamentul clienților/ utilizatorilor finali
- Ratele dobânzilor și rata de schimb valutar
- Probleme ale comerțului internațional și ale
fluxurilor de capital

Modelul PORTER
Analiza PEST (continuare)
Criteriul social Criteriul tehnologic

- Trenduri în stilul de viață - Dezvoltarea tehnologiilor competitive

- Evoluții demografice - Finanțarea cercetării
- Atitudini și opinii ale consumatorilor - Tehnologii asociate • 1. Amenințarea noilor intrați,
- Opinii din mass media - Soluții de înnoire tehnologică
- Schimbări legislative care afectează factorii sociali - Maturitatea tehnologiei • 2. Puterea de negociere a cumpărătorilor,
- Imagine legată de brand, companie și tehnologie - Capacitatea de prelucrare și gradul de maturitate
- Modele de consum ale populației - Tehologia informației și comunicării • 3. Puterea de negociere a furnizorilor,
- Moda - Sistemul /mecanismul de achiziții folosit de
- Evenimente majore și influențe consumatori • 4. Amenințarea înlocuitorilor
- Acces la rețele de comercializare - Legislația privind tehnologia
- Factori etnici/religioși - Potențialul de inovare • 5. Rivalitatea competitivă.
- Publicitate - Acces la tehnologie, licențe, brevete
- Aspecte de etică - Probleme ale proprietății intelectuale
- Comunicații globale

6
 26.06.2020

Parte de antreprenoriat
I. Ideea de afacere. Structura planului de afaceri. Marketing & vânzări.
II. Management strategic: Misiune, viziune, obiective
strategice
Rolul e-business.
III. Marketing & vânzări. Rolul e-business.

IV. Management financiar

Evolutia Marketingului
Marketing 1.0 Marketing 2.0 Marketing 3.0

Centrare pe produs Orientare spre consumatori Bazat pe valori

Realizează Adu-o în fața Sa-i satisfaca si sa-i pastreze Sa faca lumea un loc mai
oferta oamenilor Obiectivul: Sa vanda produse
pe clienti bun
„corectă” „corecți” Noul val in tehnologie
(acces larg la PC-uri,
Factori de potentare: Revolutia industriala Tehnologia informationala
telefoane mobile, internet si
sofware)
Felul in care firmele vad Cumparatori de masa cu Consumator mai destept, cu Fiinta umana deplina, cu
piata: trebuinte fizice minte si inima minte, inima si suflet
Construiește Valori pentru angajati,
percepția „corectă” Conceptia fundamentala: Dezvoltarea produsului Diferentiere (STP) parteneri de canal si
actionari
Pozitionarea firmei si a Misiunea, viziunea si
Liniile directoare: Satisfactia produsului
produsului valorile firmei
Functionale, emotionale si
Propunerile valorice: Functionale Functionale si emotionale
spirituale
Colaborare intre multe
Interactiunea cu Tranzactie intre o firma si
Relatie individuala firme si multi consumatori
consumatorii: multi cumparatori
(platforme media sociale)
Sursa: Marketing 3.0, Philip Kotler, Ed. Publica 2010, pg. 20

Descrierea afacerii Piața

• Ce face?
• Pentru cine face? • Cererea
• Unde face?
• De ce face? • Concurența

• Comportamentul de consum

7
 26.06.2020

Clienți – persoane fizice Clienți – persoane juridice

• Locație • Aria geografică
• Vârsta
• Sex
• Cifra de afaceri
• Interese • Număr salariați
• Nivelul de educație • Domeniu de activitate
• Statut social
• Domeniu de activitate
• Conferințe, târguri și expoziții la care participă
• Nivelul de venit • Factori decizionali (informațiile de la clienți-persoane
• Status relație fizice)
• Pasiuni/Hobby-uri
• Surse de informare (cărți, reviste, bloguri, conferințe, etc.)

Toți clienții Ce vor clienții să știe?

• Valori, obiective, dorințe Ce durere /
• Provocări, temeri nevoie acoperă?
• Motivele pentru care cumpără Care este soluția
magică de rezolvare?
• Posibile obiecții la cumpărare
De ce tu?

De ce nu altcineva?

De ce acum?

Ce vor clienții să știe? Mixul de marketing

• Produs
Cine este în spate?

O plac? Îl plac? • Preț

Care îi sunt convingerile?
În ce crede? • Piață
Este pentru mine?
• Distribuție (plasare)
De ce mi-ar păsa?

8
 26.06.2020

1. Produs
• Care este adevărata nevoie a clientului tău?
• Ce contează cu adevărat pentru el?

Produs

Produs / serviciu
• MATRICEA BOSTON CONSULTING GROUP
DILEMA/
Cresterea STEA/ STAR QUESTION TAG
segmentului

?
de piata

POZITIA
EVOLUTIA PRODUSULUI Ce vindem?
PIETEI VACA DE MULS / FATA DE
CASH COW
PIATRA DE
MOARA CONCURENTA vs
Cresterea
/ DOG
Ce cumpără clienții?
medie a
pietei
Cota relativa de piata
Scala normala
Scala logaritmica
0,7

Specificatii Beneficiu
Utilitate Specificitate
tehnice aparent

9
 26.06.2020

Caracteristică vs Beneficiu

Specificatii Beneficiu
Utilitate Specificitate
tehnice aparent
Conservă sticlă ține gustul mâncării vei simți exact imaginează-ți că bei
nealterat gustul dulce…. o bere cu prietenii
tăi și simți gustul
dulce....

2. Prețul
• Prețul este suma de bani pe care un consumator o oferă
în schimbul valorii percepute a produsului / serviciului.

• Trebuie să fim atenți la:

 Prea multe opțiuni crează confuzie.

 Ce este bun pentru toată lumea nu este bun

pentru nimeni.

Strategii de preț 3. Plasarea

• Lansează-te pe piață la un preț peste media pieței • Cum ajunge produsul de la noi la client?

• Nu face reduceri de preț • Care sunt canalele de distribuție?

• Diferențiază-te!

• Dacă ai probleme în vânzări, nu te grăbi să scazi prețul

10
 26.06.2020

4. Promovarea 4. Promovarea
• Ce îi caracterizează?
• Unde îi găsești în număr mare?
• Ce dorințe au în acel moment?

a. Ce îi caracterizează?
b. Unde îi găsești în număr mare?

c. Ce dorințe au în acel moment? Strategia de promovare

• Oamenii cumpără o emoție, și apoi o justifică, deci

„așează” produsul după emoțiile și dorințele clientului

• Regula 80/20

11
 26.06.2020

6 idei de marketing inovativ

1. Crează un panou cu obiective.
2. Contactează 5 clienți si întreabă-i cum le merge
afacerea
3. Contacteaza 5 clienti si intreaba-i ce isi doresc, au
nevoie si vor sa obtina de la tine
4. Raspunde la intrebarile de pe site/forum-urile de
specialitate pentru a deveni “expert”
5. Vorbeste cu furnizorii tai si afla care sunt ofertele lor
6. Gaseste o idee noua/unica pentru a le oferi plus
valoare consumatorilor tai.

7 idei pentru promovarea pe plan local 8 idei de Guerrilla Marketing

1. Plaseaza anunturi in apropierea chioscurilor de ziare sau langa 1. Creaza un spatiu de publicitate la sediul/magazinul/wesite-ul firmei tale
cele ale concurentei 2. Lasa cartea de vizita in cele mai neasteptate locuri (cartile din librarie)
2. Faceti schimb de cupoane/concursuri cu afaceri ne concurente 3. Lasa carti de vizita in revistele de la dentist, medic, etc.
dar cu aceeasi clienti
4. Trece adresa paginii de web in semnatura fiecarui e-mail pe care il
3. Trimite articole la ziarele locale folosesti
4. Daca nu stii cum, scrie despre beneficiile afacerii tale 5. Ofera-i frizerului/stilistului un cadou/promotie ca sa povesteasca tuturor
5. Ofera promotii/produse gratuite cu datele de contact ale afacerii de tipul/a excentric/a
(pixuri, carnetele, calendare…) 6. Incearca o publicitate “hazlie”. Trimite un grup de studenti sa arate celor
din jur mesajul “Afacerea xxx este mult prea buna!”
6. Creaza pagina web cu cuvinte cheie care sa fie usor depistabile de
motoarele de cautare 7. Inchiriaza un perete si proiecteaza imaginea firmei tale peste noapte
7. Relationeaza, relationeaza, relationeaza! (Adera la cat mai multe 8. Lipeste post-it-uri colorate cu mesajul legat de firma ta oriunde mergi: pe
grupuri profesionale sau nu si ofera cadouri) masini, langa sau in ascensor, la bar..…

Parte de antreprenoriat
Oamenii tăi
Oamenii I. Ideea de afacere. Structura planului de afaceri.
oamenilor tăi

II. Management strategic: Misiune, viziune, obiective

strategice

Oamenii
Oamenii III. Marketing & vânzări. Rolul e-business.
colaboratorilor
competitorilor
tăi

IV. Management financiar

12

Management financiar
Management financiar
Ansamblu de decizii și activități
prin care
sunt reglate fluxurile financiare și fondurile existente
în scopul realizării unor obiective organizaționale,
formulate printr-o strategie de firmă.
Active circulante
• Activele circulante (curente) sunt bunuri si valori care
participa la un singur circuit economic, fiind detinute pe
termen scurt (mai mic de un an) de catre societate.
Aceasta categorie de active este importanta pentru
finantarea curenta a activitatii unei companii.
• stocuri,
• creante,
• investitii pe termen scurt,
• casa si conturi la banci.
26.06.2020
Funcțiile managementului
• Funcţia de previziune.
• Funcţia de coordonare
• Funcţia de angrenare.
• Funcţia de evaluare control.
Analiza patrimoniului
• 1. Gradul de lichiditate a elementelor de activ
• Capacitatea activelor de a fi transferate în bani
• Active circulante
• Active imobilizate
• 2. Gradul de exigibilitate a elementelor de pasiv
• Capacitatea pasivelor de a fi transferate în lichidități
• Sume care trebuie plătite într-o perioadă de până la un an
• Sume care trebuie plătite într-o perioadă mai mare de 1 an
• Capitaluri şi rezerve
Activele circulante banesti (de trezorerie)
• Fie sunt bani, fie au functie de bani
• -valori pe termen scurt negociabile sau investitii temporare (actiuni
detinute pe termen scurt, obligatiuni emise si rascumparate, obligatiuni);
• -disponibilitati banesti (numerar în caserie, disponibilitati în contul bancar,
valori de încasat, acreditive, avansuri de trezorerie);
• -alte valori: timbre fiscale, tichete de calatorie.
Valorile pe termen scurt negociabile sau investitiile temporare sunt
titluri de valoare achizitionate în vederea unui castig pe termen scurt sau
protejarii lichiditatilor. Valorile de încasat se prezinta sub forma de efecte
comerciale care pot fi depuse la o banca spre încasare.
13
 26.06.2020

Active imobilizate (fixe) Fondul de rulment (capital de lucru)

• Activele imobilizate reprezinta bunurile si valorile cu o FR este partea din capitalul permanent destinata si utilizata pentru finantarea activitatii curente de
durata de utilizare mai mare de un an si care nu se consuma exploatare.
la prima utilizare.
FRP = Cpe – Ai
Cpe = capitalul permanent
• imobilizari necorporale: Ai = activele imobilizate

• cheltuieli de constituire, cheltuieli de dezvoltare, concesiuni,

FRN (Capital de lucru /working capital) = Ac-Dc
licente, brevete, marci comerciale
Ac = Active circulante
• imobilizari corporale: Dc= Datorii curente
• terenuri si constructii, masini, utilaje, mijloace de transport etc
• Cu ajutorul acestui indicator se determina gradul de lichiditate al societatii, respectiv gradul de onorare a
• imobilizari financiare: datoriilor curente de plata.
• actiuni, imprumuturi acordate pe termen lung
• Fond de rulment = (Capitaluri proprii + Datorii financiare) – Imobilizari nete de amortizare

Fondul de rulment se poate gasi in una

din trei situatii
• Pozitiv -> capitalul permanent este mai mare decat activele imobilizate
nete, societatea dispune de un excedent de resurse permanente care
va fi utilizat pentru finantarea activelor circulante;
• Negativ -> capitalul permanent este mai mic decat activele imobilizate
nete, resursele permanente ale societatii sunt insuficiente pentru
acoperirea datoriilor pe termen scurt.
• Fondul de rulment este egal cu zero -> capitalul permanent este egal cu
activul imobilizat net, activele imobilizate nete ale societatii sunt
finantate in intregime din sursele permanente, neexistand surplus de
surse permanente.
Tipuri de fond de rulment
• Fondul de rulment propriu -> reflecta gradul de autonomie
financiara al intreprinderii;
• Fondul de rulment strain -> reflecta excedentul de datorii pe
termen mediu si lung utilizat pentru finantarea ciclului de
exploatare;
• Fondul de rulment total -> reflecta asimetria dintre scadenta
obligatiilor pe termen scurt si transformarea activului in
disponibilitati banesti;
• Fondul de rulment net -> reflecta estimarea surplusului care
ramane dupa potentiala finantare a activelor imobilizate.

Indicatori de lichiditate Indicatori de solvabilitate

• TZN = FR – NFR

• Nevoia de fond de rulment = stocuri + creanţe + cheltuieli în avans – datorii curente – venituri în avans.
• Rata solvabilităţii generale =
• Rata de finanţare a stocurilor =
• arată ponderea valorică a stocurilor finanţate din fondul de rulment permanent.
• Lichiditatea curentă (generală) = ~ 2-2,5
• Cuantifică riscul de incapacitate de plată a datoriilor
• Lichiditatea imediată = ceea ce implică alocarea întregului volum de active
pentru plata debitorilor.
• Indicatorul normal este de 0,8. Stocurile sunt considerate cu o lichiditate mai redusă din care cauză se
scad. Firma trebuie să-şi achite datoriile din active uşor transferabile în lichidităţi şi acestea sunt: clienţii
(excluzând clienţii în litigiu şi răi platnici) şi activele de trezorerie;

• Lichiditatea la vedere =
• Solvabilitatea SN = active totale – datorii totale

14
 26.06.2020

Indicatori de echilibru: Rentabilitatea firmei

• Rata autonomiei financiare = ~1 • Cifra de afaceri

Cuantifică ponderea resurselor proprii în cadrul resurselor • Cifra de afaceri totala

financiare stabile, atrase pe termen lung.
Un raport de 0,5 certifică posibilitatea rambursărilor pe • Marja costurilor directe
termen lung din capitaluri proprii

• Rata datoriilor =

Previziunile în planul de afaceri

Eveniment nedorit
Managementul riscurilor • Un posibil eveniment care daca se produce
afecteaza negativ rezultatele proiectului.
Risc
Managementul evenimentelor nedorite  probabilitatea ca un eveniment nedorit sa se
produca.
Proiect sensibil la “risc”:
 daca se produce un eveniment nedorit sunt
periclitate aspecte esentiale ale proiectului.

89

15
 26.06.2020

Evenimente care pot afecta proiectele

Neintelegerea scopului
Resurse insuficiente
Calitate scazuta
Presiunea termenelor
Depasirea costurilor
estimate
Imposibilitatea exercitarii
controlului
Estimare incorecta a
costurilor
Etape
Erori repetate ale softurilor
folosite
Proiecte anulate 1.Identificarea evenimentelor nedorite
Timp mare de executie 2.Ierarhizarea si analiza lor
Perioada lunga de intrare pe 3.Managementul evenimentelor nedorite
piata 4.Implementarea masurilor corective.
Neintelegeri intre contractor, 5.Monitorizare.
clienti, etc,....
Lipsa de timp

Analiza evenimentelor
Enumerare
1. Identificarea evenimentelor nedorite
Managementul riscului

a riscurilor

• Pe termen scurt, referindu-ne la activitatea curenta

SDA, probabilitate generata de proiect
drum
critic • Sursa: analiza SWOT
identificare evaluare Ierarhizare • Pe perioada de implementare a proiectului
riscuri riscuri
• Surse:
S.W.O.T • Drumul critic, SDA
impact • Grafic de cheltuieli, grafic Gantt

Identificarea evenimentelor nedorite 2. Analiza evenimentelor nedorite

• Programarea activitatilor
• Activitati cu durata > 3 saptamani. • Analiza probabilitatii de realizare
• Activitati situate pe drumul critic. • Analiza impactului asupra rezultatelor proiectului
• Activitati care depind de grupuri / persoane externe.
• Activitati asupra carora s-au facut estimari optimiste.
• Definirea proiectului
• Neclar Are ca rezultat ierarhizarea
• Dinamic....cu multe schimbari.
• Instrumente de lucru si tehnologie greu de identificat evenimentelor nedorite.
• Resurse
• Echipe implicate in proiecte simultane
• Numarul de persoane care lucreaza la rezolvarea unei sarcini
• Lipsa de experienta.

16
 26.06.2020

Probabilitate (P)

P mare 3. Managementul riscului

P mare
I puternic
I slab • Stiinta de a lua masurile corective pentru minimizarea
efectelor negative in cazul producerii unui eveniment
P mica nedorit.
P mica
I puternic
I slab

Impact (I)

P: probabilitatea de producere a evenimentului

I: Impactul asupra rezultatelor proiectului

Risc Strategii Categorie

strategie

Managementul riscurilor
Falimentul unui furnizor Contactarea din timp a Plan alternativ ?
altor furnizori

Intarzierea lucrarilor din Clauze de penalizare Transfer riscuri?

1. Evitarea riscului cauza unui furnizor in contract
Prevederea in planul
2. Reducerea riscului (probabilitate/impact) proiectului a unei
Evitare risc?

3. Transferarea riscului (ex. Asigurari) rezerve de timp dupa

data livrarii respective
4. Planuri alternative (implementate daca Incompatibilitatea Se intocmesc Reducerea
evenimentul se produce) componentelor de la un specificatii precise riscurilor prin
furnizor cu articolele atasate la contract minimizarea
5. Acceptarea riscului (limitarea la livrate de alti furnizori probabilitatii?
monitorizorizarea situtatiei)
Expertii cheie ai firmei Se tine sub observatie Acceptarea
furnizoare pleaca situatia creata riscurilor?

Riscul legat de furnizor Riscul tehnic

• implicarea mai multor furnizori sau contractori • deteriorari in timpul instalarii si manipulării
• comunicare dificila, control dificil al îndeplinirii clauzelor echipamentelor si bunurilor
contractuale, • defecte inopinate de functionare a echipamentelor.
• mare diversitate a stilurilor de lucru care necesita
disponibilitate mare de timp si energie din partea
beneficiarului;
• lipsa de seriozitate a unor furnizori sau prestatori de
servicii - intarzieri in livrare sau întarzierea lucrarilor.

17
 26.06.2020

Riscul de marketing Riscuri economice

• adoptarea unor strategii de marketing (mix de • determinate de starea de recesiune sau expansiune a
marketing) necorespunzătoare: economiei nationale/mondiale,
• Strategii de suprapret, • imprejurari de forta majora pe plan national si
• Promovare ineficienta international: calamităti naturale, avarii, pierderi, etc.
• Evolutii neprognozate ale pietei.

Riscul datorat inflatiei Riscul macroeconomic

• determina deprecierea leului si cresterea indicelui
general al preturilor, care poate afecta costurile
estimate în BVC*-ul anual
• Modificari legislative nefavorabile, in special fiscale
• Structura de calificari a fortei de munca
• Schimbari ale obisnuintei de consum/cumparare la
nivelul unor grupuri sociale.

*BVC – Buget de Venituri si Cheltuieli

Riscul de lichiditate Riscul concurentei

• inexistenta la un moment dat a lichiditatilor necesare • calitatea bunurilor / serviciilor oferite,
pentru: • copierea metodelor de atragere a clientelei
• plata dobanzilor pentru credite sau plata ratelor,
• aprovizionare cu materii prime,
• diferentiere a bunurilor / serviciilor.
• plata furnizorilor de materii prime si utilitati,
• plata salariilor, etc.

18
 26.06.2020

Riscul forţei de muncă Riscul cresterii tarifelor

• Imposibilitatea firmei de a pastra personalul specializat • la utilitati (electricitate, gaz metan), ca urmare a alinierii
si perfectionat, acestora cu cele practicate în U.E.
• Lipsa pe piata a surselor de calificare necesare
• Presiunea bugetului salarial.

Dezvoltare durabilă – definire

• Desemnează totalitatea formelor şi metodelor de dezvoltare socio-
economică, al căror fundament îl reprezintă în primul rând asigurarea
unui echilibru între sistemele socio-economice şi elementele

Dezvoltarea durabilă
capitalului natural.

Dezvoltare durabilă – scurt istoric

• Conferința privind Mediul de la Stockholm 1972

Principiile dezvoltării durabile – Rio, 1992
• Comisia Mondială pentru Mediu și Dezvoltare – WCED 1983

• Summit-ul Pământului – Conferința internațională privind mediul și dezvoltarea,

UN, Rio de Janeiro 1992
• Agenda 21 – planul de sustinere a dezvoltarii durabile.

• Summitul privind dezvoltarea durabilă, 2002, Johannesburg

19
 26.06.2020

Provocările dezvoltării durabile

1. Evoluția numerică și structura populației – Constrangerea Obiective de dezvoltare

demografică
durabilă (ODD)
2. Producție & progresului tehnic, fară a afecta echilibrul
mediului – Constrangerea tehnică
3. Echitate și compensare intra și intergenerații
4. Economia mediului

Strategia UE
pentru Dezvoltare Durabilă
• Includerea DD în Tratatul de la Maastricht, 1997
• Strategia de Dezvoltare Durabilă a Uniunii Europene,
2001
• Strategia reînnoită de Dezvoltare Durabilă, pentru o
Europă extinsă, 2006

Principiile comportamentului durabil

• Fairtrade: Există o marcă pentru produsele comercializate în spirit
de fair-play.
• Informare, cooperare, sprijinirea iniţiativelor.
• Agricultură durabilă
• Consum durabil-schimbare a modelelor de consum
• Turism durabil
• Viziunea despre o epocă solară: utilizarea energiilor regenerabile
• Globalizare

20
 26.06.2020

Parte de economie socială

I. Problema socială. Misiunea socială.

II. Obiectivele sociale. Rezultate.

Indicatori

III. Resurse umane, cu accent pe

componenta socială.

Tipuri de nevoi cărora ne putem adresa

• Nevoi generale
• Nevoi ale comunităților în care trăiți sau pe care le
cunoașteți bine Planul de afaceri va viza
• Nevoi pe care le înțelegeți, pentru care aveți competențe o nevoie reală
• Nevoi ale unui grup de oameni cu care puteți interacționa
direct și pentru care puteți acționa imediat a unui grup de oameni bine delimitat
• Nevoi pentru care aveți soluții reale și pe care le puteți
rezolva cu adevărat
• Nevoi pentru a căror soluționare puteți beneficia de sprijinul
comunității

„Grup vulnerabil” Atributul afacerilor sociale:

• persoane care se află în şomaj de lungă durată,
• persoane cu venituri mici,
•
•
persoane cu dizabilităţi fizice sau mentale,
persoane provenind din familii numeroase sau monoparentale,
îşi propun să identifice în cadrul grupurilor
• persoane aparţinând grupurilor etnice minoritare, vulnerabile
• persoane fără educaţie sau pregatire profesională,
• femei,
• persoane dependente de alcool sau droguri, acele persoane suficient de motivate încât
• victime ale violenţei în familie,
• persoane afectate de boli care le influenţează viaţa profesională şi socială, să creadă într-o schimbare
• imigranţi, refugiaţi,
• persoane care trăiesc din venitul minim garantat,
• persoane care trăiesc în comunităţi izolate, şi care au capacitatea şi dorinţa de a
•
•
victime ale traficului de persoane
persoane afectate de boli ocupaţionale. acţiona.

21
 26.06.2020

Întrebări clarificatoare
1. Care este comunitatea sau grupul țintă căruia îi este dedicată afacerea
socială?
2. Ce nevoi ale comunități vizează afacerea mea socială?
3. Ce soluții concrete oferă afacerea socială comunității sau grupului țintă?
4. Ce obiective sociale (pe termen scurt, mediu și lung) îmi propun?
5. Cum evaluez impactul social sau de mediu al facerii sociale? Cum voi
măsura gradul de îndeplinire a obiectivelor propuse?
6. De ce resurse (umane, financiare , logistice etc.) am nevoie pentru a
demara afacerea socială?
7. De ce resurse dispun în prezent? Ce resurse consider că pot atrage
pentru a demara afacerea socială?
8. Ce parteneri îmi susțin cauza?
9. Cum pot implica grupul țintă sau comunitatea în afacerea mea socială?
10. Cum asigur sustenabilitatea afacerii sociale?
11. Poate fi afacerea socială extinsă sau multiplicată?

22