I.

Studiu de caz: Alegerea structurii organizatorice optime

( Adaptat după: Gareth, R.J. and Jennifer, M.G., (2011), Essentials of Contemporary Management,
Fourth Edition, McGraw Hill International Edition)
Bob este managerul unei firme, care comercializează aparatură electrocasnică , precum maşini de spălat,
maşini de spălat vase, aragaze, frigidere, dar oferă şi servicii de întreţinere ale acestora. De-a lungul
anilor, compania şi-a format o bună reputaţie şi o imagine bună în rândul consumatorilor, pentru
calitatea serviciului către consumator.
Recent noi retaileri în domeniu, inclusiv Best Buy au deschis magazine, care ofereau o gamă variată de
electrocasnice. Pentru a atrage mai mulţi clienţi, aceste magazine au adus şi o gamă completă de
produse electronice - televizoare, computere etc. În aceste circumstanţe, Bob a decis că pentru a rămâne
pe piaţă trebuie să ofere o gamă mai largă de produse şi să concureze direct cu celelalte firme din
domeniu.
În anul 2007, el a decis să construiască pe o suprafaţă de 20.000 metri pătraţi un magazin şi un centru de
service şi a angajat personal suplimentar pentru vânzarea şi întreţinerea noilor produse electronice.
Datorită extinderii companiei, Bob nu este sigur care ar fi cea mai bună modalitate de organizare a
acesteia avându-i în vedere şi pe noii angajaţi.
În mod curent firma dispunea de o structură funcţională; angajaţii erau împărţiţi în 3 departamente:
vânzări, achiziţii şi contabilitate şi întreţinere. Bob se întreabă dacă vânzarea şi întreţinerea
electronicelor de larg consum este foarte diferită de vânzarea şi întreţinerea electrocasnicelor, astfel
încât să fie nevoit să treacă la o structură pe produs şi să creeze funcţii separate pentru fiecare dintre
aceste două linii ale afacerii.
Fig. Organigrama verticală

1. Structura funcţională

ELECTRONICE ELECTROCASNICE
 2. Structura pe produs

Probleme propuse discuţiei:

Sunteţi o echipă de consultanţi locali, la serviciile căreia Bob a apelat pentru a obţine consiliere cu
privire la această problemă şi pentru a-l ajută să facă alegerea potrivită. Ce structură recomandaţi?
De ce?

II. Pentru a înţelege mecanismele leadershipului trebuie pornit de la

axioma următoare: nu există leaderi buni fără personal de bună calitate care să-i
urmeze.
Modul concret de desfăşurare a etapelor depinde în mare parte de disponibilitatea
persoanelor avute în vedere de leader. Din acest punct de vedere în literatura de specialitate
se disting patru categorii de persoane:

a) care nu pot şi nu doresc să se implice;

b) nu pot, dar doresc să se implice;
c) pot, dar nu doresc să se implice;
d) pot şi doresc să se implice.

Din ce categorie de persoane faceți parte într-o organizație în care găsiți un adevărat
leader? Argumentați!
 III. Studiu de caz: Ion Ionescu, manager
Ion Ionescu este şef de schimb la restaurantul Romanian Burger, foarte aproape de un campus
universitar. Restaurantul are o activitate profitabilă mai ales în timpul serii şi este în plină expansiune.
Alte restaurante asemănătoare erau mult mai departe de universitate şi după ce bufetul universităţii se
închidea, restaurantul Romanian Burger mergea foarte bine. Clienţii se angajau des în tot felul de
activităţi distractive care-l făceau deseori pe Ion Ionescu să aibă impresia că este directorul unui circ şi
nu al unui restaurant. Când era schimbul de noapte, Ion Ionescu era direct răspunzător de bani, de
obiectele din inventar şi de programarea oamenilor din schimbul lui. Venea cu jumătate de oră înaintea
schimbului pentru a organiza munca. Astfel avea timp să planifice munca schimbului pentru acea seară
şi să facă un plan general pentru săptămâna următoare. El trebuia să fie pregătit pentru serile în care
universitatea avea activităţi distractive speciale adică să aprovizioneze restaurantul cu mai multă
mâncare şi să programeze personal suplimentar care să facă faţă cerinţelor unui număr mai mare de
clienţi.
Romanian Burger avea opt locuri de muncă: la grătar, la maşina cu aburi, la masa de preparaţie, la
punctul de prăjit cartofi, la sala de mese, la casierie, la barul cu băuturi şi la bufetul cu salate.
În timpul orelor de vârf, fiecare loc de muncă avea nevoie de cel puţin un angajat. Era jobul lui Ion să
măsoare abilitatea fiecărui angajat şi să-l programeze la un anumit loc de muncă, obţinând cea mai
eficientă activitate. Ion Ionescu a folosit tehnica policalificării, aşa încât toţi salariaţii din schimbul lui
să poată lucra la oricare loc de muncă din cele opt.
Acest lucru a conferit flexibilitate lui Ion Ionescu, astfel încât un singur salariat putea deservi două
locuri de muncă în orele cu puţini clienţi. Dacă un grup mai mare de studenți intra în restaurant, putea
imediat să rearanjeze amplasarea salariaţilor la locurile de muncă şi prelua el însuşi o activitate. Ion
Ionescu nu-şi petrecea timpul în birou, el era permanent în picioare lucrând foarte mult alături de colegi,
dar, totuşi, apela la delegarea de autoritate altor salariaţi în care ştia că poate avea încredere. El lucra în
special cu Carina Popescu, care răspundea de buna desfăşurare a activităţii în restaurant, dar nu avea
responsabilităţi în privinţa banilor încasaţi şi a disciplinei personalului. Carina era foarte pricepută la
asigurarea execuţiei eficiente a comenzilor clienţilor. Ion tocmai s-a întâlnit cu şeful lui şi a primit
felicitări pentru calitatea muncii desfăşurate, dar a primit şi nişte sfaturi în legătură cu anumite aspecte:
1. Un salariat din schimbul lui Ion se angajează în jocuri copilăreşti cu clienţii.
2. Numărul de clienţi creşte după jocurile de baseball, dar profitabilitatea scade.
3. Preţul unor mărfuri pe care Ion le-a comandat tocmai a crescut.
4. S-a discutat şi problema gunoiului, în general, de către conducătorii oraşului şi ai universităţii.

Probleme propuse discuţiei:

1. Cum vedeţi funcţia lui Ion?
2. În ce mod trebuie Ion să-şi planifice activitatea, să o organizeze, să o îndrume şi să o
controleze?
3. Care sunt responsabilităţile specifice muncii lui Ion?

IV. Discuții pe tema diferențelor dintre șef și lider. (anexa)