MANAGEMENT EDUCAȚIONAL, ANUL II

LEADERSHIP SI COMUNICARE
CONF.UNIV.DR. MARIA ELENA OSICEANU
CURSANT
Halip (Vedeș) Adina
Prof. de limba și literatura română
Liceul Teoretic ”Mihail Sadoveanu”

TEMA NR. 1
Realizați o prezentare a tipului de leadership pe care ați dori sa îl puneți in practica .

Leadershipul
Existenţa unui interes comun al grupului generează o miscare ce plasează pe
unul dintre membrii organizatiei într-o poziţie de conducere. S-a observat faptul
că grupurile au nevoie de conducatori atunci când procesele interpersonale
trebuie îmbunătăţite sau când eforturile fiecărui membru în parte trebuie să fie
mai bine coordonate (D.R.Forsyth, 2001).

O funcţie de conducere înseamnă un loc median in care o veriga face legatura

intre doua planuri, cel al superiorilor si cel al subalternilor. Dilema conducerii
este de a concilia palierul superior cu aşteptările subordonaţilor. Puterea, ca şi
conducerea, se defineşte în termeni de influenţă. În timp ce relaţia de schimb
este reciprocă şi simetrică (fiecare dă şi primeşte) pe acelasi palier, relaţia de
conducere este ierarhică. În grupul funcţional, leadershipul are la îndemână
sistemul de recompensa şi de pedeapsa prin care-şi exercită controlul şi chiar
constrângerea; autoritatea si respectul apar însa din modul in care se desfasoara
miscarea permanenta pe scena actorilor educationali.

Liderul (informal), care iese ca uleiul la suprafata, este persoana cea mai
influentă într-un grup; se caracterizează prin preponderenţa influenţei sale
asupra grupului, mai exact asupra indivizilor şi activităţii globale a colectivului.
În consecinţă, liderul apare ca avand un statut într-o ierarhie de influenţe dispuse
într-o piramidă. Dar nu este numai atât.

După John Gardner (1990, cf. A Stoica-Constantin, 2000, p.97), ledershipul este
procesul de persuasiune sau exemplul prin care un individ (sau o echipă de
conducere) determină un grup să urmărească obiectivele stabilite de lider şi
conduşii săi (...) Ledershipul nu e status (poziţia într-o ierarhie nu garantează
exercitarea leadershipului, deşi o permite), nu e putere, deşi o interferează
(puterea este capacitatea de a asigura producerea rezultetelor dorite şi de a
preîntâmpina pe cele nedorite), nu e autoritate oficială, ceea ce înseamnă putere
legitimată. Asta înseamnă că poate fi exercitat şi de indivizi care au ajuns pe
poziţia de lider fără suport sau confirmări externe. In invatamant, pe un culoar
favorabil, aproape oricine poate ajunge director de scoala. Daca vrea.

Am remarca faptul că este mai uşor să scoţi în evidenţă ce nu este leadershipul,
decât ceea ce este, datorită contradicţiilor care apar cand este definit termenul,
notiunea. Daca citim o serie de declaraţii ale unor personalităţi politice care se
sprijină mai mult pe mit decât pe realitate, vedem cum este vazut leadershipul in
istoria umanitatii:

“Leadershipul este calitatea de a decide ce trebuie făcut şi apoi de a face pe alţii
să vrea să facă.” (Dwight D.Eisenhower)

“Trebuie să urmez oamenii. Nu sunt eu liderul lor?” (Benjamin Disraeli)“A fi

lider înseamnă a fi capabil să mobilizezi masele.” (Hitler)

“Liderul este un om care este în stare să pună pe alţii să facă ce nu vor, şi să le
placă.” (Harry S.Truman)

“Adevăratul lider trebuie să se confunde cu fântâna poporului.” (Lenin)

“Liderul este cineva care urmăreşte realizări practice în idealuri şi principii
nobile.” (Richard M.Nixon)

“Eu vreau să fiu un preşedinte care este un conducător executiv în toate sensurile
cuvântului – care reacţionează la o problemă nu sperând că subordonaţiilui vor
acţiona, ci obligându-I să acţioneze. ” (John F. Kennedy)

Optiunea mea pentru ideea de a indruma, a ghida si a con-duce (ceea ce

etimologic ar fi a duce impreuna, a merge impreuna in aceeasi directie),
anulează egalitatea între a conduce şi a controla, şi implicit ipostaza pasivă a
grupului, optând pentru o abordare interacţională. Leadershipul poate fi privit ca
fiind un proces reciproc, tranzacţional (relaţia lider-membru este o formă de
schimb) şi transformaţional (relaţia aduce modificări în sistemul valoric, al
opiniilor şi nevoilor grupului), dar si in perspectiva liderului, printr-o conducere
corecta indivizilor li se permite să-i influenţaze şi să-i motiveze pe ceilalţi pentru
promovarea soluţiilor corecte individuale şi de grup.
In ceea ce priveste atitudinea si comportamentul, rolul de lider implică două
aspecte: aspectul care tine de relatii, ceea ce duce la scopul de a menţine relaţiile
interpersonale pozitive în interiorul grupului, şi aspectul funcţional, care implică
mecanisme eficiente de functionare a ă acţiunilor membrilor grupului spre
îndeplinirea obiectivelor.

Convingerea că liderii sunt persoane care au anumite trasaturi evidente, cu care
s-au născut sau le-au dobândit printr-o conjunctura favorabila si o munca cu sine
continua, duce la ideea ca scoala si formele adiacente de educatie ar trebui sa fie
destinate dezvoltării trăsăturilor dezirabile liderilor. Studiile privind trăsăturile
sau caracteristicile personale ale liderilor (teoriile personaliste) au pus în
evidenţă că aceştia se diferenţiază prin inteligenţă, grijă faţă de nevoile altora,
înţelegerea sarcinii, iniţiativă şi perseverenţă în tratarea problemelor, încredere
în sine şi dorinţa de a accepta responsabilitatea, inclusiv prin caracteristici fizice
cum ar fi înălţimea, vârsta şi sexul.

Ulterior s-a demonstrat că aceste elemente nu apar corelate constant cu

leadershipul. De exemplu, încrederea în sine poate fi o consecinţă a votului de
încredere pe care-l obţine o persoană, oamenii pot alege „raul mai mic”, şi nu
neapărat convingerea ca cel ales este cea mai buna persoana pentru a fi leader-
manager, deci cauza pentru care i se acordă încrederea. La fel, competenţa
liderului si a celui care vrea sa se afle in fata altora pentru a-i duce si conduce pe
un drum corect, nu este o trăsătură intrinsecă a acestuia. Se stie că cel care
vorbeşte cel mai mult într-un grup şi care face adesea remarci inutile este
preferat celui care face relativ puţine remarci utile (Sorrentino şi Boutillier,
1975). Mai mult, deşi oameni foarte inteligenţi pot fi lideri eficienţi, grupul
preferă să fie prost condus de oameni care îl pot înţelege (Gibb, 1969, ibidem).

Cum se explică atunci faptul ca exista imagini comune in mentalul colectiv

despre felul in care ar trebui sa fie/arate un lider si care este asadar legatura reala
intre leadership şi caracteristicile personale? Se implinesc asteptarile,
previziunile oamenilor. Abordarea cognitivistă leagă acest fenomen de
reprezentările indivizilor si cele culturale/spirituale cu privire la lideri:
persoanele care se potrivesc teoriilor despre leadership (sau prototipului de lider)
au şanse mai mari să se manifeste ca lideri (Foti, Fraser, Lord, 1982). De aceea,
din cauză că majoritate oamenilor cred că liderii trebuie să fie inteligenţi,
masculini, dominanţi, protectori şi bine adaptaţi, sensibili în relaţiile cu ceilalţi,
atunci acestea sunt şi caracteristicile pe care majoritatea liderilor le au. Mai mult,
teoriile implicite pot explica anumite prejudecăţi care se strecoară în evaluările
subordonaţilor asupra liderilor lor: o serie de comportamente ale liderilor care nu
corespund aşteptărilor sunt trecute cu vederea de observatori, iar cele care
corespund prototipului sunt supraevaluate.

Lev Tolstoi ajunge la concluzia că momentele istorice sunt cele care explică
victoriile şi înfrângerile marilor lideri, şi nu priceperea şi deciziile lor. De aici
apare o viziune care spune „omul potrivit la locul potrivit”, aceasta ia în
considerare o altă variabilă în explicarea leadershipului – situaţia, contextul
social (spiritul timpului). Un ins fara veleitati de lider, asa cum se intelege uzual,
este propulsat datorita unei conjuncturi favorabile in varf si ramane acolo.

Ambele idei despre leadership sunt însă restrictive; ar trebui sa se combine cele
două modele, iar rezultatele si eficienta grupului sa tina seama de interacţiunea
dintre calităţile liderului, ale membrilor grupului şi conjunctura data.

Asa cum stim, exista trei tipologii de lider:

- autoritarul, sau liderul autocratic - ia singur decizii şi comunică

subordonaţilor ceea ce au de făcut; este stilul cel mai eficient pe termen
scurt.
- liderul democratic – implică subordonaţii în procesul luării deciziilor,
distribuie responsabilităţile şi puterea de decizie; este un stil superior
celorlalte din perspectiva satisfacţiei, moralului şi creativităţii
subordonaţilor; este foarte eficient pe termen lung.
- liderul laissez-faire (demisionar) – liderul evită să ia decizii, de câte ori
poate, lăsându-şi subordonaţii să acţioneze cum cred de cuviinţă; stil
neproductiv.
Leadershipul participativ devine asadar modelul modern si actual care ar acoperi
mare parte din relatiile interumane, dar si centrarea pe sarcina, asadar urmarirea
atingerii obiectivelor in mod eficient, acesta se bazeaza şi pe relaţiile biunivoce
lider-grup. Rolul grupului în abordarea şi evaluarea personalităţii liderului
rezultă din aceea că membrii determină emergenţa liderului de care este nevoie
în funcţie de sarcină şi situaţie. În acest caz, eficienţa în comportamentul
liderului depinde de comportamentul grupului ca întreg; dacă comportamentul
liderului influenţează grupul, la rândul său acesta este constrâns la anumite
scheme comportamentale aşteptate de către grup. Consider prin urmare ca
trebuie depasita paradigma tradiţională a liderului universal (care manifestă în
permanenţă însuşirile sale de lider) şi ideea că influenţa se manifestă într-un
singur sens – de la conducător la subordonaţi. Conform modelului tranzacţional,
între lideri şi ceilalţi membrii există un permanent proces de schimb social. Pot
aparea trei situaţii în relaţionarea lider-grup (A. Neculau):

- nepotrivire evidentă între poziţie şi rol; grupul sancţionează şi face presiuni
pentru echilibrare.
- identificare totală, respectarea prescripţiilor devine scop în sine, ceea ce duce
la rigiditate, stereotipie (liderul executant).
- individul răspunde cerinţelor poziţiei, dar le remodelează, propunând
grupului redimensionarea tiparului normativ al funcţiei.

Potrivit teoriei leadership-ului situaţional (P.Hersey şi K.Blanchard,1985),

conduitele cheie ale liderului eficient sunt diagnoza şi flexibilitatea. În acord cu
momentele de evoluţie ale grupului (se are în vedere grupul mic, care trebuie să
îndeplinească o sarcină), liderul trebuie să fie(cf.A.Stoica-Constantin, 2000):
directiv (autocratic - realist, să clarifice scopurile şi sarcina), pentru
stadiul de formare al grupului când oamenii sunt nerăbdători, au
expectanţe mari şi sunt dependenţi de lider;
antrenorial (de mediator – echilibrat între directiv şi suportiv,
aplicat pe sarcină, să evite conduitele de negare a crizei sau pe cele
defensive), pentru stadiul de nemulţumire când moralul grupului scade şi
membrii sunt descurajaţi şi temători în privinţa reuşitei;
suportiv (participativ, de susţinere – se renunţă la controlul
decizional şi liderul devine partener), pentru stadiul de normalizare când
cresc coeziunea grupului, gradul de implicare şi de încredere;
delegativ (transfer de responsabilitate), pentru stadiul de realizare a
sarcinii.În ultima vreme acest model a devenit foarte popular, el
reprezentând baza abordării de tip “one-minute-management” a
leadership-ului în cadrele organizaţionale.