Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Motivarea Si Perfectionarea Personalului
Motivarea Si Perfectionarea Personalului
1.1 Competiti
vitatea în
mediul de
afaceri…
…………
…………
…………
……….
pag.3
1.2 Factorii
competiti
vitaţii…
…………
…………
…………
…………
…………
…
pag.5
1
CAPITOLUL 3 Importanţa în urmărirea şi satisfacerea nevoilor clienţilor…..….. pag.16
2
produce bunuri si servicii de o calitate superioara sau la un prêt mai scazut decat competitorii sai
interni sau externi. Din punctul de vdere al unei natiuni insa, competitivitatea poate fi definita in
multiple feluri. Toate aceste abordari si clasificari au un numitor comun — si anume exprima
capacitatea si abilitatea tarii respective de a utiliza in mod eficient oportunitatile de pe piata
mondiala.
In conceptia clasicilor economiei politice, manifestarea cererii si a ofertei intemeiata pe
libera iniţiativa, generata de proprietatea privata, neglijeaza factorii de timp si de loc. Prin insusi
faptul ca echilibrul economic se asigurã numai prin sistemul si mecanismul pietelor, agentii
economici sunt condamnati la pasivitate, acestia avand asigurat fie avantajul cornparativ absolut fie
pe cel re!ativ.
,, In teoria moderna – asa cum remarca economistul austriac Peter Schifico — competitia
coexista cu elemente monopolistice, ea este deci multiforma, caci nu se manifesta doar prin
preturi, ci in egala masura, prin modul de a produce, prin calitatea produsului, prin politica de
vanzari si concurenta imperfecta, prin insusi acest caracter, devine dinamica si efectiva ». Aceasta
optica, specifica perioadei contemporane cu privire la competitivitate, ar putea fi considerata baza
conceptului avantajului competitiv.
Doua caracteristici ale competitivitatii aratate pot fi valorificate pentru definirea avantajului
competitiv si al masurilor ce trebuie adoptate pentru ca o tara ( o economie) sa-l obtina : caracterul
multifactorial si caracterul procesual dintre productivitatea folosirii factorilor de productie
disponibili in cadrul economiei si eficienta relatiile comerciale .
O definitie a competitivitatii internationale, care corespunde stadiului actual, a fost
mentionata economistul R. Carbaugh « Competitivitatea internationala reprezinta capacitatea unei
tari, in conditiile pietei libere si ale unei concurente corecte, de a concepe, produce si comercializa
bunuri si servicii fie de o calitate superioara, fie la un pret inferior fata de produsele si serviciile
oferite dea alte tari ».
Oferirea de bunuri si servicii de o calitate superioara este in mod clar o problema legata de
competitivitate.
Exista parerea ca, dorinta unor tari de a obtine preturi mari la produsele comercializate pe
piata mondiale reprezinta un obiectiv mult mai atractiv decat vanzarea la preturi mici.
In acest sens, banalul calculator de buzunar. care a fost inventat a inceputul anilor 60 si care
se vindea de cátre producatorii americani cu 1000 de dolari bucata, avea a inceputul anilor 70 un
pret de aproximativ 400 USD, pentru ca apoi sa scada in urmàtorii ani pana la un pret de 10-20 de
dolari, ceea ce a fàcut ca productia sa sa fie abandonata practic de cei care l-au lansat.
3
Exista numeroase alte definiri ale competitivitatii. De pilda: “capacitatea firmelor,
sectoarelor, regiunilor, ţarilor aflate in competie interntionala, de a asigura in mod sustinut un venit
ridicat din valorficarea factorilor de productie, precum si venit superior din valorificarea fortei de
munca”.
Aceasta definire, reliefeaza in mod clar impactul determinant pe care competitivitatea unei
natiuni il are asupra nivelurilor veniturilor si implicit asupra nivelului de trai din tara in cauza. Deci
se pune accent pe finalitatea sociala a cresterii cometitivitatii.
O alta definitie a fost data de Directia Generala pentru Probleme Economice si Financiare
de pe lânga Comisia Europeana. ‘’Competitivitatea - subliniaza specialistii Comisiei Europene -
este capacitatea unei tari de a realiza coordonarea cresterii economice cu echilibrul extern ; la baza
performantelor externe a tarilor industrializate sta importanta fundamentala pe care o are comertul
international. Totusi, accentuand rolul pe care il detine diferientierea produselor in strategia
conmpetitivá a firmelor, economia industriala a limitat acest tip de abordare, considerand ca el nu
constituie o baza adecvata pentru o evaluare cuprinzátoare a competitivitatii”. Aceasta definitie
pune accentul. in primul rand, pe largirea variabilelor ce trebuie luate in considerate in analiza
compctitivitatii (productivitatea, inovatia tehnologica. investitiile in calimtaul fizic si uman. politici
structurale ...). In al doilea rand, aceasta dcfnitie privestc cumpetitivitatea prin prisma
raportului dintre cresterea economicä si echilibrul exten.
Cresterea econonicä dintr-o annumita parte a lumii, determina deschiderea de noi piete de
desfacere. pentru produsele si serviciile provenind din alte parti, precum si formarea surselor de
aprovizionare ale acestora din urma Astfel, a fi competitiv nu inseamna a determina dezavantaje
pentru ceilalti parteneri comerciali, ci a creste si utiliza pe deplin avantajul propriu.
2.1. Modalitati de crestere a eficientei activitatii unei organizatii prin motivarea personalului
angajat
Motivarea angajatilor este una dintre cele mai bune modalitati de crestere a eficientei unei
organizatii.
Este foarte dificil sa raspundem la intrebarea „Ce ii motiveaza pe oameni si, in consecinta, ii
face mai performanti?” .
Greutatea in incercarea de a sublinia factorii care contribuie la cresterea eficientei
angajatilor consta in faptul ca oamenii au o serie de nevoi, nevoi care prin definitie variaza de la
un individ la altul.
Motivarea poate fi abordata din punct de vedere financiare si non-financiar.
6
Motivarea non-financiara presupune grija angajatorului fata de evolutia angajatului odata
cu intreprinderea, fidelizarea lui, implicarea lui emotionala in dezvoltarea companiei. Aceasta
dezvolta valoarea subiectiva a muncii, prin
1. crearea unui climat favorabil de desfasurare a activitatilor
2. impartasirea obiectivelor ambitioase ale organizatiei
3. o buna formare profesionala
4. contributia la progresul firmei
5. oferirea unui viitor profesional in cadrul firmei
6. securitatea la locul de munca
7. comunicarea in ceea ce priveste situatia companiei
8. implicarea in proiecte care asigura supravietuirea firmei
9. aprecierea pentru munca depusa
10. ajutorul in problemele personale.
Desi este o parte semnificativa, motivarea nonfinanciara nu o exclude pe cea financiara,
deoarece este cert ca salariul si recompensele materiale raman in continuare factori motivationali
puternici. Insa ponderea acestora in totalul factorilor de motivare este diminuata de
disponibilitatea limitat a firmelor de a oferi astfel de motivatii.
Motivarea financiara se refera la ansamblul beneficiilor banesti pe care salariatul le primeste
in schimbul muncii depuse pe cand motivarea non-financiara inseamna stimularea angajatului sa
lucreze mai bine, mai mult, mai eficient, mai implicat, fara sa fie vorba la mijloc de stimulente
financiare.
Firmele sunt tot mai mult obligate să-şi restructureze radical obiectivele şi strategiile de
piaţă. De unde anterior ele operau în condiţiile unei concurenţe şi clientele stabile, cunoscute, în
prezent firmele activează în condiţiile unui adevărat război, în care au loc schimbări rapide ale
concurenţei, progrese tehnologice, apariţii de noi legi şi politici comerciale şi o scădere continuă a
fidelităţii clientelei. In zilele de glorie ale "afacerilor normale", firmele puteau rezista concurenţei
prin aplicarea unei politici agresive de vânzări şi reclamă a produselor. Este ceea ce s-a numit
"marketing".
Din nefericire, există însă şi destui directori de firme care cred că "marketing" înseamnă sâ-
şi "prelucreze" agenţii de vânzări şi apoi să le facă vânt în stradă ca să vândă produse; aceasta este
cea mai bună "reţetă" pentru dezastru.
Trebuie avut în vedere faptul că, astăzi, cumpărătorii sunt puşi în faţa unei game uriaşe de
produse de tot felul. Nu trebuie, de asemenea, uitat că ei au reacţii şi cerinţe diferite faţă de preţul
7
unui produs sau de raportul produs/servicii oferite. Nu în ultimul rând, cerinţele lor în ceea ce
priveşte calitatea sunt în continuă creştere. Având posibilităţi nelimitate de a alege, ei se vor
orienta către acele oferte care corespund cel mai bine aşteptărilor şi nevoilor lor; decizia de a
cumpăra se va baza pe capacitatea de percepţie a valorii.
Aşadar firmele cele mai prospere sunt cele care reuşesc să ofere clienţilor satisfacţia
scontată, înţelegând marketingul nu ca pe o funcţie separată, ci ca pe o filosofie de însuşiri la
nivelul întregii organizaţii. Ceea ce se cere compartimentului de marketing este identificarea
categoriilor de consumatori şi a nevoilor pe care le satisface în mod profitabil, precum şi a
modalităţilor prin care acest obiectiv poate fi atins cu o eficienţă sporită în comparaţie cu alţi
concurenţi.
Acest tip de firme îşi canalizează eforturile în direcţia satisfacerii la maximum a cerinţelor
pieţei-ţintă. Intenţia lor nu este de a ocupa poziţia a treia sau a patra pe piaţă; dacă nu reuşesc să
aducă ceva special pe piaţa-ţintă, ele nu vor rezista prea mult. Acestea sunt genul de firme
orientate în principal către piaţă şi client şi nu către produs sau costuri. Ele acordă o atenţie
deosebită calităţii şi serviciilor, înfruntă concurenţa şi ştiu cum să coopereze cu partenerii
strategici din cadrul reţelelor de aprovizionare şi distribuţie.
Scopul lor este eficienţa activităţii, dar fără a acţiona în detrimentul flexibilităţii.
Activitatea de marketing în cadrul acetuit tip de firme înseamnă mult mai mult decât un
simplu compartiment. Persoanele cu atribuţii în acest domeniu participă la procesul decizional
înainte chiar de proiectarea unui produs, iar munca lor continuă mult timp după ce produsul a fost
pus în vânzare. Ele identifică acele nevoi ale clientelei care pot fi cele mai profitabile pentru
firmă, participă la proiectarea produsului şi elaborarea gamei de servicii, au o influenţă decisivă
asupra ofertelor de preţ, îşi concentrează eforturile în direcţia promovării produselor, serviciilor şi
imaginii firmei, analizează gradul de satisfacere a clientului şi pe baza reacţiei pieţei, încearcă să
contribuie la îmbunătăţirea ofertei şi a performanţelor.
Firma de succes de astăzi nu se mai consideră ca un ansamblu de compartimente, ci ca un
sistem menit să asigure derularea proceselor interne ale afacerii. Firmele sunt obligate să
stăpânească procese de bază, precum şi elaborarea de noi produse, obţinerea şi executarea unor
comenzi. Fiecare proces presupune parcurgerea mai multor etape şi necesită o analiză din partea
mai multor subdiviziuni ale firmei. Deseori se apelează la echipe interdepartamentale pentru
parcurgerea nestingherită a fiecărui proces, fără intreruperi, personalul de marketing intrând în
legătură cu cel din compartimentele de cercetare, aprovizionare, producţie, desfacere şi financiar.
Firmele de succes crează o cultură în care toţi membrii organizaţiei au "conştiinţa pieţei şi
8
a produsului". Fiecare angajat este în măsură să influenţeze pozitiv sau negativ percepţiile şi
preferinţele clientului.
Conceptul de marketing trece în prezent printr-un proces de reevaluare în raport cu noile
cerinţe, tehnologice, economice şi sociale cu care se confruntă firmele. Marile pieţe sunt înlocuite
de micropieţe; apar reţelele de distribuţie multiple; clienţii cumpără prin intermediul cataloagelor,
telefonului şi ofertelor TV; frenezia şi activitatea promovării produselor şi reducerilor de preţ
influenteaza negative si treptat fidelitatea clienţilor faţă de o anume marcă; modalităţile
conveţionale de reclamă sunt din ce în ce mai ineficiente şi costă din ce în ce mai mult.
Toate acestea la un loc conduc la o singură concluzie, aceea că firmele trebuie să-şi
revizuiască conceptele fundamentale şi să răstoarne strategiile generale care au stat înainte la baza
succesului lor în afaceri.
Ca disciplină, marketingul îşi revizuieşte premizele, conceptele, metodologia şi sistemele,
în scopul luării celor mai potrivite decizii în sfera afacerilor. Cei care lucrează în acest domeniu
trebuie să ştie când să opteze pentru o piaţă mare şi când pentru un segment al acesteia, când să
lanseze sortimente noi sau doar să extindă gama celor existente, când să încurajeze şi când să
oprească distribuirea unui produs, când să protejeze piaţa internă şi când să pătrundă agresiv pe
cea externă, când să diversifice avantajele ofertei şi când să reducă preţul, când să mărească şi
când să reducă bugetul afectat vânzărilor, publicităţii, altor elemente specifice activităţii de
marketing.
În trecut, marketingul era orientat în principal către finalizarea unei tranzacţii; acum
accentul cade mai mult pe partea relativă a acestuia. Pe lângă aspectele legate de "închiderea unei
tranzacţii", se insistă din ce în ce mai mult asupra tehnicilor optime de atragere şi menţinere a
clientelei.
Clienţii buni reprezintă un element-cheie: atunci când sunt bine serviţi şi trataţi, ei devin o
sursă de profit pe termen lung pentru firmă. În condiţiile unei concurenţe din ce în ce mai acerbe,
primul obiectiv al unei firme trebuie să fie acela de a câştiga fidelitatea clientului şi de a-i
satisface acestuia cerinţele la un nivel superior.
Marketingul de relaţie nu reprezintă însă numai încercarea unei firme de a stabili relaţii mai
bune cu cumpărătorii. Firmele de succes au în vedere şi stabilirea unor relaţii reciproc avantajoase
cu furnizorii şi distribuitorii lor. O firmă care reduce marja de profit a furnizorului sau
distribuitorului, care câştigă în timp ce partenerii săi pierd, nu va rezista pe piaţă. Cei inteligenţi
fac echipă cu furnizorii, în dorinţa de a oferi servicii mai bune utilizatorului final.
În esenţă marketingul înseamnă mult mai mult decât a veni în întâmpinarea cerinţelor
9
clienţilor. Firmele bune răspund cerinţelor clienţilor lor; firmele cu adevărat mari crează pieţe.
Rolul de lider pe o anumită piaţă se câştigă prin descoperirea şi crearea unor noi produse, servicii,
stiluri de viaţă şi modalităţi de a ridica standardul de viaţă al consumatorilor. Este o diferenţă
imensă între firmele care concurează oferind produse similare şi cele care oferă noi întrebuinţări
ale produselor şi serviciilor, fiind un pas înaintea cerinţelor pieţei. În ultimă instanţă, marketingul
înseamnă ofertă de valoare şi ridicarea standardului de viaţă.
La nivelul pieţelor de consum şi al celor de afaceri, au avut loc şi alte schimburi
semnificative. Pieţele de consum se caracterizează în prezent prin îmbătrânirea populaţiei,
creşterea numărului de femei angajate, căsătorii târzii, creşterea numărului de divorţuri, familii
mai mici, apariţia unor grupuri etnice de consumatori cu necesităţi distincte, precum şi prin
diversificarea stilurilor de viaţă. Pieţele de afaceri se află de asemenea în plină evoluţie. Firmele
solicită furnizorilor produse mai bune din punct de vedere calitativ, livrarea mai rapidă, servicii
mai bune şi preţuri mai mici. Ele sunt obligate să micşoreze durata de creare a noilor produse,
datorită reducerii ciclului de viaţă al acestora. În plus, firmele trebuie să identifice modalităţi mai
bune de distribuire şi promovare a produselor, cu costuri mai scăzute.
In literatura de specialitate,motivatia este descrisa de ansamblul factorilor dinamici care
determina conduita individului,forta care-l indruma pe acesta sa indeplineasca o actiune,sa
manifeste “tragere de inima”,sa indeplineasca o actiune sau sa tinda catre anumite scopuri,cauza
imediata a conduitei,a comportamentului pe care incearca sa-l explice.
Termenul “motivatie” deriva din verbul moveo,motum,movere,care in limba latina se
traduce cu a misca,a pune in miscare. Cu timpul sensul a evoluat, motum a devenit motiv,descris
de dictionarul englez Oxford ca insemnand ceea ce indeamna sau determina pe o persoana sa
actioneze intr-un anumit fel.Motivarea este sensul fortei motrice,a directiei spre realizarea
obiectivului,ea fiind acel mobil care contribuie la miscare:orice actiune ce are o motivatie isi
sporeste capacitatea.
Puntem defini motivatia ca un proces intern,individual,introspectiv,care
energizeaza,directioneaza si sustine un anume comportament. Motivatia este o”forta” personala
care determina un anume comportament si atunci cand ne referim,spre exemplu la metoda de
rotatie a locurilor de munca pentru motivarea angajatilor,intelegem activitatea acestei forte
interioare.
Motivarea este un termen general ce descrie procesul inceperii,orientarii si mentinerii unor
activitati fizice si pshologice.El este un concept larg ce cuprinde o serie de mecanisme cum ar fi:
a)preferinta pentru o activitate fata de alta
10
b)entuziasmul si vigoarea reactiilor unei persoane
c)persistenta unor modele organizate de actiune pentru indeplinirea unor obiective relevante
Motivarea consta in corelarea necesitatilor,aspiratiilor si intereselor personalului din cadrul
firmei cu realizarea obiectivelor si exercitarea sarcinilor,competentelor si responsabilitatilor
atribuite.Orice comportament are la baza o motivatie.Oamenii au de fiecare data motive pentru
ceea ce fac sau pentru modul in care se comporta.Astfel,comportamentl uman este directonat spre
implinirea anumitor sarcini si obiective.Comportamentele indreptate spre indeplinirea unor
scopuri sunt centrate pe nevoia de satisfactii.O nevoie reprezinta o dorinta fiziologica,pshiologica
sau sociologica ce poate fi satisfacuta prin atingerea scopului propus.
Motivatia din punct de vedere managerial este legata de natura relatiilor umane ,fenomen
complex,care nu semnifica faptul ca oamenii care sunt multumiti in acelasi timp sunt si
productivi. De asemenea,se stie ca orice activitate umana este detreminata de anumite
cauze,desfasurandu-se intr-un context motivational,deci nu poate exista actiune fara scop,farta un
motiv,un interes de moment sau in perspectiva,fara o anume aspiratie. Motivatia explica de
asemenea si comportamentul individului in cadrul grupului in raport de specificul solicitarilor ce
decurg dintr-o categorie sau alta de relatii functonale,considerata ca mobil launtric al
actiunii,expresie a unei necesitati care trebuie satisfacuta.Motivatia seminifica totalitatea
mobilurilor interne ale conduitei-innascuta sau dobandita,simple trebuinte fiziologice sau idealuri
abstracte.
Unii angajati muncesc numai pentru salarii,asa cum unii doar din sentimentul datoriei,iar
altii de teama de anu fi observati sau pedepsiti de sefi. Pornind de la adevarul ca munca se
desfasoara de catre oameni constienti iar acestia pentru a fi eficienti este necesar sa fie motivati.
Deci actele de comportament nu se produc niciodata gratuit la baza lor aflandu-se un dispozitiv
energetic,un ansamblu de sensuri care fac sa varieze calitativ.
Motivatia ca nivel si intensitate,difera de la om la om,de la o situatie la alta,de la un
moment la cel urmator,de aceea se si intelege asa de greu termenul de motivatie,pentru ca
motivele nu-s lucruri tangibile,ci notiuni,constructii,ipoteze,conductorii sunt uneori oameni
rationali,alteori nu,fiecare individ este diferit,avand propriul sau proces de motivatie.De multa ori
este greu pentru un individsa se inteleaga pe sine,deoarece motivatia este ceea ce omul doreste si
nu spune.
In loc de a utiliza o interpretare formala a motivarii,pentru a cuprinde intr-un sens larg
activitatea de management in relatiile cu angajatii,un manager trebuie sa observe comportari si sa
perceapa multiplele sensuri ale motivarii.
11
2.2. Diferenţierea ofertelor prin motivarea personalului angajat
Daca un angajat prezinta urmatoarele tipuri de de comportament,se poate considera ca este
motivat:
1)are o prezenta regulata la slujba
2)face eforturi deosebite pentru indeplinirea sarcinilor
3)se preocupa continuu de imbunatatirea performantelor sale
4)isi directioneaza eforturile spre indeplinirea obiectivelor semnificative
Firmele pot sa-si creeze un avantaj concurential important prin aceea ca personalul lor este
mai bine instruit decat cel al concurentilor.
Un personal bine instruit trebuie sa prezinte sase caracteristici distincte care fac
diferentierea intre gradul de instruire a personalului.
Caracteristicile angajatului ideal :
Competenta;
Curtoazia;
Credibilitatea;
Seriozitatea;
Receptivitatea;
Comunicarea.
mare SPECIALIZATE
FRAGMENTATE
Numarul
de
mic mare
Marimea avantajului
13
1. Domenii de volum unde exista foarte putine avantaje care sa fie valorificate. O companie
se poate diferentia pe aceasta piata prin costuri reduse si servicii de calitate.
2. Domenii in impas – produc marfuri care ofera putine avantaje potentiale, iar acolo unde
exista aceste avantaje, ele sunt minore.
3. Domenii fragmentate – ofera multiple posibilitati de diferentiere, dar fiecare dintre ele este
mica (poate fi copiata usor)
Avantajele diferentiale sunt temporare. Companiile descopera ca principalele avantaje pe care
le ofera sunt copiate de concurenti, fiind prin urmare foarte perisabile.
Diferentierea ofertei se poate face prin :
- diferentierea produsului
- diferentierea serviciilor
- diferentierea personalului
- diferentierea imaginii
Diferentierea produselor
Firma poate oferi o varietate de produse cu caracteristici standard sau optionale si isi pot
diferentia produsele si in functie de criteriul performantei. Stilul si designul pot fi alti factori de
diferentiere. Durabilitatea, consistenta, siguranta sau usurinta de reparare.
Diferentierea serviciilor
Pe langa diferentierea fizica a produselor firma poate sa-si diferentieze serviciile care
insotesc aceste produse. Serviciile de livrari rapide, serviciile de instalare, serviciile de reparatii,
serviciul de instruire al clientului, consultanta gratuita. In fapt firmele pot alege dintr-un numar
nelimitat de servicii specifice si avantaje care sa le diferentieze fata de concurenti. Operativitatea
prestarii serviciului este un avantaj concurential utilizat de numeroase firme.
Diferentierea personalului
Diferentierea personalului impune o selectare corespunzatoare a angajatilor care vor lua
legatura cu clientii si o buna pregatire a lor. Acest personal trebuie sa fie competent, sa dispuna de
14
cunostintele si aptitudinile cerute, sa fie respectuos si prietenos, sa serveasca civilizat clientii, sa-i
inteleaga, sa comunice clar cu ei si sa raspunda rapid la problemele ivite.
Diferentierea imaginii. Companiile incearca sa impuna in randurile consumatorilor o imagine
care sa le diferentieze de ceilalti concurenti. Imaginea unei companii sau a unei marci trebuie sa
transmita un mesaj unic, distinct, care sa comunice principalele avantaje si pozitia ocupata pe
piata de produs. Crearea unei imagini consistente si distincte cere creativitate, timp si o munca
intensa. Simbolurile pot determina recunoasterea usoara a companiei sau a marcii comerciale si
diferentierea imaginii. Firmele apeleaza la semne si sigle care sa le asigure recunoastere
instantanee.
Strategia de diferenţiere a ofertelor prin personalul angajat – adoptată de unităţile care oferă
un produs de valoare mai mare consumatorilor prin unicitatea caracteristicilor sau a serviciilor
aduse în ofert urmareşte cu prepoinderenţă satisfacerea nevoilor clientilor. Datorită oferirii unor
produse puternic diferenţiate, se vor putea aplica preţuri mai mari decât media din piaţă. Unităţile
care adoptă a astfel de strategie au o serie de modalităţi de diferenţiere: calitatea produselor,
caracteristici tehnice sau de utilitate, imagine, exclusivitate, servicii ataşate etc. Unităţile pentru a-şi
menţine o poziţie cât mai bună pe piaţă vor dori să se diferenţieze de concurenţi prin cât mai multe
caracteristici şi în acest sens vor acorda o atenţie deosebită innovării produselor şi fundamentării
unor caracteristici ale produselor apreciate de consumatori.
Consumatori pot aprecia că diferenţa de preţ faţă de un produs standardizat este prea
mare faţă de plusul de valoare pe care îl oferă şi să refuze produsul diferenţiat
Modalităţile de diferenţiere aplicate de unităţile respective nu oferă valoarea cerută de
consumator
Ca urmare a experienţei dobândite de consumatori se reduce perceperea de către aceştia
a valorii aduse prin diferenţierea produselor.
15
3.1 Formarea si perfectionarea personalului in gastronomie
Unui om este mult mai usor sa-i dezvolti calitatile dect sa-inlaturi defectele", "Cultiva-i
omului calitatile, ca sa-si inunde defectele". Cuâvntul motivatie este cel mai adesea folosit pentru
explicarea comportamentului oamenilor. Motivatia este o "forta" personala care determina un
anume comportament. Exista un numar de tehnici de instruire si elemente necesare pentru ca un
program de instruire sa fie eficient. In evaluarea performantelor este importanta atat evaluarea
comportamentelor considerate adecvate, cat si a celor neadecvate, precum si acordarea echitabila
a recompenselor. Ex: Majoritatea lucratorilor din fabricile de automobile japoneze din SUA sunt
satisfacuti de locurile lor de munca si de companiile unde lucreaza. Dedicarea lor muncii pe care o
fac reprezinta un indicator moral ridicat.
Moralul unui angajat se refera la atitudinea fata de munca, fata de superiori si fata de
organizatia din care face parte. Moralul ridicat - ca atitudine pozitiva in raporturile de munca este
rezultatul principal al satisfacerii nevoilor prin locul de munca, sau ca rezultat al locului de munc.
O necesitate care ar putea fi satisfacuta prin locul de munca este recunoastea rolului important si
contributia avute intr-o organizatie (satisfactia muncii).
O alta nevoie, satisfacuta, de data aceasta, ca rezultat al locului de munca, este securitatea
financiara. Un moral ridicat conduce la dedicare cvasi-totala si la loialitate in favoarea
organizatiei. Un moral scazut poate conduce la absenteism, dezinteres fata de munca, rata scazuta
a productivitatii si, ca rezultat, angajatii parasesc compania pentru a cauta locuri de munca la alte
firme, in speranta ca vor afla acolo mai multa satisfactie prin motivatie.
Pentru asigurarea unor relatii benefice intre conducere si angajati se desfasoara o serie de
activitati cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea relatiilor cu sindicatele sau reprezentantii
angajatilor si consilierea angajatilor. Pe masura ce isi dezvolta dimensiunile, orice organizatie se
confrunta cu probleme legate de nevoia de resurse umane. Daca organizatia este in crestere,
trebuie stabilite metode de gasire si angajare de oameni care sa posede abilitatile solicitate. Acest
lucru se reflecta de obicei intr-o forma de planificare a resurselor umane.
Analizindu-se proiectele si tendintele viitoare ale organizatiei, se estimeaza numarul de
oameni de care este nevoie si tipul de abilitati si competente pe care le solicita eventualele posturi
vacante. O parte a acestui proces o reprezinta succesiunea manageriala, adica determinarea
numarului de manageri care se vor pensiona si a masurii in care organizatia dispune de oameni
talentati care sa-i inlocuiasca. Dupa dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmati un
16
numar de pasi necesari implementarii planului. Prima parte esentiala a implementarii este
determinarea numarului de oameni cu anumite abilitati de care este nevoie la un anumit moment.
Urmatorul pas il constituie recrutarea o procedura folosita pentru atragerea oamenilor calificati sa
candideze pentru posturile libere din cadrul organizatiei. Dupa ce oamenii au fost atrasi sa solicite
postul, este folosita procedura de selectie pentru stabilirea persoanelor care vor indeplini efectiv
sarcinile in organizatie si care vor fi angajati.
Oamenii nou angajati trebuie sa fie invatati care sunt regulile si standardele organizatiei, iar
pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare. Dupa ce oamenii au fost
integrati in sistem, de obicei este necesar sa fie ajutati sa si actualizeze capacitatile, atitudinile si
competentele generale, aducandu-le la nivelul considerat potrivit in organizatie prin intermediul
instruirii si dezvoltarii angajatilor. Odata ce oamenii au inceput sa functioneze in cadrul
organizatiei la nivelul potrivit apare problema recompensarii lor adecvat. O teoria presupune ca
angajatii accepta munca si responsabilitatea spre obtinerea obiectivelor organizatiei, daca se face
astfel inct sa se obtina, de asemenea, o recompensa pentru asta:- oamenilor nu le displace natural
munca; de fapt munca este o parte importanta a vietii lor, oamenii vor munci pentru obiective
pentru care ei se simt angajati,oamenii devin angajati, pentru realizarea unor obiective, cnd
acestora le este foarte clar ca atingerea obiectivelor vor aduce recompense personale, oamenii,
adesea, cauta si doresc sa accepte responsabilitati,- angajatii au potentialul necesar de a ajuta
eficient la atingerea obiectivelor organizatiei, organizatiile, in general, nu fac tot posibilul pentru
folosirea eficienta si rationala a resurselor umane. Sunt stabilite salariile considerate corecte
pentru oamenii cu anumite abilitati si responsabilitati ale postului, precum si procedura potrivita
de evaluare a performantelor prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a
recompenselor oferite sub forma salariului sau promovarii. Pe masura ce oamenii se stabilesc in
organizatie, devin preocupati de beneficiile (asigurari de sanatate, concedii medicale si de odihna,
fonduri de pensii) care le sunt oferite. Atunci cand apar conflicte sunt necesare interventii
calificate pentru a le gestiona si rezolva constructiv. Pot fi de asemenea acordate angajatilor
servicii de consiliere in diverse aspecte din partea managerilor sau a unor specialisti. Toate aceste
activitati constituie substanta relatiilor angajati-conducere.
Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activitatii din cadrul
organizatiilor, ele influent nd decisiv eficacitatea utilizarii resurselor materiale, financiare si
informationale. A descrie oamenii ca fiind resurse le subliniaza importanta si arata faptul ca
managementul lor cere nivele inalte de preocupare sincera fata de oameni, atentie si
profesionalism.
17
Principiile esentiale ale managementului resurselor umane sunt:
1. Aprecierea factorului uman ca o resursa vitala;
2. Corelarea, intr-o maniera integrata, a politicilor si sistemelor privind resursele umane cu
misiunea si strategia organizatiei;
3.Preocuparea sustinuta de concentrare si directionare a capacitatilor si eforturilor individuale in
vederea realizarii eficiente a misiunii si obiectivelor stabilite;
4.Dezvoltarea unei culturi organizationale sanatoase.
19
managerilor nu va avea efectele dorite , intrucat nu va putea exercita nici o influienta
favorabila asupra indeplinirii obiectivelor. Programele de instruire a managerilor trebuie sa
incerce evaluarea efectelor care se vor obtine in urma acestor cursuri de perfectionare
manageriala. Esecul programelor de instruire se poate datora si caracterului restrans al acestei
actiuni.Foarte multe companii organizeaza programele cu un numar redus de manageri ,
implicandu-i de obicei pe cei cu potential intelectual mai valoros si au posibilitati ulterioare de
promovare.
2. Instructia trebuie sa se diferentieze in functie de nivelul ierarhic spre care aspira managerul
sau in functie de nivelul efectiv la care actioneaza,atunci cand se constata necesitatea
perfectionarii acestora.Desigur ca , in functie de nivelul ierarhic la care se realizeaza instructia
managerilor , trebuie sa se utilizeze si anumite metode si instrumente de instructie manageriala
, iar aspectele tehniceale procesului de instruire trebuie sa reprezinte reflectarea practicii.
Prezentarea teoretica trebuie sa fie insotita de exemple concrete , pentru a realiza o mai buna
intelegere a fenomenului managerial. In general,procesul de instructie manageriala este
determinat de obiectivele companiei , existenta sau inexistenta managerilor. Managerul care
organizeaza procesul de pregatire va trebui deci sa-si precizeze performanta pe care doreste s-
orealizeze in urma cursului.
3.4. Pregatirea prin asociaţii anexe. Angajaţii participă la discutii , oferindu-le astfel
posibilitatea sa se familiarizeze cu specificul diferitelor departamente si a relatiilor dintre
ele. Avand caracter figurativ , chiar daca personalul de execuţie pot sa lanseze idei în
cadrul organizaţiei , neavand puteri decizionale traiesc un sentiment de frustrare , fapt
care dimnueaza eficienta acestei actiuni.
20
3.5. Formarea prin instruire individuală. Formarea bucătarilor se realizeaza si prin procesul de
instruire pe care il pot realiza bucătarii şefi. Procesul de formare a bucătarilor este destul
de complex , urmarindu-se prin el formarea acestora şi ca viitori factori decizionali ai
operaţiunilor de la bucătărie.
Sunt insa multe situatii in care valorile umane nu pot fi identificate , ca urmare a
inexistentei unui sistem de protectie personala in actiunile pe care le intreprind. Dese sunt cazurile
in care angajatii nu-si pun in evidenta posibilitatile lor de perfectionare a organizatiei. Se
apreciaza ca aceste retineri sunt determinate de relatiile formale care exista in toate structurile
organizatorice. Dar , intrucat mediul se schimba trebuie sa existe anumite schimbari si in relatiile
dintre oameni in cadrul grupului , pentru ca firma sa-si poata indeplini in continuare rolul ei. In
acest sens au fost dezvoltate anumite tehnici de formare a relatiilor interpersonale. Rolul acestora
este de a reduce conflictul intre indivizi si grupurile de angajati , prin castigarea increderii si
respectului reciproc intre oameni. In categoria tehnicilor de imbunatatire a relatiilor interpersonale
este inclus si Grupul de instructie .
Grupul de instructie este conceput ca un mijloc de formare a abilitatilor necesare unui
bucătar şef , pentru a actiona in grupurile reale. Actiunea se realizeaza prin alcatuirea unor grupuri
de instruire , formate din maeştri bucătari, bucatari şi ajutor bucatar , cu scopul deprinderii de a
intelege diferitele forme de comportament si a rolului pe care-l au in acest context relatiile
interumane. Celor chemati pentru a fi instruiti li se explica inca de la inceput ca ei insisi trebuie sa
hotarasca ceea ce doresc sa invete si modul cum pot realize aceasta.Apoi , participantii incearca sa
alcatuiasca anumite structuri in cadrul grupului , dupa care , in continuare , indivizii cauta sa
identifice modul cum se stabilesc relatiile dintre ei , cautand sa inteleaga reciproc starile
emotionale si sensibilitatile fiecaruia dintre ei. Scopul acestei metode este deci de a castiga
increderea în forţele proprii şi în colegii de departament, onestitatea si a intelegerii cu claritate a
ceea ce se intampla in grup
Alte forme de pregatire: conferinte , programele expoziţionale, schimburi de experienţă în
locaţii interne şi externe, transmiterea de cunostinte prin prezentări, prelegeri , completate cu
discutii , aplicatii practice. In multe cazuri , prelegerile pot fi inlocuite cu citirea textelor dau de
pachete de invatare audio-vizuale. Temele care presupun imbunatatirea tehnicilor de lucru necesita
metode care permit aplicatii practice. Acest lucru se poate face intr-o oarecare masura intr-un curs
de instruire prin folosirea unor situatii de invatare si a unor exercitii alese corect. Majoritatea
21
activitatilor de perfectionare a personalului din organizatiile de specialitate gastronomică sunt
subscrise uneia sau mai multora din urmatoarele 4 domenii:
Perfectionarea capacitatii functionale - ţinerea la curent cu noile evolutii si perfectionarea
cunostintelor si deprinderilor in domeniul propriu de activitate formeaza baza unei perfectionari
continue.Multe activitati de instruire si perfectionare dintr-o organizatie de management sunt
indreptate spre acest obiectiv.
Stapanirea unor domenii noi - Un bucătar poate sa-si insuseasca reţete noi complementare
domeniului sau de baza pentru a-si largi capacitatea de a realize meniuri atractive.
Pregatirea pentru evolutia in cariera - Aceasta include evolutia personala necesara pentru
functiile de sefi de echipa , supraveghetori , parteneri si alte posturi superioare legate de conducere
si dezvoltarea activitatii economice.
Organizarea si metodele perfectionarii permanente - Exista anumite trasaturi in practica care
fac dificila organizarea perfectionarii si instruirii practice. De exemplu , cei mai multi maestri
bucătari sunt dispersati geografic.Realizarea unei discutii tehnice poate necesita un efort
organizational special. In plus , caracterul puternic individualizat al multor misiuni de instruire
incurajeaza personalul de conducere sa devina individualizati , iar aceasta creeaza o problema
oficiala in privinta transferului experientei efective de la un angajat la altul.
O trasatura importanta a indrumarii oferite de personalul de decizie la nivelul bucătariei
este aceea ca trebuie sa contribuie la dezvoltarea caracteristicilor personale si a capacitatii de
comunicare specifice personalului operativ. In cadrul echipelor trebuie organizate sistematic
discutii despre experienta castigate in procesul de instruire.Se poate organiza o conferinta anuala
care sa se ocupe de aspecte tehnice si metodologice utile tuturor angajaţilor din gastronomie ,
precum si de aspecte ale politicii si administrarii firmei.
Instruirea altor persoane. - Una din cele mai bune metode de autoperfectionare este instruirea
altor oameni. Personalul decizional are multe ocazii de a face acest lucru , fie la restaurantul unde
îsi desfăşoară activitatea , fie ca profesori colaboratori externi la scoli de profil.
Obiectivele pregatirii profesionale - Pregatirea profesionala este o investitie profesionala in
resursele umane ale unei organizatii, efectele putand fi sesizate atat imediat cat si in perspectiva.
Ea conduce la cresterea performantelor salariatilor si la adaptarea acestora la schimbarile
22
structurale, sociale si tehnologice. Stabilirea unui program eficient de pregatire presupune
cunoasterea temeinica a activitatii si a realizarilor persoanelor care lucreaza in acel domeniu.
Obiectivele pregatirii profesionale pot fi constituite din: perfectionarea capacitatii de rezolvare a
problemelor, executarea unor lucrari cu specific, rezolvarea unor sarcini noi, imbunatatirea
capacitatii de comunicare, pregatirea unor schimbari.
Diversitatea cerintelor de pregatire profesionala a salariatilor duce la existenta unui mare
numar de metode: pregatirea profesionala la locul de munca, pregatirea profesionala in scopul
indeplinirii responsabilitatlor functiei, rotatia pe posturi, participarea la grupe eterogene de munca,
participarea ca instructor la programe de pregatire, participarea la sedinteetc.
. Instruirea la locul de munca permite combinarea pregatirii teoretice cu cea practica.
Pregatirea de laborator pune accentul pe instructia emotionala si pe formarea unui anumit
comportament.
Pregatirea profesionala la locul de munca se realizeaza prin instruire, prin ucenicie sau prin
pregatire de laborator
3.2 Comportamente si motivare a personalului angajat
Serviciul prestat este o combinaţie a 2 componente, una cantitativă, mai uşor de definit,
măsurat, comparat şi conştientizat, având ca elemente determinante: echipamentele tehnice,
decorul, ambianţa, alimentele, produsele, metodele de lucru, sarcinile rutiniere, numărul de
personal, etc., şi o componentă calitativă, care se manifestă prin comportamentul personalului şi
relaţiile pe care le dezvoltă cu clienţii. Un comportament adecvat asigură alături de metodele şi
sarcinile de muncă bine realizate un conţinut al calităţii relaţiilor cu clienţii. Elementele care vor
forma această componentă calitativă sunt:
Comportamentul personalului
Atitudinea personalului în relaţia cu clientul
Modul de a acţiona în faţa clientului
1) Salutul şi exprimarea
23
cuvintelor: „domnule, doamnă”, „vă rog”, „mă scuzaţi” şi „mulţumesc” este esenţială în relaţia cu
clienţii.
Igiena personală constituie o cerinţă şi o obligaţie de prim ordin pentru toţi. Ei trebuie să aibă un
aspect curat, plăcut, îngrijit, iar mâinile şi faţa să le fie întotdeauna curate. Vestimentaţia trebuie
să corespundă cerinţelor de ordin general: să fie bine croită, curată, călcată, rezistentă şi uşor de
întreţinut şi aceeaşi pentru toţi angajaţii.
3) Gestică şi mimică
Poziţia corpului trebuie să uşureze efectuarea mişcărilor necesare servirii clienţilor: spatele drept,
trunchiul uşor aplecat în faţă, capul în poziţie normală, privirea îndreptată spre client. Gestica
constituie manifestări sau exteriorizări ale dorinţelor, sentimentelor şi intenţiilor angajaţilor.
Acestea nu trebuie să fie bruşte, afectate sau violente.
Mimica trebuie să fie naturală, expresia feţei să oglindească blândeţe, veselie, cinste şi
solicitudine.
4) Tactul profesional
Trebuie să caracterizeze fiecare angajat şi presupune simţul măsurii, o manieră deosebit de grijulir
în comportament. Pentru aceasta este necesar ca angajatul să ştie: săp asculte clientul, să nu dea
replici neconvenabile sau să-şi impună punctul de vedere. Priorităţi generale de servire:
Dezvoltarea şi menţinerea unor bune relaţii cu clienţii cer două însuşiri din partea directorului
de restaurant:
24
e) Moralul scăzut al personalului
f) Disfucţii în utilizarea echipamentelor
McDonald's Corporation
Este cel mai mare lanţ de restaurante de tipul fast-food din lume, vânzând cu prioritate
hamburgeri, pui, cartofi prăjiţi, amestecuri de băuturi răcoritoare pe bază de lapte (aşa numitele
milkshake-uri) şi băuturi carbo-gazoase. Mai recent, a început să ofere şi salate, fructe, snack
wraps şi carrot sticks. McDonald's este cel mai mare retailer global din domeniul serviciilor
alimentare, cu peste 32.000 de restaurante în 117 ţări.
25
responsabilitatea faţă de consumator. A creat, ca un produs secundar şi un jargon specific, aşa cum
ar fi expresia junk food în loc de fast food, adică mâncare gunoi în loc de mâncare rapidă.
Tipuri de restaurant
Majoritatea restaurantelor independente McDonald's oferă servire direct in maşină(drive
through) sau servire în restaurant(counter service) care au zonele de mese înăuntrul, şi câteodata în
afara restaurantului. Drive-Thru, Auto-Mac, Plateşte şi condu, sau McDrive, precum este cunoscut
în multe ţări, are, în multe cazuri locuri separate pentru plasarea, plătirea şi preluarea comenzii,
totuşi ultimii doi paşi (plătirea şi preluarea) sunt în mod frecvent combinate într-un singur stand;
acest tip de servire a fost introdus in Arizona în 1975, McDonald's imitând alte lanţuri de magazine
fast-food care deţineau iniţiativa în acest domeniu. În unele ţări restaurantele "McDrive" ce se află
lângă autostrăzi nu oferă de loc o zonă de mese sau servire în restaurant. În contrast cu acest lucru,
restaurantele aflate în oraşe mari cu o densitate mare nu oferă servicii Drive-Through de loc. Sunt
şi câteva restaurante aflate în centrele economico-urbane ale oraşelor oferă servici numite walk-
through şi nu drive-through, acestea fiind asemănătoare cu drive-through, neincluzând însă şi
maşinile.
Zona "grab and go" va avea tejghele inalte cu scaune ridicate pentru consumatorii
care sunt singuri la masă; televizoarele de pe perete vor avea ştiri şi date despre starea vremii.
Modelul de afaceri
Modelul de afaceri al corporaţiei McDonalds este diferit faţă de al celorlalte companii fast
food. În afara cotelor de francită, a alimentelor şi o proporţie din vânyări, McDonald's percepe şi o
chirie, parţial coordonată cu vânzările. Ca o condiţie la contractul de franciză, corporaţia deţine în
mod legal lotul de teren pe care se află restaurantele. Modelul de afaceri din Marea Britanie este
diferit, mai puţin de 30% din restaurante sunt în sistem de franciză, cea mai mare majoritate fiind
deţinute direct de către companie. McDonald's îşi instruieşte angajaţii la 'Hamburger University' în
Oak Brook, Illinois.
27
Impact global
28
Ca răspuns la reacţia violentă împotriva McDonald's, compania a încercat să includă în
meniul său câteva produse sănătoase şi a lansat chiar şi un nou slogan în campaniile sale de
recrutare a personalului: "Nu e rău pentru un McJob". (Cuvântul McJob, introdus în vocabularul
englez pentru prima oară la mijlocul anilor 1980 [5] şi apoi popularizat de către romancierul
canadian Douglas Coupland în cartea sa Generatia X, a devenit un cuvânt la modă pentru a defini
o persoană prost platită, fără pregătire, fără perspective de dezvoltare profesională, fără beneficii şi
cu foarte mică siguranţă).
McDonald's în România
Compania este prezentă în România din iunie 1995, când a fost deschis primul restaurant
la parterul Complexului Comercial Unirea. În prezent (mai 2009), compania operează o reţea de
60 de restaurante în 20 de oraşe din ţară şi are peste 4.000 de angajaţi, din care peste 40% lucrează
în regim part-time. În cei 15 ani de prezenţă pe piaţa din România compania a investit circa 300
milioane euro în dezvoltarea reţelei şi a avut peste 500 milioane de clienţi, adică o medie de
140.000 clienţi pe zi[1]. McDonald's deţine şi o fabrică unde se produc chifle, situată pe Platforma
Titan (localitatea Cernica)[1]. Fabrica se întinde pe o suprafaţă de 4.000 mp, şi-a început activitatea
în iunie 2010, şi a necesitat investiţii de 15 milioane euro
CAPITOLUL 5 CONCLUZII
29
Dezvoltarea unui proces intern de IC,bazat pe un sistem formal de culegere,analiză şi
prezentare constantă a informaţiilor despre competitori,industrie şi mediu de afaceri, acţionează ca
un diferenţiator, greu de reprodus de competitori,cu consecinţe directe asupra performanţelor
companiei.Facilitând evitarea surprizei prin avertizarea timpurie şi gestiunea riscurilor şi
oportunităţilor generate de dinamica mefiului de afaceri, practicile şi instrumentele de IC permit
companiei să acţioneze în piaţă (în loc de a reacţiona), ca un jucător conştient de regulile şi de
capabilităţile proprii şi ale competitorilor. Practic, printr-o mai bună şi sistematică înţelegere a ceea
ce se întâmplă în piaţăşi printr-o evaluare adecvată a impactului strategic/tactic al acestor
acţiuni,sistemul şi echipa de IC sprijină calibrarea continuă a strategiilor şi tacticilor competitive.
Este evident că o mare parte a informaţiei necesare acţiunii competitive există deja în
continuare, în birourile, hard-discurile şi minţile angajaţilor, iar numai un procent redus din aceste
informaţii disponibile sunt organizate într-un mod care poate aduce beneficii pentru companie, în
termeni de noi produse şi servicii, grad de inovare, reputaţie şi branding. În acest context,
construcţia procesului de IC nu solicita o echipa numeroasă, sisteme sofisticate sau un buget mare,
asigurând în schimb reducerea sau evitarea surprizei.
Practica constantă de a coordona şi cultiva informaţia ca un bun major al
companiei,alaturi de practicile si sistemele IT are companiile le dezvoltă uneori înainte de
maturizarea procedurilor interne de management informaţional), generează una dintre cele mai
importante capabilităţi interne a unei companii de succes- capabilitatea informaţională. La
dezvoltarea acesteia contribuie existenţa unor proceduri şi a unui comportament al tutruror
angajaţilor care să faciliteze integritatea,transparenţa, comunicarea,partajarea şi protejarea
informaţiei.Cu siguranţă, în contextul competitivităţii, practicile şi profesioniştii de IC din
companie,sprijiniţi de sisteme IT de tip portal de intelligence,Bussines WAR ROOM, pot deveni
facilitatori ai schimbării şi un factor cheie al avantajului competitiv durabil.
În sinteză, dezvoltarea progresivă de capabilităţi informaţionale, prin practici şi
instrumente de informaţii pentru afaceri, avertizare timpurie şi management al riscurilor şi
oportunităţilor este una din caile de succes pentru companiile româneşti, în lupta concurenţială si
pentru creşterea agresivităţii pe pieţele externe.
30
31