Academia de Studii Economice din București

Facultatea Management
Specializarea: Managementul resurselor umane

LUCRARE de DISERTAŢIE

ASPECTE COMPARATIVE ÎN MRU ÎN DIFERITE ȚĂRI

COORDONATOR ŞTIINŢIFIC: Prof. MARINAŞ CRISTIAN-

VIRGIL

ABSOLVENT: GASIMOVA LILPAR

BUCUREŞTİ
2020
 Cuprins

Capitolul 1. Resursele umane în Franța......................................................................................3

Capitolul 2. Resursele umane în Armenia..........................................................................11
Capitolul 3. Resursele umane în Rusia.............................................................................22
Capitolul 4. Resursele umane în România........................................................................33
Aspecte comparative de HR între aceste țări.....................................................................39
Bibliografie...............................................................................................................................44

2
 Capitolul 1. Resursele umane în Franța

Piața europeană de consultanță în gestionare (MC) și resurse umane (HR) merge remarcabil
de bine, după cum relevă statisticile privind suma totală a întreprinderilor din acest sector,
care se ridică la 61,6 miliarde de euro la sfârșitul anului 2006. Este o creștere de aproape 14%
din suma din 2004.
FEACO (în engleză: European Federation of Management Consultancy Associations), care a
fost creată în 1960, este o organizație profesională independentă, cu un scop non-lucrativ.
Recent, FEACO a fondat o nouă grilă de citire a activităților desfășurate de companiile de
consultanță de management. Are rolul de a reprezenta și de a promova profesia de consultanță
în management în Europa. În sfera profesioniștilor în domeniul resurselor umane, creșterea
cifrei de afaceri din vânzări rămâne parțial atribuibilă acțiunilor federației lor.
În ceea ce privește piața franceză de resurse umane, aceasta urmează o politică de marketing
puternică îndreptată spre inovarea serviciilor și respectarea valorilor etice ale profesiei. Astfel,
multe companii încearcă să își crească prezența pe piață ca urmare a introducerii unei oferte
de rețea și a creării unui nou panou de servicii.
Obiectivul acestei contribuții este de a prezenta un studiu și o analiză a lucrărilor existente
referitoare la serviciul Web inovator în consultanța în resurse umane. Este vorba de
respectarea de noi activități conexe consultanței de management și pieței resurselor umane:
consultanță în formare, evaluarea competențelor, consultanță pentru personal, consultanță în
management, validare experiență și însoțire.
În acest studiu avem rapoarte despre anumite site-uri deosebite, prin notorietatea lor datorată
unei adevărate activități de indexare și a unei bune politici de marketing, care reușesc să
monopolizeze o mare parte a pieței. Dimpotrivă, foarte puține cabinete mari optează pentru
acest tip de ofertă de servicii on-line de resurse umane (e-HR). Problemele expuse în acest
studiu fac posibilă clarificarea unei probleme decizionale pentru un factor de decizie e-HR.
Este o etapă de sincronizare a gândirii între observatori și factorul de decizie pentru a putea
reformula problema (a factorului de decizie) și a bloca mizele de cercetare. Această mișcare
respectă tranzițiile dintre fazele procesului de informații economice. Vom dezvolta, în special,
un proiect pe care l-am derulat cu o companie franceză pentru construirea unui sistem
informațional strategic în cadrul managementului competențelor. Am dezvoltat un proiect de
depozit de date bazat pe procesul de inteligență economică (EI) și analiza cerințelor în
informații decizionale.

3
Concurența este îndreptată tot mai mult către capacitatea organizațiilor și a comunității umane
de a mobiliza transmite și dezvolta expertizele și cunoștințele lor rapid și mai bine decât
concurenții lor. În ceea ce privește competitivitatea, companiile optează pentru noi abordări în
managementul resurselor umane, unde bărbații și capacitățile individuale și / sau colective
trebuie să facă să evolueze compania, ceea ce întruchipează primele bogății ale oricărei
organizații.
Confruntați cu un mediu complex și competitiv din ce în ce mai mare, organizațiile trebuie să
integreze constrângerile de pilotare strategică, ceea ce presupune luarea de decizii în timp (din
ce în ce mai scurte), luând în considerare un volum de informații (din ce în ce mai important).
Piața europeană de consultanță în gestionare (MC) și resurse umane (HR) merge remarcabil
de bine, după cum relevă statisticile privind suma totală a întreprinderilor din acest sector,
care se ridică la 61,6 miliarde de euro la sfârșitul anului 2006. Este o creștere de aproape 14%
din suma din 2004.
În legătură cu MC și HR, FEACO (în engleză: European Federation of Management
Consultancy Associations), care a fost creată în 1960, este o organizație profesională
independentă, cu un scop non-lucrativ. Recent, FEACO a fondat o nouă grilă de citire a
activităților desfășurate de companiile de consultanță de management. Are rolul de a
reprezenta și de a promova profesia de consultanță în management în Europa. În sfera
profesioniștilor în domeniul resurselor umane, creșterea cifrei de afaceri din vânzări rămâne
parțial atribuibilă acțiunilor federației lor.
Această lucrare actuală amintește, în primul rând, de problemele decizionale în managementul
resurselor umane și tranziția organizațiilor către e-HR, în al doilea rând, construcția unui
sistem informațional strategic în cadrul gestionării competențelor și, în sfârșit, proiectarea
depozitului de date fondat pe proces de inteligență economică (analiza cerințelor în
informațiile decizionale).
În practică, tehnologiile informației și comunicațiilor, în special calculatoarele, rețelele de
comunicații și internetul, permit integrarea informațiilor eterogene (surse, naturi).
În această lucrare, vom prezenta conceptul de inteligență economică (EI) și cel al sistemelor
informatice strategice (SIS), care este nucleul oricărui sistem de control conform Merise
(Rochfeld89) și vom clarifica procesul de luare a deciziilor și sarcinile inerente pentru a
dezvolta un model de decizie prin abordarea noastră. Modelul de decizie în cauză este integrat
în SIS cu schema sa conceptuală în datele Meta ale depozitului de date.
Ca o aplicație de modelare a factorilor de decizie în contextul SIS și EI, am ales domeniul
managementului resurselor umane și, în primul rând, al gestionării competențelor. Ideea

4
principală a acestei lucrări este de a propune un sistem de asistență decizională care să
răspundă nevoilor factorului de decizie (care dorește să constituie o echipă de proiect cu actori
calificați), bazându-se pe propria reprezentare și pe cei ai angajaților prin competența lor
model. Această lucrare va fi încheiată propunând, ca perspectivă, un serviciu web inovator
pentru e-HR. Reamintește, în primul rând, problemele decizionale în gestionarea resurselor
umane și tranziția organizațiilor către e-HR, în al doilea rând, construirea unui sistem
informațional strategic în cadrul gestionării competențelor și, în sfârșit, proiectarea
depozitului de date fondat pe proces de inteligență economic (analiza cerințelor în informațiile
decizionale).
Astăzi, resursele umane sunt esențiale ca o variabilă strategică pentru companie. O companie
puternică se distinge mai ales prin calitatea capitalului său uman (dinamism, entuziasm,
implicare, inteligență, creativitate etc.). Este o nouă trezire datorită faptului că formele
„tradiționale” ale capitalului, cum ar fi materialul, instrumentele, tehnologiile, sunt potențiale
inerte fără capitalul uman care este capabil să transforme acest potențial în crearea de bogăție.
De fapt, resursele umane au devenit cel mai apreciat discriminator al organizației.
Obiectivul nostru este să realizăm un studiu și o analiză a lucrărilor existente referitoare la
serviciul Web inovator în consultanța în resurse umane. Ne confruntăm cu sarcina de a
observa noi activități conexe consultanței în management și a pieței resurselor umane:
consultanță în formare, evaluarea competențelor, consultanță pentru personal, consultanță în
management, validare experiență și însoțire.
De exemplu, piața franceză de resurse umane urmează o politică puternică de marketing
orientată către inovarea serviciilor și respectarea valorilor etice ale profesiei. Astfel, multe
companii încearcă să își crească prezența pe piață ca urmare a introducerii unei oferte de rețea
și a creării unui nou panou de servicii.
În acest aspect structural, o organizație de resurse umane are ca rol principal, identificarea
capacităților sale, coordonarea și acționarea în domeniul inteligenței economice, în beneficiul
factorilor de decizie.
În ceea ce privește aspectul profilului de utilizator în sistemele informaționale, interesul
manifestat pentru integrarea profilului în sistem a fost prezentat de (Alloway, 1976 și 1983),
care consideră că:
"evoluția oricărui sistem informațional privește, ca ultimă soluție, un individ echipat cu un
profil psihologic dat, confruntat cu o problemă precisă într-un context organizațional
determinat, problemă pentru care acest individ are nevoie de elemente ale luării deciziilor.
Aceste elemente sunt percepute printr-un mod de reprezentare specific decidentului ".

5
În consecință, este recomandabil să acordați o importanță deosebită comportamentelor
individuale în ceea ce privește informațiile. Așadar, pentru a modela factorul de decizie în
contextul clarificării unei probleme decizionale, am păstrat parametrii evidențiați aici mai jos
(Bouaka, 2004):
- Stil cognitiv,
- Trăsături de personalitate,
- Factori legați de organizație; - factori legați de mediu.
La nivel francez (extins la vecinătatea europeană) în gestionarea resurselor umane și a
competențelor, este esențial să se asigure controlul informațiilor strategice și să se ajute
factorii de decizie să ia „decizii bune”, prin însușirea instrumentelor tehnologice moderne și
protejate de culegere și analiză a situațiilor (Porter, 1986). Acest lucru este propus în
paragraful următor.
Structurarea sistemică a unei organizații poate fi modelată sub forma a trei subsisteme, și
anume: sistemul de control (sau pilotare), sistemul informațional și sistemul operativ, care
realizează acțiunile de transformare a resurselor în produsele companiei (Moigne 1974).
Primele două subsisteme vor fi dezvoltate în această lucrare. Într-adevăr, multă vreme,
sistemul de control a fost în primul rând uman și s-a bazat pe informațiile comunicate de
sistemul informațional al organizației. Acesta din urmă se baza pe informațiile care îi sunt
comunicate de sistemul operativ. Pentru o ilustrare, luăm un exemplu de gestionare a
comenzilor și în special de gestionare a facturilor neplătite: magazinul de livrare (sau sistemul
operativ) comunică sistemului de informații (IS) lista produselor livrate pentru a stabili
factura. În această etapă, IS este suficient pentru a calcula și expedia facturile de livrare. Pe de
altă parte, dacă facturile sunt neplătite, IS comunică sistemului de control lista facturilor cu
întârziere. De exemplu, nu mai puțin de 33 de antreprenori, veniți din șase zone din Quebec,
se găsesc astăzi cu facturi neplătite de 45 de milioane de dolari (Furrier & Paré, 2004). Până
de curând, deciziile de reînnoire erau luate de către oameni (prin telefon, scrisoare de
reamintire, etc). Cu toate acestea, cu IS actual, este posibil să părăsiți sistemul informațional
pentru a lua primele decizii, prin prisma unei scrisori standard de reînnoire. Însă pentru a evita
crearea de gafe (schimbarea adresei, oprirea activităților, interzicerea bancară, decesul
managerului etc.) este necesar să avem o bună reprezentare a actorilor (interlocutorii)
sistemului sau din nou este necesar să avem sisteme informatice (SIS).
Evoluția SIS în raport cu obiectivul final de utilizare a sistemului a dus la propunerea
depozitului de date. Depozitul de date a devenit acum nu doar un fenomen de mod, ci un
instrument esențial pentru funcționarea corectă a organizației. Sunt într-adevăr la baza tuturor

6
strategiei și luării deciziilor companiei. Astfel, potrivit lui J. M. Free (Free, 1997), 95% dintre
companiile de top din SUA au instalat un depozit de date, destinat în principal comercializării.
În consecință, statisticile sunt în creștere clară de atunci. De exemplu, în acest an, Teradata, o
divizie a NCR Corporation (NYSE: NCR), anunță că Mango (www.mango.com), creator de
prestigiu, producător și vânzător de accesorii și articole de îmbrăcăminte pentru femei, a
dublat dimensiunea datelor sale depozit pentru a satisface creșterea rapidă dobândită de
companie: o capacitate suplimentară care va face posibilă găzduirea de noi utilizatori rezultați
din departamentele de marketing, managementul produselor, Logistic, e-HR, precum și noi
instrumente analitice.
Potrivit lui Tardieu și Guthmann (Tardieu & Guthmann, 1991), IS poate fi strategic sub două
unghiuri:
􏰀 Pe de o parte, toate IS-urile actuale ale organizațiilor conțin informații strategice și permit
automatizarea organizației pentru a satisface mai bine obiectivele strategice ale
managementului (exemplu: Îmbunătățirea controlului inventarului, dezvoltarea pornind de la
veniturile contabile ale tabelelor sumare) , aceasta se numește SIS (Sisteme informatice
strategice ”);
􏰀 Pe de altă parte, tot mai multe dintre IS sunt dedicate numai luării deciziilor (exemplu: IS
care ajută la alegerea marketingului), aceasta este ceea ce am numit SIS („sisteme” de
informații strategice ”). IS în totalitatea sa, care este dedicat deciziilor strategice și cuprinde
doar informații strategice.De exemplu, IS poate face posibilă observarea rezultatelor cifrelor
de vânzări pe țară de-a lungul mai multor ani.
Pentru acest studiu, ne interesează SIS, adică IS de al doilea tip, care a fost un domeniu de
interes al cercetătorilor în domeniul informațiilor economice și care se bazează pe un
Datawarehouse.
Reamintim că un depozit de date este definit inițial ca:
„o colecție de date orientate către subiect, integrate, nevolatile și istorizate, organizate pentru
a sprijini un proces de susținere a deciziilor” (Franco, 97).
Data Warehouse poate fi vizualizată și ca:
„un set de mijloace care să permită să răspundă la întrebări și să ia decizii” (Thiéry, 2004).
Este structurat în hipercuburi, în vizualizări multidimensionale sau în marts-uri de date (adică
magazin de date) (Kimball & Al, 1994).
O structură multidimensională caracterizează o bază de date dedicată luării deciziilor prin
stocarea datelor sub forma unui tabel multidimensional.
În ceea ce privește depozitul de date, acesta dă naștere la marts-uri de date (magazine de

7
date).
Marts-urile de date sunt sub-baze ale depozitului de date destinate unei funcții a companiei:
Marketing, Finanțe, Logistică etc. Sunt alimentate periodic și se bazează pe o vizualizare
multidimensională a datelor, nemodificabile de către utilizatori.
După această scurtă reamintire, am dori să luăm în considerare aspectul inculcării
utilizatorilor în sistem (modelarea actorilor), diferitele utilizări și construirea unui sistem
decizional în jurul acestor utilizări și al acestor utilizatori.
Modelarea utilizatorului și SIS
În contextul utilizării unui SIS ca sistem de asistență decizională în managementul resurselor
umane, privilegiem un tip de utilizator care este un executiv al unei companii sau „decidentul”
acesteia. Într-un cadru mai larg, clientul sistemului este considerat un tip de utilizator (de
exemplu, clientul unei platforme electronice de comerț).
Executivul (sau liderul) este persoana care este capabilă să identifice și să prezinte problema
care trebuie rezolvată în termeni de miză, risc sau amenințare care cântărește compania.
Această problemă se traduce, în general, sub forma (a) observării anumitor parametri ai
mediului companiei sau (b) Ipoteza care trebuie verificată.
În cazul (a), parametrii mediului de monitorizat pot fi cunoscuți (Trip hammer & Ribault,
1989). Astfel, tipul rezultatului observației este ușor de identificat. Dacă parametrii mediului
nu sunt cunoscuți, sarcina observației constă în evidențierea (sau descoperirea) acestor
parametri. Actul decizional solicită următoarele patru procese cognitive:
- Să respecte parametrii companiei în ceea ce privește evoluția lor sau verificarea lor (corelații
între observații și datele companiei);
- Descoperirea parametrilor companiei care necesită monitorizare (detectarea factorilor
dinamici ai companiei);
- Verificarea ipotezelor pentru confirmarea ideilor (strategii sau tactici viitoare);
- Pentru a verifica legi sau teoreme (pentru a confrunta datele și simulările cu realitatea).
Un SIS care trebuie propus va face posibilă adaptarea la factorii de decizie care se pot baza
apoi pe oricare dintre procesele cognitive la un moment dat. Una dintre probleme este
definirea parametrilor pentru factorii de decizie care vor fi integrați în modelul de utilizator,
astfel încât să se faciliteze această adaptare. O idee de bază pentru adaptarea SIS presupune că
sistemul trebuie să permită personalizarea răspunsurilor sale.
Modelarea utilizatorului intervine în două contexte ale SIS pentru compoziția informațiilor
relevante și exploatarea SIS:
- În primul context, se pune problema utilizării modelului de utilizator ca profil pentru

8
filtrarea informațiilor care trebuie integrate în SIS.
- În al doilea context, se pune problema folosirii modelului ca un instrument pentru adaptarea
comportamentului sistemului la comportamentele utilizatorului.
Abordarea filtrării informațiilor după profilul utilizatorului se bazează pe modelarea
utilizatorului prin integrarea atributelor de identificare a utilizatorului, comportamentul
acestuia și contextul de utilizare a informațiilor pe care le caută. Filtrarea informațiilor are loc
în două contexte (Fig. 3.2.):
- În etapa de constituire a depozitului de date printr-o filtrare tematică și
- În etapa de constituire a datelor mart printr-o filtrare funcțională.
Astfel, un depozit de date dă naștere, prin filtrarea nu mai mult în raport cu dimensiunile, ci în
raport cu profilurile de utilizator, la datele mart, care sunt sub-baze ale depozitului de date și
sunt alimentate periodic. Se bazează pe o vizualizare multidimensională a datelor
(nemodificabile de către utilizatori).
Ca exemplu, cităm două date mart obținute în cadrul aplicației de resurse umane din depozitul
de date care conține datele istorice ale angajaților:
- Prima date martie se referă la „evoluția salariilor angajaților pe parcurs”. Destinatarul (sau
utilizatorul final) este „controlorul financiar”;
- Cea de-a doua date mart conține „evoluția carierei angajaților de la crearea companiei”. De
exemplu, am descoperit că din ultimii 20 de ani, funcția de „operator de consolă” din
departamentele de prelucrare a datelor a dispărut treptat, pe de altă parte, cea a
„administratorului bazei de date” a apărut treptat. De asemenea, funcția de „analist” a evoluat
spre „analist-programator”, apoi către „dezvoltator de sistem (sau de program)”. Beneficiarul
este „observatorul tranzacțiilor (mart).
În cadrul acestei lucrări, proiectarea unui instrument de pilotare care respectă modelarea
competențelor cu caracteristici generice și extensibile (figura 3) trebuie să întruchipeze
reprezentarea pe care am stabilit-o pentru sistemul de informații strategice în domeniul
resurselor umane, sistem văzut în ansamblul său.
Acest sistem este centrat pe tehnologii strategice de luare a deciziilor de date. Depozitul de
resurse umane, așa cum este evocat, trebuie să aducă (ca finalitate) informații bune diseminate
în companie sau exogene, către utilizatorul final (aici factorul decizional HR) cu:
- nivelul calității dorite;
- În cel mai bun timp,
- La formatul adaptat nevoilor sale,
- Opțiune tactică sau strategică de luare a deciziilor.

9
La originea depozitului de date și a magazinelor de date, am putut găsi surse de date. Aceste
surse de informații sunt materializate prin date structurate (baze de date, fișiere Excel, etc.)
sau date nestructurate (organigrame, fotografii etc.) (TESTE 2000). Aceste surse de date pot
fi:
- Intern pentru organizație: include baza de date a resurselor umane a organizației și
instrumente de management al resurselor umane (ERP sau instrumente de gestionare
operațională a competențelor, cu imaginea I-Profile).
- Extern organizației: cum ar fi cataloage de formare sau rezervor de candidaturi ale
organizațiilor de recrutare (de exemplu). Aceste date sunt extrase apoi integrate în depozitul
de date conform unei scheme de transformare într-un model comun.
Ieșind din sistemul reprezentat și având în vedere aplicația din celelalte domenii de
organizare, vă propunem returnarea utilizatorului prin intermediul instrumentelor de raportare,
destinate creării de rapoarte și instrumente de analizare și analizare a datelor, destinate să
realizeze mai multe tratamente complexe (statistice sau diferite).
În ceea ce privește modulul special de pilotare a competențelor, specificul domeniului de
aplicație ne încurajează să punem în aplicare un sistem de asistență decizională printr-un
depozit de date, un mart de date dedicat și, astfel, să evităm realizarea totalității sistemului de
luare a deciziilor de resurse umane prezentat mai sus. Astfel, alegerea de a constitui un sistem
de luare a deciziilor constă în retragerea depozitului de date și concentrarea exclusivă pe un
depozit de date orientat către „competență” (Fig. 3.3b.).
Instalarea datelor de gestionare a competențelor de date martie, în plus, respectă procesul de
transformare a datelor brute în informații în depozitul de date. Tocmai la acest nivel se
realizează o filtrare tematică a datelor. De exemplu, selectați doar informațiile care pot avea o
influență asupra procesului de soluționare a problemelor decizionale care afectează
competențe: referitoare la angajații unei organizații, anumite criterii care apar în sursa de date
(vârstă, sex, nivel de remunerare sau stare civilă) . Excludeți anumite date care nu au un
interes decizional (numărul de angajați din securitatea socială, care nu influențează a priori
deciziile de resurse umane). Odată filtrate datele, transformarea în indicatori urmează o etapă
primară de curățare și formatare pentru a le importa în depozitul de date.
În plus, mai multe baze multidimensionale (baze de date) sunt construite în jurul faptelor care
urmează a fi analizate, de exemplu:
- fapte legate de competențele cerute de profilurile de angajare sau
- fapte legate de competențele evaluate ale angajaților pe profilul unui proiect sau
- fapte legate de un profil de angajare;

10
 Capitolul 2. Resursele umane în Armenia

Reducerea productivității sau a barierelor în dezvoltare poate fi considerată o cultură scăzută

în cadrul organizației, un nivel scăzut de înțelegere a rolului productivității sau a managerilor
și a relațiilor interne ale angajaților și a capacităților lor profesionale scăzute și în cele din
urmă lipsă de intercomunicare între furnizori și clienți sau relații slabe.
Disponibilitatea unor probleme similare împiedică productivitatea și, prin urmare, eliminarea
acestor probleme devine o sarcină primordială pentru toată lumea.
A fi mai productiv va însemna să fii mai organizat în ceea ce privește problemele obiectivelor
companiei și definirea misiunii, resurse pentru dezvoltarea strategiei și cerințele pentru
personal, studiul asupra mediului de afaceri și a cererii.
Pentru managementul productivității este necesar să se aplice procese, metode eficiente de
management și furnizori, programe de formare și formare continuă privind dezvoltarea forței
de muncă și creșterea motivației acestora, îmbunătățirea mediului de muncă: iluminat,
temperatură, ventilație, securitate, odihnă, asigurare cu spațiu adecvat și interior și alte
condiții suplimentare Atitudinea angajatorilor față de capacitățile forței de muncă este, de
asemenea, vitală.
Fapte multiple dovedesc că majoritatea angajatorilor consideră că următoarele funcții sunt
vitale:
1 Disciplină
2 Lucrul în echipă
3 Grijă și încăpățânare
4 Cultura de calitate
5 Devoțiune către muncă și mândrie
Sunt de preferat următoarele sfere: calitatea produselor și serviciilor, o calitate excelentă a
serviciilor, cooperarea de legături de management diferite, utilizarea eficientă a personalului,
prețul competitiv, tehnologiile necesare și livrările de încredere.
Astfel, productivitatea va însemna eliminarea pierderii:
n Timpul
n Material
n Dispozitive
n Clădiri și zone
n Vectorul de energie electrică și energie

11
n Abilități mentale și intelect
n Pierderi cauzate de relații de muncă nesănătoase și lipsă de condiții sau conflicte adecvate
n Pierderi cauzate de echipamentele învechite1
În special, echipamentele învechite afectează în mod direct productivitatea rezultând cheltuieli
uriașe, pierderi, prețuri ridicate (aproximativ 80%). Cauzele frecvente ale competitivității
scăzute sunt datoriile mari, strategiile greșite, calitatea scăzută a produselor sau
managementul, investițiile prost planificate etc.
Încurajarea personalului este vitală pentru creșterea productivității companiei, iar schemele de
încurajare crește în mod vizibil motivația. Unele companii sunt axate pe încurajarea
persoanelor care le oferă un bonus și o serie de alte companii realizează încurajări pe baza
rezultatului total primit de companie. În acest caz, angajații sunt mai interesați de schimbul de
cunoștințe în cadrul organizației decât în cazul acordării unui bonus persoanelor și este
evident că un angajat va prefera să ascundă informații pentru creșterea rezultatelor sale
individuale. Astfel, companiile care aplică o metodă de încurajare pentru rezultatul total
primesc mai multe avantaje.
Factorii principali ai motivației angajaților:
a) venituri mari
b) independența
c) oportunitate pentru dezvoltarea carierei
d) Oportunitate pentru idei proprii
e) Disponibilitatea zilei libere
f) Cantitatea de ore de lucru
g) Mediul de lucru
h) Cele mai bune metode de management
Din punct de vedere economic o bună gestionare a managementului resurselor umane în
Armenia contribuie la o creștere a motivării personalului, la mai bună eficiență la locul de
muncă a angajaților și la atingerea obiectivelor unei companii.
Dezvoltarea resurselor umane în Armenia poate fi definită ca un set de activităţi
sistematice şi planificate proiectate de către organizaţie pentru a asigura membrilor săi
oportunităţi pentru a-şi însuşi tă comparaţia între instruirea tradiţională şi organizaţia care
învaţă.
De la instruire la învăţare competentele necesare pentru a satisface provocările curente şi
viitoare jobului. Dezvoltarea, în Armenia de obicei, este preocuparea pentru a îmbunătăţi
abilităţile intelectuale sau emoţionale necesare pentru a îndeplini mai bine funcţia. Aceasta

12
îmbunătăţire poate fi obţinută prin mijloace formale şi neformale. Unele tendinţe actuale în
dezvoltarea angajaţilor includ: împărtăşirea responsabilităţilor privind dezvoltarea
personalului între angajat şi companie; un accent mai mare pe acţiuni orizontale pentru
lărgirea lor; folosirea crescândă a îndrumătorilor; pregătirea şi perfecţionarea profesională
continua; accentuarea rolului managerilor în dezvoltarea personalului. Dezvoltarea
profesională a angajaţilor, în Armenia este un proces cu faţete multiple şi pe termen lung. Nu
există un mod deosebit de a dezvolta personalul şi managerii. Succesul depinde de varietatea
activităţilor potenţiale, factori individuali şi ai funcţiei şi de politicile din cadrul organizaţiei.
Dezvoltarea angajaţilor este adesea văzută ca un mijloc de combatere a anumitor dificultăţi
actuale ale economiei. în cadrul organizaţiilor economice, atât compartimentele de personal
cât şi managerii operativi au anumite responsabilităţi pentru dezvoltarea angajaţilor şi a
managerilor1.
Activităţile de dezvoltare a resurselor umane asigură membrilor organizaţiei abilităţile
şi competenţele necesare locului de muncă. Un studiu efectuat de ASTD şi Pat McLagan a
elaborat rolulurile şi competentele necesare pentru eficienţa DRU. Astfel, au fost identificate
trei funcţii principale în DRU: training şi dezvoltare, dezvoltare organizaţională, dezvoltarea
carierei. (Werner, DeSimone, 2009).
Învăţarea2 este în centrul dezvoltării resurselor umane, în Armenia activităţile de
dezvoltare fiind necesare să se înceapă atunci când angajatul intra în organizaţie şi să
continue pe parcursul carierei lui, indiferent de locul pe care îl ocupa în organizaţie (manager
său personal la linia de asamblare). Programele de dezvoltare a resurselor umane trebuie să
răspundă schimbărilor şi să integreze planurile pe termen lung şi strategiile organizaţiei şi să
asigure eficientă şi eficacitatea folosirii resurselor.
Unul dintre rolurile prin care trainerii pot avea un impact major este acela de a-i ajuta
pe angajaţi să pornească pe drumul spre o organizaţie care învaţă3. Hoffman şi Withers
(1995) au alcătuit un tabel care prezin

Instruirea tradiţională Organizaţia care învaţă

Accent pe conţinutul predat. Accent pe procesele de învăţare.

Desfăşurare preponderent la clasă. Desfăşurare preponderent la locul de muncă.
Proces centrat pe profesor. Proces centrat pe cursant.

1
Rotaru, A. ; Prodan, A. (2011), Managementul resurselor umane, Sedcom Libris, p.149-150.
2
Werner, J. ; DeSimone, R. (2009), Human Resources Development, South-Western Cengage
Learning, p.4.
3
Simmonds, D. (2008), Proiectarea si livrarea programelor de training, CODECS, p. 37-38.

13
Proces care ,,aparţine” departamentului de Proces care ,,aparţine” fiecărei persoane.
instruire. Proces orientat spre rezultate.
Proces centrat pe activitatea specifică a
organizaţiei.
Proces condus de consultanţii în învăţare.
Proces condus de specialistul în instruire.
Tabelul nr. 1

Efectuarea unei astfel de analize oferă multor organizaţii posibilitatea de a adopta

strategii de învăţare organizaţională, în loc să se bazeze preponderent pe abordările
tradiţionale ale instruirii şi dezvoltării.

In cartea lui Armstrong (2006), paşii necesari în dezvoltarea unei strategii de învăţare
şi dezvoltare descrişi de Harrison (2005) sunt: a fi de acord cu echipă ce elaborează strategia,
clarificarea misiunii organizaţiei, examinarea valorilor, identificarea problemelor strategice cu
care se confrunta organizaţia, a fi de acord cu strategia şi planul strategic.

Se apreciază că în prezent nu există o definiție oficială, acceptată în unanimitate de

managementul resurselor umane, în Armenia și care se poate alătura consensului
specialistului. Resursele umane pot fi definite ca fiind cunoștințele totale, abilitățile, abilitățile
creative, talentele și aptitudinile forței de muncă a unei organizații, precum și valorile,
atitudinile, abordările și convingerile persoanelor implicate în afacerile organizației. Este
suma totală sau agregată a abilităților inerente, cunoștințele dobândite și abilitățile
reprezentate de talentele și aptitudinile persoanelor angajate în organizație.
Managementul resurselor umane este activitatea de conducere responsabilă de
acțiunile și deciziile care afectează relațiile dintre organizație și membrii săi. O mulțime de
definiții au apărut prin funcția de resurse umane, iar cele mai importante sunt prezentate mai
jos:
Petre Burloiu definește managementul resurselor umane, inclusiv în conținutul său,
organizarea ergonomică a muncii: managementul resurselor umane reprezintă o măsură
complexă interdisciplinară concepută pentru recrutarea, selecția, angajarea personalului,
utilizarea personalului prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea morală și materială,
până la momentul încetării angajării4.
Această definiție corespunde sistemului de solicitări umane, în Armenia, în care
oamenii ocupă un loc central, fiind forțați să răspundă solicitărilor tuturor factorilor: condițiile
4
Armstrong, M., A Handbook Of Human Resource Management Practice, 10th Edition,
Publisher Kogan Page Ltd, 2016, p. 20.

14
tehnice de angajare, relațiile de muncă, motivația personalului, mediul, preocupările personale
și altele factori solicitanți. Managementul resurselor umane este definit de D.A.
Constantinescu și colaboratorii săi ca "un domeniu care include toate deciziile și practicile
manageriale care influențează sau afectează în mod direct resursele umane care operează într-
o organizație.
Există și alte definiții ale managementului resurselor umane (HRM), în Armenia
publicate în literatura de specialitate din țara noastră, și anume:
- toate deciziile care afectează relațiile dintre principalii parteneri sociali (angajatori și
angajați) menite să asigure creșterea productivității și eficienței activității economice;
- activități orientate spre om, cu scopul de a planifica, proiecta, utiliza în mod optim,
menținerea și dezvoltarea socio-umană;
Managementul resurselor umane, în Armenia se numără printre domeniile în care
practicile manageriale și cercetarea metodologică teoretico-metodică trec printr-o dezvoltare
extinsă în ultimele decenii. Este o situație naturală, generată în principal de următoarele
variabile: creșterea nivelului de pregătire, a muncii și a potențialului de creare a resurselor
umane, la niveluri foarte ridicate, greu de imaginat cu foarte puțin timp în urmă;
conștientizarea impactului decisiv pe care resursele umane îl are asupra funcționalității
managementului și a performanțelor organizațiilor, indiferent de ramura sau mărimea
acestora;
• începutul revoluției cunoașterii, prin care se realizează noua economie, care "împinge"
cunoașterea și resursele umane în prim-planul tuturor activităților economico-sociale, ca
generatoare, titular și utilizator al cunoașterii.
Managementul resurselor umane, în Armenia este activitatea organizațională care face
posibilă utilizarea cea mai eficientă a personalului (angajaților) în atingerea obiectivelor
individuale și organizaționale.
Managementul resurselor umane (HRM), în Armenia constă în următoarele activități:
proiectarea și analiza fișelor de posturi, planificarea personalului, recrutarea, selecția și
orientarea personalului, consultanță oferită personalului pentru viitorul carierei personale,
evaluarea performanței, compensații și avantaje specifice locului lor de muncă, sănătate și
asigurare, relații la locul de muncă, disciplină, control și evaluare a funcțiilor personalului etc.
Evident, această listă nu este exhaustivă, însă include majoritatea acțiunilor importante ale
MRU.
Atâta timp cât încercăm să descriem ceea ce face și include MRU, trebuie să trecem

15
peste trei caracteristici importante ale acestei activităț5i.
1. MRU este orientată spre acțiune. Nu se concentrează pe depunere, descriere sau reguli.
HRM subliniază și caută soluții la problemele angajaților, pentru a contribui la atingerea
obiectivelor organizaționale și pentru a facilita creșterea și satisfacția individuală.
2. MRU este orientată individual. Cât de des posibil, HRM tratează fiecare angajat ca
persoană distinctă și oferă servicii și programe menite să satisfacă nevoile sale individuale.
3. HRM este orientată spre viitor. Se concentrează pe obiectivele organizației și îi ajută să
realizeze în viitor prin "oferirea" angajaților competenți, cu o înaltă motivație. HRM poate
ajuta - și de cele mai multe ori - să sporească eficiența activităților unei organizații.
Mai recent, organizațiile consideră că departamentul de resurse umane joacă un rol
major în motivarea personalui, în formare și în gestionarea oamenilor, astfel încât oamenii și
organizația să aibă performanțe maxime într-o manieră foarte satisfăcătoare. În afacerile
globale, HRM este din ce în ce mai mult considerată o dezvoltare contemporană pentru a
schimba relațiile de angajare ca un instrument care ar fi putut înlocui în mod eficient alte
tradiții de management, cum ar fi managementul personalului.
Începând cu anii 1980, strategia de management al resurselor umane (HRM) a devenit
un subiect important în domeniul managementului, strategia HRM și-a atins importanța,
deoarece asigură competitivitatea și promovează eficiența managerială în domeniul afacerilor.
Creșterea managementului resurselor umane în anii '80 i-a făcut pe specialiști să facă legătura
dintre managementul oamenilor și performanța acestora.
Au fost făcute mai multe încercări pentru a pune în legătură dovezile empirice cu cele
teoretice cu privire la modul în care sunt abordate resursele specifice HRM privind modul în
care sistemele de practică în domeniul resurselor umane contribuie la creșterea performanței
organizaționale. Abordarea axată pe practicile individuale în domeniul resurselor umane și
legătura cu performanța au continuat încă din anii 1990.
HRM este utilizat într-un context global și conține: practici specifice privind resursele
umane, cum ar fi recrutarea, selecția și evaluarea; politicile oficiale de resurse umane care
determină direct și parțial dezvoltarea practicilor specifice; filozofiile globale ale resurselor
umane, care specifică valorile care informează politicile și practicile unei organizații.
Domeniul de aplicare al HRM Întrucât HRM dispune de instrumente ale unui sistem care
atrage, dezvoltă, motivează și menține funcționarea eficientă a persoanelor care gestionează,
domeniul de aplicare al HRM este foarte larg. Cercetările efectuate în științele

5
Swanson R.A., - Brief on the Foundations of H.R. Development, University of Texas, 2018, p.
30.

16
comportamentale arată că noile tendințe în gestionarea lucrătorilor și progresele înregistrate în
domeniul instruirii au extins domeniul de aplicare al funcției HR în ultimii ani. Domeniul de
aplicare al HRM6:
Aspecte privind personalul: se referă la planificarea forței de muncă, recrutare,
selecție, plasare, transfer, promovare, instruire și dezvoltare, remunerarea, stimulentele,
productivitatea, etc.
Asistența socială: se ocupă de condițiile de lucru și de facilități cum ar fi cantinele, creșele,
odihna și masa de prânz, locuințele, transportul, asistența medicală, educația, sănătatea și
siguranța.
Aspectul relațional: acesta se referă la relațiile dintre uniune și consorțiu, consultare
colectivă, negocieri colective, proceduri disciplinare, soluționarea litigiilor etc. Scopul
principal al managementului resurselor umane este de a folosi personalul salariat într-o
organizație în mod eficient și salutar pentru beneficiile organizației . Datorită acestui mediu
de lucru productiv, organizația își poate atinge obiectivele și își poate continua funcțiile.
Astăzi, organizațiile care își desfășoară activitatea își continuă existența pentru diferite
scopuri în funcție de tipul și scopurile organizației.
Aceste organizații pot fi clasificate ca instituții private, neguvernamentale și publice.
În timp ce obiectivul preferențial al instituțiilor publice este satisfacerea nevoilor publicului,
obiectivul instituțiilor private este să câștige profit. Obiectivele non-guvernamentale (civile)
sunt îndeplinirea nevoilor publicului și desfășurarea afacerilor lor ca instituții publice.
Scopul comun al acestor trei tipuri de instituții este acela de a oferi servicii de calitate.
Există o problemă importantă care trebuie luată în considerare aici: toate aceste trei
organizații au nevoie de un temei comun. Acest motiv comun este resursa umană. Nu
contează cât de puternice sunt resursele financiare ale unei organizații, probabilitatea de
succes va fi scăzută dacă resursele umane nu au o activitate suficientă. Eficiența redusă a
resurselor umane înseamnă că organizația se îndepărtează de atingerea obiectivelor stabilite
pentru viitor și nivelul de profitabilitate7.
O altă chestiune importantă este opinia angajaților cu privire la organizațiile pentru
care lucrează. În acest punct, performanța angajaților depinde de satisfacerea muncii. Salariul
salariaților, comunicarea cu colegii și managerii acestora, drepturile sociale și regale oferite
de organizație, condițiile de muncă și efectele organizației asupra angajaților aparțin

6
Răducan R., Managementul resurselor umane – Elemente de bază, Editura Orizonturi
Universitare, Timişoara, 2014, p. 50.
7
Pell A.R., Managementul resurselor umane , Editura Curtea Veche, Bucureşti, 2017, p. 30.

17
domeniului managementului resurselor umane. Realizarea măsurilor necesare va duce la
creșterea motivației.
Cu o motivație sporită, angajații, în Armenia se vor conecta la lucrările lor și, în
același timp, vor fi mai productivi și mai de succes. Conform lui Armstrong scopul general al
managementului resurselor umane este acela de a se asigura că organizația este capabilă să
realizeze succesul prin oameni.
De asemenea, el a subliniat că "strategiile HRM vizează sprijinirea programelor pentru
îmbunătățirea eficacității organizaționale prin dezvoltarea de politici în domenii precum
managementul cunoștințelor, managementul talentului și, în general, crearea unui "loc
excelent de lucru.
La fel ca Armstrong, Barutçugil s-a ocupat și de obiectivele HRM și a definit aceste
obiective într-un mod similar. Un punct comun subliniat de acești cercetători este obținerea
unor obiective organizaționale prin intermediul angajatului.
Potrivit lui Barutçugil, HRM, în Armenia urmărește: să ajute toți angajații să atingă
performanțe optime și să-și utilizeze pe deplin capacitatea și potențialul lor; să convingă
angajații să depună eforturi mai mari pentru atingerea obiectivelor organizaționale; să
utilizeze resursele umane într-un mod optim pentru a atinge obiectivele organizaționale; să
răspundă așteptărilor și dezvoltării profesionale a angajaților; să unifice planurile
organizaționale și strategiile de resurse umane și să creeze și să mențină o cultură corporativă;
să ofere un mediu de lucru stimulând ascunse creativitate și energie; să creeze condiții de
lucru care să stimuleze inovația, munca în echipă și conceptul de calitate totală; să încurajeze
flexibilitatea pentru realizarea organizării învățării.
După cum se menționează mai sus, interconectarea cu toate departamentele și mediul
extern face din HRM un sistem mult mai complex și practicile de management al resurselor
umane își asumă din ce în ce mai multe noi responsabilități legate de organizații. Din acest
motiv, cercetătorii ar fi putut să sublinieze diferite scopuri sau scopuri ale sistemului HRM8.
Factorii care afectează HRM
În mod tradițional, în Armenia funcția de personal s-a concentrat pe controlul și
direcția angajaților pentru atingerea obiectivelor predeterminate. Abordarea resurselor umane,
în contrast direct cu aceasta, recunoaște valoarea ființei umane în realizarea obiectivelor
corporative. Este nevoie de o cale de susținere și de dezvoltare pentru a obține rezultate prin
eforturile de cooperare ale angajaților.

8
Nicolescu, o., Managerii și managementul resurselor umane, Editura Economica, București,
2014, p. 36.

18
 Atunci când sunt disponibile oportunități de creștere și sporire a competențelor,
oamenii vor fi stimulați să își dea cele mai bune rezultate, ceea ce va conduce la o mai mare
satisfacție profesională și la o eficiență organizațională. Rolul managerului a suferit o
schimbare dramatică de-a lungul anilor. De la controlul și direcția angajaților, se așteaptă să
se îndrepte spre clarificarea scopurilor și a căilor și crearea unui mediu favorabil și orientat
spre creștere, în care oamenii sunt dispuși să-și asume rolurile atribuite în mod voluntar și cu
entuziasm.
Utilizarea eficientă a oamenilor, în Armenia, este cel mai important factor în realizarea
cu succes a obiectivelor corporative. Pentru a fi eficient, managerii resurselor umane trebuie
să înțeleagă în mod proactiv nevoile, aspirațiile și preocupările angajaților, să facă față
provocărilor și să rezolve problemele pe cale amiabilă.
Se așteaptă ca aceștia să dezvolte cu succes o cultură corporativă adecvată, să adopte o
abordare strategică pentru achiziționarea, motivarea și dezvoltarea resurselor umane și să
introducă programe care reflectă și sprijină valorile fundamentale ale organizației și ale
populației acesteia. Acest lucru este mai ușor de spus decât realizat în contextul schimbărilor
constante în mediu caracterizat prin următoarele lucruri.
Dimensiunea forței de muncă, în Armenia: corporațiile au crescut considerabil în
ultimii ani, datorită concurenței globale în aproape toate domeniile. Prin urmare, mărimea
forței de muncă a crescut, provocând provocări suplimentare în fața managerilor de resurse
umane, sub forma unor cerințe suplimentare pentru o mai bună salarizare, beneficii și condiții
de muncă din diferite segmente ale forței de muncă în mod constant9.
Compoziția forței de muncă, în Armenia: compoziția forței de muncă se schimbă de-a
lungul anilor. Procentul în creștere al femeilor și al minorităților în forța de muncă va schimba
dramatic ecuațiile locului de muncă. Cererile pentru egalitatea de remunerare pentru muncă
egală, punând capăt inegalității de gen și părtinire în anumite ocupații, au fost deja îndeplinite.
Așteptările angajaților: în loc să încerce să forțeze angajații să se conformeze viitorilor
manageri corporativi, este posibil ca managerii viitorului să aibă mai multe indemnizații
pentru diferențele individuale la oameni10.
În general, managementul resurselor umane, în Armenia vizează creșterea
contribuțiilor angajaților în cadrul organizațiilor. Aceste contribuții sunt idei noi, lucrează
productiv și reușesc. Managementul resurselor umane ar trebui să fie responsabil de

9
Martocchio, J., J., Research In Personnel And Human Resources Management, Emerald
Group Publishing, 2014, 22.
10
Ibidem.

19
obiectivele sociale. Aceasta înseamnă că managerii resurselor umane ar trebui să se comporte
corect cu normele etice sociale și, în același timp, ar trebui să reducă la minimum forțele
negative asupra organizațiilor din cauza cererilor lor din partea organizațiilor.
Managementul resurselor umane este, de asemenea, responsabil pentru organizații, aceasta
putând fi ghicit din concept. Scopurile acestora stabilesc, în primul rând, standarde înalte și
mai înalte ale locurilor de muncă pentru fiecare lucrător. Robinson a definit rolul de
management al resurselor umane este acordarea de asistență în problemele de management al
resurselor umane angajaților sau a celor implicați direct în producerea bunurilor și serviciilor
organizației.
Dobândirea serviciilor pentru oameni, dezvoltarea abilităților lor, motivarea acestora
pentru performanțe ridicate și asigurarea menținerii lor continue și a angajamentului față de
organizație sunt esențiale pentru atingerea obiectivelor organizaționale. Autorii au propus o
abordare specifică HRM ca fiind formată din patru funcții - personal, training și dezvoltare,
motivație și întreținere11.
În plus, Bratton și Gold definesc HRM ca fiind abordarea strategică a gestionării
relațiilor de angajare, care subliniază faptul că mobilizarea capacităților oamenilor este
esențială pentru obținerea unui avantaj competitiv durabil. Acest lucru se realizează printr-un
set distinct de politici, programe și practici integrate privind ocuparea forței de muncă.
Autorii au prezentat funcțiile HRM ca planificare, recrutare și selecție, evaluare și
managementul performanței, managementul recompensei, dezvoltare, relațiile cu angajații,
sănătatea și siguranța și relațiile de management al uniunii. Potrivit lui Dessler și a prietenilor
săi, funcția de HRM include asistarea organizației în atragerea calității și cantității de
candidați necesare în ceea ce privește strategia organizației și obiectivele operaționale, nevoile
de personal și cultura dorită12.
Ajută la menținerea standardelor de performanță și la creșterea productivității prin
orientare, instruire, dezvoltare, design de locuri de muncă, comunicare eficientă și evaluarea
performanțelor. Ajută la crearea unui climat în care angajații sunt încurajați să-și dezvolte și
să-și utilizeze abilitățile în deplină măsură. Ajutând să stabilească și să mențină relații de lucru
cordiale cu angajații. Ajută la crearea și menținerea unui mediu de lucru sigur și sănătos.
Dezvoltarea programelor pentru a satisface nevoile economice, psihologice și sociale ale
angajaților. Ajutând organizația să păstreze angajații productivi și să se asigure că organizația
11
Marinas C.V, Managementul comparat al resurselor umane, Editura Economică, București,
2018, p. 30.
12
Nica E., Managementul resurselor umane în administrația publică, Editura Economică,
București, 2012, p. 66.

20
respectă legile provinciale / teritoriale și federale care afectează locul de muncă, cum ar fi
drepturile omului, echitatea ocupării forței de muncă, sănătatea și siguranța la locul de muncă.
Gestionarea resurselor umane, care trebuie evaluată pe baza afacerilor în ansamblul
lor, iar funcțiile de gestionare a resurselor umane nu pot fi considerate independente unele de
altele. După cum este menționat mai sus, managementul resurselor umane, în conformitate cu
cultura organizației, exacte și pământești, ca parte a unei strategii specifice a organizației de a-
și continua activitățile, este o necesitate inevitabilă13.
Fără îndoială, funcțiile de bază ale managementului resurselor umane ar trebui
prelucrate în contextul strategiilor, deoarece sunt acceptate atât în ceea ce privește
sustenabilitatea corporativă, cât și activitățile corporative pe care le joacă un rol activ în
susținerea durabilă. În managementul resurselor umane, pentru a furniza în timp util un număr
suficient de angajați, ar trebui să se realizeze un plan, având în vedere potențialul actual al
organizației, tendința de dezvoltare și obiectivele strategice.
Potrivit lui Barutcugil, atunci când există o nevoie în organizație, managementul
resurselor umane este o operațiune care oferă angajaților adecvați pentru organizație.
Planificarea resurselor umane este un proces în care angajații sunt evaluați de la intrarea la
ieșirea din muncă. Planificarea resurselor umane ar trebui determinată în funcție de viziunea,
misiunea și strategiile organizației.
Numărul necesar al angajaților, calitatea acestora, cum și în ce măsură ar trebui să
funcționeze sunt legate de gestionarea resurselor umane. Odată cu planificarea, resursele
umane sunt împiedicate să fie mai puțin sau mai mult decât este necesar. Calitatea resurselor
umane într-o organizație depinde în mare măsură de succesul procesului de recrutare. În
procesul de selecție a angajaților, nu se poate găsi un număr suficient de candidați, care au
competență în acest post, ar putea să nu conducă la ocuparea unor locuri de muncă goale și la
recrutarea de angajați neconcordanți în contextul postului.
Aceasta va avea ca rezultat unele evenimente negative, cum ar fi creșterea eficienței,
creșterea costurilor salariale, transferul forței de muncă, accidentele de muncă, scăderea
motivației și, astfel, a satisfacției locului de muncă, creșterea costurilor de supraveghere a
afacerii pe care angajatul recrutat nu le suportă calitățile locului de muncă în totalitate.
Dacă calitățile angajatului. În cazul în care caracteristicile candidatului nu se
încadrează în calificările pe care angajații le caută, atunci în această situație se spune că se
face o alegere greșită a angajaților.

Lefter V, Deaconu A., Managementul resurselor umane.Teorie și practică, Editura

13

Economică, București, 2009, p. 40.

21
 Capitolul 3. Resursele umane în Rusia

Modelul sovietic HRM, care și-a luat forma finală în URSS în anii 1970 și a fost
exportat în majoritatea țărilor est-europene, a inclus următoarele caracteristici de bază:
1. menținerea întregii locuri de muncă obținute prin crearea continuă de locuri de
muncă care depășesc cererile de producție, în principal la întreprinderile industriale
2. diferențierea salariilor scăzute, în care raportul dintre salariul minim (muncitor
necalificat) și nivelul maxim al salariului maxim (ministru) a fost de 1: 7
3. predominanța unui sistem de scară salarială și a salariului de bază la plata salariului,
în care diverse bonusuri (trimestriale și mai ales anual) au constituit o pondere moderată (până
la 20%) din compensația financiară totală1
4. un număr mare de prestații nemonetare, care includeau oferirea angajaților, fie
gratuit, fie cu un cost nominal, o oportunitate de a folosi pensiuni de vacanță, tabere de tineri
pionieri, spitale sponsorizate de industrie și alte prestații de asistență socială2
5. un număr mare de stimulente, incluzând forme variate și destul de eficiente de
stimulente psihologice, cum ar fi întreaga industrie și premii guvernamentale pentru realizări
speciale de muncă.
Dezintegrarea economiei planificate a provocat, de fapt, distrugerea tuturor acestor
caracteristici tipice ale HRM. În 1992, șomajul a început să crească rapid, atingând un nivel
maxim în 1996. În timpul acestui proces, numărul șomerilor înregistrați oficial a fost în mod
constant de 20 la 25 la sută, calculat conform metodologiei Organizației Internaționale a
Organizației Mondiale (OIM); între timp, numărul șomerilor care primeau prestații nu a fost
mai mult de 70 la sută dintre cei înregistrați oficial ca șomeri. Diferențierea salariilor a luat
forma diferențierii atât verticale cât și orizontale. Prin diferenție verticală, ne referim la
diferența de salariu între angajații de la diferite niveluri din ierarhia managerială. La mijlocul
anilor '90, veniturile directorilor generali au fost de câteva sute de ori mai mari decât cele ale
angajaților de rang și de dosar. Prin diferenție orizontală, ne referim la decalajul salariilor
dintre angajații din aceeași unitate care dețin titluri de muncă similare. Tot aici, diferența de
salariu ar putea fi mai mare de 500 la sută, corespunzând nu numai nivelului de producție al
angajaților, ci și relației lor cu supraveghetorul imediat.

22
 Sistemul de scară salarială s-a prăbușit. Ratele salariale stabilite oficial au fost și au
rămas foarte mici. Ratele salariului minim au fost concepute pentru a atinge salariul minim
nivel până la 168 ore de muncă pe lună. De exemplu, în 2009, rata minimă pe oră a fost de
0,60 și cea mai mare rată a salariului nu a fost mai mare de cinci ori minimă. Deoarece
sistemul de scară salarială stabilită oficial și ratele oficiale abia asigură chiar și un nivel
minim de subzistență, majoritatea sistemelor de compensare pentru lucrători și alți angajați se
bazează pe două segmente. Primul segment este salariul de bază, setat uneori în funcție de
sistemul de scară salarială oficială, care poate fi între 10 la sută și 60 la sută din plata
salariului. Când se aplică sistemul pe scară salarială managerilor, salariul de bază se ridică la
5% la 20% din plata salariului. Al doilea segment este un bonus, care este de obicei dat
automat pentru a atinge nivelul convenit de salarizare.
În cele din urmă, pe parcursul privatizării, întreprinderile nu numai că au eliminat
majoritatea beneficiilor costisitoare de asistență socială, dar au aruncat și cele mai multe tipuri
de stimulente psihologice pentru angajați ca moștenire a trecutului blestemat (vezi Gurkov
2002). În ceea ce privește premiile guvernamentale pentru muncă lăudabilă, utilizarea lor s-a
limitat la medalii pentru funcționarii de renume care se retrageau.
Trebuie să remarcăm, totuși, că din multe motive, adaptarea pieței muncii ruse la
economia de piață s-a dovedit mai reușită decât adaptarea economiei naționale în ansamblu în
anii 90. În timp ce producția industrială din anumite sectoare a scăzut cu 40% sau mai mult,
șomajul, așa cum este definit de standardele OIM, nu a depășit niciodată 12%. Această situație
relativ favorabilă a fost obținută prin dezvoltarea rapidă a noilor întreprinderi private conduse
de noi firme în sectorul serviciilor, precum și prin proliferarea masivă a activității
independente3 și exodul parțial al femeilor căsătorite de pe piața muncii.4.
Modelul HRS post-sovietic și-a luat forma finală la începutul anilor 2000. Modelul s-a
bazat pe o legislație care oficializa reglementarea de stat a forței de muncă angajate, inclusiv
determinarea unui salariu minim, drepturile angajaților și angajatorilor și implementarea unor
mecanisme eficiente de inspecție a muncii și de judecare judecătorească a litigiilor de muncă
(Gurkov și Zelenova 2009). Majoritatea companiilor au adoptat noi contracte psihologice
(Rousseau 1996), bazate pe o prăpastie profundă între managerii de vârf, care au fost
considerați drept protejatii proprietarilor și restul angajaților. Noul cadru s-a bazat pe
percepția managerilor de vârf și de nivel mediu a lipsei substanțiale de inițiativă și a
iresponsabilității celor mai mulți angajați ca un fapt dat, care trebuie luat în considerare, dar
care este practic imposibil de schimbat (vezi Gurkov și Maital 2001). Desigur, multe
companii îndrăznesc să schimbe o astfel de percepție, cu toate acestea, existența unei poziții

23
atât de confortabile de a blama angajații nemotivati și iresponsabili oferă o scuză ușoară
pentru eșecurile nivelurilor superioare de conducere.
Reglementarea de stat a relațiilor de muncă a devenit din ce în ce mai strictă în anii
2000. Inspectorii de muncă au devenit din ce în ce mai exigenți, transformându-se într-un alt
departament guvernamental care a muls întreprinderile pentru luare de mită. Gradul în care
managementul superior a fost contactat cu restul angajaților s-a reflectat, începând de la
mijlocul anilor 2000, în planurile de opțiuni pe acțiuni utilizate pe scară largă pentru manageri
de vârf ale marilor corporații și atribuirea acțiunilor companiei acestor manageri . Astfel de
măsuri au fost folosite de proprietari exclusiv pentru managerii de top, în timp ce acțiunile
companiilor lor care au mers la angajați în timpul privatizării au fost expropriate. În același
timp, a apărut o creștere constantă a nivelului de reclamații din partea conducerii cu privire la
lipsa angajaților calificați. Studiind rezultatele sondajelor executivilor șefi ai companiilor ruse
pe care le-am efectuat o dată la doi ani între 1998 și 2004, am putut determina că directorii
generali ai companiei percep o lipsă de personal calificat. Aceste deficiențe percepute s-au
transformat într-o problemă majoră pentru dezvoltarea firmelor lor, mai subțire decât toate
celelalte probleme, inclusiv cele de finanțare a proiectelor noi (Gurkov 2006).
Un alt factor este uniformitatea destul de ridicată a HRM. În ciuda eforturilor intense,
nu am reușit să găsim în cercetarea noastră diferențe esențiale în structura HRM, fie pe baza
companiilor la diferite niveluri competitive, cât și în ceea ce privește regiunile și sectoarele
(Gurkov et al. 2007). Dimpotrivă, am devenit convinși că sistemul de politici sociale și de
resurse umane este destul de consecvent: Diferențele dintre strategiile utilizate nu determină
alegerea unei anumite forme de politică în domeniul resurselor umane, iar tipologiile în sine
sunt concepute într-un mod ceea ce duce la variații minore în anumite detalii. Dar pentru a
obține o reflectare clară a celor mai tipice caracteristici native ale politicilor de resurse umane
ale companiilor rusești, am avut nevoie de o oglindă pentru a examina caracteristicile de bază
din diverse perspective.
Selectarea unui instrument de cercetare major
După ce am decis să facem o comparație internațională între sistemele HRM, am
apelat la CRANET (Cranfield Network on Comparative Resource Human Management).
Acest studiu, care este realizat sub formă de sondaje bienale ale șefilor departamentelor de
resurse umane la companii și organizații, a început în cinci țări europene în 1989. Până în
2006, studiul a cuprins 7.916 companii din treizeci și două de țări - douăzeci și șase state
europene și alte opt țări, inclusiv Statele Unite (a se vedea apendicele 2).

24
 Trei aspecte s-au dovedit a fi factori cheie în alegerea unui cadru pentru acest studiu ca
metodologie de bază pentru descrierea naturii specifice a politicilor rusești și sociale ale
Rusiei. În primul rând, CRANET este considerat cel mai complet și reprezentativ sondaj
independent al practicilor și tehnicilor HRM din lume. În al doilea rând, accentul din acest
studiu nu se bazează pe verificarea opiniilor asupra diverselor probleme și nu pe testarea
ipotezelor extravagante, ci pe colectarea scrupuloasă a datelor privind funcțiile de bază ale
HRM, cum ar fi rutinele zilnice ale administrației personalului care sunt lăsate în afara
limitelor statisticilor oficiale. În cele din urmă, al treilea aspect care a contribuit la alegerea
finală a acestei metodologii este disponibilitatea studiului, deoarece orice grup de cercetare
care dorește să efectueze un studiu similar într-o nouă țară poate primi datele de la centrul de
cercetare. Datele obținute din sondajele de țară sunt supuse unei verificări riguroase și, dacă
sunt colectate corect, sunt adăugate la baza de date generală pentru toate țările. Astfel,
dimensiunea datelor disponibile pentru analiză pentru toți participanții la proiect crește de la
an la an.
La sfârșitul anului 2007, am contactat CRANET și, după primirea materialelor
necesare, am început procesul de traducere și validare a instrumentelor, precum și înființarea
rețelei pentru verificarea șefilor departamentelor de resurse umane din companiile ruse. Având
în vedere criza financiară mondială care a izbucnit în toamna anului 2008, obiectivul stabilit
pentru studiu a fost identificarea caracteristicilor arhetipale ale sistemului rus de HRM care
pot influența eficiența adaptării companiilor la condițiile de afaceri în evoluție. . Sondajele au
fost efectuate în octombrie-decembrie 2008 și din nou în iulie-august 2010.
Construcțiile de bază ale comparației țării
Metodologia de cercetare CRANET permite compararea diferitelor practici de resurse
umane din țările din vestul Europei, care sunt similare în ceea ce privește nivelul de trai,
productivitatea muncii și gradul de protecție socială pentru oamenii care lucrează. Dar, atunci
când studiul a încorporat țări diferite precum Statele Unite, Elveția și Nepal, a apărut o
întrebare nu despre diferențe, ci despre compatibilitatea fundamentală a practicilor HRM într-
un context excepțional de eterogen. A trebuit să reunim elemente fragmentare care nu sunt
doar intrinseci oricărui sistem național al sistemului de HRM, dar care sunt, de asemenea,
importante pentru procesele de susținere și dezvoltare a activității oricărei entități comerciale.
Drept urmare, am putut identifica următorii parametri (construcții) care sunt susținuți de
întrebările relevante din chestionarul CRANET:
1. Poziția funcției de resurse umane în sistemul formal și informal al managementului
strategic al companiei. Poziția în sistemul formal a fost definită în măsura în care șeful

25
departamentului de resurse umane a fost inclus în consiliul de conducere al companiei, adică
în consiliul de administrație sau echivalentul acestuia. Poziția în sistemul informal a fost
definită de nivelul de participare la procesul de dezvoltare a strategiei de afaceri a companiei.
2. Distribuția responsabilităților pentru aspecte specifice ale activității de resurse
umane între unitățile specializate în resurse umane și managementul liniei.
3. Gradul de formalizare a evaluării performanței. Această construcție a fost descrisă
în măsura în care sistemele formale de evaluare au fost aplicate pentru diferite categorii de
angajați.
4. Posibilitatea negocierii colective reprezentată de gradul de uniune și de formele de
remunerare colectivă și individuală. Lipsa sindicatelor face, potrivit Codului muncii rus,
practic imposibilă angajarea în greve și alte forme de acțiuni de muncă similare.
Am examinat fiecare dintre parametrii de mai sus într-o comparație de la o țară la alta.
În ultimii douăzeci de ani, companiile occidentale lucrează cu succes în Rusia.
Provocările și oportunitățile lor sunt discutate în mod constant în literatura academică și non-
academică. Deși tendințele în managementul personalului încă nu sunt cercetate (vezi
Domsch și Lidokhover 2007: 15), managementul resurselor umane (HRM) este unul dintre
aspectele principale care determină eficiența unei companii.
Pe baza a 12 interviuri semi-structurate realizate în 2006 și 2008 cu managerii de
resurse umane ale filialelor ruse ale companiilor străine înființate la mijlocul anilor '90 și
managerii de resurse umane ale companiilor ruse locale cu o istorie lungă, acest articol descrie
câteva practici comune în domeniul resurselor umane din epoca sovietică Cele mai bune
practici curente pentru recrutarea, selecția și menținerea angajaților folosiți de for-
1 companii eign.
Elenkov (1997), Fey și colab. (1999; 2000), Alexashin și Blenkinsopp (2005) și
Denisova-Schmidt (2008a) numesc două provocări principale în domeniul HRM al
companiilor străine care operează în Rusia:
1. În Rusia există două forțe de muncă diferite: una cu experiență profesională
anterioară în Uniunea Sovietică (sau în mari corporații rusești moderne care păstrează
elemente din cultura corporativă sovietică) și una fără. Ambele grupuri au așteptări diferite
față de angajatorii lor și o distincție diferită a misiunii de muncă, a motivației la muncă și a
factorilor de retenție.
2. Practicile de resurse umane occidentale ar putea fi transferate către filialele ruse, dar
acestea ar trebui adaptate pentru a se conforma reglementărilor rusești de muncă și normelor

26
culturale. Principala provocare este de a afla ce ar trebui adaptat și cum să funcționeze cu
succes.
Studiile empirice (Fey et al. 1999) arată că este o sarcină dificilă dezvoltarea unui
sistem HRM bun într-o companie străină care începe să opereze în Rusia. De obicei, este
nevoie de cel puțin doi ani pentru a implementa chiar și un sistem de bază HRM. Pentru a
înțelege modul de proiectare a sistemelor eficiente de gestionare a resurselor umane pentru
Rusia astăzi, este important să cunoaștem practicile tradiționale de gestionare a resurselor
umane în epoca sovietică (cf. Fey et al. 1999: 70). Din păcate, nu există prea multe informații
despre culturile companiilor ex-comuniste (cf. Suutari 1998).
Cu toate acestea, conștientizarea practicilor din epoca sovietică este crucială pentru
activitățile de afaceri de succes din Rusia. Managerii occidentali nu sunt de obicei
familiarizați cu acest subiect. Venind în Rusia, ei încearcă să introducă tehnici și abordări „noi
și inovatoare” și întâmpină unele dificultăți în implementarea acestora: angajații ruși, în
special la vârsta de 40 de ani și mai mult, recunosc în aceste „noi, inovatoare 'tehnici și
abordări vechi, bine-cunoscute din economia planificată, și astfel se simt inconfortabil.
Așadar, atunci când vorbesc despre activități de construire a echipei, managerii din Vest uită
că trei generații din URSS au crescut cu brigade și că există unele instrumente consacrate,
bine dovedite, pentru gestionarea grupurilor rusești. Sau atunci când discută planuri de
economisire a costurilor, inclusiv, de exemplu, externalizarea, managerii occidentali s-ar putea
să nu știe că există un echivalent sovietic vechi, foarte comun: privlechenie storonnich
ispolnitelei (engleză: implicarea executorilor externi).
Un scurt „excursus în istorie” îi va ajuta pe cititorii occidentali să înțeleagă cum au
funcționat sistemele HRM în epoca sovietică și astfel să reducă riscurile de neînțelegeri
culturale și conflicte între cele două sisteme: piața și economiile planificate.
Managementul resurselor umane în perioada târzie sovietică
Istoric, companiile sovietice au tratat angajații „ca un cost mai degrabă decât ca o
resursă” (cf. Fey et al. 1999: 70). Funcțiile unui departament modern de resurse umane în era
comunistă au fost îndeplinite de următoarele departamente (a se vedea Kamenit-ser /
Kontorovich și Pishchulin 1961, Sigov 1972, Gurianov și Kostin 1973):
• Otdel nauchnoi organizacii truda („Managementul științific al departamentului
muncii”) a promovat utilizarea eficientă a resurselor materiale și umane, precum și creșterea
productivității muncii prin organizarea de emulații socialiste și activități individuale și în
echipă.

27
 • Otdel kadrov („Departamentul de Cadre”) a fost responsabil pentru toate lucrările
administrative privind angajarea, transferul, concedierea, remunerarea, pensionarea și
comunicarea cu partenerii externi, precum autoritățile militare locale.
• Otdel truda i zarplaty („Departamentul Muncii și Salariile”) a fost responsabil pentru,
printre altele, salariile, prestațiile sociale, fișele de locuri de muncă, angajările personalului,
tarifarea și raportul forței de muncă.
• Otdel podgotovki kadrov („Departamentul de instruire și dezvoltare”) era responsabil
pentru pre-și re-instruire, precum și pentru calificări suplimentare; cu toate acestea, cea mai
mare parte a formării a fost doar o formalitate pentru a răspunde cerințelor birocratice pentru
acreditarea angajaților (cf. Clarke și Metalina 2000).
• Yuridicheskii otdel („Departamentul juridic”) a fost obligată să verifice toate
acțiunile pentru a stabili dacă au respectat sau nu Legea sovietică a muncii.
Firmele sovietice le-au oferit angajaților salarii stabile și beneficii sociale bune, în
special următoarele:
1. Salarii: lucrătorii calificați au fost mult mai plătiți decât inginerii (de la aproximativ
170-180 de ruble până la 300 de ruble vs. 110-115 ruble); în plus față de salariu, toți angajații
au primit un așa-numit coeficient raionnyi („coeficient de zonă”) - un procent suplimentar
pentru a trăi și a lucra în condiții geografice specifice - de exemplu, 15% pentru locuința și
munca în Ural. Regiune. Acest coeficient a fost aplicabil, însă, numai pentru lucrătorii
industriali; Instituțiile aca- demice, de exemplu, nu au fost incluse. Angajații au avut o
evoluție limitată în carieră și, prin urmare, au scăzut stimulentele pentru a munci din greu.
Salariile au fost majorate doar prin promovarea la poziții mai înalte. Bonusurile au fost plătite
ocazional pentru sărbătorile ideologice (de exemplu, ziua de naștere a lui Lenin pe 22 aprilie
și aniversarea Marii Revoluții Socialiste din Octombrie pe 7 noiembrie), pentru sărbătorile
profesionale, pentru câștigarea în competiții socialiste sau pentru durata serviciului (cinci,
zece, sau cincisprezece ani de serviciu, de exemplu). Dar recunoașterea prin insigne, medalii
și mențiuni oficiale a fost mai comună și mai de dorit (cf. Suutari 1998).
2. Compensare nemonetară: a inclus mese subvenționate la cantinele companiilor, care
erau deschise douăzeci și patru de ore pe zi, șapte zile pe săptămână (la companiile cu
program de schimb), pe termen scurt (o săptămână) și pe termen lung (șase luni) împrumuturi
cadou, excursii de vacanță subvenționate pentru angajați și descendenții acestora și produse
vândute la cost (dacă este cazul) O companie mare avea de regulă propriul său spital și
numeroase centre de sănătate, iar toți angajații li se acordau în mod regulat asistență medicală
subvenționată la aceste centre. Companiile sovietice au luat „responsabilitatea socială” și au

28
sprijinit îngrijirea de zi, grădinițele, școlile și diferite activități de agrement și sport pentru
copii și adolescenți din zonă. Familiile tinere aveau pensiuni și apartamente. O companie
industrială sovietică avea de obicei două cluburi de veterani: veterani ai companiei și veterani
ai celui de-al Doilea Război Mondial. Excursii sau evenimente speciale din aceste cluburi au
fost organizate și finanțate de companie.
3. Loialitatea companiei: „Spiritul de echipă” a fost creat de Komsomol și organizațiile
comuniste din cadrul companiei. Un ziar și un canal de radio au publicat și / sau au făcut
rapoarte cu privire la cei mai buni lucrători din lună sau an și au informat angajații despre
strategiile și planurile companiei.
4. Recrutare: O companie mare a lucrat de obicei îndeaproape cu liceele și
universitățile, permițând studenților să facă un stagiu sau să-și scrie tezele de cercetare în
cadrul companiei. Studenții școlari și universitari ar putea vizita ocazional o companie la
evenimente open house. Mai mult, a existat un sistem de raspredelenie („distribuție”): un
acord special între fabrici și universități și / sau școli tehnice pentru angajarea absolvenților.
Fiecare absolvent avea o garanție pentru a fi angajat de o anumită companie. Doar absolvenții
cu cele mai bune documente academice sau cei care au fost căsătoriți au avut privilegiul de a
alege între oferte sau chiar de a refuza ofertele universităților - așa numit svobodnyi diplom
(„diplomă gratuită”).
Toți adulții au fost așteptați să aibă un loc de muncă în Uniunea Sovietică și au fost
create multe locuri de muncă pentru a asigura o angajare completă. Șomerii erau supuși
urmăririi. În plus, ineficiența pieței muncii ruse a fost înrăutățită de mobilitatea slabă a forței
de muncă din cauza cerinței legale de a avea propiska-ul orașului („permis oficial de a trăi în
el”) și a importanței ridicate a rețelelor sociale pentru ruși (Alexashin și Blenkinsopp 2005,
Ledeneva 2006). Nici o cifră de afaceri ridicată a angajaților și nici inițiative de păstrare nu au
existat.
Companiile străine care operează astăzi în Rusia utilizează următoarele instrumente de
recrutare: recrutare internă, agenții de recrutare și vânători de cap, motoare de locuri de
muncă pe internet, anunțuri în ziare, contacte sau rețea și recrutare de absolvenți de facultate.
Alegerea unui anumit instrument de recrutare se bazează pe tipul de post vacant, politicile și
procedurile interne de recrutare și locația unei anumite companii (cf. Denisova-Schmidt
2008b, Frank 2007, 2009b).
Fey și colab. (1999: 73) susțin că multe companii străine care operează în Rusia
încearcă să urmărească cu atenție rușii care studiază în străinătate, deoarece aceștia sunt
candidați atractivi de recrutat atunci când își termină studiile. Rușii care locuiesc mult timp în

29
străinătate (reemigranți) ar putea, totuși, să facă față unor obstacole în calea acceptării lor în
societatea rusă (cf. Miasoedov 2003: 79-81). Cu siguranță, variază de la industrie la industrie
și la niveluri diferite de conducere sau în funcție de durata activității unui reemigrant. Această
întrebare nu a fost investigată până în prezent. Mai mult decât atât, tehnicile de afaceri
învățate în Occident s-ar putea să nu fie aplicabile în setările ruse, de la unu la unu. Acestea ar
putea fi transferate către filiale ruse, dar ar trebui să fie adaptate pentru a se conforma
reglementărilor rusești de muncă și normelor culturale.
Selecția angajaților
Interviurile sunt cea mai potrivită metodă de selectare a noilor angajați. Intervalele
sunt de obicei realizate în mai multe runde. Transcrierile și diplomele sunt, de asemenea,
analizate în mod normal, dar sunt mai puțin importante decât percepția persoanei ca fiind
ambițioasă, muncitoare și benefică pentru companie din cauza experienței sale profesionale
anterioare (cf. Fey et al. 1999: 73 ). Atât companiile rusești, cât și cele occidentale impun
solicitanților să prezinte un CV / CV. „Cu toate acestea, întrucât veniturile nu au fost utilizate
în mod tradițional în Rusia, ele sunt totuși prost realizate și oferă cantități diferite de
informații despre candidat” (cf. Fey et al. 1999: 73). Adesea, prezentări greșite în competența
limbajului, alfabetizarea computerului și datele anterioare de angajare, îndatoririle și
responsabilitățile apar în aceste rezumate și ar trebui cercetate. De obicei, nu sunt necesare
referințe, dar sunt apreciate referințele transmise.
Unele agenții de recrutare oferă servicii de „verificare de referință”. Este esențial să
specificăm totuși ce înseamnă de fapt o agenție de recrutare prin termenul „verificare de
referință”. Aceștia ar putea doar să contacteze un arbitru sau un angajator anterior și să întrebe
dacă ea sau el a scris o scrisoare de referință pentru o anumită persoană sau dacă această
persoană a lucrat într-adevăr pentru un anumit angajator. De fapt, consultarea unui angajator
anterior fără acordul scris al unui candidat nu este permisă de legislația rusă, dar această
practică este totuși răspândită (legea muncii rusă 2001). În plus, întrucât sistemul de furnizare
a certificatelor de muncă este încă la început, unele companii fac pur și simplu o declarație
despre o anumită persoană, în ceea ce privește dacă a lucrat pentru o anumită companie;
calificările, îndatoririle și alte caracteristici nu sunt menționate. Fey și colab. (1999), Gurkov
(2002) și Denisova-Schmidt (2008a) susțin că dezvoltarea unui set formal de criterii este
dificilă pentru managerii de resurse umane din Rusia și, de obicei, se bazează pe „senzația lor
intestinală” în timpul procesului de angajare.
Conform legislației muncii ruse, companiile trebuie să utilizeze o perioadă de probă de
trei luni (pentru funcții de conducere și de conducere) sau de șase luni (pentru poziții de

30
conducere), după ce cineva a fost angajat pentru a evalua noul angajat înainte de a intra într-o
relație de lungă durată (legea muncii rusă 2001).
Păstrarea angajaților
Diferite companii folosesc diferite instrumente pentru a-și păstra angajații. Nu este atât
de simplu să rezumăm cele mai bune practici și să oferim o rețetă generală; depinde de
industrie, posturi vacante, vârstă și alți factori. Pe baza interviurilor în domeniu, amplificate
de o analiză a literaturii, autorul identifică următorii factori care determină păstrarea
angajaților (Denisova-Schmidt 2008a; Frank 2007, 2009a, 2009b; Fey et al. 1999, Fey et al.
1999, Fey et al. al. 2000, Fey 2008; Magura 2003; Mordo- vin 2005; Scherl 2008):
• Condiții bune de lucru: suficient spațiu, securitate, parcare, acces la cafenea, etc.
căutător. Birourile supraîncărcate, temperaturile suboptimale ale camerei și instalațiile sanitare
învechite sunt încă comune pentru unele companii. În mod specific, în Moschea și Sankt
Petersburg, accesibilitatea la transport și timpul petrecut în naveta de lucru sunt, de asemenea,
factori importanți. Distanțele lungi de la casă la locul de muncă reprezintă o problemă uriașă
în marile orașe din Rusia. Dacă un solicitant de locuri de muncă trebuie să petreacă
aproximativ două ore făcând naveta într-o singură direcție (ceea ce este foarte comun), ar
putea fi un stimul puternic să caute un nou loc de muncă „mai aproape” de casă.
Dezvoltarea profesională și a personalului: instruire, educație ulterioară - Fey et al.
(1999) a constatat că unii manageri ar renunța chiar la un bonus de 2.000 USD pentru a primi
o săptămână de pregătire. Frank (2007, 2009b) subliniază, de asemenea, necesitatea orientării
și a instruirii, în special la principalele sedii corporative din afara Rusiei. Fey et al.,
Evidențiază vizitele altor filiale non-ruse. (1999). Cu toate acestea, unele companii străine
subestimează importanța plecării în străinătate pentru ruși. Pentru mulți, călătoria în
străinătate este mai importantă decât primirea instruirii. În mod cert, motivația de a participa
la o sesiune de instruire la sediul central (sau oriunde în străinătate) este probabil mai mare
decât în cazul unui seminar de instruire organizat în Rusia. Mai mult, profesioniștii în
domeniul resurselor umane ar trebui să fie conștienți de faptul că mulți ruși au crescut cu
tehnici de predare frontală și au așteptări diferite de la un formator și un mediu de învățare
(Ertelt-Vieth și Deniso-Va-Schmidt 2009, Denisova-Schmidt 2007, Blanchard-Cattarossi și
PsiNichnikova 2008).
• Diseminarea informațiilor deschise și accesibile privind scopurile, obiectivele,
strategia și schimbările (posibile) ale unei organizații - întreprinderile străine ar trebui să
aleagă tehnici care sunt mai potrivite pentru angajații lor ruși. Potrivit partenerilor de la
interviu, angajații ruși sunt de obicei mai fericiți să afle despre posibilele schimbări printr-o

31
simplă explicație - de exemplu, auzind-o direct de la șefii lor în timpul unei întâlniri, sau prin
intermediul unor buletine informative sau interviuri video - mai degrabă decât printr-o
prezentare bazată pe flash teractive cu o hartă strategică, de exemplu.
• Rotirea internă și promovarea bazată pe performanță, cunoștințe și creșterea
profesională - Aceasta este încă o provocare, în special în companiile locale rusești cu o
tradiție îndelungată, în care managerii superiori încă încearcă să-și pună prietenii și rudele.
• Inițiativa ar trebui să fie binevenită. În mod tradițional, inițiativa de jos în sus nu este
foarte binevenită în Rusia (cf. Denisova-Schmidt 2007: 83, Fey 2008: 257).
• Tratarea greșelilor profesionale - Dacă un angajat face o greșeală, nu trebuie
pedepsit, dar motivul greșelii ar trebui să fie investigați și să fie luate măsuri corective
adecvate (de exemplu, instruire suplimentară pentru un angajat) (cf. Denisova-Schmidt 2007:
82-83, Fey 2008: 257-258)
• O altă atitudine față de feedback-ul critic - De obicei, rușii nu primesc critici în
public - ceea ce ar putea fi o provocare pentru managerii occidentali. Mai mult, dacă rușii
încep să se critice reciproc, de obicei nu este constructiv, ci mai degrabă personal. Cea mai
bună critică din Rusia este o critică în particular.
 
• Salarii bune și avantaje sociale competitive - Salariile bune și prestațiile sociale
competitive sunt importante pentru angajații ruși, iar firmele cu salarii sau prestații
necompetitive vor avea dificultăți în atragerea, motivarea și păstrarea angajaților.
Salarii și prestații sociale
Salariile și beneficiile sociale sunt gestionate în mod regulat de agențiile locale și
internaționale care lucrează în Rusia. Ei folosesc abordări diferite. Unii efectuează sondaje
pentru diverse poziții din anumite industrii dintr-o anumită regiune, de exemplu, numai în
sectorul bunurilor de consum din Moscova, în timp ce alții analizează salariile în funcție de
criterii precum abilitățile de relații umane, domeniul de muncă și îndatoririle - așa-numitul
„loc de muncă clasificare“. Cu toate acestea, principala problemă a resurselor umane în Rusia
este actualizarea nivelurilor actuale de salarii și beneficii sociale oferite managerilor. De
exemplu, rezultatele sondajului HAY depus în iulie nu vor fi disponibile până în ianuarie, iar
acestea vor fi deja învechite în șase luni. Aceasta, printre alți factori, este legată de cifra de
afaceri a angajaților (cf. Frank 2009a: 220, Smid 2009).
Mai mult, unele companii rusești tind să plătească salarii oficiale și neoficiale.
Întreprinderile ruse au tradiții îndelungate de a păstra două seturi de cărți: una cu rezultate
reale pentru uz intern și una cu rezultate dorite pentru audituri externe și / sau rapoarte ale

32
vechilor ministere sovietice (cf. Suutari 1998). Există încă unele motive pentru a plăti în mod
oficial și neoficial, cum ar fi reducerea impozitării sociale și opțiuni suplimentare pentru
munca neautorizată în vacanțe, vacanțe și ore suplimentare. Acest fapt al veniturilor neoficiale
este chiar acceptat de băncile internaționale care operează în Rusia și care oferă împrumuturi
pentru cetățenii ruși.
Cadrul de muncă pentru lucrul în Rusia
Mulți manageri de resurse umane care lucrează pentru întreprinderile occidentale (de
obicei tineri) sunt foarte bine pregătiți, dar uneori nu sunt conștienți de unele „amenințări
ascunse” pentru îndatoririle lor de rutină, cum ar fi de exemplu unele informații și documente
necesare de obicei pentru ocuparea forței de muncă în Rusia. :
• Pașaport valabil la nivel internațional - Dacă un angajat este obligat să călătorească
în străinătate, are nevoie de un pașaport valabil pe plan internațional. Firmele non-ruse trebuie
să fie conștiente în etapa de recrutare că nu toți rușii dețin un astfel de document. Într-adevăr,
unele dintre autorități sunt încă interzise de către autorități.

Capitolul 4. Resursele umane în România

Pentru înțelegerea completă a locului, a rolului și a conținutului real al

managementului resurselor umane, una dintre primele nevoi este cunoașterea evoluției sale
istorice, subliniind etapele dezvoltării.
În evoluția produsă la sfârșitul secolului trecut și în primele decenii ale secolului
douăzeci și unu în gândirea și practica managementului, dimensiunea umană a crescut în mod
constant, în loc de abordările originale - unilaterale, reducționiste, mecanice - fiind luate de
către progresivă, integrativă, în care factorului uman i se dă o dimensiune și un rol tot mai
mare.
Apreciem că întregul proces de apariție, evoluție și maturizare a managementului
resurselor umane evidențiază prezența unui interes deosebit pentru asigurarea condițiilor
necesare de fructificare a potențialului resurselor umane și fundamentarea și aplicarea unui
management științific în acest domeniu.
Prezentarea diferitelor definiții ale managementului resurselor umane ale diferiților
autori români și străini, precum și punctul nostru de vedere evidențiază caracteristicile

33
fundamentale ale acestui concept complex și multilateral. Din punctul nostru de vedere,
această bogăție de gradări care definește teoretic gestionarea resurselor umane este un
răspuns, mereu în căutare de oameni de știință și practicieni într-un domeniu care a devenit
mai convingător în conținutul său14.
Pe baza studierii literaturii de specialitate și a opiniei noastre, apreciem că apariția
unui sistem independent de management ca subsistem al organizației, cu componente proprii,
a generat și a consolidat funcții distincte, cu un rol foarte important pentru a realiza
performanța fiecărei organizații. Aceste funcții sunt: asigurarea resurselor umane necesare
organizației; identificarea și cultivarea de relații semnificative cu părțile interesate ale
organizației; creșterea potențialului resurselor umane, a creativității, eficienței și eficienței în
utilizarea acestora; umanizarea organizației.
Abordarea rapoartelor specifice între subsistemul de management al resurselor umane
și alte subsisteme ale sistemului managerial al organizației demonstrează necesitatea prezenței
și manifestării funcțiilor fiecărui subsistem și a rolului special al subsistemului management al
resurselor umane de a crea o îmbunătățire optimă a acestuia , prin dezvoltarea științei și a
practicilor moderne manageriale în acest domeniu15.
Analiza intercorelațională a sistemului managerial al subsistemului de organizare și
gestionare a resurselor umane arată, pe de o parte, că asamblarea deciziilor calitative luate la
nivelul sistemului managerial al organizației depinde de eficiența acțiunilor de management al
resurselor umane și de, de altfel, modul în care deciziile luate și aplicate sunt stabilite de
sistemul managerial al organizației și propriile decizii creează din subsistemul
managementului resurselor umane condițiile necesare pentru a susține resursele umane
performanța organizației.
Diversificarea și creșterea complexității activităților naționale și multinaționale au
generat schimbări semnificative ale conceptului și filozofiei înființării și funcționării acestora.
În acest context, a fost nevoie de o nouă reconsiderare a resurselor umane și a
managementului resurselor umane, ceea ce a condus la apariția unor noi criterii de analiză. În
acest sens, se remarcă faptul că devine foarte important în direcția de știință a
managementului resurselor umane, cunoașterea activităților și strategiilor specifice necesare
pentru realizarea obiectivelor și obiectivelor managementului resurselor umane.

14
Chişu A. V., op. cit., p. 34.
15
Răducan R., op. cit., p. 47.

34
 Ca prima activitate a managementului resurselor umane, planificarea cunoaște mai
multe definiții și abordări în literatura de specialitate cu privire la locul și rolul său în
îmbunătățirea managementului resurselor umane și a implicațiilor organizaționale.
Pe de altă parte, prezența activă a managementului resurselor umane în cadrul
organizației este evidențiată de o altă activitate, recrutarea și selecția resurselor umane.
Apreciem că fiecare manager și managementul resurselor umane, în ansamblu, au un rol
important în înțelegerea variabilelor particulare pentru a realiza o recrutare și selecție
calitativă, printr-o strategie obiectivă și concretă lipsită de părtinire și "intervenții" externe16.
În mod similar, putem considera că activitatea distinctă a resurselor umane, cea de
îmbunătățire și formare a resurselor umane, a cunoscut și va cunoaște schimbările permanente
și dinamice care decurg din evoluția organizației bazate pe cunoaștere, necesitatea de a găsi
cele mai bune soluții pentru transformarea sistemului organizatoric de organizare într-un
stimulent autentic și puternic de realizare a eficienței managementului resurselor umane, axat
pe creșterea performanței organizației17.
O activitate specifică, la rândul ei, aceea a evaluării performanței, considerăm că
trebuie înțeleasă în toate dimensiunile ei, nu numai în ceea ce privește procesul de evaluare în
sine, nu numai la evaluatori și evaluați, dar și la strategiile de evaluare, relația între procesul
de evaluare a performanței și particularitățile tipologice ale organizațiilor și tehnicile specifice
sau metodele sistemelor de evaluare a performanței, dinamica dezvoltării acestora, precum și
calitatea evaluatorilor care trebuie să fie din ce în ce mai înalți18.
Actualul mediu socio-economic necesită o concurență acerbă, astfel încât succesul
unei organizații să depindă de capacitatea sa de a se distinge de concurență prin contribuția sa
multidimensională, în care rolul central este ocupat de resursele umane.
Dimensiunile planificării strategice a resurselor umane sunt funcționale și temporale.
Dimensiunea funcțională vizează anticiparea viitoarelor nevoi de personal, ținând cont de
obiectivele strategice ale unei organizații. Dimensiunea temporală urmărește corelarea
orizonturilor de timp acoperite de planurile de resurse umane cu planurile unei organizații în
ansamblu.
Integrarea într-o organizație a tuturor activităților legate de managementul resurselor
umane necesită o analiză atentă și planificare a resurselor umane prin stabilirea unei strategii

16
Lefter V, Deaconu A., op. cit., p. 30.
17
Prodan A, Managementul resurselor umane. Ghid de practică, Editura Economică,
București, 2011, p. 44.
18
Cole G. A., Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureşti, 2003, pp. 50-52.

35
de integrare a utilizării lor în conformitate cu alte resurse pentru a atinge în mod eficient
obiectivele unei organizații19.
Scopul planificării strategice la nivel organizațional, inclusiv în ceea ce privește
resursele umane, este de a genera o schimbare, nu doar o schimbare, ci una controlată.
Principalele obiective ale planificării strategice a resurselor umane sunt: integrarea unei
strategii de resurse umane în strategia generală a unei organizații; atragerea și reținerea
personalului competent; legarea personalului de obiectivele organizaționale prin anticiparea
deficitelor sau a excedentelor de personal; dezvoltarea efectivă a forței de muncă existente;
creșterea flexibilității forței de muncă20.
Principalii pași care trebuie urmați în procesul de planificare strategică a resurselor
umane sunt: analiza obiectivelor organizaționale, analiza mediului organizațional,
prognozarea cererii de resurse umane, previzionarea aprovizionării cu resurse umane,
elaborarea de planuri și programe, evaluarea rezultatelor.
Analiza obiectivelor organizaționale. Punctul de plecare al strategiei de resurse umane
planificarea este de a identifica și de a analiza obiectivele organizaționale. Existența
cantitativă și calitativă a resurselor umane este o condiție necesară pentru atingerea
obiectivelor. Orice schimbare în planificarea strategică a unei organizații implică schimbări în
planificarea strategică a resurselor umane.
Analiza mediului organizațional. Mediul extern include un set de oportunități și
amenințări, prin natura circumstanțelor economice, sociale, demografice, politice, tehnice și
tehnologice actuale pe plan intern și internațional. Previziunile macroeconomice,
caracteristicile generale ale pieței și, în special, caracteristicile pieței forței de muncă,
reglementările legale în domeniu, politica fiscală și comercială, forța concurenților autohtoni
și străini sunt doar câteva elemente foarte importante în mediul extern care ar trebui luate în
considerare21.
Oportunitățile în mediul extern trebuie să fie exploatate în mod eficient și amenințările
trebuie gestionate astfel încât impactul lor negativ asupra unei organizații să poată fi redus la
minimum. La fel de important este analiza mediului intern, adică strategiile și planurile
proprii, resursele umane existente (vârsta, vechimea forței de muncă, nivelurile de calificare și
specializare, mobilitatea și rata de fluctuație), situațiile financiare care evidențiază punctele
tari și punctele slabe ale unei organizații22.
19
Lefter V, Deaconu A., op. cit., p. 36.
20
Chişu A. V., op. cit., p. 39.
21
Prodan A, op. cit., p. 33.
22
Cole G. A., op. cit., pp. 55.

36
 Evaluarea unui mediu organizațional, în special a celui extern, este deosebit de dificilă
astăzi, datorită gradului înalt de incertitudine și complexitate, care necesită adesea o analiză
detaliată.
Prognoza cererii de resurse umane. În funcție de volumul activităților anticipate de o
organizație, se pot estima nevoile viitoare de resurse umane, atât cantitativ cât și calitativ.
Principalele metode utilizate în prognozarea cererii de resurse umane sunt: gestionarea și
estimarea, metoda Delphi, analiza tendințelor, tehnicile de lucru și formare.
Estimările manageriale sunt efectuate de către manageri de nivel superior și de
manageri de la alte niveluri ierarhice, care, în funcție de o activitate specifică, determină
necesarul de personal pentru perioadele viitoare în raport cu strategia generală a organizației
lor. Această metodă este folosită, de obicei, de organizații mici sau de organizații "de pornire",
ceea ce implică o serie de riscuri23.
Metoda Delphi necesită existența unui grup de experți (în jur de 10-20 de persoane)
care, prin consultare sistematică, își exprimă opiniile cu privire la viitorul unei organizații și,
implicit, la nevoile de personal pe baza chestionarelor anonime structurate. Grupul de experți
cunoaște foarte bine activitatea unei organizații și are, de asemenea, cunoștințe ample în
domeniul resurselor umane. De obicei, după o sesiune de 3-5 întrebări, acestea ajung la un
consens, se cristalizează o singură tendință, un moment în care poate fi finalizat procesul de
prognozare a activității și de personal24.
Analiza tendințelor este o metodă caracterizată prin estimarea necesității unor resurse
viitoare prin referire la datele din perioadele anterioare. Astfel, resursele umane necesare sunt
estimate în termeni de cantitate și structură, pe baza corectitudinii înregistrărilor anterioare și
a capacității și realismului evaluatorilor.
Se recomandă utilizarea tehnicilor de studiu a muncii atunci când se poate măsura
munca. În cazul activităților productive, se are în vedere volumul planificat de producție,
timpul de muncă standard pe unitate, timpul de lucru al unui lucrător și perioadele
neproductive.
Prognoza ofertei de resurse umane vizează analiza resurselor umane interne
(personalul existent) și analiza resurselor umane externe (potențial disponibile). Analiza
aprovizionării cu resurse umane include: resursele umane disponibile; pierderile potențiale din

23
Cole G. A., op. cit., pp. 58.
24
Nicolescu, o., Managerii și managementul resurselor umane, Editura Economica, București,
2004, p. 60.

37
cauza utilizării abuzive; schimbările potențiale datorate promovărilor; efectele absenței și ale
schimbărilor în condițiile de muncă; surse de aprovizionare din cadrul companiei.
Unele schimbări în recrutare pot fi ușor estimate, cum ar fi pensionarea, altele pot fi
făcute exact, cum ar fi promovarea, altele sunt greu de estimat, uneori imposibil de prevăzut
(demisii, incapacitate de muncă, deces). Respectând cererea la aprovizionarea cu resurse
umane, poate exista un excedent sau deficit de personal, ambele rezultate necesitând corecții.
Gestiunea organizațională poate, de asemenea, să ia decizia de a păstra numărul de angajați,
dar trebuie să reducă costurile forței de muncă prin scăderea numărului de ore lucrate și / sau
prin reducerea costurilor legate de beneficii25.
În cazul unui deficit de personal, acestea sunt soluțiile: recrutarea personalului; muncă
peste program; desfășurarea personalului în locuri dificile; încheierea de contracte de muncă
pentru munca cu timp parțial sau temporar; leasing de personal etc.
În analiza raportului cererii și ofertei de forță de muncă, întrebarea care apare nu este
legate de dezechilibre cantitative, dar calitative, care sunt foarte greu de rezolvat.
Elaborarea de planuri și programe, respectiv acțiuni, responsabilități, termene și
buget. Principalele tipuri de planuri sunt recrutarea, instruirea și coaching-ul, precum și
promovarea.
Evaluarea rezultatelor, etapa în care se efectuează o evaluare cantitativă sub forma
unor câștiguri și costuri de productivitate, precum și o evaluare calitativă, adică noi
competențe și valorile umane. Planificarea strategică a resurselor umane este un proces
continuu, fiind strâns legată de misiunea, viziunea și obiectivele unei organizații. Nevoia de
planificare strategică provine din dinamismul vieții sociale și economice, cu o abordare
proactivă în orice tip de organizație.
Rolul planificării strategice a resurselor umane este acela de a "asigura dreptul omului
la locul potrivit la momentul potrivit", deoarece resursa umană este singura resursă cu efect
creativ și inovator. Astfel, există un efect sinergie între un individ și organizația în care acesta
lucrează, între strategia de resurse umane a unei organizații și strategia globală.
Principalele obiective ale planificării strategice sunt asigurarea resurselor umane necesare,
adecvarea naturii unei organizații și utilizarea eficientă a acestora pentru atingerea
obiectivelor organizaționale. Analizând resursele umane necesare în funcție de obiectivele
unei organizații și făcând legătura cu cererea și oferta existentă de forță de muncă, este
asigurat echilibrul esențial în planificarea strategică26.

25
Prodan A, op. cit., p. 36.
26
Nicolescu, o., op. cit., p. 40.

38
 Beneficiile obținute sunt incontestabile, deoarece capitalul uman este transformat într-
un adevărat avantaj competitiv. Deoarece politicile de resurse umane sunt deschise și pozitive,
ele oferă șanse egale pentru dezvoltarea profesională, creșterea sentimentului de realizare
profesională, scăderea cifrei de afaceri a angajaților, angajamentul față de o organizație crește,
iar rezultatele se văd apoi în competitivitatea organizațională.

Aspecte comparative de HR între aceste țări

În ceea ce privește Franța, domeniul consultanței în gestionare și resurse umane merge

foarte bine aducând venituri de peste 60 miliarde de euro la finalul anului 2006, o creștere de
14% față de anul 2014. Domeniul resurselor umane din Franta este orientat spre o politică de
marketing puternică ce are drept scop inovarea serviciilor și mai ales respectarea valorilor
etice ale profesiei.

În prezent domeniul resurselor umane este esențial drept o variabilă strategică pentru
companie. Organizația de resurse umane are drept rol principal următoarele lucruri:
identificarea capacităților sale, coordonarea și acționarea în domeniul inteligenței economice,
în beneficiul factorilor de decizie.

"Evoluția oricărui sistem informațional privește, ca ultimă soluție, un individ echipat

cu un profil psihologic dat, confruntat cu o problemă precisă într-un context organizațional
determinat, problemă pentru care acest individ are nevoie de elemente ale luării deciziilor.
Aceste elemente sunt percepute printr-un mod de reprezentare specific decidentului ".

În ceea ce privește domeniul resurselor umane în Armenia, aici reducerea

productivității sau a barierelor în dezvoltare este o cultură scăzută în cadrul unei organizații.
Aici este vorba de creșterea productivității prin aplicarea de procese, metode eficiente de
management și furnizori, programe de formare și formare continuă privind dezvoltarea forței
de muncă și creșterea motivației acestora, îmbunătățirea mediului de muncă: iluminat,
temperatură, ventilație, securitate, odihnă, asigurare cu spațiu adecvat și interior și alte
condiții suplimentare Atitudinea angajatorilor față de capacitățile forței de muncă este, de
asemenea, vitală.

39
 Creșterea productivității este în special legată de reducerea pierderilor de timp,
materiale, dispozitive, clădiri, zone, energie electrică și energie, abilități mentale și intelect,
pierderile cauzate de relații de muncă nesănătoase, lipsă de condiții sau conflicte adecvate,
pierderi cauzate de echipamentele învechite.

Încurajarea personalului este vitală pentru creșterea productivității companiei, iar

schemele de încurajare crește în mod vizibil motivația. Unele companii sunt axate pe
încurajarea persoanelor care le oferă un bonus și o serie de alte companii realizează încurajări
pe baza rezultatului total primit de companie. În acest caz, angajații sunt mai interesați de
schimbul de cunoștințe în cadrul organizației decât în cazul acordării unui bonus persoanelor
și este evident că un angajat va prefera să ascundă informații pentru creșterea rezultatelor sale
individuale. Astfel, companiile care aplică o metodă de încurajare pentru rezultatul total
primesc mai multe avantaje.

Factorii principali ai motivației angajaților:

a) venituri mari

b) independența

c) oportunitate pentru dezvoltarea carierei

d) Oportunitate pentru idei proprii

e) Disponibilitatea zilei libere

f) Cantitatea de ore de lucru

g) Mediul de lucru

h) Cele mai bune metode de management

Învăţarea este în centrul dezvoltării resurselor umane, în Armenia activităţile de

dezvoltare fiind necesare să se înceapă atunci când angajatul intra în organizaţie şi să
continue pe parcursul carierei lui, indiferent de locul pe care îl ocupa în organizaţie (manager
său personal la linia de asamblare).

Managementul resurselor umane prescurtat HRM în Armenia constă în următoarele

activități: proiectarea și analiza fișelor de posturi, planificarea personalului, recrutarea,

40
selecția și orientarea personalului, consultanță oferită personalului pentru viitorul carierei
personale, evaluarea performanței, compensații și avantaje specifice locului lor de muncă,
sănătate și asigurare, relații la locul de muncă, disciplină, control și evaluare a funcțiilor
personalului etc. Evident, această listă nu este exhaustivă, însă include majoritatea acțiunilor
importante ale MRU.

În mod tradițional, în această țară funcția de personal s-a concentrat în special pe

controlul și direcția angajaților pentru atingerea obiectivelor predeterminate ale activității lor.
Abordarea departamentului resurselor umane se află în contrast direct cu aceasta și recunoaște
valoarea ființei umane în realizarea obiectivelor corporative. Este nevoie de o cale de
susținere și mai ales de dezvoltare pentru a obține rezultate îmbunătățite prin eforturile de
cooperare ale angajaților.

Atunci când sunt disponibile oportunități de creștere și în special de sporire a

competențelor, oamenii vor fi stimulați să își dea interesul pentru a obține cele mai bune
rezultate. Acest lucru în sine va conduce la o mai mare satisfacție profesională pentru fiecare
angajat și la o eficiență organizațională ce crește competitivitatea unei firme. Rolul
managerului este unul care a suferit o schimbare dramatică de-a lungul anilor.

De la controlul și direcția angajaților, rolul se îndreaptă acum mai mult spre

clarificarea scopurilor și a căilor de obținere a rezultatelor dorite. De asemenea, managerul
mai are rolul esențial în crearea unui mediu favorabil și orientat spre creștere, în care oamenii
sunt dispuși să-și asume rolurile atribuite în mod voluntar și cu entuziasm pentru o
productivitate ridicată.

În Armenia utilizarea eficientă a forței oamenilor este cel mai important factor în
realizarea cu succes a obiectivelor corporației. Pentru a fi cât mai eficienți, managerii
resurselor umane trebuie să înțeleagă în mod proactiv nevoile, aspirațiile și preocupările
angajaților, să facă față provocărilor și să rezolve problemele pe cale amiabilă.

Se așteaptă ca aceștia să dezvolte cu succes o cultură corporativă adecvată, să adopte o

abordare strategică pentru achiziționarea, motivarea și dezvoltarea resurselor umane, dar mai
ales să introducă programe care reflectă și sprijină valorile fundamentale ale organizației și ale
angajaților acesteia. Acest lucru este mai ușor de spus decât realizat în contextul schimbărilor
constante în mediul profesional caracterizat prin următoarele lucruri:

41
  Dimensiunea forței de muncă în această țară: corporațiile au crescut
considerabil în ultimii ani, iar forța de muncă a crescut.
 Compoziția forței de muncă: aceasta se schimbă de la an la an. Numărul
femeilor și minorităților crește în fiecare an. Se fac cereri pentru egalitatea ca
remunerație care au primit deja aprobare.

Autorii au prezentat funcțiile HRM ca planificare, recrutare și selecție,

evaluare și managementul performanței, managementul recompensei, dezvoltare,
relațiile cu angajații, sănătatea și siguranța și relațiile de management al uniunii.
Potrivit lui Dessler și a prietenilor săi, funcția de HRM include asistarea organizației
în atragerea calității și cantității de candidați necesare în ceea ce privește strategia
organizației și obiectivele operaționale, nevoile de personal și cultura dorită.

Modelul HRM din fosta URSS în anii 1970 a inclus următoarele caracteristici de
bază:

1. menținerea întregii locuri de muncă obținute prin crearea continuă de locuri de

muncă care depășesc cererile de producție, în principal la întreprinderile industriale

2. diferențierea salariilor scăzute, în care raportul dintre salariul minim (muncitor

necalificat) și nivelul maxim al salariului maxim (ministru) a fost de 1: 7

3. predominanța unui sistem de scară salarială și a salariului de bază la plata salariului,

în care diverse bonusuri (trimestriale și mai ales anual) au constituit o pondere moderată (până
la 20%) din compensația financiară totală1

4. un număr mare de prestații nemonetare, care includeau oferirea angajaților, fie

gratuit, fie cu un cost nominal, o oportunitate de a folosi pensiuni de vacanță, tabere de tineri
pionieri, spitale sponsorizate de industrie și alte prestații de asistență socială2

5. un număr mare de stimulente, incluzând forme variate și destul de eficiente de

stimulente psihologice, cum ar fi întreaga industrie și premii guvernamentale pentru realizări
speciale de muncă.

După destrămarea URSS, în 1992 șomajul a început să crească rapid și a ajuns la cote
maxime în 1996: 20-25%. Numeroase schimbări au avut loc în acest domeniu, iar modelul
HRS post-sovietic a ajuns la forma finală la începutul anilor 2000. Acesta se baza pe o

42
legislație care oficializează reglementarea de stat a forței de muncă angajate, inclusiv
determinarea unui salariu minim, drepturile angajaților și angajatorilor și implementarea unor
mecanisme eficiente de inspecție a muncii și de judecare judecătorească a litigiilor de muncă
(Gurkov și Zelenova 2009).

În România departamentul de resurse umane începe să adopte o viziune mult mai

progresivă și integrativă factorului uman căruia i se dă o dimensiune tot mai mare. Funcțiile
departamentului de resurse umane sunt: asigurarea resurselor umane necesare organizației;
identificarea și cultivarea de relații semnificative cu părțile interesate ale organizației;
creșterea potențialului resurselor umane, a creativității, eficienței și eficienței în utilizarea
acestora; umanizarea organizației.

În concluzie, cel mai performant sistem de HRM este cel din Franța care este cel mai
modern și mai liberal. Aici accentul se pune pe drepturile și responsabilitățile individului care
este ajutat să devină productiv la locul de muncă. Rusia are încă urme are sistemului comunist
de manageriere a resurselor umane, România abia începe să implementeze măsuri care să ia în
calcul individul și performanța sa, iar Armenia face eforturi pentru a ține pasul cu celelalte
națiuni.

Bibliografie

Abdellatif, M.; Amann, B.; Jaussaud, J. (2010). « International firm strategies: Is

cultural distance a main determinant? ». Transit Study Review, Vol. 17, p. 611-623.
Abo, T. (1994). « The hybrid factory: The Japanese production system in the United States ».
Oxford University Press, Oxford.
Alcazar, F.M.; Fernandez, P.M.R.; Gardey, G.S. (2005). « Researching on SHRM: An
analysis of the debate over the role played by human resources in firm success ».
Management Revue, Vol. 16, p. 213- 241.

43
 Alexashin, Y./ Blenkinsopp, J. 2005. Changes in Russian managerial values: a test of the
convergence hypothesis? In: International Journal of Human Resource Management vol. 16.3,
427-444.
Amann, B.; Jaussaud, J.; Schaaper, J. (2012). « Clusters and regional management
structures of French multinational companies in Asia ». Academy of International Business
Conference, Washington, 30 June-3 July.
Amann, B.; Jaussaud, J.; Schaaper, J. (2013). « The complementary and alternative roles
of expatriates and flexpatriates: A qualitative study of 47 French MNCs in Asia ». 18th
international Euro-Asia Research Conference, Venice, Italy, 31 January-1 February.
Aycan, Z. (2005). « The interplay between cultural and institutional/structural
contingencies in human resource management practices ». International Journal of Human
Resource Management, Vol. 16, N° 7, p. 1083-1119.
Balakirev, E. 2008. Poisk raboty cherez Internet. Moscow: Vershina.
Bartlett, C.; Ghoshal, S. (1989). « Managing across borders and the transnational solution ».
Harvard Business School Press, Boston.
Becker Ritterspach, F. (2005). « Transfer, intercultural friction and hybridization: Empirical
evidence from a German Automobile subsidiary in India ». Asian Business & Management,
Vol. 4, p. 365-387.
Beekun, R./ Stedham, Y./ Yamamura, J./ Bargouti, J. 2003. Comparing business ethics in
Russia and the US. In: International Journal of Human Resource Man- agement vol. 14.8,
1333-1349.
Belderbos, R.A.; Heijltjes, M.G. (2005). « The determinants of expatriate staffing by Japanese
multinationals in Asia: Control, learning and vertical business groups ». Journal of
International Business Studies, Vol. 36, p. 341-354.
Bhagat, R.S.; Kedia, B.L.; Harveston, P.D.; Triandis, H.C. (2002). « Cultural variations
in the cross- border transfer of organizational knowledge: An integrative framework».
Academy of Management Review, Vol. 27, N° 2, p. 204-221.
Birkinshaw, J.; Hood, N. (1998). « Multinational subsidiary evolution ». Academy of
Management Review, Vol. 23, N° 4, p. 773-795.
Björkman, I.; Lu Y. (2001). « Institutionalization and bargaining power explanations of
HRM practices in international joint ventures - The case of Chinese-Western joint ventures ».
Organization Studies, Vol. 22, N° 3, p. 491-512.
Björkman, I.; Lu, Y. (1999). « The management of human resources in Chinese -
Western joint ventures ». Journal of World Business, Vol. 34, N° 3, p. 306-324.

44
Björkman, I.; Schaap, A. (1994). « Outsiders in the Middle Kingdom: Expatriate managers in
Chinese- Western joint ventures ». European Management Journal, Vol. 12, N° 2, p. 147-153.
Blanchard-Cattarossi, K./ Pshenichnikova, I. 2008. World View: Training's Focus on
Russia. In: Training, 45.6, 13.
Bonache, J.; Fernandez, Z. (1999). « Expatriate compensation and its link to the
subsidiary strategic role: A theoretical analysis ». International Journal of Human Resource
Management, Vol. 8, p. 457-475.
Boxall, P.; Purcell, J. (2011). « Strategy and human resource management ». Palgrave
Macmillan, Basingstoke.
Boyer, R.; Charron, E.; Jurgens, U.; Tolliday, S. (1998). « Between imitation and
innovation: The transfer and hybridization of productive models in the international
automobile industry ». Oxford University Press, Oxford.
Braun, W. H.; Warner, M. (2002). « Strategic human resource management in western
multinationals in China: The differentiation of practices across different ownership forms ».
Personnel Review, Vol. 31, N° 5, p. 553-579.
Bresman, H.; Birkinshaw, J.; Nobel, R. (1999). « Knowledge transfer in international
acquisitions ». Journal of International Business Studies, Vol. 30, N° 3, p. 439-462.
Briscoe, D.; Schuler, R.S.; Claus, L. (2008). « International human resource management
(3rd edition) ». Routledge, London.
Carroll, S.J. (1987). « What can HRM do to help U.S. industrial enterprises cope with
current change pressures? Some ideas from the Pacific basin nations ». Human Resource
Planning, Vol. 10, p. 115-124.
Cartus (2010). Global mobility policy & practices survey: Navigating a challenging
landscape. http://www.cartus.com/pdfs/global_policy_2010.pdf, 02/01/2013.
Cayla, J.; Penaloza, L. (2012). « Mapping the play of organizational identity in foreign
market adaptation ». Journal of Marketing, Vol. 76, N° 6, p. 38-54.
Cerdin, J.L. (2003). « International diffusion of HRM practices: The role of expatriates ».
Beta Scandinavian Journal of Business Research, Vol. 17, N° 1, p. 48-58.
Cerdin, J.L. (2006). « La gestion de la mobilité internationale des salariés ». Cahiers
français, Vol. 9, N° 333, p. 44-50.
Chiang, F.F.T.; Birtch, T. (2007). « The transferability of management practices:
Examining cross- national differences in reward preferences ». Human Relations, Vol. 60, N°
9, p. 1293-1330.
Child, J.; Markoczy, L. (1993). « Host-country managerial behavior and learning in

45
Chinese and Hungarian joint ventures ». Journal of Management Studies, Vol. 30, N° 4, p.
611-631.
Child, J.; Tse, D. (2001). « China’s transition and its implications for international
business ». Journal of International Business Studies, Vol. 32, N° 1, p. 5-21.
Choi, S.G.; Johanson, J. (2012). « Knowledge translation through expatriates in
international knowledge transfer ». International Business Review, Vol.21, N° 6, p. 1148-
1157.
Clarke, S./ Metalina, T. 2000. Training in the new private sector in Russia. In:
International Journal of Human Resource Management vol. 11.1, 19-36.
Cooke, F. L. (2004). « Foreign firms in China: Modeling HRM in a toy manufacturing
corporation ». Human Resource Management Journal, Vol. 14, N° 3, p. 31-52.
Cooley, M. 1997. HR in Russia: Training for long-term success, In: HRMagazine,
42.12, 98-103.
Denisova-Schmidt, E. 2007. Using the Lacuna Model to Detect Cultural Problems in
American-Russian Business Communication. An Example from the Civil Airc- raft Industry.
In: Doleschal, U./ Hoffmann, E./ Reuther, T. (eds.), Sprache und Diskurs in Wirtschaft und
Gesellschaft. München – Wien: Gesellschaft zur För- derung slawistischer Studien, 73-90.
Denisova-Schmidt, E. 2008a. Internationale Unternehmen in Russland: Kampf gegen
hohe Fluktuation, in: Persorama. Das Magazin der Schweizerischen Ge- sellschaft für Human
Resources Management vol. 2, 20-23.
Denisova-Schmidt, E. 2008b. The Transfer of Western Human Resource Practices to
Russian Subsidiaries, in: WU Online Papers in International Business Com- munication /
Series One: Intercultural Communication and Language Learning, Paper 2, http://epub.wu-
wien.ac.at/.
Dhanaraj, C.; Lyles, M. A.; Steensma, H. K.; Tihanyi, L. (2004). « Managing tacit and
explicit knowledge transferin IJVs: The role of relational embeddedness and the impact on
performance ». Journal of International Business Studies, Vol. 35, p. 428-442.
DiMaggio, P.; Powell, W. (1983). « The iron cage revisited: Institutional isomorphism
and collective rationality in organizational fields ». American Sociological Review, Vol. 48,
N° 2, p. 147-160.
DiMaggio, P.; Powell, W. (1991). « The New Institutionalism in Organizational
Analysis ». University of Chicago press, Chicago.
Domsch, M./ Lidokhover, T. 2007. Human Resource Management in Russia. Alder-
shot: Ashgate.

46
Dowling, P.J.; Schuler, R.S.; Welch, D.E. (1993). « International dimensions of human
resource management (2nd edition) ». Wadsworth Publishing Company, California.
Elenkov, D. 1997. Differences and Similarities in Managerial Values between U.S. and
Russian Managers. In: International Studies of Management & Organizati- on vol. 27.1, 85-
106.
Ertelt-Vieth, A./ Denisova-Schmidt, E. 2009. Kulturbedingte Unterschiede und
Verstehensprobleme zwischen russischen und deutschen Wissenschaftlern. In: Bürgel, M./
Umland, A. (eds.), Geistes- und sozialwissenschaftliche Hochschul- lehre in Osteuropa IV:
Chancen und Hindernisse internationaler Bildungskoope- ration. Frankfurt a. M.: Lang, 244-
263.
Fey, C. 2008. Overcoming a leader's greatest challenge: Involving employees in firms
in Russia. In: Organizational Dynamics vol. 37.3, 254-265.
Fey, C./ Björkman I. 2001. The effect of human resource management practices on
MNC subsidiary performance in Russia. In: Journal of International Business Studies vol.
32.1, 59-75.
Fey, C./ Björkman, I./ Pavlovskaya, A. 2000. The effect of human resource man-
agement practices on firm performance in Russia. In: International Journal of Human
Resource Management vol. 11.1, 1-18.
Fey, C./ Engström, P./ Björkman, I. 1999. Doing Business in Russia: Effective Human
Resource Management Practices for Foreign Firms in Russia. In: Orga- nizational Dynamics
vol. 28.2, 69-79.
Frank, S. 2007. Erfolgreiche Personalarbeit im Land des Bären. In: Business Guide
Deutschland Russland, Berlin: Wegweiser Media & Conferences, 5th ed., 114- 115.
Frank, S. 2009a: Personalmanagement in Russland, in: Frank, S./ Wedde, R. (eds.),
Investmentguide Russland. Personal, Recht, Steuern und Kommunikati- on in der Praxis,
Stuttgart: Schäffer-Peoschel, 215-221.
Frank, S. 2009b: Personalrekrutierung in Russland, in: Frank, S./ Wedde, R. (eds.),
Investmentguide Russland. Personal, Recht, Steuern und Kommunikati- on in der Praxis.
Stuttgart: Schäffer-Peoschel, 143-155.
Gurkov, I. 2002. Innovations and Legacies in Russian Human Resource Manage- ment
Practices: Surveys of 700 Chief Executive Officers. In: Post-Communist Economies vol. 14.1,
137-144.
Guryanov S./ Kostin L. 1973. Trud i zarabotnaia plata na predpriiatii. Moscow:
Ekonomika.

47
 Hermann, E. 1994. Post-Soviet HR reforms. In: Personnel Journal vol. 73.4, 41- 46.
Kamenitser S.E./ Kontorovich V.G./ Pishchulin G.A. 1961. Ekonomika, organizat- siia
i planirovanie promyshlennogo predpriiatiia. Moscow: Gospolitizdat.
Katsva, M./ Condrey, S. 2005. Motivating personnel at Russian nuclear power plants:
a case-study of motivation theory application. In: Public Personnel Management vol. 34.4,
343-356.
Klokov, I. 2007. Sekrety nacional’noi ochoty na sotrudnikov. St. Petersburg: Piter.
Korotov, K. 2008. Citius, altius, fortius: Challenges of accelerated development of
leadership talent in the Russian context. In: Organizational Dynamics vol. 37.3, 277-287.
Latuha, M. 2010. Approaches to corporate training systems for executives: evi- dence
from Russian companies. In: Human Resource Development Interna- tional vol. 13.2, 207-
223.
Ledeneva, A. 2006. How Russia really works. The informal practices that shaped post-
Soviet politics and business. Ithaca and London: Cornell University Press.
Magura, M. 2003. Poisk i otbor personala. Moscow: Zhurnal ‘Upravlenie persona-
lom’.
Miasoedov, S. 2003. Osnovy krosskul'turnogo menedzhmenta: kak vesti bizness s
predstaviteljami drugich stran i kul'tur. Moscow: Delo.
Mordovin, S. 2005. Upravlenie personalom: sovremennaja rossijskaja praktika. St.
Petersburg: Piter.
Nagaeva, I./ Ulitskaya, I. 1998. Organizaticiia i oplata truda na avtomobil'nom
transporte. Moscow: Transport.
Russian Labour Law 2001. Trudovoi kodeks Rossiiskoi federatsii ot 30 dekabria
2001g. (http://www.garweb.ru/project/law/, accessed 25.02.2008).
Scherl, R. 2008. Abenteuer Personalsuche in Russland. In: Business Guide
Deutschland Russland. Berlin: Wegweiser Media & Conferences, 6th ed., 152- 153.
Sigov I.I. 1972: Organizatsionnaia struktura upravleniia proizvodstvom v SSSR, in:
Sigov I.I. (ed.), Osnovy ekonomiki i upravleniia proizvodstvom. Uchebnoe posobie dlia
rukovoditelei i specialistov podrazdelenii predpriiatii i drugich oblastei. Moscow: Ekonomika,
132-152.
Smid, M. 2009. Personalmanagement in Russland, in: Frank, S./ Wedde, R. (eds.),
Investmentguide Russland. Personal, Recht, Steuern und Kommunikati- on in der Praxis,
Stuttgart: Schäffer-Peoschel, 177-198.

48
 Suutari, V. 1998. Leadership behaviour in Eastern Europe: Finnish expatriates'
experiences in Russia and Estonia. In: International Journal of Human Re- source
Management vol. 9.2, 235-258.

49