Calitatea în firma secolului XXI  

CAPITOLUL 2  
CALITATEA ÎN FIRMA SECOLULUI XXI  

2.1 Calitatea – prezent ş​ i viitor  

2.2 Politica europeană de promovare a calităţii  
2.3 Cultura calităţii  
2.4 Răspunderea pentru calitate  
2.5 Politica şi strategiile calităţii  
2.6 Calitatea totală  
2.7 Aplicaţii - Dezbateri - Idei  

Conceptul ​calitate ​a apărut în primul sistem filosofic – Logica lui Aristotel. De ce 
avem nevoie de calitate ? Pentru a ne diferenţia. De ce să ne diferenţiem? Pentru a 
supravieţui ca organism viu într-un mediu viu cum este de exemplu ​viaţa şi piaţa. 
(​Recent, în literatura franceză a apărut termenul de ​Qualitosophie).  
Calitatea ​este un instrument strategic al managementului global al organizaţiilor 
pentru că determină în gradul cel mai înalt competitivitatea produselor /serviciilor 
/firmelor /companiilor pe plan intern şi internaţional.  
Volumul  mare  de  cunoştinţe  noi  despre  calitatea  produselor  şi  serviciilor, 
importanţa  şi  implicaţiile  calităţii  asupra  indicatorilor  economici  şi  sociali  la  nivel 
micro  şi  macroeconomic,  introducerea  şi  îmbunătăţirea  standardelor  internaţionale 
ISO  9000  sunt  doar  câteva  argumente  în  favoarea  necesităţii  ca fiecare organizaţie să 
facă eforturi deosebite pentru ​profesionalism în abordarea calităţii.  
Orice  manager  de  rang  superior,  orice  organizaţie  ​trebuie  să  planifice,  să 
realizeze,  să  asigure,  să  controleze,  să  determine,  să  îmbunătăţească  şi  să 
certifice calitatea produselor/serviciilor  
Viitorul  calității  va  fi  influențat  de globalizare, responsabilitatea globală, creșterea 
gradului  de  conștientizare  a  consumatorilor,  pregătirea  forța  de  muncă,  îmbătrânirea 
populației, rata de creștere a schimbărilor.  
  ​Pasul  esenţial  aşteptat  de  la  organizaţiile  româneşti  din  toate  domeniile 
(învăţământ,  economie,  administraţie  etc)  este  asigurarea  calităţii  printr-un 
sistem  de  management  planificat,  condus,  ţinut sub control şi mereu îmbunătăţit 
în funcţie de evoluţia mediului extern. 
 26  
Managementul calităţii  

„Să facem încă de astăzi lucrurile la care

alţii se vor gândi abia mâine”
Heraclit, 480 î.H.

2.1 Calitatea – prezent şi viitor  

Conceptul de „calitate” a fost şi este de mare actualitate, atribuindu-i-se, în timp, peste o sută 
de definiţii​1​. ​Aceste definiţii au specificat diferite aspecte reprezentative ale calităţii: ​excelenţa (​ Socrates, 
Plato, Aristole), ​conformitate cu specificaţiile ​(Levitt, 1972, Gilmore 1974), produs ​apt​/​potrivit/ 
adecvat pentru utilizare ​(Juran, 1974), ​conformitate cu cerinţele ​(Crosby, 1979), ​atingerea 
şi/sau depăşirea aşteptărilor clienţilor (​ Gronroos, 1983, Parasuraman ş.a., 1985), ​valoare 
(Feigenbaum,1991, Abbot, 1955), ​evitarea pierderilor ​(Taguchi, 1989), ​disponibilitatea 
produsului, un demers sistematic către excelenţă ​etc.   
Există și posibilitatea definirii calității ca ​excelență, valoare, conformitatea cu specificațiile 
sau prin ​recunoașterea sau depășirea așteptărilor clienților  
Potrivit standardului ISO 9000:2015 calitatea reprezintă ​“ măsura în care un ansamblu de 
caracteristici intrinseci îndeplineşte cerinţele”. ​Conform acestei definiţii: ​∙ C ​ alitatea nu este 
exprimată printr-o singură caracteristică ci printr-un ansamblu de caracteristici;  
∙ ​Calitatea nu este de sine stătătoare, ea există numai în relaţie cu cerinţele. 
Despre importanţa calităţii J.M. Juran a scris în lucrările sale:  
∙ ​Calitatea trebuie să se aşeze pe primul loc;  
∙ ​Să se răspundă cerinţelor clienţilor;  
∙ ​Să se elimine deficienţele sistemice;  
∙ ​Să se dezvolte evaluarea sistemelor de calitate;  
∙ ​Să se introducă un proces de ameliorare a calităţii în orice colţişor din activitate. ​În 1984 
David Garwin, profesor la Harward Busisines School, a pus în evidenţă următoarele orientări 
principale în definirea calităţii produselor /serviciilor: spre perfecţiune (astăzi spunem către 
excelenţă), spre produs /serviciu, spre proces, spre costuri şi spre utilizatori (astăzi spunem spre 
clienţi).  
Calitatea a devenit astăzi un instrument strategic al managementului. ​Avantajele obţinute 
prin calitate pot fi:  
▪ ​Creşterea vânzărilor;  
▪ ​Competitivitatea organizaţiei;  
▪ ​Proiecte inovative;  
▪ ​Recunoaşterea organizaţiei;  
▪ ​Recunoaşterea calităţii personalului;  
▪ ​Reducerea pierderilor;  
▪ ​Reducerea costurilor produselor/serviciilor;  
▪ ​Profesionalizarea şi motivarea personalului;  
▪ ​Lucrul în echipă;  
▪ ​Recunoaşterea muncii;  
 ▪ ​Imbunătăţirea comunicării;  
Există şi ​obstacole ​în calea “stăpânirii” calităţii cum ar fi:  
▪ ​Lipsa susţinerii din partea administraţiilor;  
▪ ​Lipsa susţinerii din partea angajaţilor;  

   
1​
Paraschivescu, A.O., Calitatea. Istorie. Cultură. Educație. Management, Editura Tehnopress, Iași, 2014, p. 
119 
27  
Calitatea în firma secolului XXI  

▪ ​Slaba direcţionare a liderilor;  

▪ ​Lipsa unui program de educaţie continuă;  
▪ ​Rezistenţa la schimbări.  
Trei  elemente  internaţionale  majore  ale  deceniului  trecut  au  contribuit  la  schimbări 
fundamentale  pentru  viitorul  calităţii,  pentru  îmbunătăţirea  managementului  calităţii  afacerilor, 
educaţiei, sănătăţii, mediului şi administraţiei. Aceste elemente sunt:  
​Noua  piaţă  globală  c​ ondusă  de  ​calitatea  pentru  client  ​în  care  companiile  secolului  XXI 
sunt  puse  să  funcţioneze  şi  să  concureze  pe  baza  cerințelor,  așteptărilor  și  exigențelor 
clienților.  
​Noua tehnologie c​ are determină, tot mai mult, cerinţele pentru acces/succes pe această 
piaţă;  
​Noile modele de afacere ​bazate pe excelență, transparență și resurse intangibile (marcă, 
resurse umane, relația cu clienții, parteneriatul, capitalul intelectual, know kow-ul și 
tehnologia), care definesc mai departe semnificaţia excelenţei pentru Compania 
secolului XXI.  
Cele trei mari direcţii de dezvoltare internaţională au creat şase noi dimensiuni, respectiv 
domenii de schimbare importante pentru viitorul calităţii​2​:  
​Realizarea de înaltă valoare pentru client​, asociată calităţii, materializată în produse şi 
servicii;  
​Utilizarea cu succes a tehnologiei (​ tehnologia informaţiei, scurtarea duratei de lansare a 
produselor noi, asigurarea performanţei etc)​;  
​Eficacitatea resurselor umane;  
​Capabilitatea de a lucra productiv cu furnizorii şi alţi parteneri importanţi de afaceri; ​
Integrarea aspectelor economice ale calităţii în sistemele financiar –contabile; ​ ​Efectul 
calităţii asupra leadership-ului şi managementului companiei însăşi. ​Acceptarea realităţii 
că nimic, şi cu siguranţă nici managementul calităţii, nu stă pe loc în   
lumea  de astăzi, în care cel mai iute “îl devorează” pe cel mai lent, ne conduce la convingerea că 
schimbarea  ​este  singurul  lucru  care  rămâne  constant.  Cum  în  orice  ţară  civilizată  există  o 
importantă  cultură  pro-calitate  a  consumatorului,  nu  rămâne  decât  să  acţionăm  în  sensul 
schimbării ​atitudinii ​(a lucrătorului, a managerului).  
Integrarea  aspectelor  economice ale calităţii cu alţi indicatori cheie ai activităţii manageriale 
înseamnă  că  firma  secolului  XXI  nu  se  mai  limitează  la  indicatorii  contabili  tradiţionali  în 
planificarea  strategică  de  vârf  a  îmbunătăţirii produsului/serviciului, pentru leadership-ul valorii 
prin calitate şi leadership-ul costului corect pe care, de asemenea, îl asigură.  
Creşterea  continuă  a  cererii  de  ​valoare  prin  calitate  ​pentru  client  necesită  un  accent  fără 
compromis  al  managementului  pe  ​excelenţă  ​la  toate  nivelurile  procesului  privind  calitatea  în 
întreaga firmă.  
Modelul  noilor  afaceri  îşi  construieşte  activităţile  trecând  de  la  focalizarea  pe 
managementul  calităţii  ​la  focalizarea  pe  ​calitatea  managementului  global.  ​Aceasta 
presupune  să  aliniezi/să  integrezi  domeniile  calitate,  mediu,  sănătate  și  siguranță,  marketing, 
tehnologie,  informaţie,  cunoștințe  etc.,  de-a  lungul  întregului  lanţ  generator  de  valoare  al 
companiei cu oportunităţile de leadership​*​furnizate de pieţele secolului XXI.  

   
Feigenbaum, A.V., ​Tendinţe ale calităţii în noul mileniu,​ Rev. Tribuna calităţii, nr.2,2002, p.13-15 *​​ În 
2​

această lucrare conceptul de “leadership” este utilizat cu înţelesul de comportament al liderilor, privit la 
nivel strategic, de promovare a schimbării organizaţionale în sensul procesului de mobilizare şi direcţionare 
a oamenilor şi ideilor acestora. În cadrul Premiului European Quality Award (EQA), criteriul referitor la 
leadership evaluează modul în care liderii dezvoltă şi facilitează valorile fundamentale, atingerea misiunii şi 
viziunii necesare succesului pe termen lung al firmei şi implicarea personală directă a managerilor în 
dezvoltarea şi implementarea SMC. 
28  
Managementul calităţii  

O interesantă viziune întâlnim la Societatea Americană pentru Calitate care a identificat în 
2011 următoarele puncte cheie care pot influența viitorul calității​3​:  
∙ ​Responsabilitatea  globală​.  Organizația  trebuie  să  fie  pe  deplin  conștientă  de  impactul 
global  al  deciziilor  sale  locale  și  să-și  dea  seama  cât  de  importante  sunt  pentru  planetă 
resursele  finite  și  creșterea  total  inaceptabilă  a  deșeurilor.  Responsabilitate  globală 
implică,  de  asemenea  drepturile  omului,  practicile  de  muncă,  exploatare  echitabilă  a 
resurselor, interesele practice ale consumatorilor și contribuția la dezvoltarea societății.  
∙ ​Conștientizarea  consumatorilor.  ​Cu  tehnologia  de  azi,  cum  ar  fi  Internetul,  Twiter  și 
Facebook,  consumatorii  au  acces  la  bogăție  de  informații  în  raport  cu  care  pot  a  lua 
deciziile de cumpărare.  
∙ ​Globalizarea.  ​Globalizarea  nu  mai  înseamnă  doar  o  oportunitate  pentru  organizație  de  a 
intra  pe noi piețe. Astăzi, firmele se confruntă cu un număr tot mai mare de concurenți  cu 
surse  de  muncă  la  costuri  mai  miciși  și  care  își asumă riscurile asociate cu lanțurile  mari 
de aprovizionare.  
∙ ​Rata de creștere a schimbării. ​Tehnologia a grăbit rata de schimbare, ceea ce aduce noi 
oportunități dar și amenințări.  
∙ ​Forța de muncă a viitorului. ​Competiția prin cunoștințele și talentul lucrătorilor va crește 
împreună cu progresele tehnologiei. Organizațiile vor trebui să facă o investiție mai mare 
în formare și educație, să pune un accent mai mare pe certificare profesională care, de 
asemenea, va evolua.  
∙ ​Imbătrânirea  populației.  ​Pe  măsura  ce  oamenii  trăiesc  mai  mult,  organizația  se  va 
confruntă  cu  costuri  mai  mari  pentru  programele  îngrijire  a  sănătății  si  de  asistență 
socială.  
∙ ​Calitatea  secolului  XXI.  ​Organizația  nu  este  la  fel  cum  a  fost  acum  50  de  ani,  sau  chiar 
acum  cinci  ani.  Organizația  este  în  mișcare  dincolo  de  zidurile  ei  pentru a câștiga un nou 
client.  Eexperiența,  cererințele  și  așteptările  clientului  vor  fi  pentru  organizație  priorități, 
mai degrabă decât doar calitatea produsului sau serviciului.  
∙ ​Inovarea. ​Inovația se află în centrul supraviețuirii organizaționale.  

2.2 Politica europeană de promovare a calităţii  

Conform  Comisiei  Europene  politica  europeană  de  promovare  a  calităţii  este  o  ​politică  de 
sensibilizare  şi  conştientizare  a  factorilor  de  decizie  în  scopul  obţinerii  transparenţei  şi 
sprijinului  politic  necesare  pentru  ansamblul  de  instrumente,  metode  şi  tehnici  de 
management  al  calităţii  precum  şi  pentru  ansamblul de iniţiative şi de acţiuni pro-calitate, 
din întreaga Europă.  
Obiectivul  principal  al  politicii  europene  de  promovare  a  calităţii  este  ​conceperea  şi 
realizarea  unor  acţiuni  specifice  ​orientate  spre  ​agenţii  economici  ​şi spre ​autorităţile publice 
din  Europa,  în  scopul  facilitării  şi  stimulării  obţinerii  de  către  aceştia  a  ​EXCELENŢEI 
organizării lor interne, a EXCELENŢEI rezultatelor ​acestora.  
Obiectivul specific este ​instituirea şi menţinerea unui mediu economic adecvat apariţiei 
şi dezvoltării unor acţiuni sinergice, reciproc avantajoase, între actorii implicaţi: 
întreprinderi, organizaţii specializate în activităţi specifice managementului calităţii, alte 
organizaţii interesate.  
Preocupările  Comunităţii  Europene  în  domeniul  calităţii  au  fost  concretizate  în  documente 
care atestă necesitatea adoptării unor politici şi strategii ale ţărilor membre precum: „Politica     
3​
Evans, J.R., Lindsay, W.M., Managing for Quality and Performance Excellence, 10 ed., Cengage 
Learning, 2016, p. 18-19 (www.book.google.ro) 
29  
Calitatea în firma secolului XXI  

europeană  de  promovare  a  calităţii”,  „Calea  europeană  spre  excelenţă”,  „Noua  abordare”  sau 
„Abordarea  globală”.  Aceste  documente  au  pus bazele formei legislative pentru circulaţia liberă 
a bunurilor şi serviciilor, prin eliminarea barierelor tehnice, testarea şi certificarea multiplă.   
Scopurile  principale  ale  tuturor  reglementărilor  a  fost  şi  este  asigurarea  liberei  circulaţii  a 
produselor  şi  consolidarea  pieţei  unice  europene  prin  participarea  agenţilor  economici  la 
elaborarea  reglementărilor  tehnice,  la  consolidarea  transparenţei  şi  credibilităţii  certificării  şi 
marcării „CE”.  
Elementul  de  bază  al  Abordării  Globale  este  de  a  crea,  pe  baze  commune,  încrederea  în 
activitatea  producătorului/prestatorului  (seria  de  standarde  ISO  9000),  în  organismele  de 
certificare şi acreditare recunoscute la nivel european.  
Un  produs/serviciu  de  calitate  are  în  spate  un  bagaj  cultural,  pe  care  i-l conferă cei care l-au 
produs.  Şi  un  client  satisfăcut  are  în  spate  un  bagaj  cultural  care  îi  dă  puterea  de  a  alege  şi 
aprecia, de a utiliza şi beneficia de produs în cunoştinţă de cauză.  
”  În  fața  unui  mediu internațional din ce în ce mai deschis și a unei concurențe mărite, a  ține 
cont  de  diferențele  culturale  și  de  interacțiunea  dintre  culturi  devine  un  obiectiv  esențial,  atât 
pentru  satisfacerea  diversității  cererii  cât  și  pentru  integrarea  echipelor  de  lucru  multiculturale. 
În  contextul  mondializării  diversitatea  culturală  se  impune  ca  un  element  central  al 
managementului.  Pentru  întreprinderi  această  realitate  se  arată  foarte  dificil  de  abordat. 
Diversitatea culturală poate constitui un veritabil avantaj concurențial.”​4
În 1996, Comisia Europeană a efectuat un studiu din care reiese conştientizarea importanţei/ 
rolului calităţii în lume (vezi Tabelul 2.1).  
Tabelul 2.1  
Conştientizarea importanţei/rolului calităţii în lume  
Nivelul   
Ţara ⁄ Regiunea Rolul calităţii în  3.Europa Occidentală Calitatea este 
management    considerată a fi o problemă profesională de 
specialitate a   
managementului.   
   
conştientizării importanţei ⁄rolului   
1.Japonia Calitatea este un element esenţial al calităţii  
managementului global al organizaţiei.  
Excelent  
2.SUA Calitatea are un rol tot mai important     
 Limitat  
Bun  
Calitatea este considerată a  compartimentele ​direct 
fi doar problema  productive .   
angajaţilor din  Limitat  
4.Europa Centrală şi de Est  
fiind o problemă secundară.  
Redus  
5.Alte ţări Calitatea este percepută ca 

Sursa: O politică europeană de promovare a calităţii pentru îmbunătăţirea competitivităţii europene, Comisia 
Europeană, 1996; în Drăgulănescu, FRPC, 2001  

   
4​
Meier, O., Gestion de changement, Ed. Dunod, paris, 2007, p.75 
30  
Managementul calităţii  

În spaţiul Uniunii Europene are loc o vastă campanie de formare a unei ​„culturi europene a 
calităţii" p​ rin​5​:   
∙ ​realizarea unei infrastructuri comune în domeniul calităţii;   
∙ ​difuzarea unui volum mare de informaţii din domeniul calităţii în vederea consolidării  
pieţei unice europene;   
∙ ​„europenizarea"  întreprinderilor  prin  promovarea  unei  politici  europene  a  calităţii.  
întreprinderile  acţionează  într-un  cadru  naţional,  dar  armonizat  cu  standardele  europene.  
„Politica  europeană  a  calităţii"  este  o  politică transcendentă a politicilor naţionale pe care  
le determină şi le influenţează.  
Programul European de promovare a Calităţii ​cuprinde următoarele obiective principale:​ ​∙
creşterea responsabilităţii p​ ersonalului, a angajamentului şi a motivării acestuia, precum ​ ​şi 
dezvoltarea resurselor umane ale organizaţiilor;  
∙ ​perfecţionarea ​aparatului productiv european;  
∙ ​asigurarea coeziunii ​tuturor factorilor implicaţi în promovarea culturii europene a ​ ​calităţii.  
Acest Program este încă un semnal către îmbunătăţirea culturii şi educaţiei pentru calitate. 
Carta Europeană a Calităţii a​ fost semnată la sfârşitul Convenţiei Europene a Calităţii de ​ ​către 
reprezentanţii mai multor organizaţii europene importante în domeniul calităţii care au ​ ​făcut un 
pas important spre armonizarea abordărilor în domeniul calităţii.​6 ​Din acest document ​ ​rezultă că 
într-o economie globală, calitatea este cheia competitivităţii companiilor europene şi ​ ​statuează 
obligaţia semnatarilor să lucreze spre obiectivul comun al promovării calităţii în toate ​ ​ţările din 
Uniunea Europeană.   
Factorii de primă importanţă care au stat la baza deciziei organizaţiilor de a semna această  
Cartă au fost ​eficienţa, solidaritatea şi competitivitatea​.   
John Roberts, preşedintele EFQM, a subliniat importanţa documentului nu numai ca mijloc  
de a aduce mai aproape principalele organizaţii în domeniul calităţii, dar şi de a le obliga pe  
acestea să întreprindă acţiuni pozitive în vederea extinderii idealurilor acesteia. ​ ​Principalele 
prevederi extrase din Carta Europeană a Calităţii​7​:  
∙ ​În  economia  globală,  ​competiţia  e​ ste  pretutindeni.  Pentru  a  câştiga,  produsele  şi  serviciile  
europene  trebuie  să  fie  cele  mai  bune  dacă  continentul  nostru  doreşte  să  aibă  vreo  şansă  
 pe piaţa internaţională.   
∙ ​Calitatea ​a devenit cheia competitivităţii.   
∙ ​Calitatea ​este:   
- ​un obiectiv ​deoarece, pentru a fi competitive, organizaţiile trebuie să răspundă precis  
necesităţilor şi aşteptărilor clienţilor şi utilizatorilor.  
-  ​o  metodologie  ​care  promovează  participarea,  deoarece  nu  se  poate  cere  implicarea  
totală a oamenilor şi, în acelaşi timp, dezvoltarea unui mediu corespunzător de ​ ​muncă.  
∙ ​Calitatea ​implică motivarea şi responsabilitatea personalului.   
∙ ​Calitatea ​este aceea care determină succesul în afaceri:  
- ​calitatea ​este un obiectiv al excelenţei organizaţionale;  
- ​calitatea ​este o metodologie şi o cale de promovare a participării active a oamenilor,  
bazată pe implicarea şi responsabilitatea fiecărui individ;  
- ​calitatea ​este o prioritate;  

   
5​
Stanciu, I., Managementul calităţii totale, Editura Cartea Universitară, Bucureşti, 2003, p. 9 6 ​
Baciurov, I., Calitatea un avantaj pentru Europa în competiţia internaţională, Rev. Asigurarea 
Calităţii, ,no. 26, 2001,  
7​
Stanciu, I., op.cit, p.10 
31  
Calitatea în firma secolului XXI  

- c​ alitatea ​este o măsură a eficienţei. Non-calitatea determină o risipă a resurselor  

estimată la sute de miliarde de EURO pe an;  
-  ​prin  reducerea  costurilor,  promovarea  inovaţiei,  reînnoirea  organizaţiei  şi  încurajarea  
iniţiativei,  ​calitatea  d​ evine  forţa  motoare  a  competitivităţii  şi,  în  consecinţă,  a  creşterii  
numărului locurilor de muncă;  
- ​competiţia economică cere întotdeauna ca organizaţiile să facă mereu mai mult şi mai  
bine;  
- ​calitatea ​trebuie să fie o prioritate pentru fiecare şi în toate timpurile;  
- ​în organizaţiile noastre complexe, ​calitatea ​este inseparabilă de solidaritate;​ ​- 
calitatea a​ re în vedere toate funcţiile şi fiecare individ din organizaţie. Aceasta ​ ​priveşte 
toate sectoarele (industriale, comerciale sau servicii) indiferent de mărimea ​ ​acestora;  
- ​nu poate fi ​calitate ​fără un mediu favorabil calităţii;  
- ​„lanţul calităţii" uneşte şi leagă toţi actorii economici şi sociali;  
- ​c​alitatea ​îl priveşte pe fiecare şi cere ca fiecare să fie implicat.   

Obligaţiile  actorilor  europeni.​   P

​ entru  a  realiza  această  implicare  totală  care  este  o  condiţie  a  
progresului  viitor,  autorităţile  publice,  organizaţiile  profesionale  şi  de  consultanţă  au  decis  să  
semneze Carta Europeană a Calităţii, care le obligă să acţioneze.   
Semnatarii îşi asumă răspunderea în următoarele domenii:   
∙ ​să promoveze o abordare generală privind calitatea în afaceri şi în sectorul public; ​ ​∙ ​să 
dezvolte predarea calităţii la toate nivelurile de educaţie, de la învăţământul elementar ​ ​până 
la cel superior;   
∙ ​să dezvolte modul curent de gândire asupra metodelor şi instrumentelor şi să le facă mai  
accesibile pentru fiecare; să participe activ la diseminarea experienţei calităţii; ​ ​∙ ​să 
promoveze imaginea calităţii europene pe plan mondial;   
∙ ​să se străduiască să realizeze noi progrese în calitate de-a lungul întregului an; ​ ​∙ ​să fie 
implicaţi în Săptămâna Europeană a Calităţii (în prima săptămână din luna ​ ​noiembrie a 
fiecărui an), cu scopul de a raporta asupra activităţilor realizate, iniţiativelor ​ ​curente şi 
 proiectelor viitoare;   
∙ ​implementarea sistemului de management al calităţii şi certificarea lui în conformitate cu  
ISO 9001/2000.   
Pentru  a  stimula  întreprinderile  în implementarea Managementului Calităţii Totale (TQM)  – 
recunoscut  tot  mai  mult  ca  una  dintre  cele  mai  eficiente  modalităţi  de  îmbunătăţire  continuă  a 
performanţelor  în  afaceri  –  Fundaţia  Europeană  pentru  Managementul  Calităţii  (EFQM)  a 
instituit  începând  cu  anul  1991,  ​Premiul  European  pentru  Calitate  (European  Quality  Award 
–  EQA),  ​numit  şi  ​Modelul  European  al  Excelenţei  şi  Medalia  Europeană  pentru  Calitate 
(European  Quality  Prize).  I​ ntroducerea  acestui  sistem  de  premiere  s-a  realizat  cu  sprijinul 
Organizaţiei Europene pentru Calitate şi a Comisiei Europene.  

2.3 Cultura calităţii  

2.3.1 Cultura calităţii şi succesul business-ului  

Schimbarea este o caracteristică fundamentală a timpului. Ea are loc deopotrivă în ştiinţă şi 
în cultură, în economie şi în management, în atitudine sau în modă etc. Această schimbare s-a  

32  
Managementul calităţii  

produs şi în domeniul CALITĂŢII având efecte majore asupra omului, mediului şi business 
ului​*​.  
Astăzi  omul  trebuie  să  trăiască  într-o cultură a ​intelectualului ​(focalizat asupra informaţiilor 
şi  ideilor)  şi  una  a  ​managerului  ​(focalizat  asupra  satisfacţiei  oamenilor  şi  oferită  de  calitatea 
produselor şi serviciilor).  
În  abordarea  mecanismului  schimbării  trebuie  ţinut  cont  de  faptul  că  punctele  de  referinţă 
sunt  aceleaşi,  indiferent  de  nivelul  la  care  se  ia  decizia  (guvernamental,  al  managementului 
firmei, al omului obişnuit în calitate de consumator).  
Piaţa,  cândva  un  fenomen  minor  şi  periferic,  s-a  deplasat  chiar  în  miezul  vieţii,  economia 
devenind  aşa  cum  spune  Toffler  o  „economie  de  piaţă”.  Realizările  economiei  de  piaţă  au  ca 
fundament  existenţial  ​competiţia,​   dar  aspiraţiile  unei  naţiuni  sunt  fondate  şi  ​pe  cooperare,  pe 
parteneriat​.  
Pentru a fi competitiv trebuie să fii informat. Business-ul însuşi nu este o instituţie izolată.  El 
operează  într-o  societate  şi  este  influenţat  atât  de  guvern  cât  şi  de  valorile  sociale  (cultură)​8​. 
Business-ul  ca  şi  guvernul  şi  cultura  există  în  societate,  influenţându-se  reciproc  (Fig.2.1). 
Succesul business-ului depinde de cultura calităţii.  
Cultura calităţii reprezintă un sistem de valori ce există într-un mediu organizaţional care 
este orientat către menţinerea şi îmbunătăţirea continuă a calităţii.   

SOCIETATE

CULTURA  
(calităţii​) 
BUSINESS  
 (Managementul   
calită​ţii)  

GUVERN  
(Legislaţia calităţii)  

Figura 2.1 ​Relaţiile dintre cultură, business şi puterea publică în domeniul calităţii  

Astăzi  managerii,  marketerii,  producătorii,  distribuirii,  comercianţii,  politicienii,  caliticienii, 

autorii  în  domeniul calităţii trebuie să ştie: CALITATEA ​se fabrică, se vinde, se transportă, se 
păstrează,  se  „consumă”,  se  garantează,  se  certifică,  se  contractează,  se  recepţionează,  se 
înnoieşte, se falsifică​, etc.  
Cultura calităţii are trei ţinte precise: ​omul, economia de piaţă şi 
managementul. ​1. ​Omul ​prin:  
   
*​
Business-ul reprezintă efortul organizat de a produce şi vinde, pentru un profit, bunuri şi servicii care 
satisfac nevoile societăţii. Echivalentul românesc pentru business - „afacere” nu satisface adevăratul înţeles 
al termenului american care include libera iniţiativă, concurenţa şi business-ul propriuzis. 8​​ Ionescu, Gh., 
Cultura afacerilor – Modelul american​, Editura Economică. Bucureşti, 1997, p. 297  

33  
Calitatea în firma secolului XXI  

✔ ​Educaţie,  
✔ ​Informare,  
✔ ​Instruire,  
✔ ​Răspundere.  
2. ​Economia de piaţă ​prin  
✔ ​Calitatea produselor şi serviciilor,  
✔ ​Satisfacţia clienţilor,  
✔ ​Competiţie,  
✔ ​Legislaţie.  
3. Managementul ​prin:  
✔ ​Resurse umane,  
✔ ​Resurse materiale şi financiare,  
✔ ​Managementul calităţii,  
✔ ​Dezvoltare durabilă.  

Răspunderea pentru cultura calităţii revine autorităţilor publice, agenţilor economici şi 
societăţile civile.  
Motivarea pentru calitate î​ nseamnă corelarea satisfacerii necesităţilor şi intereselor clienţilor 
cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite la producător/prestator în domeniul calităţii. 
Joseph Juran defineşte două teorii pe care le pot adopta managerii în domeniul calităţii. Conform 
primei teorii realizarea obiectivelor calităţii este posibilă doar prin ​constrângerea personalului, 
în timp ce adepţii celei de-a doua teorii (cei mai mulţi) se bazează pe ​conştiinţa lucrătorilor.​   
 2.3.2 Calitatea şi cultura organizaţională  

Calitatea  nu  este  un  concept  tehnico-managerial  rupt  de  mediul  socio-uman.  Calitatea 
produselor  şi  serviciilor  presupune atât respectarea unor norme prevăzute în legi, regulamente şi 
standarde,  cât  şi  implicarea  tuturor  membrilor  unei  organizaţii  în  obţinerea  şi  îmbunătăţirea 
acesteia.  
Orice  societate  presupune  structuri  şi  sisteme  de  valori culturale şi materiale, care generează 
în  timp  un  anume  tip  de  mentalitate.  Toate  acestea  formează  un  teren  mai  mult  sau  mai  puţin 
fertil  pentru  generarea  calităţii.  Oamenii  înţeleg  să  participe  la  obţinerea  şi  îmbunătăţirea 
calităţii  numai  dacă  munca  lor  este  conformă  cu  propriul  lor  sistem  de  valori,  cu  propriile 
mentalităţi şi dacă factorul motivaţional este suficient de puternic.  
Fiecare angajat trebuie să pornească de la ideea că şi calitatea este o ​marfă ​care se vinde 
împreună cu produsele/serviciile solicitate.  
Calitatea cumpărată are la bază cultura pro-calitate atât a celor care cumpără cât şi a celor 
care vând, produc, distribuie, controlează etc.  
Stadiul atins pe scara abordărilor calităţii în ultimii 100 de ani reflectă cerinţa tot mai 
accentuată „​clientul nostru, stăpânul nostru”.  
Managementul  calităţii  este  drumul  către  excelenţă şi către premiul pentru calitate. C ​ ele opt 
principii  ale  managementului  calităţii  definesc  portretul  ​unui  client  nou,​   dar  şi  portretul  ​unui 
angajat de tip nou.   
In  firmele  în  care  se  doreşte  implementarea  unui  sistem  al  calităţii  (respectând  cerinţele 
standardelor  ISO  9000),  este  necesar  să  existe  un  grad  înalt  de  implicare  şi  angajament  din 
partea  angajaţilor.  În  plus,  implementarea  (şi  ulterior  menţinerea)  sistemului  calităţii  solicită  în 
mare  măsură  munca  în  echipă  şi  cooperarea  între  echipe,  departamente,  nivele  de  decizie.  Cu 
alte cuvinte, aplicarea cerinţelor standardelor din seria ISO 9000 în firme are impact atât asupra  

34  
Managementul calităţii  

sistemului general de management al organizaţiei, cât şi asupra culturii organizaţionale a 

acesteia.  
Succesul configurării sistemului calităţii depinde de oameni, de modul cum personalul firmei 
înţelege şi răspunde de acest proces sub aspect cultural prin;  
✔ ​cunoaştere;  
✔ ​atitudini pozitive;  
✔ ​acţiune (comportament individual)​   
Noile  cerinţe  care  prefigurează  viitorul  calităţii  presupun  şi  schimbări  organizaţionale  prin 
dezvoltarea  unei  culturi  organizaţionale  orientate  către  calitate.  Aceste  schimbări  trebuie  să  fie 
planificate,  participative  şi  negociate.  ​În acest fel schimbarea obţinută este de durată, nivelul de 
performanţă,  cerut  de  un  sistem  al  calităţii  eficient  şi  eficace,  este  menţinut  şi  îmbunătăţit  prin 
mecanisme  proprii;  implicarea  activă  a  tuturor  angajaţilor  firmei  asigură  stabilitatea  în  timp  a 
„bunelor practici” prezentate în documentaţia de sistem.  
După  implementarea  sistemului  calităţii  elementele  culturale  pe  care  le  presupune  acesta 
permit  firmei  o mai bună adaptare la noi condiţii şi asigură menţinerea şi îmbunătăţirea continuă 
a calităţii.  
Acesta  este  şi  sensul  noii  ediţii  a  standardelor  ISO  9000  – asigurarea calităţii şi a încrederii 
în  capacitatea  producătorului/prestatorului  de  a  se  adapta  (a  îmbunătăţi)  continuu  cerinţelor 
mereu schimbătoare ale clientului sau ale legislaţiei.  
 2.3.3 Climatul firmei  

Succesul firmei în creşterea calităţii tuturor activităţilor desfăşurate depinde de abilitatea 

managerilor de a dezvolta relaţii umane, de a recunoaşte şi a evalua fiecare dintre caracteristicile 
şi talentele individuale, de a acorda fiecărui angajat prilejul de a atinge propriul potenţial maxim, 
de a stimula dezvoltarea şi educarea continuă a personalului.  
Cerinţele  standardelor  de  management  din  seria  ISO  9000,  prin  respectarea  cărora  se 
configurează  în  firmă  un  sistem  al  calităţii,  nu conţin explicit menţiuni de ordin cultural. Cu toate 
acestea,  implementarea  unui  sistem  de  management  al  calităţii  şi  implicit  auditarea  acestuia  sunt 
condiţionate  direct  de  specificul  culturii  organizaţionale,  de  elementele  culturale  preexistente  la 
începerea procesului, de flexibilitatea de a integra noi valori şi norme specifice calităţii.   
A  avea  în  firmă  un  sistem  al  calităţii  este  o  dovadă  a  unui  management  performant,  a  unui 
management  orientat  spre  valori  culturale  care  consideră  calitatea  un  factor  fundamental  al 
progresului. Aceasta presupune existenţa unei ​adevărate culturi a calităţii​.  
Organizaţiile cu ​un climat favorabil pentru cultura calităţii​, indiferent de produsele sau 
serviciile furnizate, indiferent de mărimea lor, prezintă o serie de ​caracteristici ​comune: ​✔
Angajaţii sunt în egală măsură implicaţi şi autorizaţi;  
✔ ​Munca este făcută în echipă:  
✔ ​Managerii sunt în egală măsură angajaţi şi implicaţi; responsabilitatea nu se delegă; ​✔
Sunt alocate resurse suficiente, unde şi când este nevoie, pentru a asigura îmbunătăţirea 
continuă a calităţii;  
✔ ​Recompensele şi sistemul de promovare încurajează contribuţia la îmbunătăţirea continuă 
a calităţii;  
✔ ​Mesajele de la clienţi sunt preluate activ în vederea îmbunătăţirii continue a 
calităţii; ​✔ ​Furnizorii şi clienţii sunt trataţi ca parteneri;  
✔ ​Existenţa sistemului de valori se bazează pe standarde înalte de performanţă pentru 
management şi resursele umane, pentru produsele/serviciile realizate;  
✔ ​Există comunicare continuă, deschisă;  
✔ ​Există obişnuinţa evaluării şi îmbunătăţirii continue 

35  
Calitatea în firma secolului XXI  

Organizaţiile cu ​un climat nefavorabil pentru cultura calităţii ​prezintă următoarele 

caracteristici:  
✔ ​Mediul ostil determinat de managerii obişnuiţi să dea ordine dintr-o poziţie izolată face 
imposibilă trecerea spre calitatea totală;  
✔ ​Există fluctuaţii ale membrilor managementului;  
✔ ​Trecerea la calitatea totală durează;  
✔ ​Majoritatea acţiunilor începute sau a ideilor declarate sunt abandonate; ✔ ​ ​Angajaţii nu 
sunt deschişi la ideea de parteneriat intern bazat pe sprijin reciproc şi lucru în echipă;  
✔ ​Nu există comunicare, transparenţă, receptivitate;  
✔ ​Nu există pe primul plan preocuparea pentru calitate şi satisfacerea cerinţelor 

clienţilor​. ​2.3.4 Rolul managerilor  

Cultul calităţii ​devine un element complementar activităţii economice; el trebuie insuflat 

participanţilor la procesele economice şi sociale angajate în mecanismul de obţinere a valorii​9​. Un 
rol imens în această cultivare a înclinaţiei spre calitate revine educaţiei, dar şi managementului​*​. 
Cultura calităţii începe de la cultura managerială!  
Managerul trebuie să ştie să răspundă la întrebarea: „Este oare calitatea impusă din afara 
organizaţiei, de lege sau de client?”  
Între  principiile  de  bază  ale  managementului  se  regăseşte  şi îmbunătăţirea calităţii, ori această 
acţiune  înseamnă  tocmai  scăderea  noncalităţii,  ţinta  către  „zero  defecte”.  Logica  ne  determină să 
afirmăm  că  pentru  a  aplica  acest  principiu  este  necesar  să  se  schimbe  managementul  !  De  aici, 
concluzia:  ​managementul  poate  fi  schimbat  fără  costuri  –  produsul  defect  nu!  ​Aici intervine 
managementul strategic al calităţii.  
Managementul  strategic  al  calităţii (MSC) ​reprezintă ​noua cultură la nivelurile cele mai înalte 
ale  organizaţiei10​ .​   P
​ entru  introducerea  MSC  este  nevoie  de  ​iniţiativă  şi  schimbare  ​din  partea 
managerilor superiori şi de implicarea personală.  
Motivarea unei astfel de ​iniţiative p​ oate proveni din diverse surse, în principal: 1. Perceperea 
unei ​ocazii ​de creştere a vânzărilor şi de a reduce costurile, printr-o calitate superioară;  
2. Semnalarea din timp a unei ​ameninţări ​exterioare care poate fi preîntâmpinată; 3. O ​criză 
curentă care necesită revenirea la principiile fundamentale, precum şi „combaterea 
incendiilor”.  
Orice  ​schimbare  ​la  nivel  managerial  sau  tehnologic,  constă  în  realitate  din  două  schimbări: 
schimbarea  în  sine  şi  consecinţele  sociale  ​determinate  de  această  schimbare.  Consecinţa  socială 
este  elementul  perturbator. Problema apare din ciocnirea a două culturi: cea a adepţilor schimbării 
şi cea a societăţii afectate.  
Cinci elemente majore trebuie să caracterizeze managerul de astăzi:  
✔ ​Capacitatea de a se informa;  
✔ ​Capacitatea de a comunica;  
✔ ​Capacitatea de a fi exemplu;  
   
9​
Bran, P., ​Economica valorii,​ Editura ASE, Bucureşti, 2003, p.233  
*  ​
Marii  calitologi  ai  lumii  au  observat  şi  criticat  atitudinea  multor  manageri privind calitatea. Feigenbaum a 
demonstrat  că  lipsa  unei  legături  între  manager  şi calitate este cauza încetinirii programelor calitate. Juran îi 
acuza  pe  manageri  că  nu  iau  în  serios  problema  calităţii  şi  se  ocupă  doar  cu  managementul  resurselor 
financiare.  Hacker  spunea  la  Congresul  European  al  Calităţii  din  anul  2000  că  managerul  trebuie să devină 
un  adevărat  antrenor,  iar  despre  mişcarea  americană  pentru  calitate  că  a  trecut  dincolo  de  calitatea 
procesului la „spiritul uman al calităţii”.  
10 ​
Juran, J.M., ​Supremaţia prin calitate​, Editura Teora, Bucureşti, 2000, p. 230 
36  
Managementul calităţii  

✔ ​Capacitatea de a analiza;  
✔ ​Capacitatea de a lua decizii.​   
Toate  acestea  ţin  de  cultura  individului,  de  cultura  organizaţiei  în  ansamblul  ei.  Pentru 
managementul  la  vârf  componenta  ​„cultura  calităţii  în  organizaţie”  ​trebuie  să  reprezinte  o 
preocupare constantă.  
După apariţia seriei de standarde ISO 9000 principala dificultate cu care s-au confruntat şi se 
confruntă managerii a fost şi este comunicarea (lipsa de comunicare).  
Comunicarea r​ eprezintă ”​ansamblul instrumentelor prin care un spirit influenţează alt 
spirit”*​ .​ Ca să faci un om să înţeleagă nu ajunge să-i pui standardele în mână şi suporturi de curs 
cu imagini şi săgeţi, mai trebuie să-i comunici aceste lucruri, adică să-i vinzi convingerea ta. 
Calitatea se adresează tuturor oamenilor firmei şi fiecăruia în parte.  
Calitatea implică asumarea răspunderii.  
Calitatea implică managementul calităţii totale - TQM.  
 TQM implică managementul schimbărilor, managementul cunoștințelor, excelența 
(Fiugra 2.2)​11  

Figura 2.2 ​ISO 900 - Managementul cunoștințelor- TQM- Excelența  

Orice  sistem  managerial  trebuie  să  evalueze  la  anumite  intervale  de  timp  cultura  existentă  în 
organizaţie.  Constatările  vor  fi  comparate  cu  ce  cunoaştem  despre  cultura  calităţii,  cu  scopul 
identificării  schimbărilor  culturale necesare pentru a îmbunătăţi continuu calitatea, productivitatea 
şi competitivitatea.  
Managerii pot folosi, pentru a conduce acest proces de evaluare, liste de verificare aplicate 
tuturor (selectiv) angajaţilor.  
Crearea sau/şi îmbunătăţirea calităţii se poate realiza prin:  
​Demonstrarea  angajamentului  că  preocuparea  prioritară  a  managementului  şi 
organizaţiei  este  calitatea;  a​ ngajamentul  este  demonstrat  prin  ​comportament,  prin 
exemplul personal;  
​Orientarea spre client este forţa conducătoare din spatele TQM;  
   
11 ​
definiţia aparţine lui Calude Shannon, creatorul teoriei matematice a informării, 1949. ​ Vincent M. 
*​

Ribière, V.M., Khorramshahgol, R., Integrating Total Quality Management and Knowledge Management, 
in ​Journal of Management Systems, Vol. 16, Number 1, 2004, p. 53 (www.aom-iaom.)  

37  
Calitatea în firma secolului XXI  

​Implicarea angajaţilor, desemnarea unor echipe de îmbunătăţire a calităţii, promovarea 

ideilor proprii;  
​Promovarea lucrului în echipă;  
​Conştientizarea termenilor utilizaţi în limbajul specific managementului calităţii; ​
Conştientizarea că TQM necesită o viziune mai largă asupra strategiei şi poziţiei 
competitive a organizaţiei;  
Componentele ​sistemului de valori ale calităţii totale ​se bazează pe concepte precum: 
încredere, responsabilitate, integritate.  
Acest sistem de valori conduce de fapt la un comportament etic bazat pe:  
∙ ​Onestitate  
 ∙ ​Obiectivitate  
∙ ​Integritate  
∙ ​Încredere.  
Sistemul de valori care conduce la performanţă de vârf şi excelenţă implică din partea 
managementului la vârf:  
∙ ​Dorița ​(cultură, motivare, politică),  
∙ ​Orientare ​(management, sistem, proceduri, acțiuni),  
∙ ​Capacitate ​(creativitate, tehnici, experiență, abilități etc)  
∙ ​Contribuţie, autodepăşire.  
Aceste seturi diferite de valori nu se exclud reciproc, ci se completează într-un mediu de lucru 
favorabil, care implică, autorizează şi acordă importanţă personalului.  

2.4 Răspunderea pentru calitate  

Cerinţele  pentru  calitate  („requirements  for  quality”)  s​ unt  definite  ca  reprezentând expresii 
ale  nevoilor  sau  traducerea  lor  într-un  ansamblu  de  cerinţe,  privind  caracteristicile  unei entităţi, 
exprimate  în  termeni  cantitativi  sau  calitativi,  pentru  a  face  realizarea  şi  examinarea  entităţii 
respective.  Cerinţele  pentru  calitate  se  referă,  în egală măsură, la ​cerinţele pieţei (ale clientului 
extern),  cele  contractuale,  cerinţele  interne  ale  întreprinderii  şi  la cerinţele societăţii.​Toate 
cerinţele pentru calitate trebuie să fie exprimate în termeni funcţionali şi în scris.  
O  importanţă  deosebită  se  acordă  în  prezent  definirii  cerinţelor  societăţii  referitoare  la 
calitate.  Acestea  reprezintă  obligaţii  ce  decurg din legi, regulamente, reguli, coduri, statute, etc., 
şi  ele  vizează  în  principal  ​protecţia  vieţii,  sănătăţii  persoanelor  şi  a  mediului  înconjurător, 
valorificarea corespunzătoare a resurselor naturale, conservarea energiei.   
Răspunderea  juridică  pentru  produs  („product  liability”)  ​este  un  termen  generic,  utilizat 
pentru  descrierea  obligaţiei  ce  revine  producătorului,  sau  unei  alte  părţi,  de  a  despăgubi  pentru 
pierderile datorate unor daune corporale, materiale sau de altă natură, cauzate de un produs.  
În concepţia modernă, ​răspunderea pentru calitate ​revine producătorului, transportatorului, 
distribuitorului, prestatatorului în funcţie de sarcinile ce le-au revenit  
Astăzi,  în  caz  de  daune,  cumpărătorul  de  produse/servicii  poate  cere  despăgubiri  dacă  se 
demonstrează  culpa  datorită  nerespectării  legilor,  normelor,  standardelor  sau  din  nerespectarea 
unei  promisiuni  (reclame,  contracte,  caiete  de  sarcini)  referitoare  la  caracteristicile 
produsului/serviciului.  Dacă  produsul/serviciul  trebuie  să  satisfacă  exigenţele  consumatorului, 
este  evident  că,  indiferent  de  utilitatea  sa,  acesta  nu  trebuie  să  pună  în  pericol  utilizatorul. 
Despăgubirea consumatorului a devenit o problemă socială de mare importanţă.   
Printre factorii care au contribuit la creşterea răspunderii pentru calitatea 
produselor/serviciilor pot fi amintiţi următorii:  
​Lipsa de cunoştinţe de specialitate a consumatorilor (utilizatorilor);  
​Producţia de serie şi încercarea de a reduce costurile prin neglijarea costurilor 
noncalităţii; 
38  
Managementul calităţii  

​Punerea în evidenţă (în reclamă, prospect, catalog etc) a aspectelor aparent avantajoase 
(şi nu a celor mai importante sub aspect calitativ);  
​Lipsa de supraveghere şi control a pieţei de către specialişti;  
​Lipsa de informare, avertizare şi instruire a consumatorilor.  
În  cele  mai  multe  cazuri  răspunderea  faţă  de  consumatori  pentru  calitatea  produselor  ​se 
declară  ​(şi  trebuie  respectată)  prin  documentele  care  atestă  calitatea  (buletine  de  analiză, 
certificate de calitate, certificate de garanţie, termene de valabilitate etc.)   
 2.5 Politica şi strategiile calităţii  
Orice  sistem  economic  funcţionează  pentru  a  pune  în  practică  anumite  misiuni,  în  anumite 
condiţii  de  eficienţă.  Între  factorii  care  condiţionează  eficienţa,  calitatea  deţine  o  poziţie  de 
primă  importanţă,  fapt  ce  explică  accentuarea  preocupărilor  pentru  realizarea  acesteia  în 
conformitate  cu  cerinţele.  Pentru  noţiunea  de  ​politică  ​în  domeniul  calităţii  vom  utiliza  în 
prezenta lucrare sensul de atitudine, orientare generală, preocupare dominantă.  
Juran a delimitat patru teorii posibile de aplicat în politica pentru calitate​12​: ​▪ ​Teoria 
capabilităţii î​ n care atenţia este concentrată asupra desfăşurării corespunzătoare a 
procesului de producţie;  
▪ ​Teoria competitivităţii c​ are pun accentul pe atragerea clienţilor care să fie serviţi 
în aşa fel încât să nu se îndrepte spre alţi furnizori;  
▪ ​Teoria utilizării b​ azată pe diversificarea produselor şi serviciilor pentru 
satisfacerea diferitelor cerinţe ale clienţilor;  
▪ ​Teoria performanţei ​potrivit căreia întreprinderea urmăreşte să devină lider prin 
calitatea produselor şi serviciilor pe care le oferă.  
Politica în domeniul calităţii este concretizată, transpusă în practică prin strategii şi tactici 
adecvate.  
Conceptul de ​strategie a​ re astăzi o largă utilizare în teoria şi practica economică, mai ales în 
domeniile managementului şi marketingului.  
Strategia  în  domeniul  calităţii  poate  fi  definită  ca  ​ansamblul  obiectivelor  majore  ale 
organizaţiei  privind  calitatea  stabilite  pe  termen  lung,  principalele  modalităţi  de  realizare 
împreună  cu  resursele  alocate,  în  vederea  obţinerii  avantajului  competitiv  potrivit  misiunii 
asumate.  
Strategiile au în vedere perioade viitoare şi elemente esenţiale care privesc sistemele calităţii 
în întregul lor sau componente ale acestora.  
Calitatea  are  efecte  economico-sociale  complexe  pe  care  le  putem  identifica  la  nivelul 
agenţilor  economici,  la  nivelul  economiei  naţionale,  dar  şi  la  nivelul  organizaţiilor  economice 
interstatale. Din această cauză vom întâlni:  
✔ ​politici şi strategii în domeniul calităţii la nivel de firmă;  
✔ ​politici şi strategii în domeniul calităţii la nivel de economie 
naţională; ​✔ ​politici şi strategii în domeniul calităţii la nivel regional;  
✔ ​politici şi strategii în domeniul calităţii la nivel mondial.  
Între  aceste  grupe  de  strategii  şi  politici  există  puternice  relaţii  de  interdependenţă  şi 
armonizare.  În  cazul  implementării  unui  sistem  de  management  al  calităţii  într-o  firmă  politica 
şi strategia calităţii la nivel de firmă sunt esenţiale.  
Diversificarea strategiilor în domeniul calităţii şi interferenţa acestora cu alte strategii ale 
firmei creează unele dificultăţi în procesele de analiză şi fundamentare. De aceea nu putem   

   
12 ​
Juran, J.M., Gryna, F.M.jr, ​Calitatea produselor​, Editura tehnică, Bucureşti, 1973, p. 55-56 

39  
Calitatea în firma secolului XXI  

vorbi de strategii „pure” ale calităţii, ci de strategii în care ​problema calităţii este dominantă 
ca obiectiv sau ca factor de influenţă.  
 2.6 Calitatea totală  
Calitatea  totală  ​reprezintă  ansamblul  de  principii  şi  metode  organizate  într-o  strategie 
globală  care  vizează  mobilizarea  întregii  întreprinderi  pentru  a  obţine,  cu  costuri  mai  mici,  o 
​
mai bună satisfacere a cerinţelor clientului13 ​ .  
În  opinia  lui  Kelada​14​,  ​calitatea  totală  r​ eprezintă  „ ​satisfacerea nevoilor clienţilor în ceea ce 
priveşte  calitatea  produsului  sau  serviciului  (Q),  livrarea  cantităţii  cerute  (V),  la  momentul (T) 
şi  locul  (L)  dorite,  la  un  cost  (C) cât mai mic pentru client, în condiţiile unor relaţii agreabile şi 
eficiente  cu  acesta  şi  ale  unui  sistem  administrativ  (A)  fără  erori,  începând  cu  realizarea 
comenzii şi până la plata facturii”​ .  
Majoritatea specialiştilor consideră însă că introducerea costului printre elementele calităţii 
totale nu este corectă întrucât costul face parte deja din calitatea produsului sau serviciului. Noul 
concept de ​calitate totală ​aduce şi unele diferenţieri semnificative în abordarea problemelor 
calităţii cum ar fi:  
∙ ​răspunderea la nevoile clienţilor şi nu numai realizarea unui produs bun; ​∙
prevenirea defectelor şi a neconformităţilor şi nu inspecţia calităţii;  
∙ ​responsabilitatea pentru calitate este a tuturor angajaţilor prin generalizarea 
autocontrolului şi nu a controlului extern;  
∙ ​obiectivul principal este „zero defecte” şi nu „nivelul de calitate acceptabil”, care 
presupune acceptarea loturilor de mărfuri cu un anumit procent de exemplare defecte; ​∙
evaluarea se face prin raportare la satisfacerea nevoii clienţilor şi prin compararea cu   
nivelul cel mai ridicat al calităţii produselor concurenţei şi nu numai prin raportare la 
calitatea prescrisă;  
∙ ​calitatea trebuie asigurată şi certificată prin intermediul unor norme universal recunoscute.  
Conceptul de ​asigurare a calităţii a​ fost preluat de ISO în familia de standarde ISO 9000, 
standarde pe care şi România le-a adoptat ca documente de referinţă.  
Întreprinderile  occidentale  s-au  convins  deja  că  numai  ​calitatea  ​este  factorul  cheie  al 
competitivităţii,  de  aceea  şi-au  dezvoltat  în  ultimii  ani  propria  strategie  a  calităţii  ​–strategia 
calităţii totale.  
Calitatea ​este gândită ca ​o strategie ​deoarece constituie incontestabil un factor pentru 
obţinerea performanţelor în mai multe domenii, şi anume:  
∙ ​reducerea costurilor noncalităţii;  
∙ ​îmbunătăţirea imaginii comerciale a produselor/serviciilor şi implicit a firmei; ​∙ ​creşterea 
productivităţii globale a organizaţiei ca urmare a îmbunătăţirii conducerii proceselor;  
∙ ​crearea unor noi posibilităţi de motivare a personalului.  
Adoptarea ​strategiei calităţii totale ​într-o firmă poate produce următoarele efecte favorabile 
referitoare la:  
- ​clienţi ​– se măreşte gradul de fidelitate şi scade numărul reclamaţiilor; - 
firmă ​– se măreşte valoarea adăugată şi se micşorează costurile noncalităţii;  

   
13 ​
Frăsineanu,I., Frăsineanu,C., ​“Cultura economică din perspectiva asigurării calităţii totale pentru un 
​ ​Kelada,J., ​La gestion 
produs”​, în vol. Educaţie economică, Editura Economică, Bucureşti, 2003, p. 277 14
integrale de la qualite. Pour une qualite totale​, Ed Quafec, Quebec, 1990,p.16 

40  
Managementul calităţii  

- ​management ​– creşte eficienţa, responsabilitatea, participarea şi motivarea personalului; - 

 piaţă ​– se măreşte notorietatea, firma devine competitivă.  
Considerată  strategie  concurenţială,  strategia  calităţii  are  în  vedere  faptul  că nivelul calitativ 
al  produselor  reprezintă  un  element  strategic  esenţial,  iar  orice  strategie  concurenţială  se 
raportează  la  triada  ​produs-  piaţă  –  tehnologie,  ​la  care  într-o  nouă  abordare  mai  adăugăm 
variabila ​mediu.  
Mai mult chiar, strategiile integratoare ale calităţii sunt considerate, începând cu anii ’ 80, ca 
având un rol central în cadrul strategiilor concurenţiale.  
„Calitatea  totală”  ​(orientarea  către  depăşirea  aşteptărilor  clienţilor),  ​„excelenţa”  ​(calitate, 
eficienţă  şi  economie de timp), ​„kaizen” ​(îmbunătăţirea continuă), conceptul „umbrelă” (în care 
predomină  orientarea  spre  proces)  sunt  exemple  de  asemenea  strategii  integratoare  ale  calităţii. 
Implementarea  lor  este  posibilă,  cu  menţiunea că în cazul unora este de presupus şi o schimbare 
a culturii întreprinderii.  

2.7 Aplicaţii - Dezbateri - Idei  

Chestiuni de revăzut
1. ​Ce este calitatea? Dar calitatea totală?  
2. ​Care sunt direcţiile de dezvoltare şi noile dimensiuni importante ale calităţii? 
3. ​Care sunt obiectivele politicii europene de promovare a calităţii?  
4. ​Care sunt ţintele ce trebuie urmărite pentru îmbunătăţirea culturii procalitate? 

Chestiuni de dezbătut

1.  ​Într-o  organizaţie  sunt  adoptate  mii  de  decizii  de  mică  importanţă.  Problema  este  dacă 
aceste  decizii  ministrategice  converg  către  implementarea  strategiei  pentru  calitate. 
Proiectaţi  strategia  calităţii  unei  firme  mici  sau  mijlocii​,  ţinând  seama  de  următoarele 
sugestii:  
- A gândi strategic înseamnă a gândi:  
​vizionar,   
​analitic,  
​critic,  
​etic,  
​pragmatic.  
- Gândirea strategică cuprinde trei activităţi principale:   
​Strângerea informaţiei;  
​Formularea ideilor;  
​Planificarea activităţilor.  
2. ​Alcătuiţi un chestionar pentru a determina gradul de informare al unui grup ţintă cu 
privire la caracteristicile calităţii unui produs/serviciu ales.   
3. ​În cazul produsului/serviciului ales verificaţi informaţiile aduse la cunoştinţa publicului 
de către producător/prestator.  
4. ​Care este diferenţa între manager şi lider? Comentaţi informaţiile din tabelul următor. 
 41  
Calitatea în firma secolului XXI  

Tabelul 2.1  
Deosebirile între lideri şi manageri  

MANAGER LIDER  

Administrează Inovează  
E o copie E un original  
Menţine un anumit ritm Dezvoltă  
Acceptă realitatea Investighează realitatea  
Se preocupă de sisteme şi structuri Se preocupă de oameni  
Se bazează pe control Inspiră încredere  
Are o perspectivă pe termen scurt Are o viziune pe termen lung Întreabă „cum” şi 
„când” Întreabă „ce” şi „de ce”  
Priveşte întotdeauna rezultatele imediate Priveşte orizontul  
Imită Generează  
Acceptă starea de fapt Provoacă schimbarea  
Este clasicul soldat Este propriul comandant  
Face lucrurile bine Face ceea ce trebuie făcut  

***  
Studiu de caz
Spiritul samurai​15  

Cunoştinţele întreprinderii nu se discută, se pun în practică; de aici porneşte testarea lor. 

Compania Musashino este specializată în curăţarea industrială, având 360 de angajaţi cu normă 
întreagă şi 240 în regim de part-time. Ea a obţinut mai multe premii, printre care şi cel al 
Knowledge Management Society of Japan şi Premiul Japonez pentru Calitate. Pentru această 
companie, cunoaşterea este forţa motrice a afacerilor. Ea nu se transmite prin învăţare, ci prin 
ceea ce se numeşte „​ba of chi”​, care combină conceptul de spaţiu comun ​(ba) ​cu cel de 
cunoaştere – înţelepciune ​(chi) ​şi se traduce prin ​comunitate fertilă pentru crearea de 
cunoaştere. ​În această IMM puternic inovatoare în termeni de management, schimbarea nu a 
fost discutată, ci urmată aşa cum s-a prezentat! Important nu e atât să gândeşti, cât să acţionezi 
pentru a concretiza obiectivele şi posibilităţile întreprinderii. Atitudinea tuturor trebuie să fie 
pozitivă şi voluntară, căci dimensiunea de IMM nu îi permite să temporizeze, să aştepte să 
acţioneze abia atunci când condiţiile vor evolua într-o manieră favorabilă, când vor deveni 
excelente şi propice.  
Mediul  nu  aşteaptă  niciodată  să  fii  pregătit,  iar  întreprinderile  care  nu  se  armonizează  cu 
condiţiile  pieţei  dispar.  Cunoştinţe,  valori  şi  patrimoniu  intelectual  sunt  investite  în  acest  sens. 
Sprijinindu-se  pe  acest  ​„ba  of  chi”,​   modificările  mediului  sunt  resimţite  ca  atare,  iar 
întreprinderile  se  schimbă  odată  cu  ele,  profitând  de  această  energie.  Din  conservatorism, 
angajaţii  refuză  să  evolueze  şi  trebuie  inventate  remedii  eficiente împotriva acestei tendinţe. Nu 
studiind  sau  prin  formarea,  într-un  loc  sau  altul,  aşa  cum  se  întâmplă  în  întreprinderile  mari, se 
adaptează  şi  se  anticipează  salariaţii;  soluţia  rezidă  în  realitatea  unei  ​reactivităţi  totale  ​la 
modificările  circumstanţelor.  Este  vorba  de  o  ​învăţare  prin  acţiune.  A ​ tunci  când  preşedintele 
cere angajaţilor să facă ceva, aceştia execută sau, dacă nu, părăsesc întreprinderea. Fiecare poate     
15 ​
Fayard, P., ​Trezirea samuraiului. Cultură şi strategie japoneze în societatea cunoaşterii​, Editura 
Polirom, Iaşi, 2007, p. 127-132 

42  
Managementul calităţii  

să  creadă  ce  vrea,  poate  să  aibă  religia  pe  care  o  doreşte,  dar  nu  se  pune  problema  să  pună  în 
discuţie  valorile  întreprinderii;  ele  trebuie  să  fie  împărtăşite:  or,  prima  dintre  ele  este 
satisfacerea clienţilor!  

Mai bine gloanţe decât puşti O puşcă nu poate fi vândută decât o dată, în vreme ce de muniţie 
este mereu nevoie.  

Această  imagine  îşi pune amprenta pe Musashino în relaţia sa cu clienţii, cărora trebuie să fie 

în  măsură  să  le  furnizeze  servicii  permanente  şi  îmbunătăţite.  O  IMM  nu  dispune,  asemenea 
societăţilor  mari,  de  răgaz  pentru  greşeli.  În  faţa  unei  competiţii  redutabile  şi  pentru  a  nu 
dispărea,  este  necesar  să-şi  adapteze starea de spirit şi să facă din aceasta o regulă, un imperativ. 
Musashino  a  creat  ​management  book  ​ca  pe  un  instrument  ce  consemnează,  în  interior  şi pentru 
toţi,  orientările  esenţiale  ale  întreprinderii, pe care toţi salariaţii trebuie să le cunoască. Pentru că 
într-o  IMM  nu  este  posibilă  recrutarea  de  persoane  cu  un  nivel  înalt  de  instruire  şi  calificare, 
totul  este  prezentat  aici  în detaliu. Se regăseşte aici informaţia necesară despre societate, ceea ce 
conferă  transparenţă  funcţionării  întreprinderii,  până  la  agenda  şi  orarul  preşedintelui  ei. 
Angajaţii  consultă  zilnic  ​management  book  ​şi  regăsesc  aici  viziunea,  valorile  şi  obiectivele 
întreprinderii.  Discuţii  în  grupuri  se  ţin  regulat în jurul conţinutului ei, ce se sprijină pe studii de 
caz  reale,  dintre  care  cele  mai  instructive  nu  vin  din  succese,  cât  din  eşecuri.  Învăţarea  prin 
analiza  eşecurilor  este  excelentă,  astfel  încât  cartea  se îmbunătăţeşte de la an la an, ba chiar este 
folositoare şi altor organizaţii.  

Într-o organizaţie, consensul este inevitabil, toate deciziile trebuie luate în unanimitate!  

Pentru  a  dezvolta  un  spirit  de  responsabilitate,  managerul  indică  orientările  de  ansamblu, 
viziunea  şi  necesităţile,  iar  angajaţii  reflectează  singuri  şi  îşi  utilizează  cunoştinţele  pentru  a-şi 
atinge  obiectivele  în  mod  individual.  Referinţa  majoră  este  lucrul  cu  clienţii.  Atunci  când  se 
dezbate  o  chestiune,  până  când  se  ajunge  la un consens, angajaţii rămân în întreprindere, fără să 
mai plece acasă. Poate să dureze şi cinci zile, inclusiv nopţile, până se ajunge la unanimitate.  

Bee-strategy. Strategia albinelor, nu cea a păianjenului. Nu clientul trebuie să caute furnizorul, 

ci invers.  
Pentru  a-şi  defini  strategia,  Musashino  ia  exemplul  albinelor,  şi  nu  pe  cel  al  păianjenului, 
care  aşteaptă  afacerea,  prada,  după  ce  şi-a  ţesut  pânza.  O  întreprindere  mică nu poate să aştepte 
un  client,  ea  trebuie  să  plece  în  căutarea  lui,  aşa  cum  albinele  caută  polenul  şi  comunică  unele 
altora  cele  mai  bune  destinaţii  şi  itinerarele  de  urmat.  Dacă  se  speră  ca  afacerile  să  vină  de  la 
sine,  nu  se  pot  nici  planifica,  nici  stabili  calendarele  de  obiective.  La  Musashino,  centrele  de 
profit  sunt  separate,  dar  fiecare  trebuie  să  se  străduiască  să  contacteze  noi  clienţi  şi  să  dezvolte 
noi  servicii.  Angajaţi  învaţă  prin  practică  şi  se  formează  unii  pe  alţii.  Ei  inventează  şi  pun  în 
aplicare  inovaţiile.  De  îndată  ce  este  vorba  despre  relaţii  strategice  esenţiale,  cum  sunt  cele  cu 
clienţii, contactul uman, faţă în faţă, este de neînlocuit.  
Întrebări  
1. Cum apreciaţi climatul firmei Musashino? Este adecvat dezvoltării unui Sistem de 
Management al Calităţii?  
2. Este strategia calităţii asemănătoare cu „strategia „ albinelor”?  
3. Puteţi asemăna „Management book” cu Manualul calităţii  
*** 

43  
Calitatea în firma secolului XXI  

Poveşti de succes

Pasărea în spaţiu
„Când mături scările trebuie
să începi de sus”
Cugetare americană  
Recunoaşterea valorii creaţiei lui Brâncuşi, creatorul sculpturii moderne în lume, a
venit după o lungă perioadă.
Peter Neagoe relatează în cartea sa „Sfântul din Montparnasse”, calea umilitoare a
recunoaşterii valorii unei creaţii ce şi-a depăşit prezentul. În anul 1925, după lungi
căutări ale expresiei şi formei, Brâncuşi reuşeşte să vândă (pentru 600 de dolari) una
dintre primele sale lucrări ale Zborului, ale desprinderii de teluric- „Pasărea în spaţiu”,
unui colecţionar american, ce intuise potenţiala valoare a operei.
În momentul sosirii la New York, inspectorul vamal refuză să o considere obiect de
artă. O cântăreşte ca pe un obiect oarecare din cupru şi fixează taxele vamale la 240
de dolari, cu toate că pentru o lucrare de artă colecţionarul ar fi fost scutit de vamă.
Protestând, el achită totuşi suma dând ulterior în judecată Oficiul vamal al Statelor
Unite.
În timpul procesului, procurorul numeşte sculptura „o bară din alamă lustruită şi
îndoită armonios” presupunând că un mecanic bun ar putea face acelaşi lucru dintr un
burlan de alamă.
„Pasărea în spaţiu” este însă susţinută de mărturii ale unor artişti renumiţi. Decizia
definitivă în procesul „Păsării” se pronunţă doi ani mai târziu, prin declararea lucrării lui
Brâncuşi drept operă de artă.
„Pasărea în spaţiu” şi alte trei opere din epopeea „Zborului” sunt găzduite astăzi
într-o încăpere destinată lui Brâncuşi, la Muzeul de Artă Modernă din Washington.

***

„Regulile de circulaţie”

Pentru abordarea rezistenţei culturale în cartea lui Juran „Supremaţia pentru

calitate”​16 ​sunt prezentate câteva „reguli de circulaţie” valabile pentru managerii porniţi
pe drumul managementului calităţii.
1. Implicaţi societatea (grupul) afectată, ​atât pe parcursul planificării, cât şi
în timpul implementării schimbării.
2. Evitaţi surprizele (​ ca element perturbator al ordinii).
3. Acordaţi o perioadă de timp suficientă pentru schimbare.

16 ​
Juran, J.M., ​Supremaţia prin calitate​, Editura Teora, Bucureşti, 2000, p. 233 

44  
Managementul calităţii  

4. Porniţi de jos şi păstraţi cursul.

5. Creaţi un climat social favorabil. Daţi exemplu.
6. Introduceţi schimbări într-un segment existent, acceptabil al modelului
cultural.
7. Oferiţi ​ceva ​contra c​ eva (ex. recunoaştere, calificare, stimulare,
recompensare).
8. Răspunsuri pozitive ​(la întrebările părţilor afectate, pentru asigurarea
unei atmosfere constructive).
9. Colaborarea cu liderii recunoscuţi ai respectivei culturi. ​Convingerea
acestor lideri este un pas esenţial în direcţia acceptării schimbării. ​10.
Tratează cu demnitate angajaţii.
11. Constructivitate. A ​ ccentuează avantajele şi soluţiile. O atmosferă de
acuze reciproce este catastrofală pentru o bună comunicare. ***

Regulile lui CAULCUTT

Dr. Roland Caulcutt este un calitolog britanic, de formaţie chimist, care o lungă
perioadă a ţinut cursuri în acest domeniu la Universitatea din Bradford în paralel cu o
bogată activitate de consultanţă în domeniul managementului calităţii.
Rodul experienţei sale s-a concretizat - printre altele- într-o serie de trei cărţi, una
dintre ele fiind un ghid practic intitulat „Achieving Quality Improvement” (Obţinerea
îmbunătăţirii calităţii), publicată la Londra în 1995.
În ultimul capitol al cărţii (ce poartă chiar titlul acesteia), dr. Caulcutt sintetizează
cele prezentate sub forma unei liste de genul „Ce să faci şi ce să nu faci” în domeniul
managementului calităţii. Vom numi această listă ​„Regulile lui Caulcutt”.
1. Salariaţii nu sunt motivaţi doar de bani, lene sau frică.
2. Să nu uităm că oamenii nu au aceleaşi cerinţe, motivaţii sau obiective. 3. Să
nu subestimăm dorinţa de cooperare dintre membrii unei aceleiaşi organizaţii.
4. Succesul în afaceri constă şi în faptul de a şti să înveţi mai repede decât
concurenţii tăi.
5. Nu uitaţi că datele (despre calitate) provin din trecut, dar toţi managerii
trebuie să le utilizeze pentru viitor.
6. Să nu ne amăgim că modul de învăţare rapid este şi cel mai eficient. 7. Să
ţinem seama că, uneori, un singur coleg poate şti mai mult decât noi toţi. Dar şi
afirmaţia reciprocă poate fi valabilă.
8. Nu ignoraţi învăţăturile marilor maeştri ai calitologiei.
9. Nu urmaţi orbeşte învăţăturile unui singur guru.
10. Să nu credem că tot ceea ce este important poate fi măsurat sau că tot ce
se poate măsura este important.
45  
Calitatea în firma secolului XXI  

11. Să nu uităm că orice proces trebuie să aibă un scop.

12. Să nu credem că dacă am reuşit să stabilizăm procesul, acesta va rămâne
astfel pe vecie.
13. Să punem activitatea de măsurare (analiză) a calităţii în mâinile celor care
pot lua decizi şi acţiona pentru îmbunătăţirea acesteia.
46