Condiţiile desfăşurării unei activităţi creative

 
Categorie: Management 
 
 Publicat: 07 Iulie 2019 
 
 Accesări: 314
1111111111 Rating 0.00 (0 Votes)

Facebook Twitter Share
Creativitatea nu reprezintă un scop în sine; fără o aplicabilitate practică ea nu are sens.
Mediul propice este acela unde există sentimentul că situaţia actuală este nesatisfăcătoare şi că
este necesară o ameliorare. În acest caz, trebuie acceptaţi toţi cei care pot contribui la schimbare.
Nu poate fi exclus nici un domeniu de inovare, nici un nivel. Trebuie, de asemenea, ca obiectivele
să fie realiste.
Comunicarea
Una dintre condiţiile desfăşurării unei activităţi creative, eficiente este realizarea unei bune
comunicări. O comunicare anostă şi superfluă plictiseşte şi demobilizează. Inovatorul eficient
este deci, prin definiţie, un comunicator de prim ordin. Comunicatorul bun permanent face apel la
resursele de creativitate individuale şi colective, pentru eliberarea energiilor tuturor şi focaliza rea
către obiectivele comune de succes.
înainte de elaborarea unei strategii de comunicare, este necesară apropierea de creativitate
pentru a explora aşteptările, aspiraţiile şi reprezentările (listele mentale) ale părţilor prezente:
conducerea şi personalul: „Oare ceea ce noi avem de comunicat este ceea ce ceilalţi au înţelesT”.
Este important deci de cunoscut perfect termenul, înainte de a elabora planurile.
Coordonarea planului de comunicare trebuie să implice direct conducerea. Sesiunile creative
sînt necesare pentru a transmite concluziile explorării şi a stabili clar care sînt aşteptările,
obiectivele şi mijloacele.
Punerea în aplicare a acţiunilor prevăzute în plan presupune, de asemenea, o creativitate
colectivă; comunicarea nu poate fi redusă la un simplu schimb de informaţii. Adevărata sa
finalitate este de a acţiona asupra comportamentelor, de a obţine implicarea maximă a fiecăruia
şi armonizarea eforturilor. Limitarea personalului la rolul de executant duce, în mod fatal, la me-
diocritate şi la eşec. în viitor, executantului îi vor fi date mijloacele concrete şi operaţionale de a
participa la elaborarea de soluţii în ceea ce priveşte căile care vor trebui urmate.
Cîteva exemple de intervenţii creative pot fi:

 crearea de produse alimentare, automobile, cosmetice, bănci, asigurări, turism,

informatică; chimie;
 crearea de mărci şi spoturi;
 explorarea pieţelor şi a segmentelor lor;
 cercetările poziţiilor şi axelor de comunicare;
 studii de imagine;
 cercetarea climatului intern şi a motivaţiilor personalului;
 conducerea proiectelor întreprinderilor;
 elaborarea planurilor de comunicare;
  cercetările prospective şi strategia organizaţiei.
Motivarea
Motivaţiile de a crea sînt de trei tipuri:

 Nevoia - „Necesitatea este mama invenţiei” („Necessity is the mot-

her of inventiori”): multe maşini şi produse au        fost create pentru a
satisface unele nevoi ale maselor sau ale unui segment mai restrîns;

 Dorinţa - „Totul este bine, nimeni nu mi-a cerut nimic. Eu creezpen- tru că doresc, pentru că
dacă nu exprim forţa arcului ţinut întins, îmi asum riscul unei implozii” (definiţia pe care Nietzsche
o dă geniului);
 Contractul - „Eu caut şi uneori găsesc, pentru că sînt plătit să fac aceasta”.
Este evident că aceste motivaţii se pot combina diferit. Ele întîlnesc adesea multe piedici.
Gafy Becker constata: „Controversa dintre cei care susţin că majoritatea invenţiilor apar datorită
dorinţei fundamentale de „ a cunoaşte ” şi cei care susţin că apar datorită şanselor unor premii în
bani este semnificativă mai ales astăzi, cînd se pune accentul pe investiţii sistematice în
cercetare şi dezvoltare”.
În literatura de specialitate se pune adesea întrebarea: „Recunoaştere sau recompense?” şi
sînt analizate inconvenientele recompenselor financiare, precum şi cui şi cum exprimăm
recunoştinţe.
Acordarea unei recompense financiare autorului ideii pare logică la prima vedere. În fapt,
împart oare întreprinderile beneficiile lor cu creatorii pentru a încuraja şi alţi angajaţi să creeze?
Adesea valoarea recompensei este determinată în funcţie de idee. Formula cea mai utilizată este
aceea de a atribui autorului ideii 20% din economiile realizate în primul an, unele întreprinderi
prelungind termenul în al doilea an sau chiar pe un timp mai lung.
Inconvenientele recompenselor financiare sînt multiple:

 multe ameliorări propuse sînt dificil de evaluat (ameliorarea securităţii condiţiilor de

muncă). Astfel, pentru ideile care sînt dificil de măsurat în termeni ai economiilor directe, angajaţii
vor primi o sumă forfetară (în SUA - între 50 şi 100 de dolari, de exemplu). În acest caz, poate că
angajatul ar fi preferat o recompensă intangibilă decît o sumă simbolică de 50 de dolari, care nu
compensează echitabil ideea emisă;
 angajaţii vor căuta idei rentabile şi se va renunţa treptat la „micile idei” foarte necesare şi
utile întreprinderilor şi care vin mai uşor decît „marile idei”;
 înainte de a trece la un astfel de sistem al recompenselor financiare, întreprinderea trebuie
să se întrebe cît timp va putea oferi aceste recompense. Încercaţi să întrerupeţi în mod brutal un
astfel de sistem şi veţi vedea că nu o să mai obţineţi nici o idee, angajaţii vă vor spune că ideile lor
nu sînt gratuite;
 organizaţia, pentru a se putea proteja financiar, va face o estimare foarte conservatoare a
economiilor. Salariatul va ignora costul punerii în aplicare a ideii, va supraestima economia şi, de
aici, conflictul;
 sistemul de sugestii bazat pe recompense financiare va descuraja munca în grup. Ce
interes poate avea un salariat de a finaliza o idee împreună cu alte persoane, ştiind că va împărţi
şi recompensa cu ele?
Pentru eliminarea acestor inconveniente, a fost elaborat un sistem kaizen
 termen japonez ce desemnează micile ameliorări continue, ajutîndu-se unii pe alţii -, acesta
creînd un mediu de ameliorare continuă şi încurajînd ideile şi participarea tuturor angajaţilor.
                  Premisele creativităţii în organizaţie
Din analiza cercetărilor teoretice, dar şi din experienţele practicii în întreprinderi rezultă că
premisele creativităţii la nivelul organizaţiei pot fi divizate în trei categorii:
calitatea selecţiei resurselor umane;
premisele social-economice;
premisele organizatorice.
Calitatea selecţiei resurselor umane este o premisă în realizarea nivelului dorit de creativitate
în organizaţie, în măsura în care în momentul analizei şi descrierii posturilor se va ţine cont de
factorii (descrişi anterior) care influenţează creativitatea şi vor fi selectate persoanele ce
corespund cel mai bine cerinţelor posturilor.
De regulă, în procesul de selecţie se ţine cont de îndeplinirea de către candidat a celor patru
criterii ale potenţialului creativ (fluiditate, flexibilitate, originalitate, elaborare), dar şi de alte
caracteristici personale (rezultante ale aceloraşi factori):

 curiozitatea; cultura în general, ştiinţifică şi artistică, în special;

 deschiderea către lume şi către ceilalţi;
 simţul observării;
 echilibrul psihosomatic;
 aptitudinile relaţionale;
 respectarea şi valorificarea diferenţelor (a ceea ce este diferit);
 toleranţa faţă de ambiguităţi şi de inconsistenţe;
 simţul umorului şi al autoironiei;
 judecata, independenţa;
 sensibilitatea relativă faţă de puterile stabilite.
Există şi creatori ce nu au simţul umorului, sînt sensibili la lucrurile pompoase şi la onoruri,
sînt intoleranţi pînă la limita excluderii şi au o sănătate deficitară, numai că ponderea lor este mai
redusă.
Selectînd o persoană care ar corespunde cerinţelor postului şi din punctul de vedere al
creativităţii, şansele de atingere a obiectivelor cresc considerabil.
Premisele social-economice. Necesitatea creativităţii este adesea rezultanta forţelor care
acţionează pentru schimbare:

 progresul tehnic (tehnologia avansată);

 presiunea concurenţei (atingerea, depăşirea);
 uzura morală accelerată a produselor (produse competitive);
 schimbările majore privind forţa de muncă (forţa de muncă perfecţionată pe măsură).
La nivelul organizaţiei, munca de creaţie este mai puţin de tip individual; cel mai des ea se
desfăşoară în grupuri, cercuri, colective. Grupul de creaţie s-a dovedit superior creaţiei individuale
în multe domenii, îndeosebi în cel al managementului.
Cadrul social existent în întreprindere, alături de condiţiile economice ale acesteia, este
punctul de plecare ce va condiţiona desfăşurarea activităţii creative a personalului. Pentru
obiective tactice putem reuşi singuri, pe cînd pentru obiective strategice recurgerea la grup este o
resursă de care nu ne putem priva.
 Premisele organizatorice. Nici un grup uman nu poate supravieţui fară conducere
(leadership). Pe de altă parte, democraţia totală este un mit, o utopie. Experţii au propus demult
modelul managementului participativ, dar acest model este limitat la elita (cadrele) din
conducere. O pistă promiţătoare, pe care cercetătorii au studiat-o în cîteva întreprinderi-pilot, ar
putea fi cea a managementului contributiv. Schema sa este simplă şi clară: „Eu sînt şeful,
directorul şi nu am nici o intenţie să scap de responsabilităţile mele, nici să renunţ la puterea mea
de decizie. Deci, vă spun că ideile voastre mă interesează. Vă invit, vă provoc chiar să-mi
prezentaţi observaţiile voastre, analizele, criticile, propunerile, pentru a beneficia de ele. Eu mă
angajez formal să ascult cu atenţie şi respect. Numai tăcerea şi absenţa mă pot indispune. De
îndată ce voi avea multiplele voastre contribuţii, mă angajez să le evaluez cu grijă, să le clasific şi
să fac o sinteză. Această muncă îmi va permite să am cea mai bună decizie posibilă. Mă angajez
să v-o explic”. Desigur, acest sistem nu este o soluţie universală, dar în mod sigur nu este nici o
utopie, cu condiţia să fie însoţit de aplicarea principiului ajutător care stipulează că toate
problemele trebuie să fie total analizate şi rezolvate de persoana care are responsabilitatea de a
le rezolva. Doar în cazul cînd ea nu reuşeşte, le poate transmite nivelului imediat superior sau să
facă apel la un expert. Coordonarea acestui proces de creaţie, buna lui desfăşurare depind de
îndeplinirea condiţiilor respective.
                 Calităţile managerului creativ
Este evident că nu există un tip universal de manager, cu spirit creativ, apt de a stimula
competitivitatea instituţiei, însă s-au făcut mai multe încercări de a găsi unele caracteristici. Una
dintre acestea aparţine dr. Ross I. Money de la Universitatea statului Ohio (o redăm în prezentarea
lui V Feier):
Managerul cu spirit creativ este dispus să renunţe la un beneficiu imediat, pentru a realiza
obiectivele importante.
Este hotărît să-şi finalizeze munca chiar şi în condiţii nefavorabile.
Dispune de o mare energie pe care o canalizează spre eforturi productive.
Este perseverent.
Are capacitatea de a-şi examina ideile cu obiectivitatea.
Are multă iniţiativă.
Refuză să fie constrîns de mentalitate şi de mediu.
Are multe pasiuni, este îndemînatic şi interesat de multe lucruri.
Ştie să dispună de surse nefolosite.
Are spirit autoritar mai dezvoltat decît alţii.
Nu îi este teamă să pună întrebări care îi pun în evidenţă lipsa unor cunoştinţe.
Este convins că, după eşecuri repetate, poate rezolva o problemă.
Are puterea de a se confrunta cu noi probleme, de a descoperi lucruri noi şi de a face lucruri
originale.
Nu are nici teamă, nici resentiment faţă de autoritate şi nu este sever.
Este deschis şi cinstit cu oamenii şi le respectă drepturile.
Acceptă să studieze problemele şi punctele de vedere ale altora.
Ştie să inspire colaboratorilor însufleţire, curaj.
Este mai curînd sub influenţa stimulentelor interne decît a dispoziţiilor externe şi are ambiţie.
Cele mai mari satisfacţii le obţine din activitatea creatoare.
Consideră că fantezia şi visarea nu sînt o pierdere de timp.
Doreşte să se perfecţioneze.
Vrea să îmbine utilul cu frumosul.
 îşi foloseşte intuiţia pentru a soluţiona problemele.
Este gata să asculte orice sugestie, dar o trece prin propria judecată.
întotdeauna are mai multe probleme decît timpul disponibil pentru rezolvarea lor.
Calităţile unui creator ar putea fi schematizate în felul următor (figura 14.3):
Grupul de creativitate este adesea luat ca exemplu în cadrul analizei metodelor de
creativitate; el este un ansamblu limitat de persoane (6-8) care cunosc şi respectă regulile de
creativitate. Ele sînt dispuse să producă idei asupra unui subiect, oferind opinii diferite prin
schimburi de idei „necenzurate”, care vor servi ulterior la elaborarea de propuneri în concordanţă
cu obiectivele propuse. Recurgerea la un anumit grup este utilă în etapele analizei şi producţiei, în
particular în fazele divergente, cînd susţinerea celorlalţi incită la o mare îndrăzneală şi
productivitate.

.acceptă creativitatea.

acceptă creativitatea

acceptă creativitatea acceptă creativitatea

       
 
nu e expert nu e expert
     
 
 

nu e expert
Fig. 14.3. Calităţile unui manager creativ
În etapa selectării, dacă decizia de luat se referă la mai multe persoane sau mai multe funcţii,
este de dorit să fie implicaţi reprezentanţii acestor persoane în pregătirea alegerii. Aceasta va
uşura tragerea concluziilor, schimbarea va fi mai uşor acceptată dacă am participat la definirea
ei.
Rolul animatorului este capital, chiar şi în grupurile foarte antrenate. Dirijorul într-un jazz band
dă tempoul, indică prima linie melodică, simte momentul lansării soliştilor, ascultă în permanenţă
dispoziţiile şi vibraţiile grupului, pentru a stimula exprimarea armonioasă a ideilor, pentru a
favoriza sistematic fructuozitatea crescîndă. Are, de asemenea, misiunea de a face res pectate -
simplu, dar ferm - regulile jocului.
Limitele grupului. Grupul este o pîrghie de multiplicare; el nu trebuie să devină o proteză, nici
o condiţionare în afara căreia creativitatea individuală să se regăsească micşorată.
Riscul există, este deci crucial de a se dedica, în mod regulat, practicii personale a tehnicilor
creative şi mai ales revigorării încrederii în propria capacitate de analiză a problemelor şi de
găsire a răspunsurilor novatoare, în propria sa putere de transformare pozitivă a realităţii.
Pentru optimizarea creativităţii ar trebui respectate o serie de reguli:

 cunoaşterea implicării persoanelor şi aptitudinilor lor de a crea, pe lîngă aportul

competenţei lor;
 cunoaşterea ameliorărilor care se cer introduse prin inovare, stabilirea obiectivelor;
 păstrarea realismului în inovare - să nu se depăşească nivelul realizabil;
  siguranţa că produsul creaţiei va fi exploatabil;
 crearea atît cît este oportun, fără a se rămîne în urmă, dar nici anticipînd
mult nevoile.
Pornind de la premisele enunţate, pentru a stimula creativitatea, conducerea organizaţiei ar
putea lua următoarele măsuri:

 să creeze un bun climat de comunicare atît internă (propriul personal,

compartimentul de marketing, cel de cercetare-dezvoltare), cît şi externă (inventatori, instituţii
de cercetare, centre de creativitate), pornind de la principiul că toţi oamenii posedă potenţial
creativ;

 să elaboreze un bun sistem de motivare (un exemplu poate fi sistemul

japonez kaizen);

 să descopere, recruteze şi selecteze persoane care să corespundă şi ce

rinţelor legate de creativitate;

 să asigure formarea şi perfecţionarea permanentă a personalului (cu un

pas înaintea progresului tehnic);

 să asigure condiţii pentru o mai bună desfăşurare a muncii în grup,

printr-un management adecvat (de exemplu, managementul contri- butiv);

 să creeze cadrul organizatoric favorabil creativităţii (de exemplu, cutia

de idei), precum şi echipe de creativitate temporare sau permanente, cum ar fi cercurile de
promovare a calităţii;

 să se asigure că sînt folosite cele mai adecvate metode de stimulare a

creativităţii.
               Bariere în calea creativităţii
Sidney Shore (1990) a delimitat trei tipuri de blocaje ale creativităţii:

 emoţionale
 culturale
 perceptive.
Blocaje de tip emoţional:

 teama de a nu comite o greşeală, de a nu părea extravagant;

 teama de a risca să fii un pionier, de a fi în minoritate;
 renunţarea pripită la prima idee, soluţie care apare sau teama ori ne
încrederea faţă de superiori, colegi, colaboratori;

 capacitatea slabă de a se destinde;

 dorinţa aproape patologică pentru aparenta securitate a „cunoscutului” şi a „evidentului”;
 dificultatea de a schimba modul de gîndire;
  dependenţa excesivă faţă de opiniile altora;
 lipsa competenţei de a depune un efort susţinut pentru a desfăşura procesul de rezolvare
a unei probleme de la identificarea ei pînă la soluţionare.
Blocaje de ordin cultural.

 dorinţa de a se conforma modelelor sociale, dorinţa de apartenenţă;

 „conformism” la idei vechi, precum şi la cele noi;
 tendinţa de a reacţiona conform principiului „totul sau nimic”;
 prea mare încredere în statistici şi experienţa trecută;
 punerea pe prim-plan a factorilor practici sau economici în luarea deciziilor, ceea ce reduce
timpul pentru a obţine un număr suficient de idei;
 capacitatea slabă de a transforma sau a modifica ideile;
 sentimentul că tendinţa de a te îndoi sistematic este un inconvenient
social;

 prea mare încredere în cunoştinţele proprii;

 exaltarea excesivă faţă de spiritul grupului, ceea ce duce la conformism.
Blocaje de ordin perceptiv:

 incapacitatea de a se interoga asupra evidentului;

 incapacitatea de a distinge cauza de efect;
 dificultatea de a defini o problemă sau refuzul de a sesiza, de a releva;
 dificultatea de a structura o problemă în elemente care pot fi manipulate , dirijate;
 nepriceperea de a diferenţia faptele de probleme;
 prezentarea prematură a pseudosoluţiilor la probleme care nu au fost încă definite;
 incapacitatea de a utiliza toate sensurile care ne pun în contact cu mediul;
 dificultatea de a percepe relaţii neobişnuite între idei şi obiecte;
 incapacitatea de a defini lucrurile;
 îngustarea excesivă a punctului de vedere;
 convingerea negativă: „Nu sînt creativ”.
Este foarte important să înveţi să detectezi natura acestor blocaje, pentru a introduce spiritul
novator în grupurile şi instituţiile medicale.
Factorii ce inhibă creativitatea fac obiectul a numeroase studii realizate de psihologi,
sociologi şi specialişti în organizarea muncii. Lista lor este
consistentă şi descurajatoare, alături de blocajele sociale capabile să devină obstacole logice
care condiţionează indivizii: frica, aparenţa şi ignoranţa.
Ignorarea potenţialului posedat este ca şi cum, avînd un depozit de lingouri de aur sub
parchet, alegi între a trăi decent sau a muri bogat în mister. în revanşă, există creatori spontani,
persoane care ştiu cît sînt de creative.
Aparenţa este chiar mai răspîndită decît curajul şi voinţa care au devenit, din mai multe
motive, valori aşa-zise de ordine şi virilitate, deci cu o reputaţie depreciată. Psihosinteza lui
Roberto Assaggioli propune o serie de exerciţii destinate revigorării voinţei.
Frica este obstacolul cel mai grav care are rădăcini profunde în direcţia emoţională. Copilăria
noastră individuală a fost jalonată de frici imaginare, copilăria umanităţii a avut frici reale:
arbitrarii, violenţă, epidemii, foamete etc.
 Avantajul situaţiei actuale - criză, cum îi spunem - este acela că „nu avem de ales decît între
securitatea de a nu schimba şi insecuritatea de a inova””
Astăzi nu există risc mai mare decît de a refuza schimbarea. Dilema se rezumă deci la două
variante:
Alegem riscul de a accepta pasiv schimbarea decisă de alţii în locul nostru.
Alegem riscul de a fi coautori ai schimbării.
Bariere pot fi, de asemenea, frica de ridicol, dar şi refuzul de a sugera tot ce este interzis de
morală, obiceiuri, bune maniere, educaţie, precum şi inconvenientele recompenselor financiare,
limitarea participării - autorul ideii participă puţin la realizarea acesteia.
Bariere pot fi şi convingerile angajaţilor că:

 numai marile idei merită să fie prezentate;

 punerea în practică a ideilor ia foarte mult timp;
 ideile se pierd sau se rătăcesc;
 doar un număr mic de idei sînt acceptate şi puse în aplicare;
 angajatul nu are nici un cuvînt de spus în realizarea ideii;
 estimările proprii în ceea ce priveşte economiile sînt, în general, conservative;
 sistemele de sugestii descurajează munca în grup.
Alte bariere sînt sistemele clasice văzute de întreprindere:

 nimeni nu are timp să se ocupe de idei;

 administratorul sistemului este prins la mijloc între două focuri;
 angajaţii vin cu idei (îşi prezintă ideile) numai pentru bani.
Învingerea barierelor
Creşterea încrederii în sine (empowering beliefs) ia în consideraţie bogăţia capacităţilor
noastre [cunoştinţe şi aptitudini (savoir-faire), inteligenţă şi intuiţie, relaţii şi prietenii - noi avem
mult mai mult decît credem] şi, de asemenea, necunoscutul pe care îl putem dezvolta dacă
decidem. Energia creatoare şi gîndirea pozitivă sînt două feţe ale aceleiaşi realităţi.
Creativ este acela care, în toate circumstanţele, chiar şi cele mai drama tice, este capabil să
pătrundă în punctele asupra cărora poate acţiona pentru a inversa sau cel puţin a se infiltra în
evoluţia probabil negativă a situaţiei. Este bine, deci, de a rămîne departe de o resimţire fatalistă
sau de folosirea „ochelarilor roz” pentru a avea o viziune mai puţin tristă asupra realităţii.
Creatorul este un pesimist activ. El simte că are o putere asupra a ceea ce este sau i se va
întîmpla. Dincolo de aceasta, sînt posibile două abordări concrete, pentru a ne ajuta să ne ridicăm
moralul.
Prima este propria afirmare, care propune tehnici de învăţare şi repetare ce ne pot ajuta să
depăşim contaminările emoţionale (copil) sau sociale (părinţi), care pot să ne reducă la un stadiu
de pasivitate. Pasivitatea se manifestă prin patru simptome:

 inacţiune;
 supraadaptare;
 agitaţie;
 violenţă exercitată contra altora sau contra sa.
Altă abordare, mai depărtată, pentru că este fundamentală, este munca ce traversează într-un
scenariu personal cele sase etape ale unei spirale a succesului:
 Cunoaşterea tuturor resurselor noastre, cele deţinute şi cele pe care le putem obţine singuri
sau cu ajutorul altora.
Clarificarea obiectivelor pe termen lung şi identificarea unui obiectiv pe termen scurt.
Imaginarea diferitelor strategii pentru atingerea obiectivelor pe termen scurt (recurgerea la
tehnici creative şi aportul partenerilor sînt indispensabile).
Deciderea care este mai bine adaptată la nevoile noastre şl      la posibilităţile noastre, totul
conform cu sistemul nostru de                                                                     valori.
Constituirea unui plan de acţiune precis şi detaliat,          care să ia în   con
siderare riscuri de sabotaj şi autosabotaj.
Trecerea la acţiune şi reuşită.
Creativitatea în lume
Statele Unite ale Americii rămîn o excepţie: dialogul între sistemul de educaţie şi întreprindere
este fructuos şi permanent, numeroase centre - de la şcolile primare la universităţi şi nu numai -
au introdus cursuri de „gîndire creativă”. Există multe cercuri ştiinţifice sau literare care aplică o
pedagogie ce se apropie şi utilizează instrumente creative; există un sistem de consultanţi în
creativitate şi inovare care mai degrabă sînt persoane individuale decît membri ai unei echipe sau
ai unui cabinet.
în Germania şi Anglia s-au dezvoltat programe pedagogice, în particular pentru ingineri. Un
mare număr de consultanţi externi şi interni au integrat cîteva instrumente creative în seturile lor
de intervenţie.
Situaţia actuală este promiţătoare: conştiinţa necesităţii unei abordări novatoare s-a
generalizat, ajutînd la depăşirea crizei:

 în întreprinderi, după funcţia de marketing care a fost iniţiatoarea în materie, funcţiile

resurse umane şi cercetare-dezvoltare, direcţiile generale, de asemenea, încep să realizeze rolul
esenţial pe care îl poate avea creativitatea în gestiunea schimbării;
 colectivităţile locale şi puterile publice manifestă o curiozitate promiţătoare.
                      Modalităţi şi metode de stimulare a creativităţii manageriale
Omul nu trăieşte izolat, ci integrat într-un sistem sociocultural reprezentat de organizaţie, iar
activitatea sa se subsumează activităţii instituţiei, dar şi celei a grupelor specializate ale acesteia.
Desfăşurîndu-se ca proiect de schimbare a ordinii, creativitatea necesită existenţa unui sistem
complex de condiţii care să permită materializarea creaţiei.
îmbinarea dinamică a interconexiunilor celor patru sisteme reprezentate de persoană, grupe,
organizaţie şi cultura organizaţională va permite manifestarea unei ambianţe creative. Din punct
de vedere psihosocial, mecanismul creativ poate fi reprezentat conform modelului lui V Belous
(1995), figura 14.4.
Elaborarea unor proiecte creative este determinată nu numai de caracteristicile personale ale
angajaţilor, ci depinde şi de mecanismele culturale care generează sistemele de valori ale
organizaţiei.
Subsistemul organizaţional defineşte ierarhia rolurilor în instituţiile medicale, atribuind roluri
creative anumitor servicii specializate, favorizînd accesul liber la informaţii.
 
 
Fig. 14.4. Mecanismul creaţiei
 Un stimul semnificativ este şi subsistemul relaţional al instituţiei medicale, modul de
comunicare a informaţiei, căile de transmitere, sistemul de autoritate şi control pe care îl implică,
flexibilitatea rolurilor.
Dintre metodele colective de inovare, care se practică în instituţiile din ţările dezvoltate, un rol
important au cercurile de promovare a calităţii. Acestea au apărut iniţial în Japonia în deceniul
şapte al secolului XX, după care s-au extins în SUA şi în ţările europene. Scopul principal urmărit
este implicarea angajaţilor în acţiunea de îmbunătăţire a calităţii serviciilor prestate. Apelînd la o
colaborare mai mult sau mai puţin informală, un grup de persoane - aproximativ 6-15 - se întîlnesc
periodic pentru a examina problemele cu care se confruntă la locurile de muncă. Se constată
cauzele care generează disfuncţii şi afectează calitatea. Pe această bază se formulează sugestii
şi recomandări prezentate conducătorilor ierarhici superiori direcţi. De regulă, majoritatea
propunerilor se aplică. Dacă nu, se prezintă membrilor cercurilor de promovare a calităţii raţiunile
pentru care acestea nu se aplică. În funcţie de calitatea propunerilor făcute şi de rezultatele
obţinute, membrii cercurilor sînt recompensaţi. În acest fel se creează o stare de emulaţie vizînd
găsirea de soluţii de amplificare a calităţii şi productivităţii.
Cutia de sugestii şi propuneri se practică în multe instituţii din Europa şi SUA, în scopul de a
facilita comunicarea ideilor între diferite niveluri ierarhice (de execuţie şi de conducere). în multe
situaţii se afişează un panou cu temele propuse de conducere, precum şi formulare speciale.
Direcţiile pentru promovarea inovaţiilor sînt formate din personalul cu experienţă în
creativitate, cunoscători ai normelor de activitate ale instituţiilor. Aceste direcţii analizează
propunerile avansate, se informează asupra problemelor în instituţie; prezintă propunerile spre
aprobare conducerii.
în orice instituţie modernă care doreşte să fie competitivă trebuie să existe o bancă de idei,
care presupune existenţa unei rezerve de produse şi servicii disponibile, susceptibile de a fi
utilizate în momentul în care sînt solicitate de societate, existînd perioada de timp necesară
pentru a le crea, fabrica şi distribui, sublinia A. Kaufmann (1995).
Elementele fundamentale ale creativităţii în management sînt reprezentate, aşa cum am mai
subliniat, de: subiectul creator - individul, managerul sau grupul, mediul creativ - organizaţia şi
mediul specific acesteia, activitatea managerială - în primul rînd, procesul decizional şi nu în
ultimul rînd produsul creat. Pentru eficienţa activităţii este important modul de combinare a
acestor elemente.
în condiţiile economiei de piaţă, managerul eficient este în general cel care îşi asumă un
anumit grad de risc, prezintă aptitudinea de redefinire a problemelor, posedă o mai mare putere
de concentrare, o inteligenţă socială şi o motivaţie intrinsecă puternică. O trăsătură specifică
persoanelor creatoare este perseverenţa, care le determină să abordeze problemele complexe cu
un grad ridicat de dificultate.
Activitatea managerială şi procesul decizional în mod special sînt activităţi creative cu mare
încărcătură informaţională, implicînd depistarea, formularea şi rezolvarea problemelor. în
procesul adoptării deciziilor, noutatea poate surveni în modul de elaborare, dar şi de selecţie a
variantelor optime de decizie.
Creşterea concurenţei şi competitivităţii între instituţii a determinat ast fel intensificarea
dimensiunii inovatoare a managementului. în acest context se urmăreşte „înnoirea permanentă a
conţinutului şi formelor de manifestare a proceselor şi relaţiilor manageriale, precum şi a
activităţilor” (O. Nicoles- cu, 1997).
Principalele forme ale managementul inovator sînt:
  creşterea ritmului de modificare a sistemelor, metodelor şi tehnicilor implementate de
conducerea organizaţiei;
 dezvoltarea la managerii de nivel superior şi mediu a unor comportamente cu un pronunţat
caracter inovator, caracterizate prin spirit creativ, receptivitate la tot ce este nou;
 utilizarea pe scară largă a unui număr mare de metode şi tehnici de stimulare şi
amplificare a creativităţii: brainstormingul, tehnica Delphi, sinectica, analiza morfologică, metoda
Philips 6-6 etc.;
 caracterul previzional sau participativ al managementului reprezintă concretizări ale
managementului inovator.
Obiectul inovaţiei în management este activitatea oamenilor şi implică soluţionarea diferitelor
probleme - economice, umane, tehnice, fapt ce îi conferă un pronunţat caracter multidisciplinar.
Ca urmare a dependenţei de un număr mare de variabile de natură diferită, aflate în permanentă
schimbare, inovaţia în management cunoaşte un ritm înalt de uzură morală, ce poate fi
preîntîmpinat doar printr-un proces continuu de perfecţionare a managementului.
Accentuarea laturii creative a managementului implică elaborarea unor modalităţi la nivel
macroeconomic (sprijin financiar pentru promovarea transferului de tehnologie) şi la nivelul
instituţiilor destinate creării unor condiţii optime de lucru angajaţilor, acordarea unui grad mare de
libertate în gîndire, exprimare şi acţiune etc.:

 crearea unui mediu instituţional optim;

 elaborarea unor strategii flexibile, dinamice;
 utilizarea pe scară largă a delegării;
 introducerea unui sistem de recompense pentru personalul creativ.
Creativitatea nu este niciodată o operaţie impulsivă, improvizată. Ea face
parte din cadrul obiectivelor de ameliorare şi se practică cu metodă. Pentru a beneficia din
plin de metodele de creativitate, există două condiţii: a fi creativ prin fire (în mod natural) şi a
stăpîni (a cunoaşte şi a şti să aplici) metodele.
Schema generală a procesului de creativitate este reprezentată în figura 14.5.
Plauzibilitatea unei descoperiri va fi mai ridicată dacă noi găsim un număr mai mare de
drumuri folosind logici diferite. De aici definirea metodei creative ca multilogică.
Logici asociative

1. Freud şi suprarealiştii au arătat că nici o asociere nu este întîmplătoa- re. Libera asociere
este unul dintre mecanismele cele mai simple ale invenţiei. Ea nu ia naştere decît dacă reuşim să
ne eliberăm spiritul de condiţionările educative şi să ne antrenăm într-un proces necenzurat de
eliberare a ideilor. Pentru aceasta este necesară respectarea celor patru reguli ale desfăşurării
libere, instituite de Alex Osborne, cel care a creat brainstormingul
Alegerea unei metode depinde de tipul problemei şi al grupului, dar şi de elemente ce ţin de
metoda în sine (facilitate, rapiditate şi divergenţă), aşa cum este prezentat în figura 14.6.
 
 
Fig. 14.5. Schema generala a procesului de creativitate
facilitate                                           rapiditate                                     divergenţă
METODA
complexitate -
urgenţă -------- problemă
 divergenţă
Fig. 14.6. Elementele care influenţează alegerea unei metode de creativitate
Brainstormingul este tipul de tehnică asociată, avînd ca scop stimularea prin participarea
liberă şi spontană la discuţii a tuturor membrilor unui grup. Osborne era preşedintele agenţiei de
publicitate new-yorkeze BBDO. El a constatat că în cadrul reuniunilor pentru căutarea de idei o
mare parte din timp şi energie se pierdea în critica distructivă a ideilor altora. „Iluminarea” sa a
constat în introducerea judecăţii separate, emiterea de idei fiind despărţită de critică (de analiza
ideilor) în două părţi.
Pentru prima parte, el a introdus patru reguli obligatorii:
Este interzis să interzici. Evaluarea negativă sau pozitivă a ideilor este interzisă. Autocenzura
este suprimată.
Ideile cele mai bizare sînt primite cu entuziasm.
Cantitatea este privilegiată în raport cu calitatea.
Asocierea de idei va fi practicată sistematic şi fără limite: fiecare pro punere a cuiva este o
locomotivă de care toţi ceilalţi pot ataşa vagoanele lor.
Această primă parte are loc cu participarea a şase sau şapte persoane, informate în prealabil
despre tema cercetată, şi se desfăşoară într-o ambianţă de exuberanţă şi bună dispoziţie (într-un
interval de cel mult o oră).
În partea a doua, grupul include sau se reduce la persoanele direct implicate în problemă şi
constă într-un examen metodologic şi riguros al listei ce cuprinde 50-100 de idei generate. Trierea
duce la reţinerea celor mai pertinente idei, reţinîndu-le însă şi pe cele mai originale, pentru a le
dezvolta şi aprofunda.
Limitele şi disfuncţiile brainstormingului:

 Aplicarea celor patru reguli este dificilă, eliberarea şi descătuşarea imaginaţiei nu se obţin
printr-o simplă decizie voluntară. Abţinerea de la orice judecată a ideilor celorlalţi, în culturile
noastre dominate de un spirit critic, este o atitudine dificil de integrat. Gîndirea bizară şi ideile
ciudate nu sînt la îndemîna unor persoane pe care şcoala le-a învăţat să „învîrte de şapte ori limba
în gură” înainte de a se exprima (de a gîndi de şapte ori şi a spune o dată). A asculta pe celălalt cu
deschidere, pentru a trece de la jocul individual la cel în echipă, vine în contradicţie profundă cu
valorile individualismului ce caracterizează unele societăţi apusene.
 A doua parte este uşor să se transforme într-un conflict, o furtună de critici, ce trebuie însă
să valorifice eforturile susţinute din prima parte, să recupereze şi să transforme, iar în final - să
găsească o cale de a prezenta noile idei, astfel încît ele să fie acceptate de un public adeseori
rezistent (reticent).
 Aparenta uşurinţă a tehnicii este amăgitoare, sînt necesare persoane care, pe lîngă
flexibilitate naturală, trebuie să aibă experienţa unor practici colective ale logicilor inventării.
Cu toate aceste dificultăţi, brainstormingul este aplicat pe larg în practica mondială, fiind
indicat în probleme care solicită găsirea unor idei noi, cum ar fi conducerea organizaţiilor,
restructurarea producţiei, activităţile comerciale etc.
Au fost realizate şi o serie de tehnici derivate ale brainstormingului:

 tehnica Little a lui Gororn, în care nimeni nu cunoaşte natura exactă a problemei în
discuţie; grupul se întîlneşte de mai multe ori şi şedinţa durează mai mult;
 tehnica ochiului proaspăt, caz în care participanţii au puţină experienţă, pentru a fi
eliminată rutina;
  tehnica cercetării organizate, în care problema este divizată, anali- zîndu-se fiecare parte
pe rînd.
Tehnicile asociative au la bază tehnica bainstormingului îmbunătăţită prin utilizarea unei liste
de verificare, cuprinzînd enumerări de verbe stimulatoare: a ajuta, a suprima, a diviza, a multiplica,
a inversa, a ascunde etc.
Putem, de asemenea, practica asocieri forţate. în acest caz se procedează astfel:

 stabilim mai întîi o listă cu 12 asociaţii libere, pornind de la un cu- vînt-cheie al problemei;
 luăm apoi cuvinte la întîmplare şi verificăm ca ele să fie departe de tema originală;
 procedăm apoi la disocieri linie cu linie, pentru a obţine soluţii neaşteptate.
Exemplu:
Teatru                                                             încălțăminte
actori                                               șireturi
punere în scenă                                cremă de ghete
afiș                                                   cizmar
rezervare                                          teniși
fotolii                                               sport
Moliere                                             Magic Johnson
Prima asociere poate sugera ideea unei intercalări informatice, o reţea punînd în relaţie
ansamblul actorilor francezi selectaţi după curriculum vitae şi puşi în scenă şi alta responsabilă
de selectarea actorilor.
A treia asociere duce la naşterea ideii de combinare a titlului unei piese cu o profesie:
publicitatea la rubrica unui ziar Bucătărie şi dependinţe, de exemplu, ar putea să se repercuteze
asupra tuturor fabricanţilor de mobilă de bucătărie.
A şasea asociere poate incita medicii să prescrie pacienţilor anumite piese teatrale cu efect
terapeutic etc.
Tehnicile asociative se utilizează îndeosebi în perfecţionarea unor produse, precum şi în
organizarea muncii în întreprinderi.
Logici analogice
Acestea sînt foarte vechi şi esenţiale în înţelegere şi învăţare: tendinţa noastră firească este
aceea de a raporta întreaga realitate nouă la o realitate deja cunoscută. Pentru a inventa, trebuie
inversat acest demers şi, cum propun inventatorii sinecticii, Gordon şi Prince - „a privi lucrurile
cunoscute ca şi cum ar fi necunoscute”. Cuvîntul sinectic are rădăcini greceşti şi semnifică „a
împreuna lucruri eterogene”. Metoda distinge patru tipuri de analogii:
analogia directă, care înlocuieşte obiectul problematic cu un obiect analogic, de exemplu:
responsabilul de formarea personalului - cu un agricultor care munceşte înainte de a semăna;
interiorul unei maşini cu un uter protector;
analogia simbolică, care înlocuieşte obiectul cu o imagine, de exemplu: relaţia client-furnizor
cu un contract de căsătorie; patriotismul
cu un drapel; laptele - cu puritatea candidă;
analogia funcţională, ce se bazează pe relaţia dintre două obiecte: A este pentru B ceea ce X
este pentru Y. De exemplu, un bun şef este pentru colaboratorul său ca: mîngîierea pentru obraz,
busola pentru navigator, soarele pentru plantă, îngrăşămîntul pentru pămînt;
analogia fantastică, unde magia substituie realul. Se transpune problema într-un univers
feeric, unde totul este posibil, inclusiv absurdul. De exemplu: în acest oraş ideal, automobilele au o
antenă care le ghidează către fluxul mai puţin aglomerat şi către parcările disponibile, unde ele îşi
diminuează volumul pentru a putea fi aranjate pe etajere;
analogia personală, în care subiectul se pune în locul obiectului.
Metodele analogice pot fi folosite cu anumite rezerve, pentru a evita exagerările în toate
domeniile cunoaşterii umane, inclusiv în economie.
Logici combinatorii (matriceale)
Concasajul este metoda prin care problema este divizată în elementele sale componente.
Fiecare componentă este mărită, micşorată, înlocuită, supusă la numeroase întrebări, în final
recompunînd ansamblul şi verificînd noutatea şi utilitatea acestuia. Se utilizează, în special,
pentru perfecţionarea produselor existente, inclusiv în conducerea resurselor umane.
Alchimiştii şi, mai recent, informaticienii au redat viaţa şi vigoarea logicilor combinatorii prin
subterfugiul matricelor, descoperind îmbinarea diferită a unor tehnici, procedee, cunoştinţe.
Tabelul de clasare a elementelor chimice al lui Leontieff este o excelentă ilustrare,
reprezentînd o altă punere în ordine logică şi funcţională a elementelor cunoscute în epocă,
aceste matrice lasă casete libere pentru elemente la care proprietăţile au fost precis descrise, dar
nu au fost încă reperate materialiceşte. Astăzi toate au fost efectiv identificate, dar unele nu
există decît pe alte planete.
Fritz Zwicky, inventatorul analizei morfologice - metodă matriceală foarte utilizată de NASA şi
alte servicii aerospaţiale -, printre altele a descoperit şi a descris quasarii (obiectele cosmice cele
mai depărtate, observate pînă acum), înainte ca acest lucru să fie posibil cu ajutorul telescopului.
Logici bazate pe vise
Numeroşi inventatori şi operatori - de la chimistul Kekule la Alfred Hitchcock, matematicianul
Poincare - sînt martori ai puterii viselor, în particular în etapa finală a descoperirilor.
Psihanalistul elveţian Robert Desoilles a fondat metoda Vis-trezit-dirijat pe o observaţie în
somn: „inhibarea centrilor corticali şi dispariţia momentană a legăturilor temporale, care
condiţionează gîndirea logică şi modurile de exprimare convenţionale, permite accesul direct la
inconştient”, care să dezvăluie exprimîndu-se prin mijloace arhaice, nelogice etc., prin analogii mai
mult sau mai puţin clare.
Pătrunderea în esenţa problemei devine obiectul asupra căruia se lucrează, este momentul
practic inevitabil pe tot parcursul invenţiei. Pentru a-l realiza cu eficacitate, e necesar să ne
antrenăm sau, şi mai bine, să avem concursul unui figurant, al unei persoane cu rol redus, care să
ne pună delicat întrebări, să ne faciliteze cufundarea în obiectul ales şi descoperirea - din interior -
nu numai a proprietăţilor sale, dar mai ales a ceea ce resimţim şi gîndim în aceas tă situaţie. Acest
antrenament trebuie să se înceapă cu obiecte simple - o cratiţă cu coadă, o cratiţă cu capac şi
toarte, un bibelou etc. -, lăsînd pentru o etapă ulterioară obiectele complicate sau animalele.
O bună practică ar face posibilă şi foarte productivă identificarea cu conceptul: eu sînt pacea,
libertatea, noutatea, comunicarea etc.
Metoda sintetică
Această metodă încearcă să descrie traseul urmat în scopul stimulării creativităţii. Traseul
conţine cinci etape parcurse în cazul majorităţii metodelor, fiecare dintre ele comportînd
sistematic o fază divergentă, unde se aplică cele patru reguli ale rulării libere, şi o fază
convergentă, destinată trierii, structurării şi rafinării materialelor produse anterior.
Prima etapă - percepţia creativă - are drept scop reunirea celui mai mare număr de informaţii
obiective şi subiective, fapte şi cifre, senzaţii şi intuiţii, afirmaţii şi ipoteze asupra problemelor
abordate.
 În etapa a doua - analiza creativă - se derulează o explorare multilogi- că aprofundată a
cîmpului problemei, sfîrşind prin a o descompune în părţi elementare. Restructurarea lor, în faza
convergentă, permite reuşirea unei veritabile radiografii în relief, identificînd obiectivul aşteptat şi
indicînd zonele critice ce ne interesează cu prioritate.
Etapa a treia - producţia creativă - are ca scop generarea unui număr maxim de idei magice,
dintre care cele mai promiţătoare sînt traduse în idei creative.
Etapa a patra - selecţia creativă - are ca scop optimizarea alegerii celei mai bune idei,
favorizînd, în faza divergentă, un examen binevoitor şi apropiind persoanele care decid de toate
propunerile şi, în special, de cele deranjante.
Etapa a cincea - aplicarea creativă - serveşte la pregătirea trecerii la acţiune în cele mai bune
condiţii posibile. Se aplică, în faza divergentă, o tehnică antisabotaj care constă în efectuarea unui
recensămînt al mijloacelor disponibile. Pornind de la examenul atent al riscurilor, este mult mai
uşor de construit un plan de acţiune detaliat şi de programat reuşita.
Alte metode
Dat fiind numărul foarte mare de metode (peste 50), pe lîngă cele menţionate vom mai numi
cîteva, amintite frecvent de cei ce s-au ocupat de domeniul creativităţii:

 Tehnica Philips 6-6, dezvoltată de Philips Donald, se bazează pe divizarea unui grup de
aproximativ 30 de persoane în grupuri de cîte 6 pe principiul eterogenităţii (pot fi 4-6 persoane).
După elaborarea de idei, timp de şase minute, în cadrul fiecărui grup, acestea vor fi expuse de un
reprezentant din partea fiecărui grup într-o reuniune generală ce va dura două ore. Această
tehnică se utilizează atunci cînd este nevoie de mai multe puncte de vedere asupra situaţiei, cînd
sînt necesare ierarhizări, enumerări şi nu sînt stabilite criterii precise.
 Reuniunea Panel se organizează ca un dialog permanent între două grupuri de persoane
(juriul şi auditoriul). Juriul format din 5-7 experţi propune soluţii şi le argumentează, iar auditoriul
pune întrebări, cenzurînd şi evaluînd propunerile juriului (de exemplu, consiliile de administraţie şi
personalul întreprinderii).
 Tehnica Delphi constă, în esenţă, în chestionarea unui număr mare de experţi şi specialişti
(oameni de ştiinţă, politicieni, ziarişti) referitor la evenimentele (de natură tehnică, economică,
socială, culturală) ce s-ar putea produce într-o anumită perioadă. Informaţiile furnizate de anchetă
sînt testate şi în final se obţine o imagine asupra viitorului (se utilizează pentru formularea de
previziuni).
 Brainwritingul este o metodă ce presupune un grup de 6-12 persoane aşezate la o masă
rotundă. Fiecare va exprima în scris trei idei în aproximativ 5-15 minute şi va lăsa hîrtia să circule
la persoana de lîngă el. întotdeauna hîrtiile vor circula în acelaşi sens şi se vor trece pe ele
ultimele cele mai bune trei idei citite sau gîndite. Cînd toţi membrii au completat fiecare foaie de
hîrtie, se citesc ultimele idei considerate a fi cele mai bune şi se discută în cadrul grupului.
 Experimentul şi stimularea, dezvoltate datorită capacităţilor de calcul electronic şi ale
tehnicilor de modelare, devin tot mai mult un ajutor de nădejde al metodelor şi tehnicilor de
stimulare a creativităţii.
Avantajele utilizării tehnicilor de către managerii-medici:

 se reduc incertitudinile (nesiguranţa, îndoiala) cu privire la alegerea problemei de

soluţionat prin volumul mare de informaţii generale cu privire la problema în cauză şi la
pluralitatea perspectivelor de investigare;
  creşte numărul alternativelor de generare a soluţiilor şi posibilităţilor de a o alege pe cea
mai bună;
 sporesc avantajele în competiţie prin elaborarea soluţiilor originale;
 este asigurată optimizarea utilizării eficiente a resurselor umane, a abilităţilor personale, a
valenţelor şi factorilor de grup ce induc performanţa;
este asigurată o tratare interdisciplinară a problemelor care necesită rezolvare creatoare.