Ciurea, A.V., Ciubotaru, V.Gh., Avram, E. (coord.) (2010). Managementul secţiei de spital.

București: Editura
Universitară.

MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

ÎN CLINICA DE NEUROCHIRURGIE

Vasile G. Ciubotaru

1. Argument

Organizaţiile din aria sănătăţii sunt foarte diferite din punctul de vedere al culturii
organizaţionale (norme, credinţe, valori, practici, etc.) comparativ cu alte tipuri de
instituţii. În general, aceste diferenţe pot fi constatate în raport cu patru domenii:
- conducere şi orientare în management;
- responsabilităţi şi sisteme de informaţii;
- politici de resurse umane;
- relaţiile în cadrul economiei locale - de sănătate.
Studiile arată că în unităţile sănătăţii performanţa, calitatea serviciilor este
determinată în primul rând de competenţe, de obiective şi secundar de aspectele culturii
organizaţionale. Legătura dintre cultura unei organizaţii sanitare şi calitatea, siguranţa
îngrijirii este contextuală (Scott et al., 2003a, b).
În aceste condiţii intervine necesitatea de a găsi răspuns la problema creşterii
performanţelor şi antrenării, direcţionării salariaţilor în muncă. Remediile constau în
următoarele:
- specificarea criteriilor privind nivelul de calitate şi performanţă în organizaţii de
îngrijire a sănătăţii atât din punct de vedere cantitativ (Smith, 2002a, b), cât şi calitativ
(Walshe, 2003),
- abordarea problemelor de calitate şi performanţă a devenit o preocupare majoră
a politicilor de îngrijire a sănătăţii,
- concentrarea pe competenţa şi eficacienţa reformelor structurale, ca răspunsuri
la orientarea către calitate şi performanţă, dar şi către elimitarea eşecurilor ;
- studiul aspectelor fluctuante şi stabile: presupunerile relevante, valorile şi
practicile de lucru care s-au afirmat pe parcursul timpului,
- susţinerea rolului managementului prin obiective şi gestiunii subsistemelor
organizaţionale (Smith, 2002a,b).
Orice secţie de spital, clinică poate fi analizată în termenii a cinci subsisteme
principale inter-relaţionate, în termeni de activităţi principale şi activităţi auxiliare,
conexe. Cele cinci subsisteme sunt:
1. sarcina - include scopuri, obiective, legătura intrărilor cu ieşirile şi activităţile/
munca;
2. tehnologia - descrie modul în care sarcinile secţiei sunt susţinute influenţând
natura performantei muncii; include materialele, tehnica, echipamentul folosit în
procesul de transformare;

1
Ciurea, A.V., Ciubotaru, V.Gh., Avram, E. (coord.) (2010). Managementul secţiei de spital. București: Editura
Universitară.

3. structura - defineşte patternurile organizaţiei, relaţiile formale dintre salariaţi,

diviziunea muncii - împărţirea sarcinilor prin care orice fel de activitate poate fi
susţinută;
4. oamenii – modul în care oamenii se implică în activităţi: variabile
comportamnetale şi sociale;
5. managementul - se referă la integrarea activităţii pentru îndeplinirea sarcinilor,
scopurilor, folosind tehnologia, combinând eforturile “oamenilor” cu “structura”
formală a organizaţiei; acest lucru implică strategii bine puse la punct, direcţionarea
activităţii organizaţiei în ansamblu şi interacţiunea cu mediul exterior (Mullins, 1993).
În procesele de dezvoltare se urmăreşte armonizarea celor cinci sisteme ce asigură
funcţionalitatea şi evoluţia departamentului, clinicii: managementul, sistemul de sarcini,
tehnologia, structura şi resursele umane. Activităţile principale ale secţiei includ:
stabilirea obiectivelor, luarea deciziilor, comunicarea, coordonarea, asumarea
responsabilităţilor. Activităţile auxiliare includ, de exemplu, menţinerea igienei,
registratura. Managementul furnizează o strategie organizaţională, o serie de direcţii ale
activităţii. Managementul se referă la activităţi şi roluri manageriale.
Deosebit de importante sunt eficienţa şi eficacitatea activităţii manageriale.
Eficienţa se referă la acţiunile managerilor în raport cu solicitările, “intrările”,
eficacitatea se referă la acţiunile manageriale raportate la rezultate/ “ieşirile” (ibidem.).

2. Fundamentele managementului prin obiective (MPO)

MPO este un sistem de management ce cuprinde: stabilirea de obiective,

participarea la luarea deciziilor şi oferirea de feed-back.
Pentru a înţelege modul în care programele MPO pot creşte atât productivitatea
cât şi satisfacţia personalului examinăm procesul prin care funcţionează stabilirea
obiectivelor.
• Stabilirea obiectivelor are la bază 4 mecanisme motivaţionale (vezi Jex, 2002):
1. Obiectivele atrag atenţia. Obiectivele care au semnificaţie personală tind să
direcţioneze atenţia persoanei asupra a ceea ce este relevant şi important. Conform
acestui principiu, atunci când furnizăm subordonaţilor un obiectiv de îndeplinit
procedăm astfel:
a) inducem ideea de respect pentru competenţă: «vă dau o misiune, după ce ies
din sală voi verifica cât de bun practician sunteţi!»;
b) activăm emoţionalitatea: «la acest pacient este necesar a face..., aprecierea mea
şi a pacientului ţine de calitatea prestaţiei dvs.»;
c) sublinierea relevanţei, importanţei sarcinii: «dacă veţi lucra aşa cum am stabilit,
acest pacient va pleca mai devreme din spital, sistemul sanitar va economisi, dvs. veţi
fii mândru/ă de ceea ce aţi făcut pentru el/ea, dacă vor exista abateri de la procedură,
atunci pacientul va progresa mai lent, iar dvs. veţi munci mai mult pentru el şi mai
puţin pentru alţii care au nevoie de ajutor!»;
2. Obiectivele reglează efortul. Obiectivele ne fac să fim selectivi, dar ne şi
motivează să acţionăm. Termenul limită impus de medic are rolul de a regla
îndeplinirea unei sarcini, prioritizarea acţiunilor. În general, nivelul efortului depus este

2
Ciurea, A.V., Ciubotaru, V.Gh., Avram, E. (coord.) (2010). Managementul secţiei de spital. București: Editura
Universitară.

direct proporţional cu dificultatea scopului propus. În clinică, acest deziderat presupune

învăţarea personalului de a evalua gradul de gravitate şi dificultate al cazurilor şi a-l
raporta la măsurile de intervenţie. De exemplu, în neurochirurgie, un caz cu anevrism
cerebral trebuie supravegheat des, evaluat din punctul de vedere al conştienţei, tensiunii
arteriale, salariaţii din aria îngrijirii cunosc semnele care atrag după sine solicitarea
medicului de gardă.
3. Obiectivele cresc persistenţa efortului. În contextul stabilirii obiectivelor,
persistenţa reprezintă efortul depus în sarcină de-a lungul unei perioade de timp.
Oamenii “persistenţi” tind să vadă obstacolele ca dificultăţi de depăşit mai degrabă
decât motive pentru a eşua. Un scop dificil şi important pentru individ îi aduce acestuia
aminte constant să continue să depună efort în direcţia necesară. O aplcaţie relevantă
este legată de activitatea de supraveghere din tura de noapte, dar şi din tura de zi.
Medicii stabilesc obiectivul supravegherii la anumite intervale de timp a pacienţilor.
Dacă aceste intervale nu sunt stabilite există riscul ca activităţile din cabinetele
asistenţilor medicali sau deplasările să beneficieze de o alocare a unui timp mai
îndelungat. În secţia de neurochirurgie timpul trebuie tot mai mult alocat relaţiei directe
cu pacientul.
4. Obiectivele stimulează găsirea strategiilor şi a planurilor de acţiune. Atât
tinerii rezidenţi, cât şi personalul de îngrijire trebuie să înveţe să aprecieze statusul
actual al sănătaţii pacientului şi statusul către care se tine a se obţine în viitor. Fiecare
trebuie să aibe în minte imaginea pacientului evoluând de la o zi la alta sau după câteva
luni de la externare. Când medicul principal explică unde va trebui să ajungă pacientul
după parcurgerea tratamentelor şi îngrijirii de la o zi la alta, toţi salariaţii înţeleg sensul
acţiunilor ce sunt dedicate pacientului.
• Stabilirea obiectivelor reprezintă o strategie de motivare. Lansarea de obiective
de performanţă creşte performanţa individuală, de grup şi organizaţională. Concluziile
numeroaselor studii asupra stabilirii obiectivelor au condus la cinci soluţii practice:
A. Obiectivele dificile duc la performanţe mai înalte. Dificultatea scopului
reflectă cantitatea de efort necesară pentru a atinge scopul. Studiile de specialitate arată
că dificultatea scopului corelează pozitiv cu performanţa. Aşa cum este ilustrat în figura
1, totuşi, relaţia pozitivă dintre dificultatea scopului şi performanţă dispare atunci când
obiectivele sunt percepute ca imposibile. Figura mai arată că performanţa creşte când
angajaţilor li se dau obiective grele faţă de situaţia când obiectivele sunt uşoare sau
medii ca dificultate (secţiunea A). Performanţa rămâne apoi la acelaşi nivel (secţiunea
B) şi scade brusc (secţiunea C) pe măsură ce dificultatea scopului trece de la dificilă la
imposibilă (Locke şi Latham, 1990).
.

Performanţă

3
Ciurea, A.V., Ciubotaru, V.Gh., Avram, E. (coord.) (2010). Managementul secţiei de spital. București: Editura
Universitară.

înaltă B

medie

A
joasă
C

Scăzută moderată înaltă imposibilă

Dificultatea obiectivului

A - performanţa persoanelor motivate şi cu abilităţi adecvate.

B – performanţa indivizilor motivaţi care lucrează cu capacitate.
C – performanţa indivizilor care nu sunt motivaţi de obiective înalte.

Figura 1. Relaţia dintre dificultatea scopului şi performanţă

(Locke şi Latham, 1990).

B. Obiectivele dificile şi specifice conduc la performanţe mai înalte în sarcinile

simple decât în cele complexe. Specificitatea scopului se referă la cuantificabilitatea lui.
În cercetările iniţiale privind stabilirea obiectivelor 90% din studii au descoperit că
obiectivele grele şi specifice conduc la performanţe mai înalte decât cele medii şi
relativ nespecifice (de genul “Fă tot ce poţi”). Contrastând cu aceste efecte pozitive,
mai multe studii recente au demonstrat că stabilirea de obiective specifice şi dificile
conduc la performanţe slabe în anumite condiţii. De exemplu, s-a arătat că efectele
stabilirii obiectivelor au fost cele mai bune pentru sarcini uşoare şi cele mai slabe
pentru sarcini complexe. Există două explicaţii pentru acest lucru. Prima, aceea că este
de presupus că angajaţii nu vor depune un efort mai crescut pentru a atinge obiective
mai complexe decât dacă au participat la stabilirea lor sau le susţin. Prin urmare, este
important pentru manageri să obţină participarea angajaţilor la procesul stabilirii
obiectivelor. A doua explicaţie ar fi că sarcinile noi şi complexe consumă mai mult din
timpul angajaţilor. Acest lucru se întâmplă pentru că angajaţii petrec mai mult timp
gândindu-se la modul în care vor aborda şi rezolva sarcina respectivă. Pentru sarcinile
uşoare, dimpotrivă, angajaţii nu trebuie să petreacă mult timp gândindu-se la soluţii.
Deci, obiectivele specifice şi dificile reduc performanţa în sarcinile noi şi complexe,

4
Ciurea, A.V., Ciubotaru, V.Gh., Avram, E. (coord.) (2010). Managementul secţiei de spital. București: Editura
Universitară.

când angajaţii nu au strategii clare de rezolvare a acestor tipuri de probleme. Totuşi

există şi o notă pozitivă: în unele cazuri stabilirea obiectivelor duce la îmbunătăţiri
graduale ale performanţei în sarcini complexe atunci când angajaţii sunt încurajaţi să
rezolve explicit problema cu care se confruntă.
C. Oferirea de feed-back potenţează efectul de atingere a obiectivelor dificile şi
specifice. Feed-back-ul joacă un rol important în muncă. Feed-back-ul informează
oamenii dacă se îndreaptă spre obiectivele lor sau dacă sunt pe un drum greşit şi trebuie
să-şi redirecţioneze eforturile. Obiective plus feed-back este abordarea recomandată!
Obiectivele informează oamenii despre standardele de performanţă şi aşteptările în
raport cu prestaţia, astfel încât ei să poată să îşi canalizeze energia în concordanţă cu
ele. Feed-back-ul oferă informaţiile necesare pentru ajustarea direcţiei, eforturilor şi
strategiilor pentru atingerea obiectivelor.
D. Obiectivele propuse, obiectivele impuse şi cele auto-stabilite sunt în egală
măsură eficiente. Atât medicii, managerii, cât şi cercetătorii sunt interesaţi de
identificarea celui mai bun mod de a stabili obiective. Întrebarea este: aceste obiective
ar trebui propuse angajaţilor şi stabilite împreună cu ei, impuse lor sau ar trebui stabilite
de fiecare angajat însuşi? Studiile arată că nici o abordare în sine nu a fost în mod
consistent mai eficientă decât alta în creşterea performanţei, ci depinde de context.
Probabil alternarea lor este o strategie cu efecte pozitive. De asemenea, managerii,
medicii sunt sfătuiţi să folosească o abordare relativă, alegând metoda care pare cea mai
potrivită pentru individul şi situaţia dată. Preferinţa angajaţilor de a participa la
stabilirea unor obiective ar trebui luată în considerare, însă unii angajaţi doresc să
participe la acest proces, pe când alţii nu. Este mai probabil ca angajaţii să răspundă
pozitiv la oportunitatea oferită de a participa la stabilirea obiectivelor atunci când au
mai multe informaţii despre sarcină, un nivel mai înalt al experienţei şi pregătirii
profesionale, precum şi un nivel superior de implicare în sarcină. O abordare
participativă ajută la reducerea rezistenţei angajaţilor la stabilirea obiectivelor.
E. Angajarea în realizarea obiectivelor şi stimulii monetari afectează efectele
stabilirii obiectivelor. Angajarea în realizarea obiectivelor reprezintă măsura în care un
individ este implicat în mod personal în atingerea unui obiectiv. În general, se aşteaptă
ca un individ să persiste în atingerea unui obiectiv dacă el se implică personal.
Angajarea în realizarea obiectivelor mediază relaţia dintre dificultatea obiectivului şi
performanţă. Adică obiectivele dificile conduc la performanţe înalte numai dacă
angajaţii sunt implicaţi personal în realizarea obiectivelor respective. În schimb, se
presupune că obiectivele dificile duc la performanţe scăzute când indivizii nu se
angajează în realizarea lor. Este de asemenea important de notat că oamenii sunt mai
degrabă dispuşi să se implice în atingerea unor obiective dificile atunci când sunt
conştienţi de auto-eficienţa lor în legătură cu îndeplinirea obiectivelor. Managerii sunt
încurajaţi să ia în considerare auto-eficienţa angajaţilor atunci când stabilesc obiective.
Folosirea de stimuli monetari pentru a motiva angajaţii este rareori pusă sub
semnul întrebării. Studiile arată că nu întotdeauna atingerea obiectivelor este legată de
stimulii economici acordaţi individual. Se pare că plata nu ar trebui să fie legată de
atingerea obiectivului decât dacă:
(a) obiectivele performanţiale sunt sub controlul angajaţilor,

5
Ciurea, A.V., Ciubotaru, V.Gh., Avram, E. (coord.) (2010). Managementul secţiei de spital. București: Editura
Universitară.

(b) obiectivele sunt cantitative şi măsurabile,

(c) destul de frecvent sunt făcute plăţi relativ mari pentru atingerea performanţei.
Sistemele bazate pe stimulări pot produce mai degrabă efecte nedorite dacă nu
sunt respectate aceste condiţii. Studiile empirice au demonstrat că acordarea unor
bonificaţii asociate cu sarcini definite au determinat o implicare mai înaltă în realizarea
obiectivelor mai uşoare şi o implicare mai scăzută cu obiectivele mai dificile. Oamenii
resping implicarea în realizarea obiectivelor dificile care sunt legate de stimuli
monetari. Persoanele care se implică mult în realizarea obiectivelor oferă mai puţin
ajutor colegilor când primesc bonificaţii pentru îndeplinirea unui obiectiv individual
dificil. Indivizii neglijează aspecte ale sarcinii care nu sunt acoperite de obiectivele
performanţiale.
Toate acestea subliniază câteva pericole ale folosirii obiectivelor bazate pe
stimulări monetare, în particular pentru cei cu slujbe complexe care necesită cooperare.
Medicii, liderii, managerii trebuie să cântărească avantajele, dezavantajele şi să ia în
considerare dilemele acestui sistem înainte de a-l implementa.

3. Aplicarea practică a stabilirii obiectivelor

Există 3 paşi generali în implementarea unui program de stabilire a obiectivelor.

Limitele dintr-un anumit pas nu pot fi compensate de punctele forte ale celorlalţi doi
paşi. Cei 3 paşi trebuie implementaţi într-un mod sistematic.
Pasul 1: stabilirea obiectivelor. Pot fi folosite ca input pe parcursul acestui pas
un număr de surse, cum ar fi studiul timpului şi mişcărilor. Obiectivele pot fi stabilite
pe baza performanţei medii din trecut ale angajaţilor. În al treilea rând, angajatul şi
managerul lui pot stabili obiectivul în mod participativ, prin negociere. În al patrulea
rând, obiectivele pot fi stabilite prin trasarea graniţelor interne sau externe
(benchmarking). Trasarea graniţelor se foloseşte atunci când o organizaţie doreşte să îşi
compare performanţele sau procesele interne de muncă cu ale altor organizaţii (graniţe
externe – external benchmarking) sau cu alte unităţi interioare, ramuri, departamente sau
diviziuni în cadrul aceleiaşi organizaţii (internal benchmarking). De exemplu, o clinică
poate stabili ca obiectiv să depăşească nivelul de calitatea sau performanţă al serviciului
oferit clienţilor în raport cu nivelul unei alte clinici. În final, strategia globală a unei
unităţi (de exemplu: să devină prestatorul cel mai ieftin) poate afecta obiectivele
propuse de angajaţi la diferite niveluri ale organizaţiei.
În concordanţă cu dovezile disponibile din cercetare, obiectivele ar trebui să fie
SMART. SMART este un acronim pentru specifice (specific), măsurabile
(measurable), tangibile (attainable), orientate pe rezultat (rezults oriented) şi cu durată
determinată (time bound). Tabelul 1 conţine un set de principii pentru determinarea
obiectivelor SMART.

Tabelul 1. Principii pentru determinarea obiectivelor SMART (vezi Jex, 2002).

Obiective SMART
Specifice Obiectivele trebuie formulate în termeni precişi mai degrabă decât
în termeni vagi. De exemplu, un obiectiv care prevede că fiecare

6
Ciurea, A.V., Ciubotaru, V.Gh., Avram, E. (coord.) (2010). Managementul secţiei de spital. București: Editura
Universitară.

angajat trebuie să participe la 20 de ore de training este mai

specific decât a afirma că managerul trebuie să trimită cât mai
mulţi angajaţi la training. Obiectivele trebuie cuantificate atunci
când acest lucru este posibil.
Măsurabile O modalitate de măsurare este necesară pentru a vedea în ce
măsură obiectivul a fost îndeplinit. Deci, obiectivele trebuie să fie
măsurabile. Este de asemenea necesar să fie luat în considerare
aspectul calitativ al obiectivului atunci când se stabileşte
modalitatea de măsurare. De exemplu, dacă obiectivul este
realizarea unui studiu managerial despre metodele de a creşte
randamentul/ productivitatea, trebuie găsită o modalitate de a
măsura calitatea acestiu efort. Obiectivele nu trebuie stabilite fără a
se lua în considerare relaţia dintre cantitatea şi calitatea
rezultatului.
Tangibile Obiectivele trebuie să fie realiste, provocatoare şi tangibile.
Obiectivele imposibile reduc motivaţia pentru că oamenilor nu le
place să eşueze. Indivizii au niveluri diferite de abilităţi şi
îndemânare.
Orientate pe rezutat Obiectivele colective ar trebui să se centreze pe rezultatele finale
dorite care susţin viziunea organizaţiei. În schimb, obiectivele
individuale ar trebui să susţină direct îndeplinirea celor colective.
Activităţile susţin atingerea obiectivelor şi sunt schematizate în
planuri de acţiune. Pentru a centra obiectivele pe rezultatele dorite,
ele ar trebui formulate începând cu “să” şi continuând cu
“completeze”, “atingă”, “producă”, “crească”, “descrească” Verbe
precum “a dezvolta”, “a conduce”, “a implementa”, “a monitoriza”
implică activităţi şi nu trebuie folosite în formularea unui obiectiv.
Durată determinată Obiectivele specifică data limită pentru îndeplinirea lor.

Mai există încă două recomandări de luat în considerare atunci când se stabilesc
obiectivele. Prima: pentru sarcinile complexe, managerii ar trebui să includă angajaţii în
programe de training de tehnici de rezolvare a problemelor şi să-i încurajeze să îşi
dezvolte un plan de acţiune pentru atingerea performanţei. Planurile de acţiune
specifică strategiile sau tacticile de folosit pentru a atinge un obiectiv.
A doua recomandare: din cauza diferenţelor individuale, poate fi necesar să se
stabilească obiective diferite pentru angajaţi care îndeplinesc aceeaşi sarcină. De
exemplu, s-a arătat că indivizii cu conştiinciozitate mai înaltă sunt mai motivaţi, mai
implicaţi în realizarea obiectivelor şi obţin performanţe mai mari decât cei cu
conştiinciozitate mai scăzută.
Un alt aspect important este şi orientarea individuală pe scop. Există două tipuri
de orientare pe scop: orientarea pe învăţare şi orientarea pe performanţă. Indivizii
orientaţi pe învăţare sunt mai degrabă preocupaţi de a-şi dezvolta abilităţile şi
îndemânarea. Având în vedere acest scop, un obiectiv dificil ar trebui să îi intereseze
mai puţin pentru că are un potenţial mai mare de eşec. Pe măsură ce dificultatea
obiectivului creşte, scade probalibitatea obţinerii unor evaluări pozitive prin atingerea
obiectivului. Deşi anumite studii au arătat că persoanele cu orientare pe învăţare au

7
Ciurea, A.V., Ciubotaru, V.Gh., Avram, E. (coord.) (2010). Managementul secţiei de spital. București: Editura
Universitară.

stabilit obiective mai înalte, au depus mai mult efort şi au obţinut performanţe mai
înalte decât cei orientaţi pe performanţă, alte cercetări au demonstrat o serie de relaţii
mai complexe. Mai specific, performanţa a fost influenţată de interacţiunea dintre
orientarea individului şi dificultatea sarcinii ce trebuia realizată. Orientarea pe
performanţă a avut efecte benefice asupra sarcinilor uşoare, pe când orientarea pe
învăţare a facilitat performanţe mai înalte în sarcinile complexe. În concluzie,
managerii, medicii trebuie să ia în considerare diferenţele individuale atunci când
stabilesc obiective.
Pasul 2: promovarea implicării în realizarea obiectivului (goal-
commitement). Obţinerea acestui tip de implicare este importantă pentru că angajaţii
sunt mai motivaţi să urmărească obiective pe care le văd ca fiind rezonabile, tangibile şi
corecte. Implicarea în realizarea obiectivului poate fi crescută prin mai multe metode.
De exemplu, medicii, managerii sunt încurajaţi să conducă şedinţe de stabilire
participativă a obiectivelor şi să îi înveţe pe angajaţi să-şi dezvolte planuri eficiente de
acţiune. Implicarea în obiectiv poate fi îmbunătăţită prin stabilirea obiectivelor care
sunt sub controlul angajaţilor şi prin asigurarea resurselor.
Pasul 3: asigurarea de susţinere şi feed-back. Pasul 3 necesită oferirea
elementelor şi resurselor de suport pentru a realiza sarcina. Aceasta presupune
asigurarea că fiecare angajat dispune de abilitătile necesare pentru a-şi atinge
obiectivele. Aici se aplică principiul larg acceptat că motivaţia fără cunoaştere este
inutilă. De multe ori este nevoie de programe de training pentru a ajuta angajaţii să
atingă obiectivele dificile. Mai mult, managerii ar trebui să acorde mai multă atenţie
modului în care angajaţii percep efortul, aşteptările asupra performanţei, auto-eficienţa
şi afinitatea pentru recompense. Ar trebui ca angajaţii să primească la o anumită
perioadă de timp feed-back specific referitor la ceea ce fac (ibidem.).

4. Implementarea MPO în strategia motivaţională din clinică

4.1. Premise

A construi şi a implementa programe de motivare de succes nu este uşor. Medicii,

managerii nu pot să ia pur şi simplu o teorie şi să o aplice cuvânt cu cuvânt. Dinamica
dintr-o organizaţie interferează cu aplicarea teoriilor motivaţiei în forma lor pură.
Există situaţii şi condiţii care provoacă dificultăţi extraordinare sistemului motivaţional.
Aceste circumstanţe pot include: tipul de sarcină, tipul de oameni/ salariaţi, tehnologia,
prezenţa sau absenţa unui sindicat, etc.
Presupunând că se consideră că un program motivaţional ar creşte productivitatea,
calitatea sau satisfacţia clienţilor, primul aspect se referă la diferenţa dintre motivaţie şi
performanţă. Motivaţia este doar unul din factorii care influenţează performanţa. De
exemplu, performanţa slabă poate fi mai mult o funcţie a materialului şi a
echipamentelor vechi şi ineficiente, a inexistenţei obiectivelor care să ghideze atenţia
persoanei, a monotoniei sarcinii, a sentimentelor de inechitate, a mediului nefavorabil
de muncă caracterizat de conflict şi comportament politic, a supervizării şi trainingului
defectuos, sau a progresului scăzut al muncii. Motivaţia nu poate să suplinească un

8
Ciurea, A.V., Ciubotaru, V.Gh., Avram, E. (coord.) (2010). Managementul secţiei de spital. București: Editura
Universitară.

context nefavorabil al muncii. Din acest motiv, medicii, managerii trebuie să ia în

considerare cauzele performantelor scăzute şi a comportamentului inadecvat al
angajaţilor. Medicii/ managerii nu trebuie să ignore diferenţele individuale, pentru că
ele reprezintă un input important care influenţează motivaţia şi comportamentul
salariaţilor. Liderii sunt sfătuiţi să dezvolte la angajaţi abilitătile şi cunoştinţele despre
sarcină care le-ar permite acestora să realizeze efectiv sarcina. În plus, trebuie făcute
încercări pentru a hrăni caracteristicile pozitive ale angajaţilor, cum ar fi respectul de
sine, auto-eficienţa, emoţiile pozitive, o orientare a obiectivelor bazată pe învăţare, şi
nevoia de a atinge obiectivul (Jex, 2002).
Pentru că motivaţia este orientată pe scop, procesul construirii şi stabilirii
obiectivelor ar trebui să fie în acord cu misiunea echipei. Contează mult metoda folosită
pentru evaluarea performanţei. Fără o evaluare validă a sistemului de performanţă, este
dificil, dacă nu imposibil, să distingem corect între cei cu performanţe înalte şi cei cu
performanţe scăzute.

4.2. Stabilirea obiectivelor – ca factor motivator

Pornind de la premisa că performanţa individuală este măsura în care un membru

contribuie la atingerea scopurilor şi obiectivelor organizaţiei, se pune problema
modului în care trebuie implementată o metodă de translatare a obiectivelor
organizaţionale în obiective individuale astfel încât angajatul să atingă o performanţă
„acceptabilă” (Johns, 1998). Din nefericire, susţine acelaşi Johns, există suficiente
dovezi să credem că scopurile activităţii personale sunt vagi sau inexistente pentru
mulţi din membrii organizaţiei. Angajaţii declară frecvent că rolul lor în cadrul
organizaţiei este neclar sau că nu înţeleg ce vrea şeful de la ei (ibidem.).
Scopul muncii are valoare motivantă când se asigură: claritatea, precizia,
caracterul său realizabil, când activitatea este orientată direct spre realizarea scopului,
neapărând doar ca un simplu mijloc în acest proces (Zlate, 2007).
• Stabilirea clară, coerentă, adecvată a scopurilor (teoria stabilirii scopului) a
fost un aspect analizat de către David Locke (1968). Stabilirea scopurilor are un rol
major în motivarea salariaţilor. Scopul este definit ca fiind „ceea ce un individ încearcă
să realizeze; este obiectivul sau ţelul oricărei acţiuni” (Locke, 1968). Scopul
atenţionează asupra relevanţei sarcinii, reglează şi menţine efortul, stimulează
căutările în vederea descoperirii strategiilor şi planurilor de acţiune. Prin el însuşi,
scopul are o mare valoare motivaţională.
În practica serviciilor de urgenţă specificitatea scopului are o valoare deosebită:
cu cât un scop este mai specific formulat şi cuantificat, cu atât el va motiva mai mult
comportamentul prestatorilor de servicii de sănătate. Scopul precis este cel care
relansează motivaţia şi asigură persistenţa efortului, spre deosebire de scopul vag, de
tipul „faceţi cât puteţi de bine”, care nu dispune de valenţe motivaţionale puternice şi
susţinute.
Specificarea obiectivelor în secţia de spital presupune a preciza nivelul exact de
realizare pe o perioadă de timp – implică specificarea subordonatului a nivelului de
concentrare, efort, acţiune pe care acesta trebuie să le depună într-un interval foarte clar

9
Ciurea, A.V., Ciubotaru, V.Gh., Avram, E. (coord.) (2010). Managementul secţiei de spital. București: Editura
Universitară.

«măsori tensiunea şi pulsul la fiecare jumătate de oră şi notezi în caiet, după două ore
anunţi care este situaţia», «neapărat trebuie igienizat acel sector, lucraţi o oră şi un sfert
în acord cu protocolul după care puteţi lua o pauză de 15 minute»;
Caracterul stimulativ al obiectivelor depinde de gradul de dificultate al sarcinii:
dacă sarcina are grad de dificultate redusă sau ridicată în raport cu abilităţile angajatului
nu motivează, trebuie căutate obiective care să reprezinte un pas înainte în dezvoltarea
abilităţii. Pentru un medic rezident, reuşita de a efectua un volet este un obiectiv greu la
început, treptat el va trece la obiectivul de a manipula bisturiul, apoi pensa de
coagulare, apoi trepanul şi tot aşa, de fiecare dată câştigul în experienţă ţine de un
obiectiv clar definit şi ajustat la abilităţile individului.
Acceptarea obiectivelor în serviciile de sănătate este uneori o chestiune
importantă a managementului pentru unele sarcini neplăcute (infirmiera din gardă
trebuie să spele un caz social), riscante (asistenţii care trebuie să recolteze sânge unui
pacient suspect de TBC sau HIV), frustrante (rezidentul care trebuie să facă foile de
externare pierzând ocazia de a participa la o operaţie complicată şi de interes pentru el).
Soluţiile sunt orientate către modalităţile de a atrage salariatul să participe, modalităţi
de recompensare, modalităţi de exprimare a încurajării şi sprijinului la stabilirea
obiectivelor, lucruri care, iarăşi, nu sunt simple. Iată câteva exemple:
- pentru a creşte participarea infirmierei se poate apela la o tehnică de genul
următor “ştiu că este neplăcut, însă trebuie să recunoşti că nu poţi trimite decâ foarte
curat acest bolnav pe secţie, altfel creează probleme celor operaţi, deci depinde de tine”
sau “bolnavul acesta trebuie aranjat, spune-mi cu ce probleme te confrunţi pentru ca să
îţi fie mai uşor să îndeplineşti această sarcină?;
- pentru asistenţi recompensa intrinsecă poate să constea în rotarea
responsabilităţii recoltării în cazuri similare în acea săptămână, sau reducerea din
participarea la sarcinile de echipă;
- pentru medicul rezident sprijinul poate consta în asigurarea că astfel de cazuri
vin în secţie la o anumită perioadă şi data viitoare nu va pierde ocazia (Ciurea,
Ciubotaru, Avram, 2009).
Multe alte tehnici pot fi concepute pentru a asigura acceparea obiectivelor.
Interesant ar fi de studiat gradele de acceptare a diverselor sarcini, astfel încât să
elaborăm protocoale de procedură cu specificaţii privind modul în care putem proceda
pentru a determina salariaţii să accepte mai uşor sarcinile. Trebuie să reţinem că
acceptarea se referă la planul intrinsec, nu extrinsec, în fond salariatul îndeplineşte
sarcina, însă detaliile de execuţie pot fi bine sau slab realizate în funcţie de implicarea
sa. Salariatul se poate implica formal, face ceva să se vadă că a făcut, însă modul în
care a efectuat sarcina în raport cu nişte detalii este important pentru calitatea
serviciilor. Infirmiera poate spăla doar superficial cazul social, asistenta poate spune că
a încercat să recolteze dar a ratat vena, aşa că este rândul altcuiva, rezidentul a
completat repede foaia în speranţa că va mai ajunge la sală, omiţând date relevante, sau
elaborând foaia foarte schematic.
Feedackul cu privire la obiectiv are o valoare reglatoare deosebită în sănătate,
informând angajaţii dacă se află pe calea cea bună, dacă au apucat pe un drum greşit,
dacă perseverează într-o serie de erori, etc. În urma primirii informaţiilor cu privire la

10
Ciurea, A.V., Ciubotaru, V.Gh., Avram, E. (coord.) (2010). Managementul secţiei de spital. București: Editura
Universitară.

stadiul în care se află realizarea scopului, ca şi referitor la nivelul sau calitatea realizării
acestuia, angajaţii îşi pot ajusta eforturile şi strategiile în vederea atingerii performante
a scopului. Compararea activităţii cu obiectivul propus reprezintă un aspect al
excelenţei: infirmierei trebuie să i se spună de către asistent sau medic exact care sunt
caracteristicile serviciului prestat (cum trebuie să arate diferitele părţi ale corpului
cazului trecut pe la duş, cu ce, cât timp trebuie să realizeze sarcina) pentru ca apoi să fie
posibil să se compare profilul trasat cu cel obţinut şi să se ofere feedback cu privire la
ceea ce s-a reuşit şi ce nu s-a reuşit; în mod similar pentru asistent a recolta sângele
înseamnă a finaliza sarcina şi a duce imediat eprubeta periculoasă la laborator, ulterior
acesta poate anunţa finalizarea sarcinii şi poate primi o apreciere; pentru feedback-ul
medicului rezident este necesar ca medicul supervizor să revadă foaia şi să-i spună unde
este bine realizată şi cum trebuia completată mai bine la fiecare unitate informaţională.
Toate aceste feedback-uri cresc motivaţia oamenilor, care au nevoie să constate că şefii
au apreciat finalizarea sarcinii, mai mult aceste mesaje cresc nivelul de competenţă,
ceea ce va corespunde nevoii de stimă şi autocontrol, aducând salariatului ideea că el
“poate” să facă „treabă bună”.
• Integrarea scopurilor personale în cele organizaţionale pe bază de atractivitate,
expectanţe şi corespondenţe ale scopurilor a fost analizată în cadrul teoriei expectanţei,
formulată de V.H. Vroom (1964). Se arată că în cadrul activităţii de muncă individul
are la dispoziţie mai multe scopuri:
- de prim nivel (au o semnificaţie organizaţională: performanţe înalte sau medii,
participarea crescută sau scăzută),
- de al doilea nivel (dispun cu precădere de o semnificaţie personală: creşterile
salariale, promovarea, sentimentul realizării, acceptarea de către egali, etc.). Scopurile
de al doilea nivel sunt consecinţe care urmează după atingerea unui scop de prim nivel.
O persoană se angajează în realizarea performanţelor înalte (scop de prim nivel) pentru
că doreşte să fie promovată (scop de al doilea nivel); o persoana realizează performanţe
înalte (scop de prim nivel) pentru că vrea să obţină o creştere salarială (scop de al
doilea nivel). Intervine necesitatea specificării de către organizaţii sau de managerii lor
a modului sau modalităţilor prin care oamenii pot fi ajutaţi în vederea stabilirii scopului
de prim nivel (apud. Zlate, 2007).
Alegerea scopurilor în vederea îndeplinirii lor nu se face la întâmplare, ci în
funcţie de o serie de factori, precum:
- gradul de atractivitate exercitat de scop asupra omului (numit prin termenul de
valenţă - valoarea subiectivă ataşată scopurilor/rezultatelor activităţii; poate diferită de
la un individ la altul sau chiar la unul şi acelaşi individ în funcţie de situaţie şi
momente; valenţele sunt nu numai pozitive, ci şi negative; depind de ierarhia valorilor
personale, trebuinţele de moment ale individului, de ceea ce crede că va obţine în urma
comportamentelor efectuate, de reprezentările şi experienţele proprii ale individului.
- aşteptările pe care le are omul cu privire la rezultatele obţinute ca urmare a
eforturilor depuse (numite prin termenul de expectanţă). Expectanţa – defineşte opiniile
individului în ceea ce priveşte capacităţile şi posibilităţile lui de a atinge scopul propus;
perceperea relaţiei dintre comportamentele/ efortul individului şi rezultatele/
performanţele sale; valorile expectanţei se cuprind între 0 şi 1, în primul caz existând

11
Ciurea, A.V., Ciubotaru, V.Gh., Avram, E. (coord.) (2010). Managementul secţiei de spital. București: Editura
Universitară.

credinţa individului că eforturile nu servesc la nimic, iar în cel de-al doilea caz, credinţa
că eforturile sunt fructuoase datorită calităţilor posedate. Expectanţa depinde de
prezenţa sau absenţa abilităţilor, nivelul de training, existenţa sau nu a unor
constrângeri formale / semnificative ale performanţelor.
- perceperea relaţiei care există între scopurile de prim nivel şi cele de al doilea
nivel (numită prin termenul de instrumentalitate). Instrumentalitatea constă în
probabilitatea ca un scop de prim nivel să fie urmat de un scop de al doilea nivel; relaţia
dintre performanţă şi rezultat (P-R); are indice de probabilitate între -1 (perceperea unei
relaţii negative între cele două categorii de scopuri) şi 1 (perceperea existenţei unei
relaţii pozitive foarte strânse între cele două categorii de scopuri), 0 (perceperea
inexistenţei vreunei relaţii între cele două categorii de scopuri).
Valenţa, expectanţa, instrumentalitatea sunt combinate de Vroom într-o ecuaţie
care explică forţa motivaţiei angajatului: F = E (Σi X v). Formula arată că fiecare
rezultat posibil care reiese dintr-un anumit nivel de performanţă (instrumentalitatea),
este multiplicat cu valenţa, suma acestora este înmulţită cu expectanţa. Forţa motivaţiei
va fi mare atunci când angajaţii cred că efortul îi va conduce la un anumit nivel de
performanţă şi atingerea acestuia îi va ajuta să obţină rezultate valoroase. Dacă una
dintre aceste valori este apropiată de 0, forţa motivaţională va scădea considerabil (vezi
Zlate, 2007).
Teoria expectanţei poate fi simplificată în următoarea formulare: oamenii preferă
să se angajeze în activităţi pe care le găsesc atractive, pe care cred realmente că le pot
efectua, şi din realizarea cărora preferă să obţină efecte suplimentare, colaterale.
Această teorie prezice bine valenţa rezultatelor de prim nivel (mai ales atunci când
acestea conduc la consecinţe favorabile de rangul doi). De asemenea, ea prezice
deciziile luate de indivizi, în schimb, prezice mai greu nivelul de performanţă atins de
fiecare individ din cadrul unui grup, deoarece performanţa este determinată de
motivaţie, dar nu numai de ea, ci şi de alţi factori. La unii oameni caracterizaţi printr-o
fundamentare raţională a comportamentului, teoria funcţionează mai bine comparativ
cu cei ale cărora comportamentele sunt fundamentate afectiv.
În sănătate, atractivitatea muncii, corelarea rezultatelor cu aşteptările şi
continuitatea scopurilor de prim nivel cu cele de nivelul doi pot fi realizate prin tehnici
elaborate împreună cu salariaţii:
- organizarea muncii - constituie un factor mobilizator în condiţiile existenţei
unor norme clare, coerente, adecvate de diviziune şi distribuţie a sarcinilor. Când
salariatul înţelege bine finalitatea activităţii pe care o desfăşoară, când are posibilităţi de
a alege sarcini, când există posibilitatea de a reorganiza munca, a combina sarcini mici
în unităţi mai mari de muncă, formarea unor unităţi naturale de muncă, când se poate
îmbina munca de execuţie cu cea de conducere (efectuarea controlului calităţii, operaţii
de reglare şi întreţinere, luarea unor decizii, planificarea activităţii, etc.), când există
libertate şi o relativă mobilitate în spaţiul de muncă, când salariaţii îşi determină singuri
relaţiile de cooperare, se autocontrolează.
- îmbogăţirea muncii implică proiectarea postului sau schimbarea unor elemente
de activitate astfel încât să crească motivaţia intrinsecă şi calitatea vieţii în organizaţie

12
Ciurea, A.V., Ciubotaru, V.Gh., Avram, E. (coord.) (2010). Managementul secţiei de spital. București: Editura
Universitară.

(Johns, 1998). Există mai multe proceduri de îmbogăţire, însă aplicarea lor trebuie
proiectată cu mare atenţie după o etapă de cercetare a postului.
- combinarea sarcinilor - o persoană realizează sarcini pe care le realizau mai
multe – în spital s-a realizat o distribuire a sarcinilor în rândul îngrijitoarelor, astfel
încât ele să poată realizeza şi sarcini ale infirmierelor, astfel a crescut motivaţia şi
implicarea acestora în muncă, s-a facilitat integrarea lor în colectiv, s-a redus
complexul lor de inferioritate faţă de infirmiere şi, în plus, a crescut potenţialul de
acoperire a nevoilor, căci acoperirea cu personal este, după cum ştim, sub norme;
- obiectivele şi termenele se fixează clar şi într-un timp determinat şi servesc ca
repere în evaluarea activităţii, în formare, dezvoltare, recompensare şi promovare.
- programul de lucru – participarea salariaţilor la întocmirea programului pe ture;
flexibilitatea privind acceptarea unor schimburi de tură, a unor zile libere (Ciurea,
Ciubotaru, Avram, 2009).

5. Discuţii

Cultura organizaţională înglobează “modul în care lucrurile se fac pe-aici”,

incluzând modele de comportament, sisteme de conducere şi recompensă, procese de
responsabilitate etc., precum şi credinţele împărtăşite, valorile şi presupunerile care stau
la baza acestor manifestări vizibile. Cultura organizaţională poate fi studiată la mai
multe niveluri într-o organizaţie sau în cadrul subgrupelor de natură profesională şi
ocupaţională (Schein, 1985), iar atenţia noastră se concentrează pe trăsăturile comune
ale direcţionării conducerii în organizarea şi oferirea serviciilor de sănătate. Relaţia
dintre specificul cultural al secţiilor de spital şi performanţă este dificil de investigat şi,
probabil, nesistematică. De aceea se recomandă orientarea managementului către
sistemele mai obiective de stimulare a efortului şi prestaţiei de calitate. De asemenea,
nevoia de dezvoltare, ajustare, adaptare a secţiei de spital este accentuată de factori
precum: creşterea gradului de complexitate al solicitărilor, cererile crescute pentru
sisteme externe de control, verificare şi stimulare a performanţei lor, schimbarea şi
nesiguranţa mediului social în care funcţionează organizaţiile medicale.
Managementul prin obiective reprezintă o abordare relevantă, utilă pentru
stimularea salariaţilor din secţiile de spital. Meta-analizele referitoare la programele de
MPO au arătat creşteri ale productivităţii în peste 95% din cazuri. Rezultatele au relevat
o creştere medie a productivităţii de 56% atunci când există un angajament înalt la
nivelul superior de management. Creşterea medie a fost doar de 6% atunci când
angajamentul era scăzut. Satisfacţia angajaţilor depinde semnificativ de angajamentul
conducerii în implementarea MPO. Aceste rezultate evidenţiază aspectele pozitive ale
implementării MPO şi a stabilirii de obiective (Jex, 2002).

Bibliografie

Ciurea, A.V., Ciubotaru, V.G., Avram, E. (2007). Dezvoltarea managementului în

organizaţiile sănătăţii. Excelenţa în serviciile de neurochirurgie, Editura
Universitară, Bucureşti.

13
Ciurea, A.V., Ciubotaru, V.Gh., Avram, E. (coord.) (2010). Managementul secţiei de spital. București: Editura
Universitară.

Ciurea, A.V., Ciubotaru, V.G., Avram, E. (2009). Management modern în organizaţiile

sănătăţii. Perspective în serviciile de neurochirurgie. Bucureşti: Editura Medicală.
Jex, S.M. (2002). Organizational Psychology. A Scientist-Practitioner Approach, John
Wiley, Inc., New York.
Johns, G. (1998). Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti.
Locke, E.A. (1968). What is job satisfaction? Organizational Behavior and Human
Performance, 4.
Locke, E.A., Latham, G.P. (1990). A Theory of Goal Setting and Task Performance.
Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Mullins, L. J. (1993). Management and Organizational Behaviour, (third edition), Pitman
Publishing, London.
Schein, E.H. (1985). Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass.
Scott, T., Mannion, R., Davies, H. and Marshall, M. (2003a). “Implementing culture
change in health care: theory and practice”, International Journal for Quality in
Health Care, Vol. 15 No. 2, pp. 111-18.
Scott, T., Mannion, R., Marshall, M. and Davies, H. (2003b). “Does organizational
culture influence health care performance? A review of the evidence”, Journal of
Health Services Research and Policy, Vol. 8 No. 2, pp. 105-17.
Smith, P. (2002a). Measuring Up: Improving Health System Performance in OECD
Countries, OECD, Paris.
Smith, P. (2002b). “Performance management in British health care: will it deliver?”,
Health Affairs, Vol. 21 No. 3, pp. 103-².
Walshe, K. (2003). Regulating Healthcare: A Prescription for Improvement?, Open
University Press, Buckingham.
Zlate, M. (2007). Tratat de psihologie organizaţional-managerială, vol. 2, Polirom, Iaşi.

14