dintre piesele cele mai importante din cererea de finanţare § punerea „de formă” a unui manager de proiect Pericole majore § şeful „marionetă” să nu se descurce în contactele cu partenerii şi finanţatorii, dat fiind că nu este la curent cu derularea proiectului, nu cunoaşte amănuntele, iniţiatorul proiectului fiind cele care se ocupă de detalii; § şeful de proiect, după aprobarea acestuia, să nu accepte statutul de „marionetă”, dorind să domine cu autoritate; se produce astfel demotivarea iniţiatorului, a echipei; în plus, şeful proiectului poate să nu înţeleagă scopul proiectului, dat fiind că nu el l-a conceput; ca urmare, pot să apară direcţii eronate. Condiţii fundamentale
§ sprijinul din partea managementului de
vârf; § orientarea spre probleme şi nu spre domeniile lor de activitate a membrilor echipei Analiză comparativă - de proiect şi managerul funcţional § primul este orientat spre sinteză, în timp ce al doilea spre analiză; § managerul funcţional este un supervizor direct, tehnic; managerul de proiect este un «facilitator»; § managerul de proiect are o mai mare autonomie faţă de conducerea de vârf a companiei. Micromanagement § Autoritatea în mod normal delegată MP aparţine în acest caz superiorului acestuia § Superiorul îşi motivează această atitudine prin: § “La urma urmei, proiectul este responsabilitatea mea” § “Trebuie să înţelegi ce important este pentru firmă” § “Şefii mei se aşteaptă să supravegheze tot ce se leagă de proiect” Responsabilităţile MP
§ faţă de organizaţia – mamă;
§ faţă de proiect; § faţă de membrii echipei proiectului. Ce se cere de la un manager de proiect? § să obţină resursele necesare pentru proiect - să aibă suficiente legături cu managementul de vârf şi cu departamentele firmei § să atragă şi să motiveze specialişti în echipă § capacitatea de a trece peste obstacole § gestionarea permanentă a principalelor obiective ale proiectelor Abilităţile-cheie ale managerului de proiect § de comunicare (ascultare şi convingere) - 84 § de organizare (planificare, stabilire a obiectivelor şi analiză) - 75 § de construire a echipei (empatie, motivare) - 72 § de leadership (energie, delegare, atitudine pozitivă) - 68 § de adaptare (flexibilitate, creativitate, răbdare, perseverenţă) - 59 § tehnice (experienţă, cunoaştere a proiectului) - 46 Probleme care apar cel mai adesea într-un proiect § resurse inadecvate - 69 § termene limită nerealiste - 67 § obiective neclare - 63 § membri ai echipei neinteresaţi sau nepregătiţi - 59 § planificare insuficientă - 56 § bariere în comunicare - 54 § schimbări ale obiectivelor şi resurselor - 42 § conflicte între departamente sau funcţii - 35 Selecţia managerilor de proiect
Atributele cel mai ades enunţate ca fiind
dezirabile pentru managerul de proiect sunt: § o pregătire complexă; § maturitate; § disponibilitate; § în relaţii bune cu managementul de vârf; § motivează şi menţine unită echipa; § a lucrat în mai multe departamente. Criteriile cel mai adesea luate în considerare sunt § credibilitatea - tehnică şi administrativă; § sensibilitatea în sens politic şi tehnic; § leadership - strâns legat de componenta etică; § abilitatea de a face faţă stresului. Manager de proiect Standard ocupaţional
http://so.cnfpa.ro/so/r/Manager%20de%20proiect.pdf Componente esenţiale ale competenţei şi performanţei managementului de proiect
§ Stabilirea scopului şi a obiectivelor proiectului
§ Stabilirea specificaţiilor proiectului § Stabilirea criteriilor de succes ale proiectului § Stabilirea activităţilor specifice proiectului şi eşalonarea lor în timp § Estimarea şi asigurarea resurselor necesare realizării proiectului § Estimarea şi bugetarea costurilor § Estimarea şi asigurarea resurselor; § Gestionarea şi controlul utilizării resurselor; Componente esenţiale ale competenţei şi performanţei managementului de proiect - 2 § Planificare şi controlul achiziţiilor şi contractelor; § Managementul contractelor; § Managementul financiar al proiectului; § Identificarea, documentarea, prioritizarea, cuantificarea riscurilor; § Urmărirea şi controlul riscurilor; § Selectarea şi managementul echipei de proiect; § Stabilirea unui sistem de comunicare dedicat proiectului § Stabilirea nivelului de calitate pentru activităţi şi rezultate § Managementul implementării. Aplicare Standardul ocupaţional Manager proiect se aplică la toate sectoarele social-economice, în care activităţile se concep şi se derulează pe baza unor proiecte de diferite mărimi şi complexităţi, indiferent de sursa de finanţare, beneficiar, sau organizaţia care implementează proiectul (proiecte de dezvoltare organizaţională sau locală, finanţate din fonduri proprii, guvernamentale, comunitare/ internaţionale, de tip fonduri structurale, Leonardo da Vinci, Erasmus, programe-cadru de cercetare- dezvoltare ş.a.). UNITĂŢI DE COMPETENŢĂ 1. Stabilirea scopului proiectului 2. Stabilirea cerinţelor de management integrat al proiectului 3. Planificarea activităţilor şi jaloanelor proiectului 4. Gestiunea utilizării costurilor şi a resurselor operaţionale pentru proiect 5. Realizarea procedurilor de achiziţii pentru proiect 6. Managementul riscurilor 7. Managementul echipei de proiect 8. Managementul comunicării în cadrul proiectului 9. Managementul calităţii proiectului Certificarea managerilor de proiecte si programe Patru niveluri de certificare din sistemul internaţional de certificare IPMA (Asociaţia Internaţională de Managementul Proiectelor); Cunoştinţele, experienţa şi aptitudinile personale prevăzute pentru fiecare dintre cele patru niveluri sunt descrise în International Competence Baseline (ICB), document elaborat de IPMA drept standard de competenţă profesională ICB constă din 42 categorii noţionale şi arii de experienţă (28 de bază şi 14 suplimentare), 8 aspecte vizând aptitudinile personale şi 10 aspecte legate de impresia generală Aptitudini personale § Comunicare § Iniţiativă, angajare, entuziasm, motivare § Deschidere, relaţionare § Sensibilitate, autocontrol, aprecierea valorilor, responsabilizare, integritate personală § Rezolvarea conflictelor, cultura argumentării, corectitudine § Găsirea de soluţii, gândire globală § Loialitate, solidaritate, gata să ajute pe ceilalţi § Leadership Aptitudini personale şi aspecte legate de impresia generală – 1 (Comunicare) DA NU §a-i asculta atent pe §a nu fi atent la ce spun ceilalţi, a-i lăsa să ceilalţi, întreruperea vorbească celorlalţi, a vorbi mult §transmiterea diferitelor §dificultăţi în tipuri de mesaje transmiterea mesajelor §convingerea celorlalţi §a nu-i convinge şi a şi a-i face să înţeleagă crea rezistenţă Aptitudini personale - 2 DA NU §a-şi face timp pentru alţii §conversaţii ocazionale şi şi pentru conversaţii superficiale §informarea corectă şi la §păstrarea pentru sine a timp informaţiilor importante §este acceptat de echipă §îşi asuma rolul de şi anturaj outsider §prietenos, accesibil §inflexibil, inabordabil §observă şi felicită §are reţineri în rezultatele celorlalţi recunoaşterea meritelor celorlalţi Lucrul în echipă Descriere: se referă la relaţionarea efectivă şi acordarea suportului membrilor unei echipe, la modul de a lucra împreună pentru a ajunge la un rezultat comun. Indicatori de comportament: § stabileşte şi menţine relaţii de lucru cu ceilalţi angajaţi; este cooperant şi oferă ajutor atunci când este nevoie; § contribuţie activă; implicat; se oferă voluntar pentru anumite activităţi; § respectă efortul şi timpul celorlalţi; este punctual § împărtăşeşte cunoştinţele proprii şi îşi oferă expertiza pentru a-i ajuta pe ceilalţi; § cere ajutorul atunci când are nevoie; § ascultă pe ceilalţi şi le recunoaşte meritele; Indicatori care arată excelenţa: § generează entuziasm, spirit de echipă şi oportunităţi pentru colegi de a-şi atinge obiectivele; § anticipează nevoile celorlalţi şi acţionează în consecinţă; § înlătură bariere şi construieşte parteneriate între departamente; § îşi asumă conducerea echipei dacă este necesar; se asigură că eforturile sunt îndreptate în aceeaşi direcţie; Indicatori negativi: § fuge de responsabilităţi, nu este de încredere; § izolat, singuratic, jucător inactiv; § arogant; egoist; § necooperant; § îşi asumă succesul altora; dă vina pe alţii pentru eşecuri; § nu se oferă niciodată voluntar. Calificările pot fi:
§ pe bază de examinare – reprezintă o
garanţie a bagajului de cunoştinţe şi a capacităţii de a studia şi rezolva probleme; § pe bază de competenţă – capacitatea de a executa sarcini specifice la standardul cerut; § calificări vocaţionale la nivel naţional / internaţional – calificări de competenţă recunoscute la nivel larg. § A. Director certificat de proiect - cel puţin 5 ani de experienţă în managementul programelor sau portofoliilor de proiecte, principala competenţă este coordonarea tuturor proiectelor unei companii sau a tuturor proiectelor din cadrul unui program; § B. Manager certificat de proiect - cel puţin 5 ani de activitate în proiecte, dintre care cel puţin 3 ani ca manager de proiect, cu răspundere deplină pentru proiecte complexe interne şi/sau externe, precum şi cunoştinţe avansate referitoare la noţiunile teoretice; principala competenţă este conducerea proiectelor complexe; trebuie să poarte responsabilitatea tuturor parametrilor unui proiect complex şi să deţină rol de conducere în echipe de proiect de mari dimensiuni; § C. Profesionist certificat în managementul proiectelor - cel puţin 3 ani de experienţă în proiecte, cu responsabilităţi în coordonarea unor proiecte, nu neapărat complexe; § D. Practician certificat în managementul proiectelor - experienţa în managementul proiectelor nu este obligatorie; principala competenţă a unui practicant certificat în managementul proiectelor o reprezintă cunoaşterea noţiunilor de bază de MP si posibilitatea de aplicare a acestor cunoştinţe. Trebuie să poată lucra în proiecte, ca membru al unei echipe de proiect Procedura de certificare a personalului în managementul proiectelor şi programelor § înscrierea în programul de certificare, pe baza unor documente precum: § Formularul de înscriere; § Curriculum Vitae; § Grila de autoevaluare. Aceasta grilă permite candidatului să-şi verifice cunoştinţele de managementul proiectelor. § admiterea în programul de certificare - pe baza actelor de înscriere, candidatul este admis sau nu în programul de certificare. § pregătirea în vederea certificării § în cadrul pregătirii pentru certificare, participantul la program este consiliat în ceea ce priveşte continuarea pregătirii în domeniu (recomandări bibliografice, recomandarea unor seminarii de urmat etc.) precum şi în privinţa studiului de caz pentru a corespunde exigenţelor programului de certificare. Elaborarea unui studiu de caz Studiul de caz este elaborat după modelul unui proiect concret în care a lucrat participantul la programul de certificare, la care se aplică metode moderne de managementul proiectelor. Se pot menţiona drept exemple de studii de caz următoarele: § Analiza culturii organizaţionale în managementul proiectelor (pe exemplul unei companii) § Structuri generale de proiecte § Proiectarea fazelor pre-proiect § Strategii de transformare organizaţională prin proiecte § Realizarea sistemului informatic al unui proiect § Controlul unui proiect informatic § Demararea proiectului de optimizare a proceselor în cadrul unei companii § Managementul crizelor în proiecte Pentru certificarea ca specialist în managementul proiectelor şi programelor (nivelul C), în studiul de caz sunt abordate următoarele aspecte: § definirea obiectivelor proiectelor § definirea structurii organizatorice a proiectului § planificarea structurii proiectului § analiza proiectului etc. Pentru certificarea ca manager de proiect, studiul de caz trebuie sa trateze în detaliu un aspect cheie al proiectului, cum ar fi: planificarea terminării proiectului, definirea conceptului de marketing al proiectului etc.