Iniţiere în

managementul de
proiect

Irina Manolescu – UAIC

irina.manolescu@gmail.com
 Structura modulului
I. Elemente definitorii ale managementului
proiectelor

II. Stabilirea etapelor de proiect

III. Formarea şi antrenarea echipei

I. Elemente definitorii ale
managementului proiectelor
Probleme abordate

1. Schimbarea / dezvoltarea prin

proiecte
2. Tipuri de proiecte
3. Strălucirea şi suferinţele
managerului de proiect
1. Schimbarea / dezvoltarea
prin proiecte
Proiecte:
Proiecte:

-- la
la nivelul
nivelul organizaţiei,
organizaţiei, în
în domenii
domenii
considerate
considerate prioritare
prioritare de
de către
către aceasta
aceasta şi
şi
cu
cu finanţare
finanţare proprie
proprie (de
(de cele
cele mai
mai multe
multe
ori,
ori, cu
cu “muncă
“muncă voluntară”);
voluntară”);

-- cu
cu finanţatori
finanţatori externi
externi -- în
în cadrul
cadrul
programelor
programelor de de finanţare
finanţare
(nerambursabilă,
(nerambursabilă, parţial
parţial nerambursabilă
nerambursabilă
sau
sau rambursabilă),
rambursabilă), în în domenii
domenii considerate
considerate
prioritare
prioritare de
de către
către finanţatori,
finanţatori, în
în strânsă
strânsă
corelaţie
corelaţie (şi
(şi în
în urma
urma unor
unor negocieri)
negocieri) cu
cu
politicile
politicile existente
existente în în domeniul
domeniul respectiv
respectiv
(ale
(ale ministerelor
ministerelor economiei,
economiei, muncii
muncii etc.).
etc.).
Diferenţa majoră între organizarea
funcţională şi organizarea pe
proiecte
• trecerea de la

• o cultură a rolului
la

o cultură a sarcinii
 Cultura rolului, funcţională:
•• se
se gestionează
gestionează activităţi
activităţi de rutină şi
de rutină şi sarcini
sarcini
repetitive
repetitive
•• sarcinile
sarcinile sunt
sunt descrise
descrise înîn proceduri
proceduri sau sau fişa
fişa
postului;
postului; nu
nu se
se recomandă
recomandă implicarea
implicarea în în
sarcini
sarcini care
care ies
ies din
din domeniul
domeniul de de activitate
activitate alal
angajaţilor
angajaţilor
influenţa şi
•• influenţa şi puterea
puterea unei
unei persoane
persoane sunt sunt
determinate
determinate de de poziţia
poziţia ocupată
ocupată în în ierarhie
ierarhie sau
sau
titulatura
titulatura postului
postului
•• toate
toate sarcinile
sarcinile trebuie
trebuie tratate
tratate în
în conformitate
conformitate
cu
cu regulamentele
regulamentele existente
existente
Cultura sarcinii, a proiectului :
• este gestionată o sarcină unică
• comportament inovator şi cooperare
între specialiştii funcţionali
• cunoştinţele şi competenţa constituie
factori de putere şi influenţă
• principiul general de management –
îndeplinirea cu succes a sarcinii
încredinţate
 Cuvinte / concepte cheie

• prioritizare
• organizare pe proiecte
• reţele
• responsabilitate socială
• calitate totală
• imagine organizaţională / identitate
organizaţională
 Prioritizare

• abordare de tip “briciul lui Occam” –

mai simplu este mai bine

• trebuie ţinut cont de orientările

programatice, strategice la nivel
naţional / la nivelul firmei
 Întrebări cheie

• chiar ne trebuie acest proiect?

• plec de la nevoi reale?

• care sunt problemele cele mai

importante ale firmei noastre ?
 Organizare pe proiecte
• crearea unui departament specific sau
alocarea de atribuţii clare personalului
–– Cine
Cine se
se ocupă
ocupă de
de proiecte
proiecte în
în cadrul
cadrul
organizaţiei
organizaţiei dvs.
dvs. ??
–– Ce
Ce departamente
departamente // persoane?
persoane?
–– Există
Există oo persoană
persoană în în organizaţie
organizaţie certificată
certificată
ca
ca manager
manager dede proiect
proiect ??
–– Există
Există oo persoană
persoană care
care se
se ocupă
ocupă de
de
“scanarea”
“scanarea” permanentă
permanentă aa programelor
programelor de de
finanţare
finanţare specifice?
specifice?
 Reţele

• parteneriat social şi privat;

• reţele de bune practici şi benchmarking

pentru producători, furnizori,
distribuitori.
 Responsabilitate socială
• Orientarea spre nevoile grupurilor
implicate în activitatea organizaţiei,
direct sau indirect: personalul, clienţii,
alte organizaţii, comunitatea.

• “Atletism comunicaţional”
 Calitate totală

• asigurarea calităţii proceselor de

producţie şi vânzare – proiecte
integrate

• îmbunătăţirea evaluării
performanţelor individuale şi
organizaţionale
 Imagine organizaţională /
identitate organizaţională

• site-ul firmei: actualizare, informaţii cu

impact, participarea la forumuri
• prezenţa la / crearea de evenimente
importante
• utilizarea specialiştilor în marketing şi
relaţii publice
2. Tipuri de proiecte
 Identificarea proiectelor

Analiza SWOT (mediu intern: punctele tari, punctele

slabe; mediu extern: oportunităţile, ameninţările)

- Matricea BCG utilizată Mare

Partea relativă de piaţă
Mică

Mare
pentru a compara Vedete (Utilizatori neţi
de resurse)
Dileme

Dezinvestiţie
diferitele unităţi
strategice din portofoliul

Rata de creştere a pieţei

unei firme în funcţie de
doi parametri: poziţia

Stoarcere, dezinvestiţie,
competitivă, dată de

lichidare
partea relativă de piaţă,
şi rata de creştere a (Furnizori neţi
Mică

Vaci de lapte Pietre de moară

pieţei de resurse)
Criterii de selecţie a proiectelor
• Trebuie precizate din start criteriile de
evaluare a proiectelor.
• Evaluarea poate fi realizată de către
mai mulţi evaluatori.
• Aprecierea unei propuneri de proiect se
face sub trei aspecte: relevanţă,
fezabilitate şi sustenabilitate.
 Evaluarea proiectelor
Relevanţa - importanţa problemei pe care îşi
propune să o rezolve; arată în ce măsură
obiectivele proiectului se adresează unor
probleme reale şi importante.
Fezabilitate - poate fi realizată această idee? Se
va materializa în practică lanţul de evenimente
preconizat în plan dacă vor fi mobilizate
mijloacele? Avem resursele necesare?
Sustenabilitatea este măsura în care proiectul are
efecte pozitive şi după terminarea sa.
 Tipuri de modele de selecţie a proiectelor
• «vaci sacre» - proiectele sugerate de către şefi.
• necesităţi de operare – dacă un proiect este necesar
pentru a păstra sistemul în funcţiune, întrebarea
fundamentală care se pune este: valorează sistemul cel
puţin cât costul estimat al proiectului?
• necesităţi de competitivitate – pentru a se păstra poziţia
pe piaţă.
• extinderea liniei de produse - un proiect care dezvoltă şi
distribuie un nou produs va fi judecat după gradul în care se
potriveşte liniei de producţie existent, acoperă o arie
descoperită, întăreşte o legătură slabă sau extinde linia într-
o direcţie dorită.
• beneficiul comparativ – presupune că firmele au de ales
între multe proiecte. Managerii de vârf doresc să selecteze
pe cele mai profitabile pentru firmă, dar proiectele nu par să
fie uşor comparabile.
 Profit / profitabilitate
• perioada de recuperare a investiţiei
• rentabilitatea medie
• VAN
• RIR
• Indicele profitabilităţii
 O bună argumentare a unui
proiect (teoria argumentării)
• Problema reală (de exemplu, financiară,
tehnică, ecologică sau socială)
• Avantajele aduse de proiect
• Experienţa în proiecte / acţiuni
anterioare
• Politica firmei
3. Strălucirea şi suferinţele
managerului de proiect
 Condiţii fundamentale

• sprijinul din partea managementului de

vârf;
• orientarea spre probleme şi nu spre
domeniile de activitate ale membrilor
echipei
 Aspecte fundamentale

• modul de comunicare şi transferul de

informaţie;
• stilul de conducere folosit;
• nivelul real al motivării sau nivelul
motivării solicitat de către angajaţi;
• remuneraţia sau alte recompense
pentru angajaţi.
 Managerul de proiect /
managerul funcţional
• primul este orientat spre sinteză, în timp
ce al doilea spre analiză;
• managerul funcţional este un supervizor
direct, tehnic; managerul de proiect este
un «facilitator»;
• managerul de proiect are o mai mare
autonomie faţă de conducerea de vârf a
companiei.
 Micromanagement
• Autoritatea în mod normal delegată MP
aparţine în acest caz superiorului acestuia
• Superiorul îşi motivează această atitudine
prin:
– “La urma urmei, proiectul este
responsabilitatea mea”
– “Trebuie să înţelegi ce important este pentru
firmă”
– “Şefii mei se aşteaptă să supravegheze tot ce
se leagă de proiect”
 Responsabilităţile MP

• faţă de organizaţia – mamă;

• faţă de proiect;
• faţă de membrii echipei
proiectului.
 Ce se cere de la un manager
de proiect?

• să obţină resursele necesare pentru proiect -

să aibă suficiente legături cu managementul
de vârf şi cu departamentele firmei
• să atragă şi să motiveze specialişti în echipă
• capacitatea de a trece peste obstacole
• gestionarea permanentă a principalelor
obiective ale proiectelor
 Abilităţile-cheie ale
managerului de proiect
• de comunicare (ascultare şi convingere)
• de organizare (planificare, stabilire a
obiectivelor şi analiză)
• de construire a echipei (empatie, motivare)
• de leadership (energie, delegare, atitudine
pozitivă)
• de adaptare (flexibilitate, creativitate,
răbdare, perseverenţă)
• tehnice (experienţă, cunoaştere a proiectului)
 Probleme care apar cel mai
adesea într-un proiect
• resurse inadecvate
• termene limită nerealiste
• obiective neclare
• membri ai echipei neinteresaţi sau nepregătiţi
• planificare insuficientă
• bariere în comunicare
• schimbări ale obiectivelor şi resurselor
• conflicte între departamente sau funcţii
 Selecţia managerilor de
proiect
Atributele cel mai ades enunţate ca fiind
dezirabile pentru managerul de proiect sunt:
• o pregătire complexă;
• maturitate;
• disponibilitate;
• în relaţii bune cu managementul de vârf;
• motivează şi menţine unită echipa;
• a lucrat în mai multe departamente.
 Criteriile cel mai adesea luate
în considerare sunt:
• credibilitatea - tehnică şi
administrativă;
• sensibilitatea în sens politic şi tehnic;
• leadership - strâns legat de
componenta etică;
• abilitatea de a face faţă stresului.
II. Stabilirea etapelor de
proiect
Probleme abordate

1. Organizarea proiectului

2. Metodologia proiectelor

3. Finalizarea proiectelor
1. Organizarea
proiectului
Criterii de alegere între diferitele forme de integrare a proiectelor

Criterii \ forma de integrare intermediar coordonator matricial comando

Grad de incertitudine slab slab important important

Complexitate tehnologică standard standard mare nouă

Talia proiectului redusă redusă medie mare

Importanţa relativă a proiectului foarte redusă redusă medie mare

Durata mică mică medie mare

Număr de clienţi / proiect mare mare redus unic

Complexitatea relaţiilor foarte redusă redusă medie mare

Numărul proiectelor diferite redus redus important mediu

Precizia termenelor slabă slabă medie ridicată

Diferenţiere între proiecte slabă slabă importantă medie

 Studiu de caz

• Firma
• Proiect
• Organizaţi proiectul !
O firmă producătoare de medicamente este
implicată ca partener într-un proiect pe
termen lung constând în măsuri active contra
bolilor de inimă.
Iniţiatorul proiectului este ministerul sănătăţii,
iar ca parteneri se regăsesc un număr mare
de ONG-uri.
Rolurile principale ale firmei ar fi de consiliere
în cadrul conferinţelor şi de donare de
medicamente.
Propuneţi un mod de integrare a acestui proiect
în structura organizatorică a firmei.
Argumentaţi răspunsul. Identificaţi problemele
de coordonare din cadrul acestui proiect.
2. Metodologia
proiectelor
 Metodologia

Descrierea detaliată a:

(a) metodelor de implementare

(b) argumentelor pentru alegerea

metodologiei propuse
 Argumente - probleme
• Un aparent dezavantaj a proiectului
– îl putem transforma în avantaj

• Modul în care proiectul corespunde

cerinţelor de calitate

• Caracterul inovator al proiectului

 Dezavantaj avantaj

• Costuri iniţiale ridicate pentru un

echipament

• Întreţinere mai facilă şi mai puţin

costisitoare (DOCUMENTATĂ)
 Rezultate
• Am scăpat de tirania lui “avem o
singură posibilitate de acţiune” /
“trebuie”
• Ne putem gândi la un proiect
integrat (sunt mai multe şanse astfel
să ameliorăm problema)
• Putem lua în considerare un
parteneriat (intern sau extern)
pentru proiect (este bine privit în
evaluarea proiectului şi externalizăm
activităţile la care nu ne pricepem)
3. FINALIZAREA
PROIECTELOR
 Posibilităţi de finalizare a
proiectelor
l extincţie: şi-a atins scopul cu succes sau a dat
greş; prin “asasinare”, atunci când managerul
superior care susţinea proiectul este promovat
sau pleacă la o altă firmă;
l adăugare: rezultatul proiectului devine o divizie
în cadrul firmei sau chiar o filială;
l integrare: parte integrantă a operaţiunilor
curente ale firmei; pot să apară probleme de
adaptare a proiectului la “lumea reală”;
l “îmbătrânire”: diminuarea progresivă a
bugetului, activităţile fiind încetinite sau chiar
întrerupte.
Procesul de finalizare
l asigurarea încheierii activităţilor, inclusiv a celor
sub-contractate;
l înştiinţarea clientului asupra încheierii
proiectului şi asigurarea livrării rezultatului;
clientul trebuie să-şi dea acceptul;
l asigurarea unei documentaţii complete, inclusiv
a evaluării finale, şi pregătirea raportului final;
l trimiterea “notei de plată” clientului;
l redistribuirea personalului, materialelor,
echipamentelor;
l determinarea documentelor care vor fi arhivate;
delegarea responsabilităţii păstrării lor
arhivarului firmei;
l determinarea serviciilor post-vânzare necesare
şi delegarea responsabilităţilor în această
privinţă;
l supervizarea închiderii conturilor proiectului.
Elementele raportului final (1):
l performanţele proiectului: comparaţia
între ceea ce a realizat proiectul faţă de
ceea ce trebuia să realizeze;
l performanţele administrative: trecerea în
revistă a practicilor administrative
(puncte tari şi slabe);
l structura organizaţională: modul în care
structura a avantajat sau dezavantajat
derularea proiectului;
l echipa proiectului: o secţiune
confidenţială - recomandări pentru top -
management în ceea ce priveşte
oportunitatea includerii membrilor
echipei în proiecte viitoare;
Elementele raportului final (2):
l tehnici ale managementului
proiectelor: modul în care au fost
realizate planificarea, bugetele,
încadrarea în timp, alocarea
resurselor şi controlul;
l evaluarea financiară: un decont
final al tuturor costurilor operaţiunii,
plus o recapitulaţie completă a
veniturilor şi a cheltuielilor
proiectului precum şi a plăţilor
primite.
III. Formarea şi antrenarea
echipei
Probleme abordate

1. Echipa. Obiective ale grupurilor de

lucru
2. Coeziunea echipei – factori de
influenţă
3. Competenţa “membru de echipă”
 1.Echipa
• un grup în care contribuţiile
individuale sunt considerate
complementare;
• colaborarea, munca împreună
este nota fundamentală a
activităţii în echipă.
 Obiective ale grupurilor de lucru:
• executarea unor operaţiuni (se pleacă de
la harta proceselor)
• rezolvarea unor probleme (lista de
priorităţi)
• luarea unor decizii (stabilirea
responsabilităţilor în cadrul firmei)
• împărtăşirea informaţiilor (reţele)
• conceperea şi dezvoltarea ideilor noi
(creativii).
Mărimea unui grup / unei echipe

• nu există o formulă magică

• urgenţa acţiunii – se preferă grupurile mici
• calitatea rezultatelor – echipe / grupuri mai
mari, stratificate
 2. Coeziunea echipei – factori de
influenţă:

• similitudinea activităţilor;
• proximitatea fizică;
• sistemul de muncă;
• structura sarcinii;
• mărimea grupului;
• ameninţările externe;
• perspectiva recompenselor;
• stilul de conducere al managerului;
• caracteristicile sociale comune (vârstă, gen, situaţie
familială etc.).
Eficacitatea grupului / echipei

vcare este eficienţa atingerii obiectivelor

echipei? (nivel organizaţional)

vcare a fost nivelul de satisfacţie

personală resimţită de către fiecare dintre
membrii grupului? (nivel personal)
 Grupuri eficace Grupuri ineficace

Atmosferă neconvenţională şi relaxată Atmosferă dominată de plictiseală / tensiune.

Multe discuţii pertinente, la care participă Discuţii dominate de 1-2 persoane şi adesea
activ majoritatea membrilor echipei. irelevante.

Sarcina ehipei este bine înţeleasă şi oamenii Nu pare să existe un obiectiv comun.
sunt hotărâţi să o îndeplinească.

Membrii grupului îşi ascultă reciproc Membrii grupului au tendinţa să nu se asculte

opiniile. atent unii pe ceilalţi.

Conflictele nu sunt evitate, ci exprimate Conflictele fie sunt evitate, fie sunt
deschis şi abordate constructiv. transformate în război pe faţă.

Majoritatea deciziilor se iau prin consens. Majoritatea simplă este suficientă pentru
luarea deciziilor de grup.

Ideile sunt exprimate simplu şi deschis. Coordonatorul numit al grupului îşi rezervă
autoritatea de conducere.

Grupul îşi analizează progresele înregistrate Grupul evită să discute propriul

şi propriul comportament. comportament.
Roluri din cadrul unei echipe
 Orientaţi spre acţiune
Denumirea rolului Contribuţia fundamentală Slăbiciuni permise

Modelatorul Dinamism, perseverenţă Atitudine provocatoare,

orientată, curaj în răneşte sentimentele
depăşirea obstaclelor, celor din jur.
face faţă presiunilor.
Realizatorul Disciplină, seriozitate, Lipsă de flexibilitate,
eficienţă, iniţiază lentoare în depistarea
măsuri practice. posibilităţilor inedite.
Finalizatorul Atitudine metodică şi Îşi face prea multe griji,
conştiincioasă, refractar la delegarea
depistează erorile şi responsabilităţii,
omisiunile, respectă tipicar.
termenele de realizare.
 Orientaţi spre oameni
Denumirea rolului Contribuţia fundamentală Slăbiciuni permise

Investigatorul Entuziasm, Exagerat de optimist,

(exploratorul de comunicare, caută îşi pierde repede
resurse) ocazii favorabile, îşi interesul.
face relaţii utile.
Coordonatorul Prezidează, clarifică Poate dovedi înclinaţii
obiectivele, capacitate spre manipulare,
de decizie şi uneori deleagă altora
împuternicire. sarcinile proprii.
Lucrătorul de echipă Cooperare, diplomaţie, Nehotărât în unele
atitudine perceptivă, situaţii, uşor de
evitând fricţiunile. influenţat.
 Cerebralii
Denumirea rolului Contribuţia fundamentală Slăbiciuni permise
Designerul Creativitate, imaginaţie, Ignoră detaliile, adesea
capabil să rezolve prea preocupat să
probleme dificile. comunice eficient.
Monitor- evaluatorul Discernământ, spirit Incapacitate de a-şi face
critic constructiv, adepţi, fiind exagerat de
gândire strategică critic.
Specialistul Decis în urmărirea Contribuţie limitată la
scopului propus, are un domeniu îngust,
capacitate de auto- zăboveşte asupra
iniţiere, asigură detaliilor tehnice, nu
cunoştinţe şi competenţe reuşeşte să perceapă
pe care doar puţină imaginea de ansamblu.
lume le posedă.
3. Competenţa “membru de
echipă”
Descriere: se referă la relaţionarea efectivă şi
acordarea suportului membrilor unei echipe, la
modul de a lucra împreună pentru a ajunge la un
rezultat comun.
Indicatori de comportament:
• stabileşte şi menţine relaţii de lucru cu ceilalţi
angajaţi; este cooperant şi oferă ajutor atunci
când este nevoie;
• contribuţie activă; implicat; se oferă voluntar
pentru anumite activităţi;
• respectă efortul şi timpul celorlalţi; este punctual
• împărtăşeşte cunoştinţele proprii şi îşi oferă
expertiza pentru a-i ajuta pe ceilalţi;
• cere ajutorul atunci când are nevoie;
• ascultă pe ceilalţi şi le recunoaşte meritele;
Indicatori care arată excelenţa:
• generează entuziasm, spirit de echipă şi oportunităţi
pentru colegi de a-şi atinge obiectivele;
• anticipează nevoile celorlalţi şi acţionează în consecinţă;
• înlătură bariere şi construieşte parteneriate între
departamente;
• îşi asumă conducerea echipei dacă este necesar; se
asigură că eforturile sunt îndreptate în aceeaşi direcţie;
Indicatori negativi:
• fuge de responsabilităţi, nu este de încredere;
• izolat, singuratic, jucător inactiv;
• arogant; egoist;
• necooperant;
• îşi asumă succesul altora; dă vina pe alţii pentru eşecuri;
• nu se oferă niciodată voluntar.
 Exerciţiu:
1. Plecând de la o analiză SWOT a firmei /
departamentului în care lucraţi, identificaţi un
punct slab / o oportunitate şi propuneţi 1-2
proiecte care ar rezolva respectivele aspecte.
2. Ce activităţi principale ar presupune unul dintre
proiecte?
3. Ce echipă aţi coopta pentru implementarea
proiectului ?
4. Cum aţi măsura succesul proiectului ?