25 Iunie Ultima Varianta - Licenta 2019

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE -BUCUREŞTI
FACULTATEA DE MANAGEMENT
LUCRARE DE LICENŢĂ
Coordonator ştiinţific:
Profesor universitar doctor PÂRVU Florea
Absolvent:
MIHĂILESCU Carla –Nicoleta
Bucureşti
2019
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE -BUCUREŞTI
FACULTATEA DE MANAGEMENT
CREȘTEREA EFICIENȚEI ACTIVITĂŢII

OFICIULUI DE CADASTRU ŞI PUBLICITATE IMOBILIARĂ ILFOV,
PRIN ÎMBUNĂTĂȚIREA MOTIVĂRII RESURSELOR UMANE
Coordonator ştiinţific:
Profesor universitar doctor PÂRVU Florea
Absolvent:
MIHĂILESCU Carla –Nicoleta
Bucureşti
2019
Cuprins
Introducere...............................................................................................................................................4
CAPITOLUL 1 CONSIDERAŢII GENERALE REFERITOARE LA MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE............................................................................................................................6
1.1. Schimbările mediului ambiant al organizației...................................................................................6
1.2. Conceptul de Management al Resurselor Umane..............................................................................7
1.3. Activităţile Managementului Resurselor Umane...............................................................................9
1.3.1. Motivarea personalului............................................................................................................11
1.3.2. Modalităţi de îmbunătățire a motivării resurselor umane. Managementul recompenselor.......12
CAPITOLUL 2 PREZENTAREA GENERALĂ A OFICIULUI DE CADASTRU ȘI PUBLICITATE
IMOBILIARĂ...........................................................................................................................................15
2.1. Denumirea și statutul juridic...........................................................................................................15
2.2. Analiza principalilor indicatori economico financiari.....................................................................18
2.2.1 Activitatea pe linia încasării veniturilor....................................................................................19
2.2.2 Activitatea privind execuţia bugetară........................................................................................20
2.3. Analiza swot – Oficiul de Cadastru și Publicitate Imobiliară - Ilfov...............................................23
CAPITOLUL 3 ANALIZA MOTIVĂRII PERSONALULUI...................................................................25
3.1 Motivarea personalului....................................................................................................................25
3.2 Motivarea financiară şi non-financiara.............................................................................................27
3.3 Normarea muncii.............................................................................................................................28
3.4 Fundamentarea salariilor.................................................................................................................30
CAPITOLUL 4: SOLUȚII DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A MOTIVĂRII ȘI EFICIENŢA ECONOMICĂ A
ACESTORA..............................................................................................................................................32
4.1. Acordarea de stimulente..................................................................................................................33
4.2 Perfecţionarea activităţilor de recrutare şi selecţie a resurselor umane in cadrul OCPI ILFOV.......38
4.3 Menţinerea resurselor umane...........................................................................................................41
CAPITOLUL 5 CONCLUZII ȘI CONSIDERAŢII FINALE....................................................................43
Avantajele introducerii măsurilor de perfecţionare a MRU pentru OCPI ILFOV..................................43
Bibliografie...............................................................................................................................................47
Webgrafie..................................................................................................................................................48
MIHAILESCU Carla-Nicoleta
INTRODUCERE
Resursele umane, în esenţă, urmăresc să reprezinte un subsistem managerial care constă în
ansamblul proceselor previzionare, formare, selecţie, încadrare, comunicare, evaluare, motivare,
perfecţionare şi protecţie a personalului precum şi de modelare a culturii organizaţionale ce se
desfăşoară în cadrul unei structuri.
În sectorul public sau privat, gestiunea resurselor umane constituie o condiţie
indispensabilă pentru creșterea performanțelor din organizație. Perfecționarea managementului
resurselor umane la nivelul oricărei unităţi impune dezvoltarea unor strategii eficiente, de la
alegerea metodelor de recrutare și selecție a personalului de pe piaţa externă, până la menținerea
personalului existent și perfecționarea continuă a acestuia.
Am ales studierea problemelor legate de managementul resurselor umane într-o ramură
specială şi poate mai puţin cunoscută a economiei româneşti, cadastrul. În România acest sector
este gestionat de Agenţia Naţională de Cadastru şi Publicitate Imobiliară, unică autoritate în
domeniu care gestionează sistemul de cadastru şi carte funciară, un sistem unitar obligatoriu de
evidenţă tehnică, juridică şi economică, de importanţă naţională, a tuturor imobilelor de pe întreg
teritoriul ţării.
Importanţa cadastrului constă în faptul că acesta pune la dispoziţie date reale privitoare la
bunurile imobile (poziţie, mărime, folosinţă, proprietar), utile în toate ramurile economiei
naţionale. În acelaşi timp, cadastrul este, pentru economia de piaţă, un instrument deosebit de
important, pentru că furnizează documentele care dau siguranţă tranzacţiilor care au loc pe piaţă
bunurilor imobile.
De asemenea, importanţa lucrărilor de cadastru este de prim ordin pentru întocmirea
sistemelor informaţionale ale teritoriului, capabilă să furnizeze rapid date reale tuturor
organismelor de gestionare şi planificare a bunurilor imobile din diverse sectoare ale economiei
naţionale.
Lucrarea de faţă intenționează să scoată în evidenţă evoluţia şi practica managerială în
domeniul resurselor umane în sectorul cadastru din ţara noastră, cu accent pe evaluarea
performanţelor, instrumentele utilizate de managerul de resurse umane în măsurarea rezultatelor
muncii angajaţilor, precum şi pârghiile de motivare a salariaţilor performanţi, fie ei executanţi
sau manageri.
Nevoia critică şi tot mai evidentă a organizaţiilor de a utiliza angajaţii ca o resursă
competitivă a impus transpunerea coordonatelor în procesul de evaluare a performanţelor umane.
Acesta este motivul pentru care prezint metodele de evaluare a performantelor resurselor umane.
Din necesitatea de obţinere şi menţinere a unei forţe de muncă eficiente, capabile să se
achite de sarcinile şi obligaţiile ce îi revin în cadrul postului pe care îl ocupă, managementul
resurselor umane a fost pus în faţa unor noi cerinţe: necesitatea de a selecţiona, pregăti şi
recompensa indivizii pentru a-şi desfăşura activitatea într-o piaţă a muncii internaţionale,
necesitatea de a înţelege evoluţiile care pot influenţa procesul de concepere a deciziilor în
domeniul resurselor umane, nevoia de a oferi estimări cantitative ale contribuţiilor exprimate de
Departamentul Resurse Umane, necesitatea formulării şi implementării de politici şi practici
manageriale aplicate şi promovate conform unor cerinţe şi recomandări internaţionale din
domeniu.
Reuşita, performanţa şi competitivitatea oricărei organizaţii depind, în cea mai mare
măsură, de fondul de idei, tema, nivelul şi valoarea managementului resurselor umane, deoarece,
4
după cum remarcă numeroşi specialişti în domeniu, avantajul concurenţial al unei organizaţii
constă în oamenii săi.
Capitalul uman este unic în ceea ce priveşte posibilitatea de creştere şi dezvoltare,
capacitatea oamenilor de a-şi cunoaşte şi depăşii limitele proprii , pentru a face faţă permanent
provocărilor sau exigenţelor prezente şi de perspectivă.
Resursele umane sunt prețioase, rare, complicat de imitat şi câteodată de neînlocuit.
Oamenii deţin potenţialul necesar pentru a crea bunuri materiale şi spirituale capabile să satisfacă
cerinţe noi sau să răspundă mai bine unor cerinţe vechi. Oamenii proiectează şi realizează bunuri
şi servicii, controlează calitatea, alocă resurse, iau decizii şi stabilesc sau elaborează obiective şi
strategii. Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane pun în relație factorii individuali
organizaţionali şi situaţonali, variază de la o ţară la alta, de la o organizaţie la alta, de la o
subdiviziune organizatorică la alta, deoarece importanţa relativă a funcţiilor sau activităţilor din
domeniul managementului resurselor umane nu este aceeaşi în toate situaţiile.
Resursele umane (salariaţii şi managerii firmei/instituţiei), resursele tehnico-materiale
(materii prime, materiale, maşini, echipamente şi utilaje, mijloace de transport utilizate în cadrul
organizaţiei), resursele informaţionale (licenţe, patente, softuri, metodologii, tehnologii,
instrucţiuni), resursele financiare (fonduri, disponibilităţi în cont, credite, granturi, plasamente
ale firmei etc.) reprezintă tipuri variate de resurse utilizate în orice firmă, ce sunt complementare,
se intercondiţionează şi se folosesc în comun, făcând posibile derularea activităţilor potrivit
profilului firmei/instituţiei şi realizarea obiectivelor ce se doresc a fi atinse .
Cele patru noţiuni fundamentale de resurse formează un sistem în cadrul căruia fiecare
posibilitate disponibilă, prezentând anumite dimensiuni şi parametri funcţionali, se combină cu
celelalte, toate împreună asigurând inputurile condiţionante pentru funcţionare şi asigurarea
performanţelor firmei/instituţiei.
Toţi managerii din cadrul unei instituţii/companii sunt responsabili de creşterea
performanţei, deci trebuie să-şi conducă şi să-şi pregătească subordonaţii într-o manieră coerentă
cu obiectivele propuse.
5
CAPITOLUL 1 CONSIDERAŢII GENERALE REFERITOARE LA MANAGEMENTUL

RESURSELOR UMANE
1.1. SCHIMBĂRILE MEDIULUI AMBIANT AL ORGANIZAȚIEI
Schimbările în mediul extern al organizaţiilor
Oricine citeşte un ziar în ziua de azi nu poate să nu observe mediul economic în

deteriorare cu care se confruntă organizaţiile. Sunt indicii clare în ceea ce priveşte dificultatea pe
care o întâmpină firmele în menţinerea stabilităţii economice, în cea mai mare parte datorită
creşterii concurenţei, unui declin general în cererea de consum. Aceste dificultăţi se regăsesc
oriunde în lume. Situaţia economică tulburată a Europei Estice, ca urmare a modificărilor
politice din această parte a afectat stabilitatea politică şi economică la nivel global.
Chiar şi ţările care au cunoscut o oarecare dezvoltare sunt conştiente că această creştere
economică nu poate fi menţinută decât cu mai multă valoare adăugată. Aceasta implică pe lângă
o nouă generaţie de produse cu un grad înalt de prelucrare şi o forţă de muncă mai pregătită, mai
motivată şi mai eficientă. Sunt astfel necesare investiţii puternice în echipamente dar ce trebuie
înţeles este faptul că sunt din ce în ce mai necesare investiţiile în resursele umane.
Pe lângă presiunile economice externe, asupra schimbărilor interne îşi mai pun amprenta
şi relaţiile cu sindicatele, o nouă abordare a relaţiilor dintre management şi muncitori. De
asemenea internaţionalizarea proceselor productive ridică noi probleme în control şi motivare,
găsirea de noi pieţe, etc.
O ultimă schimbare externă ce trebuie amintită se referă la calitatea forţei de muncă.
Avantajul competitiv al unei firme poate fi determinat şi de cea mai bună utilizare a celei mai
bune resurse umane. Este mai mult decât oricând important ca firmele să se asigure ca sistemele
de selecţie, evaluare, pregătire şi recompensare să fie cele mai bune, astfel încât să fie capabile să
atragă şi să menţină o forţă de muncă de înaltă calitate. Companiile trebuie să ştie să se vândă
potenţialilor angajaţi aşa cum noii recruţi trebuie să ştie să se vândă organizaţiilor.
Schimbări în mediul intern al organizaţiilor

De fapt când ne referim la schimbările necesare în cadrul organizaţiei vorbim de fapt de o
schimbare în cultura acesteia, schimbare ce are la bază satisfacţia consumatorului. Mijloacele
prin care poate fi realizată se referă la utilizarea eficientă a resursei umane.
Cultura unei organizaţii este formată din tradiţii, obiceiuri, modalităţi de organizare şi
tipuri de relaţii de muncă. Oricine îşi poate da seama că există culturi diferite în companii
diferite, lucrurile sunt făcute în mod diferit, nivele diferite de energie, de libertate a angajaţilor,
oameni diferiţi. Organizaţiile au valori diferite, reguli şi credinţe diferite, şi acestea se reflectă în
diferite sisteme de relaţii formale şi informale. Cultura se reflectă în structura organizaţiei, în
modul de distribuire al puterii, sistemul de recompense, procesele de dezvoltare şi niveluri
motivaţionale. Ea este mediul în dezvoltare în care angajaţii operează.
Christopher Molander şi Jonathan Winterton au definit câteva elemente care pot
concretiza o cultură eficace, ţinând cont de mediul extern:
 flexibilitate. Rata schimbărilor în tehnologie şi în cerere obligă companiile să fie capabile să
se adapteze rapid la piaţa. Vechile sisteme birocratice bazate pe planificare exigentă nu mai
fac faţă astăzi. Trebuie să găsim un mod de a face lucrurile să meargă, firma să fie alertă la
6
schimbare şi să se adapteze rapid. Se consideră că structurile descentralizate sunt cele mai

indicate.
 integrare. Trebuie să se atingă un grad înalt de integrare care este evitat de structurile clasice.
Acesta presupune ca toate compartimentele să lucreze împreună, ca interesul institutiei să fie
mia importan decât intresul fiecărei structuri. Planificare integrată şi dezvoltarea strategiei
sunt indispensabile supravieţuirii.
 descentralizare. Aceasta presupune în esenţă ca decizia în ceea ce priveşte piaţa să fie luată
pe cât posibil de către cel ce este cel mai aproape de consumator şi care ştie ce îl satisface cel
mai bine pe acesta. Structuriel descentralizate sunt mai mult orizontale decât vertivale sau
ierarhice.
 orientarea spre performanţe. Acest element presupune o relaţie bivocă. Adică organizaţia se
obligă să ofere resursele şi pregătirea pentru ca indivizii să realizeze obiectivele, iar aceştia
vor fi recompensaţi acolo unde aceste obiective se ating în mod consistent.
 preocuparea pentru calitate. Aceasta se poate asigura prin manieară de realizare a structurii,
împingând punctul de luare a deciziei cât mai aproape de consumator. Se foloseşte pentru
aceasta Total Quality Management care promovează tehnici precum Cercurile de Calitate sau
alte modalităţi de implicare a salariaţilor.
 cooperarea. Pentru explicarea termenului, autorii pornesc de la ideea că orice grup de
persoane se caracterizează prin interese variate şi ireconciliabile. În trecut rolul
managementului era rezolvarea conflictelor astfel încât să fie atinse obiectivele companiei.
Centrul MRU consistă întoarcerea la o veche concepţie conform căreia organizaţia este o
instituţie unitară iar membrii ei împărtăşesc aceleaşi interese. Astfel, rolul managementului
este evitarea conflictelor şi nu rezolvarea lor.
 împuternicirea. Un loc central în ceea ce priveşte elementele de mai sus îl ocupă
împuternicirea- acordare de autoritate celor care nu o au pentru a lua decizii în vederea
creşterii satisfacţiei consumatorului şi pentru creşterea nivelului motivaţiei personalului.
 segmentarea. Acest element se referă la realizarea unei armonii în cadrul organizaţiei. Nu se
referă doar la ceea ce este bine sau rău în egalizarea condiţiilor între nivele diferite doar pe
motive morale. Trebuie să se facă o distingere între tipurile de angajaţi: cei care sunt
importanţi pentru firmă care trebuie menţinuţi cu sisteme de recompense adecvate, şi ceilalţi
care trebuie impulsionaţi pentru a-şi mări eficienţa cărora li se acordă posibilităţi de
dezvoltare.
Majoritatea elementelor strategiilor şi funcţiilor Managementului Resurselor Umane pot
fi relaţionate cu cultura organizaţiei.
1.2. CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE
Managementul Resurselor Umane este parte a procesului care ajută organizaţia să îşi
atingă scopurile. Odată ce s-au stabilit direcţiile generale şi strategia, următorul pas este de a
stabili obiective ferme şi a le dezvolta în planuri de acţiune. Obiectivele nu pot fi realizate fără
resursele necesare, care include şi persoanele. MRU ar trebui să fie parte a procesului care
stabileşte ce persoane sunt necesare, cum să fie folosite acestea, cum să le obţinem, cum să le
conducem.
O polemică impresionantă se ţine pe problema diferenţei dintre Managementului
personalului şi Managementul Resurselor Umane. Torrington şi Hall definesc MP ca fiind:
7
"O serie de activităţi care: în primul rând permit muncitorilor şi angajatorilor să ajungă la
un acord în ceea ce priveşte obiectivele şi natura relaţiilor de muncă şi în al doilea rând să se
asigure că acordul este împlinit".
Luând această definiţie drept punct de pornire, MRU este definit ca:
"O serie de strategii, procese şi activităţi proiectate pentru a susţine obiective globale prin
integrarea nevoilor organizaţiilor şi indivizilor care o formează".
Această definiţie accentuează importanţa strategică a MRU datorită naturii continue a
activităţilor realizate. Acordul este mai puţin accentuat, scoţându-se în evidenţă natura integrată
a celor două categorii de nevoi.
Managementul Resurselor Umane este un termen modern care se extinde din ce în ce mai
mult în literatura de specialitate, iar cei ce-l folosesc caută să clarifice elmentele care îl
deosebesc de Managementul de Personal.
Potrivit literaturii de specialitate MRU presupune o abordare sau o tratare globală,
totală, interdisciplinară şi profesională a problematicii personalului dintr-o organizaţie.
Managementul Resurselor Umane este diferit de celelalte domenii ale managementului
prin aceea că trebuie să servească nu numai patronului ci trebuie să acţioneze în interselul
angajaţilor.
MRU s-a format în timp şi schimbarea denumirii sale este în primul rând rezultatul unor
puncte de vedere divergente privind funcţiunea de personal şi apoi a faptului că aceasta s-a
dezvoltat şi adaptat la universul schimbător.
Funcţiunea de personal desemnează "ansamblul proceselor din cadrul unei organizaţii
prin care se asigură resursele umane necesare precum şi utilizarea, dezvoltarea şi motivarea
acestora".
Această funcţiune s-a transformat în funcţiunea de resurse umane şi apoi
Managementul Resurselor Umane care reflectă o schimbare de nume dar mai ales de conţinut,
accentuând viziunea de perspectivă şi importanţa strategică.
Definirea managementului resurselor umane şi a obiectului de studiu al acestuia
constituie una dintre problemele esenţiale de care depinde, după unii specialişti chiar statutul
acestui domeniu. Multitudinea de definiţii date acestui termen ascund pe de o parte deosebiri de
formulare, iar pe de altă parte deosebiri privind filosofia de abordare a acestui domeniu.
Alan Price defineşte acest concept ca fiind: „O filosofie a managementului
persoanelor, bazată pe credinţa că resursa umană este cea mai importantă în susţinerea
succesului în afaceri. O organizaţie obţine avantaj competitiv prin utilizarea eficientă a
angajaţilor, bazată pe priceperea lor de a atinge obiectivele definite. MRU este îndreptat
către selectarea unor oameni capabili, flexibili, interesaţi, conducerea şi recompensarea
performanţelor şi dezvoltarea competenţelor lor".
Alte definiţii date de specialişti sunt redate mai jos, cu specificaţia că sunt doar câteva din
ele:
"MRU implică toate deciziile şi acţiunile de management care afectează relaţiile dintre
organizaţie şi angajaţi- resursele ei umane".
Beer et al, 1984
"O metodă de a maximiza venitul de pe urma forţei de muncă prin integrarea MRU în
strategia de afaceri".
Keenoy, 1990
8
"O abordare strategică, coerentă şi comprehensivă a managementului şi dezvoltării

resurselor umane ale organizaţiei în care fiecare aspect al acestui proces este integrat în
managementul general al organizaţiei. MRU este în esenţa o ideologie".
M. Armstrong, 1992
"Poate este mai bine să privim MRU ca o noţiune despre cum pot fi cel mai bine conduşi
oameni în interesul organizaţiei".
M. Armstrong, 1994
"MRU este o abordare distinctivă a managementului anagjării care caută să obţină un
avantaj competitiv printr-o dezvoltare strategică a unei forţe de muncă înalt calificate şi
implicate, utilizând o arie integrată de tehnici culturale, structurale şi personale".
Storey, 1995
Mai putem definii MRU, aşa cum mai apare în literatura de specialitate, ca:
"MRU cuprinde toate activităţile orientate spre factorul uman, având drept obiective:
conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreţinerea şi dezvoltarea socio-umană".
"Ansamblul activităţilor referitoare la asigurarea utilizării optime a resurselor umane în
beneficiul organizaţiei, al fiecărui individ şi al comunităţii în general".
"Complexul de activităţi orientate către utilizarea eficientă a capitalului uman, în scopul
realizării obiectivelor organizaţionale simultan cu asigurarea condiţiilor ce garantează
satisfacerea nevoilor angajaţilor".
"Un complex de măsuri concepute interdisciplinar cu privire la recrutarea personalului,
selecţia, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială şi
morală, până în momentul încetării contractului de muncă".
1.3. ACTIVITĂŢILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
În această secţiune vom arunca o privire asupra principalelor activităţi în care se aşteaptă
ca atât managerii de linie cât şi cei de nivel superior să se implice. Activităţile celor două tipuri
de manageri trebuie să fie integrate. Trebuie specificat că aşa cum diferiţi autori au păreri diferite
asupra conţinutului noţiunii de MRU tot aşa există o serie de păreri asupra domeniilor de
activitate ale acestei ştiinţe.
Aşa cum sunt descrise de către Molander şi Winterton, activităţile specifice MRU sunt:
1. planificarea globală;
2. politica privind managementul resurselor umane;
3. planificarea resurselor umane;
4. recrutarea şi selecţia;
5. managementul recompenselor;
6. pregătirea;
7. managementul dezvoltării;
8. relaţiile industriale;
9. proiectarea şi dezvoltarea organizaţiei;
9
10. serviciile suport.

O altă formă de redare a acestor activităţi o regăsim în viziunea lui Barry Gushway. El
consideră că MRU se referă la achiziţionarea, managementul şi demiterea resurselor umane.
Achiziţionarea resurselor
Primul pas în proces este stabilirea necesităţilor sistemului în ceea ce priveşte cantitatea
resurselor, tipul şi calitatea lor. În special cuprinde:
- consilierea în ceea ce priveşte tipul de structură necesar pentru a realiza strategia;
- planificarea numărului, tipului şi nivelelor de locuri de muncă necesare pentru a se
atinge obiectivele în cel mai eficient mod din punct de vedere al costului;
- proiectarea locurilor de muncă în termenii responsabilităţilor, sarcinilor, relaţiilor de
subordonare, etc.
- consilierea asupra celor mai eficace metode de recrutare;
- managementul selecţiei pentru a se asigura că solicitanţii îndeplinesc toate cerinţele
solicitate de post.
Managementul resurselor
Odată ce o firmă are toţi oamenii necesari pentru a-şi atinge obiectivele, ea trebuie să se
îngrijească să îi păstreze îndeajuns de mult încât să fie eficienţi. Aceasta implică următoarele:
- proiectarea unor sisteme de management al performanţelor care să ajute oamenii să
înţeleagă ce se cere de la ei şi să crească posibilitatea de atingere a performanţelor;
- realizarea de programe de pregătire pentru a se asigura că personalul are calificarea şi
cunoştinţele necesare pentru a-şi realiza sarcinile;
- managementul carierei;
- realizarea de strategii de recompensare care să susţină obiectivele organizaţiei şi care să
ofere un nivel de remunerare suficient pentru a atrage şi menţine salariaţii capabili;
- negocierea cu sindicatele şi reprezentanţii angajaţilor;
- rezolvarea problemelor disciplinare şi grevele;
- consilierea în ceea ce priveşte cele mai bune metode de comunicare;
- problemele legate de sănătate şi siguranţă la locul de muncă;
- formularea şi recomandarea celor mai bune politici de personal;
- consilierea managerilor de linie.
Dispunerea resurselor
Mereu vine un punct în care angajaţii trebuie să părăsească firma, din diferite motive:
pensionare, expirarea contractului, demisie, expirarea contractului de pregătire, etc. Rolul
managerului de personal este de a:
- conducerea interviurilor finale;
- sfătuirea în ceea ce priveşte alte alternative, consultarea şi comunicarea necesare;
- proiectarea unor politici de restructurare şi sfătuirea asupra modului de aplicare a lor şi
a plăţilor finale;
- consiliere;
10
- organizarea oricăror cursuri dinaintea pensionării şi oferirea sfaturilor necesare;

- în cazul unor contestaţii la demiteri trebuie să sfătuiască managerii în privinţa măsurilor
ce trebuie luate.
1.3.1. Motivarea personalului
O preocupare a oricărei organizaţii este creşterea performanţelor angajaţilor săi. Aceasta
înseamnă să acorde o atenţie deosebită modului în care pot fi motivaţi aceştia prin stimulente,
recompense, leadership şi chiar prin munca pe care o desfăşoară în cadrul organizaţiei.
Armstrong susţine că motivarea se deduce sau este definită de "comportamentul îndreptat
către obiective…. Angajaţii bine motivaţii sunt cei care definesc în mod clar obiectivele şi care
realizează acţiuni în urma cărora se aşteaptă realizarea acestor scopuri."
Procesul motivării Armstrong îl modelează conform figurii de mai jos, considerând-ul ca
pe un model bazat pe nevoi sugerând că motivarea este iniţiată de recunoaşterea conştientă sau
inconştientă a nevoilor nesatisfăcute.
Obiectiv stabilit
nevoie actiune
Obiectiv realizat
Nevoile creează dorinţe de a obţine ceva. Se stabilesc apoi obiectivele care se consideră
că vor satisface aceste nevoi şi se alege apoi un anumit comportament care va realiza aceste
obiective. Dacă se atinge obiectivul acţiunea se va repeta atunci când nevoile se vor repeta.
Motivarea personalului este de două categorii. Prima este motivarea intrinsecă care este
dată de factorii interni care influenţează persoanele în a avea un anumit comportament. Aceşti
factori se referă la responsabilitate, libertate de acţiune, posibilitatea de a-şi dezvolta şi folosi
abilităţile, muncă interesantă şi oportunitatea unei promovări. A doua categorie este motivarea
extrinsecă care se referă la ceea ce se face pentru oameni pentru a-i motiva. Se includ aici
recompensele ca de exemplu creşterea salariului, promovarea, primele, dar şi pedepsele ca
acţiuni disciplinare, critica sau chiar reduceri din salariu.
Motivarea extrinsecă poate avea un efect puternic dar nu rezistă pe termen lung.
Motivarea intrinsecă ce se referă la calitatea muncii va avea un efect mai profund pe termen
lung.
După Armstrong cerinţele de bază pentru obţinerea unei satisfacţii în muncă sunt un
salariu mai mare, un sistem de plată echitabil, oportunităţi reale de promovare, management
participativ, un grad considerabil de interacţiune socială la locul de muncă, sarcini interesante ş
variabile, un control ridicat asupra muncii. Unii autori consideră că un muncitor satisfăcut nu
este neapărat şi un muncitor performant. Cu toate astea un muncitor nesatisfăcut şi nemulţumit
de munca sa are mari şanse sa aibă o productivitate scăzută.
Strategiile motivaţionale au ca scop obţinerea unui mediu de muncă şi a unor politici
care vor determina o creştere a performanţei angajatului. Acestea se vor referi la:
* măsurarea motivaţiei pentru a oferi o indicare a ariilor unde practicile motivaţionale
trebuie îmbunătăţite.
11
* asigurarea sentimentului angajaţilor că sunt apreciaţi.

* dezvoltarea comportamentului de implicare.
* dezvoltarea unui climat în organizaţie care să permită motivarea.
* îmbunătăţirea abilităţilor de leadership.
* proiectarea posturilor.
* managementul performanţei.
* managementul recompenselor.
* utilizarea abordărilor modificării comportamentale.
Indicatori ai gradului de motivare sunt daţi de supravegherea atitudinii, măsurarea
productivităţii, plecarea sau absenteismul angajaţilor, analiza bilanţurilor de performanţă, analiza
problemelor ridicate în cazul conflictelor de muncă sau entuziasmul cu care participanţii
participă la cercurile de calitate sau alte activităţi.
Un alt element important pe care îl evidenţiază Armstrong este modificarea
comportamentului care se poate realiza în cinci paşi:
1. Identificarea comportamentului critic -ce fac sau ce nu fac oamenii şi trebuie schimbat.
2. Măsurarea frecvenţei;
3.Realizarea unei analize funcţionale - identificarea stimulilor care preced
comportamentul şi consecinţele pedepselor sau recompenselor care influenţează
comportamentul;
4. Dezvoltarea şi implementarea unei strategii de intervenţie.
5. Evaluarea efectelor intervenţiei.
1.3.2. Modalităţi de îmbunătățire a motivării resurselor umane. Managementul recompenselor
Plata este o necesară, totuşi nu este un element suficient în motivarea angajaţilor. De

asemenea, dezvoltarea şi menţinerea unui sistem de salarizare şi a unui nivel al salariului corecte
este una din sarcinile cele mai importante ale managerului de resurse umane şi o măsură a
competitivităţii acestuia.
Obiectivele sistemului de salarizare
Obiectivul global al unui sistem de salarizare este în esenţă "manipularea şi controlul
relaţiei dintre performanţă şi recompensă". În viziunea lui Molander sunt 4 mari obiective a
sistemului de salarizare:
- menţinerea unui nivel satisfăcător al rezultatelor la un preţ economic;
- menţinerea unui sistem competitiv în comparaţie cu celelalte organizaţii;
- dezvoltarea unui sistem echitabil care asigură menţinerea diferenţelor dintre valorile
posturilor faţă de organizaţie;
- încurajarea modificărilor în procesul de muncă prin capacitatea sa de a răspunde acestor
schimbări, sau încurajarea unei munci eficiente.
Sistemele de recompensă trebuie planificate şi performanta lor trebuie monitorizată.
MRU pune accent pe valoarea individuală, şi organizaţiile orientate spre el consideră că sistemul
de salarizare este parte dintr-un pachet complex. Salariul în sine nu motivează angajatul decât la
un nivel de bază. Ceea ce determină motivarea personalului este perceperea acestuia în privinţa
12
gradului de corectitudine al salariatului. Este astfel important să privim salarizarea doar ca

pe o parte a unui pachet de recompense.
Modalităţi de plată
În regie. Presupune ca plată să se facă pe diviziuni de timp fără a se lua în calcul
productivitatea. Se bazează pe ideea unei armonii între management şi angajaţi şi sarcina
motivări cade în sarcina managementului.
Plata în funcţie de rezultate. Se bazează pe o salarizare variabilă în funcţie de
rezultatele (numărul de bucăţi) rezultate în urma muncii depuse. Criteriul este cantitatea şi nu
calitatea şi se oferă bonus pentru depăşirea normei. Avantajul este că realizează o relaţie directă
între efort şi plată. Dezavantajele se referă la faptul că sistemul încurajează inflexibilitatea,
calitatea are de suferit în favoarea cantităţii, nu se poate aplica decât muncitorilor direcţi,
responsabilitatea motivării tinde să treacă din mâinile managerilor în cele ale angajaţilor care pot
decide cât de mult şi căt de greu vor lucra.
Scheme de grup şi la nivel de fabrică. Salariaţii împart un bonus care depinde de
nivelul rezultatelor. Sunt proiectate pentru a încuraja colaborarea la diferite nivele. Din aceste
scheme fac parte participarea la profit.
Scheme bazate pe statut. Este folosită atât pentru nivelarea diferenţelor dintre
muncitorii "cu gulere albe" şi cei "cu gulere albastre" cu pivire la o gamă largă de probleme:
pensie, drept la vacanţă, orele de muncă, cât şi ca metodă de plată.
Tipuri de plată a salariilor
În mod tradiţional salariul este plătit pe lună şi rareori este legat de performanţă. Salariul
de bază este negociat pe lună, la noi, sau pe an, în alte ţări. La ele se pot adăuga plăţi adiţionale
în funcţie de performanţe, participarea la profit, beneficii, plăţi crescătoare în funcţie de anumite
scale.
Salariaţii sunt văzuţi ca un grup ce se aşteaptă la promovări în funcţie de performanţe,
experienţă, calificare, vârstă. Oportunităţile celor două tipuri de salariaţi sunt din ce în ce mai
armonizate, în special ca urmare a acţiuni sindicatelor.
Modalităţile de plată a salariilor sunt:
- sistemul ratelor constante implică puţine modificări în performanţe si nu presupune
recompense pentru merite;
- sistemul în funcţie de vârstă el se bazează pe data de naştere a salariatului şi ia în
considerare situaţia pe piaţa muncii;
- sisteme de plată incrementale. Este o metodă comună şi presupune stabilirea unor
grade de plată între un punct minim şi unul maxim. Salariatul este plasat undeva
aproape de minim în funcţiei de calificare şi în în fiecare an îi creşte salariul. Este
folosit în sistemul birocratic pentru că este previzibil şi nu necesită realizarea unor
performanţe deosebite pentru creşterea salariului;
- scalele incrementale flexibile permit fie să se obţină o creştere mai mare fie să nu se
acorde nici o creştere dacă se consideră ce nu e meritată;
- sistemul bazat pe merite presupune ca un bonus să fie plătit peste creştere. După
cum spune Fowler acest sistem apreciază performanţa mai mult pe baze
13
comportamentale decât prin atingerea obiectivelor. Sistemul implica o monitorizare

care leagă capacitatea angajatului de un nivel predeterminat al bonusului;
- participarea la profit presupune plata unui bonus bazat pe profitul câştigat sub
forma dividendelor sau cash;
- plăţi bazate pe comisioane se practică în special pentru personalul de la vânzări,
plăţile adiţionale legate de performanţele în vânzări sunt legate direct de creşterea în
volum a acestora;
- sistemul de plată expres este relativ nou şi leagă recompensa de ceva mai mult decât
numerarul permiţând o creştere a flexibilităţii sistemului. Pleacă de la ideea că
nevoile variază în funcţiei de ciclul de viaţă. Astfel un angajat până ar putea avea mai
multă nevoi de bani în numerar pe când un angajat mai în vârstă ar prefera o creştere
a fondului de pensie, etc.
14
CAPITOLUL 2 PREZENTAREA GENERALĂ A OFICIULUI DE CADASTRU ȘI

PUBLICITATE IMOBILIARĂ
2.1. DENUMIREA ȘI STATUTUL JURIDIC
Terenurile și clădirile reprezintă peste jumătate din avuția unei națiuni, de aceea crearea
unui sistem de evidență a acestora este fundamentală. Această constatare, aparținând Băncii
Mondiale, reliefează importanța proprietăților imobiliare pentru orice stat. Pornind de la acest
principiu, putem spune că proprietatea privată imobiliară poate fi garantată, de către stat, numai
dacă aceasta este înregistrată într-un registru public.
Respectarea principiilor constituționale de către stat în materie de proprietate poate fi
asigurată doar printr-o corectă și completă înregistrare a acestora în evidențele de cadastru și
publicitate imobiliară. Astfel, obligația legală a Statului Român, de a garanta și ocroti
proprietatea, este susținută și prin Sistemul Integrat de Cadastru și Carte Funciară.
Planul cadastral și cartea funciară, principalele componente ale sistemului integrat,
reprezintă instrumentul tehnico-juridic primordial de apărare a drepturilor reale imobiliare, prin
certitudinea juridică furnizată creditului public și privat, precum și tranzacțiilor imobiliare.
În vederea îndeplinirii rolului său de protector al drepturilor de proprietate, acest sistem,
trebuie să fie complet, prin înregistrarea în planul cadastral și în Cartea Funciară a tuturor
imobilelor, într-o evidență clară și reală, ținută la zi de către autoritatea de stat competentă,
Agenția Națională de Cadastru și Publicitate Imobiliară.
Oficiul de Cadastru și Publicitate Imobiliară Ilfov, are sediul social în Bulevardul Pavel
D.Kiseleff, nr.34, Sector 1, Cod poştal 11347, București, CUI 10086689, şi își desfăşoară
activitatea în domeniul cadastrului şi publicităţii imobiliare, cod CAEN 7112 „Activități de
inginerie și consultanță tehnică legate de acestea”.
Oficiul de Cadastru și Publicitate Imobiliară Ilfov se organizează și funcționează ca
instituție publică, cu personalitate juridică în subordinea Agenției Naționale de Cadastru și
Publicitate Imobiliară. Oficiul teritorial se finanțează din sumele repartizate de Agenția
Națională, conform prevederilor art. 9 alin. (4) din Legea cadastrului și publicității imobiliare nr.
7/1996, republicată, cu modificările și completările ulterioare1.
Agenția are în subordine 42 de oficii teritoriale de cadastru şi publicitate imobiliară, numite
în continuare OCPI-uri, înfiinţate la nivelul fiecărui judeţ şi în Municipiul Bucureşti. OCPI-urile
reprezintă instituţii cu personalitate juridică. La rândul lor, OCPI-urile au în subordine Birourile
de Cadastru şi Publicitate Imobiliară, denumite prescurtat BCPI-uri, ce reprezintă instituţii fără
personalitate juridică existente în unităţi administrativ-teritoriale şi altele decât judeţele.
Atribuțiile principale al oficiului teritorial sunt acelea de a stuctura, conduce și coordona
activitatea de cadastru, geodezie, topografie și publicitate imobiliară, la nivel Județean, urmărind
aplicarea reglementărilor legale în aceste sectoare de activitate.
Oficiul de Cadastru și Publicitate Imobiliară Ilfov (OCPI-Ilfov) este compus din un singur
birou teritorial (BCPI), căruia le sunt arondate un număr de unități adminitrativ teritoriale (UAT-
uri), pentru care acestea dețin arhiva documentelor și înregistrărilor, respectiv BCPI Buftea îi
sunt arondate un număr de 40 UAT -uri.
Organigramă:
1 Agentia Nationala este finanțată din venituri proprii și subvenții acordate de la bugetul de stat prin bugetul
Ministerului Dezvoltarii Regionale și Administrației Publice.
15
DIRECTOR
SERVICIUL SERVICIUL SERVICIUL SERVICIUL

JURIDIC, ECONOMIC CADASTRU PUBLICITATE
RESURSE IMOBILIARA
UMANE,
SECRETARIAT SI
PETITII
COMPARTIMENT COMPARTIMENT BIROU

AVIZE SI RECEPTII FOND FUNCIAR INREGISTRARE
SISTEMETICA
Evoluţia democratică a României în urma Revoluţiei din decembrie 1989 şi necesităţile

sociale şi economice actuale, au impulsionat modernizarea domeniului cadastrului şi publicităţii
imobiliare. Astfel, o serie de acte normative au permis revenirea imobilelor din proprietatea
statului, la proprietarii lor de drept, fapt ce a dus la elaborarea celui mai important document care
reglementează activitatea şi rolul în păstrarea evidenţei imobilelor de către Agenţia Naţională de
Cadastru şi Publicitate Imobiliară prin Legea nr.7/1996.
Oficiul de Cadastru şi Publicitate Imobiliară Ilfov îndeplineşte următoarele atribuţii:
coordonează şi supraveghează executarea lucrărilor de cadastru şi asigură înscrierea imobilelor
în sistemul integrat de cadastru şi carte funciară la nivelul judeţului Ilfov, realizează activităţile
ce decurg din lucrările de înregistrare sistematică din cadrul Programului naţional de cadastru şi
carte funciară.
De asemenea, organizează, verifică şi controlează executarea lucrărilor de topografie,
geodezie şi cadastru la nivelul judeţului Ilfov, avizează şi recepţionează lucrările tehnice de
specialitate efectuate la nivelul judeţului, conform legislaţiei în vigoare. Instituţia asigură
înscrierea drepturilor realede proprietate ce se constituie, se transmit, se modifică sau se sting, la
cererea notarului public sau a titularului dreptului ori a celorlalte persoane interesate, efectuează
înscrierea căilor de atac împotriva înregistrărilor de carte funciară precum şi înscrierea altor
raporturi juridice, drepturi personale, interdicţii, incapacităţi şi litigii judiciare în legătură cu un
bun imobil.
O altă atribuţie importantă este aceea de avizare tehnică, la cerere, a expertizelor judiciare
în domeniul topografic, cadastru şi/sau geodezie înainte de depunerea lor la instanţa de judecată.
O responsabilitate majoră a instituţiei este de a verifica regulat starea fizică a punctelor din
reţeaua geodezică naţională şi reţeaua de nivelment naţională precum şi asigurarea mentenanţei
acestora, cu sprijinul şi sub coordonarea Centrului Naţional;
În sfera de competenţă intră şi punerea la dispoziţia autorităţilor publice şi a altor instituţii
interesate, în condiţiile legii, de situaţii statistice şi de sinteză privind terenurile şi construcţiile,
participarea la realizarea proiectelor interne şi internaţionale în care este implicată Agenţia
Naţională în mod direct sau prin experţi de specialitate.
OCPI Ilfov colaborează cu instituţiile publice abilitate (ANAF), în vederea recuperării
creanţelor şi prejudiciilor datorate bugetului de stat în vederea executării sarcinilor fiscale, prin
efectuarea de verificări în evidenţele de publicitate imobiliară, în cadrul oficiului teritorial şi
comunică informaţiile identificate privind situaţia bunurilor imobile care figurează înscrise în
cărţile funciare (atât cele întocmite în format analogic, neconvertite, cât şi cele întocmite sau
convertite în format digital pe numele persoanelor fizice/juridice solicitate).
16
Instituţia îndeplineşte atribuţii tehnice specifice în cadrul comisiei judeţene/Municipiului

Bucureşti pentru stabilirea dreptului de proprietate privată asupra terenurilor, precum şi în
colectivul de lucru organizat pentru sprijinirea acesteia.
Structura organizatorică a OCPI Ilfov este aprobată prin organigramă. Compartimentele
funcţionale din cadrul oficiului teritorial sunt serviciile, birourile şi compartimentele. Acestea
sunt structuri coordonate de salariaţi cu funcţii de execuţie, aflate în subordinea directă a
directorului, a şefului de serviciu sau a şefului de birou.
Activitatea de resurse umane, este dusă la îndeplinire de către Serviciul/Biroul Juridic,
Resurse Umane, Secretariat şi Petiţii şi este înfiinţat în subordinea directorului oficiului teritorial
şi condus de un şef serviciu sau, după caz, de un şef birou, numit prin decizie a directorului
oficiul teritorial, în urma susţinerii unui concurs sau examen, organizat de oficiul teritorial, în
condiţiile legii.
Serviciul Juridic, Resurse Umane, Secretariat şi Petiţii din cadrul OCPI Ilfov, îndeplineşte
în domeniul resurselor umane următoarele sarcini: asigură şi aplică politici de personal, politici
de salarizare în cadrul oficiului teritorial, organizează concursurile pentru ocuparea posturilor
vacante său temporar vacante de execuţie şi de conducere, analizează nevoile şi stabileşte
obiectivele de formare şi perfecţionare profesională prin consultarea şefilor de compartimente,
cu stabilirea bugetului destinat pregătirii profesionale a personalului.
Un rol important al SJRUSP îl constituie întocmirea, pe baza propunerilor compartimentelor
funcţionale, a planului anual de formare profesională, supus spre aprobare directorului oficiului
teritorial.
SJRUSP întocmeşte lunar statul de funcţii şi statul de personal al oficiului teritorial,
întocmeşte, centralizează şi verifică pontajul salariaţilor din cadrul oficiului teritorial în vederea
întocmirii statelor de plată. O altă obligaţie importantă este actualizarea dosarelelor de personal
ale angajaţilor oficiului teritorial, întocmirea contractelelor individuale de muncă şi a actelelor
adiţionale ale acestora, verifică actualizarea fişelor de post de către şefii de compartiment, ori de
câte ori este nevoie.
O responsabilitate majoră este întocmirea şi completarea Registrul general de evidenţă a
salariaţilor din cadrul oficiului teritorial precum şi transmiterea către Inspectoratului Teritorial de
Muncă. SJRUSP coordonează evaluarea performanţelor profesionale individuale anuale ale
angajaţilor, întocmeşte şi distribuie deciziile emise de directorul oficiului, ţine evidenţa
sancţiunilor disciplinare, fundamentează propunerea de cheltuieli de personal în vederea
elaborării bugetului oficiului teritorial.
Demararea în anul 2015 a Programului Naţional de Cadastru şi Carte Funciară (PNCCF
2015-2023) a dus la o serie de schimbări în cadrul oficiilor de cadastru din fiecare judeţ.
Obiectivul principal al programului naţional de cadastru şi carte funciară este de a înregistra
gratuit toate imobilele, respectiv toate terenurile şi clădirile din România, inclusiv apartamentele,
în sistemul integrat de cadastru şi carte funciară. O dată atins acest obiectiv, se revitalizează piaţa
imobiliară din România, se dezvoltă creditul agricol și creditul ipotecar, se dezvoltă toate
tranzacţiile care au ca obiect vânzarea şi cumpărarea de imobile. Programul Naţional de Cadastru
şi Carte Funciară va genera în timp cel puţin 5.600 de locuri de muncă. Datorită acestui program
600 posturi vor fi implementate suplimentar în cadrul Agenţiei Naţionale de Cadastru special în
filialele judeţene, iar peste 5.000 de locuri de muncă se vor înfiinţa la nivelul firmelor care vor
câştiga licitaţiile pentru realizarea măsurătorilor cadastrale, precum şi locuri de muncă în plus la
birourile notariale şi la alte instituţii implicate.
În Ilfov se lucrează la cadastrul sistematic în localitățile Clinceni, Copăceni și 1
Decembrie, dar și celelate localităţi au primit înștiințări de la OCPI Ilfov, pentru demararea
procedurilor. Au fost deja încheiate 15 contracte de finanțare, iar cu alte 10 unități administrative
17
sunt discuții în vederea încheierii contractelor de finanțare.

Astfel, toate aceste schimbări au dus în timp la modificări în structura de personal şi a politicii de
personal, dar şi a măririi volumului de muncă. Pentru a desfăşura în bune condiţii activitatea
instituţiei şi pentru a respecta termenele prevăzute de legislaţia în vigoare, în condiţiile lipsei de
personal, în cursul anilor 2016 - 2018 s-au solicitat detaşări precum şi delegări, cu prelungire a
perioadei, de la diverse oficii de cadastru din ţară
OCPI Ilfov gestionează prin activitatea sa toate activitățile privind:
• cadastrul: identificarea, înregistrarea și reprezentarea cartografică a corpurilor de proprietate
(imobile, terenuri), respectiv constituirea oficială a unei evidențe tehnice, economice și juridice;
• cartea funciară: înscrierea actelor și faptelor juridice referitoare la imobilele din județ
(publicitatea imobiliară);
• geodezia/topografia: măsurători terestre de referintă pe teritoriul județului; măsurători de
corpuri de proprietate;
• cartografia: arhivarea și administrarea de hărți și planuri.
2.2. ANALIZA PRINCIPALILOR INDICATORI ECONOMICO FINANCIARI
În prezent, finanţarea Oficiul de Cadastru şi Publicitate Imobiliară Ilfov se realizează în

conformitate cu prevederile OUG nr.8/2014 pentru modificarea şi completarea unor acte
normative şi alte măsuri fiscal – bugetare, coroborate cu OMFP nr.720/2014 pentru aprobarea
Normelor metodologice privind execuţia bugetelor de venituri proprii, inclusiv a bugetelor
creditelor interne, bugetelor creditelor externe nerambursabile, bugetelor fondului de risc şi
bugetelor privind activitatea de privatizare, gestionate de instituţiile publice, indiferent de
modalitatea de organizare şi finanţare a acestora. Conform acestor reglementări ANCPI și
instituțiile subordonate sunt finanţate din venituri proprii şi subvenţii acordate de la bugetul de
stat.
În vederea îmbunătățirii operaţiunilor desfăşurate pe seama fondurilor publice, Serviciul
Economic are responsabilităţi privind: angajarea, lichidarea şi ordonanţarea cheltuielilor stabilite
prin bugetul de venituri şi cheltuieli aprobat de A.N.C.P.I., evidențierea patrimoniului și
asigurarea integrității acestuia, organizarea unei contabilităţii proprii, responsabilități asumate în
baza legislaţiei în vigoare, ( Legea 500/2002 privind finanţele publice, cu modificările şi
completările ulterioare, Legea contabilităţii nr. 82/1991 republicată, Hotărârea nr.1288/2012, cu
modificările şi completările ulterioare.
La elaborarea politicilor contabile din Oficiul de Cadastru și Publicitate Imobiliară Ilfov
s-au respectat conceptele de bază ale contabilității, îndeosebi contabilitatea de angajare,
principiul continuității activității, dar și celelelalte principii care guvernează funcționalitatea
contabilității. Prin politicile contabile aprobate, s-a urmărit asigurarea de informații pentru
întocmirea situațiilor financiare care să conțină date relevante, în vederea luării deciziilor
economice necesare bunului mers al instituției.
Situațiile financiare la data de 31.12.2017, s-au întocmit utilizând conturile contabile la
nivel de cont sintetic de gradul III, prevăzute în Normele metodologice privind organizarea și
conducerea contabilității, Planul de conturi pentru instituțiile publice și instrucțiunile de aplicare
ale acestuia, aprobate prin OMFP 1917/2005, cu modificările și completările ulterioare, pe
modelele aprobate prin OMFP 629/2009 pentru aprobarea normelor metodologice privind
întocmirea și depunerea situațiilor financiare trimestriale ale instituțiilor publice, precum și a
unor raportări financiare lunare în anul 2009, cu modificările și completările ulterioare.
18
De asemenea, s-au avut în vedere prevederile Ordinului nr. 640/2017 pentru aprobarea
Normelor metodologice privind întocmirea şi depunerea situaţiilor financiare trimestriale ale
instituţiilor publice, precum şi a unor raportări financiare lunare în anul 2017, ce vizează
Normele metodologice privind organizarea şi conducerea contabilităţii instituţiilor publice,
Planul de conturi pentru instituţiile publice şi instrucţiunile de aplicare a acestuia, aprobate prin
Ordinul ministrului finanţelor publice nr. 1.917/2005, precum şi pentru modificarea şi
completarea altor norme metodologice în domeniul contabilităţii publice.
Activitatea serviciului economic vizează politica bugetară care să realizeze un management
canalizat spre obiective, rezultate şi performanţe şi care să lege cele două domenii de activitate
ce se pot contura pe următoarea structura: venituri și cheltuieli.
2.2.1 Activitatea pe linia încasării veniturilor

Veniturile realizate de OCPI Ilfov provin din tarifele aferente serviciilor prestate de acesta,
în conformitate cu prevederile Ordinului 39/2009, privind aprobarea tarifelor pentru serviciile
furnizate de Agenţia Naţională de Cadastru şi Publicitate Imobiliară şi unităţile sale subordonate
şi a taxei de autorizare pentru persoanele care realizează lucrări de specialitate din domeniile
cadastrului, geodeziei şi cartografiei și reprezintă parte a bugetului de venituri proprii al ANCPI.
În anul 2007 a fost introdusă taxa de urgenţă, care reprezintă de patru ori valoarea tarifului
normal al serviciului prestat de instituţie (dar nu mai mult de 5.000 lei), dar care reduce perioada
de soluţionare a unui dosar sau cerere de trei ori.
Veniturile din tarifele aferente serviciilor sunt încasate de oficiu pe de o parte pentru
serviciile prestate direct iar pe de altă parte sunt încasate de notarii publici în conformitate cu
prevederile Ordinul nr. 1009/2013 pentru aprobarea Protocolului privind Metodologia de
încasare şi virare a tarifelor de publicitate imobiliară.
Situația veniturilor din tarifele aferente serviciilor prestate de O.C.P.I. ILFOV
în anii 2014 - 2018
Nr
.
Tipul de venit 2014 2015 2016 2017 2018
crt
.
Venituri din
activitatea de
1 21.665.416,10 26.456.228,50 33.530.304,33 36.312.572,96 41.553.977,09
cadastru şi
publicitate imobiliară
Venituri din avize,
2 recepţii, furnizare 78.935,15 81.947,60 116.269,80 407.595,45 436.911,20
date
Venituri din avize
3 pentru scoaterea din 3.500,00 4.750,00 6.250,00 14.000,00 11.500,00
circuitul agricol
4 Alte venituri 0,00 11.226,00 16.429,74 1.034,06 0,00
Total 21.747.851,25 26.554.152,10 33.669.253,87 36.735.202,47 42.002.388,29
19
Venituri incasate in peroada 2014-2018
45.000.000
40.000.000
35.000.000
Venituri din activitatea de cadastru si publicitate imobiliara
30.000.000
Venituri din avize, receptii, furnizare date

25.000.000
20.000.000
Venituri din avize pentru scoaterea din circuitul agricol
15.000.000
Alte venituri
10.000.000
5.000.000
0
2014 2015 2016 2017 2018
Pe linia veniturilor obţinute de OCPI Ilfov se observă că de la an la an încasările cresc

întrucât piaţa imobiliară şi-a revenit după criza din ultimii ani, tranzacţiile imobiliare au crescut,
iar programul Prima casă a fost relansat. Toate aceste motive au dus la o activitate aproape dublă
ca volum, proiectând o încărcătură pe om din ce în ce mai mare, în condiţiile în care personalul
a rămas acelaşi, sau chiar au fost înregistrate fluctuaţii mari de personal.
2.2.2 Activitatea privind execuţia bugetară

În procesul de execuţie bugetară au fost respectate cele patru faze: angajarea, lichidarea,
ordonanţarea şi plata cheltuielilor, în continuare, urmărindu-se cheltuirea eficientă şi
economicoasă a fondurilor repartizate. Contabilitatea a fost organizată şi condusă conform
prevederilor Legii contabilităţii nr.82/1991, republicată şi a OMFP nr. 1.917/2005, cu
modificările şi completările ulterioare.
În ultimii ani, s-a pus accentul pe realizarea unui management financiar-contabil modern,
eficient şi compatibil cu cerinţele actelor normative republicane în vigoare, cu dispoziţiile
Direcţiei Economice a ANCPI, prin diversificarea şi multiplicarea procedurilor utilizate, dar şi
prin aplicarea eficientă a unui management al riscurilor şi al controlului intern ierarhic.
De asemenea s-a avut în vedere, în permanenţă, cheltuirea cu eficienţă a fondurilor
aprobate prin buget, în măsura în care este permis prin actele normative în vigoare. În domeniul
activităţii economice şi financiar – contabile, accentul a fost pus pe realizarea unei strategii de
economisire a creditelor aprobate, prin stabilirea priorităţilor de finanţare.
Execuţia bugetului pe titluri de cheltuieli, conform clasificaţiei economice a cheltuielilor
bugetare pentru perioada 2016-2018 se prezintă astfel :
20
Cap.51.01.03- Buget de stat - lei

Buget subvenţii
Anul 2016 2017 2018
Deschideri Deschideri Deschide
credite credite ri credite
Denumirea
bugetare Plăţi bugetare Plăţi bugetare Plăţi
indicatorilor
ian – dec ian – dec ian – dec
2016 2017 2018
CHELTUIELI –
7.752.955 7.752.955 8.016.720 8.016.720 9.806.594 9.719.329
TOTAL,
CHELTUIELI
7.752.955 7.752.955 8.016.720 8.016.720 9.469.105 9.381.841
CURENTE
Cheltuieli de personal 4.876.419 4.876.419 5.661.028 5.661.028 6.881.880 6.864.501
Cheltuieli materiale şi
2.610.131 2.610.131 2.355.692 2.355.692 2.175.635 2.112.683
servicii
Despăgubiri 0 0 0 0 411.590 404.657
CHELTUIELI DE
266.405 266.405 0 0 337.489 337.488
CAPITAL
Cap.51.01.03 – Venituri proprii –lei

Buget venituri proprii
Anul 2016 2017 2018
Deschideri Deschideri Deschideri
credite credite credite
Denumirea
bugetare Plăţi bugetare Plăţi bugetare Plăţi
indicatorilor
ian – dec ian – dec ian – dec
2016 2017 2018
CHELTUIELI –
75.240 64.691 1.226.495 1.226.495 1.781.789 1.739.409
TOTAL,
CHELTUIELI
28.240 20.758 954.966 954.966 1.781.789 1.739.409
CURENTE
Cheltuieli de personal 5.030 0 788.640 788.640 1.505.520 1.487.126
23.210 20.758 42.786 42.786 180.350 156.364
servicii
Transferuri către
0 0 123.540 123.540 95.919 95.919
inst.publice
CHELTUIELI DE
47.000 43.933 271.529 271.529 0 0
CAPITAL
21
În perioada analizată priorităţile au fost următoarele:

-încasarea veniturilor provenite din taxe şi tarife şi virarea lor la bugetul de stat;
-achitarea integrală a drepturilor salariale cuvenite personalului şi a obligaţiilor datorate;
-achitarea cheltuielilor administrative curente (iluminat, încălzit, apă, canal, salubritate etc.);
-achiziţionarea materialelor necesare desfăşurării activităţii curente şi a cheltuielilor privind
serviciile prestate de terţi pentru revizie copiatoare, întreţinere centrală telefonică, servicii
internet, închiriere şi asistenta program de contabilitate, buget şi salarii, închiriere containere
pentru depozitare arhiva etc.;
-achitarea cheltuielilor cu publicarea anunțurilor de organizare a concursurilor de ocupare a
posturilor aprobate
Scopul primordial al PNCCF este înregistrarea gratuită a tuturor imobilelor (terenuri, case,
apartamente) din România în Sistemul integrat de cadastru şi carte funciară. PNCCF este finanţat
din veniturile proprii ale ANCPI – peste patru miliarde de lei, dar şi din fonduri externe obţinute
prin Programul Operaţional Regional, în cuantum de aproximativ 312 de milioane de euro.
Număr posturi aprobate OCPI Ilfov

Buget subvenţii Buget venituri proprii
Anul
Ocupate Vacante Ocupate Vacante
2014 94 5 - -
2015 95 4 - -
2016 97 2 8 16
2017 94 4 26 7
2018 97 2 29 4
Tocmai din cauza volumului mare de lucru, a situaţiilor cerute de diverse instituţii, a
modificărilor continue a legislaţiei, a apariţiei diverselor programe şi aplicaţii informatice (e-
TERRA, FOREXEBUG), pentru bună desfăşurare a activităţii instituţiei, este necesar ca
personalul OCPI Ilfov să fie prezent la lucru. Acesta este motivul pentru care în ultimii ani se
constată o creştere în ceea ce priveşte situaţia concediilor de odihnă neefectuate. La nivelul
instituţiei restanţele se prezintă astfel:
Situaţia concediilor de odihnă OCPI Ilfov

Zile Zile CO
Procent
cuvenite rămase
Anul zile
CO/an neefectuat
restante
salariaţi e/an
2014 2444 903 37%
2015 2470 940 38%
2016 2730 1056 39%
2017 3120 1205 39%
22
2018 3276 1345 41%
Situatia zilelor de concediu de odihna
3500
3276
3120
3000
2730
2444 2470
2500
2000
Zile cuvenite CO/an salariati
Zile CO ramase neefectuate/an
1500
1345
1205
1056
1000 903 940
500
0
2014 2015 2016 2017 2018
2.3. ANALIZA SWOT – OFICIUL DE CADASTRU ȘI PUBLICITATE IMOBILIARĂ - ILFOV
PUNCTE TARI PUNCTE SLABE
§ autoritatea instituţiei; § schimbări legislative ;

§ crearea structurilor necesare pentru § personal insuficient în raport cu volumul
implementarea cadastrului general; sarcinilor;
§ personalul de execuţie experimentat; § fluctuaţia personalului;
§ deschidere pentru preluarea şi § formare insuficienta a personalului
implementarea instrumentelor care conduc (fonduri limitate alocate formarii
la creşterea performanţei continue);
instituţiei/îmbunătăţirea calităţii § inexistenta unui program de normare a
serviciilor furnizate muncii;
§ existenta conexiunii permanente la § plafonarea unor categorii de cheltuieli –
Internet şi a funcţionării calculatoarelor mobilier, protocol, cheltuieli de capital;
din oficiu în reţea, ceea ce conduce la o
comunicare rapidă şi eficienţa pe § lipsa programelor informatice de
orizontală şi cu exteriorul; prelucrare şi gestionare a informaţiilor,
precum şi a aplicaţiilor soft moderne;
§ profesionalizarea funcţiei şi întărirea
statutului specialiştilor din domeniu. § resursele financiare insuficiente
destinate funcţionarii instituţiei;
§ Există obligativitatea raportării (periodice
sau în funcţie de evenimente, după caz); § implicarea redusă a factorilor ierarhici
superiori în activităţile specifice
reformei cadastrale;
23
§ rezistenta la schimbare manifestată de o

parte din personalul instituţiei şi
dificultăţi în comunicarea pe orizontală.
§ Multe activităţi de modernizare şi
dezvoltare propuse, rămân, din păcate,
numai pe hârtie
OPORTUNITĂȚI AMENINȚĂRI
§ crearea unui corp de profesionişti în § modificarea legislaţiei în domeniu;

aparatul instituţiei; § competente sporite cu acelaşi număr de
§ dotarea cu tehnica electronică personal şi acelaşi buget;
performanta şi asigurarea accesului la § profesionalizarea funcţiei de
aceasta a personalului de execuţie din specialitate: lipsa fondurilor necesare
instituţie; formarii continue;
§ introducerea arhivarii electronice; § implicarea politicului în activităţile
§ fonduri nerambursabile pentru specifice ;
modernizare. § corupţia din sistem.

Problemele critice ale reformei şi implicit ale modernizării administraţie publice româneşti
se regăsesc și la nivelul Oficiului de Cadastru şi Publicitate Imobiliară - Ilfov:
· la nivelul factorului uman : inerţie în schimbarea mentalităţii; comunicare scăzută atât
în interiorul cât şi exteriorul instituţiei, rezultând astfel lipsă informaţiilor, discontinuitate
în activităţi de modernizare, neimplicarea tuturor actorilor interesaţi; lipsa unei politici
coerente de formare profesională adaptată actualelor nevoi/ neaplicarea unui management
al resurselor umane adecvat în instituţiile publice ; număr redus de personal în instituţiile
publice, acest lucru ducând la imposibilitatea „specializării”/ concentrării funcţionarilor
publici pe anumite domenii (asigurând astfel calitate şi eficienţă sporită serviciilor în
domeniul respectiv);
· la nivelul resurselor financiare : lipsa fondurilor destinate perfecţionării profesionale
ale salariaţilor din sistem; nivelul scăzut de investiţii necesar alinierii serviciilor publice
la cerinţele europene;
· la nivel structural/funcţional: lipsa unor planuri de acţiuni bazate pe evaluări de
impact / necesităţi; lipsă aplicaţii tehnologii moderne informaţionale;
24
CAPITOLUL 3 ANALIZA MOTIVĂRII PERSONALULUI
3.1 MOTIVAREA PERSONALULUI

Motivarea personalului în cadrul unei instituţii publice reprezintă o problemă ce merită
studiată, este o temă foarte interesantă, întrucât în unităţile bugetare instrumentele de motivare
sunt limitate, sistemul de salarizare este rigid şi fix iar sistemul de recompensă ca măsură a
performanţelor profesionale individuale proprii este practic inexistent.
Aceste trăsături specifice existente actual în administraţia publică, sunt la polul opus celor
existente în sectorul privat, unde managerii sunt preocupaţi permanent de motivarea
personalului, deorece sunt conştienţi, de importanţa acestui aspect de motivare în realizarea
obiectivelor organizaţiei. Mai mult, în aceste domenii private, multitudinea de măsuri de
motivare a personalului este la discreţia managerului, acesta poate uza de oricare din procedurile
existente şi cunoscute (măriri de salariu, prime, cadouri, condiţii adecvate de muncă, program de
lucru rezonabil, etc) , poate adopta proceduri proprii, inovatoare, adaptate la pshihologia
personalului din organizaţia lui, poate chiar să creeze o cultură organizaţionala proprie cu o
procedură de motivaţie a personalului proprie inclusă.
Într-o instituţie publică aceste parghiii nu există pentru un manager, el nu are la dispoziţie
instrumente de motivare a personalului, dar i se cer în schimb aceleaşi rezultate performante,
exact ca unui manager – patron dintr-un sector privat, care are aceste instrumente la discreţie;
iată deci de ce rolul unui manager de instituţie în motivarea personalului este infinit mai dificil şi
dacă acesta reuşeşte trebuie privit cu mult mai multă consideraţie..
Este cunoscut faptul că orice organizaţie este în primul rând dificil de condus, şi mai dificil
de motivat, deorece personalul inclus în aceasta este diferit (oamenii sunt diferiţi unii de alţii) ,
reacţionează la stimuli diferiţi, au motivaţii proprii, personalităţi diferite, valori şi aspiraţii
diverse şi de aici comportament imprevizibil la stimulare, scopuri greu de intuit şi metode

generale de motivare greu de construit şi apoi la fel de greu de indus în cadrul organizaţiei.
Se întâmplă astfel ca majorarea salariilor – dealtfel un instrument puternic în motivarea
personalului- să aibă un efect diferit asupra fiecărui membru al organizaţiei, pe unii să-i
stimuleze în activitatea lor şi să le mărească performanţa profesională, din motive de apreciere
reală a motivaţiei materiale primite, dar pe alţii, paradoxal, să-i împingă pe panta opusă, a
delăsării, pe considerentul supraevaluării personale şi a ingratitudinii proprii, ca acest nou salariu
mărit „li se cuvine”, poate li s-ar fi cuvenit mai de mult ca recompensă a activităţii lor, „Şi de ce
nu li s-a acordat până acum, oare ?”.
Aşa s-a întâmplat de exemplu în cadrul OCPI Ilfov în anul 2016, când Ordonanţa de
urgenţă nr. 20/2016 a egalizat salariile la nivel maxim pentru fiecare funcţie, grad/treaptă,
gradaţie, vechime în funcţie sau în specialitate. Iată cum un procedeu universal cunoscut pentru
motivarea personalului poate avea efect diferit, totalmente opus asupra personalului dintr-o
organizaţie.Se dovedeşte astfel, din acest exemplu, şi exista mult mai multe astfel de exemple
care susţin această teorie, că nu exista o regulă strictă, personalizată, sau o succesiune de norme
cu succes garantat, general valabile pentru orice organizaţie, cu target exact de motivare a
personalului, ci există doar recomandări, formule, teorii, care însă nu asigură un rezultat cert,
decât în condiţiile în care acestea sunt aplicate unei organizaţii.
În cadrul unei instituţii publice se întâlneşte des această problemă de motivare a
personalului, în condiţiile lipsei instrumentelor de motivare pentru realizarea acestui obiectiv,
de care aminteam mai sus, şi a lipsei unei instruiri prealabile pe această temă.
Ca prim pas în începerea procedurii de motivare a personalului consider că este foarte
important studiul acestuia, pe principiul că nu poţi conduce o organizaţie, şi nici nu o poţi
motiva, dacă nu o cunoşti, şi mă refer aici la un studiu axat pe două aspecte majore:
-cunoaşterea şi evaluarea corectă a capacitaţilor profesionale (cunoştinţe, aptitudini, deprinderi)
a fiecărui membru al colectivului;
- cunoaşterea pshihologiei fiecărui membru din colectiv, a atitudinii profesionale native
(conştinciozitate, solicitudine, interes faţă de rezultatele obţinute, loialitate, sau dezinteres, etc..);
Extinzând ipoteza, în general pentru o organizaţie, primul pas în iniţierea unor măsuri
privind motivarea personalului consider că este studiul personalului (a resursei umane din
organizaţie) în vederea cunoaşterii corecte a capacitaţilor profesionale individuale, şi a
pshihologiei personale (aptitudini, atitudine, personalitate, caracter); odată determinate exact şi
obligatoriu ambele caracteristici se poate accede la pasul următor: iniţierea unor măsuri de
motivare generale, general valabile pentru organizaţie, dar cu mod de aplicare personalizat, în
funcţie de tiparul identificat pentru fiecare membru sau grup de membrii asemănători din
organizaţie.
Deoarece într-o instituţie publică posibilităţile de motivare/recompensare materială sunt
foarte limitate, reduse la acordarea unui salariu de merit anual, eventuale premii trimestriale,
stimulente din sume atrase suplimentar dar care nu au valoare mare, resursele rămase de
motivare a personalului sunt de natură strict pshihologică, şi anume de acţionare a acelor pârghii
care devin stimuli pentru motivarea personalului.
Astfel, neavând la îndemână ca instrument important motivarea materială, ci doar pe cea
nonmaterială, singura metodă de de motivare rămâne evaluarea personalului.
Evaluarea performanţelor profesionale individuale, constă în aprecierea obiectivă a
activităţii salariaţilor, prin compararea gradului de îndeplinire a obiectivelor individuale,
stabilitate anual, cu rezultatele obţinute în mod efectiv în funcţie de criteriile stabilite în fişa
postului.
Procesul de evaluare a performanţelor profesionale individuale are ca elemente de
26
referinţă: fişa postului, ca element de raportare la cerinţele postului, activităţile și

responsabilităţile corespunzătoare postului, obiectivele profesionale individuale stabilite pentru
perioada evaluată și criteriile de evaluare stabilite în fişa postului;
Scopul evaluării constă în: stabilirea gradului de compatibilitate a persoanei evaluate cu
cerinţele cuprinse în fişa postului, stabilirea obiectivelor profesionale individuale pentru perioada
de evaluare următoare, în fundamentarea activităţii de promovare în funcţii, grade şi trepte
profesionale.
Deasemenea, evaluarea stă la baza fundamentării activităţii de recompensare (practic
inexistentă), în identificarea nevoilor de formare profesională continuă, în validarea programelor
de recrutare, selecţie, încadrare, formare profesională continuă.
Activitatea de evaluare este o obligaţie de serviciu a șefilor ierarhici, care poartă întreaga
răspundere pentru modul de realizare a acesteia.
3.2 MOTIVAREA FINANCIARĂ ŞI NON-FINANCIARĂ

A devenit o adevărată provocare acum, mai mult ca oricând, capacitatea unei instituţii
publice de a reține și de a loializa angajații cu potenţial. Care sunt măsurile pe care ar trebui să le
promoveze instituţiile pentru a-și păstra angajații valoroşi? Cum să procedeze atunci când
salariaţii buni accepta oferta unei alte instituţii/companii? Sau chiar pleacă la munca în
străinătate? Cum procedezi atunci când motivarea financiară nu mai funcționează?
Indiferent de domeniul unde activează o persoană funcţia de motivare , are scopul de a
stimula angajatul în vederea atingerii performanţelor. Motivația este ceea ce îi determină pe
oameni să muncească, cu adevărat, iar aceasta prezintă două tipuri majore de acţiune asupra
resurselor: financiar şi non-financiar.
Formele de recompensare şi stimulare a salariaţilor care nu presupun acordarea directă a
unor sume de bani acestora, reprezintă metodele de tip non-financiar. În comparaţie cu motivarea
financiară, cea non-financiară are o serie de avantaje: costă mai puţin,are efecte mult mai
puternice, făcând apel la elemente de natură emoţională şi are efect pentru o perioadă mai lungă
de timp. De asemenea motivarea non-financiară este întipărită în mintea salatiatului o perioadă
mai lungă de timp şi nu creează resentimente când angajatorul este nevoit să o suspende, are
efecte pozitive asupra coeziunii de echipă şi creează loialitate faţă de companie.
Motivarea non-financiară este soluţia optimă pentru o serie de probleme care apar în mod
natural în activitatea unei instituţii. Cele mai importante rezultate apărute în cazul aplicării
acesteia sunt creşterea productivităţii angajaţilor în condiţiile în care bugetul instituţiei nu
permite creşteri salariale sau angajarea de personal suplimentar, sprijinul personalului în
perioadele de vârf, când se simte nevoia de forţă suplimentară.De asemenea, un rezultat
remarcabil este sporirea implicării şi a responsabilităţii asumate de personal în timpul
implementării unor proiecte, mai ales când aceste proiecte sunt percepute de salariaţi ca muncă
suplimentară, precum şi creşterea creativităţii şi a productivităţii personalului în momentele
critice ale companiei şi chiar creşterea loialităţii faţă de instituţie şi diminuarea fluctuaţiei de
personal, în special în sectoarele cu nivel ridicat de stres unde păstrarea salariaţilor competenţi
este anevoioasă. Creşterea spiritului competitiv, dezvoltarea ambiţiei şi a dorinţei de reuşită a
personalului în condiţiile unei concurenţe acerbe, este un efect realizabil în aplicarea motivării
non-financiare, ca şi îmbunatăţirea imaginii interne a instituţiei/companiei şi ameliorarea
climatului intern. O altă consecinţa pozitivă este creşterea calităţii produselor/serviciilor oferite
fără suplimentarea costurilor ca şi dezvoltarea coeziunii de echipă şi îmbunatăţirea atmosferei de
lucru.
27
3.3 NORMAREA MUNCII
Pentru îmbunătăţirea activităţii în instituţie şi pentru degrevarea sarcinilor zilnice, pentru

diminuarea presiunii puse pe salariaţi şi scăderea stresului, consider că o soluţie este normarea
muncii. Această activitate ar arăta necesitatea imediată de suplimentare a personalului în cadrul
OCPI Ilfov, pentru a putea păstra aceleaşi termene de soluţionare a lucrărilor.
Normarea muncii reprezintă un set de tehnici folosit în analiza proceselor, pentru a
determina timpul necesar realizării unor sarcini de muncă. Aceste instrumente oferă informaţii
valoroase despre procesul de producţie, fiind un mijloc eficient de creştere a productivităţii şi de
reducere a costurilor.
Măsurarea muncii ajută la eliminarea pierderilor de timp prin identificarea activităţilor
care nu aduc valoare adăugată. Prin implementarea unui astfel de sistem orice firmă sau instituţie
va produce mai repede şi mai economic.
Obiectivul procesului de normare a muncii este stabilirea timpului optim necesar pentru
programarea raţională a fabricaţiei produselor sau a realizării serviciilor, a necesarului de
angajaţi şi utilizarea eficientă a acestora.
28
Stabilirea timpului necesar, respectiv a cantităţii de munca real necesară pentru efectuarea,
în condiţii normale de lucru şi cu respectarea condiţiilor de calitate prescrise, a unor operaţii,
lucrări, servicii sau activităţi utile sunt preocupări prioritare şi permanente ale compartimentelor
de management ale marilor întreprinderi, concerne şi corporaţii din ţările dezvoltate.
Normarea muncii acţionează de regulă asupra mijloacelor existente; ea studiază, în detaliu,
metodele de muncă şi asigură aplicarea unei metode cu productivitate sporită şi în acelaşi timp
asigura reducerea efortului depus de către executant.
Normarea muncii are ca obiect investirea cu putere de aplicare a unor durate de timp sau a
unor cantităţi de produse cărora li s-a atribuit denumirea de norme de muncă, în cele două
modalităţi de exprimare:
- norma de timp de muncă ce reprezintă timpul stabilit unui salariat care are calificarea
necesară şi lucrează cu intensitate normală pentru efectuarea unei unităţi de lucrare, în situaţii
tehnice şi organizatorice stabilite.
- norma de producţie ce reprezintă volumul de produse sau de lucrări stabilite a se efectua într-
o unitate de timp, de către un angajat ce are calificarea necesară postului şi lucrează cu
intensitate normală, în împrejurări tehnice şi structurare precizate.
Norma de producţie şi norma de timp sunt mărimi invers proporționale, ceea ce înseamnă
că norma de producţie se creşte în măsura în care norma de timp scade şi invers. Norma de
muncă care corespunde calității trebuie să îndeplinească următoarele condiţii principale: să
respecte cerinţele organizării ergonomice a muncii, deci să ţină seama de condiţiile tehnico-
organizatorice reale, de regulile privind organizarea raţională a locului de muncă şi de
intensitatea normală a muncii, să reflecte progresul tehnic şi să ţină seama de condiţiile tehnico-
organizatorice nou introduce, să fie progresivă, adică să fie proiectată la un nivel superior celui
mediu realizat, să fie acesibila, adică să ofere perspectiva de a fi realizată de către orice salariat
care şi-a însuşit calificarea corespunzătoare lucrării.
Normele de muncă pot fi revizuite pe măsura modernizării, implementării de tehnicii şi
tehnologii noi sau a perfecţionării celor existente, înfăptuirii unor măsuri organizatorice sau de
altă natură, care asigură sporirea productivităţii muncii, precum şi în cazul folosirii unui utilaj
învechit fizic şi moral.
Stabilirea unei structuri organizatorice raţionale, repartizarea salariaţilor pe locuri de muncă
pentru care sunt precizate atât atribuţiile şi responsabilităţile, cât şi modul de exercitare a
controlului asupra calităţii şi gradului de îndeplinire a sarcinilor de serviciu de către salariaţi sunt
de competenţa exclusivă a celor care angajează.
Normele de muncă se elaborează de către angajatori, conform normativelor aflate în
vigoare, iar dacă acestea nu există, vor fi realizate cu acordul organizaţiilor sindicale
corespunzătoare sau al reprezentanţilor salariaţilor.
În acest context, trebuie amintită posibilitatea propusă prin art.129 din Codul muncii: în
cazul unui dezacord cu privire la normele de muncă, părţile vor apela la arbitrajul unui terţ ales
de comun accord. Cine pot fi terţii cărora le poate fi încredinţat arbitrajul în rezolvarea
divergenţelor?
În lipsa unor prevederi concrete, în tăcerea legii, considerăm că terţii pot fi: reprezentanţi ai
Inspectoratelor de muncă, persoane cu experienţă în domeniul raporturilor de muncă, mediatori
incluşi în tabelul mediatorilor, conform Legii nr. 192/2006 sau în general, orice persoană agreată
de părţi.
Codul muncii defineşte în art.126 norma de muncă, arătând că aceasta trebuie să cuprindă
timpul productiv, timpul pentru întreruperi impuse de desfăşurarea procesului tehnologic dar şi
29
timpul pentru pauze legale în cadrul programului de muncă

Normarea muncii se desfăşoară ca un proces continuu, în permanentă concordanţă cu
schimbările care au loc în organizarea şi nivelul de dotare tehnică a muncii.
Este obligatoriu că normele de muncă să fie aprobate de către conducerea unităţii, pentru că
ulterior acestei formalităţi să fie înregistrate ca anexă la contractul colectiv de muncă şi să fie
aduse la cunoştinţa angajaţilor cu cel puţin 5 zile înainte de aplicare.
Revizuirea normelor de munca presupune următoarele obligaţii pentru angajatori:
• reexaminarea normelor de muncă nu va putea conduce la diminuarea salariului de bază
negociat;
• cheltuielile ocazionate de soluţionarea divergenţelor cu privire la modificarea normelor de
muncă vor fi suportate de către angajatori, (indiferent care parte se dovedeşte a avea dreptate)
însă numai pentru prima solicitare a sindicatelor;
• angajatorii au obligaţia să asigure permanent condiţiile tehnice şi organizatorice avute în
vedere la elaborarea normelor de muncă.
De asemenea în cazul reexaminărilor, exista obligaţii şi pentru pentru salariaţi. Angajaţii au
obligaţia de a realiza norma de muncă sau – după caz – respective sarcinile încredinţate prin fişa
de post, devenită anexă la contractul individual de muncă.
Potrivit reglementărilor legale, locurile de muncă se clasifică astfel: locuri de muncă
normale, locuri de muncă cu condiţii deosebite, locuri de muncă cu condiţii speciale.
O recomandare reieșită din practică este respectarea dispoziţiilor prevăzute de lege privind
normarea sau reexaminarea normelor de muncă, astfel încât să se realizeze un consens
constructiv şi durabil al partenerilor sociali, în scopul optimizării relaţiilor de muncă şi a
condiţiilor de desfăşurare a acestora.
În cazul OCPI Ilfov este imperios necesară o revizuire a normei de muncă, având în vedere
că ultimele determinări normative au fost făcute în anul 2004 şi care au fost aplicate până în anul
2006. Ulterior, ţinând cont de modificările legislative, modernizarea tehnologică, volumul mare
de lucru şi creşterea complexităţii lucrărilor, a etapelor şi a duratei circuitului documentelor,
acestea nu şi-au mai găsit aplicabilitatea.
3.4 FUNDAMENTAREA SALARIILOR

În multitudinea de cheltuieli pe care le suportă o instituție publică, o componentă
importantă, o reprezintă cheltuielile de personal în ansamblul cărora sunt incluse, conform Legii
cadru nr. 153/2017 privind salarizarea personalului plătit din fonduri publice, cel puțin la nivel
teoretic :
a) cheltuielile cu salariile:
- salariul de bază, care include și sporul de vechime, concretizat sub forma gradațiilor
(acordate de la 1 la 5 in funcție de vechimea în muncă),
- sporuri pentru condiţii de muncă;
- spor pentru munca de noapte ;
- spor pentru munca suplimentară ;
- spor pentru persoanele cu handicap ;
- sporuri şi drepturi salariale specifice ( cuprind compensaţiile, indemnizaţiile,
adaosurile, majorările, primele, premiile şi alte elemente ale venitului salarial specific
fiecărui domeniu de activitate);
30
- indemnizație de vacanţă;
- indemnizație de hrană
- alte drepturi salariale -spor pentru titlul stiitific de doctor, pentru acordarea vizei CFP,
pentru activitatea prestată în proiecte finanţate din fonduri europene ;
b) Contribuțiile angajatorului, valabile până în decembrie 2017 :
- contribuția pentru pensii CAS este diferențiată în funcție de condițiile de muncă: 15,80% pentru
condiții normale, 20,80% pentru condiții deosebite și 25,80% pentru condiții speciale de muncă;
- contribuția pentru șomaj: 0,5%
- contribuția pentru asigurări de sănătate CASS: 5,2%
- contribuția pentru accidentele de muncă, calculată în funcție de activitatea desfășurată iar cota
este cuprinsă între 0,4 şi 3,6%);
- contribuția pentru concedii și indemnizații: 0,85%
- fondul de garantare a creanţelor salariale
Incepând cu anul 2018, odata cu trecerea contributiilor de la angajator la salariat toate
contributiile datorate de organizații au devenit una singură și anume contribuția asiguratorie
pentru muncă CAM 2,25%
c) deplasări, detaşări, transferări (diurna):
- deplasări, detaşări, transferări în ţară;
- deplasări în străinătate;
e) tichete de masă, indemnizații de hrană, indemnizații de vacanță.
31
CAPITOLUL 4: SOLUȚII DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A MOTIVĂRII ȘI EFICIENŢA

ECONOMICĂ A ACESTORA
Managementul resurselor umane reprezintă o „investiţie” în personalul unei entităţi, care

garantează „sănătatea” şi „performanţa” actului de conducere în ansamblul său. Pornind de la
această idee de bază, am apreciat că demersul iniţiat poate prefaţa o regândire a actului
decizional, în sensul în care, reflecţia asupra rolului pe care resursele umane le au în proiectarea
şi implementarea obiectivelor circumscrise entităţii, generează „valoare” şi constituie,
deopotrivă, reperul definitoriu în elaborarea „strategiilor” pe această temă.
În repetate rânduri, managementul resurselor umane a ocupat un plan secund, bazându-se
pe inerţie, pe intuiţie şi mai puţin pe crearea şi consolidarea unei culturi organizaţionale care să
creeze un cadru de lucru profesionist, dar şi atragător și antrenant.
Consideraţiile prezentate au constituit punctul central în iniţierea acestui demers şi am
convingerea că o „reformă a actului decizional”, în ceea ce priveşte motivarea financiară a
personalului unei entităţi, se va concretiza ulterior, în termeni de rentabilitate sau randament
maxim.
Legea-cadru nr. 153/2017 privind salarizarea personalului plătit din fonduri publice,
reglementează câteva principii, care îndreaptă inechităţile care existau în multe instituţii din
România:
- principiul legalităţii, în sensul că drepturile de natură salarială se stabilesc prin norme juridice
de forţa legii, dar cu încadrare între limitele minime şi maxime prevăzute în grilele de salarizare;
- principiul nediscriminării, în sensul eliminării oricăror forme de discriminare şi instituirii unui
tratament egal cu privire la personalul din sectorul bugetar care prestează aceeaşi activitate şi are
aceeaşi vechime în muncă şi în funcţie;
- principiul egalităţii, prin asigurarea de salarii de bază egale pentru muncă cu valoare egală;
- principiul importanţei sociale a muncii, în sensul că salarizarea personalului din sectorul
bugetar se realizează în raport cu responsabilitatea, complexitatea, riscurile activităţii şi nivelul
studiilor;
Legea cadru stabileşte ierarhizarea posturilor în vederea stabilirii salariilor de bază, a
soldelor de funcţie/salariilor de funcţie şi a indemnizaţiilor de încadrare, atât între domeniile de
activitate, cât şi în cadrul aceluiaşi domeniu, având la baza următoarele criterii generale2:
cunoştinţe şi experienţă, complexitate, creativitate şi diversitate a activităţilor, judecată şi
impactul deciziilor, responsabilitate, coordonare şi supervizare, dialog social şi comunicare,
condiţii de muncă și incompatibilităţi şi regimuri speciale.
În completarea Legii 153/2017 a venit Ordonanţa de urgenţă nr. 91/2017 care prevede
majorarea salariilor de bază ale personalului din instituţie cu 25%, începând cu 01 ianuarie 2018,
în vederea trecerii contribuţiilor obligatorii din sarcina angajatorului în sarcina angajatului.
Astfel, salariaţii OCPI Ilfov au beneficiat de o creştere salarială a venitului net de aproximativ
4%.
În tabelul prezentat mai jos este exemplificat modul de calcul al salariului în luna
decembrie 2017, cu toate contribuţiile aferente, în comparaţie cu modul de calcul al salariului din
luna ianuarie 2018, după majorarea cu 25% a salariului de bază şi trecerea contribuţiilor în
sarcina salariatului.
2 Legea 153/2017 privind salarizarea personalului plătit din fonduri publice.

32
CALCUL SALARIU DECEMBRIE 2017 CALCUL SALARIU IANUARIE 2018

SALARIU DE BAZĂ 3560 SALARIU DE BAZĂ 4450
TOTAL BRUT 3 560 TOTAL BRUT 4 450
SĂNĂTATE 5,5% 196 SĂNĂTATE 10% 445
PENSII 10,5% 374 PENSII 25% 1113
ŞOMAJ 0.5% 18 0
Contribuţii Contribuţii
DEDUCERE 0 DEDUCERE 0
angajat angajat
VENIT IMPOZABIL 2973 VENIT IMPOZABIL 2893
IMPOZIT 16% 476 IMPOZIT 10% 289
COTIZAŢIE SINDICAT 0 COTIZAŢIE SINDICAT 0
VENIT NET 2497 VENIT NET 2603
Contribuţia asig. pentru muncă
CAS 15.8% 562 2.25 % 100
Contribuţii CASS 5.2% 185 Contribuţii
angajator ŞOMAJ 0.5% 18 angajator
CAAM 0.205% 7
Contribuţie FNUASS 0.85% 30
Total contribuţii angajator 803 Total contribuţii angajator 100
Total cheltuieli fond salarii 4 363 Total cheltuieli fond salarii 4 550
4.1. ACORDAREA DE STIMULENTE

Dintre principalele provocări ale managementul public modern se cuvin a fi amintite:
responsabilizarea instituţiilor, transparenta şi accesibilitatea deciziilor, instaurarea unei abordări
bazată pe performanţă şi schimbarea percepţiei asupra acesteia în sectorul public, facilitarea
relocării şi restructurării şi organizarea şi motivarea mai bună a salariaţilor.
Tocmai pentru stimularea salariaţilor, dar şi pentru îmbunătăţirea ritmului de lucru propun
ca măsura de motivare financiară acordarea unor stimulente/prime lunare întregului personal,
după criterii de performanţă şi importanţă a muncii, care să se calculeze în funcţie de valoarea
totală a taxelor de urgenţă încasate pentru fiecare oficiu în parte, prin distribuirea unui procent e
între 20-40% din această valoare, stabilit de către Consiliul de de Administraţie al ANCPI, în
baza unor studii și analize bugetare. Stimulentele se vor acorda cu avizul sindicatului sau, după
caz, cu avizul reprezentantului salariaţilor, la propunerea Consiliilor de conducere ale oficiilor.
Este necesară de asemenea încheierea de contracte colective de muncă la nivelul fiecărui oficiu
sau la nivel de ANCPI, prin care să se reglementeze toate beneficiile ce pot fi acordate
salariaţilor (prime, sporuri cu caracter permanent sau sporadice sau alte beneficii).
Astfel, având în vedere formă de finanţare actuală a ANCPI şi a instituţiilor subordonate,
se poate iniţia un proiect de modificare a Legii 7/1996 – Legea cadastrului care să prevadă ca
lunar salariaţii oficiilor de cadastru care desfăşoară efectiv activităţi de recepţie a
documentaţiilor cadastrale şi înscriere în evidenţele de publicitate imobiliară (inspectorii de
cadastru, asistenţii registratori, registratorii de carte funciară), angajaţii din cadrul serviciilor de
arhivă şi informatică care participă efectiv la derularea fluxului integrat de cadastru şi publicitate
imobiliară vor putea beneficia de un stimulent de până la două salarii de bază medii calculate la
nivelul ANCPI.(Am folosit ca indicator de referinţă salariul mediu brut la nivel de ANCPI,
acesta fiind calculat lunar pe baza statelor de personal aprobate la nivel central, indicator luat în
considerare şi la calculul fundamentării bugetului de venituri şi cheltuieli)
Din acesta suma, astfel stabilită, un procent considerabil (aproximativ 60-70% )va fi
distribuit în mod echitabil între salariaţii participanţi direct la fluxul integrat de cadastru şi
publicitate imobiliară, iar restul de 40-30% va fi la dispoziţia consiliului de conducere al
instituţiei (compus din director şi şefii de serviciu) urmând să fie acordat salariaţilor din celalate
compartimente ale instituţiei, cu participarea sincatului /reprezentatul salariaţilor.
33
Acordarea stimulentelor/primelor se va face în baza unei proceduri aprobate de către

ANCPI şi agreată de salariaţi prin reprezentanţii sindicali, procedura ce va conţine toate criteriile
de acordarea a acestora. Se va face o analiză a activităţii desfăşurate de fiecare salariat în parte,
în fiecare lună, analizându-se timpul efectiv lucrat, gradul de implicare al salariatului în
activitatea zilnică, restanţele înregistrate în soluţionarea dosarelor în regim normal sau de
urgenţă, calitatea soluţiilor date în rezolvarea cererilor, gradul de complexitate al dosarelor.
Salariaţii care au fost sancţionaţi disciplinar, nu vor beneficia de stimulent/prima în luna în care
au săvârşit fapta confirmată.
Prin restanţe se înţeleg lucrările care nu au o soluţie de admitere, respingere sau notă de
completare a dosarului comunicată petentului la termenul stabilit, precum şi nesoluţionarea în
termen legal al petiţiilor, sesizărilor sau a altor lucrări.
Această măsură ar stimula salariaţii să îşi îndeplinească sarcinile de serviciu cu o mai
mare implicare şi celeritate, având satisfacţia ulterioară a unei recompense în bani. Munceşti mai
mult – câştigi mai mult. Lipsa motivaţiei conduce la absenteism şi fluctuaţie, generând costuri
ridicate legate de înlocuirea angajaţilor care părăsesc instituţia.
Asigurarea factorilor legaţi de stimularea materială dar şi de condiţiile de muncă, de un
climat de lucru normal va genera din partea salariaţilor un comportament normal, ca un rezultat
firesc al muncii depuse de ei. În condiţiile creşterii continue a activităţii, consider că efortul
bugetar pentru acordarea acestor stimulente este justificat şi chiar binemeritat.
În tabelul prezentat mai jos, am evidenţiat încasările OCPI Ilfov pentru primele cinci luni
din anul 2019.
Nr. Tarife încasate Taxe de
Luna / an
Crt regim normal urgenţă
1 Ianuarie 2019 2.563.041,66 406.657,63
2 Februarie 2019 3.060.429,03 350.773,50
3 Martie 2019 3.288.121,05 352.478,00
4 Aprilie 2019 2.396.625,54 387.746,13
5 Mai 2019 3.169.486,62 398.601,00
Total 14.477.703,90 1.896.256,41
Tarife incasate de OCPI Ilfov ianuarie - mai 2019
3.500.000,00
3.000.000,00
2.500.000,00
2.000.000,00
1.500.000,00
Tarife incasate regim normal
1.000.000,00 Taxa de urgenţă
500.000,00
0,00
Taxa de urgenţă
Ianuarie 2019
Februarie Tarife incasate regim normal
2019 Martie 2019
Aprilie 2019
Mai 2019
34
Stimulentele de grup promovează cooperarea şi efortul comun pentru obţinerea anumitor

rezultate. Formele de stimulare individuale se pot extinde la nivelul grupului. Stimularea la
nivelul instituţiei vizează toţi salariaţii şi se poate considera că o formă de participare la profitul
şi succesul organizaţiei.
Nr. Ponderea cheltuielilor în total venituri în

crt. anul 2018
Venituri din activitatea
1 de cadastru şi publicitate 42.002.388,29
imobiliară (tarife şi taxe)
2 Cheltuieli de personal 6.864.501,00
3 servicii 2.112.683,00
4 Despăgubiri 404.657,00
5 Cheltuieli de capital 337.488,00
Ponderea cheltuielilor in total venituri in anul 2018
1%
1%
4%
13%
Venituri din activitatea de cadastru si publicitate
imobiliara (tarife si taxe)
Cheltuieli de personal
Cheltuieli materiale şi servicii
Despagubiri
Cheltuieli de capital
81%
Acordarea acestui stimulent va crea un sistem de salarizare care să asigure angajatului mai mult
35
decât supravieţuirea, mai ales în contextul creşterii inflaţiei din ultima perioadă.
Stabilire stimulente din tarife de urgenţă pentru luna MAI

2019
Tarife urgenta cadastru 154.623
Luna
Tarife urgenta publicitate imobiliară mai 116.601
Tarife urgenţă prin bancă 2019 118.377
Restituiri tarife de urgenţă 0
TOTAL TARIFE DE URGENŢĂ 389.601
SUMA OCPI Ilfov (40%) 155.840
Sumă repartizată pentru
structurile implicate în fluxul 70% 109.088
integrat
din
care Sumă la dispoziţia directorului
de repartizat pentru celalalte 30% 46.752
departamente
TOTAL 155.840
Salariu mediu brut la 31.05.2019 la
4.682
nivel ANCPI
Număr zile lucrătoare pe lună 20
Se estimează că în cazul acordării acestui stimulent, salariaţii vor face eforturi mult mai mari
de a respecta termenele de soluţionare a dosarelor, ceea ce va conduce la creşterea încrederii
clienţilor instituţiei de a solicita rezolvarea dosarelor în regim de urgenţă, lucru care va duce
implicit la creşterea încasărilor instituţiei.
Ponderea incasarilor din taxa de urgenta in totalul tarifelor incasate de OCPI Ilfov in primele 5 luni
ale anului 2018
Tarife incasate regim de

urgenta
12%

Tarife incasate regim de urgenta

88%
CALCULSALARIU LUNA MAI 2019 CALCULSALARIU LUNA MAI 2019 (cu taxa urgenta)
Zile lucrătoare luna 20 Zile lucrătoare luna 20
SALARIU DE BAZĂ 5695 SALARIU DE BAZĂ 5695
36
Zile lucrate 15 Zile lucrate 15

Zile CO 5 Zile CO 5
Zile CM fond salarii Zile CM fond salarii
Zile CM FNUASS Zile CM FNUASS
Zile libere plătite Zile libere plătite
Salariu de baza realizat 4271 Salariu de baza realizat 4271
Indemnizaţie CO 1424 Indemnizaţie CO 1424
Indemnizaţie CM fond salarii Indemnizaţie CM fond salarii
Indemnizaţie CM FNUASS Indemnizaţie CM FNUASS
Stimulent taxa urgenta Stimulent taxa urgenta 4200
TOTAL BRUT 5 695 TOTAL BRUT 9 895
Contribuţie sănătate CASS 10% 570 Contribuţie sănătate CASS 10% 990
Contribuţie pensii CAS 25% 1424 Contribuţie pensii CAS 25% 2474
Deducere 0 Deducere 0
Contribuţii Contribuţii
Venit impozabil 3702 Venit impozabil 6432
angajat angajat
Impozit 10% 370 Impozit 10% 643
Cotizaţie sindicat Cotizaţie sindicat
Alte reţineri Alte reţineri
VENIT NET 3332 VENIT NET 5789
Contribuţia asiguratorie pentru muncă 2.25% 128 Contribuţia asiguratorie pentru muncă 2.25% 223
Total contribuţii angajator 128 Total contribuţii angajator 223
Total cheltuieli fond salarii 5 823 Total cheltuieli fond salarii 10 118
Am exemplificat mai sus calculul salariului pentru o lună în cazul acordării stimulentului din
taxa de urgenţă şi evident, suma netă rezultată este mult mai atractivă. Această soluţie pe lângă
satisfacţia muncii bine plătite, reduce şi riscurile specifice de corupţie pe care unitatea le-a
identificat.
Referitor la volumul de activitate înregistrat la nivelul biroului de cadastru şi carte funciară
din cadrul oficiului, aşa cum rezultă din informaţiile statistice primite de la compartimentul IT, în
perioada ianuarie – decembrie 2018 au fost înregistrate în Registrul General de Intrare un număr
de 326.245 cereri. Din totalul de 326.245 cereri (cu 12.131 mai mult decât numărul solicitărilor
înregistrate la nivelul anului 2017 - 314.114 cereri), sunt specifice activităţii de publicitate
imobiliară un număr de 295.596, diferenţa fiind reprezentată de servicii solicitate pe flux
întrerupt, specific activităţii de cadastru.
Prin raportarea numărului de 295.596 cereri înregistrate şi soluţionate la un număr de 15
asistenti-registratori ce au lucrat efectiv pe întreaga perioadă de referinţă (sunt excluse perioadele
de pregătire pentru cei angajaţi pe cadastru general, perioadele de concedii medicale) şi la
numărul de 254 zile lucrătoare aferente celor 12 luni, rezultă o medie de cca 78 lucrări/zi/asistent
registrator, cu mult peste norma de lucru stabilită în anul 2006. De menţionat este faptul că, în
perioada concediilor de odihnă, cu precădere iunie-septembrie s-a lucrat cu un număr de 11-13
asistenţi registratori şi chiar mai puţin, ceea ce a condus la o încărcătură de cca 100-110 lucrări
pe zi/asistent registrator, situaţie ce a generat o serie de întârzieri în soluţionarea lucrărilor,
înregistrându-se, astfel, la sfârşitul lunii octombrie peste 5000 lucrări cu termen depăşit.
37
Ponderea dosarelor solutionate de Serviciul Publicitate Imobiliara in totalul dosarelor depuse in anul
2017
295.596; 48%
Total dosare depuse 2017
Dosare solutionate Serviciul Publicitate Imobiliara
326.245; 52%
Sigur că acest tip de motivare financiară nu rezolva în totalitate problema cu care se

confruntă OCPI Ilfov în ceea ce priveşte respectarea termenelor de soluţionare a lucrărilor, ea
trebuie coroborată cu necesitatea normării muncii pentru a se stabili clar o medie suportabilă a
numărului de dosare ce pot fi alocate salariaţilor. Oricât s-ar strădui aceştia să rezolve în termen
toate sarcinile de serviciu, motivarea financiară va avea efect pe o perioadă scurtă de timp. Este
necesar ca rezultatul normării muncii să arate nevoia angajării de personal. De asemenea este
imperios necesară încheierea unui contract colectiv de muncă la nivelul ANCPI care să
stabilească clauze privind condiţiile de muncă, salarizarea, precum şi alte drepturi şi obligaţii ce
decurg din raporturile de muncă.
4.2 PERFECŢIONAREA ACTIVITĂŢILOR DE RECRUTARE ŞI SELECŢIE A RESURSELOR UMANE IN

CADRUL OCPI ILFOV
Perfecţionarea activităţilor de Recrutare şi Selecţie presupune adoptarea unei serii de

măsuri pentru îmbunătăţirea rezultatelor.
Recrutarea din sursele interne, în special prin promovare , nu trebuie abandonată dar
candidaţii care urmează a fi promovaţi trebuie supuşi unui examen de selecţie bine pus la punct,
trebuie evaluată corect atât activitatea dinaintea promovării cât şi cea în postul în care a fost
promovat.
Se recomandă ca activitatea de după promovare să se evalueze periodic, mai frecvent la
început, pentru ca firma să se asigure că angajatul îşi justifică potenţialul.
Stabilirea prin decizii tactice acele posturi sau domenii în care firma trebuie să apeleze la
recrutarea externă pentru a impulsiona activitatea institutiei şi pentru a avea acces la noi tehnici
şi metode, mai ales manageriale. Prin aceasta trebuie să se renunţe la obiectivitatea art 32 din
contractul colectiv referitoare la priorităţile în angajare care pe termen lung poate avea
repercursiuni asupra modernizării aparatului de conducere, alinierii la standardele internaţionale,
reducerea eficienţei, creşterea fluctuaţiei personalului şi expune firma unor acuzaţii de
discriminare.
Căutarea unor surse externe care să ofere un număr cât mai mare de candidaţi pentru
posturile vacante. În această idee se poate apela la presa scrisă prin publicarea unor anunţuri
astfel concepute încât să atragă pe de o parte un număr mare de candidaţi, şi pe de altă parte să
38
atragă acei candidaţi care să corespundă cerinţelor institutiei, din cadrul lor putându-se realiza o
selecţie eficientă.
Urmărirea eficienţei activităţii de recrutare şi stabilirea celor mai eficiente metode. Se pot
urmării următorii indicatori:
- valoarea cheltuielilor necesare pentru recrutare, pe fiecare metodă;
- numărul de candidaţi care se prezintă în urma unui anunţ de recrutare.
Respectarea metodologiei de selecţie prin parcurgerea tuturor etapelor recomandate:
- alegerea preliminară a solicitanţilor;
- completarea cererii de angajare;
- testarea pentru angajare;
- verificarea referinţelor;
- examenul medical;
- interviul final;
- decizia de angajare;
- instalarea pe post;
Constituirea unui cabinet psihologic, subordonat managerului general, care exista înainte
de 1989, ce ar trebui să ia parte la testarea candidaţilor. Psihologul institutiei ar trebui să
conceapă, să aplice şi să evalueze testele, în special cele legate de comportament, atitudini,
inteligenţă ce sunt obligatorii pentru a realiza o selecţie cu un grad ridicat de eficienţă.
Aplicarea testelor pentru măsurarea obiectivă şi standardizată a însuşirilor psihice, o
probă determinată implicând o sarcină de îndeplinit, identică pentru toţi candidaţii şi care este o
tehnică precisă pentru aprecierea succesului sau eşecului sau pentru cotarea numerică a reuşitei
(după H Pieron).
Se recomandă următoarele tipuri de teste ce pot fi aplicate în cadrul OCPI Ilfov:
- teste de inteligenţă din care se recomandă:
* teste de inteligenţă generală pentru toţi candidaţii;
* teste de inteligenţă socială în special pentru angajaţii din management sau marketing;
* teste de inteligenţă tehnică pentru muncitorii calificaţi.
- teste de personalitate: chestionare de adaptare, de interese și de atitudini.
- teste de aptitudini din care se recomandă:testarea: memoriei, atenţiei, inteligenţei și a
spiritului de observaţie, precum si testarea aptitudinilor de conducere, de organizare, tehnice.
- teste sociometrice:
- teste de atitudine;
- teste de cunoştinţe.
Se recomandă ca aceste teste să fie folosite în funcţie de caracteristicile postului, de
responsabilitatea şi obiectivele ce urmează a fi încredinţate ocupantului.De asemenea se
recomandă ca testele să fie corect şi ştiinţific evaluate de către specialişti.
Stabilirea utilităţii examenului de selecţie prin urmărirea unor indicatori ca de exemplu:
- eficienţa selecţiei ce se poate aprecia prin intermediul următorilor indicatori:
39
* rata de selecţie ce reprezintă raportul dintre numărul de posturi libere şi numărul de

candidaţi prezentaţi la selecţie;
* indicatorul de bază al succesului ce reprezintă proporţia dintre numărul de candidaţi
selecţionaţi şi care s-au dovedit angajaţi performanţi.
- deviaţia standard a performanţelor pleacă de la ipoteza că unitatea poate atribui valori
monetare cheltuielilor pe care le face pentru fiecare angajat precum şi beneficiilor pe care le
obţine de pe urma fiecăruia.
Recomandări pentru perfecţionarea activităţilor de recrutare şi selecţie:
RecomandăriEfecte directe Efecte în lanţ Eforturi
Creşterea motivării -creşterea Eforturi financiare şi umane
Promovarea
A productivităţii- îmbunătăţirea pentru aplicarea şi evaluarea
salariaţilor competenţi
rezultatelor institutiei testelor
Creşterea creativităţii şi iniţiativei
Asigurarea unui suflu
-viziune obiectivă -asigurarea cu Eforturi financiare şi umane
nou în întreprindere şi
B personal deja pregătit -reducerea pentru o recrutare externă
reducerea propagării
eforturilor cu pregătirea- creşterea după toate principiile
posturilor libere
rezultatelor institutiei
Atragerea de Creşterea cheltuielilor de recrutare
Eforturi financiare pentru
C candidaţi -îmbunătăţirea rezultatelor recrutării-
recrutare
corespunzători creşterea eficienţei selecţiei următoare
Angajaţi mai competenţi -intrarea lor
Pregătirea într-un în producţie într-un timp mai scurt- Eforturi financiare: pentru
timp mai scurt şi creşterea producţiei- îmbunătăţirea profesori, utilaje, materiale;
D
sistematică a noilor calităţii- reducerea pierderilor din Eforturi umane şi materiale:
angajaţi rebuturi- îmbunătăţirea indicatorilor instructori, clădiri, etc
financiari
Reducerea cheltuielilor- mai multe
Identificarea
fonduri la dispoziţia întreprinderii Eforturi umane pentru
E cheltuielilor prea mari
-creşterea profitului sau a investiţiilor urmărirea recrutării
sau nejustificate
în personal
Creşterea eficienţei activităţii de
Sistematizarea selecţie- creşterea numărului deciziilor
F Eforturi umane şi financiare
selecţiei corecte- oameni de calitatea cerută de
firmă- creşterea rezultatelor institutiei
G Identificarea
caracteristicilor de
personalitate care îi Un climat mai bun in firmă- evitarea Eforturi financiare pentru
fac pe candidaţi unor conflicte afective sau esenţiale- salariul şi asigurările
potriviţi/nepotriviţi evitarea oboselii sau stresului psihologului şi sociologului
pentru un post,
asigurarea consilierii
Asigurarea aducerii în unitate a unui Eforturi financiare pentru

personal de calitatea, cu calificarea şi aplicarea testelor şi evaluarea
aptitudinile conturate în cadrul lor şi pregătirea celor ce
Luarea deciziei de urmează a le concepe, aplica
Analizei şi Proiectării Posturilor;
H angajare pe baze şi evalua;
asigurarea creşterii calităţii producţiei
obiective
şi a productivităţii muncii; Eforturi umane pentru
îmbunătăţirea indicatorilor globali de aplicarea şi evaluarea
eficienţă ai institutiei. testelor.
40
Identificarea efectelor acestor decizii-

Identificarea
I găsirea modalităţilor de a le evita în Eforturi financiare şi umane
deciziilor incorecte
viitor
TABELA 1: Recomandări pentru perfecţionarea activităţilor de Recrutare şi Selecţie a
Resurselor Umane
4.3 MENŢINEREA RESURSELOR UMANE
În ultimul timp, menţinerea angajaţilor în cadrul OCPI Ilfov s-a dovedit din ce în ce mai
dificilă. Este regretabil că după ce o persoană a parcurs paşii dificili ai unui examen scris,
învăţând o bibliografie stufoasă şi trecând prin emoţiile unui interviu, apoi încercând să cunoască
specificul activităţii, circuitul documentelor, efortul de a se integra, renunţă la post din cauza
volumului mare de muncă şi al stresului. Instituţia s-a lovit de asemenea cazuri în special în
rândul salariaţilor cu studii medii, încadraţi pe posturi de referent, dar şi în rândul salariaţilor cu
studii superioare de specialitate.
Deasemenea un fenomen neaşteptat s-a petrecut în decursul ultimior doi ani, când la
concursurile organizate de instituţie, pentru diferite specializări, nu s-a înscris nici un candidat.
O analiză privind volumul de lucru în cadrul OCPI Ilfov ar scoate în evidenţă necesitatea
angajării de personal nou în acest domeniu.
Plecând de la aceste considerente, modernizarea Oficiului de Cadastru şi Publicitate
Imobiliară presupune în primul rând modificări radicale la nivelul resurselor umane, singurele în
măsură să răspundă cerinţelor etapei în care ne aflăm .
La nivelul instituţiei, în urma analizelor efectuate în plan local şi ţinând cont şi de aspectele
critice şi necesităţile percepute în domeniu în plan naţional şi internaţional, au fost identificate
următoarele priorităţi în managementul resurselor umane:
- Formarea continuă a personalului;
- Promovarea pe bază de merit şi în mod transparent;
- Modernizarea selectării şi evaluării personalului;
- Analizarea şi utilizarerea mai bună a competenţelor şi performanţelor personalului.
- Normarea muncii.
Toate activităţile ce decurg din măsurile pe care instituţia le are în vedere în perioada
următoare: creşterea capacităţii de absorbţie a fondurilor europene, monitorizarea acestui proces
la nivelul autorităţilor administraţiei publice locale, serviciilor deconcentrate şi mediului
economic şi nonguvernamental; suport în implementarea cadastrului general la nivel local și
verificarea acestui lucru, implementarea de instrumente de modernizare și asimilarea de bune
practici din instituțiile similare europene, presupun personal cu pregătire corespunzătoare.
Aşa cum menţionam în analiza SWOT unul din punctele slabe pe care le-am identificat în
activitatea OCPI Ilfov, este numărul mic de salariaţi în raport cu volumul de muncă şi de
asemenea fluctuaţia personalului, datorată tocmai stresului cu care se confruntă angajaţii legat de
sarcinile trecute în fişa postului,a volumului mare de lucru, a orelor petrecute peste programul
normal de muncă, a concediilor neefectuate etc.
Consider că un remediu al acestei probleme ar putea fi normarea muncii. Astfel cum se
prevede în mod expres la art. 129 Codul muncii, norma de muncă exprimă cantitatea de muncă
necesară pentru efectuarea operațiunilor sau lucrărilor de către o persoană cu calificare
corespunzătoare, care lucrează cu intensitate normală, în condițiile unor procese tehnologice și
de muncă determinate. Norma de muncă cuprinde timpul productiv, timpul pentru întreruperi
41
impuse de desfășurarea procesului tehnologic, timpul pentru pauze legale în cadrul programului
de muncă.
Normarea muncii se aplică tuturor categoriilor de salariați, in forme diferite, fie ei
muncitori, tehnicieni, ingineri, economiști, jurnaliști, consilieri juridici, etc.
Potrivit art. 132 Codul muncii, normele de muncă se elaborează de către angajator,
conform normativelor în vigoare, sau, în cazul în care nu există normative, normele de muncă se
elaborează de către angajator după consultarea sindicatului reprezentativ ori, după caz, a
reprezentanților salariaților.
Așadar, obligația stabilirii normei de muncă revine angajatorului. Legea însă nu prevede și
modul concret în care urmează a se determina norma de muncă. În acest sens, doctrina a statuat
că: „Normele de muncă trebuie stabilite astfel încât să asigure un ritm normal de lucru, la o
intensitate a efortului muscular sau intelectual și o tensiune nervoasă care să nu conducă la
oboseală excesivă a salariaților”3. Se vor avea deci în vedere la stabilirea normei de muncă a
salariaților, în primul rând, aspecte ce țin de dreptul fiecărui salariat la sănătate și securitate în
muncă.
În utimul timp se acordă o mare atenție stresului la locul de muncă, cauzat, în principal,
“de potrivirea neadecvată dintre muncă pe care o prestează și fiecare salariat în parte, de relațiile
precare și prezența violenței fizice sau psihologice la locul de muncă, dar și de conflictele dintre
sarcinile la locul de muncă și în afara acestuia”.
Nu trebuie să uităm, la stabilirea normei de muncă, nici de „calificarea corespunzătoare”
(același art. 129 din Cod). Dar este o altă problemă care ține nu numai de studii, ci și de
competențele concrete ale salariaților (problemă care intră, de asemenea, într-o altă analiză
interesantă și utilă).
Toate acestea au legătură cu evaluarea performanțelor profesionale și, implicit, cu
menținerea sau promovarea în funcție și, după caz, cu concedierea pentru necorespundere
profesională.
Deci, o evaluare corectă a performanțelor profesionale nu poate fi realizată fără
normarea muncii.
Importanța stabilirii corecte a normei de muncă rezidă în special în momentul în care
salariatul ajunge să fie concediat disciplinar sau pentru necorespundere profesională, „culpa” ce i
se impută fiind aceea a neîndeplinirii sarcinilor de serviciu în mod corespunzător.
În cazul OCPI Ilfov, normarea muncii se poate face prin contract cu o firmă specializată
care să execute contracost măsurarea muncii pentru fiecare funcţie/ specializare în toate
departamentele instituţiei. O măsură mult mai ieftină dar de durată, ar fi pregătirea personalului
care răspunde se sănătatea şi securitatea în muncă prin participarea la cursuri specializate de
normarea muncii şi în colaborare cu sindicatul, să realizeze etapizat determinarea timpilor
necesari pentru toate locurile de muncă.
3 Alexandru Ticlea, Tratat de dreptul muncii, Editia a VI-a, Editura Universul Juridic, Bucuresti, 2012.
42
CAPITOLUL 5 CONCLUZII ȘI CONSIDERAŢII FINALE
AVANTAJELE INTRODUCERII MĂSURILOR DE PERFECŢIONARE A MRU PENTRU OCPI ILFOV
Importanţa resurselor umane pentru activitatea unei institutii este din ce în ce mai
recunoscută şi în cazul institutiilor romanesti. Perfecţionarea managementului resurselor umane
în cazul lor nu trebuie să se reducă doar la a promova noi activităţi, a le îmbunătăţii pe cele deja
practicate. Este nevoie de o modificare în infrastructura domeniului, modificări în cadrul
compartimentului, noi oameni dar şi o modificare de mentalitate, o nouă viziune asupra
resurselor umane şi a utilizării lor în întreprindere.
Atunci când abordăm o institutie precum este cea de faţă, care încorporează o forţă de
muncă de o anumită calitate şi pregătire, precum şi care încă este afectată de vechiul mod de a
gândi asupra oamenilor şi nevoilor lor, trebuie să propunem măsuri realiste de perfecţionare.
Măsurile propuse în această lucrare sunt cele pe care le-am considerat potrivite pentru o
institutie din industria serviciilor, cu aproape 80% din salariaţi oameni cu pregătire superioara,
cu un anumit mod de gândire, pe de altă parte o institutie care este conştientă de probleme cu
care se ocupă, doreşte să se dezvolte şi să se alinieze unei economii de piaţă în care concurenţa
elimină firmele ce nu acceptă schimbarea, ce nu îşi schimbă mentalitatea.
Trebuie să fim conştienţi că perfecţionarea managementului resurselor umane în cadrul
OCPI ILFOV nu se poate face dintr-o dată la acelaşi nivel cu al unei institutii occidentale.
Modificările trebuie făcute pas cu pas, cu răbdare, acceptând eventualele victime. Schimbarea
trebuie să îi privească atât pe manageri, indiferent de ce nivel, dar trebuie acceptată şi de
salariati.
Institutia trebuie să fie conştientă că dacă vrea să supravieţuiască într-o economie
concurenţială trebuie să devină o institutie eficientă, ceea ce presupune să aibă o forţă de muncă
de calitatea corespunzătoare, competitivă. Conform modelului lui Milkovich-Boudreau trebuie să
promoveze o politică echitabilă dar să nu se uite că eficienţa este cea care ţine o institutia în viaţă
în perioada actuală.
Proiectul de faţă încearcă să modernizeze puţin sistemul de resurse umane al firmei în
cauză. Este primul pas pe care institutia ar trebui să facă spre un lung şir de schimbări în acest
sens. Este o primă aliniere la standardele pe care literatura de specialitate le propune în acest
domeniu. În timp se vor descoperi alte modalităţi de eficientizare pe care firma deja cu o anumită
experienţă în acest domeniu le va putea suporta şi aplica cu succes.
Nu trebuie să cădem în plasa unei modificări radicale, pretenţioase, fără a ţine seama de
gradul în care institutia poate suporta aceste modificări, atât financiar dar mai ales moral. Altfel
încercarea de a îmbunătăţi acest sistem va fi sortită eşecului încă de la început.
Situaţia economică a institutiei nu este una dintre cele mai disperate în sensul că OCPI
înregistrează venituri, venituri care de altfel sunt în creştere faţă de anul trecut, astfel că are o
serie de resurse pe care le poate folosi în susţinerea măsurilor de perfecţionare pe care
intenţionează să le promoveze.
Analizând întreaga activitate a OCPI ILFOV, putem depista o serie de aspecte pozitive
printre care:
- se acordă atenţie dezvoltării, interes pentru fundamentarea de strategii;
- ţinere sub control a unor probleme legate de resursele umane: accidente, conflicte de
muncă, absenteism.
Dintre punctele salbe care caracterizează activitatea institutiei se pot enumera:

- sistem informatic slab dezvoltat;
- activitatea de cercetare lasă de dorit;
- activităţile managementului resurselor umane nu se realizază pe baze ştiinţifice;
- departamentul de resurse umane nu este dotat corespunzător nici cu personal şi nici
cu tehnică de calcul;
- insuficienta utilizare a unor metode şi instrumente de management;
- atenţie redusă acordată unor departamente şi aspecte care determină dezvoltarea şi
eficienţa firmei: MRU, cercetare, informatică.
Eliminarea punctelor slabe şi consolidarea celor forte necesită o perfecţionare a
sistemului managerial.
Ţinând cont de importanţa vitală pe care o are personalul în cadrul unei firme, un punct
de pornire în schimbare este chiar managementul resurselor umane.
Proiectul de faţă îşi propune o reorganizare a activităţilor de resurse umane sugerând şi o
serie de modificări în infrastructura ce susţine aceste activităţi, respectiv în Biroul Programarea
Producţiei – Resurse Umane – Salarizare, precum şi în cele care îi susţin activitatea.
Măsurile propuse s-au îndreptat asupra unor activităţi care, din analiză, au reieşit că
trebuie perfecţionate şi care putem considera că sunt cele mai importante la ora actuală pentru
firma în cauză:
- analiza şi proiectarea posturilor;
- planificarea resurselor umane;
- recrutarea şi selecţia angajaţilor;
- evaluarea personalului;
- perfecţionarea personalului;
- managementul recompenselor.
Fiecare din aceste activităţi sunt astfel concepute încât să permită o îmbunătăţire treptată
a întregii întreprinderii. Măsurile propuse se recomandă a fi introduse treptat, pregătite din timp
cu mare stricteţe pentru a putea fi aplicate de către componenţii compartimentului funcţional şi
de către manageri şi pentru a fi acceptate de către salariaţi.
Avantajele perfecţionării Managementului Resurselor Umane
Măsurile propuse pentru perfecţionarea activităţii de analiza şi proiectarea posturilor vor
avea drept efecte:
- cunoaşterea activităţilor ce se desfăşoară în întreprindere şi alocarea lor adecvată pe
posturi;
- stabilirea standardelor de muncă;
- permite actualizarea descrierii posturilor şi a specificaţiilor acestuia în conformitate
cu schimbările ce vor interveni în activitatea viitoare a instutiei;
- permite recunoaşterea acelor activităţi care sunt necesare şi care nu sunt realizate în
firmă sau nu sunt realizate de cine trebuie;
44
- stabilirea cu exactitate a standardelor de muncă, a activităţilor ce pot fi realizate cu

succes de fiecare post vor sta la baza prognozei cererii de forţă de muncă în cadrul
firmei şî a planificării realiste a necesarului de personal;
- se va face o recrutare în conformitate cu necesităţile calitative de personal, realizând
concordanţă între calităţile persoanei şi cerinţele postului, ceea ce va determina o
reducere a cheltuielilor inutile în cadrul procesului de recrutare;
- va asigura succesul examenului de selecţie deoarece managerul de personal va şti
exact ce calităţi şi cunoştinţe va solicita candidatului, astfel se vor aplica teste de
selecţie ce vor evalua aptitudinile necesare, se vor elimina astfel cheltuielile inutile,
va creşte rata de selecţie şi rata deciziilor considerate corecte. Firma va reduce astfel
fluctuaţia şi cheltuielile de birocraţie legate de documente, alte selecţii, etc.
- permite o evaluare corectă a performanţelor individuale ţinând cont de cerinţele
postului;
- perfecţionarea resurselor umane se va realiza în funcţie de necesităţile pe care le
scoate în evidenţă analiza posturilor;
Planificarea resurselor umane realizată după principiile şi cu metodele propuse de
literatura de specialitate şi care au fost cuprinse şi în proiectul de faţă vor aduce următoarele
avantaje:
- este punctul de plecare a unei strategii organizaţionale;
- va identifica eventualele crize de personal pe diferite categorii de personal;
- va identifica surplusul de personal şi va permite firmei să elimine cheltuielile salariale
şi asociate, să crească productivitatea muncii;
- dezvoltarea resurselor umane va fi mai echitabilă şi eficientă, şi va putea fi realizată
continuu; fondurile vor fi îndreptate către zonele unde sunt necesare, şi nu vor fi
pregătiţi oameni ce ulterior vor fi disponibilizaţi;
- permite respectarea dispoziţiilor guvernamentale referitoare la respectarea
oportunităţilor egale la angajare, etc.
Recrutarea şi selecţia resurselor umane vor fructifica avantajele oferite de măsurile
luate anterior în cazul în care vor respecta propunerile făcute de literatura de specialitate şi
concretizate în capitolul anterior. Ele vor permite:
- atragere de forţă de muncă de calitate şi menţinerea celei care există deja în institutie;
- angajarea acelor persoane care corespund necesităţilor institutiei ceea ce va duce la
îmbunătăţirea relaţiilor cu clienţii şi câştigarea încrederii acestora;
- creşterea eficienţei activităţilor de recrutare şi selecţie, ţinând cont de faptul că deşi
institutia va cheltui mai mulţi bani decât până acum în această direcţie rezultatele vor
fi net superioare şi efectele benefice atât pe termen scurt cât şi lung: reducerea
fluctuaţiei, evitarea accidentelor de muncă, reducerea cheltuielilor cu viitoare
recrutări şi selecţii pentru acoperirea aceloraşi posturi, integrarea mai bună a
personalului nou şi evitarea comportamentelor aberante;
- asigurarea unei asistenţe şi consultanţe psihologice atât pentru noii angajaţi cât şi
pentru cei vechi ceea ce va duce la evitarea conflictelor de muncă, rezolvarea lor pe
cale paşnică, reducerea fluctuaţiei, asigurarea unui climat favorabil creşterii
productivităţii şi eficienţei de ansamblu;
45
Una dintre activităţile cel mai greu de abordat în cadrul unei firmei şi în acelaşi timp care
a rezultat ca fiind cel mai puţin abordat în cadrul OCPI ILFOV este Evaluarea performanţelor.
Necesitatea realizării unei evaluări ştiinţifice a personalului de care dispune firma nu mai este
nevoie de susţinut şi demonstrat încă o dată. Este adevărat că pentru a o realiza firma va trebui să
dispună de resurse financiare în special, ce se vor îndrepta către:
- susţinerea eventualelor perfecţionări ale acelor angajaţi care îşi vor dovedi
potenţialul;
- disponibilizarea acelor salariaţi problemă care nu au performanţe satisfăcătoare şi nici
nu dau dovadă de potenţial sau implicare în institutie;
- angajarea şi integrarea personalului nou ce se va dovedi necesar în urma
disponibilizărilor.
Avantajele de care firma va beneficia în urma aplicării măsurilor referitoare la evaluarea
performanţelor includ:
- deciziile privind angajarea, promovarea, concedierile se vor face pe baza unor date
concrete, realiste şi verificate; se va evita astfel disponibilizarea unor oameni competenţi şi
păstrarea în firmă a unor salariaţi incompetenţi pe baza unor criterii ce nu au în vedere creşterea
eficienţei institutiei;
- recompensarea salariaţilor se va face în mod echitabil: se vor evita salariile exagerate
acolo unde nu sunt justificate şi se va putea susţine politica salarială a institutiei în faţa
personalului prin argumentarea pe baza performanţei;
- angajaţii îşi vor cunoaşte capacitatea şi potenţialul şi vor asigura un feed-back intrinsec
în cadrul activităţii desfăşurate;
- identificarea nevoilor individuale de pregătire; managerii responsabili se pot asigura
astfel că fondurile de ridicare a calificării se vor îndrepta către acel personal care dă dovadă de
potenţial, care va putea aduce un venit substanţial firmei în urma cursurilor pe care le va realiza;
- managerii vor putea valida programele de selecţie alese anterior urmărind dacă noul
angajat îşi dovedeşte potenţialul şi calităţile pe care le-a arătat în momentul angajării. Firma
poate astfel fie să ajusteze programele de selecţie mai ales dacă ele nu au fost validate anterior,
fie va trebui să se acorde o atenţie modului în care se face integrarea şi adaptarea noilor salariaţi,
şi identificarea cauzelor care-i determină să nu îşi mai confirme potenţialul.
Managementul nu este o funcţie de moment sau de o durată de câţiva ani, ci o adevărată
profesiune care trebuie să fie învăţată ca oricare alta. În actuala economie de piaţă nu se mai
poate pune problema să conduci după principiul văzând şi făcând, aşteptând totul de la centru,
ci să conduci în ideea unei eficienţe maxime bazată pe principiul a şti cum să conduci, având
astfel posibilitatea ca fiecare să-şi etaleze capacitatea managerială de a eficientiza o activitate.
Întreaga paletă de activităţi specifice managementului resurselor umane analizate mai sus este
prezentă în instituţiile din România.4 Privind situaţia la nivel naţional, putem constata existenţa
unor culturi organizaţionale în care angajaţii şi angajatorii români au progresat împreună în
direcţia adoptării unor valori şi practici de management al resurselor umane bazate pe cele mai
relevante experienţe la nivel mondial.
În ultimele două decenii, accesul la literatură internaţională a condus la o actualizare ţi
modernizare a conceptelor şi modelelor folosite în diverse publicatii de specialiştii români. Ca o
consecinţă naturală, articolele ştiinţifice de specialitate ale autorilor români în domeniu sunt din
ce în ce mai prezente în bazele de date ştiinţifice internaţionale. Răspândirea acestor cunoştinţe
de actualitate şi interes pe plan mondial în organizaţiile din România a condus la transformări
semnificative ale practicilor de management al resurselor umane.
4 https://www.researchgate.net/publication
46
BIBLIOGRAFIE
Alexandru Ticlea, Tratat de dreptul muncii, Ediţia a VI-a, Editura Universul Juridic, Bucureşti,
2012
Burloiu Petre. Economia şi organizarea ergonomică a muncii. Editura Didactică şi Pedagogică,

Bucureşti., 1993
Boș Nicolae, Iacobescu Ovidiu, „Cadastru și cartea funciară”, Editura C.H. Beck, București,
2009
Ciobanu Ioan, Ciulu Ruxandra, curs „Managementul strategic al resurselor umane”, 2012-2013
Constantinescu, D., Managementul calităţii, Editura Printech, Bucureşti, 2002
Hinescu,A. (coord), Managementul calităţii, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2004
Manolescu, A.- Managementul Resurselor Umane, Editura CORESI, Bucureşti, 1999

Manolescu, A.- Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, Bucureşti, 2001
MICLEA Mircea, Cadastrul și cartea funciară, Editura All, București, 1995
Mollander, C. & Winterton, J.- Managing Human Resouces, Routledge, London, 1994
Nicolescu Ovidiu., Verboncu Ion., Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti,
2007
Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaţiei , Editura Economică,

Bucureşti 2008
Plumb, I. coordonator Managementul serviciilor publice, Bucureşti, Editura ASE – 2000
Legea 153/2017 privind salarizarea personalului plătit din fonduri publice
Manualul calităţii - OCPI Ilfov
Ordinul directorului general al Agenţiei Naţionale de Cadastru şi Publicitate Imobiliară nr.

1.445/2016 privind aprobarea organigramei oficiilor de cadastru şi publicitate imobiliară
Legea 7/1996 – Legea Cadastrului şi Publicităţii Imobiliare, republicată, cu modificările și

completările ulterioare
47
WEBGRAFIE
http://www.portalhr.ro/norme-de-munca-pentru-toate-categoriile-de-salariati
https://vdocuments.site/documents/curs-msru
http://www.rasfoiesc.com/business/management/resurse-umane/Motivarea-personalului
http://www.tribuna.ro/stiri/economie/norma-de-munca-ignorata-de-angajatori
http://incd.ro/proiecte-internationale
http://incd.ro/centric-centru-de-excelenta-in-domeniul-cadastrului-si-al-administrarii-teritoriului
https://www.researchgate.net/publication
48

25 Iunie Ultima Varianta - Licenta 2019

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

25 Iunie Ultima Varianta - Licenta 2019

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE -BUCUREŞTI

CREȘTEREA EFICIENȚEI ACTIVITĂŢII

CAPITOLUL 1 CONSIDERAŢII GENERALE REFERITOARE LA MANAGEMENTUL

1.1. SCHIMBĂRILE MEDIULUI AMBIANT AL ORGANIZAȚIEI

Schimbările în mediul extern al organizaţiilor

Oricine citeşte un ziar în ziua de azi nu poate să nu observe mediul economic în

Schimbări în mediul intern al organizaţiilor

schimbare şi să se adapteze rapid. Se consideră că structurile descentralizate sunt cele mai

1.2. CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE

"O abordare strategică, coerentă şi comprehensivă a managementului şi dezvoltării

1.3. ACTIVITĂŢILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

10. serviciile suport.

- organizarea oricăror cursuri dinaintea pensionării şi oferirea sfaturilor necesare;

* asigurarea sentimentului angajaţilor că sunt apreciaţi.

1.3.2. Modalităţi de îmbunătățire a motivării resurselor umane. Managementul recompenselor

Plata este o necesară, totuşi nu este un element suficient în motivarea angajaţilor. De

gradului de corectitudine al salariatului. Este astfel important să privim salarizarea doar ca

Tipuri de plată a salariilor

comportamentale decât prin atingerea obiectivelor. Sistemul implica o monitorizare

CAPITOLUL 2 PREZENTAREA GENERALĂ A OFICIULUI DE CADASTRU ȘI

SERVICIUL SERVICIUL SERVICIUL SERVICIUL

COMPARTIMENT COMPARTIMENT BIROU

Evoluţia democratică a României în urma Revoluţiei din decembrie 1989 şi necesităţile

Instituţia îndeplineşte atribuţii tehnice specifice în cadrul comisiei judeţene/Municipiului

sunt discuții în vederea încheierii contractelor de finanțare.

2.2. ANALIZA PRINCIPALILOR INDICATORI ECONOMICO FINANCIARI

În prezent, finanţarea Oficiul de Cadastru şi Publicitate Imobiliară Ilfov se realizează în

2.2.1 Activitatea pe linia încasării veniturilor

4 Alte venituri 0,00 11.226,00 16.429,74 1.034,06 0,00

Total 21.747.851,25 26.554.152,10 33.669.253,87 36.735.202,47 42.002.388,29

Venituri incasate in peroada 2014-2018

Venituri din avize, receptii, furnizare date

Pe linia veniturilor obţinute de OCPI Ilfov se observă că de la an la an încasările cresc

2.2.2 Activitatea privind execuţia bugetară

Cap.51.01.03- Buget de stat - lei

Cap.51.01.03 – Venituri proprii –lei

În perioada analizată priorităţile au fost următoarele:

Număr posturi aprobate OCPI Ilfov

Situaţia concediilor de odihnă OCPI Ilfov

2018 3276 1345 41%

Situatia zilelor de concediu de odihna

2.3. ANALIZA SWOT – OFICIUL DE CADASTRU ȘI PUBLICITATE IMOBILIARĂ - ILFOV

PUNCTE TARI PUNCTE SLABE

§ autoritatea instituţiei; § schimbări legislative ;

§ rezistenta la schimbare manifestată de o

§ crearea unui corp de profesionişti în § modificarea legislaţiei în domeniu;

3.1 MOTIVAREA PERSONALULUI

diverse şi de aici comportament imprevizibil la stimulare, scopuri greu de intuit şi metode

referinţă: fişa postului, ca element de raportare la cerinţele postului, activităţile și

3.2 MOTIVAREA FINANCIARĂ ŞI NON-FINANCIARĂ

3.3 NORMAREA MUNCII

Pentru îmbunătăţirea activităţii în instituţie şi pentru degrevarea sarcinilor zilnice, pentru

timpul pentru pauze legale în cadrul programului de muncă

3.4 FUNDAMENTAREA SALARIILOR

CAPITOLUL 4: SOLUȚII DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A MOTIVĂRII ȘI EFICIENŢA

Managementul resurselor umane reprezintă o „investiţie” în personalul unei entităţi, care

2 Legea 153/2017 privind salarizarea personalului plătit din fonduri publice.

CALCUL SALARIU DECEMBRIE 2017 CALCUL SALARIU IANUARIE 2018

4.1. ACORDAREA DE STIMULENTE

Acordarea stimulentelor/primelor se va face în baza unei proceduri aprobate de către

Tarife incasate de OCPI Ilfov ianuarie - mai 2019

Stimulentele de grup promovează cooperarea şi efortul comun pentru obţinerea anumitor

Nr. Ponderea cheltuielilor în total venituri în