CURS 3

SISTEMUL DE MANAGEMENT

SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC

1
”prin strategie sunt desemnate ansamblul obiectivelor majore ale organizației pe
termen lung, principalele modalități de realizare, împreună cu resursele alocate,
în vederea obținerii avantajului competititv potrivit misiunii organizației”
[O. Nicolescu].

2
Componentele principale ale strategiei sunt:

1- misiunea organizației;

2- obiectivele fundamentale;

3- opțiunile strategice;

4- termenele;

5- resursele;

6- avantajul competitiv.

3
 STRATEGIA ORGANIZATIEI
 MISIUNEA  OBIECTIVELE  OPTIUNILE
ORGANIZATIEI MAJORE STRATEGICE
Orientări, perspective, Sunt formulate pe baza Principalele modalități de
atitudini. analizei rezultatelor realizare a obiectivelor
Scopul fundamental al obținute, a mediului și - Specializarea

firmei. a interacțiunii acestora. - Diversificarea

- Creșterea
Acele obiective ce au în
- Cooperarea în producție
vedere orizonturi
- Informatizarea
îndelungate, 3-5 ani.
- Retehnologizarea
- Reproiectarea sistemului
de management

Profitul  AVANTAJUL  RESURSELE

COMPETITIV ALOCATE
4
 MONITORIZAREA MEDIULUI DE AFACERI
Monitorizarea se referă la:

scanare  analiză  reacție

Se referă la evaluarea Reacţia reactivă -

Reprezintă colectarea ajustarea strategiilor
informaţiilor şi interpretarea
informaţiilor colectate organizaţiei pentru a
referitoare la forţele de face faţă presiunilor
mediu (din reviste de pentru a identifica
schimbările de mediu, concurenţilor, inflaţiei
afaceri, publicaţii
guvernamentale) şi pentru elaborarea de
trenduri şi Reacţia proactivă –
implicare directă în abordarea strategică a
activităţi proprii de determinarea
posibilelor elementelor din mediu.
cercetare.
oportunităţi si riscuri.

5
 Pentru a realiza o creştere echilibrată, întreprinzătorul poate adopta una din
următoarele strategii de creştere:

Strategii de Strategii de Strategii de

creştere intensivă; creştere extensivă; diversificare

se realiza prin creşterea presupune extinderea presupune extinderea

volumului vânzărilor şi a
nr consum. din piaţa ţintă
existentă
 S de penetrare a pieţei
Creșterea vol. vânzărilor
printr-o strategie de
marketing eficientă
 S de dezvoltare a pieţei
În zonele limitrofe și cu
populație densă
 S de dezvoltare a prod.
Îmbunătațirea prod. exist.
Realizarea de prod. noi
activităţii firmei în cadrul
propriei ramuri
 S de integrare verticală
În amonte
În aval
 S de integrare orizontală
Cuprinderea unui
concurent sau înființarea
unei afaceri concurente
 S de integrare modulară
concentrarea activităţii firmei
asupra domeniului cu cele mai
mari avantaje competitive.
afacerilor firmei dincolo
de piaţa existentă şi
domeniul actual de activitate.
 S de diversif concentrică
identificarea unor noi
produse /tehnologii
complementare activ. firmei
 S de diversif conglomerată
extinderea în
afaceri cu totul 6
diferite
 SISTEMUL DE MANAGEMENT

Sistemele există pretutindeni și afectează fiecare aspect al vieții oamenilor. O afacere

este un foarte bun exemplu de sistem:

proprietarii doresc recuperarea investiției inițiale;

 angajații doresc o slujbă corespunzătoare, un salariu corect și un mediu de lucru sigur;

 clienții doresc să le fie îndeplinite cerințele în mod corespunzător;

 furnizorii doresc să le fie înțeles rolul în lanțul livrărilor, pentru a îndeplini cerințele clienților.

7
Firma este considerată un sistem aflat în mod constant în interacţiune cu diferitele
medii (socio-cultural, economic, politic, juridic, tehnic, tehnologic, legislativ,
ecologic, managerial).

Sistemul-firmă poate fi reprezentat ca o ţintă compusă dintr-un element central,

firma cu subsistemele componente, înconjurată de diferite straturi succesive
reprezentând factorii de influenţă ai mediului

Fig. 1. Influența factorilor din mediu asupra firmei 8

Îndeplinirea dorințelor proprietarilor, angajaților, clienților, și furnizorilor
devine posibilă în măsura în care întreprinderea folosește un Sistem de
Management, pentru:

determinarea necesităților fiecărei parți implicate (proprietari, angajați, clienți,

furnizori, autorități);

 transformarea acestor necesități în cerințe interne;

 asigurarea resursele necesare;

 îndeplinirea cerințelor clienţilor;

 revizuirea performanțelor obținute.;

Acest ciclu se va repeta în mod continuu pentru a asigura o permanentă

imbunătățire a activităților.

9
 Multe probleme pe care organizațiile le întâmpină în zilele noastre, provin de
la modul de gândire și de acțiune anti-sistemic.

Pentru a preveni o astfel de capcană, este important ca fiecare manager să își

defineasca organizația ca un sistem, a cărui necesitate este de a îndeplini
obiectivele propuse și de a asigura îmbunătățirea continuă a sistemului.

Într-o organizație, indiferent de tipul său, exercitarea funcțiilor și a relațiilor

de management se realizează prin sistemul de managemant.

Înțelegerea complexității sistemului este esențială pentru realizarea unei

conduceri efective și eficiente a organizației.

10
 Elementele principale ale sistemului de management:

 politica și obiectivele managementului - rolul de ghid al organizatiei;

 responsabilitățile managementului - fiecare persoană implicată trebuie să știe

care sunt cerințele postului pe care îl ocupă;

 definirea proceselor - stabilirea legăturilor între persoanele implicate și

obiectivele organizației

 analiza documentelor - asigură îmbunătățirea performanțelor org.

11
 Având identitate și organizare proprie, organizațiile sunt unice. Cu toate că
fiecare organizație are un sistem de management bazat pe cele patru elemente
principale, nu pot exista două sisteme de management similare!

Sistemele de management nu pot fi cumpărate ca produse; fiecare organizație

trebuie să dezvolte propriul sistem de management.

Un sistem de management corect proiectat și dezvoltat este o unealtă la

dispoziția organizației, utilizată în adoptarea deciziilor pentru creșterea profitului.

12
 Componentele sistemului de management

Indiferent de aspectele particulare ale funcţionării unei organizații, sistemul de

management este format din următoarele componente:

subsistemul organizatoric;

subsistemul decizional;

subsistemul informațional;

 subsistemul metodologic-
managerial;
alte elemente ale sistemului
de management;

13
Fig. 2. Componentele sistemului de management
 La proiectarea şi realizarea practică a sistemului de management trebuie
cunoscute şi evaluate o serie de elemente, specifice funcţionării unei firme:

o profilul activităţii;
o dimensiunile firmei;
o dimensiunea şi structura resurselor (umane, materiale, financiare);
o dispersia teritorială;
o capitalul uman;
o poziţia firmei pe piaţă (locală, naţională şi internaţională)

Sistemul de management al organizaţiei trebuie conceput ca un sistem ERP,

adică să acopere şi să integreze toate segmentele din activitatea unei firme.

Figura 3. prezintă o gândire sistemică a managementului unei organizaţii.

14
 15
Fig. 3. Conceptul sistem de management
SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC - cuprinde totalitatea elementelor de natură
organizațională ce asigură funcționalitatea proceselor de muncă, în vederea îndeplinirii
obiectivelor propuse.

Categorii de module care servesc la gestionarea eficientă a unei întreprinderi:

- Producţie: planificarea şi urmărirea producţiei;

- Gestiune: evidenţa stocurilor, a furnizorilor, a plăţilor şi încasărilor;
- Vânzări: optimizarea activităţilor de vânzare, distribuţie şi facturare;
- Salarii: calculul salariilor şi managementul informaţiilor referitoare la personal;
- Contabilitate: evidenţa contabilă;
- FRM (Finance Resource Management): evidenţa financiară;
- Imobilizări: evidenţa mijloacelor fixe şi calculul amortizării;
- HRM (Human Resource Management): managementul resurselor umane;
- BI (Business Intelligence): rapoarte, analize, prognoze.
Anumite structuri pot să înglobeze două sau mai multe dintre modulele enumerate (cum
ar fi evidenţa financiară şi imobilizările).
16
Organizarea întreprinderii este orientată spre realizarea obiectivelor sale, în sensul că
fiecare componentă organizatorică trebuie să corespundă unor cerinte clar definite,
reiesite din obiectivele acesteia.

În orice organizație coexistă organizarea formală și cea informală.

a. Organizarea formală se referă la organizarea procesuală (funcțiunile

întreprinderii - cercetare-dezvoltare, comercială, producție, financiar-contabilă și
de personal; activitățile; atribuțiile și sarcinile procesuale) și organizarea
structurală.

b. Organizarea informală rezultă din interacțiunile umane cu caracter

organizatoric ce se manifestă în mod spontan și natural între membrii organizației
(grupa informală, norma de conduită a grupei, relațiile informale, rolul informal,
liderul informal)

17
a.1 Organizarea procesuală - constă în delimitarea şi definirea funcţiunilor
întreprinderii, precum şi a componentelor acestora

Functia de cercetare-dezvoltare – activităţile întreprinderii prin care se concepe

şi se implementează proiectele tehnico-științifice (activităţi: previziune, concepţie
tehnică, elaborare, adaptare și introducere concepte cu caracter organizatoric);

Functia comercială – studiul cererii şi ofertei pieţei, de procurare a materiilor

prime, a utilajelor, a echipamentelor necesare producerii şi vânzării produselor şi
serviciilor firmei (activităţi : aprovizionarea, vânzare, marketing).

Functia de producţie – procesele de muncă prin care se transformă materia

primă în produse finite şi servicii (activităţi: programare, lansare şi urmărire
producţie; fabricaţie; control tehnic de calitate; întreţinerea şi repararea
utilajelori; producţie energie, abur)

Functia financiar-contabilă – activităţilor prin care se asigură resursele

financiare necesare atingerii obiectivelor firmei, precum şi evidențierea
patrimoniului (activităţi – financiară, contabilă, control financiar de gestiune)
Functia de personal – cuprinde activitățlei de previziune, selecție, încadrare,
evaluare, formare, motivare, perfecționare, promovare, protecție salarială. 18
Succesiunea funcţiunilor în întreprinderi

Fig. 4. Întreprinderea clasică Fig. 5. Întreprinderea modernă

19
a.2. Organizarea structurală - constă în gruparea funcţiilor, activităţilor, atribuţiilor şi
sarcinilor (după anumite criterii) şi repartizarea acestora grupurilor de angajaţi, în scopul
îndeplinirii lor.

Rezultatul organizării structurale reprezintă serviciile, secţiile, birourile, adică structura

organizatorică a întreprinderii.

Principalele componente ale structurii organizatorice, care se regăsesc în orice

organizaţie, indiferent dacă are sau nu caracter industrial, sunt următoarele:
postul, funcţia, ponderea ierarhică, compartimentul, nivelul ierarhic şi
relaţiile organizatorice.

 postul totalitatea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor ce-i

revin unui salariat spre execuţie, la un anumit loc de muncă.

Raţionalitatea unui post şi eficacitatea muncii depuse de titularul său sunt

condiţionate de corelarea judicioasă a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor.
Este ceea ce numim „triunghiul de aur” al organizării.
20
 Fig. 3.6. “Triunghiul de aur” al organizării

Supra/subdimensionarea unei componente organizatorice determină ruperea

echilibrului organizatoric al postului, ceea ce se reflectă în nerealizări sau
îndepliniri parţiale de sarcini, irosirea de resurse, abuzuri de putere, situaţii
21
conflictuale ş.a.
 funcția (de conducere sau de execuție) totalitatea sarcinilor unui angajat. Raportul
dintre cele două categorii definește coeficientului de încadrare (Cî=Fc/Fe);

 ponderea ierarhică – numărul de persoane conduse nemijlocit de un cadru de

conducere. Cu ajutorul indicatorului pondere ierarhică (Pi=Fe/Fc) se
raționalizează gradul de încărcare al persoanelor de conducere;

 compartimentul (operațional, funcțional);

 nivelul ierarhic – totalitate cadrelor de conducere și/sau compartimentele aflate

la aceeași distanță ierarhică față de cel mai înalt organ de conducere (adunarea
generală a acționarilor) din organizația respectivă.

 relațiile organizaționale - reprezintă totalitatea contactelor (formale și

neformale) ce au loc în procesul muncii, între subdiviziunile structurii
organizatorice (compartimente, funcții), prin intermediul cărora se realizează
transferul de informații.

Relațiile existente în cadrul unei organizații pot fi: relații de autoritate, relații de
cooperare, relații de control, relații spontane. 22
 Factorii care influențează structura organizatorică:

- Tipul și complexitatea activității;

- Dimensiunea inteprinderii (CA, număr de angajați și capital social);
- Calificarea personalului;
- Cadrul și statutul juridic;
- Strategia mangerială adoptată.

În elaborarea unei structuri organizatorice trebuie respectate următoarele condiţiile:

1. Să corespundă scopului şi obiectivelor generale;

2. Să fie simplă şi să aibă cât mai puţine nivele ierarhice;
3. Să definească cu precizie funcţiile /legăturile/responsabilităţile dintre ele;
4. Să fie uşor adaptabilă;
5. Să fie economică.

23
În cadrul structurii organizatorice deosebim:

 structura managerială reprezintă ansamblul persoanelor, compartimentelor

şi relaţiilor dintre ele care asigură desfăşurarea proceselor manageriale intr-o
firmă;

 structura de producţie este alcătuită din ansamblul persoanelor,

compartimentelor şi relaţiilor prin care se asigură realizarea directă a
produselor şi serviciilor.

Documentele strucuturii organizatorică:

 Organigrama - reprezentarea grafică a structurii organizatorice

 Regulamentul de organizare – precizează atribuţiile, competenţele/

responsabilităţile şi relaţiile dintre părţile componente ale structurii organizatorice.

 Fişa postului - prezintă în detalu toate elementele necesare unui angajat în

exercitarea atribuţiilor unui post.

 Proceduri administrative asociate 24

A. După criteriul morfologic, care are în vedere modul de plasare a componentelor
structurale, se disting:

A.1. structura ierarhică (liniară)

A.2.structura funcțională
A.3.structura mixtă (ierarhic-funcțională)

B. După specializările activităților și împărțirea pe compartimente, distingem:

B.1.Structură antreprenorială
B.2.Structură funcțională,
- funcțională propriu-zisă,
- funcțională teritorială,
- funcțională pe produs,
- funcțională pe piață sau pe client,

B.3.Structură matriceală,

25
C. După modul de exercitare a autorității în organizație, întîlnim:

C.1. structura tradițională – autoritatea conducătorului se bazează pe

obiceiuri și tradiții;

C.2.structura carismatică;

C.3.structura birocratică sau rațională – de bazează pe reguli și proceduri.

D. După capacitatea de adaptare la nevoi, distingem:

D.1.Structură mecanicistică

D.2.Structură organică,

26
A.1. Structura ierarhică - de tip liniar

Legendă:
Ms – manager superior
Ml – manager liniar
Ex - executant

- specifică organizaţiilor mici, cu obiect de activ. redus, ex.SRL-ul;

- managerul liniar (şeful de comp.) execută toate funcţiile
o Există o delimitare clară a autorităţii şi responsabilităţilor
o Executantul are simplă subordonare
o Structura este simplă şi necostisitoare

Odată cu creștere firmei, acest tip de structură se lovește de trei dezavantaje majore:
• Informare defectuoasă
• Necesită manageri polivalenţi 27
• Există paralelism în activitate
• Viabilitate mică în condiţii de dinamism
A.2.Structura funcțională

Legendă:
Ms – manager superior
Mp – manager producţie
Mc – manager comercial
Mf– manager financiar
Ex - executant
Este soluție de tranziție, pentru inteprinderile mici care înregistrează creștere.

o Manageri specializaţi
o Decizii fundamentate

Are următoarele impedimente:

• Executantul are multiplă subordonare
• Posibilitatea apariţiei dispoziţiilor contradictorii 28
• Problema stabilirii priorităţilor
A.3.Structura mixtă
(ierarhic-funcțională)

Legendă:
Ms – manager superior
Mp – manager producţie
Mc – manager comercial
Mf– manager financiar
Ex - executant
Structură organizatorică specifică organizaţiilor mijlocii şi mari.
o Distribuirea sarcinilor este în competenţa managerilor liniari
o Conducerea proceselor este în competenţa managerilor funcţionali

• Executanţii primesc decizii şi poartă răspundere în faţa managerilor liniari

dar aplică cunoştinţele celor funcţionali
• Executantul are simplă subordonare 29
• Se elimină posibilitatea apariţiei dispoziţiilor contradictorii
• Priorităţile sunt clar stabilite
B.2.1Structura funcţională
teritorială

Legendă:
Ms – manager superior
Mk – manager marketing
Mru
Md– manager dezvoltare
Mf – manager financiar

Dp – dep. producție
Dg – dep. gestiune ec
Dru – dep RU
Dv– dep.vânzări
Df – dep financiar
Ex– executant

Structură organizatorică specifică firmelor cu dispersie teritorială (RA, SN).

 Coordonarea subunităţilor teritoriale este realizată de conducerea centrală
 Departamentele teritoriale au un anumit grad de autonomie funcţională
 O parte din funcţii sunt menţinute sub controlul centralizat, nivel la care se rezolvă şi
problemele de indicatori între subunităţi
o îndeplinirea eficientă a sarcinilor prin stăpânirea condiţiilor locale 30
- multiplicarea numărului de personal
B.2.2.Structura funcţională pe produs

Legendă:
Ms – manager superior
Mk – manager marketing
Mru
Md– manager dezvoltare
Mf – manager financiar

Dp – dep. producție
Dg – dep. gestiune ec
Dru – dep RU
Dv– dep.vânzări
Df – dep financiar
Ex– executant

Concentrarea eforturilor pe produs/grupe de produse şi activităţi omogene

 Utilizarea unor echipamente specializate
 Unităţile funcţionează ca centre de producţie/centre de profit
 Permite diversificarea producţiei
• Număr crescut de personal
• Paralelism în activităţile compartimentelor similare 31
• Comunicarea cu conducerea centrală poate fi dificilă
• Controlul centralizat poate fi dificil
 B.2.3.Structura funcţională pe piață

Legendă:
Ms – manager superior
Mpb – manag. prod bac
Mpc –manag. prod.cosm.
Md– manag. detergenti
Mps – manag. Prod sport.

Dru – dep RU
Dp – dep. producție
Dc – dep. contabilitate
Dv– dep.vânzări
Ex– executant

Organizare specifică firmelor cu activităţi de producţie şi comercializare pe diverse

pieţe.
Exemple de firme: produsele software, produsele chimice. 32
 33
Fig. 7. Organigrama unei firme aflată în stadiu avansat de maturizare
 34

Fig. 8. Organigrama UPB

Subsistemul organizatoric - rezultat al interacțiunii elementelor
organizatorice formale – cu cele informale, îndeplinește următoarele funcții:

 elaborarea structurii organizatorice;

 întocmirea fluxurilor informaționale raționale;

 utilizarea completă a resurselor organizației;

 interconectarea subdiviziunilor organizatorice;

 delegarea competențelor pentru rezolvarea sarcinilor

35