MANAGEMENTUL ALOCĂRII RESURSELOR

CURS 4
Capitolul 3. SISTEMUL DE MANAGEMENT

3.2.2. Subsistemul decizional

Conducerea reprezintă mai întâi procesul de luarea a deciziei și apoi transmiterea ei,
prin intermediul comenzii, către compartimentele destinatare. Cu alte cuvinte, decizia este modul
caracteristic de exprimare al cadrelor de conducere; prin efectele ei putând fi măsurat nivelul
calitativ al pregătirii și abilității acestora.
Sistemul decizional constă în ansamblul deciziilor adoptate și aplicate în cadrul
organizației de manageri[19].
În cadrul managementului organizațional sistemul decizional constituie sistemul de
comandă, ce reglează toate activitățile implicate, influenţând acţiunile şi comportamentul a cel
puţin o persoană.
- Identificarea - necesităţii şi oportunităţii de a decide:
- stabilirea problemei care trebuie rezolvată;
- determinarea obiectivelor care trebuie urmărite şi atinse;
- colectarea, selectarea şi prelucrarea primară a celor mai potrivite informaţii.
- Formularea - liniilor de acţiune posibile:
- stabilirea unui număr mare de alternative;
- folosirea unor metode adecvate pentru a depista cât mai multe variante posibile;
- cuantificarea cunoştinţelor economice şi sociale pentru fiecare variantă.
- Evaluarea - avantajelor fiecărei linii de acţiune:
- stabilirea criteriilor de apreciere şi ierarhizare a lor;
- folosirea unor metode/tehnici adecvate deciziei, pentru stabilirea avantajelor.
- Alegerea - căii de acţiune ce trebuie urmată - se face pe baza evaluărilor făcute.
- Transmiterea şi urmărirea rezultatelor deciziei

Decizia de conducere trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe:

o să fie fundamentată ştiinţific (conform realităţilor întreprinderii şi pe baza unui
instrumentar ştiinţific corespunzător);
o să fie împuternicită (adoptată de managerul responsabil);
o să fie clară și concisă (să nu ducă la interpretări diferite);
o să fie oportună (să se încadreze în timp şi operaţionalitate);
o să fie eficientă (obţinerea unui efect sporit cu un anumit efort);
o să fie completă (să cuprindă toate elementele necesare inţelegerii).

Tipologia deciziilor
 După gradul de cunoaştere a posibilităţii obţinerii unor rezultate:
- decizii în condiţii de certitudine – se cunosc situaţiile care vor interveni, sunt
controlabile şi au o evoluţie previzibilă;
- decizii în condiţii de risc – variabilele sunt mai greu de controlat iar gradul de
certitudine privind obţinerea rezultatelor potenţiale este redus;
- decizii în condiţii de incertitudine – se manifestă prin necunoaşterea condiţiilor
obiective.
 După orizontul de timp pentru care se adoptă:
- decizii strategice – vizează orizonturi mari de timp (3-5ani) şi se referă la problemele
majore ale activităţii întreprinderii;
- decizii tactice – se referă la o perioadă de 6 luni – 2 ani şi vizează domeniile
importante ale firmei, influenţând o parte din activităţi;
- decizii curente – pentru intervale foarte reduse de timp, fiind întâlnite la nivelele
medii şi inferioare de conducere

2020 Page 1
 MANAGEMENT ORGANIZAȚIONAL

 După numărul de persoane care fundamentează decizia:

- decizii unipersonale;
- decizii de grup.
 În funcţie de frecvenţa elaborării lor, există:
- decizii unice;
- decizii repetitive periodice (se emit la intervale regulate de timp) sau decizii repetitive
aleatorii (se repetă în mod regulat, emiterea lor fiind impusă de regulă, de factori
necontrolabili).
 După amploarea competenţei decizionale:
- decizii integrale, emise de managerul care poartă integral responsabilitatea pentru
consecinţele acestora;
- decizii avizate, a căror aplicare presupune avizarea anterioară de către un nivel
ierarhic superior.
 După numărul de criterii folosite în fundamentarea deciziei:
- decizii unicriteriale;
- decizii multicriteriale.

3.2.3. Subsistemul informațional

Subsistemul informaţional reprezintă ansamblul de fluxuri şi circuite informaţionale
organizate într-o concepţie unitară, utilizând metode, proceduri, resurse pentru selectarea,
înregistrarea, prelucrarea, stocarea şi/sau transmiterea datelor şi informaţiilor. Prin intermediul
acestora, se asigură interconexiunile informaţionale dintre subsistemul decizional şi cel
operaţional, cu scopul realizării obiectivelor propuse.
În procesul de conducere (care este înţeles, în primul rând, ca un proces de folosire a
informaţiei) actul managerial se realizează în cadrul ciclului INFORMAŢIE → DECIZIE →
ACŢIUNE.
Legătura dintre subsistemul decizional și cel informațional poate fi:
o la intrare, subsistemul informaţional furnizează subsistemului decizional informaţii, pe
care acesta urmează să le prelucreze;
o la ieşire, subsistemul informaţional dirijează deciziile luate în cadrul subsistemului
decizional, pentru a fi executate şi aplicate de celelalte subsisteme ale managementului
organizației;
o ca atare, subsist. decizional necesită un circuit intern de informaţii.
Se poate considera că cele două subsisteme sunt cuplate, variabilele de intrare ale unuia
fiind variabilele de ieşire ale celuilalt (fig.1.)

Subsistemul decizional Subsistemul informațional

Fig. 1. Interconexiunile dintre sistemul informațional și cel decizional

În proiectarea sistemului informațional se parcurg următoarele etape:
 analiza sistemului (studiul de oportunitate);
 proiectare propriuzisă

2020
 MANAGEMENTUL ALOCĂRII RESURSELOR

Atunci când pentru prelucrarea şi păstrarea datelor şi informaţiilor este utilizat

calculatorul, sistemele se numesc informatice sau computerizate. Resursele sistemelor
informatice sunt: resurse software; resurse hardware; resurse umane.
În funcţie de natura obiectivelor urmărite pot fi identificate mai multe tipuri de sisteme
informaţionale: ştiinţifice, meteorologice, de management, militare etc.

Sistemul managerial al oricărei organizaţii poate fi privit ca o reţea de informaţii, de

comunicări orizontale şi verticale, în cadrul căreia, compartimentele, personalul de conducere şi
personalul condus reprezintă nodurile reţelei.
La nivelul organizaţiei, comunicarea, ca proces de transmitere al informaţiilor, este privită
din două perspective: comunicarea interpersonală și comunicarea organizaţională.
Sistemul informaţional de management din cadrul unei organizaţii este văzut ca un
ansamblu de subsisteme intercorelate, delimitate după domeniile funcţionale. Sistemele
informaţionale de managemant au cinci componente importante: intrările în sistem; prelucrările
de date; stocările de date şi de informaţii; ieşirile din sistem şi controlul operaţiunilor din sistem.
Schema logică a unui sistem informatic, pentru întreţinerea şi exploatarea bazei de date a
„resurselor umane ” este prezentată în fig.2

Fig. 2. Sistemul informatic integrat al resurselor umane

Descrierea activităţilor specifice fiecărui subsistem:

 „prelucrarea datelor” - culege, prelucrează şi arhivează date de volum mare şi grad ridicat
de repetabilitate, care reflectă operaţii de rutină legate de constituirea şi utilizarea
resurselor umane;
 „analiza posturilor” - include aplicaţii legate de specificarea şi analiza posturilor de
muncă;
 „investigarea mediului extern” – culege, sintetizează şi arhivează datele provenite din
mediului exterior;
 „planificarea RU”;
 „recrutarea / selecţia” - au ca obiectiv asistarea persoanelor de decizie în procesele de
recrutare şi selecţie, prin aplicaţiile: interviu monitorizat cu calculatorul, baterii de teste
computerizate, sisteme expert de recrutare şi selecţie;
 „perfecţionarea RU”- cuprinde trei module: evaluarea necesarului de perfecţionare,
planificarea acţiunilor de perfecţionare şi administrarea programelor de perfecţionare;

2020 Page 3
 MANAGEMENT ORGANIZAȚIONAL

 „evaluarea /dezvoltarea” - asigură suportul informaţional de consiliere al decidenţilor în

procesul de evaluare a performanţelor;
 „relaţiile de muncă”

Obţinerea unor informaţii despre „sistem", înainte ca el să fie realizat în mod concret, este
posibilă cu ajutorul tehnicii simulării.
Simularea este tehnica de realizare a experimentelor cu calculatorul numeric, care implică
construirea unor modele matematice şi logice pentru descrierea comportamentului unui sistem
real (sau a unor componente ale sale) de-a lungul unei perioade mari de timp.
Pentru buna funcționare a sistemului informațional, este necesară o analiză diagnostic a
conducerii pentru identificarea necesarului de date și informații, forma de prezentare, frecvența de
utilizare și prelucrările necesare.

3.2.4. Subsistemul metodologic-managerial

Metodele şi tehnicile de management reprezintă căile folosite de manageri pentru
rezolvarea problemelor ce decurg din funcţiile pe care le exercită şi prin care se pun în mişcare
toate elementele în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor firmei.
Metoda de management este acea modalitate care indică maniera în care se desfăşoară
anumite funcţii ale conducerii, asigurând rezolvarea concretă a problemelor care decurg din
aceste funcţii, în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor firmei.
Tehnica de management cuprinde un ansamblu de reguli specifice, procedee prin care se
soluţionează concret problemele care decurg din funcţiile conducerii.
Metode generale de management:
 Managementul prin obiective (M.P.O.);
 Managementul prin proiecte (M.P.P.)
 Managementul pe produs (M.P.Pr.)
 Managementul prin bugete (M.P.B.)
 Managementul prin excepţii (M.P.E.)
 Managementul participativ

MPO se referă la întregul proces de conducere sau la un grup din funcţiile de conducere.
A fost conceput în SUA, este cea mai utilizată metoda de management și are la bază premisa că
eficacitatea unei firme depinde de legătura dintre obiective şi rezultate, recompense și sancţiuni.
Caracteristicile MPO sunt:
- existenţa unui sistem de obiective pentru întreprindere;
- participarea salariaţilor implicați la stabilirea obiectivelor;
- stabilirea bugetelor de cheltuieli pe centre de producţie;
- corelarea recompenselor şi sancţiunilor cu rezultatul obținut;
- schimbare în mentalitatea și atitudinea salariaţilor, faţă de obiectivele firmei

Fig.3 Componentele MPO

2020
 MANAGEMENTUL ALOCĂRII RESURSELOR

Etapele principale în implementarea managementului prin obiective:

o stabilirea obiectivelor fundamentale ale firmei;
o stabilirea obiectivelor derivate, specifice şi individuale;
o elaborarea tuturor componentelor MPO, conform schemei de mai sus;
o adaptarea sistemului decizional, structural şi informaţional la cerinţele realizării
obiectivelor;
o urmărirea realizării obiectivelor;
o evaluarea realizării obiectivelor şi recompensarea personalului;

M.P.P. consideră că proiectul reprezintă un ansamblu de procese de muncă, cu caracter

inovativ prin realizarea căruia se urmăreşte îndeplinirea cu succes a unei sarcini complexe.
Conducătorul de proiect are o capacitate bună de decizie, abilitate în relaţionare cu oamenii şi nu
în ultimul rând un bun specialist în domeniu.
Principalele caracteristici ale unui proiect sunt:
- rezultatul final al proiectului este o unitate sau un număr redus de unităţi faţă de
producţia în serie sau masă;
- există, de regulă, un singur cumpărător sau un beneficiar final pentru proiect;
- materialele şi produsele folosite sunt foarte diverse, fapt pentru care pe parcursul
proiectului se fac diverse cercetări aplicative care vor fi integrate ulterior în proiect;
- se folosesc diferiţi specialişti din mai multe domenii de activitate;
- dezvoltarea unui proiect are un caracter temporar;
- datorită resurselor importante implicate, se stabilesc dinainte operaţiunile şi termene.
Promovarea acestui sistem poate contribui la accelerarea introducerii produselor şi
tehnologiilor noi, la retehnologizarea.

M.P.Pr. conform căruia, un conducător pe produs trebuie să asigure gestiunea completă

a unui produs sau grupe de produse, de la fabricare la comercializare.
M.P.B. reprezintă o modalitate de exercitare a funcţiilor managementului şi evaluare a
rezultatelor sub formă financiar-contabilă, utilizând unităţi monetare de măsură.
Aplicarea acestui tip de management presupune:
- un sistem de programare, evidenţă şi urmărire a costurilor;
- o structură organizatorică conformă cu obiectivele stabilite.
M.P.E. necesită intervenţia conducătorilor de la niveluri ierarhice diferite, managerii
primind informaţii care reprezintă abateri peste limitele admise a unor indicatori stabiliţi.
Managementul participativ se bazează pe atragerea personalului la procesul de
conducere în scopul creşterii eficienţei economice. Acesta poate fi consultativ sau deliberativ.
Tehnici specifice de management:
 Extrapolarea se referă la managementul previzional şi porneşte de la ideea că o creştere
din trecut va determina creşterea viitoare, pentru o perioadă scurtă sau medie de timp;
 Brainstormingul (asaltul de idei) - stimularea creativităţii personalului. Tehnica constă
în organizarea de reuniuni în vederea emiterii și selecției ideilor pentru rezolvarea unor
probleme;
 Delegarea constă în atribuirea temporară de către un conducător, a uneia din sarcinile
sale de serviciu unui subordonat, însoţită şi de competenţa şi responsabilitatea
corespunzătoare;
 Şedinţa constă în reunirea mai multor persoane pe un scurt interval de timp de către
manager, pentru soluţionarea unor sarcini de natură informaţională sau decizională;
 Tabloul de bord este un ansamblu de informaţii curente referitoare la principalele
rezultate ale unei activităţi considerate şi la factorii ce condiţionează derularea ei;

2020 Page 5
 MANAGEMENT ORGANIZAȚIONAL

 Diagnosticarea constă în formarea unei echipe multidisciplinare (conducători şi

executanţi) în scopul identificării punctelor forte şi slabe ale unui domeniului studiat,
evidenţierea cauzelor şi stabilirea recomandărilor corective sau de dezvoltare.
Creşterea eficienţei activităţii de management se poate realiza prin:
o reproiectarea sistemelor de management ale firmei (structura organizatorică, sistem
informaţional, decizional);
o remodelarea strategiilor de dezvoltare ale firmei (rentabilitate, productivitate, calitate,
profit, etc);
o folosirea întregii game de metode şi tehnici de management;
o raţionalizarea sistemului decizional;
o pregătirea la nivel superior a managerilor.

3.2.5. Subsistemul managementului resurselor umane

Desprins din managementul general, managementul resurselor umane s-a diferenţiat şi s-
a autonomizat, restrângându-şi obiectul de studiu şi s-a specializat ca domeniu ştiinţific[15].
Deşi are un loc bine precizat în cadrul managementului general, este dificil de realizat o
delimitare netă a managementului resurselor umane. Există anumite aspecte care au preocupări
comune, însă numeroase probleme ale realităţii din cadrul organizaţiei sau ale practicii
manageriale aparţin managementului resurselor umane ca domeniu ştiinţific.
Managementul resurselor umane (MRU) este, după cum se exprimă George
T.Milkovich şi John W.Boudreau [16], ”nu numai un domeniu ştiinţific important, ci şi deosebit
de interesant, şi în acelaşi timp fascinant, deoarece se referă la oameni şi la natura umană, implică
oameni şi are în vedere deciziile în legătură cu aceştia”.
În prezent nu există o definiţie oficială unanim acceptată a managementului resurselor
umane, care să întrunească consensul specialiştilor în domeniu.
Numeroşi specialişti în domeniu au definit MRU astfel [15]:
 funcţia care asigură folosirea eficientă a personalului pentru îndeplinirea obiectivelor
individuale şi organizaţionale;
 un complex de activităţi (atragerea, socializarea, motivarea, reţinerea şi menţinerea
angajaţilor unei organizaţii) desfășurate în scopul realizării obiectivelor organizationale,
simultan cu satisfacerea intereselor personale;
 funcţia care permite organizaţiilor să-şi atingă obiectivele prin antrenarea şi menţinerea
unei forţe de muncă eficiente;
 totalitatea practicilor şi deciziilor manageriale care influenţează eficacitatea angajaţilor
şi a organizaţiei;
 ansamblul de activităţi (planificare, recrutare, menţinere şi de creerea unui climat
organizaţional corespunzător), care permit asigurarea organizaţiei cu resursele umane necesare;
 reprezintă un complex de măsuri concepute pentru recrutarea personalului, selecţia,
încadrarea, utilizarea, stimularea materială şi morală, până în momentul încetării contractului de
muncă.
Definiţiile menţionate se completează reciproc, fiecare contribuind la delimitarea
conţinutului managementul resurselor umane.
Managementul resurselor umane este un termen modern, care în perioada anilor 1980-
1990 a adus schimbări semnificative în domeniul managementului şi a cărui folosire se extinde
treptat.
Potrivit literaturii de specialitate, managementul resurselor umane presupune o abordare
globală, interdisciplinară şi profesională a problematicii personalului din cadrul unei organizaţii.
Dezvoltarea MRU impune cunoaşterea şi înţelegerea rolului şi particularităţilor
resurselor umane în cadrul organizaţiei [15], astfel:

2020
 MANAGEMENTUL ALOCĂRII RESURSELOR

o resursele umane reprezentată organizaţia. Prin mecanismul ei de formare, imaginea

organizaţiei depinde în mare măsură de imagine transmisă de angajaţii acesteia;
o oamenii sunt resurse active, ei sunt capabili să producă şi să reproducă celelalte
resurse;
o resursele umane sunt primele resurse strategice ale organizaţiei. Angajaţii sunt resurse
care trebuie antrenate şi dezvoltate, pentru care este necesar să se investească;
o resursele umane sunt unice prin potenţialul de creştere, de dezvoltare şi prin
capacitatea lor de a face faţă noilor provocări concurenţiale;
o realizarea obiectivelor organizaţionale depinde de modul în care oamenii sunt înţeleşi,
motivaţi şi antrenaţi;
o oamenii dispun de o mare adaptabilitate la situaţii diverse. Ei au nevoie de timp
pentru schimbarea mentalităţilor, obiceiurilor şi comportamentelor;
o oamenii sunt autonomi şi liberi, capabili să reacţioneze la încercările de manipulare;
o atingerea obiectivelor organizaţiei trebuie să se facă fără a încălca demnitatea şi
libertatea oamenilor;
o comportamentul oamenilor este influenţat de colectivitatea în care trăiesc şi
acţionează (fiind ataşaţi de numite grupuri);
o eficacitatea utilizării tuturor resurselor unei organizaţii depinde în mare măsură de
eficacitatea folosirii resurselor umane.
Luând în considerare aspectele ce definesc personalitatea umană, trăsăturile de
temperament, de caracter, abilităţile, cunoştinţele şi aspiraţiile, managementul resurselor umane
poate să conducă resursa cea mai preţioasă, unica resursă capabilă să-şi cunoască şi să-şi învingă
propriile limite.

3.3. Activitățile Managementului Resurselor Umane

Managementul resurselor umane cuprinde o multitudine de activităţi care trebuie
desfăşurate şi corelate, indiferent de mărimea organizaţiei. Au fost formulate numeroase opinii, în
privinţa principalelor domenii de activitate ale managementului resurselor umane, majoritatea
purtând amprenta ţării de provenienţă a autorilor.
Societatea Americană pentru Pregătire şi Dezvoltare identifică nouă domenii principale de
activitate ale MRU [13]:
 pregătirea şi dezvoltarea;
 organizarea şi desfăşurarea;
 organizarea / proiectarea posturilor;
 planificarea resurselor umane;
 selecţie şi asigurarea cu personal;
 cercetarea personalului şi a sistemelor informaționale;
 recompense / avantaje sau ajutoare acordate;
 consiliere privind problemele personale ale angajaţilor;
 sindicat / relaţii de muncă.
Analizând aceste domenii de activitate De Cenzo, A. David şi P.Robbins sugerează că
MRU este un proces alcătuit din patru funcţii: obţinerea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea
resurselor umane.
În concepţia lui Wayne F.Cascio[2], abordarea complexă a MRU necesită dezvoltarea,
implementarea şi evaluarea a cel puţin cinci domenii:
umanizarea postului;
recompense legate de performanţă;
programe de muncă flexibile;
planuri de recompense flexibile;
planificarea carierei.

2020 Page 7
 MANAGEMENT ORGANIZAȚIONAL

Activităţile managementului resurselor umane sunt deosebit de variate. Pierre J.Citeau

împarte aceste activităţi în: operaţionale, administrative şi strategice. O concepţie asemănătoare
are şi G.A.Cole [5]. El împarte activităţile cu care departamentul de personal contribuie la
funcţionarea organizaţiei în trei categorii, astfel: activităţi strategice (stabilirea politicilor de
personal, planificarea pe termen mediu şi lung etc); activităţi de consultanţă (asistarea
managerilor în aspectele cheie ale managementului personalului); activităţi operaţionale curente
(recrutarea personalului, evidenţa angajaţilor etc).
Rolul managementului este de a creşte continuu gradul de implicare şi valorificare al
capacităţii oamenilor, preocupaţi de îmbunătăţirea vieţii în general şi implicit a vieţii
profesionale în special.

Modelul ARMSTRONG

Fig. 4. Modelul M.Armstrong

În concepţia lui Michael Armstrong, modelul de bază al activităţilor de personal are în

vedere planificarea şi aplicarea programelor privind obţinerea, reţinerea, motivarea şi
dezvoltarea resurselor umane. Îndeplinirea obiectivelor acestor activităţi permite organizaţiei să
fie competitivă şi să prospere.

Modelul MILKOVICH-BOUDREAU

Evaluarea condițiilor resurselor umane - în concepţia autorilor, condiţiile externe,

organizaţionale şi ale angajaţilor afectează obiectivele, deciziile şi activităţile din domeniul
resurselor umane şi implicit rezultatele obţinute.

Fig. 5. Modelul Milkovich-Boudreau

2020
 MANAGEMENTUL ALOCĂRII RESURSELOR

Stabilirea obiectivelor resurselor umane - eficienţa şi echitatea reflectă atât obiectivele

organizaţionale, cât şi nevoile, interesele şi aşteptările angajaţilor. Găsirea unui echilibru între
aceste două obiective majore constituie una dintre principalele probleme ale managementului
resurselor umane.
Alegerea şi aplicarea activităţilor resurselor umane - are în vedere activităţile din
domeniul resurselor umane, pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite.
Evaluarea rezultatelor - în ultima etapă a procesului de diagnosticare se evaluează
rezultatele (eficienţa şi eficacitatea). Acestea reflectă efectele activităţilor şi susţin feedback-ul
necesar reluării procesului.
Acţiunile întreprinse sau activităţile desfăşurate pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite
conduc la noi condiţii în domeniul RU, impunând revizuirea lor permanent pentru a fi în
concordanţă cu noile condiţii create.
Elaborat de George T. Milkovich şi John W. Boudreau acest model oferă un cadru
integrat de analiză, prin combinarea conţinutului managementului resurselor umane cu procesul
de diagnosticare al acestuia, fiind considerat un ghid pentru studierea oricărei situaţii.

Modelul HENEMAN

Modelul Heneman este un model complex, cu un grad ridicat de specificitate. Are la bază
constatarea că managementul resurselor umane în general şi activităţile din acest domeniu în
special, influenţează rezultatele resurselor umane din organizaţie.

Fig. 6. Modelul HENEMAN

2020 Page 9
 MANAGEMENT ORGANIZAȚIONAL

Modelul IVANCEVICH-GLUECK
Este un model complex la care autorii şi-au propus să accentueaze unele influenţe ale
mediului extern şi intern care direct şi/sau indirect afectează legătura dintre conţinutul activităţilor
MRU şi trăsăturile oamenilor.

Fig. 7. Modelul IVANCEVICH-GLUECK

2020
 MANAGEMENTUL ALOCĂRII RESURSELOR

Modelul FISHER

Fig. 8. Modelul managementului resurselor umane

(după C.D. Fisher, L.F.Schoenfeldt, J.B.Shaw

Acest modelul ilustrează modul în care activităţile sau funcţiile resurselor umane
influenţează sau susţin mediul organizaţional, angajaţii, posturile şi rezultatele posturilor, precum
şi rezultatele organizaţionale.

Modelele TYSON şi FELL

 Modelul „funcţionarului” este întâlnit în cadrul organizaţiilor mici, unde problematica
RU este redusă. Potrivit acestui model întreaga autoritate de a acţiona aparţine
managerilor de pe diferite niveluri ierarhice, politicile în domeniul resurselor umane sunt
elaborate pe termen scurt, nu sunt integrate în politica generală a organizaţiei, iar
activităţile de personal sunt strict legate de angajarea şi administrarea personalului.
 Modelul „managerului de contracte”. În cadrul acestui model politicile de personal sunt bine
stabilite. În relaţiile cu angajaţii, departamentul de personal foloseşte sisteme adecvate. Managerul
de personal, deşi este un bun profesionist şi dispune de autoritate în implementare politicilor de
personal, acţionează mai mult în interpretare şi mai puţin în concepţie sau inovare.

2020 Page 11
 MANAGEMENT ORGANIZAȚIONAL

 Modelul „arhitectului”. Potrivit acestui model politica de personal face parte din strategia firmei.
Planificarea şi dezvoltarea resurselor umane sunt concepute pe termen lung. Managerul de personal
face parte din conducerea firmei
 Modelul „paternalist al bunăstării”, reflectă grija pe care o manifestă managerii/ patronii faţă de
bunăstarea angajaţilor, ca la rândul lor, angajaţii să manifeste grijă faţă de clienţi. Acest tip de
model este promovat de Marks şi Spencer.
 Modelul „producţiei”. Specific acestui model este că departamentul de personal are ca rol principal
asigurarea cu personal a fiecărui loc de muncă şi stabilirea unor relaţii industriale clare şi
consecvente, care să orienteze activitatea. Acest model este promovat de Ford
 Modelul „profesional” reflectă competenţa şi calificarea înaltă a personalului. Departamentul de
personal este preocupat în principal de asigurarea, selecţia, pregătirea şi dezvoltarea personalului,
plata acestuia şi relaţiile industriale. Printre numeroase firme ce susţin acest model se numără şi
Shell;
 Modelul „resurselor umane” subliniază conceptul de integrare strategică. Acest concept sugerează
elaborarea unor strategii şi politici adecvate atât în domeniul afacerilor, cât şi în domeniul resurselor
umane.

Modelele Modelele Scarpello - Ledvinka

Fig.9. Modelul managementului resurselor umane

(după G.V.Scarpello şi J.Ledvinka)

El sugerează principalele interrelaţii între mediul extern, organizaţie şi sistemul MRU.

2020
 MANAGEMENTUL ALOCĂRII RESURSELOR

BIBLIOGRAFIE

1. Ansoff, I. Stratégie et développement de l’entreprise,

Paris, Les Edition d’Organisation, 1996
2. Cascio,Wayne F. Managing human resources : productivity, quality of work life, profiles,
7th ed., Boston : McGraw-Hill, 2006
3. Craiani, C., Bazele contabilității, Editura Universitara, Bucuresti, 2010
Dumitrana, M.
4. Citeau, J.P ., Gestion des ressources humaines : principes generaux et cas
Barel, Y. pratiques, Sirey Paris, 2008
5. Cole, G.A. Managementul Personalului, Editura CODEX, Bucureşti, 2000
6. Constantinescu, Management Strategic, București, Colecția Națională, 2000
D.A. și colectiv
7. De Cenzo, Personnel/Human Resurce Management, Englewood Cliffs, David,A.,
Prentic-Hall,1988Robbins, S.P.
8. DEX Editura Univers Enciclopedic, București, 1996
9. Dijmărescu, I. Bazele managementului, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1996
10. Fundaţia Organizaţia viitorului, Editura Teora, Bucureşti, 2000
Druker,
11. Hofer, G.M. D. Strategy Formulation, Analitical Concepts, West Publishing House, 1978
Schendal
12. Hoffman O. Management. Fundamente socioumane, Editura Victor, Bucureşti, 1999
13. Istocescu, A. Strategia și managementul strategic al firmei, București, Editura ASE,
2003
14. Lock, D. Mangement de proiec; Editura Codecs, București, 2000
15. Manolescu , A. Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, 2003
16. Milkovich,G.T., Personnel / Human Resource Manangement, A Diagnostic Boudreau,
J.W. Approach, Business Pubications, Inc., Texas, 1988
17. Mihuț, I. Manangement, Universitatea ”1 Decembrie 1918”Alba-Iulia, Alba Iulia,
(coord) 1998
18. Naylor, J Manangement, 2nd ed., Prentice-Hall, London, 2004
19. Nicolescu, O., Managementul organizației, Editura Economică, Bucureşti, 2007
Verboncu, I.
20. NODEX Noul dicționar explicativ al limbii române, Litera Internațional, Editura
Litera Internațional, 2002
21. Oréal, S. Management stratégique de l’entreprise, Paris, Economica, 1995
22. Quinn J. B. Strategies for Change: Logical Incrementalism, Dow Jones Irwin,
Homewood, Illinois ,1980
23. Popa, I. Management Strategic, Editura Economică, Bucureşti, 2004
24. Radu, E. Managementul firmei, Editura ASE, Bucureşti, 2003
25. Russu, C. Managementul inteprinderilor mici și mijlocii, București, Editura Expert,
1996
26. Vlăsceanu, M. Organizații și comportament organizațional, București, Editura Polirom,
2003
27. ***http://www.fonduri-ue.ro/
28. ORDONANŢA DE URGENŢĂ NR.34/2006
29. HOTĂRÂRII nr. 925/2006
30. Legii 31/1990 privind societăţile comerciale
31. Legii Contabilităţii 82/1991

2020 Page 13