8 FACTORUL UMAN

ÎN PROCESUL DE MANAGEMENT

8.1 Caracteristicile procesului de management

8.2 Autoritatea managerilor
8.3 Responsabilitatea managerilor
8.4 Relaţiile interumane din unităţile economice
8.5 Calităţi şi exigenţe faţă de managerii din unităţile economice

8.6 Stilul de lucru şi tipul de manageri

8.6.1 Criterii de clasificare a stilurilor de management

8.6.2 Tipologia managerilor din unităţile economice

8.6.3 Evaluarea stilului de management

Obiective:
¾ Explicarea importanţei factorului uman în procesul de
management;
¾ Identificarea caracteristicilor procesului de management;
¾ Înţelegerea conţinutului noţiunilor de „autoritate” şi
„responsabilitate”;
¾ Definirea relaţiilor interumane din unităţile economice;
¾ Identificarea calităţilor şi exigenţelor faţă de managerii din
unităţile economice;
¾ Identificarea şi explicarea stilurilor de lucru şi tipurilor de
manageri.
 Management

În folosirea completă a resurselor materiale de care dispune o unitate

economică şi în relansarea sa, factorul uman are un rol aparte, atât în ceea ce
priveşte elaborarea coordonatelor de dezvoltare, cât şi în activitatea de
operaţionalizare a acesteia. Aceasta înseamnă că personalul din unitate
trebuie să posede cunoştinţe solide de specialitate şi o pregătire generală
corespunzătoare.
Asigurarea manifestării depline a funcţiilor managementului se
înfăptuieşte numai prin activitatea umană, iar funcţionalitatea unităţii
depinde în cea mai mare măsură de însuşirea şi practicarea artei de a
comunica cu întregul personal din unitate.
Practicarea unui management ştiinţific în unităţile economice
presupune o permanentă considerare a particularităţilor proceselor
economice ale ramurii de producţie din care face parte unitatea economică.
Existenţa unui proces de producţie continuu ridică mai puţine probleme
referitoare la factorul uman decât atunci când este vorba de activităţi
sezoniere sau influenţa factorilor naturali este puternică.
Managementul resurselor umane este un proces complex cu efecte
propagate pe termen mediu şi lung asupra performanţelor economice ale
unităţii.
Managerii care au o viziune clară asupra importanţei factorului uman
în procesele economice din unitate, adoptă decizii menite să asigure
utilizarea cât mai completă a performanţelor personalului din perioada
curentă, având drept instrumente, pârghiile motivaţionale de care dispune
unitatea, la care se adaugă metodele şi tehnicile oferite de ştiinţa
managementului. Pentru a asigura o dezvoltare corespunzătoare, în viitor a
unităţii, este necesar să existe preocupări intense privind pregătirea şi
dezvoltarea resurselor umane disponibile.
Factorul uman în procesul de management

Existenţa unor preocupări ale managerilor numai la folosirea

personalului la performanţele curente şi neglijarea dezvoltării lor
profesionale, înseamnă privarea unităţii, în etapele următoare de dezvoltare,
de a dispune de un personal competent, cu implicaţii semnificative asupra
productivităţii muncii şi, desigur, eficienţa economică a produselor sau
serviciilor pe care le livrează unitatea. Intensificarea activităţilor de
pregătire şi dezvoltarea resurselor umane din unitatea economică se resimte
cu multă acuitate în etapa actuală, când are loc un proces de recalificare şi
angajare de personal cu un real potenţial uman, dar care a profesat meseria
de bază în alte ramuri ale economiei naţionale sau angajează tineri fără o
pregătire practică, în prealabil, dar cu o pregătire teoretică solidă.

8.1 Caracteristicile procesului de management

Transformările semnificative ce au loc în agricultură şi, în mod

deosebit, restructurea întregului sistem de relaţii existent în acest domeniu
de activitate, determină o amplificare a problemelor cu care se confruntă
managerii, a căror soluţionare impun găsirea unor modalităţi de acţiune
încât să asigure folosirea integrală a resurselor materiale şi participării active
a subordonaţilor la realizarea obiectivelor unităţii.
Prin conţinutul său procesul de management se deosebeşte de toate
celelalte procese ce se desfăşoară într-o unitate economică, deşi există o
strânsă interdependenţă între ele.
Caracteristicile esenţiale ale acestui proces sunt conturate de
trăsăturile sale care se identifică în cazul oricărui proces de management
 Management

indiferent de nivelul ierarhic sau sectorul de activitate la care se desfăşoară.

Caracteristicile esenţiale ale procesului de management sunt1:
Influenţa mediată a personalului de către manageri, a proceselor

economice se resimte prin manifestarea tuturor funcţiilor managementului,

începând cu stabilirea obiectivelor şi terminând cu procesul de control, dar

rolul esenţial revin funcţiilor de organizare şi coordonare. Procesul de

organizare a muncii din unitate se bazează pe calcule riguroase specifice,

care asigură folosirea raţională a forţei de muncă prin deciziile adoptate de

managerii compartimentelor respective. Armonizarea activităţilor umane din

unitate, presupune manifestarea funcţiei de coordonare.

Importanţa asigurării unei coordonări optime a tuturor activităţilor

creşte pe măsură ce managerul se află amplasat spre vârful piramidei

ierarhice. Dacă la nivelul unei formaţii de lucru sau sector, se manifestă

dificultăţi pe plan local, influenţînd într-o măsură mai mică obiectivele

generale ale unităţii, lipsa unei organizări şi coordonări corespunzătoare la

nivelul unităţii pune în pericol realizarea obiectivelor generale ale acesteia.

Influenţarea mediată de către manageri a procesului de producţie nu

exclude situaţii cu caracter temporar când aceştia intervin nemijlocit în

procesul de producţie. Există situaţii când se introduc elemente de noutate în

procesul de producţie sau, în anumite cazuri, de exercitare a funcţiei de

control, care implică, în mod necesar, influenţa directă a managerului asupra

desfăşurării procesului de producţie. Aceste cazuri de intervenţie directă în

1
Enciclopedia conducerii întreprinderii, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti,
1981, pag.376
Factorul uman în procesul de management

procesul de producţie nu trebuie confundate cu activitatea personalului de

execuţie, pentru că aceasta nu înseamnă o preluare a sarcinilor executanţilor.

Participarea managerilor la procesul de producţie se face prin exercitarea

funcţiilor managementului şi urmărirea aplicării în practică a deciziilor

adoptate. Aceasta ne conduce la concluzia că activitatea desfăşurată de un

manager presupune un consum preponderent de energie intelectuală, avînd

şi unele elemente de muncă fizică.

Influenţa nemijlocită de către manageri a factorului uman, care

defineşte munca acestora de a coordona şi influenţa activitatea în procesul

de producţie a executanţilor. În procesul de management se adoptă decizii

pentru rezolvarea unor probleme complexe de natură tehnică, economică sau

socială prin care cei chemaţi să le transpună în practică, adoptă un anumit

comportament, pentru că sunt afectaţi în mod direct sau indirect prin

sistemul motivaţional practicat în unitate. Această caracteristică se

manifestă mai frecvent prin activitatea de perfecţionare în sensul de

dezvoltare profesională şi însuşirea problemelor de noutate în domeniul

tehnic sau economic care sunt implementate în procesul de producţie din

unitate.

Caracterul creator al procesului de management, ceea ce evidenţiază

latura ştiinţifică a acestui proces. Această caracteristică reclamă din partea

managerului spirit creator în adoptarea deciziilor, capacitate de adaptare la

situaţii noi, flexibilitate în gândire şi supleţe în acţiune. Manifestarea acestei

cerinţe presupune realizarea unui acord între procesul de producţie modern

 Management

şi practicarea unui management ştiinţific pentru a uşura implementarea unor

noi metode de producţie, cât şi găsirea unor soluţii eficiente în rezolvarea

problemelor de management.

Caracterul continuu al procesului de management, ceea ce situează

acest proces printre activităţile dificile care se desfăşoară într-o unitate

economică. Procesul de management nu poate fi limitat la un anumit

program zilnic ci, acesta presupune exercitarea permanentă a funcţiilor

managementului care se manifestă cu o frecvenţă mai mare sau mai mică pe

întregul program de muncă al unui manager, fără să mai amintim că

responsabilitatea, grija pentru perfecţionarea activităţii din unitate în

vederea obţinerii de performanţe superioare sunt elemente ce se manifestă şi

în afara orelor de program.

Influenţa negativă a factorilor aleatori asupra proceselor de producţie

determină o continuă încordare şi ca urmare se impune adoptarea unui

număr mare de decizii unice, succesive a căror elaborare un permite

respectarea programului de lucru.

Caracterul continuu al activităţii de management menţine persoana

investită cu această calitate într-o anumită tensiune, care în condiţiile

numeroaselor solicitări reduc rezistenţa fizică şi psihică. Dacă avem în

vedere unele neajunsuri generate de slaba gospodărire a propriului buget de

timp de către unii manageri, incompetenţa şi indisciplina unor colaboratori

sau executanţi, existenţa unui sistem informaţional insuficient de operativ,

probleme ale vieţii personale, etc. putem aprecia gradul de dificultate

Factorul uman în procesul de management

a activităţilor unui manager şi nevoia de a se desfăşura permanent pe

parcursul unei zile de lucru.

Modul de desfăşurare a activităţilor solicitate de procesul de

management şi multitudinea factorilor aleatori care îl influenţează au drept

consecinţă scăderea randamentului managerilor, modificări ale com-

portamentului în sensul rigidităţii, micşorarea timpului afectat informării şi

gândirii strategice, oboseală, surmenaj, uneori îmbolnăviri. Aceste

consecinţe pot fi diminuate sau preîntâmpinate printr-o judicioasă folosire a

propriului buget de timp, aplicarea consecventă a metodei delegării, mai

ales, în perioade mai dificile, concomitent cu perfecţionarea metodelor şi

tehnicilor de management la toate nivelurile ierarhice din unitatea pe care

o coordonează.

8.2 Autoritatea managerilor

Autoritatea reprezintă o trăsătură esenţială a unui manager prin care i

se conferă dreptul de a da dispoziţii, de a influenţa activitatea subordonaţilor

în concordanţă cu conţinutul deciziilor adoptate, reprezentând practic latura

oficială prin care se instituie sistemul de relaţii organizatorice necesar

îndeplinirii atribuţiilor şi sarcinilor circumscrise postului.

În general, autoritatea este determinată de acţiunea a două grupe de

factori. Prima grupă se referă la conţinutul actelor normative cu caracter

general, la care se adaugă dispoziţiile sau deciziile cu caracter organizatoric

 Management

intern în care se precizează autoritatea sau competenţa formală a

ocupantului unui post din sistemul de management al unităţii economice.

Cea de-a doua grupă cuprinde factorii ce privesc: pregătirea profesională,

vechimea în unitate, experienţa în activitatea de management, calităţile sale

psihologice, care de fapt definesc autoritatea profesională.

Între autoritatea formală şi cea profesională trebuie să existe o

concordanţă deplină, orice dezechilibru conduce la prejudicii semnificative

în procesul de management pentru unitate, prin folosirea neraţională a

factorului uman în acest domeniu. Implicaţiile negative cele mai

semnificative apar atunci când autoritatea formală capătă dimensiuni

superioare autorităţii profesionale, concretizate în:

¾ nerealizarea atribuţiilor circumscrise postului;

¾ determină practicarea unui stil sau a unor metode de management

nepotrivite etapei de dezvoltare a unităţii;

¾ pune în pericol realizarea obiectivelorgenerale ale unităţii;

¾ se pot institui cu uşurinţă relaţii organizatorice şi inter-umane

nefavorabile generatoare de "tensiuni" dăunătoare activităţii de

producţie.

Autoritatea profesională are rolul de a da valoare psihologică

deciziilor adoptate de manageri, cu efecte pozitive asupra executanţilor

asigurând o cooperare corespunzătoare între subordonaţi, care acceptă cu

mai multă încredere acţiunile iniţiate şi depun eforturi pentru realizarea

obiectivelor unităţii.
Factorul uman în procesul de management

Modul de exercitare a autorităţii depinde de o serie de factori, dintre

care amintim: colaboratori, în măsura în care realizarea atribuţiilor şi

sarcinilor circumscrise postului fac necesară colaborarea ei; subordonaţii, în

măsura în care "acceptă" sau "refuză" autoritatea; în practică de cele mai

multe ori refuzul este nedeclarat, ceea ce îi imprimă autorităţii un caracter

formal; unitatea însăţi, care are, adesea, anumite reguli sau practici de care

depinde exercitarea autorităţii, etc.

Gradul de autoritate cu care este investită o persoană se specifică în

fişa postului.

În funcţie de sistemul de relaţii organizatorice instituite într-o unitate

economică (prezentate în capitolul "Organizare structurală"), autoritatea

poate fi: ierarhică şi funcţională.

Prin conţinutul său, autoritatea ierarhică este completă pentru a se

extinde asupra întregii activităţi, din sfera sa de cuprindere, în sensul că ea

cuprinde atât acţiunea, cât şi metodele folosite în acest scop. În formă

completă autoritatea se manifestă la eşalonul superior de management, iar

cel mediu sau inferior vizează, în general, acţiunea pentru că nu întotdeauna

ocupanţii acestor posturi au autoritatea deplină pentru a decide asupra

metodelor şi tehnicilor ce trebuie folosite şi care sunt recomandate de

cercetarea de specialitate.

Autoritatea funcţională este atribuită persoanelor specializate

într-un anumit domeniu, care în mod obişnuit vizează metodologii şi

proceduri de lucru pentru alte sectoare de activitate.

 Management

8.3 Responsabilitatea managerilor

Multitudinea responsabilităţilor se referă la faptul că fiecare ocupant

a unui post din sistemul de management a unităţii economice are anumite

responsabilităţi în raport cu nivelul ierarhic unde se află amplasat postul.

Principalele grupe de responsabilităţi sunt: profesionale, juridice şi

morale.

a1) Responsabilităţile profesionale obligă pe ocupantul oricărui post, din

sistemul de management să-ţi utilizeze întregul volum de cunoştinţe şi

experienţă pentru realizarea atribuţiilor şi sarcinilor circumscrise postului.

Responsabilităţile profesionale pot fi grupate după anumite criterii, dar cele

mai semnificative se referă la formele şi conţinutul manifestării funcţiilor

managementului. Din acest punct de vedere, pot fi amintite următoarele:

a) Responsabilităţile privind programarea activităţilor curente şi

elaborarea strategiilor de dezvoltare pe anumite perioade. Indiferent de

nivelul ierarhic la care se află, fiecare manager are răspunderea realizării,

cantitativ şi calitativ, a obiectivelor generale sau derivate care se

circumscriu sferei sale de activităţi şi să formuleze propuneri menite să

îmbunătăţească activitatea din sectorul său de activitate. Responsabilitatea

elaborării strategiilor de dezvoltare revine, în principal, eşalonului superior

al managementului, dar nu poate fi neglijată manifestarea acestor activităţi

la nivelul subdiviziunilor organizatorice operaţionale, dimpotrivă, orice

strategie fundamentată ştiinţific porneşte de la acest nivel, asigurând

Factorul uman în procesul de management

orientarea şi dezvoltarea acestora, urmând ca nivelul unităţii economice să

se coordoneze şi să se armonizeze ansamblul activităţilor.

b) Responsabilităţi privind manifestarea funcţiei de organizare,

concretizate, în principal, în răspunderea fiecărui manager faţă de modul

cum a fost conceput cadrul organizaţional şi cel de funcţionare a fiecărei

componente a sistemului unitate economică. Răspunderea fiecărui

conducător constă în organizarea raţională a muncii şi a producţiei astfel

încât să se asigure menţinerea unui climat corespunzător în colectivele de

execuţie.

c) Responsabilităţi privind coordonarea care se referă, în special, la

transmiterea către subordonaţi a deciziilor, metodologiilor sau informaţiilor

necesare armonizării şi sincronizării eforturilor tuturor componenţilor

unităţii. În condiţiile actuale, când un număr tot mai mare de factori de

producţie furnizaţi au un caracter restrictiv, responsabilitatea repartizării lor

pe sectoare de activitate capătă noi dimensiuni, pentru că realizarea sau

nerealizarea sarcinilor de producţie într-un sector, nu numai că pune în

pericol realizarea obiectivelor unităţii, dar poate avea implicaţii sociale

negative.

d) Responsabilităţi în domeniul antrenării şi motivării subordonaţilor,

care se manifestă la nivelul fiecărui post din sistemul de management al

unităţii. Cunoaşterea profundă a necesităţii fiecărei decizii şi acţiuni, a

modalităţii de înfăptuire a lor, de către fiecare executant, cât şi avantajele de

care aceştia beneficiază, reprezintă o şansă importantă pentru realizarea lor.

 Management

e) Responsabilităţi în domeniul controlului, care sunt instituite pentru

toţi managerii din unitate. Conţinutul şi formele de exercitare sunt diferite,

în funcţie de nivelul ierarhic la care se află fiecare dintre ei.

Pe lângă responsabilităţile care decurg din exercitarea funcţiilor

managementului se află şi cele referitoare la elaborarea, fundamentarea şi

transmiterea deciziilor. Pentru elaborarea fiecărei decizii managerii au

responsabilitatea atât a cantităţii şi calităţii informaţiilor utilizate, cât şi a

metodele de tratare a acestora, evaluarea variantelor şi a optării pentru cea

care oferă avantajul maxim.

În cazul managerilor care fac parte dintr-un organism al

managementului participativ, se manifestă o dublă responsabilitate:

individuală şi colectivă.

Responsabilitatea individuală rezultă din cele prezente mai sus, iar

cea colectivă decurge din consecinţele deciziilor sau acţiunilor iniţiate de

acest organism, dar şi din modul de transpunere în practică a acestora.

Desigur, trebuie amintită şi răspunderea managerilor din eşalonul superior

de a executa anumite dispoziţii imperative transmise de organisme sau

instituţii abilitatea în acest domeniu.

b1) Responsabilităţile juridice derivă din obligaţia fiecărui manager de a

respecta prevederile legilor statului şi a conţinutului oricărui act normativ ce

priveşte activitatea din unitatea economică. În etapa actuală, când activitatea

unităţii se bazează pe conţinutul unor acte organizatorice (de ex. contracte)

cu efecte legislative, responsabilitatea în acest domeniu capătă noi

Factorul uman în procesul de management

dimensiuni. Aceasta priveşte atât etapa de contractare a cantităţii şi calităţii

factorilor de producţie, cooperarea cu alte unităţi, cât şi în relaţiile cu

beneficiarii produselor sau serviciilor prestate de unităţile economice.

Ignorarea sau minimalizarea acestor obligaţii generează efecte negative

concretizate în sacţiunile primite sau restrângerea substanţială a relaţiilor

contractuale până la izolarea unităţii şi imposibilitatea de a se aproviziona

sau de a-şi desface producţia.

c1) Responsabilităţile morale impun oricărui manager un comportament

demn în relaţiile cu colaboratorii, cu subordonaţii săi cât şi în relaţiile din

societate şi familie. Dacă colaboratorii şi subordonaţii răspund doar de

propria activitate, managerului îi revin obligaţii atât pentru ceea ce face

personal, cât şi pentru ceea ce fac oamenii din subordinea lui, având un rol

hotărâtor în asigurarea unui climat fără tensiuni, de încredere în forţele

proprii ale fiecărui subordonat, premisă importantă pentru realizarea

integrală şi de calitate a atribuţiilor şi sarcinilor primite de către subordonaţi.

Comportamentul demn în societate şi familie îi asigură un plus de respect şi

încredere, fiindu-i de folos oricărui conducător din sistemul de management

al unităţilor economice.

8.4 Relaţiile interumane din unităţile economice

Relaţiile interumane pot fi definite prin ansamblul de legături, de

raporturi ce se stabilesc între oameni în procesul de producţie în vederea

 Management

efectuării unei activităţi comune2. Ele sunt determinate de natura socială a

omului, de caracterul conştient al vieţii sale psihice, şi se sprijină pe

trăsăturile sale de caracter. Cunoaşterea întregului sistem de relaţii

interumane constituie o preocupare cu caracter permanent pentru fiecare

manager, indiferent de poziţia sa în sistemul de management din unitate, în

scopul folosirii lor pentru facilitarea realizării obiectivelor, precum şi pentru

limitarea sau înlăturarea unor tensiuni ce pot apare între componenţii

unităţii. În acest context, un rol hotărâtor îl joacă cunoaşterea factorilor şi a

cauzelor care pot genera raporturi favorabile sau nefavorabile, cu scopul ca

cei care acţionează în sensul constituirii unor relaţii interumane pozitive să

fie menţinuţi şi cultivaţi în rândul personalului, iar cei care creează tensiuni

să fie înlăturaţi sau, limitată acţiunea lor.

Sistemul relaţiilor interumane cuprinde toate elementele legate de

dezvoltarea relaţiilor umane şi a raporturilor de muncă din unitate. Acestor

relaţii se circumscriu toate persoanele care au raporturi juridice de angajare

cu unitatea economică, atât personalul de execuţie şi de conducere directă a

proceselor de execuţie şi de conducere a proceselor tehnologice, cât şi

întregul personal implicat în sistemul informaţional - decizional.

Dată fiind importanţa asigurării unui sistem de relaţii interumane

funcţional fără tensiuni o atenţie deosebită trebuie să i se acorde încă din

faza de proiectare a structurii organizatorice, când se constituie

2
Enciclopedia conducerii întreprinderii, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică,
Bucureşti,1981, pag. 349
Factorul uman în procesul de management

compartimentele şi se trasează sistemul de relaţii organizatorice din unitate,

continuând cu selecţionarea şi ocuparea posturilor prevăzute în schemă.

Prin natura lor, relaţiile interumane creează anumite raporturi care se

stabilesc între persoanele care ocupă diferite posturi în sistemul de

management cât şi între acestea şi executanţi. Ele sunt generate de nevoia de

îndeplinire a atribuţiilor şi de realizarea sarcinilor prevăzute pentru postul pe

care-l ocupă o persoană.

În general, relaţiile interumane pot fi formale sau informale. Relaţiile

formale (oficiale) se instituie atunci când sunt determinate de normative

precise cu scopul realizării sarcinilor de serviciu reieşite din descrierea

postului. Relaţiile informale (neoficiale) rezultă în mod spontan din

caracterul social al muncii umane, ele pot determina atitudini şi

comportamente pozitive sau negative faţă de membrii din subdiviziunea

organizatorică din care face parte, faţă de alte colective de muncă şi faţă de

unitatea economică.

În activitatea de producţie relaţiile pot fi: operaţional - funcţionale şi

interpersonale3.

Relaţiile operaţional - funcţionale sunt generate de realizarea

sarcinilor postului şi normele oficiale ale organizării. Caracteristicile lor

esenţiale costau în faptul că sunt permanente şi se manifestă în plan

orizontal, când iau forma relaţiilor de cooperare, şi în plan vertical, când

îmbracă forma relaţiilor ierarhice între manager şi executanţi. Aceste relaţii

3
Enciclopedia conducerii întreprinderii, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti,
1981, pag.349
 Management

exprimă raporturile pe care le promovează managerul faţă de personalitatea

subordonaţilor săi, prin care le stimulează sau frânează posibilitatea de

afirmare a fiecăruia în grupul din care face parte.

Promovarea unor relaţii de natură să asigure condiţii ca fiecare

subordonat să-şi afirme personalitatea sa solicită ca managerul să posede

anumite calităţi şi cunoştinţe specifice, care-i permit înţelegerea naturii

umane, sesizarea elementelor motivaţionale ale subordonaţilor.

Pentru a nu crea confuzii sau dificultăţi executanţilor care acţionează

în contextul acestor relaţii, se impun din partea managerilor o comunicare

permanentă asupra modificărilor care au intervenit în relaţiile opţionale sau

subordonările funcţionale.

Relaţiile interpersonale se instituie în funcţie de preferinţele afective,

sub formă de relaţii de simpatie - antipatie, de atracţie - respingere sau de

indiferenţă.

Instituirea relaţiilor interpersonale de simpatie sau atracţie, în

general, dă rezultate pozitive, generând o atmosferă destinsă, fără tensiuni,
creează o colaborare permanentă, atribuţiile şi sarcinile sunt realizate
cantitativ şi calitativ, la un nivel superior. În cazul apariţiei unor influenţe
negative ale factorilor din mediu, spiritul de echipă este dominant şi
dificultăţile sunt depăşite cu eforturi minime, activitatea se desfăşoară
într-un ritm relativ constant, chiar dacă managerul lipseşte temporar din
unitate, discuţiile purtate au un rol constructiv pentru că se respectă etica
dialogului, fenomen ce contribuie la diminuarea sau chiar eliminarea
împotrivirii nedeclarată faţă de manager sau de ceilalţi membrii ai grupului.
Factorul uman în procesul de management

Aceste elemente pozitive asigurate de raporturi favorabile, determinate de

sistemul de relaţii interumane, pot reprezenta tot atâţia factori de creştere a
productivităţii muncii şi tot atâtea premise ale funcţionării sistemului unitate
economică la parametrii prestabiliţi şi ale realizării cu succes a obiectivelor
programate. Aceste raporturi favorabile sunt determinate adesea, de
acţiunile pe care le iniţiază ocupanţii posturilor din sistemul de management
al unităţii, cum ar fi: formarea colectivelor de muncă, asigurarea desfăşurării
normale a proceselor de muncă, realizarea unei motivaţii corespunzătoare a
personalului de a cărui activitate răspunde, etc.
Apariţia unor relaţii interumane necorespunzătoare determinate de
desfăşurarea unor activităţi neagreate de lucrători; de disfuncţionalităţi în
activitatea unităţii, de comportamentul inadecvat al conducătorului, de lipsa
unei comunicări corespunzătoare şi a unui sprijin competent în momente de
dificultate, creează raporturi de neîncredere şi contribuie la formarea unor
grupuri cu interese diferite, având drept urmare un anumit dezinteres faţă de
atribuţiile şi sarcinile cuvenite postului pe care-l ocupă fiecare component al
grupului, cu efecte negative asupra realizării obiectivelor unităţii economice.
Pentru asigurarea unui climat favorabil de muncă între componenţii
unităţii economice relaţii interpersonale trebuie să aibă la bază anumite
reguli dintre care amintim:
¾ formarea unor compartimente raţionale şi încadrarea cu personal
conform cerinţelor fişei postului, astfel încât să existe o apropiere de
preocupări şi interese;
¾ stabilirea sarcinilor şi nivelul factorilor de stimul material
diferenţiaţi pentru fiecare persoană în raport cu calităţile, cunoştinţele,
 Management

deprinderile, atitudinile şi interesul manifestat pentru realizarea obiectivelor

circumscrise postului pe care-l ocupă;
¾ cultivarea sentimentului de încredere a lucrărilor prin asumarea
responsabilităţilor pentru propriile acţiuni, însoţite de o comunicare
permanentă şi un sprijin competent în situaţiile dificile;
¾ promovarea unor raporturi de cooperare între componenţii grupului
prin stimularea consultărilor între ei, ceea ce asigură o participare reală şi
afectivă la realizarea sarcinilor circumscrise postului, prin valorificarea
calităţilor şi personalităţii lor;
¾ acceptarea de către manager a punctelor de vedere şi a sugestiilor
constructive formulate de subordonaţi şi găsirea celor mai potrivite mijloace
de stimulare a emanaţiilor de idei;
¾ cunoaşterea personalului, a preocupărilor, a aspiraţiilor şi iniţierea
de acţiuni în vederea satisfacerii lor;
¾ respectarea personalităţii şi a demnităţii fiecărui component al
grupului, chiar şi în situaţii mai tensionate, precizându-se clar motivele şi
sancţiunile atribuite;
¾ indiferent de nivelul ierarhic la care se află managerul, el trebuie să
dovedească obiectivitate în evaluarea eforturilor şi rezultatele obţinute, în
stimularea sau sancţionarea subordonaţilor;
¾ respectarea cuvântului dat, utilizarea autorităţii şi responsabilităţii
cu tact, impunerea în faţa subordonaţilor trebuie să se realizeze prin
autoritatea profesională şi nu prin cea formală sau prin constrângeri.
După cum s-a precizat, procesul de management este specific

activităţii umane, se desfăşoară în colectivităţi umane, organizate structural,

Factorul uman în procesul de management

în cadrul cărora se formează un anumit climat psihosocial, care este

determinat în cea mai mare parte de calitatea acţiunilor, de asigurarea unor

condiţii de mediu, de sistemul de apreciere a muncii, de sistemul de

informare şi comunicare, de stilul şi metodele de management practicate de

manageri.

Promovarea consecventă a unor raporturi de muncă favorabile

prezintă importanţă deosebită pentru stabilirea forţei de muncă, menţinerea

stării de muncă, menţinerea stării de sănătate şi al integrităţii profesionale, a

componenţilor unităţii economice.

Raporturile de muncă nefavorabil se dezvoltă pe fondul unor relaţii

interpersonale neprincipiale, ale prestării unei activităţi de management

discordante în raport cu posibilităţile reale fizice şi intelectuale ale

executanţilor şi cu aspiraţiile acestora, descurajări în serviciu.

Pentru evitarea unor astfel de situaţii, managerii, indiferent de

poziţia lor ierarhică, trebuie să cunoască natura şi cauzele conflictelor,

modalităţile de rezolvare la timp şi în mod deosebit, de prevenire a lor,

deoarece chiar şi cele mai nesemnificative pot deveni importante şi pot

genera dificultăţi mari în activitatea unităţilor economice.

Factorii generatori de conflicte sunt numeroşi, cei mai importanţi

sunt:

¾ factori legaţi de personalitatea componenţilor manifestate prin

insatisfacţii personale în domeniul motivaţional, care pot conduce la
 Management

indiferenţa faţă de sarcinile atribuite postului, absenţe sau chiar părăsirea

locului de muncă;
¾ factori legaţi de natura relaţiilor impersonale instituite care se
manifestă prin nemulţumiri în ceea ce priveşte rolul propriu sau al altora în
ierarhia sistemului management;
¾ factori legaţi de modul de funcţionare a unităţii ca urmare a
existenţei unei structuri organizatorice necorespunzătoare, care generează
conflicte între compartimente, distribuirea deficitară a atribuţiilor sau a
subordonărilor, existenţa unui sistem informaţional deficitar;
¾ lipsa unor condiţii economice şi organizatorice de rezolvare a unor
probleme particulare etc.
În anumite situaţii, în grupurile constituite ca efect al organizării

structurale a unităţii sau a organizării muncii, apar microgrupuri neformale,

având la bază criterii cum ar fi: prietenia, rudenia, simpatii personale, etc.

care pot avea rol pozitiv dacă interesele coincid cu cele generale ale

subdiviziunii organizatorice din care fac parte. Dacă aceste microgrupuri se

constituie având la bază criterii de antipatie faţă de alţii, ele au un caracter

nociv, prin acţiunile lor creează şi amplifică atitudini neprincipiale, fiind

generatoare de conflicte şi tensiuni între componenţii grupului formal, cu

implicaţii negative asupra realizării sarcinilor de serviciu.

Indiferent care ar fi cauzele sau criteriile pe baza cărora s-au

constituit microgrupurile neformale, managerii au obligaţia să le cunoască şi

să adopte tactici de prevenire şi rezolvare a stărilor de tensiune, prin

dezbateri comune pe bază de informaţii reale.

Factorul uman în procesul de management

În menţinerea unor raporturi de muncă favorabile, rolul determinant

revine managerului, care prin comportamentul său, amplifică sau reduce

tensiunile ivite între subordonaţi sau microgrupuri formate.

Practicarea unui comportament adecvat, fără să favorizeze pe unii în

defavoarea altora, respectarea strictă a actelor care reglează activitatea

acestora, respectarea demnităţii umane, etc. sunt doar cîteva elemente la

îndemâna oricărui manager pentru asigurarea unei ambianţe cores-

punzătoare în grupul pe care-l coordonează.

Politeţea este o componentă elementară, dar esenţială, a comporta-

mentului, în baza căreia fiecare component al unităţii economice, trebuie să

ştie cum să se adreseze colaboratorului sau şefului său. Un rol important

revine modului în care un manager se adresează subordonaţilor. Folosirea

unui ton aspru, brutal, în transmiterea sarcinilor dezvoltă antipatia,

sentimente neplăcute, fiind un prim germen în declanşarea stărilor

conflictuale.

Desigur, uneori tonul aspru se justifică pentru anumite persoane de

un anumit comportament, superficial şi indisciplinat, pentru a-i convinge de

nevoia efectuării corespunzătoare a sarcinilor de serviciu. Practicarea unui

astfel de comportament în faţa unei persoane de o structură psihică mai

sensibilă poate avea efecte negative, aceasta având impresia că este

permanent persecutată sau neagreată. Adresarea cu un ton moderat, plăcut,

astfel încât, persoana mai sensibilă să câştige încrederea necesară pentru

manifestarea deplină a personalităţii sale, depunând toate eforturile pentru

 Management

realizarea sarcinilor circumscrise postului, având adesea iniţiative foarte

importante.

Indiferent de nivelul ierarhic la care se află un manager, el trebuie să

câştige încrederea colaboratorilor şi a subordonaţilor, prin comportamentul

său demn şi prin capacitatea sa profesională de a coordona întreaga

activitate din sfera lui de competenţe.

8.5 Calităţi şi exigenţe faţă de managerii din unităţile

economice

Activitatea desfăşurată de manageri îi implică într-un sistem

complex de relaţii interumane şi de responsabilităţi care le solicită anumite

calităţi. Ei trebuie să posede cunoştinţe solide în domeniul ştiinţei

managementului şi să le aplice în mod creator, ţinând seama de specificul

fiecărei unităţi economice şi în raport de modul de manifestare a factorilor

aleatori în procese economice.

În elaborarea strategiilor de dezvoltare şi realizarea obiectivelor

curente, managerii deţin rolul esenţial, pentru acest motiv, pe lângă

pregătirea profesională, ei trebuie să dovedească reale calităţi organizatorice

şi să utilizeze cu măiestrie metodele şi tehnicile oferite de ansamblul

ştiinţelor pe care se bazează managemntul ştiinţific.

Literatura de specialitate oferă referiri la trăsăturile, calităţile şi

însuşirile pe care trebuie să le întrunească un manager şi la exigenţele cărora

Factorul uman în procesul de management

trebuie să le răspundă pentru a desfăşura o activitate eficientă, ele fiind

clasificate după anumite criterii. Desigur, unele sunt comune oricărei

profesii, dar pentru un manager au o importanţă aparte, altele sunt specifice

şi se detaşează prin efectele pe care le propagă asupra rezultatelor activităţii

acestuia. Cele mai importante sunt următoarele: inteligenţa, gândirea,

memoria, temperamentul, aptitudinile şi comportamentul.

Inteligenţa este definită prin capacitatea de a rezolva problemele, de

a găsi soluţiile cele mai potrivite pentru situaţii noi, de diferite tipuri, în care

pregătirea profesională şi experienţa dobândită nu sunt în măsură să

furnizeze precedente pe care să se bazeze managerul. Inteligenţa îi permite

managerului să lămurească o idee prin altă idee, să-şi concentreze atenţia

asupra evenimentelor sau problemelor pe care le selecţionează şi le

ierarhizează în rezolvare, după importanţa şi implicaţiile pe care le

estimează că le vor avea asupra proceselor economice şi sociale din unitate.

Ea exprimă latura creatoare a activităţii umane, îi oferă posibilitatea de a

adapta în mod conştient la situaţiile variate impuse de exrcitarea funcţiilor

managementului. Un manager inteligent sesizează rapid şi rezolvă în

condiţii optime problemele concrete specifice sferei de activitate pe care o

coordonează. În cazul în care persoana face parte dintr-un organism al

managementului participativ, inteligenţa acestuia, ca importanţă, capătă noi

dimensiuni pentru ca o fundamentare ştiinţifică a deciziilor strategice

reprezintă principala garanţie a realizării de către unitatea economică a unor

performanţe tehnice şi economice superioare. Performanţele intelectuale

 Management

sunt un produs al inteligenţei, al experienţei, al bagajului de cunoştinţe şi a

altor factori psihologici.

Gândirea se sprijină pe logică şi îi permite managerului să adopte

metode şi tehnici de lucru adecvate fiecărei probleme decizionale pentru a

putea obţine performanţe corespunzătoare. Ea se dezvoltă în procesul

cunoaşterii şi acţiunii, se se structurează şi se îmbogăţeşte pe măsura

informării şi experimentării în practică a fenomenelor economice specifice

din unitatea economică.

Componenţa esenţială a cunoşterii, gândirea, îi poate permite unui

manager să evalueze activitatea fiecărui subordonat, propriile sale

disponibilităţi fizice şi intelectuale şi să acţioneze în direcţia descoperirii de

noi trăsături care-i sunt proprii, în vederea folosirii acestora în activitatea

viitoare. Gândirea în procesul cunoaşterii se manifestă în principal, prin

analiză şi sinteză. În acest context, analiza poate fi dimensionată prin

capacitatea managerului de a disocia un fenomen sau un proces economic în

componentele cele mai simple sau finale, de a stabili raporturi şi conexiuni

care există între ele, ca pe această bază, să poată cuantifica aportul fiecărui

element component. Sinteza reprezintă fenomenul invers analizei. Pe baza

concluziilor desprinse din analiza unui proces sau fenomen economic,

managerul formulează direcţiile de acţiune menite să asigure performanţe

superioare. Desigur, pentru a avea o activitate eficientă, cele două

componente esenţiale ale gândirii - analiza şi sinteza - trebuie să se îmbine

Factorul uman în procesul de management

armonios, având drept rezultantă creşterea gradului de cunoaştere a

proceselor economice studiate.

Memoria se bazează pe puterea de a păstra şi a reproduce diferite

noţiuni sau fapte. După forma de manifestare, memoria poate fi mecanică -

când noţiunile sau faptele sunt redate fără a le pătrunde sensul şi logica -

care presupune şi înţelegerea acestora. Un manager trebuie să posede o

memorie logică.

Vârsta, fără a fi o calitate sau un factor restrictiv pentru ocuparea

unui post din sistemul de management al unităţii economice, determină

robusteţea psihică şi rezistenţa fizică. În activitatea de management s-a

constatat că cea mai potrivită vârstă ar fi cuprinsă în intervalul de 35-45 ani,

când ocupanţii acestor posturi posedă maximum de resurse fizice şi psihice

şi experienţă suficientă. În acest interval de vârstă se realizează un echilibru

optim între energie, entuziasm şi prudenţă.

Temperamentul este o însuşire a personalităţii ce caracterizează

evoluţia dinamică a proceselor psihice ale unei persoane. Cunoaşterea

temperamentului este necesară, întrucât de el depinde rezultatele, direcţiile

de acţiune, atitudinea, etc. În acest context, pentru ca un manager să

desfăşoare o activitate eficientă trebuie să dovedească rapiditatea perceptivă

şi decizională, capacitatea de a fi întreprinzător, activ împotriva rutinei,

adaptabilitatea rapidă la noile situaţii, generate de influenţa factorilor

aleatori asupra proceselor economice din unităţile respective.

 Management

Aptitudinea4 se defineşte ca un complex de însuşiri psihice şi fizice

care îi permit unei persoane să efectueze cu succes anumite forme de

activitate fizică sau intelectuală. După formele de manifestare, aptitudinile

pot fi generale, adică cele care îi asigură succesul unei persoane în mai

multe forme de activitate, şi speciale privite ca trăsături psihice şi fizice care

condiţionează succesul numai în unele domenii de activitate.

În literatura de specialitate se fac tot mai frecvent referiri la

aptitudinile pe care trebuie să le posede un manager5ele sunt definite prin

complexul de calităţi şi însuşiri ale unei persoane prin care aceasta asigură

organizarea şi desfăşurarea procesului de management la un anumit nivel al

parametrilor, indicilor sau indicatorilor cu care se apreciază această

activitate. Aptitudinile specifice activităţii de management, împreună cu

componentele psihice şi profesionale, alcătuiesc capacitatea unui manager

de a-şi exercita competenţele conferite postului pe care-l ocupă.

Aptitudinile specifice activităţii de management au o mare

importanţă pentru asigurarea manifestării funcţiilor managementului. În

acest sens, este necesar să amintim că pentru realizarea conţinutului funcţiei

de previziune, managerul trebuie să posede: capacitate de a scruta viitorul,

gândire cu cele două componente ale sale - analiza şi sinteza - cu ajutorul

cărora poate aprecia şi stabili cele mai potrivite căi şi mijloace de realizare a

obiectivelor stabilite, capacitatea de a înţelege şi interpreta rezultatele

4
Enciclopedia conducerii întreprinderii, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti,
1981 pag. 343
5
Dicţionar de conducere şi organizare, Editura Politică, 1985 pag. 45
Factorul uman în procesul de management

obţinute şi de a evalua tendinţele fenomenelor şi proceselor economice cât şi

consecinţele acestora. Realizarea în practică a componentelor funcţiilor de

organizare şi de coordonare presupune: acurateţe în gândire şi acţiune,

consecvenţă în ceea ce întreprinde, disciplină etc. Asigurarea manifestării

funcţiei de antrenare solicită unui manager capacitatea de a înţelege natura

umană cu toate nevoile şi aspiraţiile sale şi să aibă o mare putere de

convingere. Pentru exercitarea competentă a funcţiei de control sunt

necesare: capacitate de a percepere selectivă a evenimentelor din unitate, un

spirit de observaţie dezvoltat, dorinţă şi capacitate de autoperfecţionare.

Dacă avem în vedere faptul că cea mai mare parte a activităţii unui manager

se concretizează în acţiuni şi decizii, se poate sublinia importanţa pe care o

au realismul şi luciditatea în aprecierea variantelor decizionale, fermitatea şi

consecvenţa atât în desfăşurarea procesului decizional, cât şi în urmărirea

consecinţelor deciziilor adoptate.

Aptitudinile se formează şi se dezvoltă mai încet decât cunoştinţele

şi deprinderile, însă au un grad mai mare de stabilitate şi pot fi apreciate

pentru diferite profesiuni, deci şi pentru cea de manager, prin: calitatea

muncii şi ritmul ei; capacitatea omului de a-şi desfăşura munca în timpul

destinat acesteia, în mod constant; existenţa a cât mai multe elemente

creatoare în activitatea sa, reprezentând latura cea mai importantă a acesteia.

Atitudinea poate fi definită prin tendinţa de selectare din mulţimea

evenimentelor ce se produc în mediul înconjurător numai a celor cu

 Management

o anumită semnificaţie pentru acţiunile ce urmează a fi iniţiate de un

manager. Între atitudine şi aptitudine există o strânsă interdependenţă.

Aptitudinea pentru o anumită activitate poate provoca o atitudine

favorabilă în acelaşi domeniu sau în domenii conexe şi să orienteze, deci,

comportamentul unei persoane spre realizarea unor aspiraţii majore, a unei

idei etc.

La rândul său, atitudinea influenţează aptitudinea, canalizând energia

persoanei spre o anumită direcţie fundamentală, impulsionând dezvoltarea

aptitudinilor sau inhibându-le, în funcţie de modul de manifestare a acestora.

Pentru un manager, atât atitudinea cât şi aptitudinea, prezintă interes pentru

că ambele îl ajută să efectueze o activitate cu randament sporit.

În mod curent, noţiunea de atitudine exprimă un gest, o reacţie, o

anumită poziţie faţă de ceva, etc. Din punct de vedere psihologic6, prin

atitudine se înţelege o modalitate relativ constantă de raportare a individului

sau a grupului faţă de anumite laturi ale vieţii sociale şi faţă de propria

persoană. Cunoaşterea atitudinii unui manager prezintă un interes aparte,

pentru că prin ea se conturează comportamentul acestuia. Ca urmare, un bun

manager, când se află în faţa unei probleme dificile, trebuie să o simplifice

până ajunge la esenţa sa. Încercarea unor manageri de a rezolva problemele

ce nu se află în sfera lor de atribuţii, amplificarea şi complicarea rezolvării

celor proprii sunt doar câţiva factori de influenţă negativă în activitatea

acestora.

6
Ion Petrescu, Erno Domokoş, Management general pag. 254
Factorul uman în procesul de management

Comportamentul constă în ansamblul modalităţilor de reacţie a

unei persoane la factorii de influenţă din mediul înconjurător.

Comportamentul unui manager faţă de colaboratori şi subordonaţi este

determinat de profilul său psihic, social şi profesional, de obiectivele şi

sarcinile de realizat, de sensul influenţei factorilor aleatori asupra activităţii

sale, de modul concret în care se desfăşoară activitatea.

Prin comportamentul unui manager se poate stabili stilul său

managerial adoptat şi rezolvarea atribuţiilor circumscrise postului pe care-l

ocupă. Acest comportament influenţează pozitiv sau negativ raporturile de

muncă din colectivul său, cu toate implicaţiile care decurg pentru realizarea

obiectivelor propuse. Din punct de vedere al modului de manifestare a

comportamentului se cunosc, în principal, două forme care se plasează

oarecum la extreme, a căror combinare în proporţii diferite dau naştere la

diversitatea acestuia, cunoscută în practica de management.

Prima forma de manifestare a comportamentului constă în faptul că

managerul dă dispoziţii şi sarcini cu caracter imperativ, fără a estima

dimensiunile reale ale fenomenului şi ale mijloacelor necesare realizării

acestuia dar, apreciază în mod deosebit obiligativitatea formală a îndeplinirii

sarcinilor, păstrând o ţinută fermă.

Cea de a doua formă de manifestare a comportamentului unui

manager constă în faptul că el nu apare în toate împrejurările într-o ţinută

oficială, ci una prietenească, având, majoritatea cazurilor, un efect sporit în

antrenarea subordonaţilor la realizarea sarcinilor transmise, ştie să aprecieze

 Management

realist eforturile şi mijloacele necesare realizării unei sarcini, evaluează

contribuţia fiecărui component al colectivului pe care-l coordonează,

asigurând un climat de muncă favorabil.

În etapa actuală, când actul managerial devine tot mai complex,

managerului i se solicită în plus o serie de capacităţi sistematizate astfel:7

a) Capacităţi tehnice, care presupune: însuşirea de metode, tehnici şi

instrumente manageriale, cunoaşterea tehnicilor cantitative de lucru în

managementul unităţii, utilizarea unui limbaj adecvat, competenţă dublată

de spirit de observaţie, analiză şi sinteză, profesionalism, bazat pe cunoştinţe

manageriale, de marketing din domeniul profesiunii şi completată de

experienţă, viziune managerială;

b) Capacităţi umane, capacitatea de a aprecia membrii echipei

manageriale, completată de arta de a comunica eficace cu aceştia; spiritul

participativ; priceperea de a utiliza metode adecvate de lucru în echipa

managerială; priceperea de atragere a subordonaţilor, însoţită de aptitudinea

de a-i conduce pe aceştia; capacitatea de a impune disciplină în echipa

managerială şi în grupul de lucru pe care îl conduce; puterea exemplului

personal; predispoziţia către tratarea sistemică; dorinţa de a învăţa şi aplica

managementul; viteza sporită de reacţie la apariţia unor probleme noi;

răbdare în activitatea de management;

c) Capacităţi conceptuale, capacitatea de examinare critică a

problemelor întreprinderii; spirit de economicitate, oglindit în eficienţa

7
Ion Petrescu, Erno Domokos, Management general, pag. 294
Factorul uman în procesul de management

managementului societăţii comerciale; optimism; voinţă; realism şi putere

de judecată; capacitatea de interpretare a informaţiilor; adptabilitatea de

schimbările ce apar în viaţa unităţii; spirit inovator şi creativitate;

d) Capacităţi personale, spirit organizatoric, simţul datoriei; loialitate

şi ataşament faţă de unitate, energie şi tenacitate în munca managerială, în

general, şi în cea de echipă, în mod speical, capacitatea de a aplica cele

învăţate, fermitate în procesul decizional şi, îndeosebi, în transmiterea

măsurilor şi urmărirea realizării acestora, simţul umorului, încrederea în sine

şi stăpânire emoţională, seriozitate, curaj, rezistenţă la stres, inteligenţă,

integritate, tendinţă de autodepăşire, flexibilitate mentală, viziune strategică,

capacitatea şi preocuparea de a prefigura viitorul, calitatea de a fi eficient,

materializat în concentrarea asupra rezultatelor, utilizarea raţională a

timpului, capacitatea de optimizare a resurselor, trăsătura de a fi adept al

polivalenţei şi interdisciplinarităţii, capacitatea de a trata cu autoritate şi

competenţă problemele din toate domeniile întreprinderii.

8.6 Stilul de lucru şi tipul de manageri

Stilul practicat de către un manager influenţează pozitiv sau negativ

comportamentul colaboratorilor şi subordonaţilor în realizarea sarcinilor

circumscrise posturilor pe care aceştia le ocupă. Influenţa pozitivă sau

negativă se amplifică dacă managerul în cauuză este componenta unui

 Management

organism din sistemul de management practicat în unitatea agricolă, pentru

că la acest nivel se adoptă cele mai importante decizii.

În practica curentă se apreciază ca fiind bun acel stil de management

care a fost practicat de managerii care au obţinut rezultatele aşteptate. Acest

mod de abordare a stilului de management poate avea implicaţii negative

atât pe plan teoretic, cât şi, mai ales, asupra rezultatelor economice ale

unităţii economice. În acest context, în stil necorespunzător situaţiilor date

nu poate fi corectat pe parcurs, având drept efect nerealizarea obiectivelor

propuse de unitate. Pentru acest motiv este necesară cunoaşterea şi

evaluarea stilului de management şi adaptarea lui, astfel încât să fie posibilă

anticiparea comportamentului şi a rezultatelor obţinute în diferite situaţii

posibile de acţionat.

În general, stilul de management reprezintă o rezultantă care se

manifestă în urma interacţiunilor, a tendinţelor dominante ale compor-

tamentului şi ale atitudinii manifestate în anumite situaţii. Aceasta

însemnând că nu se poate descrie un stil optim, "unic" pentru orice situaţie

în care acţionează un manager. Este necesar să se analizeze fiecare post din

sistemul de management al unităţii, pentru a obţine o imagine clară asupra

autorităţii şi responsabilităţii cu care acesta este investit, precizarea

raporturilor ierarhice, funcţionale şi de cooperare, intensitatea interacţiunilor

dintre persoane, pentru a vedea care este cel mai potrivit stil pentru ocuparea

postului respectiv.
Factorul uman în procesul de management

Stilul practicat de un manager reflectă modul în care acesta îşi

exercită atribuţiile care îi revin, rolul pe care îl are în asigurarea manifestării

funcţiilor managementului, natura comportamentului său. Fiecare manager

are stilul său personal care nu este transmisibil, dar se modifică de la o

perioadă la alta, atât în funcţie de angajare personală faţă de rezultatele

unităţii şi prin aceasta, de propriile interese, cât şi de modul de cooperare cu

componenţii grupului pe care-l coordonează sub toate aspectele relaţiilor

interumane.

Stilul de management poate fi definit prin totalitatea particu-

larităţilor caracteristice activităţii managerului, a modalităţilor specifice de a

gândi, de a se comporta şi acţiona, felul în care acesta intervine în activitatea

subordonaţilor, capacitatea lui de a se adapta la diferitele situaţii, utilizând

metode şi tehnici potrivite.

Determinarea stilului de management implică luarea în considerare a

unui ansamblu de factori care condiţionează activitatea managerului şi

modul specific de acţiune, dintre care amintim: sistemul de management

practicat în unitate; personalitatea şi modul de a acţiona al managerului,

potenţialul şi personalitatea subordonaţilor; sistemul motivaţional practicat

în unitate, etc.
 Management

8.6.1 Criterii de clasificare a stilurilor de management

Cunoaşterea stilurilor de management nu este o problemă aparţinând

numai domeniului teoretic, ea are implicaţii deosebite în activitatea practică,

manifestându-se sub două aspecte: cel al cunoaşterii colaboratorilor şi

subordonaţilor şi cel al autocunoaşterii.

Primul aspect prezintă interes pentru manager în nuanţarea

comportartamentului său faţă de atitudinea şi stilul de muncă adoptat de

subordonaţi, cu privire la primirea sarcinilor şi la transmiterea realizării

acestora.

Cel de-al doilea aspect vizează, în principal, capacitatea managerului

de a-şi evalua singur capacitatea de acţiune şi necesitatea de

autoperfecţionare continuă.

Realităţile practice au dovedit că fiecare manager practică un stil

propriu care se găseşte încadrat între limitele extreme stabilite după anumite

criterii.

În literatura de specialitate sunt numeroase criterii de grupare a

stilurilor de management, dar acestea au o serie de elemente comune, care se

referă la faptul că, între limitele extreme existente potrivit fiecărui criteriu se

regăsesc o mulţime de stiluri. Cele mai eficiente se află în zonă centrală,

unde se realizează un echilibru între trăsăturile stilurilor extreme.

Referindu-se la criteriile de clasificare a stilurilor de muncă ale

cadrelor de conducere, unii autori apreciază că cele mai des întâlnite sunt
Factorul uman în procesul de management

următoarele şase criterii8: atitudinea faţă de responsabilităţi, autoritatea

exercitată de către conducător; iniţierea de structură şi consideraţie;

preocuparea pentru oameni; preocupare pentru producţie; preocupare pentru

oameni şi eficienţă; tipul de motive, caracteristicile comunicaţiei, natura

cooperării; modul de adoptare a deciziilor, şi alte dimensiuni.

Analizând modul de a concepe şi realiza procesele şi relaţiile

manageriale literatura de specialitate, precizează principalii factori care

influenţează tipul şi stilul managerial sunt următorii: tipul sistemului

managerial al firmei, personalitatea managerilor, amploarea competenţelor

acordate acestora, potenţialul şi personalitatea subordonaţilor, natura

proceselor de muncă implicate, cultura firmei, intensitatea şi conţinutul

influenţei organizaţiei sindicale s.a 9

În continuare, se prezintă trei criterii de clasificare a stilului

managerial pe care le apreciem mai semnificative;10

În funcţie de atitudinea faţă de responsabilitate, stilurile de mana-

gement sunt grupate în trei categorii: repulsiv, dominant şi indiferent.

Stilul repulsiv corespunde persoanelor care refuză promovarea în

sistemul de management şi, în mod deosebit, ocuparea posturilor aflate în

eşalonul superior, manifestă un respect exagerat faţă de independenţa

celorlalţi, prezintă complexe de inferioritate, etc. Dacă o persoană cu o astfel

8
Elena Ursu şi colab., Stilurile de muncă ale cadrelor de conducere din unităţile economice,
Editurra Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, pag. 140
9
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management, Editura Economică, Ed a III a, Bucureşti,
1999, pag.509
10
Elena Ursu pag. 140-159
 Management

de atitudine faţă de responsabilitate ocupă, prin forţa împrejurărilor, un post

în sistemul de management, în situaţii extreme adoptă decizii puţin eficiente.

Stilul dominant încadrează managerii caracterizaţi printr-un

comportament orientat spre dobândirea posturilor aflate în eşalonul superior

al sistemului de management. Persoanele cu acest stil de management sunt

dinamice, dar generează un climat caracterizat prin tensiuni şi conflicte între

subordonaţi. Aceştia au un grad ridicat de încredere în sine şi convingerea

fermă că posturile respective le "revin de drept", numai ei sunt apţi şi datori

să ducă la îndeplinire atribuţiile circumscrise postului, Tendinţa dominantă a

acestora este de a impune propria opinie în procesul de adoptare a deciziilor.

În cazul unor eşecuri, caută explicaţii exterioare propriei persoane, plasând

întreaga răspundere sau în bună parte pe seama colaboratorilor. La aceste

persoane gradul de autoevaluare obiectivă a activităţii este redus, au puţine

preocupări pentru a-şi perfecţiona stilul de management. Aspectele pozitive

ale practicării unui astfel de stil de management se referă la rezultatele mai

bune obţinute în situaţii de incertitudine, datorită perseverenţei în

dobândirea scopurilor propuse.

Stilul indiferent se caracterizează prin lipsa de interes a persoanei

faţă de propria evoluţie în ierarhia sistemului de management din unitatea

economică. Persoanele cu o asemenea atitudine faţă de responsabilitate,

promovate în posturi din sistemul de management, au toate şansele să

desfăşoare o activitate eficientă. În general, activitatea lor se caracterizează

prin pondere şi stăruinţă de a se adapta noii situaţii, exercitarea funcţiilor

Factorul uman în procesul de management

managementului se realizează cu aceleaşi interes ca şi sarcinile avute când

ocupa un post de execuţie. Ei se caracterizează printr-un grad ridicat de

autocunoaştere, având posibilitatea de a-şi evalua corect rezultatele

activităţii sale, deci, are preocupări pentru autoperfecţionare. Activitatea sa

în planul relaţiilor interumane este de natură să creeze un climat de muncă

favorabil, iar în ansamblul său desfăşoară o activitate eficientă.

După autoritatea exercitată de către manager, se regăsesc

următoarele stiluri de management: autoritar, democrat şi permisiv.

Stilul autoritar cuprinde managerii care refuză să accepte

păarticiparea subordonaţilor la iniţierea de acţiuni proprii pentru exercitarea

funcţiilor managementului. Aceştia stabilesc în mod unilateral obiectivele

unităţii şi mijloacele de realizare a lor, acordă încredere nelimitată măsurilor

organizatorice pentru realizarea obiectivelor fixate. Sub aspectul

consecinţelor acest stil de management va declanşa rezistenţa neexprimată a

subordonaţilor, micşorează iniţiativa lor în a găsi căi şi mijloace pentru

realizarea sarcinilor primite, cu toate implicaţiile negative ce decurg din

această atitudine, limitează posibilitatea de dezvoltare profesională a

subordonaţilor, iar prin exagerarea exercitării funcţiei de control determină

reducerea randamentului subordonaţilor în efectuarea unor lucrări de calitate

din teama de a nu greşi.

Stilul democrat caracterizează managerii care asigură participarea

colaboratorilor şi a subordonaţilor la activitatea de management. Practicând

un astfel de mod de exercitare a autorităţii, managerii îşi pot forma

 Management

o imagine clară asupra activităţii proprii şi o evaluare corectă asupra

activităţii desfăşurată de fiecare subordonat.

Sub aspectul consecinţelor, acest stil de management determină o

reducere semnificativă a conflictelor, asigură o participare activă a subordo-

naţilor la realizarea sarcinilor primite, fără a se constata amplitudini

semnificative în randament şi în punctualitatea şi calitatea lucrărilor

executate în lipsa managerului. Reducând la dimensiuni raţionale exerci-

tarea funcţiei de control, managerii care adoptă acest stil au posibilitatea de

a folosi propriul buget de timp, în favoarea documentării şi

autoperfecţionării.

Stilul permisiv se caracterizează prin evitarea oricărei intervenţii în

coordonarea subordonaţilor. Caracteristica esenţială a acestui stil de

management este reducerea la maximum a intervenţilor privind îndrumarea

subordonaţilor, aceasta realizându-se aproape spontan.

Sub aspectul consecinţelor acest stil de management generează un

moral mai scăzut subordonaţilor, determinat de faptul că nu sunt sprijiniţi

suficient în realizarea sarcinilor, mai ales a celor cu caracter de noutate.

După tipul de motivare, caracteristicile comunicaţiei, natura

cooperării, modul de adoptare a deciziilor, sistemul de clasificare a stilurilor

manageriale se împarte în patru categorii : foarte autoritar, autoritar -

binevoitor, participativ - consultativ şi extrem de participativ.

Factorul uman în procesul de management

Stilul foarte autoritar se referă la managerii care fixează singuri

obiectivele unităţii, relaţiile cu subordonaţii se concretizează prin ordine şi

sunt predispuşi să exagereze timpul afectat controlului.

Stilul autoritar - binevoitor, cuprinde managerii care fixează

unilateral obiectivele unităţii, dar acceptă discutarea cu subordonaţii a

acţiunilor şi dispoziţiilor pe care le iniţiază, şi parţial propunerile formulate

de subordonaţi. În planul consecinţelor, se mai menţine o atmosferă

tensionată, o rezistenţă manifestată din cauza diminuării importanţei funcţiei

de antrenare, subordonaţii vor aprecia că îndeplinirea sarcinilor de serviciu

nu reprezintă altceva decât "obligaţie de serviciu" care nu reflectă decât

accidental propriile aspiraţii.

Stilul participativ - consultativ, se referă la managerii care au

tendinţa de a discuta cu subordonaţii problemele survenite în desfăşurarea

proceselor economice în unitate. În urma consultărilor avute, se formulează

căile şi mijloacele de acţiune, asigurând posibilitatea participării active a

subordonaţilor în procesul de management, se reduce mult rezistenţa

neexprimată a executanţilor.

Stilul extrem de participativ cuprinde managerii care asigură larga

antrenare a subordonaţilor în procesul de management. Manifestarea

funcţiei de antrenare cuprinde atât cunoaşterea şi fundamentarea deciziilor

referitoare la obiectivele ce se stabilesc cât şi executarea acestora.

Practicarea acestui stil de menegement presupune ca stabilirea uni personală

a obiectivelor să se realizeze numai în situaţii de urgenţă, urmând, ca

 Management

ulterior, pe baza consultării lor să se adopte decizii de corecţie, dacă acestea

se impun.

Practicarea unui astfel de stil are drept efecte reducerea substanţială

a rezistenţei neexprimată a subordonaţilor, în lipsa managerului din unitate,

activitatea se desfăşoară aproape de parametrii obişnuiţi; subordonaţii au

încredere în manageri; se creează un sistem de raporturi interumane

favorabil.

Din prezentarea şi compararea celor trei criterii de clasificare a

stilurilor manageriale rezultă asemănarea dintre ele, se confirmă existenţa

celor două extreme - stilul autoritar şi stilul democrat- fiecare din ele având

caracteristici specifice.

Diversitatea stilurilor manageriale este dată de proporţiile diferite de

caracteristici specifice stilurilor extreme (de bază), ceea ce permite

formularea uni număr mare de criterii de calsificare cărora le corespunde un

număr variat de stiluri manageriale.

Aprecierea eficienţei stilului de management este o problemă

complexă, ea trebuie să aibă în vedere caracteristicile specifice fiecărui

manager şi complexul de factori care influenţează activitatea acestuia.

8.6.2 Tipologia managerilor din unităţile economice

Tipul de manager se defineşte prin ansamblul de caracteristici

principale referitoare la calităţile, aptitudinile şi temperamentul proprii unei

categorii de oameni, ce le conferă, în esenţă, aceeaşi abordare în ceea ce

Factorul uman în procesul de management

priveşte aspectele de bază ale procesului de management şi ale

comportamentului, deosebit de ale altor manageri. În procesul de

management, omul şi stilul adoptat nu pot fi separate, influenţându-se

reciproc, managerii cu trăsături esenţiale asemănătoare adoptând acelaşi stil

de management. În majoritatea lucrărilor din literatura de specialitate stilul

de management şi tipologia managerilor sunt tratate în mod unilateral.

Tratarea separată a celor două probleme are drept scop dorinţa de a uşura

înţelegerea lor.

Încadrarea unui manager într-o anumită grupă tipologică se

realizează după însuşiri, dintre care un rol important revine

temperamentului. Dacă avem în vedere numai această însuşire

(temperamentul) tipurile de manageri sunt:11coleric, sanguinic, flegmatic şi

melancolic.

Tipul coleric, se caracterizează prin dezechilibru, se stăpâneşte greu

în fapte şi acţiuni, dispune de o forţă de acţiune şi entuziasm mari, adesea,

are un comportament energic şi hotărât, dispune de rezerve însemnate

privind analiza şi sinteza fenomenelor cu care se confruntă, este sociabil.

Scopurile de mare însemnătate îl stimulează în activitatea de management.

Tipul sanguinic, se adaptează uşor unor noi situaţii, este energic şi

activ, poate crea discuţii între subordonaţi şi să echilibreze uşor sistemul de

relaţii interumane şi nu se avântă în mod riscant. Leagă prietenii uşor, dar la

11
Ion Petrescu, Erno Domokos - Managementul general, pag. 252
 Management

fel de uşor renunţă la ele, nu este ambiţios, dar nu rămâne pasiv sau

indiferent la impulsurile mediului ambiant în care îşi desfăşoară activitatea.

Tipul flegmatic, se caracterizează prin calmitate absolută, este

echilibrat în acţiuni. Este meticulos şi perseverent până la obţinerea

rezultatului propus, poate ajunge la performanţe remarcabile. Ca aspecte

negative pot fi reţinute: reactivitate redusă, procese afective mai slabe, lipsa

unor pasiuni, comoditate, etc.

Tipul melancolic ale cărui caracteristici semnificative se referă la:

răbdare, simţ de analiză detaliată, conştinciozitate, autoexigenţă, etc. se

integrează mai greu în contextul social, nu suportă raporturi dure şi relaţii

interumane conflictuale. Managerii tipici acestui temperament sunt puţin

rezistenţi din punct de vedere nervos, fiind predispuşi la stări melancolice,

îndeosebi, în timpul situaţiilor conflictuale. În legătură cu aprecierea

propriei persoane manifestă neîncredere, pesimism, nesiguranţă, tristeţe,

sentimentul de inferioritate.

În alte lucrări, citându-se autori străini, se prezintă şi alte criterii

după care se poate efectua o grupare a managerilor12.

Astfel după intensitatea muncii şi gradul de organizare al

lucrărilor efectuate de subordonaţi, pot fi: manageri, care se străduiesc să

facă singuri toate lucrările; manageri, care aproape că nu fac nimic personal

şi manageri care efectuează activităţi exact atât cât se cuvine.

12
M. Constantin, Conducerea unităţilor agricole, pag. 271-272
Factorul uman în procesul de management

După modul de adoptare a deciziilor pot fi: manageri care iau

decizii singuri (exclusivişti), manageri care îşi consultă în, prealabil,

colaboratorii şi subordonaţii şi apoi decid, managerii care decid şi, apoi,

solicită colaboratorilor şi subordonaţilor observaţii şi propuneri.

După modul de manifestare a voinţei, sunt: manageri cu voinţă

puternică şi generoşi, manageri cu voinţă aparent slabă care se dovedesc

eficienţi, manageri fără voinţă.

După atitudine şi comportament (criteriile cele mai răspândite în

literatura noastră), se disting următoarele tipurile de manageri: participativ,

participativ - autoritar şi autoritar.

Tipul de manager participativ se caracterizează printr-o temeinică

pregătire profesională şi în domeniul managementului, ceea ce-i permite

abordarea complexă a tuturor problemelor în comun cu colaboratorii şi

subordonaţii săi. Având cunoştinţe solide din ştiinţa managementului şi din

domeniul profesional, pe baza autorităţii profesionale, îşi poate impune

punctul de vedere. În planul relaţiilor interumane, asigură un climat fără

tensiuni, favorabil desfăşurării activităţii, prin evaluarea corectă a

contribuţiei fiecărui subordonat. Dispun de de posibilităţi mari de

autocunoştere, pe baza căreia desfăşoară o activitate continuă de

autoperfecţionare. Acest tip de manager se străduieşte să-şi realizeze cât mai

bine atribuţiile sale, practică metoda delegării ori de câte ori este nevoie

pentru realizarea unor acţiuni de anvergură, se preocupă de remarcarea

persoanei sale, îşi asumă responsabilităţile ce i se cuvin în cazul unui eşec.

 Management

Tipul autoritar apreciază totul prin prisma poziţiei sale, funcţia

ocupată în sistemul de management al unităţii reprezintă un prilej de a se

impune prin autoritatea formală conferită. Din teama de pretendenţi la post,

practică pe scară redusă managementul prin delegare, iar pe plan relaţional,

creează tensiuni în colectivul pe care-l coordonează, subordonaţii au rezerve

în ceea ce priveşte iniţierea de noi metode de muncă pentru realizarea

propriilor atribuţii, pune accent deosebit pe îndrumare şi control.

Tipul participativ - autoritar combină, în proporţii relativ egale,

caracteristicile esenţiale ale tipului participativ şi autoritar. În plan relaţional

acesta consultă subordonaţii şi practică metoda dereglării dar adesea cu o

nuanţă de autoritate.

Pe baza criteriilor precizate mai sus, au fost stabilite şi tipuri de

manageri nedorite, astfel: manageri veşnic nemulţumiţi, certăreţi, care

subapreciază munca depusă şi rezultatele obţinute de subordonaţi; arogant,

care se crede autoştiutor şi inspiră teamă în rândul subordonaţilor; explozivi,

care reacţionează violent la orice întrebare a subordonaţilor, iar aceştia îl

evită cât mai mult posibil; manageri infideli, care nu se ataşează de nimeni

şi pe care nu se poate conta.

8.6.3 Evaluarea stilului de management

Aprecierea unui stil de management reprezintă o problemă destul de

importantă şi tot atât de complexă. Complexitatea problemei derivă atât din
multitudinea factorilor ce influenţează procesul managerial, cât şi din
Factorul uman în procesul de management

implicaţiile directe sau indirecte ale acestuia asupra rezultatelor economice

ale unităţii economice.
Precizarea corectă a stilului de management, gruparea managerilor
după anumite criterii, reprezintă puncte de plecare pentru orice analiză sau
elaborare a metodologiei de cercetare a acestui fenomen.
Este cunoscut faptul că practicarea unui anumit stil de management,
pe lângă rezultatele economice pe care le generează îşi pune amprenta şi
asupra comportamentului colaboratorilor şi a subordonaţilor, fenomen ce se
menţine o anumită perioadă de timp după înlocuirea sa. Pentru evaluarea
rezultatelor obţinute prin implementarea noului stil de management este
necesară parcurgerea unei perioade de timp, determinată de amplitudinea
caracteristicilor definitorii existente între stilul practicat şi cel care urmează
a fi implementat. Cu cât amplitudinea este mai mare, cu atât perioada de
timp necesară obţinerii rezultatelor caracteristice este mai îndelungată.
Ignorarea acestui decalaj şi evaluarea stilului de management după
rezultatele imediate poate conduce la concluzii eronate, pentru că fiecărui
stil îi sunt proprii anumite tendinţe şi rezultatele imediate sunt influenţate în
mod substanţial de cel aplicat anterior. Or, tocmai această perioadă de
transformări în comportament este necesară să se deruleze, ca apoi să apară
rezultatele caracteristice stilului implementat.
În activitatea de evaluare a stilului de management trebuie avut în
vedere faptul că managerii se încadrează în anumite zone, mai mult sau mai
puţin omogene, având drept caracteristică delimitativă, stilul practicat. În
această situaţie, problema esenţială constă în găsirea şi practicarea celui mai
potrivit stil de management astfel încât managerul să-şi realizeze cu
competenţă sarcinile şi atribuţiile ce-i revin. Abordarea şi analiza acestei
probleme trebuie efectuate în contextul influenţei factorilor de mediu, care
 Management

determină o anumită complexitate a procesului managerial, în sensul că

pentru fiecare situaţie dată şi mai cu seamă pentru cele extreme, se
recomandă practicarea unui anumit stil de management. Practicarea unui alt
stil de management decât cel impus de situaţia dată ar putea genera
dificultăţi semnificative în procesul de management.
În unităţile economice, procesul de management se desfăşoară sub
imperativul a două situaţii distincte: a) evenimentele se derulează în limita
parametrilor normali şi b) în situaţii de stres sau caracteristici de urgenţă.
Practicarea unui stil de management “autoritar” când evenimentele
se desfăşoară în condiţii normale, nu se dovedeşte eficient pentru că
determină o sensibilă scădere a calităţii deciziilor prin reducerea participării
colaboratorilor şi subordonaţilor la fundamentarea lor; generează un climat
de muncă căruia îi corespund stările conflictuale; rezistenţa neexprimată a
subordonaţilor etc. Într-o situaţie de incertitudine sau de urgenţă, practicarea
acestui stil s-a dovedit a fi mai potrivită, datorită perseverenţei cu care
acţionează persoana care-l practică pentru atingerea scopurilor propuse,
având drept efecte diminuarea pagubelor provocate de influenţa negativă a
acestor evenimente.
Practicarea unui stil de management “democrat” când evenimentele
se desfăşoară în condiţii normale, fără stres sau situaţii de urgenţă, oferă o
serie de avantaje cum ar fi: permite evaluarea problemelor decizionale cu
mai mult discernământ; asigură o participare efectivă a subordonaţilor la
procesul managerial etc. Aplicarea acestui stil de management în cazul
apariţiei unor evenimente neprevăzute, ce impun un maxim de urgenţă, ar
determina adoptarea deciziilor cu întârziere, extinderea timpului de
desfăşurare a acţiunilor, având drept consecinţe sporirea pagubelor,
Factorul uman în procesul de management

imposibilitatea de a obţine în timp util o imagine clară asupra evoluţiei

evenimentelor.
Din cele prezentate rezultă faptul că, nerespectarea stilului de lucru
al managementului corespunzător unei situaţii date, va determina o reducere
semnificativă a eficienţei activităţii de management. Cu cât diferenţa dintre
stilul practicat de un manager şi cel cerut de o situaţie dată este mai mare, cu
atât modificarea sistemului de management este mai profundă şi mai
dificilă. Schimbarea stilului de management nu este un lucru uşor, dar
cunoaşterea necesităţii de a acţiona într-un anumit fel, în raport cu situaţiile
impuse, va contribui la înţelegerea de către manager a necesităţii modificării
propriului comportament şi a stilului său, astfel încât să fie în concordanţă
cu desfăşurarea evenimentelor. Rezultă, deci, gradul ridicat de dificultate
întâmpinat în elaborarea unei metodologii care să permită evaluarea fiecărui
stil de management, ca pe această bază să se formuleze recomandări privind
comportamentul şi modalitatea de acţiune cele mai potrivite ale managerilor.
Cu toate acestea, în literatura de specialitate este abordată problematica
amintită. Metodologia de evaluare a stilului de management trebuie să
permită evidenţierea a două grupe de probleme: prima se referă la
surprinderea diferenţelor dintre subiecţi, iar cea de-a doua se referă la
legăturile ce există între stilul practicat şi rezultatele obţinute de către
unitatea economică sau compartimentul pe care-l coordonează managerul în
cauză.
Esenţa problemei constă în definirea modalităţilor de conturare a
relaţiilor variabilei - stil de management - cu variabilele operative ale
unităţii.
 Management

Metodologia de evaluare a variabilei - stil de management -, propusă

în literatura de specialitate, cuprinde următoarele faze13: definirea variabilei;
inventarierea caracteristicilor; proiectarea instrumentului de măsurare
(chestionar); precizarea regulilor de efectuare a calculelor.
Stilul de management poate fi apreciat prin anumite instrumente de
analiză diagnostic ale chestionarelor care permit managerului să fie încadrat
în anumite norme şi criterii verificabile în activitatea de management a
unităţii economice.
În efectuarea cuantificărilor ale stilului de management se
recomandă considerarea unor trăsături specifice cum ar fi: variabilele care
formează obiectivul cuantificării nu au un caracter concret, ele sunt de
natură complexă şi măsurarea lor implică practicarea unor instrumente
specifice; precizarea conţinutului variabilelor trebuie făcută în mod
diferenţiat; variabilele caracteristice managerului trebuie analizate în strânsă
legătură cu variabilele unităţii economice pentru a putea asigura utilitatea
concluziilor ce urmează a fi formulate este necesar să se lucreze cu
eşantioane reprezentative.
Având în vedere conţinutul acestor trăsături se pot elabora
instrumentele de lucru care, în principal, se referă la chestionar şi teste.
Chestionarele proiectate în acest scop, trebuie să ofere posibilitatea
măsurării numerice a tendinţelor de bază, de comportament şi atitudine, în
concordanţă cu sensul ipotezelor de lucru. În acest mod devine posibilă
măsurarea tendinţelor democratice şi autoritare. În continuare, este
important să se delimiteze clar caracteristicile urmărite, cum ar fi, spre
exemplu, cele referitoare la comportament şi cele referitoare la atitudinile
subiecţilor chestionaţi. Chestionarul cuprinde două părţi: într-una în care

13
Ileana Ursu şi colab., Stilurile de muncă ale cadrelor de conducere din unităţile economice
Factorul uman în procesul de management

sunt formulate întrebări referitoare la caracteristicile comportamentului, iar

în cealaltă cele care au în vedere caracteristicile de atitudine.
Metodologia permite folosirea de chestionare diverse în funcţie de
ponderea diferitelor sectoare de activitate în care se organizează cercetarea.
Comparabilitatea rezultatelor este asigurată numai dacă se utilizează acelaşi
criteriu de clasificare pentru stilurile de management.

Cuvinte şi noţiuni cheie:

• factorul uman;

• proces de management;

• manager;

• autoritatea managerilor;

• responsabilitatea managerilor;

• relaţii interumane;

• calităţi şi exigenţe ale managerilor;

• stil de management;

• tip de manager.

Întrebări de verificare:

1. Care sunt caracteristicile esenţiale ale procesului de

management?

2. Definiţi autoritatea. Câte tipuri de autoritate cunoaşteţi?

3. Care este diferenţa dintre autoritatea formală şi cea

profesională?
 Management

4. Care sunt principalele grupe de responsabilităţi?

5. Ce relaţii pot exista în activitatea de producţie?

6. Care sunt stilurile de management în funcţie de

atitudinea faţă de responsabilitate?

7. Dar după autoritatea exercitată de către manager?

8. În funcţie de temperament, care sunt tipurile de

manageri?

Teste de autoevaluare:

1. În activitatea de producţie relaţiile interumane pot fi:

1. de subordonare;

2. de prietenie;

3. de autoritate;

4. operaţional - funcţional;

5. ierarhice;

6. interprofesionale;

7. de simpatir;

8. de indiferenţă.

a) 3,4 ; b) 5,6 ; c) 1,2 ; d) 7,8 ; e) 4,6.

2. Una din cele mai importante calităţi pe care trbuie să o

aibă un manager este:

a. prestanţa;
Factorul uman în procesul de management

b. educaţia;

c. inteligenţa;

d. calmul;

e. sociabilitatea.

3. În etapa actuală, când actul managerial devine tot mai

complex, managerului i se solicită o serie de capacităţi:

1. tehnice;

2. profesionale;

3. fizice;

4. umane;

5. conceptuale;

6. ierarhice;

7. funcţionale;

8. personale.

a) 1,2,4 ; b) 5,6,7 ; c) 6,7,8 ; d) 1,3,4 ; e) 4,5,8.

4. În funcţie de atitudinea faţă de responsabilitate, stilul de

management poate fi:

a. repulsiv;

b. autoritar;

c. permisiv;

d. extrem de participativ;

e. foarte autoritar.
 Management

5. După atitudine şi comportament, se distinge următorul

tip de manager:

a. flegmatic;

b. fără voinţă;

c. participativ;

d. melancolic;

e. coleric.