Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
LUCRARE DE DISERTAŢIE
Coordonator ştiinţific
Absolvent
Bucureşti
Iulie 2013
CUPRINS
Mulţumiri / 6
Rezumat / 7
Introducere / 9
Bibliografie / 56
Anexe / 63
Mulţumiri
Înainte de a trece la conţinutul lucrării mele, doresc să îmi exprim recunoştinţa faţă de
doamna Carmen Novac, lector universitar doctorand, coordonatorul ştiinţific al lucrării,
pentru ajutorul competent pe care mi l-a oferit, pentru răbdarea, încurajările şi critica sa
constructivă care au contribuit semnificativ la elaborarea cu succes a acestei lucrări.
Vreau să îmi exprim recunoştinţa deopotrivă faţă de toţi oamenii minunaţi care au
contribuit la această lucrare prin răspunsurile relevante şi timpul investit în cadrul
interviurilor derulate.
În final, aş dori să îmi exprim iubirea şi recunoştinţa pentru familia mea, al cărei
sprijin moral m-a ajutat să depăşesc provocările şi dificultăţile apărute pe parcursul elaborării
studiului.
Rezumat
Pentru a atinge scopul cercetării s-a folosit ca şi metodă de cercetare studiul de caz
explorativ. Un număr de 12 manageri, angajaţi ai unei companii active în domeniul
informaţiei tehnologice din România au fost supuşi unui interviu în profunzime, ideal pentru
colectarea datelor relevante și facilitarea procesului de analiză tematică.
Primul proces formal de managementul performanţei datează din al 3-lea secol, odată
cu crearea unui sistem de evaluare a performanței pentru familia oficială a Chinei (L.
Chamberlin, 2011). Optsprezece secole mai târziu există încă numeroase dezbateri atât în
plan academic, cât şi în practică în ceea ce priveşte evaluarea performanţei. În vreme ce unele
studii asociază un impact pozitiv al practicilor specifice de managementul performanţei,
altele invocă lipsa utilităţii lor sau chiar atribuie efecte negative pe termen lung la nivel
organizaţional (M. Lowman şi G. Rees, 2005). Una dintre cele mai cercetate subteme ale
managementului performanţei o reprezintă procesele de evaluare a angajaţilor, şi implicit
informarea acestora asupra rezultatelor lor. S. Cox et al. (2011) subliniază că furnizarea
feedback-ului poate deveni o sarcină dificilă, neplăcută în special în cazul în care feedback-ul
ce se doreşte a fi transmis este unul nefavorabil. De asemenea, C. Fletcher (2008) subliniază
modul în care, din raţionamente evidente, procesele de evaluare și informare a angajaţilor cu
privire la performanţele lor sunt abordate în moduri diferite de către organizațiile private, spre
deosebire de cele din sectorul public. Prin urmare, scopul principal al acestei cercetări îl
reprezintă identificarea şi analiza experiențelor cu se confruntă managerii din sectorul privat
în procesele de evaluare a performanţelor şi acordare a feedback-ului asupra rezultatelor.
Întrebările cercetării ce urmează a fi adresate sunt: „Ce percepţie au managerii asupra
conceptului de feedback?”, „Ce provocări sunt nevoiţi să depăşească managerii atunci când
oferă feedback?” şi „Ce abordări adoptă managerii pentru a face faţă provocărilor induse de
acest proces?”.
Cel de-al doilea capitol adresează alegerile făcute în ceea ce priveşte strategia de
cercetare din spatele proiectului. Astfel, capitolul include informaţii detaliate, argumentări şi
justificări pentru procedeele, tehnicile, regulile, principiile şi instrumentele utilizate în
formularea sistematică a întrebărilor, selectarea unităţilor de eşantion, colectare, analiza şi
interpretarea datelor cercetării.
Secţiunea finală a lucrării aduce în prim plan rezultatele cheie ale cercetării şi atrage
atenţia asupra limitelor de cercetare. Totodată, capitolul înglobează o serie de recomandări
atât pentru domeniul academic, cât şi pentru compania care a aprobat şi participat la
elaborarea acestei cercetări.
FEEDBACK-UL ȘI IMPORTANȚA SA ÎN DEZVOLTAREA
STRATEGICĂ A CAPITALULUI UMAN
Feedback-ul asupra rezultatelor este unul dintre mijloacele cele mai importante de
menţinere şi îmbunătăţire a performanței, dar şi de dezvoltare personală a angajaţilor,
considerând că un nivel ridicat al performanţei acestora este esențial pentru succesul
organizațional. Cu toate acestea, acordarea feedback-ului nu este un concept lipsit de
provocări sau dispute, dimpotrivă; deşi este un subiect pe care cercetătorii l-au studiat intens
ca o recunoaştere a importanţei factorului uman în bunul demers al companiilor, acesta este
încă înconjurat de numeroase dezbateri, cu atât mai mult pe fondul incertitudinii generate de
criza economică mondială. În același timp, o altă problematică a conceptului este ridicată de
eşecul managerilor în a trata cazurile de performanţă slabă. Acest capitol plasează conceptul
de feedback în contextul managementului performanţei şi oferă o serie de definiţii şi
clasificări pertinente pentru elaborarea cercetării de faţă.
Activele oricărei companii pot fi împărţite în două componente: angajaţii săi şi orice
altceva (M. Goldsmith şi L. Carter, 2010). Companiile îşi cresc şansele de a atinge un nivel
ridicat de profitabilitate prin actualizarea şi modernizarea continuă a performanţei angajaţilor
(Chamberlin, 2011). În timp ce G. B. Brumbach (1988) defineşte performanţa ca fiind o
combinaţie de comportamente şi rezultate, alți autori o descriu ca fiind o corelaţie între cele
trei dimensiuni ale mediului de lucru: abilitatea, motivaţia şi oportunitatea (M. Lowman şi G.
Rees, 2005).
12
adecvate de motivare care să îi determine pe aceştia să-şi folosească eficient abilitățile și, în
același timp, oportunităţi de adoptare a comportamentelor discreționare. Modelul aduce astfel
în prim plan adevărata provocare pentru managerii şi specialiştii de resurse umane – aceea de
a crea AMO care duce la implicarea angajaţilor, şi deci la performanţa organizaţională (J.
Fitz-enz, 2009).
Managementul performanţei este definit de Walters (1995, apud Bratton şi Gold, 2007)
ca fiind „gestionarea și sprijinirea angajaților să lucreze cât de eficient și eficace posibil, în
conformitate cu nevoile organizaţiei“. G. Dessler (2003) priveşte managementul
performanţei ca pe un proces de gestionare a tuturor forţelor care afectează performanţa
capitalului uman. Managementul performanţei trebuie privit din două perspective:
perspectiva administrativă, care asigură informaţii relevante pentru ajustări salariale,
transferuri sau cazuri de performanță scăzută, dar şi dintr-o perspectivă strategică, scopul său
specific fiind îmbunătățirea performanței angajaților în raport cu obiectivele companiei (G.
Dessler, 2003; M. Biron et al., 2011). Astfel, managementul performanţei este parte
integrantă și esențială pentru modelele dezvoltate în managementul resurselor umane, de
Harvard, Michigan sau Guest (apud A.M. Ivo, 2006).
Lowman şi Rees (2005) subliniază faptul că, deși există tot mai multe dovezi conform
cărora performanţa individuală are un impact pozitiv asupra performanței la nivel
organizaţional, unele studii sugerează în continuare că anumite practici sunt ineficiente sau
chiar dăunătoare pentru eficiența organizațională. Cu toate acestea, autorii studiilor susțin că
astfel de incoerențe nu reflectă decât marea varietate de abordări în domeniu adoptate de-a
lungul timpului. Astfel, principalele dimensiuni în care s-au făcut investiţii de capital uman
sunt recrutarea şi selecţia de personal, consilierea personalului, formarea şi dezvoltarea
angajaţilor (M. Marchington și A. Wilkinson, 2008; M. Scharaeder și M. Jordan, 2011).
Specialiştii de resurse umane investesc în strategii de dezvoltare care ajută organizaţiile lor să
atragă şi să păstreze talente şi să adauge valoare capitalului uman prin alinierea obiectivelor
de performanţă individuale cu cele organizaţionale.
13
În conformitate cu opinia lui Purcell, J. Bratton și J. Gold (2007) subliniază faptul că
managementul performanţei este o dovadă a încercării organizațiilor de a aborda strategic
practicile comune de resurse umane. La rândul său, Pfeffer (1994 apud P. Boxall și Purcell,
2003) a studiat o serie de practici de resurse umane specifice, menite să ajute organizațiile să
atingă un nivel ridicat de performanță. În opinia lui H. D. Pitariu (2000) resursele umane
reprezintă un activ care poate furniza o sursă de avantaj competitiv, întrucât acestea sunt
deseori dificil de imitat (Popova şi Sharpanskykh, 2010). Pentru ca avantajul competitiv să se
traducă în performanţă susţinută este necesar ca organizaţiile să implementeze cele mai bune
pratici care acoperă atât variabile individuale, cât şi variabile situaţionale referitoare la
mediul de lucru, ca în modelul susţinut de H. D. Pitariu (2000) şi dezvoltat mai târziu de
Mercer HR Consulting: oameni, procese de lucru, structură managerială, nivel de informaţii,
cunoştinţe şi partajarea lor în organizaţie, proces decizional şi sisteme de recompensare.
14
M. Schmidt, 2008). Alţi autori definesc feedback-ul ca fiind un mesaj trimis de un expeditor
la un destinatar cu informații relevante despre cel din urmă (D.R. Ilgen et al., 1979). M.
London (2003) vede în feedback doar o informaţie pe care angajaţii o primesc despre
performanţa individuală. J. A. Breaugh (2004) atrage atenția asupra modului în care London
defineşte feedback-ul ca pe un mesaj „primit“, și nu ca pe unul „trimis“. Atât factorii non-
umani precum canalul de comunicare (de exemplu, telefon sau e-mail), cât şi factorii
interpersonali, precum mecanismele de apărare a egoului sau de cele de autoconservare au un
impact substanţial asupra comunicării (J. C. Athanassiades, 1973; T.J. Housel și W. E. Davis,
1977). În consecință, de multe ori, mesajul „trimis“ nu se potrivește cu mesajul „primit“.
Această nepotrivire ilustrează în mod special una din problemele ridicate de procesul de
acordare şi primire a feedback-ului.
Timpul reprezintă o altă dimensiune majoră care împarte feedback-ul în două categorii. În
cazul în care feedback-ul este programat (de exemplu, în cadrul evaluărilor anuale de
performanță), atunci este unul de tip formal (M. London și J. W. Smither, 2002). Pe de altă
parte, feedback-ul poate fi informal, iar în acest caz este un eveniment neplanificat, cu
caracter spontan (London și Smither, 2002; Ashford et al., 2003). Astfel, se poate
concluziona că feedback-ul informal ar putea fi transformat în feedback formal, dacă
informațiile furnizate în mod spontan sunt înregistrate și utilizate în cadrul proceselor
formale, cum ar fi evaluarea anuală.
15
organizaţionale; acest tip de feedback informează angajații cu privire la contribuția lor la
realizarea obiectivelor companiei .
În plus, specialiştii domeniului fac o distincție şi între feedback-ul verbal și cel non-
verbal. După cum vice-președintele unui grup străin de companii în domeniul privat
subliniază „comunicarea non-verbală și limbajul corpului sunt mijloace informale de
feedback chiar și atunci când lipsesc cuvintele“ (apud Pitkänen și Lukka, 2011).
Categoriile descrise mai sus nu se exclud reciproc. Atât feedback-ul formal, cât şi cel
informal pot fi pozitive și/ sau negative, feedback-ul transmis prin e-mail este considerat
formal, pe când cel non-verbal este clasificat ca fiind informal. Ideile subliniate în această
secțiune a lucrării surprind complexitatea conceptului de feedback; astfel, un concept cu
fațete multiple nu poate fi abordat decât dintr-o perspectivă cel puţin la fel de multilaterală.
Următoarea secţiune își propune să ofere o imagine de ansamblu asupra modului în care
managerii fac față complexităţii asociate conceptului de feedback.
„Singura sarcină mai dificilă decât a primi feedback este formularea şi transmiterea
acestuia.“ (Cleveland et al., 2007, 170 apud Harms și Roebuck, 2010, 414). Potrivit
specialiştilor în domeniu, cei care sunt în măsura de a evalua performanța și oferi feedback
sunt managerii angajaților sau cu alte cuvinte personalul de conducere (Dessler, 2003;
Fletcher, 2008). Deoarece feedback-ul este un ingredient cheie în consolidarea şi dezvoltarea
profesională a angajaţilor, iar managerii sunt responsabili pentru dezvoltarea continuă a
membrilor echipelor lor (A. Mumford, 2000), acordarea feedback-ului s-a transformat într-o
activitate managerială cu rol crucial (K. W. Dugan, 1989; Van Fleet et al., 2005).
16
Cu toate acestea, mentalitatea managerilor de a se raporta direct la bunele practici în
managementul performanţei şi acordarea de feedback este tratată ca un ideal; managerii înșiși
sunt evaluaţi conform unor criterii de performanță prestabilite și, ca o consecință, aceştia tind
să se concentreze asupra nivelului de performanţă la nivel de echipă sau departament, mai
degrabă decât pe dezvoltarea lor profesională. Un exemplu extrem de pertinent este cel
subliniat de Fletcher (2008): managerii aleg să ascundă angajaţii performanţi, să împiedice
dezvoltarea lor, cu scopul de a-i reţine în echipă și astfel menține un nivel ridicat de eficiență
a departamentului.
17
rolurilor de consilier şi judecător pe care managerul trebuie să le joace în cadrul aceleiași
discuţii. El aduce în prim plan atitudinea defensivă a persoanei judecate, în condiţiile în care
succesul unui feedback presupune o atitudine deschisă la sugestii și sfaturi din partea
beneficiarului. Ca o consecință a rolului dublu în procesul de evaluare a performanţei, mulţi
manageri recurg la o evaluare mai puţin exigentă, pentru a crește posibilitatea unei măriri
salariale pentru subordonaţii lor (Fletcher, 2008); cu toate acestea, un feedback inexact sau
incorrect se poate dovedi extrem de problematic în dezvoltarea profesională a angajaților.
Acesta este motivul pentru care mai mulţi profesioniști și oameni de știință au sugerat că
cea mai bună abordare o reprezintă separarea feedback-ului în scop administrativ de cel
pentru dezvoltare (Meyer et al., 1965, apud Goodson et al., 1992.). Acest punct de vedere
însă nu este unanim acceptat. Kanter (1989, 223, apud Weightman, 2004) își exprimă opinia
printr-o întrebare „Este cineva împotriva ideii că remunerarea angajaţilor trebuie să reflecte
performanțele lor?“. O poziție similară este adoptată şi de Prince și Lawler (1986, apud
Goodson et al., 1992) – aceştia sunt de părere că cele două scopuri ale feedback-ului sunt
legate în mod inextricabil. Mai mult, susțin că legătura dintre feedback şi nivelul de
remuneraţie a angajaţilor creşte utilitatea procesului de evaluarea a performanţelor în ochii
practicienilor care afirmă în mod constant că evaluarea performanței nu este doar o procedură
neplăcută, ci şi una fără de folos (Fletcher, 2008).
18
mum effect). Cercetările sugerează că managerii de sex feminin sunt mult mai predispuşi să
cadă plasă acestei practici (S. E. Moss și J. I. Sanchez, 2004). În același timp, există dovezi
clare conform cărora utilizarea altor canale de comunicare decât cele față-în-față (de
exemplu, e-mail-ul) pentru transmiterea feedback-ului negativ poate atenua dificultatea
responsabilităţii de informare (Cox et al., 2011.). Cu toate acestea, Fletcher (2008, 65)
punctează că „utilizarea tehnologiei informaţiei trebuie orientată către facilitarea
comunicării între manager şi angajat, şi nu către înlocuirea totală a feedback-ului față-în-
față“.
Lipsa timpului. Lipsa timpului este o altă barieră pe care managerii o invocă deseori atunci
când sunt întrebaţi despre abordarea pe care o adoptă în dezvoltarea echipei prin intermediul
feedback-ului (Kaye și Williams, 2012). Aşa cum Marchington și Wilkinson (2008)
subliniază, este bine cunoscut faptul că managerii simt că din funcţia lor trebuie să rezolve
probleme mult mai urgente decât să se implice în activități de resurse umane, cum ar fi
oferirea de feedback asupra rezultatelor. În plus, angajaţii care au echipe în subordine se
plâng de cantitatea mare de timp consumată pentru a pregăti rapoartele de feedback (Harms și
Roebuck, 2010). Problematica timpului investit în activităţi de raportare a fost ilustrată prin
19
intermediul unui studiu realizat de firma de consultanţă Mercer Human Resource Consuting.
Rezultatele studiului relevă că 58% din 2.600 de muncitori americani susţin că nu au primit
niciodată în mod regulat feedback din partea superiorilor (Moss şi Sanchez, 2004). Lipsa de
consecvenţă în furnizarea feedback-ului însă nu apare doar la nivel informal; din contră, chiar
şi în cazul companiilor cu proceduri formale de resurse umane managerii nu oferă feedback
subordonaţilor: conform studiului „Work Relations“ din 2004, trei sferturi din numărul de
manageri intervievaţi au susţinut că acordă feedback, dar nu în mod regulat şi nu tuturor
subordonaţilor lor.
Cu toate acestea, exită o percepţie comună între cercetători, cât și practicieni: în mod
ideal, feedback-ul trebuie furnizat imediat după ce a avut lot comportamentul critic (Buckley
și Caple, 1991; Moss și Sanchez, 2004). Principiul care stă la baza acestei percepţii este acela
că feedback-ul are efecte psihologice imediate şi mult mai eficiente în ceea ce priveşte
învățarea și dezvoltarea personală şi profesionă (Fletcher, 2008). Prin urmare, feedback-ul
asupra rezultatelor trebui oferit cu regularitate, astfel încât să se construiască un dialog
continuu între manager și subordonaţi, un dialog bazat pe înțelegerea nevoilor individuale de
dezvoltare și aspirațiilor profesionale (Bratton și Gold, 2007).
Astfel, asocierea unor cauze bine determinate cu performanţele scăzute ale angajaţilor,
permite managerilor să adapteze corespunzător discuţia legată de performanţă: de exemplu,
studiul lui Dugan (1989) a concluzionat că, în cazul în care lipsa de efort este văzută ca fiind
cauza performanţei scăzute, managerii adoptăo atitudine şi un vocabular orientate către
rezolvarea problemei, în timp ce în cazul în care lipsa de abilităţi este cea care alterează
rezultatele muncii, managerii au tendința de a controla interacțiunea cu subordonaţii. În
practică, rolul şi atitudinea managerilor depind în mare măsură de încrederea pe care aceştia o
manifestă cu privire la probabilitatea ca subordonaţii să îşi îmbunătăţească performanţa.
Aşadar, prejudecăţile şi preferinţele personale nu ocolesc nici procesul de apreciere a
performanţelor producând de cele mai multe ori efecte negative pe termen lung. Mai mult,
20
managerii care manifestă anumite preferinţe şi prejudecăţi vor căuta în comportamentul
persoanei evaluate elemente care să confirme aceste opinii. Această eroare de evaluare face
dificilă, dacă nu chiar imposibilă separarea angajaţilor cu adevărat performanţi de restul. În
plus, o evaluare distorsionată nu permite compararea calificativelor acordate de către diferiţi
manageri şi are ca rezultat final o apreciere inconsecventă şi lipsită de direcţii pentru viitor
(Cannon și Witherspoon, 2005). Prin urmare, autorii literaturii de specialitate sugerează
managerilor să identifice propriile limite şi să evite ca acestea să interfereze în procesul de
evaluare prin structurarea interviului doar în jurul întrebărilor obiective, care au ca scop
obţinerea de informaţii relevante, corecte şi cuantificabile (Buckley și Caple, 1991; Dessler,
2003, 208). În plus, se recomandă supervizarea procesului de evaluare de către superiori sau
practicieni ai departamentului de resurse umane pentru eliminarea acestei deficienţe (Carmen
Novac, 2013, 9).
Cannon și Witherspoon (2005), punctează că de cele mai multe ori managerii se simt
supra încrezători cu privire la corectitudinea raționamentelor lor și, ca urmare, adesea nu
reușesc să transmită şi să argumenteze corect feedback-ul. Astfel, un element esențial
procesului de acordare a feedback-ului în mod eficient este reprezentat de exemplele și
ilustrațiile specifice ale comportamentelor subordonaţilor, şi nu doar numirea lor (Van Fleet
et al., 2005; Harms și Roebuck, 2010).
21
al strategiilor de evitare, subliniind importanţa pe care angajaţii o acordă protejării imaginii
lor în organizaţie.
Cu toate acestea, Sims și Manz (1984, apud Dugan, 1989) recomandă ca atitudinile
manageriale şi rapoartele de evaluare a angajaţilor să fie explorate ca o relaţie de tip cauză-
efect. Comportamentele managerilor și subordonaților se influenţează şi consolidează
reciproc, iar apariţia unui astfel de cerc vicios poate periclita procesul de învăţare continuă
(Moss și Sanchez, 2004). Conform studiilor de specialitate, o serie de stereotipii în atitudinea
managerilor a dus la apariţia fenomenului de evitare a feedback-ului (de exemplu, toleranţa
zero sau micromanagementul). Un manager cu toleranţă zero reacționează negativ în faţa
neproductivităţii, neglijează factorii situaționali și atribuie, de obicei, performanțe scăzute
ţinând cont de trăsăturile personale ale angajaților. Micromanagerii nu cred că membrii
echipei lor sunt suficient de capabil pentru a-şi duce la bun sfârşit sarcinile și, în lupta lor de a
crea un mediu de lucru perfecționist, devin obsedaţi de detalii. Se înţelege de la sine de ce
odată ce au primit critici neonorante asupra performanțele lor, angajaţii tind să adopte
strategii de evitare a feedback-ului diversificate în aşa fel încât să scape de furie și de
tensiune (Moss și Sanchez, 2004).
Feedback-ul pozitiv. Performanţa scăzută nu este singurul caz în care feedback-ul trebuie
oferit imediat - managerii trebuie să acorde atenție echitabilă şi performanțelor superioare
(Harms și Roebuck, 2010). Feedback-ul pozitiv oferă informaţii valoroase subordonaţilor cu
privire la comportamentele dezirabile în organizaţie (Ashford și Tsui, 1991). Nevoia de a
lăuda și a oferi o reasigurare a atributelor, calităţilor sau performanţelor dezirabile sunt vitale
în special în cazurile de progress professional lent – această nevoie rezidă și în faptul că
feedback-ul favorabil va spori la nivel individual un sentiment de măiestrie, respective de
auto-eficacitate; ca urmare a creşterii încrederii în sine, s-a constat mărirea vitezei de lucru şi
22
creşterea eficienţei sarcinilor întreprinse (Buckley și Caple, 1991; C. Bailey și M. Austin,
2006).
23
I.5 Feedback-ul – parte integrantă a învățării continue şi formării
profesionale
Feedback-ul exercită una dintre cele mai puternice influențe asupra învățării continue și
dezvoltării strategice a capitalului uman (J. Hattie și H. Timperley, 2007). Acesta oferă
angajaţilor posibilitatea de a compara performanțele lor reale cu obiectivele asumate în planul
de afaceri anual. Lipsa feedback-ului poate da naştere unor percepţii greşite asupra
performanţei atât la nivel individual, cât şi organizaţional, iar erorile în procesul de gestiune a
eficienţei subordonaţilor pot rămâne necorectate. Organizaţiile se vor confrunta în acest caz
cu progrese lente de dezvoltare profesională (S. A. Schartel, 2012), în vreme ce angajaţii
identifica greoi sau eronat abilităţile care necesită îmbunătățire sau acţiunile pe care le pot
întreprinde pentru a promova în cadrul companiei (Cannon și Witherspoon, 2005).
Așa cum au subliniat Kluger și Denisi (1998), a doua jumătate a secolului 20 a fost
dominată de părerea că feedback-ul are un impact pozitiv asupra performanței și procesului
de învățare continuă. O contribuție esențială la această credință este reprezentată de concluzia
lui Amon (1956, apud Kluger și Denisi, 1996, 1998), conform căruia feedback-ul sporeşte
motivația salariaţilor şi apetitul acestora pentru perfecţionare. Deşi feedback-ul este
considerat de un spectru larg de specialişti ca fiind un „facilitator important în procesul de
învăţare, povestea din spatele acestui concept nu este atât de simplă“ (Shute, 2008, 153),
tocmai din prisma efectelor diversificate pe care acesta le produce în cadrul organizaţiilor. Un
studiu relevant condus de Kluger și Denisi (1996) a evidenţiat efectele diversificate ale
feedback-ului: în anumite circumstanțe, îmbunătăţeşte performanța și susţine formarea
profesională continuă, dar în alte condiții nu are niciun impact ori efectul scontat este unul
negativ. Potrivit rezultatelor studiului, acordarea feedback-ului duce la îmbunătăţirea
performanței în medie, dar şi la scăderea sa în mai mult de o treime din cazuri. Ideile
transmise de Ilgen et al. (1979) sunt întărite de Kluger și Denisi (138) prin propriile
constatări: „raportarea feedback-ului exclusiv la comportamentul individual este un proces
extrem de confuz - de multe ori rezultatele sunt contradictorii“.
24
Gold, 2007; Schartel, 2012). Auto-eficacitatea este definită ca percepţia individului asupra
capacităţii de a atinge un anumit nivel de performanță (Bandura, 1986 apud Gibson, 2004).
Este un concept care poate fi legat direct de formarea profesională: în timp ce persoanele cu
un grad ridicat de auto-eficacitate persistă mai mult în activități de învățare, un grad scăzut de
auto-eficacitate poate acţiona ca o barieră în procesul de dezvoltare individuală (Gibson,
2004). Recunoscând legătura dintre încrederea în sine și nevoia de învățare, Hattie și
Timperley (2007) recomandă ca feedback-ul să nu fie raportat la individ, ci la sarcină sau
proces.
25
ce determină abordări diferite în funcţie de domeniul de activitate: pe de-o parte, sectorul
public doreşte stabilirea unui proces mai simplu de evaluare a rezultatelor şi eficienței
întrucât accesul resursele necesare este limitat; apoi, de multe ori implementarea unor astfel
de proceduri sunt impuse de guvern. Mai mult, în instituţiile publice de sănătate sau educaţie
lipseşte cu desăvârşire claritatea conceptului de „management“, ca urmare a unei structuri
organizaţionale foarte plate.
26
II. METODOLOGIA CERCETĂRII
Pentru atingerea scopului cercetării prezente s-a realizat un plan de cercetare bine
structurat şi ajustat.
Capitolul de faţă tratează cele trei etape majore ale proiectului de cercetare prezent:
etapa descriptivă (documentare asupra normelor, ideilor şi practicii în domeniu), etapa
operaţională (validarea ghidului de interviu şi utilizarea acestuia ca tehnică ştiinţifică de
cercetare – Anexa B, selectarea unităţilor de eşantion), etapa de implementare (analiza şi
interpretarea teoretică a rezultatelor obţinute, formularea recomandărilor şi limitelor
cercetării).
Alegerile făcute în ceea ce priveşte strategia de cercetare din spatele proiectului s-au făcut
pe baza relevanţei asupra scopului cercetării, dar şi a compatibilităţii reciproce şi sunt
prezentate detaliat în cele de urmează.
Compania asupra căreia s-a realizat proiectul de cercetare este cel mai important furnizor
de sisteme de tip ERP (en. enterprise resource planning, planificarea resurselor
întreprinderii) din România, conform analizelor de piață efectuate de Pierre Audoin
Consultants (2010, 2011, 2012).
Potrivit Directorului de Resure Umane „Compania este construită din pasiune pentru
excelenţă, profesionalism, muncă în echipă şi respect şi are ca misiune oferirea unui cadru
propice de dezvoltare atât angajaţilor, cât şi clienţilor“. Pentru a atinge acest obiectiv,
persoanele inovatoare, cu simţ practic şi perseverenţă, care se identifică în următoarele valori
au fost semnalate ca resurse valoroase pentru companie: integritate si onestitate,
perfecţionare, respect, angajamentul faţă de acţionari, echipă, parteneri şi clienţi, şi nu în
ultimul rând, pasiunea pentru excelenţă, performanţă şi tehnologie („Programarea este o
muncă făcută din dragoste. Ca în orice altă activitate desfăşurată, cele mai măreţe lucruri
sunt obţinute doar din pasiune”, Specialist de recrutare, compania vizată).
Compania numără o echipă de peste 400 de angajaţi dintre care 74,50% sunt de sex
feminin, această informaţiie fiind utilă în analiza şi interpretarea teoretică a rezultatelor,
precum şi formulării limitelor de cercetare.
27
Structura organizatorică a companiei este funcţională, agregând posturile pe departamente
omogene care realizează funcţiile organizaţiei. În cadrul acestei structuri, avantajul major îl
constituie potenţialul de eficienţă prin specializarea angajaţilor pe domenii de activităţi bine
definite, inclusiv management de echipă.
Există trei tipuri principale de întrebări pe care cercetătorii le pot alege pentru derularea
studiilor lor: „ce“, „de ce“ și „cum“ (Blaikie, 2000). Cercetarea de faţă îşi propune să
răspundă la întrebări din categoria „ce“.
Din această perspectivă, şi pe baza literaturii studiate, întrebarea principală asupra căreia
se opreşte această cercetare este „Ce percepţie au managerii asupra conceptului de
feedback?“, iar cele secundare sunt „Ce provocări sunt nevoiţi să depăşească managerii
atunci când oferă feedback?“ şi „Ce abordări adoptă managerii pentru a face faţă
provocărilor induse de acest proces?“.
28
II.3 Scopul cercetării
Scopul cercetării de faţă este de tip exploratoriu/ descriptiv. Astfel, cercetarea de faţă
încearcă să obțină o perspectivă aprofundată asupra unor fapte sociale de interes pentru
domeniul resurseor umane, carea au fost slab investigate de-a lungul timpului (Ruane, 2005).
După cum s-a subliniat în capitolul anterior, viziunea personală a managerilor asupra
experiențelor trăite de-a lungul vieţii profesionale în ceea ce priveşte acordarea feedback-ului
către subordonaţi nu a beneficiat de o studiere aprofundată din partea cercetătorilor; în plus,
acordarea feedback-ului în domeniul privat se realizează după o abordare semnificativ
diferită faţă de cea din sectorul public (Fletcher, 2008). Prin urmare, scopul cercetării de faţă
îl constituie dezvoltarea unei mai bune înțelegeri asupra experienţelor cu care managerii se
confruntă în cadrul proceselor de acordare a feedback-ului către subalterni în companiile
private, precum şi abordările pe care aceştia le adoptă pentru a face faţă provocărilor aferente.
Conform lui Robson (2002) studiile exploratorii au ca obiectiv generarea de idei pentru
cercetări viitoare. Afirmația lui poate fi considerată astfel o indicație a tipului de raţionament
care se potriveşte cercetării de faţă: raţionamentul inductiv.
29
II.5 Design-ul cercetării
Având în vedere că studiile inductive şi exploratorii pun mai puțin accent pe generalizări
și sunt mult mai preocupate de contextul fenomenului cercetat, cadrul de proiectare ales
pentru cercetarea de faţă este studiul de caz exploratoriu/ descriptiv.
Un studiu de caz eficient presupune utilizarea mai multor metode de colectare a datelor
precum analiza documentelor interne, interviuri, chestionare sau observații directe, fiecare
sursă având drept scop să contribuie la înțelegerea aprofundată a fenomenului investigat
(Baxter și Jack, 2008). Pentru cercetarea de faţă s-a recurs la colectarea de date relevante prin
analiza de conţinut a documentelor interne (rezultatele studiilor derulate în cadrul companiei)
puse la dispoziţie de departamentul de resurse umane al companiei şi interviuri în
profunzime. Documentele interne supuse analizei vizează rezultatele a două studii
organizaţionale coordonate de departamentul de resurse umane în colaborare cu cercetătorul
lucrării; Primul studiu derulat în companie adresează aspecte ale procesului de evaluare a
performanţei şi utilitatea sistemului software dedicat – astfel. interacțiunile dintre manageri și
subordonaţi au fost observate în cadrul focus-grupurilor, și analizate pe baza răspunsurilor
obţinute. Cel de-al doilea chestionar a vizat îmbunătăţirea competenţelor de coaching ale
managerilor, iar rezultatele studiului au oferit informaţii relevante pentru cercetarea de faţă.
Având în vedere scopul acestui proiect s-a recurs la metode de cercetare calitativă;
argumentul pentru alegerea acestor tehnici îl reprezintă posibilitatea colectării de date sub
formă de cuvinte reale ale participanţilor, mai degrabă decât sub formă de numere (Punch,
1998) pe care acestea le oferă. Cercetarea calitativă de tip exploratoriu de faţă a presupus
intervievarea unui număr restrâns de personae (12 manageri), datele nefiind statistic
30
reprezentative pentru populaţia studiată şi având ca şi scop studierea în profunzime a
percepţiilor pe care aceştia le au cu privire la dificultăţile, barierele şi emoţiile asociate
procesului de acordare a feedback-ului către subordonaţi.
În acord cu scopul, întrebările şi obiectivele formulate pentru studiul de faţă s-a stabilit ca
instrument de cercetare interviul semistructurat (Anexa A). Argumentul major care susţine
alegerea acestuia ca şi tehnică de investigare este flexibilitatea ridicată în explorarea
percepţiilor unor persoane sau grupuri de persoane pornind de la un plan de subiecte ce
trebuie acoperite, dar cu libertate de intervenţie asupra formulării sau ordinii întrebărilor
(Punch, 1998; Brymann, 2008). Mai mult, flexibilitatea şi caracterul exploratoriu al
interviurilor calitative au permis ajustarea întrebărilor pentru obţinerea de clarificări, dar şi
posibilitatea de a identifica direcţii noi de investigare (Ruane, 2005).
31
management; aceastăcondiţie a asigurat colectarea de informații relevante cu privire la
experiențele managerilor în oferirea feedback-ului.
32
II.9 Accesul la informaţii şi aspecte etice
Autori în domeniu precum Israel şi Hey (2006) subliniază faptul că cercetările trebuie să
beneficieze de acordul unui reprezentant al companiei vizate. Astfel, toate activităţile aferente
cercetării de faţă s-au realizat doar după aprobarea obţinută din partea departamentului de
Dezvoltare şi Cercetare în colaborare cu cel de Resurse Umane ale companiei vizate. Odată
finalizat, studiul a fost înmânat Directorului de Resurse Umane, resposabilul proiectului de
cercetare în cadrul companiei pentru înregistrarea şi supervizarea oficială a acestuia.
Negocierea accesului la informaţii şi la persoanele de intervievat a reprezentat un proces
continuu, aşa cum este precizat de Suanders et al. (2009).
Prevenirea daunelor. Nicio cercetare nu trebuie să afecteze la niciun nivel - fie el fizic,
psihologic sau emoțional - participanții (Ruane, 2005). Pentru a reduce posibilitatea ca
33
prezentul proiect să aibă un impact dăunător asupra participanților, au fost luate măsuri
specifice.
34
III. ANALIZA DATELOR
Scopul acestui capitol este de a prezenta informațiile colectate în urma intervievării celor
12 manageri. Temele și subtemele prezentate au fost selectate pe baza următoarelor criterii:
relevanța faţă de întrebările cercetării, relevanţa în contextul de cercetare – compania vizată,
precum și frecvența cu care au fost aduse în discuţie de către persoanele intervievate.
Capitolul subliniază aspecte majore în procesul de livrare a feedback-ului precum stilurile
manageriale, provocările și emoţiile aferente. Capitolul evidenţiază în acelaşi timp şi sprijinul
organizațional în adoptarea celor mai bune practici în evaluarea performanţei şi acordarea
feedback-ului, precum și motivele reale pe care managerii le invocă atunci când dau feedback
subalternilor.
Tipurile de feedback. Cand au fost întrebaţi despre tipurile de feedback pe care le disting, cei
mai mulți respondenți au înclinat către dihotomia strictă feedback pozitiv/ negativ - feedback
constructiv:
35
Majoritatea managerilor intervievaţi a făcut de asemenea distincţia între feedback-ul
formal și cel informal; pentru aceştia feedback-ul oficial se leagă în mare parte de procedura
de evaluare stabilită la nivel organizaţional prin regulamentul intern:
„...Evaluările unu-la-unu sunt mai puțin formale, aş spune eu [...] cele anuale livrate
la cererea departamentului de resurse umane sunt foarte formale.“ (G)
Astfel, distincţia dintre feedback-ul formal și cel informal în cazul intervievaţilor se face
pe baza caracterului său procedural: atâta timp cât au de-a face cu un feedback planificat şi
livrat după un model impus de departamentul de resurse umane şi soldat cu semnarea unui
document de comun acord cu caracter informativ, managerii consideră procedura de feedback
ca fiind formală.
„Îmi place să cred că abordarea mea este una corectă din toate punctele de
vedere.“ (D)
36
astfel de inferenţe afectează negativ calitatea şi scopul sesiunilor de feedback, managerii
consideră că nu pot face abstracţie în totalitate de problemele sau situaţiile excepţionale din
viaţa angajaţilor.
Acest lucru indică faptul că managerii sunt conştienţi de importanţa pe care trebuie să o
acorde argumentării concise şi obiective a feedback-ului pe care îl oferă subalternilor.
„Dacă rezultaele a trei angajaţi sunt similare trebuie să ofer feedback în mod
echitabil tuturor – diferenţa constă în personalizarea mesajului... Mă adaptez
felului lor de a fi.“ (D)
37
O idee similară în legătură cu autonomia angajaților a fost adresată de către un alt
respondent:
Timpul. Timpul pare a fi un obstacol real în calea acordării feedback-ului formal pentru
majoritatea respondenţilor. Unul dintre manageri subliniază că „e dificil să incluzi într-o
discuţie faţă-în-faţă toate aspectele relevante când timpul presează aşa tare“ (K). Mai mult,
sesiunile de feedback planificate în calendar pot fi amânate sau anulate în cazul în care alte
probleme la nivel organizaţional devin prioritare:
„Cu toţii ne putem face timp dacă prioritizăm eficient; timpul nu e o scuză.“
(C)
Unul din motivele care stau la baza acestei opinii ferme îl poate reprezenta numărul
redus de angajaţi aflaţi în subordonare în comparaţie cu dimensiunile echipelor managerilor
care s-au plâns de constrângerile de timp.
38
Consecvenţa mesajului şi egalitate de şanse şi tratament. A oferi feedback în mod constant
şi echitabil către toţi angajaţii este “o sarcină dificilă” (E). Respondenţii văd în egalitate
datoria lor ca manageri de a fi sinceri faţă de subordonaţi (E, I). Astfel, pentru a se asigura că
investesc eforturi similare pentru toti subordonaţii, managerii planifică regulat şedinţe de
echipă, discuţii individuale sau chiar păstrează uşa biroului deschisă pentru a fi mai aproape
de echipă şi pentru a comunica mai rapid. Totodată, managerii evidenţiază încrederea pe care
o au în sistemul software destinat evaluării performanţei angajaţilor pe care îl folosesc în
companie:
Cu toate acestea, toți respondenții au subliniat faptul că nu toți membrii echipei au nevoie sau
caută aceeași cantitate de feedback. Un manager a declarat:
39
„Uneori nu îşi asumă un angajament faţă de feedback-ul pe care îl primesc.
Lasă impresia că au înţeles argumentele şi impactul acţiunilor lor, dar odată
ce revin la sarcinile uzuale nu îşi modifică comportamentele semnalate.“ (E)
Explicaţiile pentru numărul redus de situaţii dificile cu care s-au confruntat managerii
pot fi tipul de feedback (majoritatea oferă doar feedback pozitiv), precum şi alegerea
organizaţiei de a nu lega feedback-ul direct de nivelul salarial. Astfel, angajaţii nu resimt
teamă faţă de dificultatea financiară în care s-ar afla odată ce performanţele lor nu s-ar ridica
la aşteptările organizaţionale.
Mai mult, câţiva dintre manageri chiar admit că se simt uşuraţi că nu au de-a face
frecvent cu astfel de cazuri, iar când se pune problema de o ajustare salarială pe baza
feedback-ului această practică se face sub îndrumarea responsabilului de resurse umane.
40
„...cred că per total nivelul satisfacţiei în organizaţie ar scădea îngrijorător [...]
şi nu cred că i-ar ajuta să îşi îmbunătăţească performanţa, mai degrabă i-ar
speria.“ (B)
„Cred că nivelul lor de îngrijorare ar creşte foarte mult dacă şi-ar şti salariile
în pericol de la o primă abatere [...] Cred că asta i-ar ajuta să se implice mai
mult, să depună mai mult efort.“ (C)
Alţi respondenţi însă sunt de părere că în echipele sau zonele funcţionale ale
organizaţiei pe care le gestionează nu nivelul salarial este factorul motivant principal:
Procedurile interne. Chiar dacă feedback-ul asupra rezultatelor nu produce efecte imediate
asupra nivelului salarial, procesul de evaluare a performanţei aduce un mare beneficiu
organizaţiei. Conform respondenţilor, utilitatea şi relevanţa procedurii se regăsesc în
performanţa generală îmbunătăţită a companiei. Cu toate acestea există şi nemulţumiri în
ceea ce priveşte cadrul în care se desfăşoară procedura şi anume sistemul infomatic utilizat,
pe care majoritatea respondenţilor îl percep ca pe un exerciţiu de bifare a opţiunii dorite:
41
„Operarea în sistem e foarte dificilă [...] Trebuie să faci clic aici, clic dincolo, să
nu uiţi să salvezi şi să ai noroc să nu fie o conexiune slabă la internet; este
dificil, dar discuţiile pe baza rapoartelor obţinute sunt complet fezabile.“ (F)
Cu toate acestea unul din cei 12 manageri are o părere contrară colegilor săi, atribuind
sistemului o importanţă majoră în derularea eficientă a procesului de evaluare:
„...ştiu că majoritatea invocă dificultatea utilizării sale [...] dar rolul lui este cu
totul altul; trebuie să priveşti mai departe de operaţional.“ (E)
Deşi managerii consideră aproape în totalitate dificilă, poate chiar frustrantă utilizarea
sistemului, cu toţii însă considerăcă discuţiile faţă în faţă pe baza rapoartelor obţinute sunt
cele care adaugă valoare procesului la nivel organizaţional, şi nu procedura de completare a
feedback-ului în sistem.
„Sunt încrezătoare şi îmi cunosc rolul în cadrul organizaţiei şiîn cadrul echipei
mele; de-a lungul anilor am acordat de nenumărate ori feedback pentru varii
motive.“ (H)
42
Un alt motiv pentru care majoritatea respondenţilor au încredere în abilităţile de
acordare a feedback-ului implică preocuparea permanentă pentru dezvoltarea lor
profesională. Managerii afirmă că după fiecare sesiune de evaluare a performanţelor cer
feedback în cadrul echipei asupra derulării procesului şi abilităţilor lor de leadership:
Cercetările anterioare din cadrul organizaţiei au indicat rezultate similare: 70.5% dintre
angajaţi au declarat că se simt în largul lor să discute pe teme legate de performanţă cu
superiorii, iar unul din motivele preponderent menţionate de aceştia este chiar posibilitatea de
a evalua la rândul lor practicile manageriale (Raport al companiei vizate, 2013).
Acest aspect s-a reflectat şi în cazul studiului derulat în companie anterior: 78.5%
dintre participanţi au indicat că feedback-urile primite s-au bazat întotdeauna pe dovezi clare
(Raport al companiei vizate, 2013).
Toate acestea indică faptul că cei mai mulţi manageri se simt într-adevăr foarte
încrezători în propria judecată atunci când decid mesajul care trebuie transmis prin feedback.
Chiar şi la un nivel de încredere atât de ridicat, majoritatea respondenților au admis că îşi fac
griji și experimentează senzaţii de neliniște şi emoţii contradictorii; de cele mai multe ori,
astfel de sentimente sunt cauzate de situaţiile în care trebuie să acorde feedback negativ:
„...feedback-ul pozitiv este uşor de dat [...] în schimb, cel negativ implică multe
aspecte... mi-e greu să îmi stăpânesc teama că îi pot răni.“ (B)
43
motivul pentru care doi dintre respondenți au recunoscut că de multe ori diminuează
severitatea mesajului pe care îl transmit:
„Nu-mi place să dau feedback negativ; de cele mai multe ori încerc să
«îndulcesc» puţin mesajul.“ (B)
Trebuie remarcat faptul că unii respondenţi au declarat că nu sunt emotivi când vine
vorba de feedback:
„Nu sunt deloc emotiv [...] Face parte din munca mea [acordarea feedback-ului].“
(K)
„Compania în sine mi-a oferit cadrul optim de practică, la care se adaugă şi cursurile
propuse de HR.“ (G)
„De obicei îmi făceam multe griji înainte de discuţia cu echipa mea [...] la curs
am învăţat cum să îmi temperez emoţiile şi să mă concentrez pe calitatea
mesajului.“ (D)
44
În acelaşi timp, majoritatea managerilor au semnalat sprijinul direct pe care îl primesc de
la specialiştii departamentului de resurse umane de fiecare dată când apelează la ei:
45
de atât, răspunsurile managerilor par să fie alimentate de propriile credinţe şi valori pe care le
atribuie conceptului de feedback:
„feedback-ul mă ajută să îmi dau seama dacă merg în direcţia potrivită [...]
în caz contrar, îmi oferă posibilitatea să discut alternative de îmbunătăţire,
îmi dă şansa să demonstrez că vreau să fiu mai bun. Cred că în subconştientul
nostru cu toţii simţim asta.“ (E)
Pe de-altă parte, unul dintre manageri a subliniat faptul că nu toţi angajaţii se simt
confortabil să ştie permanent progresul sau evoluţia activităţilor lor pentru că nu îşi dau
silinţa să îşi îmbunătăţească performanţele:
Toate aceste răspunsuri indică o legătură puternică între încrederea în sine şi evoluţia
profesională. Prin urmare, managerii companiei acordă feedback cu fiecare ocazie relevantă
46
pentru sporirea încrederii în sine a angajaţilor. Mai mult, câţiva dintre ei consideră că
feedback-ul sistematic creşte loialitatea angajaţilor faţă de companie şi are efect pozitiv atât
asupra performanţelor individuale, cât şi la nivel de echipă sau holistic:
47
IV. DISCUTAREA DATELOR
Pe baza aspectelor evidențiate în primul capitol al lucrării, dar şi a celor descrise în
secțiunea anterioară, această secţiune interpretează teoretic rezultatele cercetării. Temele
recurente identificate în datele colectate prin intermediul interviurilor sunt comparate
permanent cu literatura de specialitate prezentată. Decizia de a grupa temele conform celor ce
urmează are la bază raţionamente cauzale descrise la momentul potrivit.
48
nivelului de performanţă cu nivelul salarial, în special în departamentele de cercetare şi
dezvoltare, unde motivaţia principală a angajaţilor o constituie inovaţia, tehnologia de ultimă
oră şi posibilitatea de a le integra în activitatea zilnică. Cu toate acestea, unii respondenți
susţin că angajații s-ar îngrijora şi demotiva dacă ar şti că anual nivelul salarial poate fi
ajustat în funcţie de rezultatele evaluării performanţelor. Mai mult, aceştia susţin că adoptarea
unei astfel de practici în cadrul unei organizații din sectorul privat şi activă în domeniul
tehnologiilor informatice ar fi nepotrivită. Lipsa de consistenţă a acestei practici într-o astfel
de organizaţie este argumentată prin simplul fapt că atribuirea rolurilor multiple pentru
feedback poate determina managerii să denatureze informațiile cu privire la nivelurile de
performanță ale echipelor lor, astfel încât să justifice eventuale creșteri salariale.
Lipsa atribuirii unei legături directe între feedback și nivelul de salarizare s-ar putea
justifica, de asemenea, prin numărul redus de situații dificile cu care managerii s-au
confruntat de-a lungul experienţei lor. În urma interviurilor, s-a constatat un singur caz de
evitare a feedback-ului, în care tacticile adoptate de angajat se regăsesc în lista celor
identificate de Moss et al. (2002): devierea conversațiior sau ascunderea informațiilor
relevante pentru procesul de evaluare. Moss și Sanchez (2004) susțin însă că relaţiile
profesionale şi rapoartele de comunicare între manageri şi subalterni se influenţează reciproc,
și astfel evitarea feedback-ului ar putea fi o reacție la atitudini specifice adoptate de către
manageri. De altfel, managerul care s-a confruntat cu o astfel de situaţie a luat în considerare
posibilitatea ca prin stilul său de conducere să fi determinat angajatul să adopte o astfel de
atitudine faţă de feedback. Reciprocitatea acţiunilor este o temă recurentă în cadrul cercetării
de faţă, aceasta fiind identificată şi la nivelul lipsei de angajament faţă de feedback.
49
toate că mulţi dintre manageri au precizat o frecvenţă ridicată în amânarea sau anularea
sesiunilor de feedback, motivul din spatele acestei decizii nu îl reprezintă lipsa de utilitate a
acestei practici, dimpotrivă: aceştia obişnuiesc să adapteze şi să personalizeze mesajele
transmise în aşa fel încât procesul să fie unul consistent, bazat pe criterii de egalitate. Chiar şi
asa literatura de specialitate descrie abordările manageriale ca fiind de cele mai multe ori
inconsistente (Moss și Sanchez, 2004; Harrison, 2009). Practicienii, pe de altă parte, par să
afișeze o atitudine ușor diferită: în timp ce managerii intervievați conştientizează importanţa
şi dificultatea de a asigura consistenţa mesajului și egalitatea în tratament, ei subliniază în
acest sens eforturile pe care le depun în adaptarea abordării lor în funcţie de preferințele,
trăsăturile şi personalităţile subalternilor. Astfel, diferenţele între abordările managerilor şi
personalităţile angajaţilor pot explica abordările inconsecvente, inegale în furnizarea
feedback-ului.
Un alt aspect demn de luat în considerare este încrederea pe care managerii o afişează
faţă de propria lor judecată în ceea ce priveşte analiza competenţelor şi notarea
performanţelor angajaţilor. Canon și Witherspoon (2005) subliniază că adesea managerii
tratează superficial modul în care argumentează reultatele evaluării fiind mult prea încrezători
în corectitudinea judecatei lor. Afirmaţia autorilor este însă parțial susținută de rezultatele
acestei cercetări. În timp ce majoritatea celor intervievați au raportat un nivel considerabil de
încredere în judecata proprie, mesajul transmis subordonaţilor nu este susţinut întotdeauna de
exemple sau situaţii concrete aşa cum precizează Harms și Roebuck (2010) ca fiind adecvat.
În aceste condiţii, respondenţii conştientizează limitările practicilor lor, şi în scopul
îmbunătăţirii abilităţilor de comunicare apelează la rândul lor la opiniile angajaţilor.
Preocuparea pentru îmbunătăţirea discursului managerial reprezintă una dintre temele
prezentei lucrări şi identificate de autori precum Buckley, Caple (1991) şi Dessler (2003).
Mai mult, Meyer (1991) aduce în discuţie orientarea actuală a climatului organizaţional către
50
implicare, fapt ce a dus la abolirea comunicării unidirecţionale. În zilele noastre, managerii
apelează la feedback-ul subalternilor pentru îmbunătăţirea diferitelor abilităţi şi competenţe
de comunicare, reuşind în acelaşi timp să crească angajamentul acestora faţă de planul de
acţiune rezultat în urma procesului de evaluare.
51
IV.2 Importanţa feedback-ului în viziunea managerilor
Această credinţă este împărtăşită în unanimitate de respondenţii cercetării, cei din urmă
subliniind că managementul performanţei nu este necesar doar pentru perfecţionarea şi
dezvoltarea continuă a capitalului uman, ci şi pentru creşterea productivităţii şi eficienţei la
nivel organizaţional. Mai mult, unul dintre respondenţi a subliniat importanţa dezvoltării şi
propagării în cadrul companiei a unei culturi care sprijină astfel de practici; alături de alţi
respondenţi acesta a punctat deopotrivă necesitatea de a responsabiliza şi delega sarcini
subalternilor, tocmai pentru a-i ajuta să conştientizeze propriile abilităţi şi performanţe, în
special în situaţiile în care desfăşurarea procesului de evaluare şi implicit acordare a
52
feedback-ului nu se poate realiza. Acest punct de vedere se regăseşe şi în studiile
cercetătorilor Universităţii Bath privind legătura dintre capitalul uman şi performanţa
organizaţională, care aduc ca şi argument în obţinerea rezultatelor performante „implicarea”
angajaţilor (Hutchinson şi Purcell, 2003 apud Harrison, 2006).
Conform lui Van Fleet et al. (2005), organizaţiile recurg la diferite metode pentru a ajuta
managerii să trateze eficient aspectele legate de performanţele subalternilor lor, metode
precum studiul în grup, cursurile de dezvoltare profesională sau programele educaţionale.
Totuşi, aceştia nu consideră cursurile de training o metodă eficace de a dezvolta abilităţile
managerilor în furnizarea eficientă a feedback-ului. Contrar argumentelor lor, se pare că
sesiunile de training pe această tema ajută managerii să îşi îndeplinească sarcinile legate de
managementul performanţei angajatilor: majoritatea managerilor intervievaţi au subliniat
impactul pozitiv pe care anumite sesiuni de training şi cursuri oferite de companie l-au avut
asupra capacităţii lor de a trata aspectele cheie ale performanţei sublaternilor. Situaţia în
companie nu ilustrează ideea promovată de Harms şi Roebusck (2010, p.414), şi anume că,
adesea, managerii şi supervizorii învaţă să ofere feedback „din zbor”. Cu toate acestea,
indiferent de sprijinul acordat de organizaţie, discuţiile legate de performanţă sunt percepute
de cei mai mulţi dintre respondenţi ca fiind delicate, uşor inconfortabile, în special în cazul în
care feedback-ul este unul negativ – Cox et al. (2011) pun în lumină aceste caracteristici pe
care discuţiile pe baza performanţei le-ar putea avea.
Cum era de aşteptat, domeniul academic şi cel profesional au multe puncte de intersecţie.
De exemplu, atât cercetătorii, cât şi profesioniştii din mediul de afaceri consideră feedback-ul
asupra rezultatelor un element cheie în dezvoltarea profesională a angajaţilor şi, drept urmare,
a organizaţiei. Apoi, ambele grupuri de specialişti trec în revistă aceleaşi aspecte care
afectează discuţiile legate de performanţă precum lipsa timpului sau anxietatea ridicată. O
alta asemănare se referă la lipsa de comun acord în cadrul aceluiaşi grup de specialişti – fie
academic, fie cel profesional – în ceea ce priveşte rolul multiplu pe care o discuţie legată de
performanţă îl poate avea. Pe de altă parte, nu pare ca majoritatea managerilor învaţă cum să
ofere feedback „din zbor” aşa cum sugerează literatura de specialitate, sau că aceştia
consideră procesul formal de evaluare a performanţei ca fiind în întregime neplacut şi inutil.
53
V. CONCLUZII, RECOMANDĂRI ȘI LIMITE
Scopul cercetării de faţă, cel de a răspunde întrebărilor „Ce percepţie au managerii
asupra conceptului de feedback?“, „Ce provocări sunt nevoiţi să depăşească managerii
atunci când oferă feedback?“ şi „Ce abordări adoptă managerii pentru a face faţă
provocărilor induse de acest proces?“ a fost îndeplinit, lucrarea de faţă investigând în
profunzime percepţiile managerilor unei companii din sectorul privat referitoare la discuţiile
legate de performanţa subalternilor. De asemenea, studiul a explorat cu succes provocările
aferente acestei responsabilităţi, precum şi metodele pe care managerii le adoptă pentru a
depăşi astfel de impedimente.
Indiferent de tipul de feedback, pozitiv sau negativ, formal sau informal, managerii îşi
fac eforturi de a fi corecţi şi consecvenţi în abordările lor. Consecvenţa este un obiectiv greu
de atins luând în considerare timpul disponibil; cu toate acestea, o modalitate de a asigura un
anumit nivel de consecvenţă este reprezentată de sistemul formal de evaluare stabilit prin
politicile organizaţiei. Managerii consideră că este important să explice şi să argumenteze
feedback-ul pe care îl oferă prin exemple concrete, dar, în acelaşi timp, sunt de părere că
întreaga discuţie trebuie ajustată în funcţie de preferinţele şi personalitatea subalternului. De
asemenea, aceştia consideră că este esenţial ca subalternii lor să aibă oportunitatea de a-şi
exprima opinia cu privire la feedback-ul pe care îl primesc.
În timp ce lipsa unei relaţii clare de cauzalitate între feedback-ul oferit pentru
dezvoltarea profesională şi cel cu implicaţii administrative ar putea duce la un număr scăzut
de discuţii tensionate sau chiar de evitare a acestora, anxietatea asociată acestei practici nu
dispare complet. Managerii se tem că feedback-ul negativ poate atrage reacţii neaşteptate.
Mai mult, aceştia se tem că ar putea rani sentimentele subalternilor în cazul în care feedback-
ul oferit este unul nefavorabil.
54
profesională, cât şi personală: feedback-ul facilitează avansarea în carieră şi, în acelaşi timp,
creşte nivelul încrederii în sine, o caracteristică esenţială pentru succesul professional. Mai
mult decât atât, nu numai că feedback-ul este considerat valoros pentru fiecare angajat în
parte, dar este definit de către manageri ca premisa succesului organizaţional.
Deşi lucrarea prezentă poate oferi informaţii valoroase despre temele studiate,
rezultatele finale trebuie interpretate şi din perspectiva limitelor cercetării.
Limitele cercetării. Un aspect major care trebuie luat în considerare îl reprezintă misiunea
companiei vizate. O organizație al cărei scop este oferirea unui cadru propice de dezvoltare
atât pentru angajaţi, cât şi pentru clienţi, trebuie să acorde atenție sporită practicilor care
guvernează oferirea feedback-ului asupra rezultatelor; astfel, aşa cum ilustrează cercetarea de
faţă în cadrul companiei vizate, atât personalul de conducere, cât şi cel operaţional acordă
timp şi prioritate în măsura în care timpul le permite discuţiilor legate de feedback. Trebuie
subliniat faptul că dacă cercetarea pentru ar fi fost realizată într-o organizație a cărei misiune
nu se concentrează asupra dezvoltării capitalului uman, rezultatele ar fi indicat o perspectivă
diferită în ceea ce privește experiențele managerilor cu furnizarea feedback-ului.
Un alt aspect care ar fi putut influența rezultatele studiului este eșantionul cercetării –
majoritatea managerilor intervievaţi sunt de sex feminin. Deși poate fi văzută ca o consecință
a participării voluntare, o explicație mai plauzibilă ar fi în cadrul companiei angajaţii de sex
feminin predomină. Ca urmare, rezultatele studiului descriu cu preponderenţă acele provocări
sau situaţii pe care managerii de sex feminin le experimentează.
Recomandări pentru cercetare. O posibilă abordare viitoare ar putea viza extinderea acestei
cercetări în companii din sectorul privat a căror misiune nu se focalizează atât de mult asupra
dezvoltării angajaţilor. De asemenea, ar fi foarte util ca în cercetările viitoare distribuţia
sexelor să fie echilibrată, iar printre respondenţi să se regăsească deopotrivă şi subalterni. O
astfel de metodă ar permite cercetătorilor să identifice dacă ceea ce ei numesc autonomie şi
55
responsabilizare, sunt concepte resimţite în acelaşi mod de subalternii lor, şi nu ca lipsă de
atenţie, spre exemplu. Mai mult, în ceea ce privește metodele de cercetare și analiză a datelor,
s-ar putea dovedi util dacă academicienii ar opta în cercetarea lor pentru practici mai rar
utilizate, precum tehnicile proiective (teste de completare a frazelor, analiza discursului).
Personalizarea metodelor de cercetare ar putea aduce informaţii valoroase, de o profunzime
care nu poate fi atinsă prin instrumente clasice.
Recomandări pentru companie. Așa cum am ilustrat în capitolul III, cursul de leadership şi
management organizat de companie pare să fi oferit informaţii utile managerilor intervievaţi
cu privire la bunele practice după care trebuie să îşi ghideze discuţiile de informare asupra
performanţelor. Prin urmare, ar fi util ca organizația să pună la dispoziţia întregului personal
de conducere un astfel de curs. Din raţionamente de timp şi eficienţă aceste programe nu se
pot derula o singură dată pentru tot personalul de conducere vizat. O modalitate eficientă
pentru a asigura buna desfăşurare a unei astfel de iniţiative o reprezintă gruparea managerilor
în funcţie de criterii pertinente precum experienţa în companie, experienţa în management,
dimensiunea echipelor gestionate ş.a. Astfel, compania va reuşi să asigure un cadru propice
de dezvoltare angajaţilor săi, dar şi să îndeplinească una din cerinţele impuse de contexul
economic precar actual, şi anume reducerea costurilor.
56
BIBLIOGRAFIE
Bibliografie citată
Ashford, S.J. and Cummings, L.L. (1983) Feedback as an Individual Resource: Personal
Strategies of Creating Information, Organizational Behavior and Human Performance,
Vol. 32 Issue 3, pp.370-398.
Ashford, S.J. and Tsui, A.S. (1991) Self-regulation for Managerial Effectiveness: The
Role of Active Feedback Seeking, Academy of Management Journal, Vol. 34 Issue 2,
pp.251-280.
Ashford, S.J., Blatt, R., VandeWalle, D. (2003) Reflections on the looking glass: a review
of research in feedback-seeking behavior in organizations, Journal of Management, Vol.
29 Issue 6, pp.773–799.
Baxter, P. and Jack, S. (2008) Qualitative Case Study Methodology: Study Design and
Implementation for Novice Researchers, The Qualitative Report, Vol. 13 Issue 4, pp.544-
559.
Boxall, P. and Purcell, J. (2003) Strategy and Human Resource Management, New York,
NY: Palgrave Macmillan.
Bratton, J. and Gold, J. (2007) Human Resource Management – Theory and Practice, 4th
ed., Basingstoke: Palgrave Macmillan.
Breaugh, J.A. (2004) Job Feedback: Giving, Seeking, and Using Feedback for
Performance Improvement [book review], The Academy of Management Review, Vol. 29
Issue 3, pp.512-514.
57
British Sociological Association (2002) Statement of Ethical Practice, Durham: British
Sociological Association.
Buckley, R. and Caple, J. (1991) One-to-One Training and Coaching Skills, London:
Kogan Page Ltd.
Cox, S. S., Marler, L. E., Simmering, M. J. and Totten, J. W. (2011) Giving Feedback:
Development of Scales for the Mum Effect, Discomfort Giving Feedback, and Feedback
Medium Preference, Performance Improvement Quarterly, Vol. 23 Issue 4, pp.46-69.
Dessler, G. (2003) Human Resource Management, 9th ed., Upper-Saddle River, NJ:
Prentice Hall.
Dugan, K.W. (1989) Ability and Effort Attributions: Do They Affect How Managers
Communicate Performance Feedback Information?, Academy of Management Journal,
Vol. 32 Issue 1, pp.87-114.
Fitz-enz, J. (2009), The ROI of Human Capital, The Second Edition, AMACOM, SUA.
Gomm, R. (2004) Social Research Methodology – a critical introduction, New York, NY:
Palgrave Macmillan.
Goldsmith, M. and Carter Louis L. (2010) Best Practices in Talent Management, Jossey
Bass and Best Practice Institute.
Goodson, J.R., McGee, G.W. and Seers, A. (1992) Giving Appropriate Performance
Feedback to Managers: An Empirical Test of Content and Outcomes, Journal of Business
Communication, Vol. 29 Issue 4, pp.329-342.
58
Harms, P.L. and Roebuck, D. B. (2010) Teaching the Art and Craft of Giving and
Receiving Feedback, Business Communication Quarterly, Vol. 73 Issue 4, pp.413-431.
Havnes, A., Smith, K., Dysthe, O. and Ludvigsen, K. (2012) Formative assessment and
feedback: Making learning visible, Studies in Educational Evaluation, Vol. 38 Issue 1,
pp. 21-27.
Housel, T.J. and Davis, W.E. (1977) The Reduction of Upward Communication
Distortion, Journal of Business Communication, Vol. 14 Issue 4, pp.49-65.
Ilgen, D.R., Fisher, C.D. and Taylor, M.S. (1979) Consequences of Individual Feedback
on Behavior in Organizations, Journal of Applied Psychology, Vol. 64 Issue 4, pp.349-
371.
Israel, M. and Hay, I. (2006) Research Ethics for Social Scientists – Between ethical
conduct and regulatory compliance, London: SAGE Publications Ltd.
Ivo, A.M. (2006) Best Perspectives to Human Resource Management, African Centre for
Community and Development.
Kaie, B. and Williams, L. (2012) Managers: Your Development Power Players, Chief
Learning Office, Vol. 11 Issue 2, pp.40-43.
Laird, A. and Clampitt, P.G. (1985) Effective Performance Appraisal: Viewpoints from
Managers, Journal of Business Communication, Vol. 22 Issue 3, pp.49-57.
59
Lizzio, A., Wilson, K. and MacKay, L. (2008) Managers’ and Subordinates’ Evaluations
of Feedback Strategies: The Critical Contribution of Voice, Journal of Applied Social
Psychology, Vol. 38 Issue 4, pp.919-946.
London, M. and Smither, J. W. (2002) Feedback orientation, feedback culture and the
longitudinal performance management process, Vol. 12 Issue 1, pp.81-100.
Meyer, H.H. (1991) A solution to the performance appraisal feedback enigma, Academy
of Management Executive, Vol. 5 Issue 1, pp.68-76.
Moss, S.E. and Sanchez, J.I. (2004) Are your employees avoiding you? Managerial
strategies for closing the feedback gap, Academy of Management Executive, Vol. 18 Issue
1, pp.32-44.
Pitkänen , H. and Lukka, K. (2011) Three dimensions of formal and informal feedback in
management accounting, Management Accounting Research, Vol. 22 Issue 2, pp.125-
137.
60
Purcell, J. (2002) Sustaining the HR and Performance Link in Difficult Times, CIPD
Conference, Australia: Harrogate.
Saunders, M., Lewis, P. and Thornhill, A. (2009) Research methods for business students,
5th ed., Essex: Pearson Education Ltd.
Shute, V.J. (2008) Focus on Formative Feedback, Review of Educational Research, Vol.
78 Issue 1, pp.153-189.
Tolli, A.P. and Schmidt, A.M. (2008) The Role of Feedback, Causal Attributions and
Self-Efficacy in Goal Revision, Journal of Applied Psychology, Vol. 93 Issue 3, pp.692-
701.
Van Fleet, D.D., Peterson, T.O. and Van Fleet, E.W. (2005) Closing the performance
feedback gap with expert systems, Academy of Management Executive, Vol. 19 Issue 3,
pp.38-53.
Bibliografie consultată
Atwater, L. and Brett, J. (2006) Feedback format: Does it influence manager’s reaction to
feedback?, Journal of Occupational and Organizational Psychology, Vol. 79 Issue 4,
pp.517-532.
Bailey, C. and Austin, M. (2006) 360 Degree Feedback and Developmental Outcomes:
The Role of Feedback Characteristics, Self-efficacy and Importance of Feedback
Dimensions to Focal Managers’ Current Role, International Journal of Selection and
Assessment, Vol. 14 Issue 1, pp.51-66.
61
Boyatzis, R. E. (1998) Transforming Qualitative Information: Thematic Analysis and
Code Development, London: SAGE Publications Ltd.
Bryman, A. (2008) Social Research Methods, 3rd ed., New York, NY: Oxford University
Press.
Dawson, C. (2009) Introduction to Research Methods, 4th ed., Oxford: How To Books
Ltd.
Eisenhardt, K.M. (1989) Building Theories from Case Study Research, Academy of
Management Review, Vol. 14 Issue 4, pp.532-550.
Gibson, S. K. (2004) Social Learning (Cognitive) Theory and Implications for Human
Resource Development, Advances in Developing Human Resources, Vol. 6 Issue 2,
pp.193-210.
Johnson, G., Scholes, K. and Whittington, R. (2008) Exploring Corporate Strategy – Text
& Cases, 8th ed., Essex: Pearson Education Ltd.
Jupp, V. ed. (2006) The SAGE Dictionary of Social Research Methods, London: SAGE
Publications Ltd.
London, M. (2003) Job Feedback: Giving, Seeking and Using Feedback for Performance
Improvement, 2nd ed., Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum.
62
Moss, S.E., Valenzi, E.R. and Taggart, W. (2003) Are You Hiding From Your Boss? The
Development of a Taxonomy And Instrument to Assess The Feedback Management
Behaviors of Good and Bad Performers, Journal of Management, Vol. 29 Issue. 4,
pp.487-510.
Robson, C. (2002) Real World Research, 2nd ed., Oxford: Blackwell Publishing.
Schartel, S. A. (2012) Giving feedback: An integral part of education, Best Practice and
Research: Clinical Anaesthesiology, Vol.76 Issue 1, pp.77-87.
Stake, R. (1995) The art of case study research, Thousand Oaks, CA: SAGE Publications
Ltd.
Thomas, G. (2009) How to do your Research Project, London: SAGE Publications Ltd.
Tight, M. (2010) The curious case of a case study: a viewpoint, International Journal of
Social Research Methodology, Vol. 13 Issue 4, pp.329-339.
Yin, R. K. (2003) Case Study Research – Design and Methods, 3rd ed., Thousand Oaks,
CA: SAGE Publications Ltd.
63
ANEXA A
Ghid de interviu
3. Aţi avut parte de situaţii în care angajaţii Analizând rezultatele obţinute, există ceva ce
au încercat să evite feedback-ul? Dacă da, aţi schimba la abordarea dvs.?
cum i-aţi abordat? Dacă nu, care ar fi Credeţi că evitarea feedback-ului este o
abordarea cea mai potrivită din punctual dvs. consecinţă a stilului dvs. de acordare a
De vedere? acestuia?
6. Cât de încrezător/oare vă simţiţi în ceea ce Dacă nu, care este motivul? Ţineţi o evidenţă
priveşte acurateţea feedback-ului pe care îl a comportamentelor critice pentru justificarea
oferiţi? feedback-ului pe care îl acordaţi?
64
exclude criterii de discriminare? angajat cu istoric vechi în organizaţie? Dacă
da, în ce fel? Care credeţi că este motivul?
Vă simţiţi diferit atunci când acordaţi
feedback unui bărbat faţă de o femeie? Dacă
da, în ce fel? Care credeţi că este motivul?
Vă simţiţi diferit atunci când acordaţi
feedback unui angajat mai în vârstă decât
dvs.? Dacă da, în ce fel? Care credeţi că este
motivul?
Credeţi că timpul este o problemă?
8. Cât de emoţionat/ă vă simţiti când acordaţi Credeţi că tipul de feedback - pozitiv sau
feedback? Care credeţi că sunt cauzele? negativ – afectează starea emoţională în
timpul procesului? Îmi puteţi detalia vă rog,
care sunt gândurile care vă trec prin mine
înainte de a acorda feedback
favorabil/nefavorabil?
10. Care este gradul de suport pe care l-aţi Simţiţi că aveţi nevoie de mai mult sprijin?
primit din partea organizaţiei în ceea ce Detaliaţi.
priveşte acordarea feedback-ului?
11. Cât de important este feedback-ul din Cât de relevant credeţi că este feedback-ul
punctul dvs. de vedere? De ce credeţi că este managerial pentru angajați?
necesară furnizarea feedback-ului?
65
ANEXA B
Validarea interviului
66
3. Aţi avut parte de situaţii în care angajaţii Analizând rezultatele obţinute, există ceva ce
au încercat să evite feedback-ul? Dacă da, aţi schimba la abordarea dvs.?
cum i-aţi abordat? Dacă nu, care ar fi Credeţi că evitarea feedback-ului este o
abordarea cea mai potrivită din punctual dvs. consecinţă a stilului dvs. de comunicare?
de vedere?
6. Cât de încrezător/oare vă simţiţi în ceea ce Dacă nu, care este motivul? Ţineţi o evidenţă
priveşte acurateţea feedback-ului pe care îl a comportamentelor critice pentru justificarea
oferiţi? feedback-ului pe care îl acordaţi?
8. Cât de emoţionat/ă vă simţiti când acordaţi Credeţi că tipul de feedback – pozitiv sau
feedback? Care credeţi că sunt cauzele? negativ – afectează starea emoţională în
timpul procesului? Îmi puteţi detalia vă rog,
care sunt gândurile care vă trec prin mine
înainte de a acorda feedback
favorabil/nefavorabil?
10. Care este gradul de suport pe care l-aţi Simţiţi că aveţi nevoie de mai mult sprijin?
primit din partea organizaţiei în ceea ce Detaliaţi.
priveşte acordarea feedback-ului?
67
11. Cât de important este feedback-ul din Cât de relevant credeţi că este feedback-ul
punctul dvs. de vedere? De ce credeţi că este managerial pentru angajați?
necesară furnizarea feedback-ului?
Lista întrebărilor a fost supusă validării de către Directorul de Resurse Umane, responsabilul
proiectului de cercetare în cadrul companiei vizate. În urma procesului de validare s-a
renunțat la două dintre întrebările inițial incluse în ghidul de interviu. Motivul pentru care
acestea au fost excluse fiind lipsa de relevanță pentru pentru analiza calitativă.
68
ANEXA C
Codificarea tematică
69
ANEXA D
Formular de consinţământ
Cercetător principal:
Metoda de cercetare:
Interviul semi-structurat
Participarea voluntară:
Informaţiile colectate pentru acest studiu vor fi confidenţiale, în funcţie de prevederile legii.
Datele dumneavoastră nu vor fi făcute publice. Doar cercetătorul principal va avea acces la
datele confidenţiale.
Puteţi să vă retrageţi oricând din studiu fără a avea de suferit vreun prejudiciu.
70
Persoane de contact
Dacă aveţi întrebări privind acest studiu, drepturile dumneavoastră sau în cazul apariţiei
oricăror complicaţii în timpul acestei cercetări, puteţi contacta cercetătorul principal (Irina
Ştefania Toader, irinatoader@ymail.com, 0755887820).
Consimţământul participantului:
71