RSC Lilia Covas PDF

316.
4
C 80
Lucrarea a fost aprobată la şedinţa catedrei Management (proces-verbal nr.4 din 2

decembrie 2008) şi recomandată spre editare de Comisia metodică a facultăţii Business şi
Administrarea Afacerilor (proces-verbal nr.3 din 8 decembrie 2008).
Referenţi: Conf. univ. dr. Angela Solcan, ASEM

Conf. univ. dr. Ludmila Stihi, ASEM
Autori: Conf. univ. dr. Lilia Covaş

Conf. univ. dr. Aurelia Braguţa
Redactor: Maria Năstase
Design: IVESA Grup (www.ivesa.org)
© Conf. univ. dr. Lilia Covaş

Conf. univ. dr. Aurelia Braguţa
Lucrarea a fost editatã cu suportul financiar al PNUD Moldova şi Guvernului Belgiei.
Programul Naţiunilor Unite pentru Dezvoltare (PNUD) reprezintă reţeaua globală de dezvoltare
a Naţiunilor Unite, care promovează schimbarea şi conectează ţările la informaţii, experienţă şi
resursele necesare pentru a ajuta oamenii să-şi construiască o viaţă mai bună
Descrierea CIP a Camerei Naţionale a Carţii
Covaş, Lilia
Responasibilatea socială: aspecte practice- Lilia Covaş, Aurelia Braguţă; red.
Maria Năstase; design: Ivesa Grup – Ch.: S.n., 2009 (F.E.-P. „Tipogr. Centrală”) - 176 p.
500 ex
ISBN 978-9975-78-752-9
2 RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICE

CUPRINS
LISTA ABREVIERILOR ŞI ACRONIMELOR...............................................................................5
INTRODUCERE..............................................................................................................................6
CAPITOLUL I. RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ – PARADIGMA

ANTREPRENORIATULUI ÎN SECOLUL XXI.............................................................................8
1.1. Dezvoltarea durabilă a businessului.................................................................................8

1.2. Definirea responsabilităţii sociale corporative...............................................................12
1.3. Conţinutul şi caracteristica activităţilor social responsabile ale companiilor.................21
1.4. Beneficiile implicării în activităţile sociale....................................................................25
1.5. Direcţiile principale ale acţiunilor de responsabilitate socială corporativă.............32
CAPITOLUL II. FACTORI DE INFLUENŢĂ ASUPRA POLITICILOR SOCIALE ALE

COMPANIILOR.............................................................................................................................46
2.1. Principalele modele de responsabilitate socială la nivel corporativ...............................46

2.2. Caracteristica situaţiei cu privire la RSC în Republica Moldova.......................................50
2.3. Pactul Global al ONU.....................................................................................................53
CAPITOLUL III . PROCESUL DE ELABORARE A ACTIVITĂŢILOR DE RESPONSABILI-

TATE SOCIALĂ CORPORATIVĂ.................................................................................................59
3.1 Erorile şi riscurile în soluţionarea problemelor sociale la nivel corporativ.....................59

3.2. Sensibilitatea socială – gradul de eficienţă a activităţilor sociale ale întreprinderii .........59
3.3. Analiza strategică............................................................................................................66
3.4. Identificarea persoanelor cointeresate............................................................................69
3.5. Diagnosticarea problemei sociale...................................................................................73
3.6. Particularităţile procesului de interacţiune cu persoanele cointeresate..........................81
CAPITOLUL IV. PROGRAMELE DE RSC – TEHNOLOGII DE SOLUŢIONARE

A PROBLEMELOR SOCIALE LA NIVEL CORPORATIV.........................................................93
4.1. Caracteristica instrumentelor de realizare a RSC...........................................................93

4.2. Promovarea unei cauze...................................................................................................95
4.3. Marketingul legat de o cauză........................................................................................100
4.4. Marketingul social........................................................................................................104
4.5. Acţiunile filantropice....................................................................................................108
4.6. Voluntariatul în comunitate..........................................................................................119
4.7. Practicile de afaceri responsabile social.......................................................................122
Cuprins 3
CAPITOLUL V. COMUNICAREA CORPORATIVĂ ÎN DOMENIUL
RESPONSABILITĂŢII SOCIALE...........................................................................................126
5.1. Rolul comunicării despre RSC................................................................................126

5.2. Raportările sociale.....................................................................................................129
5.3. Auditul social.............................................................................................................135
5.4. Clasamentele sociale.................................................................................................136
STUDII DE CAZ.........................................................................................................................140
1. Orange – driver în promovarea RSC.........................................................................140

2. Bioprotect – de la acţiuni filantropice la programe sociale....................................143
3. Moldcell – Comunicând, ne pasă..................................................................................147
4. Arhiconi Grup – progrese în implementarea principiilor Pactului Global........153
ANEXE.........................................................................................................................................159
Anexa1. Companii participante din Republica Moldova la Pactul Global..............159

Anexa 2. Recomandări în vederea elaborării COP......................................................162
Anexa 3. Paşii pentru realizarea unui raport de RSC după GRI...............................165
BIBLIOGRAFIE..........................................................................................................................167
Surse internet....................................................................................................................169
4
Lista abrevierilor şi acronimelor
COP Communication on Progress (raportul social al companiilor,

care fac parte din Pactul Global);
GRI Global Reporting Initiative;
ICS Întreprindere cu capital străin;
ILO International Labour Organization;
IMM Întreprinderi mici şi mijlocii;
IPEC Programul Internaţional pentru Eliminarea Muncii Copilului;
ISO International Organization for Standardization;
IM Întreprindere mixtă;
ONG Organizaţie neguvernamentală;
PNUD Programul Naţiunilor Unite pentru Dezvoltare;
PR Public Relation;
REAP Programul pentru Succesul Antreprenorilor Responsabili;
RSC Responsabilitate Socială Corporativă;
SA Societate pe acţiuni;
SRL Societate cu răspundere limitată;
SSM Securitatea şi sănătatea în muncă;
UNESCO United Nations Education, Science and Culture Organization;
UNGCO United Nations Global Compact Office;
UNICEF United Nations Children’s Fund;
UNIDO United Nations Industrial Development Organization;
USAID Agenţia Americană pentru Dezvoltare Internatională;
WBCSD World Business Council for Sustainable Development.
Lista abrevierilor şi acronimelor 5

Introducere

În condiţiile competitivităţii acute imaginea întreprinderii depinde nu
numai de indicatorii economico-financiari, de calitatea produselor, de locuri de
muncă noi-create, însă mai este influenţată considerabil de modul în care compa-
nia contribuie la binele comunităţii, grupurilor cointeresate, mediului.
Foarte larg răspândită în Europa şi în Statele Unite ale Americii, Responsa-

bilitatea Socială Corporatistă (RSC) devine un fenomen din ce în ce mai prezent în
Republica Moldova. Cu toate că nu putem încă vorbi de performanţe considera-
bile în domeniu dat, acesta a început să se dezvolte, iar activităţile concrete, deşi
nu sunt foarte numeroase, cele care s-au realizat, s-au bucurat de multă populari-
tate.
Responsabilitatea Socială Corporativă nu este numai un instrument de

PR. Fiind construită într-un mod corect, ea prezintă multiple avantaje companiei:
înbunătăţeşte reputaţia; majorează loialitatea faţă de brănd; sporeşte cota de piaţă
a întreprinderii; atrage şi păstrează angajaţii valoroşi. Totodată, RSC este reciproc
avantajoasă, fiind formulată după principiul „câştig-câştig”. Companiile îşi creea-
ză o imagine mai bună, în final, influenţând obţinerea profitului, iar comunităţile,
grupurile implicate sunt sprijinite în soluţionarea problemelor sociale.
Nimeni nu mai pune, astăzi, în discuţie responsabilitatea socială – toată

lumea este de acord că ea trebuie asumată de către agenţii economici. Însă nu este
corect ca prin RSC să subînţelegem doar acţiunile filantropice, responsabilitatea
socială a corporaţiei, reprezentând, în sens larg, o totalitate de acţiuni prin care
companiile fac mai mult decât le cer obligaţiile lor financiare. Acestea fiind spuse,
acţiunile de responsabilitate socială, în etapa actuală, au devenit una dintre prio-
rităţile strategice ale fiecărei companii care se respectă.
În cazul Republicii Moldova, acest concept este încă puţin aplicat în mana-
gementul întreprinderilor, iar dacă şi a fost implementat, îl găsim preponderent
la companiile cu capital străin sau mixt. Discuţiile referitoare la RSC sunt foarte
frecvente în literatura de specialitate, accentuând importanţa şi actualitatea im-
plementării unor politici sociale adecvate, întrucât companiile autohtone se află
în situaţia în care pot ceda, din punct de vedere concurenţial, altor companii care
înaintează cu acţiuni inovatoare, fiind şi mai apropiate de clienţi. Însă, anume
programele de responsabilitate socială reprezintă un stimulent pentru inovaţie
şi un bun instrumentar de marketing. Numai corelarea pozitivă dintre interesele
economice şi sociale poate contribui, în mod eficient, la o dezvoltare durabilă atât
a comunităţii, cât şi a unităţilor economice în parte.

O influenţă benefică asupra politicilor sociale ale companiilor din ţară o
au organizaţiile internaţionale, care se orientează, tot mai mult, spre promovarea
acestui concept, un rol deosebit revenindu-i Pactului Global al ONU.
Din aceste considerente, prezenta lucrare a fost scrisă în speranţa servirii

unui suport teoretic în procesul de elaborare a programelor de responsabilitate
socială la nivel corporativ. Ca obiect de studiu, în cazul dat, au servit întreprinder-
ile din Republica Moldova, care fac parte din Reţeaua Locală a Pactului Global.
Scopul lucrării constă nu numai în promovarea conceptului de RSC în ca-

drul sectorului privat şi public din Republica Moldova, dar şi în dezvăluirea noţi-
unii de RSC, în ceea ce priveşte identificarea conţinutului, beneficiilor şi direcţiilor
acţiunelor sociale corporative. În contextul dat, o atenţie specială a fost acordată
caracterizării procesului de elaborare a unui program de RSC, pornind de la reali-
zările teoretice şi practice de ultimă oră în domeniul dat.
În primul capitol, s-a efectuat o descriere a conceptului de RSC, fiind anali-

zate pe larg beneficiile şi domeniile de implicare în activităţile de responsabilitate
socială. Capitolul II înglobează generalizarea experienţei internaţionale cu privire
la organizarea activităţilor de RSC, precum şi o caracteristică a situaţiei create la
companiile din Republica Moldova în domeniul dat. Adeziunea publicului la pro-
gramul social depinde mult de modul cum a fost conceput, de aceea, Capitolul III
se bazează pe interacţiunea cu persoanele cointeresate şi conţine etapele de ela-
borare a programului social. În următorul capitol, sunt prezentate cele şase tipuri
principale de programe sociale, care sunt exemplificate prin acţiuni corespunză-
toare din practica întreprinderilor, care fac parte din Reţeaua Locală a Pactului
Global. Capitolul V reflectă comunicarea în domeniul RSC, fiind oferite mai multe
modalităţi, utilizarea cărora poate majora credibilitatea, în opinia publicului, a ac-
ţiunilor companiei, orientate spre mediu şi societate.
Lucrarea este destinată studenţilor, masteranzilor, care studiază adminis-

trarea afacerilor, lucrătorilor din cadrul companiilor, care nemijlocit sunt implicaţi
în activităţile de responsabilitate socială, precum şi tuturor celor ce doresc să se
familiarizeze cu specificul elaborării şi realizării unui program de RSC.
Fiind conştienţi de faptul că lucrarea este perfectabilă, vom fi recunoscători

pentru orice observaţie sau sugestie, care ar permite îmbunătăţirea ei.
Introducere 7
Responsabilitatea socială corporativă –
CAPITOLUL paradigma antreprenoriatului în secolul XXI
I „Este cea mai frumoasă compensaţie a vieţii faptul

că nici o persoană nu poate în mod sincer să ajute o altă persoană
fără să se ajute mai întâi pe ea însăşi.”
Ralph Waldo Emerson
1.1. Dezvoltarea durabilă a businessului
În lumea contemporană, caracterizată prin schimbări permanente, busines-

sul joacă un rol mult mai semnificativ, decât o făcea în trecut. Activitatea compa-
niilor influenţează economia, mediul înconjurător, provocând consecinţe sociale.
Businessul are un impact atât la nivel local, cât şi la cel global. În multe ţări el este
implicat, în mod activ, în perfecţionarea politicii şi reglementărilor de stat.
Ca reacţie la sporirea rolului businessului în societate se modifică şi atitu-

dinea referitoare la activităţile şi responsabilităţile pe care le au companiile faţă
de cei, pe care îi influenţează. Astfel, societatea devine cointeresată nu numai în
rezultatele finale ale funcţionării unităţilor economice – societatea îşi formează, de
facto,şi anumite aşteptări, referitoare la modul cum companiile îşi realizează ac-
tivitatea sa: cum consumă resursele naturale, cum utilizează munca angajaţilor,
care este impactul businessului asupra dezvoltării comunităţii etc.
Luând în considerare rolul primordial al companiilor în bunăstarea comu-

nă, societatea înaintează un număr tot mai mare de cerinţe sociale – formalizate şi
neformalizate – cu privire la modalităţile de desfăşurare a businessului.
Ca rezultat, companiile, orientându-se spre atingerea unor scopuri primor-

diale în business: obţinerea profitului, maximalizarea eficienţei, menţinerea sta-
bilităţii în relaţii, tendinţa de a se dezvolta, în mod consecvent, totodată, încep să
conştientizeze şi să accepte treptat necesitatea de a pune în practică o politică so-
cială şi de mediu. Mai mult ca atât, întreprinderile încep, în tot ceea ce fac, să aibă
o abordare, precum şi o perspectivă, pe termen lung, fără a neglija oportunităţile
apărute în diverse momente.
Astfel, este vorba despre comportamentul responsabil al companiilor, com-

portament, care trebuie să respecte fundamentele conceptului de „dezvoltare du-
rabilă”.
Durabilitatea se defineşte ca o bază triplă (triple bottom line), fiind măsura-

tă în funcţie de trei indicatori: economici, sociali şi de mediu (Figura 1.1).

Figura 1.1
STRATEGII DE DEZVOLTARE PE TERMEN LUNG

STRATEGII DE DEZVOLTARE PE TERMEN LUNG
Prinintermediul
Prin intermediulacţiunilor
acţiunilorşişiofertelor
ofertelor compania
compania promovează
promovează practici
practici dede mediu,
mediu, sociale
socialeşişieconomice
economicecare
caresăsăfiefieînînbeneficiul
beneficiu
persoanelor cointeresate
persoanelor cointeresate şişial
alîntregii
întregiisocietăţi.
societăţi.
Prosperitatea economică Responsabilitatea

Responsabilitatea socială
socială Gestiunea responsabilă
Prosperitatea economică Gestiunea responsabilă a
a mediului
mediului
• Asigurarea viabilităţii ac-
• Obţinerea unui mediu de lucru • Obţinerea unor avantaje com-
tivităţilor comerciale prin
de înaltă performanţă, care să petitive prin intermediul unor
investiţii strategice şi prin
• Obţinerea unui atât
mediu • Obţinerea unor avantaje
• Asigurarea viabilităţii ofere siguranţă din de produse şi servicii conform princi-
managementul
activităţilor riscului.
comerciale lucru de înaltă competitive prin
• punct de vedere fizic, cât şi piului de gestionare responsabilă
• prin investiţii celor mai
Corespunderea performanţă, care să ofere intermediul unor
emoţional. a mediului
produse înconjurător.
şi servicii
strategice şi prinde etică
înalte standarde siguranţă atât din
managementul • Recunoaşterea
punct de vedereşi fizic,
respectarea
cât • conform
Reducerea principiului
impactului globalde
şi integrare corporativă şi
riscului. drepturilor
şi emoţional. omului atât în ca- gestionare
asupra mediului.responsabilă
personală a mediului înconjurător.
• Corespunderea celor drul companiei, cât şi în cadrul • Colaborarea cu furnizorii pentru
mai înalte standarde • Recunoaşterea şi • Reducerea impactului
comunităţii. a îmbunătăţi eficienţa ecologică a
de etică şi integrare respectarea drepturilor global asupra mediului.
• Investiţii în comunităţile care lanţului de furnizare.
corporativă şi omului atât în cadrul • Colaborarea cu furnizorii
sunt deservite prin activităţi pentru a îmbunătăţi
personală companiei, cât şi în cadrul
voluntare ale angajaţilor
comunităţii. eficienţa ecologică a
• Investiţii în comunităţile
şi prin programe sociale lanţului de furnizare.
care sunt deservite prin
complexe.
activităţi voluntare ale
angajaţilor şi prin
programe sociale
CAPITOLUL I: Responsabilitatea socială corporativă – paradigma antreprenoriatului în secolul XXI 9

Dezvoltarea durabilă reprezintă un concept introdus şi popularizat în 1987
de către Comisia Mondială pentru Mediu şi Dezvoltare (Comisia Brundtland),
fiind definită drept: „Dezvoltarea ce răspunde nevoilor din prezent fără a com-
promite posibilitatea generaţiilor viitoare de a-şi asigura propriile lor nevoi”1.
Putem menţiona că dezvoltarea durabilă se referă la stabilirea şi respecta-

rea unor asemenea valori ale culturii organizaţionale a companiei, care, asigurând
nevoile organizaţiei şi controlând riscurile (economice, sociale, de mediu), totoda-
tă, protejează, menţin şi îmbunătăţesc capitalul uman, financiar şi natural pentru
generaţiile viitoare.

Politica de dezvoltare durabilă a unei companii, în cazul când este complexă,

completă şi sistemică, presupune o abordare constructivă faţă de problemele lega-
te de mediu şi cele sociale, astfel, punând accent pe activitatea de responsabilitate
socială. Iar acţiunile îndreptate în această direcţie devin componente semnificati-
ve ale companiei, realizarea lor fiind, la fel, conformată principiilor de dezvoltare
durabilă.
Conceperea programelor de responsabilitate socială a companiei se efectu-

ează nu în urma unei nevoi stringente, de moment, având grijă doar de efect, ca,
de exemplu, acţiunile de sponsorizări, însă se doreşte ca prin orice acţiune directă
a companiei sau susţinută de companie să se atingă obiectivele şi să se obţină re-
zultate, pe termen lung, durabile.
Iniţiativele de sprijinire a comunităţii, a acţiunilor responsabile de durată

ale companiilor influenţează asupra încrederii şi respectului faţă de ele, afectând
întreaga activitate a businessului şi oferind avantaje economice.
Chiar şi în aceste timpuri nesigure, când criza globală impune companiile

să-şi modifice parţial comportamentul în business, dezvoltarea durabilă poate fi
o metodă eficientă de soluţionare a problemelelor economice. Afacerile, în mod
sustenabil, reprezintă alegeri inteligente, care ajută să fie eficientizat consumul
de resurse, managementul deşeurilor şi procesele de business. Iar acţiunile de
RSC în aceste perioade pot fi mult mai rezultative, spre deosebire de unele me-
tode de publicitate sau de marketing.
Agenţia de comunicare Edelman a făcut publică în octombrie 2008 rezul-

tatele studiului global „Good Purpose”. Sondajul a fost realizat pe un eşantion

1
www.geneva-international.org

de peste 6000 de persoane, din 10 ţări: Canada, SUA, Brazilia, Marea Britanie, Fran-
ţa, Italia, Germania, India şi Japonia. Studiul analizează atitudinea consumatorilor
în timpul recesiunii economice faţă de brandurile care susţin o cauză socială.

La nivel global, 80% dintre consumatori consideră că o recesiune economică
nu trebuie sa conducă la reducerea bugetelor destinate programelor de responsa-
bilitate socială. 7 din 10 menţionează că vor rămâne loiali brandurilor care susţin o
cauză socială, chiar şi în timpuri economice incerte. În plus, peste jumătate dintre
respondenţi afirmă că vor continua să cumpere produsele acestor branduri, chiar
dacă această alegere nu va fi şi cea mai ieftină.
Când sunt în situaţia de a alege între două produse de calitate şi cu un preţ

asemănător, cei mai mulţi clienţi vor alege brandul care susţine o cauză bună (42%).
Mai puţini sunt dintre cei ce se vor lăsa influenţaţi de designul şi de inovaţia pe
care o aduce produsul (30%) sau de loialitatea anterioară faţă de brandul neasociat
unei cauze (27%). Totodată, este mai probabil (52%) ca un consumator să recoman-
de un brand care susţine o cauză socială.
Cu toate acestea, cei mai mulţi consumatori cred că brandurile cheltuiesc

prea mult pentru publicitate sau marketing, în loc să investească mai mulţi bani
pentru susţinerea unor cauze. Mai ales într-o perioadă de recesiune, marketingul
ar trebui să aibă o componentă socială mai pronunţată, cred autorii studiului2.
Iniţiativele social responsabile ale companiilor nu sunt doar activitatăţi la

modă, ci sunt un răspuns la modificarea aşteptărilor societăţii faţă de business,
devenind o practică obişnuită de a efectua afaceri. În prezent, pentru a avea succes
în business nu este suficient doar de a plăti impozitele, de a asigura angajaţii cu
salarii şi acţionarii cu un venit decent. Societatea aşteaptă de la business ceva mai
mult, şi anume aportul la soluţionarea problemelor sociale. Şi aceasta nu reprezin-
tă doar fraze majore, ci o poziţie activă a societăţii, consumatorilor, angajaţiilor etc.
care în viitor sau vor face o alegere în folosul companiei, sau o vor baicota.
Companiile trebuie să se implice în problemele sociale. În acelaşi timp, tre-

buie să înţelegem că mediul de afaceri nu poate soluţiona singur marile probleme
globale, cum ar fi sărăcia, slaba calitate a educaţiei şi a serviciilor de sănătate. Gu-
vernele sunt primele responsabile pentru aceste servicii publice.
2
“Consumatorii – loiali brandurilor responsabile şi în timpul unei recesiuni”,
www.responsabilitatesociala.ro

„Mediul de afaceri nu este responsabil pentru toate problemele din lume
şi nici nu are resursele necesare pentru rezolvarea tuturor acestora”, arată Micha-
el Porter, profesor la Harvard Business School, şi Mark Kramer, director al FSG
Social Impact Advisors, într-un studiu publicat de Harvard Business Review în
decembrie 2006. Totuşi, consideră aceştia, „fiecare companie poate identifica un
anumit set de probleme sociale pe care le poate aborda cu un maxim succes şi din
care poate obţine cele mai semnificative avantaje competitive.” Ca atare, „atunci
când o companie bine administrată îşi utilizează resursele, experienţa şi abilităţile
manageriale pentru gestionarea acelor probleme sociale pe care le cunoaşte şi faţă
de care este interesată, ea poate determina un impact social pozitiv mai mare de-
cât al oricărei instituţii sau organizaţii filantropice”3.
1.2. Definirea responsabilităţii sociale corporative

Responsabilitatea socială corporativă (RSC) nu este un termen nou. Mai
mult ca atât, reprezintă o valoare morală existentă de secole, de a face bine altora.
Însă nouă este abordarea – a face bine într-un mod, care oferă avantaje reciproce.
Eticianul W. Frankena distinge patru datorii morale: a nu face rău, a pre-

veni răul, a repara răul şi a face sau a promova binele. N. Bowie şi R. Duska aplică
teoria în zona afacerilor. Adaptând teoria lor, se poate spune că responsabilitatea
socială corporativă presupune că, dincolo de datoria morală minimală de a face
profit legal, o companie trebuie să îşi asume: 1) în primul rând, obligaţia de a nu
face rău prin produsele şi activitatea sa; atunci când răul este necesar, compania
trebuie să îl recunoască public şi să îl minimalizeze; 2) în al doilea rând, obligaţia
de a preveni un rău, atunci când e posibil, atunci când se găseşte în proximitatea
răului şi, mai ales, când este singura organizaţie care poate face acest lucru; 3) abia
în cele din urmă, obligaţia de a face bine, cea mai slabă dintre toate. Este mai justi-
ficat, de pildă, să se pretindă unei companii să renunţe la o parte din profit pentru
a minimaliza ori a preveni un rău decât să renunţe la o parte din profit pentru a
face un bine social4.
Dacă compania doreşte să-şi realizeze avantajele sale strategice, ea trebuie

să-şi creeze o imagine pozitivă şi o reputaţie în aşa mod, ca să sporească valoarea
activităţii sale în rândurile angajaţilor, consumatorilor, autorităţilor locale şi re-
gionale.
Klaus Schwab „Pentru o implicare socială a companiilor”, www.csr-romania.ro

3
4
Dana Oancea, Bogdan Diaconu „Între a nu face rău şi a face bine”,

Rezultatele unui sondaj de opinie realizat în anul 2000 de către compania
Burson-Marsteller în trei dintre cele mai importante pieţe europene: Marea Brit-
anie, Germania şi Franţa, ilucidează impactul RSC asupra comportamentului con-
sumatorilor. Întrebarile din acest sondaj au fost adresate liderilor de opinie, inves-
titorilor, legiuitorilor, reprezentanţilor mass-media.
• 66% dintre liderii de opinie chestionaţi au fost puternic de acord

că implicarea companiilor în comunitate va avea importanţă
extrem de mare în viitor;
• 64% dintre liderii de opinie chestionaţi au fost puternic de acord că

reputaţia unei companii le va afecta deciziile ca legiuitori, factori
de decizie, jurnalişti sau investitori;
• 42% dintre liderii de opinie chestionaţi au fost puternic de acord că

RSC va influenţa preţul acţiunilor unei companii în viitor5.
Concluzia studiului constă în faptul că RSC nu reprezintă un curent trecă-

tor, ci un element legitim şi permanent al mediului de afaceri.
Implicarea companiilor în comunitate a depăşit stadiul de ”este bine de fă-

cut”, trecând la cel de „trebiue făcut” nu doar pentru că reprezintă interesul serios
şi susţinut al consumatorilor, ci şi pentru că liderii de opinie au recunoscut că acţi-
unile lor vor fi influenţate de acest curent.
Compania americană Nielsen Company în luna septembrie 2008 a efectuat

un studiu global cu privire la atitudinea consumatorilor faţă de Responsabilitatea
Socială Corporativă şi etica acţiunilor corporative. S-a constatat că aproape 9 din
10 consumatori aşteaptă de la companii îmbunătăţirea politicilor de mediu. La fel,
72% dintre respondenţi la procurarea bunurilor iau în considerare etica proceselor
de producţie, iar 84% dintre consumatori văd implicarea companiilor în programe-
le de dezvoltare socială ca importantă sau foarte importantă6.
Rezultatele studiului respectiv confirmă cercetările anterioare, care remarcă

faptul că societatea pledează pentru companiile etice şi responsabile faţă de socie-
tate7.
5
Gilda Lazăr “Secolul responsabilităţii”, www.responsabilitatesociala.ro
6
„The Nielsen Company a realizat un studiu despre cum influenţează CSR atitudinea
consumatorilor”,www.responsabilitatesociala.ro
7
Gabriela Ţigu „Etica afacerilor în turism”, Editura Uranius, Bucureşti, 2003.

Şi totuşi ce denotă noţiunea de Responsabilitate Socială Corporativă?
Iniţial responsabilitatea socială apare în SUA în anii 20-30 ai secolului tre-

cut sub forma unor acţiuni filantropice individuale. Sunt bine cunoscute acţiunile
lui Andriu Carneghi şi John D.Rocfeller, care, prin donarea unor sume impună-
toare, au contribuit la soluţionarea unor probleme sociale, sau programele soci-
ale realizate de Henry Ford, care aveau drept scop salarizarea la un nivel foarte
înalt al angajaţilor. Actele personale ale proprietarilor generoşi sunt preluate de
companii, ele devenind actorii principali ai filantropiei corporatiste. Acţiunile de
responsabilitate socială i-au amploare în anii 60-70 în SUA, fiind preluate entuzi-
asmat în anii 80-90 în Europa. Se consideră că primul efort instituţional de a pro-
mova Responsabilitatea Socială Corporativă se datează cu 1983-84, când în Marea
Britanie apare iniţiativa „Business în the Community”, fiind printre primele în-
cercări de a evalua rolul businessului în dezvoltarea comunităţii şi de a ameliora
responsabilitatea socială a agenţilor economici.
Astfel, generalizând practicile companiilor în realizarea activităţilor de res-

ponsabilitate socială, se evidenţiază următoarele trei etape:
• Etapa I (anii 60 – mijlocul anilor 70). Se caracterizează prin efectua-

rea în preponderenţă a acţiunilor filantropice. Activitatea de afaceri
şi cea socială sunt dispersate. Ajutorul este acordat mai des în formă
bănească sau în produse, ţinând cont de preferinţele personale ale
conducătorului.
• Etapa II (mijlocul anilor 70 – începutul anilor 80). Se evidenţiază prin
apariţia filantropiei strategice, când businessul a început să coreleze
soluţionarea problemelor sociale cu obiectivele strategice ale compa-
niilor.
• Etapa III (sfârşitul anilor 80). O răspândire largă capătă practica de
realizare a programelor sociale. Sectorul comercial, necomercial şi de
stat au început să-şi unească eforturile, în scopul soluţionării proble-
melor sociale concrete8.
Activităţile financiare dezonorante ale companiei americane Enron la în-

ceputul anilor 2000 au provocat una dintre cele mai mari crize corporatiste din
lume cu impact puternic asupra politicilor instituţionale. Compania Enron a dat
faliment în 2001, înregistrând datorii de aproximativ 31,8 miliarde de dolari. Îna-
inte de această dată, Enron era a şaptea companie ca mărime din Statele Unite,
8
«Корпоративная социальная ответственность: управленческий аспект», «КноРус»,
Москва, 2008.

ocupând locul unu în lume în comerţul energetic. Scandalul Enron a ridicat serioa-
se semne de întrebare asupra principiilor de guvernare corporatistă şi a practicilor
de management în domeniul sustenabilităţii. După acest scandal, politicile de res-
ponsabilitate corporatistă au devenit, practic, un instrument important în strategia
companiilor de a recâştiga încrederea persoanelor cointeresate (stakeholders).
Responsabilitatea socială a devenit mult mai mult decât o ecuaţie de profit,

în conformitate cu legea şi filantropia: nevoia de a înţelege comunităţile în cadrul
cărora îşi desfăşoară activitatea tinde să devină o nevoie vitală pentru companii.
Managerii se confruntă acum cu o diversitate de probleme, incluzând răspunde-
rea sporită pentru acţiunile companiei, încălcările drepturilor omului, codurile de
guvernare corporatiste, conduita la locul de muncă, nevoia de a consulta acţiona-
riatul şi, nu în ultimul rând, strategiile de durabilitate. Într-un mediu global în per-
manenţă schimbare, aspectele sociale ale afacerilor capătă proporţii tot mai mari şi
mai diverse, precum etica afacerilor, responsabilitatea faţă de societate, investiţiile
în comunitate şi standardele de bună practică în domeniul muncii9.
Figura 1.2
Evoluţia conceptului de RSC
la
afaceri
la sustenabile
investiţii (integrarea ac-
la corporative ţiunilor de RSC
afaceri (parteneriate în afaceri)
la comunitare, strategice iniţia-
filantropie legate strategic te de companii)
De la
(donaţii pasive, de interesele
focusarea pe
oferite atunci afacerii în sine
profit
când erau cerute)
(o companie
există numai
pentru a achiziţi-
ona profit pentru
acţionari)
Sursa: Edward Clarence Smith „De ce e important ca IMM-urile

să facă programe de CSR”, www.responsabilitatesociala.ro
9
Luminiţa Oprea “Responsabilitatea Socială Corporatistă”, Editura “Tritonic”, Bucureşti, 2005.

Acţiunile companiilor în domeniul responsabilităţii sociale preiau diverse
forme: donaţii, sponsorizări, voluntariat, programe care promovează o cauză etc.
De la activităţile separate executate ad-hoc s-a ajuns la strategiile de responsabi-
litate socială bine puse la punct, incorporate în strategiile generale ale companii-
lor. Modificarea contribuţiilor unităţilor economice în acest domeniu a provocat
apariţia unei varietăţi de termeni: cetăţenie corporativă, filantropie corporativă,
responsabilitate socială corporativă.
Spre deosebire de filantropie,

Filantropia Corporatistă reprezintă investiţii so- RSC nu reprezintă acţiuni singu-
ciale neplanificate, neintegrate în management şi de lare, conjuncturale ale unui indi-
la care nu se aşteaptă beneficii, în timp ce Responsa- vid. Activităţile de RSC presupun
bilitatea Socială Corporativă constituie programe companii de comunicare, relaţii pe
sociale, care sunt parte a strategiilor companiilor şi termen lung cu persoanele cointe-
vizează obiectivele alăturate celor de management. resate şi comunitatea, intercalarea
obiectivelor de management (stra-
tegii, resurse umane) şi de mar-
keting (branding, fidelizarea faţă de marcă, loialitatea faţă de marcă).
În lucrarea „Responsabilitatea Socială Corporatistă”, Luminiţa Oprea

remarcă faptul că RSC este „suma
unor acţiuni cuprinse într-o strat-
Cetăţenia Corporativă se referă la calitatea tuturor egie pe termen lung: donaţii,
interacţiunilor dintre companie şi societate, astfel încât sponsorizări, voluntariat, expertiză,
acestea să fie de folos ambelor părţi. beneficii. Responsabilităţile sociale
ale companiilor diferă în funcţie de
profilul lor. Un producător de tu-
tun poate susţine un program de cercetare în domeniul prevenirii cancerului la
plămâni, un constructor în dezvoltarea unor materiale ecologice, iar o companie
auto în modalităţi de creştere a siguranţei rutiere10.
După definiţia oferită de Expert-Grup din Republica Moldova RSC apare

drept „acţiuni prin care companiile fac mai mult decât le cer obligaţiile lor pecu-
niare. Ele aderă la anumite valori corporative, încercând să demonstreze că pot
contribui eficient la soluţionarea problemelor sociale. Companiile consideră că,
asumându-şi aceste responsabilităţi, ele nu doar demonstrează eficienţă în rezol-
varea problemelor sociale, dar şi creează o imagine pozitivă şi chiar realizează o
investiţie în propriul viitor prin educarea unor generaţii de consumatori fideli”11.
10
Luminiţa Oprea “Responsabilitatea Socială Corporatistă”, Editura “Tritonic”, Bucureşti, 2005.
11
Expert–Grup „Evaluarea Responsabilităţii Sociale Corporative în Moldova”, 2005, www.expert-grup.org

Responsabilitatea socială a firmei este definită de Samuel C. Certo ca fiind
obligaţia managerilor de a întreprinde acţiuni care protejează şi îmbunătăţesc atât
bunăstarea societăţii privită ca întreg, cât şi interesele organizaţiei12.
Conceptul de RSC înseamnă a merge dincolo de îndeplinirea, în totalitate,

a cerinţelor prevederilor legale, prin investirea „suplimentară” în capitalul uman,
în mediul înconjurător şi în relaţiile cu persoanele cointeresate.
Iar o definiţie „clasică” ar fi următoarea: un parteneriat pe termen lung cu

comunitatea, având ca scop sprijinirea acesteia în soluţionarea problemelor sale
sociale13.
Naţiunile Unite, Uniunea Europeană şi Organizaţia pentru Cooperare şi

Dezvoltare Economică sunt trei dintre cele mai importante instituţii care s-au im-
plicat în elaborarea unui cadru care să definească RSC şi să determine indicatorii
prin care poate fi evaluat în mod transparent.
În cadrul Comisiei Europene este agreată definiţia că RSC este un „concept

prin care companiile integrează preocupările sociale şi de mediu în activităţile lor
comerciale şi în interacţiunea cu factorii implicaţi, pe o bază voluntară.”
Guvernul Marii Britanii vorbeşte despre RSC ca despre „modul în care com-
paniile iau în considerare influenţa pe care o exercită asupra mediului economic,
social şi ambiant, ca rezultat al activităţii, maximalizând beneficiile şi minimali-
zând pierderile”.
Concluzionând, putem menţiona că RSC constituie o întreagă strategie du-

rabilă de afaceri, care include etica de afaceri, drepturile consumatorilor, echita-
tea economică şi socială, tehnologiile nepoluante, tratarea justă a forţei de muncă,
relaţiile transparente cu autorităţile publice, integritatea morală şi investiţiile în
comunitate, aspectele ce devin esenţiale pentru o companie de succes modernă.
În evoluţia sa termenul de responsabilitate socială a preluat diverse

abordări:
• obligaţie socială;
• reacţie socială;
• răspundere socială.
12
Samuel C. Certo „Managementul modern”, Teora, Bucureşti, 2002.
13
Gilda Lazăr “Secolul responsabilităţii”, www.responsabilitatesociala.ro
CAPITOLUL I: Responsabilitatea socială corporativă – paradigma antreprenoriatului însecolul XXI 17

a. În conformitate cu prima abordare, rolul unei întreprinderi în societate se reduce la cel-
de a obţine profit, încadrându-se în limitele legislaţiei. Datorită faptului că societatea
admite existenţa întreprinderilor, obligaţia socială a acestora constă în obţinerea
profitului.
Acest punct de vedere se bazează pe lucrările lui Milton Friedman, Laureat

al Premiului Nobel pentru economie, în special pe articolul „Responsabilitatea
socială a businessului este de a face bani”, în cadrul căruia se argumentează că
scopul fundamental pentru care societatea creează firmele este acela de a produce
bunuri şi servicii şi de a maximaliza profiturile. În consecinţă, singura responsa-
bilitate socială a firmelor constă în utilizarea cu maximă eficienţă a resurselor de
care dispune fiecare şi în creşterea profitului în limitele legii14 .
Această părere domina în rândul industriaşilor la sfârşitul sec. XIX şi înce-

putul sec. XX. Ei considerau că businessul are doar o singură obligaţie – de a adu-
ce profit. Magnatul Wiliam Wanderbild, care se ocupa de construcţia căilor ferate
a expus părerea comună printr-o frază, devenită renumită:„La naiba cu poporul!
Eu lucrez pentru acţionari!”15.
În prezent, această abordare a termenului de responsabilitate socială este

depăşită.
b. Potrivit celei de a doua abordare a responsabilităţii sociale, cea de reacţie socială,

întreprinderea este menită nu numai să asigure societatea cu bunuri şi servicii, dar
şi să aibă grijă de unele din problemele sociale existente, legate de ocrotirea mediului,
combaterea şomajului etc. Cheltuielile pentru programele sociale şi filantropice reduc
profitul curent, dar, pe termen lung, creează circumstanţe sociale favorabile şi, respec-
tiv, un venit constant.
În acest caz, reacţia socială este privită ca voluntară şi, deseori, este direct
determinată de presiunile sociale. Însă, o unitate economică, care manifestă o re-
acţie socială, ca rezultat al boicotului unor grupuri sau presiuni ale consumatori-
lor, nu poate fi tratată drept social responsabilă.
Astfel, când General Motors a scos de pe piaţă în 1980 1,1 milioane de au-
tomobile, din cauza defectelor la sistemul de frânare, această acţiune nu a fost un
exemplu de responsabilitate socială, ci o acţiune guvernamentală, cu efect de lege,
ceea ce a determinat scoaterea automobilelor de pe piaţa americană16.
14
Mercioin V.„Managementul comercial”, Editura Economică, Bucureşti 1998.
15
Речмен Д. „Cовременный бизнес” Издание «Республика», Москва, 1995.
16
Ionescu Gh. Gh. „Dimensiunile culturale ale managementului”, Editura Economica, Bucureşti, 1996.

c. Evoluând, conceptul de reacţie socială s-a transformat, în prezent, în cel de răspun-
dere socială. Comportamentele sociale responsabile ale firmelor sunt anticipative,
preventive şi nu doar reactive sau restaurative, însemnând mult mai mult decât
obligaţia socială sau reacţia socială. Responsabilitatea socială include adoptarea unei
poziţii de sprijin pentru problemele publice, acţiunile în favoarea grupurilor defa-
vorizate, anticiparea nevoilor viitoare ale societăţii şi acţiunilor pentru satisfacerea
lor, conlucrarea cu guvernul în privinţa legislaţiei existente şi anticiparea legislaţiei
dezirabile.
RSC reprezintă un concept foarte dinamic, care permanent se perfecţio-

nează prin idei noi şi transformări continue. Şi dacă la începutul secolului trecut
acest concept se dezvolta lent, fără a găsi susţinere în lumea afacerilor, în prezent
este tratat ca o filosofie fundamentală a businessului în majoritatea ţărilor dezvol-
tate.
În ciuda multitudinii de abordări ale conceptului de RSC, există un con-

sens larg asupra caracteristicilor sale principale:
• RSC presupune că organizaţiile adoptă voluntar măsuri prin

care să contribuie la soluţionarea problemelor sociale şi ecologice;
• RSC este legat, în mod esenţial, de conceptul de dezvoltare durabi-
lă: afacerile trebuie să includă impactul economic, social şi de me-
diu în operaţiunile lor;
• RSC nu este un ”accesoriu” opţional al activităţilor principale ale
afacerilor, ci constituie modul în care sunt administrate afacerile;
• RSC nu este doar simpla donaţie în cadrul unor acţiuni filantropi-
ce. Ceea ce diferenţiază RSC de filantropie, este faptul că RSC
presupune dezvoltarea unei strategii de implicare în comunitate şi
un parteneriat din care compania are, la rândul său, de câştigat;
• Recurgerea companiilor la programele de RSC poate fi motivată
de altruism, paternalism, interes personal, spirit comercial sau o
combinaţie a acestor factori17.
Implicarea în activităţile de responsabilitate socială nu sunt doar o prero-

gativă a companiilor transnaţionale, ele cu succes pot fi realizate şi de întreprin-
derile din sfera micului business. Fiind raţional încadrate în strategiile acestor
unităţi economice, RSC poate chiar prezenta oportunităţi de afaceri. Se remarcă
o tendinţă a IMM-urilor de a recompensa instabilitatea pe piaţă cu o sporire a
stabilităţii în relaţiile interumane cu angajaţii, cu partenerii de afaceri, cu clienţii,
obţinând astfel o creştere a reputaţiei în comunitate, o îmbunătăţire a imaginii
personale a proprietarului, precum şi o sporire a loialităţii faţă de companie.
17
www.csr-romania.ro

RSC înseamnă integrarea într-un circuit de îmbunătăţiri continue, care nu
se reduce doar la un training, sau la o activitate filantropică. Important este ca an-
treprenorul să vadă în RSC nu costuri suplimentare, ci modalităţi de îmbunătăţire
a competitivităţii.
United Nations Industrial Development Organization (UNIDO) a cercetat

ce pârghii ar fi utile IMM-urilor pentru a acumula capital social şi de mediu, fără a
pierde din competitivitate. Astfel, UNIDO a creat REAP – Programul pentru Suc-
cesul Antreprenorilor Responsabili, un instrument de management şi raportare,
care facilitează implementarea practicilor de RSC în companiile mici din Europa
Centrală şi de Est.
Programul constă într-un soft pe care managerii de IMM-uri îl pot folosi

pentru a introduce informaţii, a evalua şi a raporta despre acţiunile lor de RSC. In-
strumentarul dat oferă managerilor posibilitatea să implementeze practici de RSC
într-o manieră financiară eficace. În plus, îmbunătăţeşte performanţele financiare,
sociale şi de mediu ale organizaţiei18.
18
Edward Clarence Smith „De ce e important ca IMM-urile să facă programe de CSR”,

1.3. Conţinutul şi caracteristica activităţilor social
responsabile ale companiilor
Contrar opiniei răspândite pe larg în ţara noastră, responsabilitatea soci-

ală a firmei nu se reduce doar la acţiunile de sponsorizare, ci este compusă din
mai multe responsabilităţi, precum este ilustrat mai jos (Figura 1.3).
Figura 1.3
Categoriile de responsabilităţi sociale ale firmei
Responsabilitatea discreţionară
Responsabilitatea etică
Responsabilitatea juridică
Responsabilitatea economică
Responsabilitatea socială a firmei cumulează patru categorii de obligaţii,

care reiese din relaţiile permanente ale organizaţiei cu mediul economic, cu co-
munitatea şi viaţa socială a acesteia.
Responsabilitatea economică reprezintă prima obligaţie şi cea mai impor-

tantă. Rolul pe care îl au unităţile economice într-o societate rezidă din obiectivul
lor, care constă în producerea de bunuri şi servicii pe care individul, comunitatea
şi societatea le solicită. La fel, maximalizând profitul firma, prin impozitele şi ta-
xele plătite, va contribui mai considerabil la susţinerea culturii, învăţământului,
sănătăţii etc.
Responsabilitatea juridică presupune ca firmele în cadrul activităţii sale

să se orienteze spre respectarea cuvenită a societăţii şi a legislaţiei care o prote-
jează. Întreprinderile trebuie să acţioneze doar în limitele legilor, să-şi plătească
taxele şi impozitele faţă de stat etc.

Responsabilităţile etice prevăd ca comportamentul întreprinderii, precum
şi a componentelor sale să fie în corespundere cu normele morale, chiar dacă aces-
tea nu se regăsesc precizate în legi şi nu servesc direct interesele economice ale
firmei. În această obligaţie a întreprinderii se include corectitudinea şi onestitatea
în relaţiile cu salariaţii, clienţii, furnizorii, concurenţii etc.
Responsabilităţile discreţionare (filantropice) se manifestă în acţiuni pur

voluntare, generate de dorinţa de a rezolva anumite probleme sociale fără ca aces-
tea să fie impuse prin obligaţii economice sau legale. Aceste angajamente reprezin-
tă cel mai înalt nivel al responsabilităţii sociale, deoarece nu sunt impuse firmei, se
soldează cu anumite cheltuieli din partea firmei şi au drept scop creşterea bunăstă-
rii societăţii.
Responsabilitatea socială implică toate aceste obligaţii simultan.
În funcţie de modul de abordare a activităţilor de RSC în modelul lui H.

Johnson sunt evidenţiate cinci nivele de comportament ale companiilor19 :
• Nivelul lipsei de responsabilitate;

• Nivelul de respectare a legilor;
• Nivelul fragmentar;
• Nivelul strategic;
• Nivelul susţinerii complete a societăţii.
În conformitate cu acest model, apare posibilitatea nu numai de a clasifica

întreprinderile după criteriul de RSC, dar şi de a compara nivelele de responsabi-
litate socială cu rezultatele activităţii unităţii economice respective (Tabelul 1.1).
19
Благов Ю. Е. «Концепция корпоративной социальной ответственности и стратегическое
управление», Российский журнал менеджмента, №3, 2004.

Tabelul 1.1
Clasificarea comportamentului în domeniul RSC
Nr. Nivelele de RSC Caracteristicile de bază Exemplificarea practicilor

1. Nivelul lipsei de responsabilitate Companiile nu respectă, cel puţin, • Utilizarea ilegală a muncii emigranţilor cu
parţial, standardele generale şi le- încălcarea normelor de securitate, de remuner-
gale, care sunt promovate de soci- are, de utilizare a timpului de muncă etc.;
etate. • Denaturarea rapoartelor;
• Promovarea neetică.
2. Nivelul de respectare a legilor Companiile respectă legislaţia • Respectarea standardelor de securitate a produ-
doar la un nivel minim necesar selor;
supravieţuirii. • Remunerarea angajaţilor nu mai jos de nivelul
minim;
• Reciclarea deşeurilor de producţie.
3. Nivelul fragmentar Compania se implică într-un • Participarea la acţiunile filantropice;
număr limitat şi neorganizat de • Susţinerea comunităţilor locale;
acţiuni de RSC. Motivele aces- • Acţiunile de sponsorizare;
tei activităţi poartă un caracter • Crearea şi/sau menţinerea obiectelor de menire
ambiguu – de la o orientare la socială pentru angajaţii companiei;
profit, pe termen lung, la sati- • Majorarea calităţii, certificarea la standardele
sfacerea ambiţiilor personale ale internaţionale de calitate.
proprietarului.
4. Nivelul strategic Compania abordează, în mod • Dirijarea cu resursele umane, orientată spre se-
sistemic, diferite aspecte ale ac- lectarea, menţinerea şi dezvoltarea unui perso-
tivităţii, inclusiv RSC, conside- nal competent;
rându-le importante la sporirea • Satisfacerea consumatorilor, ţinând cont de ne-
indicatorilor financiari. Moti- cesităţile lor şi asigurând o legătură inversă;
vele activităţii de RSC poartă un • Dezvoltarea unui management total al calităţii.
caracter strategic.
5. Nivelul susţinerii complete a Companiile îşi elaborează strate- • Practicile caracteristice nivelului IV;
societăţii giile sale de dezvoltare din con- • Angajarea persoanelor cu dizabilităţi şi minori-
siderentele că businessul trebuie tăţilor;
să fie „bun” , indiferent de rezul- • Utilizarea materialelor naturale, ecologic cura-
tatul financiar potenţial – pozitiv te;
sau negativ. • Susţinerea activă a organizaţiilor sociale, pre-
cum sunt, de exemplu, Greenpeace.
Sursa: Благов Ю. Е. «Концепция корпоративной социальной ответственности и стратегическое

управление», Российский журнал менеджмента, №3, 2004, с. 27.
Nivelul 1. Este imposibilă corespunderea durabilă acestui nivel în condiţi-

ile unui sistem judiciar dezvoltat, deoarece se soldează pentru companie cu chel-
tuieli considerabile, de exemplu, amenzile şi taxele judecătoreşti. Companiile de
acest fel, sau îşi încetează activitatea sa, sau trec la un nivel mai avansat – nivelul
de respectare a legilor. Astfel de întreprinderi îşi concep activitatea, orientându-
se doar pe profiturile pe termen scurt.

Nivelul 2. Corespunderea acestui nivel permite de a reduce unele cheltuieli,
însă nu oferă companiei avantaje suplimentare concurenţiale, deoarece majoritatea
întreprinderilor (după părerea lui H. Johnson, probabil, în SUA 99% de companii
– „aşa fac toţi”20 ), ca minimum, se referă la acest nivel. Achitarea impozitelor la
timp asigură o viaţă liniştită conducătorului companiei, însă este insuficient pen-
tru a se deosebi în rândul concurenţilor.
Nivelul 3. La prima vedere se creează impresia că acest nivel trebuie să aibă

un impact asupra indicatorilor financiari. Dar abordarea fragmentară a acţiuni-
lor de RSC nu pot, probabil, considerabil să îmbunătăţească rezultatele activităţii
companiei şi poartă mai mult un caracter de apărare, decât de ofensivă. Eforturile
nesistemice orientate, de pildă, la satisfacerea aşteptărilor organelor de stat, consu-
matorilor sau angajaţilor, pot să intre în contradicţie cu aşteptările altor persoane
cointeresate.
Nivelul 4. Mai multe studii în domeniu21 demonstrează o legătură stabilă

dintre responsabilitatea socială, orientată faţă de angajaţi şi consumatori şi rezulta-
tele financiare [Berman,1999]. Relaţia dintre rezultatele activităţii firmei şi respon-
sabilitatea socială orientată faţă de alte persoane cointeresate nu este atât de evi-
dentă, însă trebuie să menţionăm că a servit drept obiect de investigaţii mai puţin.
Managementul persoanelor cointeresate ca sistem, tratat în calitate de strategie
de dirijare a companiei, permite de a asigura atât efectul sinergetic, cât şi dezvol-
tarea durabilă a businessului. Astfel, RSC apare nu numai ca un element major al
dirijării strategice a companiei, dar însăşi poate purta un caracter strategic. Totuşi,
diagnosticul acestui nivel este destul de dificil, deoarece, în lipsa unei comunicări
eficiente cu publicul, realizarea programelor de RSC nu permite de a identifica
abordarea aplicată: fragmentară sau strategică.
Nivelul 5. Companiile tratează profitul nu ca pe unicul şi cel mai important

scop, dar ca o condiţie de supraviţuire. Se poate de presupus că companiile ce se
referă la ultimul nivel pot să înregistreze o influenţă negativă asupra indicatorilor
financiari. Însă, la moment, studii, care să confirme sau să contrazică această ipote-
ză nu sunt efectuate.
20
Благов Ю. Е. «Концепция корпоративной социальной ответственности и стратегическое
управление», Российский журнал менеджмента, №3, 2004.
21
Idem.

1.4. Beneficiile implicării în activităţile sociale
„Onoare înainte de onoruri” – anume aşa am putea începe descrierea bene-

ficiilor obţinute de business în urma unei activităţi responsabile social. Numai că,
în cazul dat, această chemare nu corespunde, totalmente, realităţii. Companiile,
care participă în programele de responsabilitate socială nu numai că provoacă un
impact pozitiv asupra societăţii, dar influenţează benefic şi asupra evoluţiei acti-
vităţii sale.
Atât corporaţiile, cât şi mass-media acceptă faptul că, în relaţiile dintre

companii şi comunităţi, responsabilitatea socială este reciproc avantajoasă. Pe de
o parte, aceasta generează profit pentru firme. Pe de altă parte, RSC implică spri-
jinul comunităţilor ori grupurilor sociale defavorizate, implicarea companiilor în
dezvoltarea locală. Există un anumit consens în mediul de afaceri, care subliniază
faptul că strategia de responsabilitate socială corporatistă trebuie aliniată obiecti-
velor de management şi că investiţiile sociale trebuie măsurate în termeni econo-
mici.
Studiile efectuate au demonstrat că în majoritatea cazurilor se observă o

interdependenţă între comportamentul corporativ responsabil şi indicatorii eco-
nomici ai activităţii firmei. Însă, în cadrul tuturor investigaţiilor, se remarcă unele
limite metodologice, legate de caracteristicile cantitative ale „responsabilităţii so-
ciale” şi „indicatorilor economici ai companiei”. Astfel, se consideră că indicatorii
sociali ai activităţii companiei trebuie să fie estimaţi prin intermediul unei analize
minuţioase din rapoartele anuale, articolele din presă, sau percepţiile „imaginii”
firmei, din punct de vedere al publicului larg. Evident că toate aceste criterii, ca
mărimi pentru determinarea RSC, au unele lacune. La fel, este necesar de menţi-
onat faptul că evaluarea indicatorilor economici ai activităţii companiei (cifra de
afaceri, rentabilitatea acţiunilor şi preţul lor) sunt cu mult mai precise şi obiecti-
ve.
În scopul obţinerii unor informaţii veridice, este necesar de a stabili cum a

influenţat (atât pozitiv, cât şi negativ) activitatea social responsabilă asupra per-
formanţelor firmei pentru ultimii ani. Din acest motiv, cercetările, bazate pe datele
financiare pe perioade scurte, nu vor putea crea o imagine completă şi veridică. În
afară de aceasta, dacă responsabilitatea socială benefic influenţează asupra indi-
catorilor economici ai companiei, aceasta încă nu înseamnă că ea a devenit cauza
majorării eficienţei activităţii firmei. Poate fi şi invers. Se poate de presupus că
anume un venit impunător permite companiei posibilitatea de a întreprinde pro-
grame sociale. Alte cercetări demonstrează că responsabilitatea socială are un im-
pact neutru asupra activităţii firmei, iar în cazul când se participă la programele

sociale foarte dispersate de scopurile primordiale ale unităţii economice, poate
chiar să influenţeze negativ asupra preţului acţiunilor ei22.
Însă, dacă se reiese din faptul că responsabilitatea socială are un efect con-
siderabil asupra creării unei imagini pozitive a companiei, putem concluziona că
întreprinderile sunt gata să investească sume mari, pentru a-şi crea o imagine fa-
vorabilă. În cartea „Reputaţia firmei: crearea, dirijarea şi evaluarea eficacităţii” au-
torii Gram Dauling şi Piter Robertsom evidenţiază două avantaje principale ale
imaginii favorabile. Comparând datele referitor la primele 500 cele mai stimabile
întreprinderi din SUA, propuse anual de revista americană Fortune, pentru anii
1984-1995, cu indicatorii financiari ai acestor companii în aceeaşi perioadă, savanţii
au evidenţiat legătura dintre reputaţia firmei şi posibilităţile ei financiare.
S-a determinat că cu cât este mai bună reputaţia companiei, cu atât este mai
prelungită perioada, pe parcursul căreia ea primeşte un venit maximal de la activi-
tatea sa. Şi cu atât mai puţin timp îi este necesar pentru a obţine indicatori financi-
ari medii pe ramură, de exemplu, la lansarea unor produse sau servicii noi.
Răspunderea socială asigură indirect un profit motivaţional, chiar dacă nu

se câştigă bani, generozitatea poate crea firmei o imagine deosebit de favorabilă
care să o susţină în demersurile sale pentru realizarea obiectivelor propuse.
În prezent, există metode de evaluare, de exemplu „London Benchmarking

Group”, care permit de a determina nivelul de implicare a companiei în comunita-
te. Analiza presupune o relaţie cost-beneficiu.
În primul rând, sunt analizate inputurile companiei în programele de im-

plicare comunitară: Financiare (sumele de bani), Timp (numărul de ore plătite ale
angajaţilor companiei implicaţi), In kind (produse, echipamente, servicii, facilităţi
oferite de companie pentru activităţile de implicare în comunitate), Timpul mana-
gementului (cât valorează timpul managementului investit în proiectele comunita-
re).
Toate aceste elemente sunt contabilizate, iar totalul reprezintă investiţia

companiei în activitatea de implicare comunitară.
Al doilea mare domeniu de analiză se referă la outputuri şi, nu în ultimul

rând, la impact.
22
Роббинс C., Коултер M. «Менеджмент», Издательский Дом «Вильямс», Москва, 2007.

Outputul se refera la: Beneficiile companiei (de exemplu, reducerea ab-
senteismului, a fluctuaţiilor de personal, creşterea perioadei de retenţie, îmbună-
tăţirea reputaţiei, menţionărilor pozitive în presă etc.), Beneficiile comunităţii (de
exemplu, X copii din Y familii au acces la un centru de zi, plantarea unei zone de
protecţie de x ha cu puieţi de copaci, curăţirea unei albii de râu etc.), Sprijinul su-
plimentar sau valoarea sprijinului suplimentar generat datorită iniţiativei com-
paniei (de exemplu, valoarea implicării Primăriei sau altor parteneri, alte fonduri
atrase de organizaţia neguvernamentala parteneră etc.)23.
Totuşi, atât în literatura de specialitate, cât şi în practica economică există

opinii contradictorii la acest subiect (Tabelul 1.2).
Tabelul 1.2
Argumentele „pro” şi „contra” responsabilităţii sociale a businessului
„Pro” „Contra”
Modificarea aşteptărilor publicului larg. În Încălcarea principiului de maximalizare a
opinia societăţii, unităţile economice, în pre- profitului. Businessul este deja responsabil so-
zent, trebuie să aibă nu numai obiective eco- cial, dacă se ocupă de soluţionarea probleme-
nomice, dar şi sociale lor economice proprii
Perspective de lungă durată favorabile pentru Dispersarea scopurilor. Dorinţa de a realiza
afaceri. Companiile, care au recunoscut necesi- obiectivele sociale poate să abată de la scopul
tatea unei activităţi sociale, de obicei, au garan- primar în business – obţinerea unor indicatori
ţii mult mai sigure, în ce priveşte veniturile pe economici înalţi
termen lung
Angajamente etice. Unităţile economice pot şi Cheltuieli. Deseori cheltuielile pentru activita-
trebuie să fie responsabile faţă de societate, de- tea orientată social se recuperă nu complet şi în
oarece aceasta este corect şi etic acest caz cineva trebuie să le compenseze
Crearea unei imagini favorabile în societate. O putere prea mare. Businessul a devenit as-
Întrucât societatea tratează scopurile sociale ca tăzi una din principalele forţe ale societăţii şi
importante, companiile pot să-şi creeze o ima- dacă compania începe să intervină în scopuri
gine pozitivă, prin soluţionarea unor proble- sociale, ea obţine o putere şi mai mare
me sociale
Îmbunătăţirea mediului extern. Participarea Insuficienţa abilităţilor şi experienţei. Mana-
firmelor în evenimente sociale contribuie la gementul companiilor, de obicei, nu posedă o
soluţionarea multor probleme importante ale calificare suficientă pentru soluţionarea pro-
societăţii şi, respectiv, conduce la ameliorarea blemelor cu caracter social
situaţiei existente
Reducerea reglării de stat. Prin majorarea ni- Insuficienţa responsabilităţii. Forme şi proce-
velului de implicare socială compania poate duri unice şi concrete de raportări sociale ale
conta pe o reducere a presiunii din partea or- companiilor nu există
ganelor de stat
23
www.responsabilitatesociala.ro/editoriale/cum-masori-implicarea-companiei-tale-in-societate.html

„Pro” „Contra”
Echilibrul responsabilităţii şi puterii. Companiile,
în special cele mari, dispun de o putere considerabilă
în societate. Pentru a echilibra această putere este
necesar să existe o anumită responsabilitate
Interesele acţionarilor. Responsabilitatea socială a

companiei mai devreme sau mai târziu contribuie la
majorarea preţului la acţiunile ei
Existenţa resurselor. Companiile posedă resurse

financiare, specialişti în diverse domenii, precum
şi experienţă în management, suficiente pentru
susţinerea proiectelor sociale, care au nevoie de
ajutor
Mai bine de anticipat problemele, decât de

lichidat urmările lor. Compania trebuie să
întreprindă anumite eforturi, înainte ca problemele
societăţii să devină grave, iar soluţionarea lor să
devină costisitoare în timp şi bani
Sursa: Роббинс C., Коултер M. «Менеджмент», Издательский Дом «Вильямс», Москва, 2007, c.206.
Astfel, RSC nu trebuie privită ca un panaceu de natură de a soluţiona toate

problemele existente sau potenţiale, dar ca oportunitatea de a arăta interes pentru
problematica locală, de a permite implicarea personalului în activităţile comuni-
tare, de a apela la tehnologii de producţie nepoluante şi de a consuma produse
ecologice, ceea ce va rezultă printr-un efect pozitiv asupra companiilor locale.
Pentru ca o companie să se implice în programe de RSC cele mai considera-

bile motive sunt următoarele:
1. Îmbunătăţirea indicatorilor financiari ai companiei
În cazul unor indicatori financiari comparabili, compania, care poluează

mediul înconjurător, foloseşte munca copiilor sau utilizează neeficient resursele
naturale ale comunităţii pierde în atractivitatea sa pentru investitori faţă de o com-
panie social responsabilă. Existenţa unei politici adecvate în domeniul mediului
şi societăţii reduce riscurile şi indirect confirmă un nivel înalt al managementului
la toate nivelele de activitate a companiei, abilitatea corporativă de a diagnostica
problemele şi de a reacţiona operativ la ele. În final, aceasta reduce preţul resurse-
lor atrase pentru dezvoltarea companiei şi majorează valoarea ei.

Contribuţia RSC la succesul de piaţă a unei companii poate fi determinată
şi atunci când nu este vorba de o campanie, ci de un angajament pe termen lung.
Deşi exista încă puţine date în acest sens, cifrele sunt spectaculoase. Astfel:
• În 2000, volumul vânzărilor de “produse etice” atingea în Marea

Britanie 13,4 miliarde de lire sterline. În perioada 1999-2001 ritmul
de creştere al acestei pieţe a fost de 18, 2% - de şase ori mai mare
decât ritmul general de creştere al pieţei britanice (sursa: Ethical
Purchasing Index 2001).
• Tot în 2000, analiştii au arătat că programele de RSC au avut o

contribuţie directa de 20% în creşterea profitabilităţii Co-operative
Bank. De asemenea, activităţile de RSC au avut o contribuţie de 25
% la impactul pozitiv asupra satisfacţiei clienţilor companiei British
Telecom (sursa: CSR Europe)24.
2. Obţinerea loialităţii consumatorilor faţă de companie şi produsele

sale
În prezent, consumatorii tratează politica social responsabilă a compani-

ei drept un avantaj strategic. De exemplu, dacă programele sociale contribuie la
promovarea valorilor corporative şi permit de a reacţiona la starea emoţională a
consumatorilor, atunci rezultatul unei asemenea activităţi va consta în sporirea
nivelului de loialitate faţă de companie şi produsele ei.
Studiile au arătat, de asemenea, că atunci când trebuie să aleagă între pro-

dusele similare, preferinţele consumatorilor se orientează către brandurile perce-
pute ca fiind “responsabile”. Astfel:
• 70% dintre consumatorii europeni considerau că responsabilitatea

unei companii este importantă în decizia de a cumpăra un produs
sau un serviciu (sursa: MORI 2000),
• 86% dintre americani erau predispuşi să schimbe un brand în favoa

rea altuia similar, însă implicat într-o cauză socială (sursa: 2004
Cone Corporate Citizenship Study)25.
24
www.responsabilitatesociala.ro/beneficii-ale-programelor-de-csr.html
25
Idem.

3. Îmbunătăţirea reputaţiei companiei
Dacă responsabilitatea socială înseamnă modul în care firmele ascultă şi

răspund nevoilor societăţii, reputaţia unei companii se concentrează asupra per-
cepţiilor pe care membrii societăţii le au vis-`a-vis de modul în care nevoile le-au
fost satisfăcute de organizaţie.
Orientarea socială a activităţii desfăşurate, respectarea eticii în afaceri con-

tribuie la consolidarea reputaţiei şi imaginii companiei în societate. Prin aceste
activităţi se majorează vizibilitatea unităţii economice respective şi credibilitatea
ei. Anume imaginea pozitivă a întreprinderii poate proteja businessul în situaţii
critice, de care nu este asigurată nici o companie: apariţia informaţiei negative în
presă, greşelile organelor de control, intrigile concurenţiale etc.
În cazul în care o companie îşi demonstrează responsabilitatea faţă de co-

munitate, beneficiile care ţin de buna reputaţie au consecinţe imediate. Astfel:
• 61% dintre liderii de opinie din lumea întreagă sunt dispuşi să re-
comande produsele unei companii responsabile (sursa: The Insight
poll. com Opinion Elite Panel 2004);
• 84 % dintre americani consideră că responsabilitatea socială este im-
portantă atunci când se gândesc la companiile pe care sunt de acord
să le vadă, operând în comunitatea lor (sursa: 2004 Cone Corporate
Citizenship Study)26.
4. Motivarea angajaţilor
Implicarea în programe de RSC creează un sentiment pozitiv puternic în

rândul angajaţilor. Din ce în ce mai mult, angajaţii resimt nevoia de a fi mândri de
compania la care lucrează. Iar unele acţiuni sunt realizate astfel, încât grupurile de
angajaţi să lucreze împreună, dezvoltând spiritul de echipă. Astfel de programe au
un impact favorabil asupra majorării productivităţii muncii în cadrul companiei,
motivării personalului, minimalizării cheltuielilor, din cauza lipsei loialităţii faţă
de întreprindere. Astfel:
• 78% dintre angajaţii americani preferă să lucreze la o companie per-

cepută ca fiind etică şi cu o buna reputaţie, decât să aibă un salariu
mai mare (sursa: The Cherenson Group, 2001),
• pentru 81% dintre americani, responsabilitatea unei companii este
un factor important de decizie atunci când îşi aleg locul de muncă
(sursa: 2004 Cone Corporate Citizenship Study)27.
26
27

5. Stabilizarea comunităţilor care duce la creşterea economică
Efortul depus de către companii în direcţia modernizării infrastructurii

comunităţii, principalelor obiecte de menire socială, culturală, educaţională etc.
contribuie direct asupra majorării nivelului de trai în localităţi. Ca rezultat, un nu-
măr mai mare de oameni va fi capabil să cumpere produsele pe care compania le
oferă, iar aceşti noi clienţi vor fi atraşi de companiile care contribuie la bunăstarea
societăţii.
Pe parcursul procesului de interacţiune cu autorităţile publice locale se ac-

ţionează, în mod pozitiv, asupra relaţiilor viitoare ale companiei cu aceste autori-
tăţi. La fel, această conlucrare permite de a spori încrederea reciprocă şi înţelege-
rea mutuală în relaţiile cu locuitorii comunităţii.
Astfel, dezbaterea, în ceea ce priveşte motivul pentru care corporaţiile aleg

să ajute societatea, cu greu poate fi generalizată într-o singură categorie.
Societatea urmăreşte din partea companiilor o intensificare a transparenţei,

o implicare mai mare în soluţionarea problemelor sociale şi îmbunătăţirea com-
portamentului etic. Dar o companie, fundamentându-şi reputaţia pe asumarea
responsabilităţii sociale, poate prezenta şi un risc. Comportamentul neetic al unor
firme care îşi revendică reputaţia prin a fi etice şi social responsabile poate fi mult
mai periculos, decât în cazul firmelor care au un comportament neetic fără a pre-
tinde contrariul.
Mult prea des, se aude despre insistenţele asupra presei pentru a scrie arti-
cole despre „generozitatea” unor donaţii sau a muncii de caritate pentru ONG-uri
sau alte activităţi de RSC. În aceste exemple, este de remarcat faptul că articole-
le, pozele şi imaginile rămân adevăratele scopuri – promovate prin intermediul
falselor „evenimente de media” pentru a se asigura maximul de expunere. Însă
activitatea făcută numai pentru PR poate avea oricum beneficii28.
28
Radu Florescu „PR vs. CSR”, www.responsabilitatesociala.ro

1.5. Direcţiile principale ale acţiunilor de responsabilitate
socială corporativă
Acţiunile de responsabilitate socială ale companiilor pot viza diverse do-
menii. Iniţial, fiind active într-un singur domeniu, unităţile economice odată cu
dezvoltarea sa preiau o abordare complexă în această direcţie (Figura 1.4).
Figura 1.4
Domeniile Responsabilităţii Sociale Corporative
Angajaţii
Piaţa
Domeniile
responsabilităţii social
corporative
Mediul Comunitatea
Abordările
complexe
Principalele aspecte legate de dimensionarea activităţilor de RSC sunt ela-

borate de Comisia Europeană, 2001. Totalitatea domeniilor pot fi raportate pe plan
intern şi extern.
Pe plan intern:
o managementul resurselor umane;
o securitatea la locul de muncă;
o adaptarea la schimbare;
o managementul impactului mediului şi resurselor naturale.
Pe plan extern:
o parteneriatele cu comunitatea locală;
o parteneriatele cu partenerii de afaceri;
o drepturile omului;
o protecţia globală a mediului.
Considerăm că este util de a analiza la fiecare domeniu al activităţilor de res-

ponsabilitate socială şi indicatorii, care reflectă contribuţia companiilor în această
direcţie.

1. Activităţile orientate către forţa de muncă
Scopul principal al acestor activităţi constă în atragerea şi menţinerea an-

gajaţilor cu o înaltă calificare, sporirea nivelului de loialitate a angajaţilor faţă de
companie.
RSC în domeniul dat poate include:

• Formarea şi dezvoltarea personalului (inclusiv planificarea carie-
rei, procesul de învăţare pe tot parcursul vieţii ”lifelong learning”);
• Informarea angajaţilor şi participarea la luarea deciziilor compani-
ei (delegarea şi managementul participativ);
• Remunerarea responsabilă şi corectă sau sprijinul financiar pentru
angajaţi (de exemplu, sistemele de pensii, împrumuturile fără
dobândă);
• Oferirea unui pachet social angajaţilor;
• Echilibrul dintre viaţa profesională şi viaţa privată;
• Oportunităţile egale pentru femei şi minorităţi (etnice, religioase
sau sexuale);
• Promovarea activă a angajaţilor aflaţi în situaţie de inactivitate în
urma unor boli sau handicapuri permanente sau temporare;
Principalii indicatori, care caracterizează activitatea întreprinderilor în domeniul

dat: volumul mijloacelor financiare alocate pentru pregătirea personalului; volu-
mul mijloacelor financiare alocate pentru asigurarea unui pachet social şi a siste-
mului de premiere a angajaţilor; nivelul mediu al salariului; numărul de angajaţi,
care au participat la perfecţionări; numărul de ore de perfecţionare, în medie, pe
un angajat [Boxa 1.1].
Boxa 1.1
Exemplele de activităţi de RSC ale întreprinderilor autohtone, membre ale
Pactului Global, orientate către forţa de muncă:
BC Moldova Agroindbank SA tratează capitalul uman drept element-cheie în condi-

ţiile creşterii exponenţiale a concurenţei în mediul financiar-bancar al ţării. Asigurarea cu
personalul necesar, atât din punct de vedere calitativ, cât şi cantitativ, a reprezentat pentru
bancă un obiectiv strategic. La finele anului 2007, în bancă activau 1523 angajaţi (cu excep-
ţia subsidiarilor). A fost menţinut la nivelul anilor precedenţi cota specialiştilor cu pregătire
universitară, indicele respectiv constituind 74,7%. Majoritatea absolută a specialiştilor o con-
stituie femeile care sunt reprezentate în categoria respectivă în proporţie de 77,9%.
Banca a acordat numeroase posibilităţi angajaţilor săi pentru dezvăluirea potenţialului

lor şi formarea carierei. Prin intermediul programului „O oportunitate pentru carieră!” peste

440 de lucrători au beneficiat de avansare pe scară profesională sau şi-au schimbat poziţiona-
rea în câmpul intern al muncii.
La fel, perfecţionarea s-a efectuat prin programele de training, care au fost aplicate
atât prin cursurile de formare pe segmentul de lucru – comercial, retail, management, cât şi
împărţite pe diverse categorii de lucrători. Instruirea personalului a fost realizată în cadrul a
246 de cursuri şi seminare interne şi externe, care au cuprins 2567 de participanţi, fiecărui
lucrător revenindu-i, în medie, 2,2 zile de instruire.
Rezultatele bune ale BC “Mobiasbancă – Groupe Societe Generale” SA sunt o

expresie a dinamismului, pregătirii şi profesionalismului oamenilor, care lucrează aici. În
cadrul Mobiasbancă – Groupe Societe Generale în anul 2007 au fost instruiţi 59% din numă-
rul total de angajaţi. Cursurile au fost focalizate spre întărirea forţei de vânzări şi creşterea
profitabilităţii, prin instruirea şi dezvoltarea abilităţilor personalului din vânzări.
La fel, în acest an a fost lansat programul MBA şi MBA corporativ pentru dezvoltarea
competenţelor manageriale ale angajaţilor băncii. În cadrul acestui program au participat
manageri de diferite niveluri, inclusiv şi angajaţi cu performanţă şi potenţial înalt, ceea ce va
contribui la facilitarea procesului de integrare a Mobiasbancă. De asemenea, un pas important
în motivarea şi susţinerea angajaţilor băncii îl reprezintă oferirea de oportunităţi de dezvoltare
profesională. În luna mai 2008 Mobiasbancă a reuşit să deschidă propriul Centru de Instruire.
Pentru o bună comunicare şi eficienţă în delegare au fost create 3 grupe pentru studi-
erea limbii engleze.
Unul dintre elementele esenţiale, în ceea ce priveşte relaţia cu angajaţii, este o comuni-
care permanentă, care se realizează prin mai multe canale. Revista internă MobiasInfo a fost
creată cu doi ani în urmă, astfel încât aceasta reprezintă un canal foarte reuşit în comunicarea
cu angajaţii, prin prezentarea atât a informaţiei oficiale ce ţine de activitatea curentă a băncii,
cât şi comunicarea mai neoficială dintre angajaţi prin împărtăşirea impresiilor din călătoriile
din ţară şi peste hotare, fotografii din partea noilor căsătoriţi, copiilor angajaţilor etc.
Operatorul de telefonie mobilă MOLDCELL consideră capitalul uman drept capi-

talul cel mai de preţ posedat de companie, fapt confirmat şi prin deţinerea unui set de politici
menite să ofere angajaţilor cele mai competitive oportunităţi de dezvoltare profesională şi
pachete sociale existente pe piaţa din Republica Moldova. MOLDCELL oferă un portofoliu
variat de beneficii şi asistenţă socială care include printre altele:
• împrumuturi bancare la condiţii extrem de avantajoase,
• activităţi sportive,
• asigurare medicală adiţională pentru angajaţi şi familiile lor.

Achiziţionarea eficientă a cunoştinţelor, utilizarea lor în cadrul proceselor din activita-
tea zilnică sunt garantate de către diverse metode de învăţare – traininguri profesionale, ate-
liere de lucru, conferinţe, seminare. Numai pe parcursul anului
2008, 242 angajaţi din numărul total de 314 au fost incadraţi
în programe de dezvoltare şi training, fiind oferite 15584 ore de
training, 12 angajaţi au participat la conferinţe internaţionale,
4 angajaţi au fost implicaţi în programul internaţional de for-
matori de manageri organizat de către acţionarul TeliaSonera
“Talent Management”, au fost create 65 noi locuri de muncă
(30 locuri în 2007, 35 în 2008).
Atmosferă confortabilă de lucru în companie este

asigurată de un set de mecanisme interne utilizate.
MOLDCELL se diferenţiază printr-o cultura corporativă, bazată pe un Cod de etică şi condu-
ită în afaceri, pe un set de valori interne care corespund strategiilor de dezvoltare ale compa-
niei. Pentru a stimula şi menţine spiritul de echipă al angajaţilor sunt organizate cu regula-
ritate activităţi de fortificare a relaţiilor, precum brainstorming-uri cu implicarea angajaţilor
din diverse departamente, sesiuni de planinficare, concursuri de tipul „Cea mai bună idiee”
în care se solicită şi se apreciază creativitatea angajaţilotr. Platforma de comunicare intranet
„My. MOLDCELL”, revista corporativă “The messenger” elaborată în întregime de colegiul
de redacţie format din angajaţii MOLDCELL sunt doar două dintre instrumentele eficiente
de comunicare foarte importante pentru menţinerea unui spirit de echipă competitiv.
Proiectul BURSA MOLDCELL.
Datorită acestui proiect MOLDCELL contribuie la minimalizarea fenomenului de

emigrare a studenţilor din ţara imediat după absolvirea facultăţii incurajand tinerii aflaţi la
începutul carierei.

• Proiect anual, lansat in premiera pentru Republica
Moldova în 2005,
• Bugetul total alocat burselor timp de 4 editii – peste
68.000 dolari SUA,
• Cifra totală a beneficiarilor – 85 studenţi,
• 18 dintre beneficiari – sunt angajaţi ai companiei.

AVANTAJELE şi PERSPECTIVElE
oferite de proiect pe termen lung:
• Cunoasterea activităţii uneia dintre cele mai mari companii de pe piaţa Republicii Mol-
dova, lider în implementarea noilor tehnologii GSM;
• Cunoaşterea culturii corporative şi a valorilor unei companii multinaţionale;
• Ocazia de a invăţa şi a lucra alaturi de cei mai puternici specialişti din Republica Mol-
dova din domeniu;
• Suport financiar sub formă de bursă lunară;
• Oportunităţi de angajare în cadrul companiei MOLDCELL.
Proiectul VIITORUL TĂU ÎNCEPE ASTĂZI - program de colaborare cu Universităţile

din ţară şi compania MOLDCELL, în vederea transferului de cunoştinţe din partea specialiştilor
companiei către studenţii din instituţii. Proiectul prevede o serie de prelegeri ţinute de către speci-
aliştii operatorului, acoperind diverse sfere de interes conexe domeniului afacerii – vânzări, mar-
keting, deservire clienţi, politici de personal, s.a. Prezentul proiect urmăreşte să ofere studenţilor
nişte cunoştinţe cu apliacre practică pe piaţa de afaceri din Republica Moldova, lărgind orizontul
de cunoaştere empirică a tinerilor. Comapania se vede direct responsabilă pentru calitatea studii-
lor pe care o primesc tinerii pe băncile Universităţilor, de aceea, se implică activ la educarea unei
noi generaţii de profesionişti. Proiectul a startat în colaborare cu ASEM ca ulterior să-şi extindă
numărul de parteneri printre instituţiile de învăţământ din ţară.
2. Securitatea şi sănătatea în muncă
Din perspectiva securităţii şi sănătăţii în muncă, RSC înseamnă a avea grijă

de securitatea şi sănătatea angajaţilor într-un mod superior cerinţelor prevederilor
legale, precum şi de a lua în considerare implicaţiile externe, cum ar fi utilizarea
SSM drept criteriu în selectarea furnizorilor sau în marketing.
În acest context, acţiunile de RSC pot viza:

• Îmbunătăţirea condiţiilor de muncă;
• Majorarea satisfacţiei la locul de muncă;
• Promovarea unei culturi preventive orientate spre obţinerea unui
nivel înalt de securitate ocupaţională (profilaxia unor boli profesio-
nale);
• Deservirea medicală a personalului companiei;
• Acordarea ajutoarelor pentru întreţinerea copiilor angajaţilor.

Principalii indicatori, caree caracterizează activitatea întreprinderilor în domeniul
dat: volumul de mijloace financiare, alocate pentru protejarea tehnicii de securita-
te la locul de muncă, pentru deservirea medicală a lucrătorilor, pentru susţinerea
angajatelor-mame şi a copiilor săi, pentru îmbunătăţirea condiţiilor de muncă;
numărul de angajaţi, care au fost asiguraţi cu foi de odihnă şi tratament la sanato-
rii etc. din contul companiei [Boxa 1.2].
Boxa 1.2
Pactului Global, orientate către SSM:

ICS Endava SRL consideră drept un obiectiv important al activităţii sale asigurarea
securităţii şi sănătăţii în muncă pentru angajaţii săi.
Condiţiile de muncă în cadrul companiei sunt create în aşa mod, încât să asigure un
mediu satisfăcător, în ceea ce priveşte securitatea, sănătatea şi bunăstarea angajaţilor şi să fie
în corespundere cu cerinţele respective ale Ministerului Sănătăţii al Republicii Moldova.
• Compania asigură ca toate birourile, încăperile destinate odihnei să fie corect

dimensionate, bine echipate, menţinute în condiţii bune, asigurând curăţenia
şi liniştea.
• Toate birourile sunt echipate cu trusă medicală pentru acordarea primului
ajutor.
• Clădirea în care este amplasată compania este asigurată cu un sistem
anti-incendiar.
• Anual se efectuează un sondaj pentru a evalua nivelul de satisfacţie în muncă
al angajaţilor, care serveşte drept bază informaţională pentru activităţile
ulterioare în această direcţie.
Lafarge Ciment a petrecut în luna iunie 2008 „Luna Safety”, care se organizează în
toate unităţile Lafarge din întreaga lume, în cele 76 de ţări în care Grupul deţine operaţiuni.
Deja una dintre cele mai sigure companii din industria sa, Lafarge şi-a propus, totuşi, să obţi-
nă un loc fruntaş în rândul grupurilor industriale de la nivel mondial din punctul de vedere
al securităţii.
Pentru a atinge acest obiectiv, în 2006 Grupul a elaborat o foaie de parcurs ambiţioasă,
care acoperă toate aspectele de performanţă, în ceea ce priveşte securitatea şi sănătatea la locul
de muncă. A fost constituit un departament pentru securitate şi sănătate la nivel de Grup,
care raportează direct Preşedintelui - Director General. Acest departament supraveghează
şi coordonează toate activităţile managerilor de securitate si sănătate din fiecare ţară, care –
similar - raportează directorilor generali. În 2006, Lafarge a lansat noua politică şi noile reguli
de securitate, semnate de fiecare dintre cei 90.000 de angajaţi ai Grupului, care şi-au asumat
astfel angajamentul faţă de acest demers. În acest context, au fost identificate patru situaţii
care prezintă cel mai înalt risc în cadrul activităţilor profesionale ale Grupului, şi anume:
lucrul la înălţime, izolarea instalaţiilor electrice, accesul în spaţii închise şi utilizarea echipa-
mentelor mobile. Au fost definite şi implementate standarde pentru fiecare dintre aceste ope-
raţiuni în toate unităţile Grupului din lume. Securitatea a devenit un criteriu major pentru

managementul carierei în cadrul Grupului. Rezultatele şi stadiul de implementare a foii de
parcurs privind securitatea şi sănătatea fac acum parte din evaluarea anuală a performanţei şi
criteriile de acordare a bonusurilor aplicabile tuturor managerilor operaţionali.
Activitatea companiei Translogistic SRL către SSM, ţinând cont de specificul firmei,
este reprezentată prin organizarea alimentaţiei calde pentru angajaţi.
Compania Internaţională de Asigurări „ASITO” SA (pe parcursul anului 2008) a

realizat activităţi de RSC orientate spre securitatea şi sănătatea în muncă:
• Susţinerea financiară a pensionarilor şi veteranilor de război – 84 800 lei;

• Compensarea cheltuielilor angajaţilor Companiei pentru procurarea biletelor
de odihnă şi tratament la sanatorii şi staţiuni balneare - 91 926 lei;
• Alte facilităţi, acordate salariaţilor în baza Contractului Colectiv de Muncă
încheiat cu Federaţia Sindicatelor Lucrătorilor Instituţiilor Bancare şi de
Asigurări din Republica Moldova.
Operatorul de telefonie mobilă MOLDCELL acordă atenţie deosebită asigurării

securităţii în muncă şi ocrotirii sănătăţii angajaţilor săi. Condiţiile de muncă din cadrul
companiei asigură securitatea şi corespunde normelor prevăzute de către Ministerului Sănă-
tăţii al Republicii Moldova. Oficiile în care activează angajaţii sunt confortabile, luminoase,
dotate cu tot echipamentul necesar îndeplinirii obligaţiunilor. În afară de cerinţele obligatorii
privind securitatea şi ocritorea sănătăţii angajaţilor prevăzute de legislaţie, compania oferă un
set de avantaje adiţionale:
• ajutor financiar sub formă de indemnizaţie pentru alimentaţie şi transport,

• asigurare medicală adăugătoare pentru angajaţi şi membrii familiei,
• facilităţi la frecventarea activităţilor sportive menite să menţină starea fizică a
angajaţilor,
• transportarea angajaţilor care lucrează în schimburile de noapte, ş.a.

3. Adaptarea la schimbări
Tendinţele întreprinderilor contemporane spre o schimbare continuă pro-

voacă modificări structurale nu numai în rândul angajaţilor, ci şi printre persoane-
le cointeresate, inclusiv membrii comunităţii locale. Operaţiunile de restructurare
efectuate în urma progresului tehnico-ştiinţific, fuziunile, achiziţiile sporind efici-
enţa businessului, deseori, se soldează cu reducerea ocupaţiei forţei de muncă, cu
scăderea nivelului de motivaţie, loialitate a angajaţilor. Succesul unor asemenea
schimbări poate fi obţinut doar prin efortul comun al companiei, angajaţilor şi
autorităţilor locale.
În scopul reducerii impactului negativ al operaţiunilor de restructurare, compani-

ile pot întreprinde:
• Asumarea responsabilităţii în asigurarea unui anumit grad de

angajare a forţei de muncă;
• Reorganizarea proceselor de muncă;
• Cooperarea durabilă cu autorităţile locale.

dat: volumul mijloacelor financiare alocate pentru reorientarea profesională a an-
gajaţilor, pentru contribuţia la angajarea în câmpul muncii a personalului redus;
numărul de persoane, care au trecut reorientarea profesională (inclusiv, în raport
cu numărul total de angajaţi) [Boxa 1.3] .
Boxa 1.3
Pactului Global, orientate către adaptarea la schimbări:

Compania ÎM „Sun Communications” SRL îşi propune să investească în generaţia
de mâine. Proiectul Sera din Leova a fost o oportunitate în acest sens. Angajaţii companiei
au fost mişcaţi profund de dificultăţile cu care se întâlnesc zilnic cei 400 de copii abandonaţi
plasaţi la internatul din Leova .
Eforturile întreprinse s-au soldat cu construcţia unei sere, care va fi ulterior utilizată
pentru creşterea florilor exotice, activitate care copiii din internatul din Leova o vor învăţa de
la o serie de experţi internaţionali în domeniu, care vor veni în Republica Moldova pentru a-i
familiariza cu horticultura.
În fiecare an, un număr din cei 400 copii abandonaţi plasaţi la internatul din Leova
ating majoratul şi trebuie să-şi găsească o slujbă într-o economie naţională cu o rată sporită

a şomajului, fără a putea apela la susţinerea familiilor acestora. Finisarea unei sere începute şi
a unui bloc de studii profesionale din apropiere, aflate pe teritoriul internatului, le va permite
acestor tineri să obţină o meserie, va suplini bugetul operaţional al internatului şi va contri-
bui la dezvoltarea unei industrii naţionale.
Comercializarea florilor reprezintă un business important în Republica Moldova, unele

flori fiind crescute local, însă majoritatea importate din Olanda. Florile crescute local ar putea
fi vândute la preţuri mai mici şi cu o marjă mai mare, datorită economiilor obţinute din ma-
noperă, transport şi taxe de import. În plus, banii vor rămâne în Republica Moldova.
Există un plan de a transforma sera în cauză într-o experienţă educaţională valoroasă

pentru copiii din Leova şi un model pentru facilitaţi similare în toată ţara, asigurând cu tineri
capabili o industrie atât de potrivită pentru solurile fertile ale Republicii Moldova. Este o
investiţie atât în copii, cât şi în viitorul acestei naţiuni.
Părţile implicate la acest proiect sunt: compania ÎM „Sun Communications” SRL şi

fundaţia non-profit Fondul Global pentru copiii Republicii Moldova.
4. Activităţile de RSC orientate către mediu
Epuizarea resurselor naturale, încălzirea globală, poluarea mediului, catas-

trofele tehnogene sunt doar câteva dintre problemele acute provocate de activi-
tatea umană. Conştientizând importanţa subiectului, multe întreprinderi au luat
asupra sa responsabilitatea de a proteja mediul înconjurător.
Grija faţă de mediu presupune nu numai respectarea legislaţiei în domeniul dat, ci şi:
• Utilizarea eficientă a resurselor;

• Reducerea deşeurilor şi a poluării;
• Reciclarea deşeurilor;
• Grija faţă de mediu în proiectarea produselor/proceselor de
producţie;
• Aplicarea unei „evaluări ecologice” a furnizorilor, în ceea ce
priveşte standardele lor de mediu;
• Informarea partenerilor de afaceri, a clienţilor sau a societăţii cu
privire la aspectele legate de mediu;
• Acţiunile de voluntariat orientate spre lărgirea spaţiilor verzi în
comunitate.

dat: volumul mijloacelor financiare alocate pentru sporirea securităţii ecologice a
proceselor de producţie şi pentru crearea sau modernizarea staţiunilor de epurare;
numărul de acţiuni întreprinse, în scopul protejării mediului ambiant şi numărul
de angajaţi, care au participat la ele [Boxa 1.4].

Boxa 1.4
Pactului Global, orientate către mediu:

ICS Red Union Fenosa SA în colaborare cu PNUD Moldova şi Primăria oraşului
Călăraşi a desfăşurat în 2008 proiectul “Un arbore pentru tineri”.
În intenţia de a antrena populaţia locală şi tânăra generaţie într-o acţiune pentru

propria comunitate, Fundaţia UNION FENOSA a anunţat în luna martie 2008 un concurs
al proiectelor de amenajare a spaţiului, propunându-le acestora să elaboreze şi să prezinte,
grafic, propria viziune a viitorului scuar, spaţiu de agrement şi de studiu.
Proiectul amenajării scuarului aparţine copiilor şi a fost selectat în urma unui con-
curs special, desfăşurat de ICS Red Union Fenosa SA în cadrul instituţiilor de învăţământ
din oraş. Copiii şi-au motivat participarea la elaborarea proiectului în eseuri tematice, care,
de asemenea, au fost parte a concursului. La sfârşitul lunii mai 2008 echipa învingătoa-
re a beneficiat de o excursie-premiu la baştina fabulei româneşti, Casa Muzeu „A.Donici”
(s.Donici) şi la Mănăstirea Căpriana.

Proiectul prevede restabilirea unui spaţiu verde în oraşul Călăraşi, situat în sectorul blo-
curilor de locuit pe strada Alexandru cel Bun 60-61. Suprafaţa terenului – 36 ari, amplasat în
nemijlocita apropiere a drumului naţional Chişinău – Ungheni. La 150 m de sector se află Co-
legiul pedagogic local, iar la o distanţă de aproximativ 500 m – liceul M. Sadoveanu, liceul M.
Lomonosov, şcoala primară şi gimnaziul I. Creangă. Au fost plantaţi copaci de diferite specii şi
amenajat un pavilion – laborator pentru petrecerea lecţiilor practice de către studenţi şi elevi.

Primăria oraşului a acoperit din contul propriu lucrările de nivelare a terenului, pre-
gătirea solului şi plantarea copacilor. ICS Red Union Fenosa SA şi PNUD Moldova au con-
tribuit la realizarea Proiectului în cote egale a câte 40.000 lei pentru achiziţia materialului
săditor, confecţionarea şi montarea îngrădirii decorative, montarea pavilionului-laborator.
5. Activităţile de RSC orientate către dezvoltarea comunităţilor
Există o conexiune clară între o firmă sănătoasă şi rentabilă şi bunăstarea

comunităţii din jur. Companiile sunt parte integrantă din comunitate şi trebuie să
aibă o implicare activă în aspiraţiile şi activităţile locale.

• Organizarea acţiunilor de ajutorare a grupurilor social-vulnerabile;
• Programele de susţinere a copiilor şi adolescenţilor;
• Participarea la programele de restaurare şi protejare a obiectelor,
care au valoare culturală şi istorică;
• Sponsorizarea manifestaţiilor şi organizaţiilor sportive, culturale
sau educaţionale;
• Susţinerea acordată investigaţiilor şi campaniilor social importante.


dat: volumul mijloacelor financiare alocate pentru acţiunile şi programele de sus-
ţinere a grupurilor social vulnerabile, pentru ajutorul acordat copiilor şi tinerilor,
pentru menţinerea obiectelor de menire cultural-istorică, pentru sponsorizarea
manifestaţiilor culturale, sportive, educaţionale, pentru petrecerea investigaţiilor
în domenii social importante [Boxa 1.5].
Boxa 1.5
Pactului Global, orientate către dezvoltarea comunităţilor:
Compania MOLDCELL a răspuns prompt şi receptiv la iniţiativa organizatorilor

„Educaţie pentru toţi”, oferind un prim-exemplu de parteneriat social în cadrul proiectului
„Educaţie pentru toţi”, care a fost oficial lansat în cursul lunii iunie a anului 2007. Pentru
implementarea proiectului câtre 31 martie 2008, Republica Moldova a obţinut în anul 2006
un grant oferit de Fondul Fiduciar Catalitic, în valoare de 4,4 mln USD. Sursele grantului
sunt administrate de Banca Mondială. Proiectul este realizat de Ministerul Educaţiei şi Tine-
retului, în contextul implementării Planului de Acţiuni Consolidat în Educaţie (2006-2008)
cu asistenţă tehnică UNICEF şi UNESCO şi în parteneriat cu MOLDCELL.
Este un proiect cu acoperire naţională care vizează familiile social-vulnerabile cu copiii în

vârsta de 5-7 ani care nu frecventează instituţiile de învăţământ preşcolar, din cauza urmă-
toarelor motive:
• fenomenul de emigrare;
• lipsa spaţiilor/condiţiilor nefavorabile existente în încăperile grădiniţelor
de copii;
• asistenţa gratuită limitată;
În baza datelor statistice, s-a constatat că fiecare al 2-lea copil din regiunile rurale ale
Republicii Moldova nu este pregătit să frecventeze şcoala.
Proiectul a derulat timp de 2 ani sub sloganul „Aju-

tă-l să crească OM MARE!”. Scopul primordial al
proiectului este renovarea şi înfiinţarea a 48 de grădiniţe
şi centre educaţionale de alternativă, care vor primi pe
lângă toate acestea: mobilă, materiale didactice şi jucării.
Plus la aceasta, alte 50 instituţii vor fi dotate cu acelaşi
echipament. Rezultatele obţinute pe perioada primei eta-
pe de derulare a proiectului vorbesc despre eficienţa lui:
• 50% din copiii proveniţi din familiile social vulnera-

bile, identificaţi în 33 centre regionale şi 15 sate au fost
înrolaţi în serviciile preşcolare;
• 250 de agenţi comunitari au lucrat timp de 4 luni cu familiile acestor copii şi

cu locuitorii comunităţilor pentru a-i convinge să-şi dea copiii la grădiniţă;

• Toate 1328 grădiniţe din regiunile Republicii Moldova frecventate de către cir
ca 120 mii copii au fost dotate cu cărţi, dintre care 150 au primit adiţional ju
cării şi jocuri;
• 783 copii din 1617 familii social vulnerabile identificaţi au fost înrolaţi în
servicii preşcolare.
De asemenea, în cadrul proiectului au fost organizate seminare/training-uri pentru

educatori, directori de grădiniţe, Administraţia Publica Locala şi voluntari cu scopul de a-i
pregăti în a comunica cu părinţii/rudele privind importanta educaţiei preşcolare a copiilor în
formarea personalităţii lor.
Acest proiect este unul de anvergură care oferă soluţii vizibile, creează o platforma via-
bilă, bazată pe comunicare de lunga durată.

Una din formulele succesului acestui proiect este crearea unei reţele de grupuri comunitare.
Acestea vor putea intra în contact direct cu factorii de decizie a comunităţii şi familiile acelor
copii care sunt implicaţi în procesul educaţiei preşcolare. Pentru ca entuziasmul acestor gru-
puri să nu devină minimalizat, compania MOLDCELL a anunţat că va stimula activitatea
acestora, astfel în februarie 2008 fiind premiate 3 dintre cele mai eficiente grupuri comunitare-
Petresti, Briceni, Peticeni;
Acelaşi mecanism a fost folosit pentru a spori interesul mass-media pentru derularea
proiectului, fiind organizat un concurs pentru jurnalişti, doisprezece dintre cei înscrişi fiind
premiaţi de MOLDCELL drept câştigători.
Programul Educaţie pentru Toţi slujeşte şi un model de angajare socială a angajaţilor.

Grădiniţele din Basarabeasca şi Calfa au fost printre primele să beneficieze de ajutorul echipe-
lor de voluntari formate din angajaţii MOLDCELL care au contribuit la urgentarea finaliză-
rii lucrărilor de renovare.
ÎM „Sun Communications” SRL îşi propune

o nouă provocare, şi anume să investească cu inimă în
generaţia de mâine. Astfel, ÎM „Sun Communications”
SRL a iniţiat proiectul SunSchools, proiect orientat spre
dezvoltarea tineretului din Republica Moldova prin faci-
litarea accesului la cele mai moderne mijloace de educaţie
şi perfecţionare. Proiectul SunSchools este un program
complex compus din trei părţi: SunClassroom (săli de stu-
diu), SunScholarship (bursă) şi SunInternship(stagiere).

Primii paşi în această direcţie au fost făcuţi încă în
2001, când pe parcursul a 36 luni până în luna august
2003, ÎM „Sun Communications” SRL a efectuat reconstrucţia capitală a reţelei de televizi-
une prin cablu pentru a permite, pe lângă alte posibilităţi, oferirea accesului rapid la reţeaua
Internet. Tehnologiile noi implementate permit să fie propuse soluţii utile şi o implicare mai
activă în viaţa comunităţii în care trăim.


În luna septembrie 2005 proiectul SunSchools a demarat cu susţinerea: Sun Commu-
nications, Ministerul Educaţiei, Tineretului şi Sportului şi Garda Naţională a Carolinei de
Nord etc.
Prin acest proiect au fost aduse în Republica Moldova 275 computere, care ulterior au
fost distribuite în 33 de scoli atât în Chişinău, cât şi în localităţile din afara municipiului.
În municipiul Chişinău 21 de scoli au beneficiat de 178 computere cu acces la Internet

gratuit la viteze înalte.
97 computere au fost distribuite în 10 localităţi rurale.
6. Activităţile de RSC orientate către asigurarea unei practici etice de

afaceri
Companiile în activitatea sa se bazează pe o reţea de relaţii interne şi exter-

ne, care sunt vitale pentru prosperitatea mutuală. Modul în care sunt gestionate
aceste relaţii de lucru adesea au un impact major supra succesului unei companii.
Relaţiile bune cu partenerii de afaceri aduc câştiguri pentru ambele părţi.
• O politică de transparenţă informaţională în relaţiile cu acţionarii,

furnizorii, partenerii, clienţii şi alte persoane cointeresate;
• Organizarea în cazul întreprinderilor mari a unor programe de
susţinere a micului business;
• Realizarea unor programe de colaborare cu organizaţiile de stat,
cu asociaţii profesionale, cu alte organizaţii neguvernamentale.

dat: volumul mijloacelor financiare alocate pentru informarea şi comunicarea cu
persoanele cointeresate, pentru petrecerea programelor de colaborare cu organi-
zaţiile de stat şi cele obşteşti [Boxa 1.6].
Boxa 1.6
Pactului Global, orientate către asigurarea unei practici etice de afaceri:

Mai multe companii, care fac parte din Reţeaua Locală a Pactului Global au susţi-
nut proiectul iniţiat de către Programul Internaţional pentru Eliminarea Muncii Copilului
(IPEC) al Organizaţiei Internaţionale a Muncii (ILO) privind realizarea activităţilor de
combatere a muncii copilului în sectorul agrar din Republica Moldova.

De exemplu, Compania BIOPROTECT a finanţat procurarea a două camere digitale
Canon PS A450 şi două Micro SD carduri ce au fost transmise Inspecţiei Muncii pentru a fi
utilizate la documentarea cazurilor de muncă a copilului.
Exploatarea copiilor în munca agricolă este o gravă încălcare a drepturilor copiilor, dar
care este des întâlnită în societatea noastră şi de cele mai multe ori este ignorată. Activând în
sectorul agrar, compania a considerat că primul pas în prevenirea acestei încălcări trebuie să
fie făcut de cei ce activează nemijlocit în acest domeniu. Implicarea companiei BIOPROTECT
în susţinerea proiectului de combatere a exploatării copiilor a avut scopul de a motiva respec-
tarea drepturilor omului şi a standardelor de muncă şi de către clienţii cu care lucrează.
Pe baza acestor camere foto digitale, s-a facilitat procesul de depistare şi demonstrare a
cazurilor de exploatare a forţei de muncă a minorilor. De asemenea, în urma acestor investi-
gaţii, unii agenţi economici au fost retraşi din activitate, iar la minori s-au facilitat condiţiile
de muncă.

Prin intermediul acestor camere digitale, a fost posibil de a demonstra cazurile în care
se utiliza forţa de muncă a minorilor. Astfel, din 38 agenţi economici cercetaţi, 18 agenţi
economici au exploatat forţa de muncă a minorilor, iar o persoană fizică a implicat un minor
de 14 ani în muncă fizică grea. În urma depistării cazurilor de exploatare a forţei de muncă a
minorilor, agenţilor economici li s-a aplicat o amendă în sumă totală de 32,9 mii lei.

Factori de influenţă asupra politicilor sociale ale
CAPITOLUL companiilor
II 2.1. Principalele modele de responsabilitate socială la

nivel corporativ
Metodele de influenţă asupra comportamentului social al companiilor di-
feră de la o ţară la alta. Însă pot fi identificate câteva modele, care au un impact
esenţial asupra evoluţiei conceptului şi practicilor de RSC.
În SUA, organele de stat contribuie la dezvoltarea filantropiei şi activităţilor

de sponsorizare, prin modificarea politicii fiscale, legislaţiei, efectuând controlul,
în scopul respectării intereselor publice. Formele de stimulare din partea statului
sunt multiple: se introduc facilităţi la impozitul pe venit, suma contribuţiilor în
scopuri sociale se deduce din venitul impozabil etc.
În practică se observă că alocările companiei în sfera socială sunt o formă de

investiţii indirecte parţiale ale statului în sfera dată. Luând în considerare facilită-
ţile fiscale, companiile pierd mult mai puţine resurse financiare, în comparaţie cu
cele investite nominal.
Pe parcursul multor decenii, în SUA în cadrul metodelor de realizare a RSC

au fost create diverse scheme, proiecte şi mecanisme de participare a businessului
în susţinerea societăţii. Este important că această activitate este convenabilă însăşi
pentru întreprinderile ce o practică. Pentru ele alocările în acţiunile de RSC nu
sunt un simplu consum al resurselor financiare, dar reprezintă o metodă eficientă
de a îmbunătăţi imaginea companiei, de a influenţa pozitiv asupra indicatorilor
financiari ai activităţii firmei şi asupra loialităţii angajaţilor. Din acest motiv, com-
paniile nu numai participă voluntar în proiectele sociale propuse de stat, dar şi
iniţiază benevol programele şi schemele sociale noi. Activitatea de RSC în această
ţară a luat aşa amploare, încât a devenit o tradiţie naţională.
Un rol important în realizarea RSC în SUA îl joacă un număr considerabil

de fundaţii filantropice corporative, destinaţia cărora este de a finanţa soluţiona-
rea diverselor probleme sociale.
În majoritatea cazurilor (95%)
Fundaţie filantropică corporativă – o fundaţie fundaţia aparţine doar unei compa-
creată în baza mijloacelor financiare ale companiei, în nii, însă, uneori, ea poate fi formată
vederea realizării acţiunilor sale de responsabilitate în baza mijloacelor financiare, care
socială corporativă. aparţin mai multor întreprinderi (de
exemplu, când fundaţia se creează de
către câteva companii, ce activează în-
tr-o regiune) [Boxa 2.1]29.
29
«Корпоративная социальная ответственность: управленческий аспект», «КноРус», Москва,
2008, c. 45.

Boxa 2.1
Exemplu de fundaţie filantropică corporativă din Republica Moldova
Fundaţia „Compudava”, după denumirea veche a companiei ICS Endava SRL, per-
mite de a efectua suportul acţiunilor de responsabilitate socială realizate de companie. Până în
prezent, au fost aduse de la clienţii din Occident 1200 calculatoare, care au fost donate şcolilor
şi spitalelor din ţară. Calculatoarele nu sunt noi, dar sunt calculatoare brand, funcţionale, din
cele pe care ei le schimbă o dată la 3-4 ani. În curând, trebuie să vină alte 1500 de calculatoare
pentru şcolile internat, 5 importante spitale şi pentru 100 de copii cu dizabilităţi locomotorii.
La fel, compania sponsorizează o casă-internat, copii orfani, olimpiadele de informatică, un
curs de software engineering, care este predat de un specialist al companiei pe parcursul a
patru ani la Universitatea Tehnică din Moldova etc. Se lucrează la proiectele de caritate îm-
preună cu partenerii britanici care alocă nu numai bani, ci şi muncă de voluntariat30.
Fundaţiile filantropice corporative sunt foarte răspândite în SUA. Resursele

financiare alocate pentru ele sunt scutite de impozitare. Drept rezultat, suma con-
solidată de venit al companiei se reduce. În cazul când se aplică scara progresivă
de impozitare, manipulând cu suma defalcărilor în acest fond, se poate micşora
venitul impozabil până la limita, care asigură o cotă mai mică a impozitului.
Anume prin intermediul lor companiile finanţează o parte considerabilă de

programe în domeniul educaţiei şi sănătăţii.
Pe parcursul evoluţiei metodelor economice de stimulare a RSC de către

stat ele permanent erau completate de noi facilităţi. De exemplu, iniţial fundaţiile
filantropice nu aveau posibilitatea să utilizeze mijloacele existente drept capital –
să fie investite. Însă, fundaţiile au început să crească mult mai repede, decât sumele
alocate din ele în scopuri caritabile. Apoi companiile obţin o facilitate suplimentară
– dreptul de a investi o parte din mijloacele disponibile din fondurile filantropice
în hârtiile de valoare de stat, iar cu timpul şi în hârtiile de valoare a întreprinderilor
private. În urma acestei înlesniri, compania are posibilitatea de a menţine cheltu-
ielile pentru acţiunile sociale, chiar şi în acei ani, care nu sunt marcaţi prin rezul-
tate financiare deosebite. La fel, compania, care are filiale sau reprezentanţe în alte
regiuni, poate să efectueze finanţarea programelor sociale ale filialelor, până când
ele nu ajung la un anumit nivel de rentabilitate, care le-ar permite să îndeplinească
politica socială cu propriile forţe.
Astfel, SUA oferă un exemplu clasic de realizare a RSC prin intermediul

unei implicări statale minimale directe (ce-ar presupune primirea unor acte legisla-
tive corespunzătoare) în acest proces. Reglementarea de stat bazată pe stimulente
30
Vasile Nedelciuc “Dacă aş vedea că vine un val nou...”, “Jurnalul de Chişinău”, ediţia nr.785,
14 noiembrie 2008.
CAPITOLUL II: Factori de influenţă asupra politicilor sociale ale companiilor 47

economice reprezintă esenţa modelului american de RSC, care şi-a confirmat efi-
cienţa sa pe parcursul mai multor decenii.
În Europa activitatea firmelor în domeniul responsabilităţii sociale corpo-

rative este reglementată în conformitate cu anumite standarde. Mai mult ca atât,
există o legislaţie bine pusă la punct, menită să monitorizeze aceste activităţi. În
1999, Parlamentul European a adoptat o rezoluţie care cerea un cod obligatoriu de
guvernare a conformităţii companiilor europene cu mediul înconjurător şi drep-
turile omului; şefii statelor UE au apelat la întreprinderi să sprijine RSC ca parte a
Agendei de la Lisabona din 200031.
În 2001, Comisia Europeană a publicat Carta Verde – „Promovarea unui

cadru european pentru responsabilitatea socială a companiilor” – care avea rolul
să lanseze şi să definească mijloacele pentru elaborarea cadrului european care să
promoveze acest concept. Alte acţiuni au fost lansate în anii 2005-2006, în scopul
confirmării ideii, precum că întreprinderile europene au o contribuţie majoră în
realizarea strategiei de dezvoltare durabilă la nivel european.
Sub influenţa legislaţiei Comunităţii Europene în unele state-membre au

fost modificate anumite aspecte ale responsabilităţii sociale. Astfel, în Marea Bri-
tanie şi Franţa există din 2002 un minister al Responsabilităţii Sociale, iar Franţa a
adoptat o legislaţie, care obligă companiile listate la bursă să redacteze un raport
al activităţii în domeniul responsabilităţii sociale. Companiilor li se cere să evalu-
eze impactul pe care activităţile lor îl au asupra mediului şi societăţii şi, printr-un
dialog cu toate părţile implicate, să găsească soluţii pentru a participa la dezvolta-
rea armonioasă a societăţii32.
Un model distinct, în ceea ce priveşte RSC, îl reprezintă Marea Britanie, in-

cluzând elementele caracteristice modelului american şi cel european. Un aspect
comun cu varianta europeană îl reprezintă anume susţinerea activă a businessu-
lui din partea statului. Ţara se remarcă printr-un sistem foarte bine pus la punct
de asigurare medicală şi socială. Principalele caracteristici ale modelului britanic
de RSC sunt:
• dezvoltarea largă a consultingului independent în domeniul RSC;
• atenţia sporită din partea sectorului financiar la proiectele în

domeniul RSC (sporirea numărului de fundaţii investiţionale social
responsabile);
31
http://www.europarl.europa.eu
32
http://www.responsabilitatesociala.ro

• interesul deosebit al presei. De exemplu, „Times” publică indicii de
RSC în secţiunea „Profilurile companiilor” în fiecare săptămână.
• sistemul de pregătire profesională în domeniul businessu-

lui, care se deosebeşte considerabil de cea europeană prin nu-
mărul şi diversitatea cursurilor universitare în domeniul RSC;
• participarea guvernului în dezvoltarea RSC. Aceasta se manifestă prin

crearea parteneriatelor cu companiile private în domeniul învăţămâtului, sus-
ţinerea iniţiativelor în sfera dată prin cofinanţarea proiectelor, promovarea
iniţiativelor de ajustare a standardelor naţionale în RSC la cele internaţionale33.
Tabelul 2.1
Analiza comparativă a principalelor modele de RSC
Indicatorii SUA Comunitatea Maria Britanie

Europeană
Perioada de apariţie Aproximativ 100 ani 25-30 ani 20-25 ani
Flexibilitatea Un nivel redus de Un nivel mediu de O receptivitate înaltă
schimbări flexibilitate la schimbări
Principalele forme de Programe ale compa- Programe sociale, ela- Fonduri de investiţii
RSC niilor în parteneriat cu borarea standardelor sociale, programe spe-
comunităţile, orientate de raportare socială, ciale, atitudine socială
spre îmbunătăţirea implementarea lor faţă de personal
condiţiilor de muncă în practică, ideea de
şi asigurărilor sociale raportare socială
ale angajaţilor
Nivelul de libertate în La nivel legislativ nu O reglementare Perfectarea legislaţiei
realizarea RSC este reglementat, o strictă, existenţa unor în domeniul dat este
libertate deplină mecanisme, norme şi minimă
normative concrete
Poziţia societăţii Activă, colaborare O lipsă de încrede- Medie
re faţă de business,
activă
Rolul statului Colaborarea busines- Un nivel înalt al impli- Participarea statului
sului cu reprezentanţii cării statului, un nivel este nesemnificativă
locali ai puterii de stat înalt al impozitelor
la fixarea unor limite
joase ale impozitelor
33
Корпоративная социальная ответственность: управленческий аспект», «КноРус», Москва, 2008.

Indicatorii SUA Comunitatea Maria Britanie
Europeană
Controlul Social La nivel de stat şi Social
societate
Poziţia businessului În măsura, solicitată Activitatea în cadrul Demonstrarea ini-
faţă de RSC de normele de com- legislaţiei, perceperea ţiativei, perceperea
portament în business rolului său în procese- rolului său în realiza-
şi posibilitatea de a le sociale, economice rea RSC
majora costurile com- şi ecologice
paniei
Sursa: «Корпоративная социальная ответственность: управленческий аспект»,

«КноРус», Москва, 2008, c.51.
Desigur, în cazul Republicii Moldova, unde atitudinea faţă de responsa-

bilitatea socială corporativă este destul de ostilă, este prematur de vorbit despre
un cadru legal perfect în domeniul dat. Însă, ţinând cont de tendinţele existente
în ţările economic dezvoltate, precum şi de dorinţa de a ne încadra în Europa, va
fi necesar de a sesiza faptul că viitorul aparţine companiilor active din punct de
vedere social.
2.2. Caracteristica situaţiei cu privire la RSC în

Republica Moldova
În scopul promovării conceptului de RSC în Republica Moldova, devine

importantă studierea detaliată a particularităţilor naţionale în realizarea practi-
cilor de RSC.
Perceperea noţiunii de RSC în tară, la moment, diferă. Populaţia, în mare

parte, fiind influenţată de fosta ideologie socialistă, aşteaptă de la întreprinderi
ca ele să soluţioneze problemele sociale în locul statului. Se presupune că anume
companiile trebuie să-şi asume grija pentru protecţia socială a populaţiei, in-
cluzând foile de odihnă şi tratament, asigurarea cu spaţiu locativ, crearea diferite-
lor facilităţi, în vederea creării confortului la locul de muncă etc. Întrucât majori-
tatea companiilor nu pot face acest lucru, s-a format o atitudine negativă faţă de
business şi de liderii săi.
La rândul lor, mulţi oameni de afaceri consideră că responsabilitatea socială

se reduce doar la crearea locurilor de muncă, asigurarea angajaţilor cu un nivel
decent al salariilor şi plata impozitelor. În mentalitatea societăţii responsabilitatea
poate fi exprimată prin formula ”trebuie să te împarţi” şi se percepe mai mult ca
activitate filantropică.

Astfel, pentru întreprinderile autohtone problematica referitoare la respon-
sabilitate socială este, totodată, şi nouă şi bine cunoscută.
Printre dificultăţile, care influenţează negativ realizarea activităţilor de RSC

de către companiile din ţară pot fi evidenţiate:
• influenţa negativă a perioadei de tranziţie la economia de piaţă,

care se caracterizează prin inhibarea programelor sociale şi
tendinţele generale ale companiilor de a se izbăvi de infrastructura
socială;
• nefamiliarizarea managementului companiilor cu relaţia dintre RSC

şi posibilităţile creării unei reputaţii pozitive a companiei pe piaţă,
obţinerii unei loialităţi faţă de brand etc.
• subestimarea atât de către companii, cât şi de persoanele

cointeresate a efectului economic de la realizarea programelor
sociale în practică.
• nivelul destul de jos al culturii în afaceri manifestat de către

comunitatea de business din Republica Moldova, ceea ce nu
permite de a evalua la justa valoare activităţile companiei din punct
de vedere al respectării normelor etice (de exemplu, unele unităţi
economice efectuează acţiuni de caritate, ajutând copiii din
orfelinate, dar, totodată, utilizează, în unele cazuri, munca copiilor
în activităţile sale).
• atitudinea negativă a managementului unor companii faţă de

programele sociale, considerându-le drept un consum ineficient al
mijloacelor financiare disponibile şi o pierdere de timp.
• lipsa unei politici bine fundamentate la nivel de stat, orientată spre

susţinerea practicilor de RSC ale companiilor, crearea unor facilităţi
fiscale pentru aceste activităţi.
Pe parcursul implementării conceptului de Responsabilitate Socială Corpo-

rativă în Republica Moldova au fost realizate unele investigaţii în domeniul dat.
Printre primele studii putem menţiona „Evaluarea Responsabilităţii Sociale Cor-
porative în Republica Moldova”, efectuată în septembrie-noiembrie 2005 de către
Centrul analitic „Expert-Grup”. El constată că practicile de RSC şi de informare
publică asupra RSC se află la un stadiu incipient şi sunt promovate de un număr
mic de companii locale şi străine, mijlocii şi mari. Practicile de RSC şi raportarea

publică asupra RSC se limitează la câteva sectoare şi nu se deosebesc esenţial de
situaţia din alte ţări ale regiunii.
Companiile moldoveneşti au un anumit simţ al responsabilităţii sociale în

activitate. Responsabilitatea lor socială cuprinde un domeniu vast, pornind de la
cea internă vizavi de angajaţi şi acţionari până la efectuarea de investiţii în dez-
voltarea comunitară şi la binefacere. Dar, de obicei, aceste iniţiative sunt cumva
distanţate de ceea ce companiile consideră de a fi afacerea lor de bază. La nivel
social aceste iniţiative sunt decuplate una de alta şi, lucru chiar mai important, nu
sunt aduse la cunoştinţa publicului34.
Analiza practicilor sociale autohtone, în vederea responsabilităţii sociale,

denotă că o mare parte din acţiunile realizate de companii în această direcţie se
reduc la activităţi filantropice. Însă experienţa ţărilor dezvoltate arată că ele con-
stituie un punct de plecare în evoluţia politicilor de RSC. Dacă, iniţial, acţiunile
filantropice sunt bazate pe raţionamente spontane şi dispersate, odată cu dez-
voltarea activităţii date se face o corelare cu strategia companiei şi dorinţa de a
îmbunătăţi situaţia în cele mai apropiate domenii. Astfel, companiile ce produc
ţigări susţin evenimentele sportive, companiile automobilistice – programele eco-
logice, companiile din domeniul tehnologiilor avansate – investigaţiile ştiinţifice
de perspectivă.
Analizând experienţa în domeniul RSC a companiilor care fac parte din

Pactul Global din Republica Moldova, se poate menţionat faptul că s-a conturat
un anumit grup de întreprinderi, leaderi în domeniul dat: IM MOLDCELL, IM
Orange, ICS Red Union Fenosa SA, ICS Endava SRL, BC Mobiasbancă Groupe So-
ciété Générale SA, BC Moldova Agroindbank SA, IM Sun Communications SRL.
După cum se observă majoritatea sunt cu capital străin. Anume ele nu se limitează
doar la coparticipare la acţiunile filantropice organizate de ONG-uri, dar singure
iniţiază proiecte cu o sensibilitate socială înaltă, bazându-se pe interacţiunea cu
persoanele cointeresate şi abordând probleme sociale grave.
Cu toate că un număr mare de întreprinderi din Republica Moldova reali-

zează o anumită activitate în domeniul RSC, ele nu consideră că este necesar de
comunicat despre politicile sale sociale. Sunt frecvente cazurile, când companiile
au site-uri concepute la un nivel foarte înalt, însă în ele nu se comunică nimic des-
pre acţiunile întreprinse de companii în domeniul social.
Asumarea de către firmă a unui comportament social are la bază, în majori-

tatea cazurilor, decizii de natură strategică. Ca rezultat, o serie de firme îşi definesc
34
http://expert-grup.org/docs/25/responsabiitatea-sociala-corporativa-rom.pdf

avantajul competitiv prin prisma responsabilităţii sociale. Cu toate că această ati-
tudine este destul de recentă, ea începe să fie preluată şi de către firmele din Repu-
blica Moldova.
O influenţă benefică asupra politicilor sociale ale companiilor din ţară o au

organizaţiile internaţionale, care se orientează spre promovarea acestui concept,
un rol deosebit revenindu-i Pactului Global (Global Compact) al ONU.
2.3. Pactul Global al ONU
Pactul Global al ONU a fost lansat oficial în iulie 2000 de Secretarul General
al Organizaţiei Naţiunilor Unite, Kofi Annan, şi reprezintă un instrument impor-
tant pentru consolidarea relaţiilor dintre sectorul public, societatea civilă şi secto-
rul privat.
Pactul Global se bazează pe:
• responsabilitatea publică;
• transparenţă;
• bună credinţă;
• şi participarea voluntară a companiilor şi altor actori implicaţi.
Acesta reprezintă o reţea internaţională, care este formată din companiile

asociate local. În prezent, reţeaua Pactului Global este compusă din peste 4000 de
participanţi şi circa 70 de reţele naţionale.
Pactul Global facilitează dialogul companiilor, indivizilor şi organizaţiilor

ce împărtăşesc aceleaşi idei şi valori şi sunt angajaţi în promovarea unei cetăţenii
corporative responsabile din punct de vedere social.
Pactul Global încurajează companiile să adere, să susţină şi să implemente-

ze, în limitele sferei lor de influenţă, un set de principii de bază în domeniul drep-
turilor omului, standardelor de muncă, mediului ambiant şi combaterii corupţiei.

Principiile, care definesc Pactul Global al ONU:
Drepturile omului:
Principiul 1: să sprijine şi să respecte drepturile omului

recunoscute la nivel internaţional; şi
Principiul 2: să se asigure că nu sunt complice la abuzul
drepturilor omului.
Standardele muncii:
Principiul 3: libertatea asocierii şi recunoaşterea efectivă

a dreptului la negocierile colective;
Principiul 4: eliminarea tuturor formelor de muncă
forţată şi obligatorie;
Principiul 5: excluderea efectivă a muncii copilului; şi
Principiul 6: eliminarea discriminării privind angajarea şi
ocupaţia.
Mediul înconjurător:
Principiul 7: să susţină o abordare precaută a problemelor

ecologice;
Principiul 8: să lanseze iniţiative ce promovează o
responsabilitate ecologică mai mare; şi
Principiul 9: să încurajeze dezvoltarea şi promovarea
tehnologiilor compatibile cu mediul
înconjurător.
Anticorupţie:
Principiul 10: să combată toate formele de corupţie, inclusiv

escrocheria şi mita.

Aderând la Pactul Global companiile obţin următoarele avantaje:
• Aderarea la Pactul Global înseamnă o asociere la valorile şi principi-

ile universale promovate de ONU;
• Constituirea unei reţele naţionale a Pactului Global oferă oportuni-

tatea de a intra în proiecte de parteneriat cu ONU şi agenţiile sale;
• Devenind o parte integrantă a Pactului Global, companiile participă

la cea mai extinsă iniţiativă, care promovează responsabilitatea soci-
ală pe plan global;
• Cooperând şi comunicând în cadrul Pactului Global, companiile

locale pot deveni furnizorii unor mari companii multinaţionale;
• Încorporarea principiilor de responsabilitate socială corporativă,

inclusiv prin intermediul Pactului Global, duce la îmbunătăţirea
competitivităţii şi imaginii companiei;
• Companiile au şanse de a stabili relaţii durabile la nivel naţional şi

regional cu alte companii ce promovează activ responsabilitatea
socială corporativă;
• Pactul Global oferă companiilor oportunitatea de a-şi îmbunătăţi

relaţiile cu administraţia publică locală şi comunitatea din care fac
parte şi de a câştiga loialitatea clienţilor;
• Comunicând în cadrul Pactului Global, companiile pot formula

poziţii comune faţă de problemele sociale importante.

Pentru a participa la Pactul Global o companie trebuie:
• Să expedieze Secretarului General al ONU o scrisoare semnată de

manager şi aprobată de consiliu, în care îşi exprimă susţinerea Pactului
Global şi principiilor acestuia;
• Să iniţieze schimbările în afaceri, astfel încât Pactul Global şi princi-

piile acestuia să devină o parte componentă a strategiei, culturii de
afaceri şi activităţii cotidiene;

• Să propage, în mod public, Pactul Global prin intermediul comunica-
telor de presă, alocuţiunilor etc.; şi
• Să publice în cadrul raportului anual sau raportului corporativ de-

scrierea metodelor practice, prin care compania susţine Pactul Global
şi principiile sale.
Pe parcursul activităţii Reţelei Locale a Pactului Global în Republica Mol-

dova au fost organizate un şir de activităţi, menite să contribuie la promovarea
conceptului de RSC în cadrul unităţilor economice din ţară.
În acest scop, au fost organizate două conferinţe internaţionale de RSC.

Prima Conferinţă Internaţională numită “Responsabilitatea Socială Corporativă
în Moldova” a avut loc în ziua de 8 noiembrie 2007 în Chişinău, sub auspiciile
Fundaţiei Eurasia, PNUD Moldova şi Agenţia Americană pentru Dezvoltare In-
ternaţională (USAID).
A doua Conferinţă Internaţională „Guvernarea şi businessul pentru o mai

bună responsabilitate socială” a avut loc la 31 octombrie 2008. Ea a fost orga-
nizată de Programul Naţiunilor Unite pentru Dezvoltare, Reţeaua Pactul Global
Moldova, Camera de Comerţ Americană din Moldova şi Fundaţia Eurasia Oficiul
din Moldova în cooperare cu Parlamentul Republicii Moldova.
Conferinţele au avut drept scop promovarea conceptului RSC în cadrul

sectorului privat şi public din Republica Moldova, încurajând autorităţile locale
şi companiile autohtone din ţară să ia în considerare interesele societale şi să-şi
asume responsabilitatea privind impactul activităţilor lor asupra angajaţilor, co-
munităţii sau a clienţilor.
În cadrul conferinţelor, s-au discutat următoarele aspecte:
• Ce reprezintă RSC şi de ce este relevantă pentru Republica Moldova;
• Cele mai bune practici internaţionale de RSC – modalităţi de aplicare

în Republica Moldova;
• Cetăţenie Corporativă în Republica Moldova în etapa actuală – exem-

ple concludente.
• Modalităţile de conlucrare a sectorului privat şi public în soluţionarea

problemelor sociale.

La conferinţe o importanţă deosebită a fost acordată participării reprezen-
tanţilor internaţionali, care au împărtăşit publicului propria experienţă în dome-
niu.
Prin altă iniţiativă de utilitate publică – Ziua Verde, Reţeaua lâLocală a Pac-
tului Global Moldova trece de la statut declarativ la o acţiune concretă prin care
companiile-membre au oferit un exemplu de parteneriat social, unind eforturile,
în vederea curăţirii, înverzirii grădinii publice din capitală şi mediatizând pe larg
promptitudinea sa de a proteja mediul ambiant – unul dintre cele patru domenii
spre care se focalizează iniţiativele RSC ale Pactului Global.
Proiectul Ziua Verde a fost realizat în parteneriat cu oficiul UNDP Moldova,

prin sprijinul şi cu participarea Asociaţiei de gospodărire a spaţiilor verzi, direcţie
în subordinea Primăriei mun. Chişinău.
Lucrările efectuate:
• curăţarea teritoriului de hârtii şi alte gunoaie pe teritoriul prestabilit anti-

cipat cu Asociaţia;
• săparea şi greblarea spaţiilor prestabilite;
• organizarea clumbelor pentru flori;
• plantarea florilor/puieţilor;
• vopsirea băncilor;
• îngrijirea terenului de jocuri pentru copii.
La acţiune au participat companiile-membre subsemnate la proiect, în frun-

te cu conducerea companiei şi cu un grup de voluntari creat din angajaţii com-
paniei (în număr minim de 10% din numărul total de angajaţi ai companiei). Au
participat 170 persoane din 13 companii.
Pactul Global susţine programele orientate spre educarea generaţiei tinere.

Asociaţia Naţională a Tinerilor Manageri din Moldova (ANTiM) în colaborare cu
ASEM şi susţinută de Reţeaua Pactului Global Moldova a organizat în perioada
ianuarie – aprilie 2008, ediţia a VI-a a Concursului Naţional de Business Planuri
pentru Tineri (CBP 2008). Acest Concurs susţine şi promovează ideile inovatoare

ale tinerilor din Republica Moldova care doresc să-şi dezvolte propria afacere.
Concursul s-a desfăşurat în 3 etape, la fiecare etapă fiind selectate cele mai com-
petitive şi inovatoare idei de afaceri.
Finalul concursului s-a desfăşurat în cadrul Forumului de Afaceri pe data

de 15 aprilie 2008, având următorul program:
• deschiderea Forumului;
• prezentarea planurilor de afaceri de către finalişti;
• prezentarea organizaţiei Junior Chamber International – perspective de

dezvoltare în Republica Moldova;
• comunicări în domeniul dezvoltării afacerilor de succes.
În cadrul Forumului au fost prezentate 7 planuri de afaceri, care au fost

selectate de către membrii juriului în cele trei etape. Scopul Forumului este de
a oferi posibilitatea tinerilor să prezinte ideile de afaceri în faţa unor potenţiali
parteneri sau investitori. Invitaţii etapei finale erau oamenii de afaceri şi tinerii
manageri ai companiilor naţionale şi internaţionale.
Finaliştii au concurat pentru următoarele categorii de premii: Premiul

Mare – 25.000 lei, Premii de consolare – câte 5000 lei pentru fiecare din ceilalţi 6
finalişti.
De asemenea, au fost oferite 2 premii speciale:
1. Reţeaua Pactului Global Moldova a acordat 11000 lei planului de afaceri

care se raliază, respectând principiile Pactului Global. Juriul care a selec-
tat planul de afaceri pentru acest premiu a fost format din reprezentaţii
companiilor contribuitoare, şi anume: Bioprotect, EuroCreditBank, Arhi-
coni-Grup, Mobiasbancă Groupe Société Générale, Foto Rapid, Moldova
Agroindbank, Endava şi Millenium Group.
2. Winrock International a acordat premiul pentru „Cea mai viabilă idee de
afaceri din localităţile rurale”
Partenerii proiectului:
Sponsori: „ProCredit Bank” SA şi BC „Moldova Agroindbank” SA;

Parteneri: Academia de Studii Economice din Moldova, Junior Chamber
International Moldova, Reţeaua Pactul Global Moldova.

Procesul de elaborare a activităţilor de responsabilitate
socială corporativă CAPITOLUL

3.1 Erorile şi riscurile în soluţionarea problemelor
sociale la nivel corporativ
III
Pentru a realiza cu succes activităţile de RSC, politica în domeniul
responsabilităţii sociale trebuie să fie bine organizată, fiind depuse eforturi, în ve-
derea evitării greşelilor tipice în acest domeniu. Conform datelor studiului efectu-
at de reprezentanţa Charities Aid Foundation din Rusia, există mai multe greşeli,
din cauza cărora eşuează programele sociale ale întreprinderilor (societatea nu le
tratează ca pe manifestări ale businessului social responsabil).
1. Una dintre greşelile tipice, comise de companiile, care doresc să manifeste

o responsabilitate în faţa societăţii: reacţia la problemă, dar nu la solu-
ţionarea ei. În locul achitării taxelor pentru poluarea mediului ambiant,
firmele ar fi putut modifica tehnologiile existente.
2. Puţin eficiente, din acest punct de vedere, sunt proiectele bazate pe o ur-
mare oarbă a indicaţiilor autorităţilor locale (în loc de a analiza care di-
recţii cu siguranţă necesită să fie susţinute, companiile ajută pe acei, care
sunt indicaţi de funcţionari).
3. La fel, este puţin utilă pentru crearea reputaţiei firmei lipsa de transparen-
ţă a activităţii sociale, când nu este clar cui, cum şi pentru ce fac donaţii
unele companii.
4. Şi ultima greşeală – finanţarea obiectelor, şi nu a programelor. Deseori, în
loc de a susţine, de exemplu, programele de luptă cu sărăcia, companiile
aleg în scopuri de caritate obiecte „populare” (biserici, mănăstiri), efectu-
ând o misie de onoare, dar, deseori, nu stringentă pentru societate, cum ar
fi, de exemplu, ajutorarea caselor de copii sau oferirea unor cursuri utile
pentru şomeri.
Doar evitând aceste greşeli şi luând în considerare interesele tuturor părţilor

cointeresate se poate obţine o eficienţă înaltă în realizarea programelor sociale.

3.2. Sensibilitatea socială – gradul de eficienţă a activităţilor
sociale ale întreprinderii
Cu toate că trecem printr-o perioadă complicată şi dezvoltarea economiei

naţionale lasă de dorit, tot mai multe unităţi economice din Republica Moldova în-
cep să conştientizeze faptul că o companie poate obţine un succes durabil doar în
cazul când ia o atitudine corespunzătoare faţă de societatea în care activează. Oda-
tă cu evaluarea teoriei şi practicii de RSC termenul de societate a început să fie con-
cretizat prin identificarea componentelor sale, şi anume, a grupurilor sociale din
care este compusă. Această abordare permite să se identifice aşteptările diferiţilor
CAPITOLUL III: Procesul de elaborare a activităţilor de responsabilitate socială corporativă 59

parteneri sociali şi de afaceri, să echilibreze interesele acestora, minimalizând pe
termen lung riscurile care pot afecta reputaţia companiei.

Competitivitatea unei întreprinderi moderne este influenţată nu numai de
asortimentul şi nomenclatura fabricaţiei sale, dar şi de percepţiile pe care membrii
societăţii le au vis-a-vis de imaginea organizaţiei respective. Cu atât mai mult,
într-o economie în tranziţie, pentru care este caracteristică o evoluţie dinamică a
pieţei, iar aşteptările sociale faţă de companie sunt în continuă schimbare, este de
o importanţă majoră integrarea aşteptărilor grupurilor partenere în strategiile de
management ale companiilor.
Una din dificultăţile principale este lipsa cunoştinţelor în domeniu la ma-

nagerii întreprinderilor autohtone şi, din acest motiv, o atitudine sceptică faţă de
activităţile de RSC.
Se pune problema nu de a cheltui câţi mai mulţi bani pentru aceste activi-
tăţi, dar de a le utiliza cât mai eficient, pentru ca în rezultat să se obţină beneficii
duble: atât pentru societate, cât şi pentru întreprinderea ce efectuează cheltuielile.
Sarcina de bază constă în determinarea modului în care firma trebuie să manifeste
un comportament social responsabil, în vederea obţinerii unui efect maxim.
Caracteristicile unui comporta-

Sensibilitatea socială este gradul de eficacitate şi ment sensibil social constau în sprijinul
de eficienţă pe care îl manifestă o organizaţie în reali-
acordat problemelor publice, manifes-
zarea sarcinilor sale de responsabilitate socială. tarea de solicitudine pentru acţiunile
oricărui grup, anticiparea nevoilor vii-
toare ale societăţii şi implicarea în satisfacerea lor.
Una dintre provocările cu care se confruntă managerii care încearcă să fie

sensibili la problemele sociale este aceea de a stabili ce obligaţii sociale sunt im-
puse de situaţia în care se găseşte firma lor. De exemplu, managerii din indus-
tria tutunului sunt probabil obligaţi, din punct de vedere social, să contribuie
la sănătatea publică prin conceperea unor produse inovatoare din tutun care să
dăuneze mai puţin sănătatea oamenilor decât produsele actuale, dar ei nu sunt
obligaţi din punct de vedere social să cureţe plajele contaminate de scurgerile de
petrol36.
Astfel, problema principală a RSC nu o putem defini în forma clasică: a fi

sau nu a fi. Răspunsul, deja, este cunoscut. Publicul aşteptă de la business o impli-
care serioasă în soluţionarea problemelor sociale. Mult mai stringentă este întreba-
rea cu privire la modul în care companiile vor acţiona în această direcţie.
36
Certo S. „Managementul modern”, Bucureşti, Editura Teora, 2002.

Obţinerea unei sensibilităţi sociale înalte este imposibilă fără ca unitatea econo-
mică să nu stabilească o interacţiune eficientă cu toate persoanele şi grupurile din inte-
riorul sau exteriorul organizaţiei care au legătură cu activitatea întreprinderii şi firma
este responsabilă faţă de ei. În literatura de specialitate aceste persoane sunt denumite
prin stakeholders, parteneri, participanţi, beneficiari, persoane cointeresate.
Se consideră că termenul de grupuri cointeresate (stakeholders) a apărut în 1963

într-un document intern al Institutului de Cercetare Stanford. Potrivit acestuia, grupu-
rile cointeresate sunt „acele grupuri fără care o companie nu poate exista”. Anterior
teoretizărilor conceptului, existau însă practici de management al grupurilor cointe-
resate. De exemplu, compania Johnson & Johnson sesiza încă din anii 30 importanţa
interacţiunii ei cu patru categorii de public: clienţii, angajaţii, managerii şi publicul
larg37.
Edward Freeman a avut o contribuţie decisivă la conceptualizarea termenului

de grup cointeresat, fiind printre primii autori care au argumentat pentru o revizuire
a conceptului de companie. Publicată în 1984, lucrarea sa „Strategic Management: A
Stakeholder Approach”, porneşte de la ideea că integrarea grupurilor cointeresate în
strategiile de management reprezintă o necesitate pentru corporaţii. „S-au dus acele
vremuri în care companiile se mulţumeau să satisfacă nevoile pieţei cu bunuri şi servi-
cii. S-au dus şi acele credinţe inutile ale managerilor în atotputernicia eficienţei într-o
lume a consumismului orientată exclusiv către producţie şi cumpărare de bunuri”,
avertiza Freeman.
Freeman trage un semnal de alarmă pentru managerii care nu renunţă la mode-

lele învechite de management şi ignoră aşteptările grupurilor sociale. Poziţia autorului
va evolua substanţial în decursul anilor. Dacă iniţial descria grupurile cointeresate ca
pe un mijloc de maximalizare a profitului, în lucrările sale ulterioare apar diferenţe
semnificative de interpretare, partenerii companiilor fiind mai degrabă priviţi drept
scop în sine38.
În persoanele cointeresate pot fi incluse următoarele persoane şi grupe: pro-

prietari, manageri, salariaţi, clienţi, clienţi potenţiali, furnizori, concurenţi, autorităţi,
vecini etc., dar şi grupurile de interese
formate din patronat, sindicate, lideri
Stakeholder sau persoana cointeresată reprezintă
de opinie, asociaţii, comunitatea locală,
o persoană sau un grup, care poate influenţa asu-
mass-media, generaţia viitoare etc.
pra organizaţiei şi activităţile ei sau ei însuşi resimt
influenţa companiei.
37
Dana Oancea & Bogdan Diaconu „Companii şi parteneri: repere”,www.csr-romania.ro
38
Idem.

Interacţiunea cu persoana cointeresată reprezintă obligaţia companiilor
de a fi deschişi, transparenţi, de a da posibilitate persoanelor cointeresate de a fi
auziţi şi de a efectua raportări faţă de ei.
O interacţiune eficientă permite companiei:
• De a înţelege mai bine persoanele cointeresate şi condiţiile economice,

inclusiv situaţia pe piaţă;
• De a dirija mai eficient cu riscul şi reputaţia companiei;
• De a stabili relaţii de încredere;
• De a oferi persoanelor cointeresate informaţii pentru luarea deciziilor

şi acţiunilor, ce vor avea un impact atât asupra companiei, cât şi asupra
societăţii în ansamblu;
• De a cumula resursele (informaţia, personalul, mijloacele financiare,

tehnologiile) pentru soluţionarea comună a problemelor;
• De a facilita o dezvoltare stabilă şi durabilă a unităţii economice, prin

oferirea posibilităţii de a fi auziţi celora, ce au la aceasta dreptul.
La rândul său, o interacţiune nereuşită se va sol-

da cu lipsa unui schimb de informaţii, posibilităţi ratate, nece-
sităţi nesatisfăcute, situaţie de conflict, uneori, chiar violenţă.
Dialogul cu persoanele cointe-

Managementul grupurilor cointeresate reprezintă resate permite de a crea un proces
gestionarea sistematică şi strategică a relaţiilor compa- progresiv de cunoaştere a nevoilor
niilor cu grupurile lor partenere, integrarea aşteptărilor celorlalţi, fiind posibilă echilibrarea
partenerilor sociali şi de afaceri în strategiile de man- propriilor obiective de afaceri cu in-
agement ale organizaţiilor. teresele partenerilor. Deciziile trebuie
luate în acord cu principiul „interesele
companiei şi aşteptările partenerilor”,
nu conform regulii ”interesele companiei sau aşteptările celorlalţi”. Dacă se ac-
ţionează după primul principiu, se pot identifica, în timp, acele strategii care
aduc beneficii atât companiei, cât şi grupurilor cointeresate. Iar un astfel de efort
conduce la rezultate durabile.

Există o serie de standarde şi coduri, ce pot fi eficient utilizate de unităţile
economice, în vederea eficientizării procesului de interacţiune cu persoanele co-
interesate şi majorării sensibilităţii sociale. Ele includ GRI (Global Reporting Initi-
ative), care se referă la regulile de elaborare a rapoartelor sociale, SA 8000 (Social
Accountability 8000), care se referă la certificarea întreprinderilor în domeniul re-
surselor umane, AA1000 (Institute of Social and Ethical Accountability), ce conţine
indicaţii în vederea pregătirii sistematice a raportărilor sociale în baza dialogului
cu persoanele cointeresate etc.
În special, seria standardului AA1000 (AA1000AS şi AA1000SES) facilitea-

ză sporirea responsabilităţii companiilor, în vederea dezvoltării durabile. În acest
standard sunt precăutate nu numai anumite cerinţe faţă de rapoartele sociale, dar
şi se oferă indicaţii referitor la modelarea întregului proces de formare şi menţinere
a relaţiilor cu persoanele cointeresate39.
Anume pe standardul AA1000SES40 se vor baza caracteristicile etapelor

procesului de interacţiune cu persoanele cointeresate din capitolul dat. Iar pentru
a exemplifica momentele abordate se va folosi informaţia din activitatea unuia din-
tre leaderi în domeniul RSC din ţară – ICS Red Union Fenosa SA.
Interacţiunea companiilor cu grupurile cointeresate se dovedeşte a fi efici-

entă în cazul dacă sunt create mecanisme specifice de comunicare, consultare şi
feedback între parteneri. Acestea ajută firmele să cunoască contextul social în care
operează, să activeze în conformitate cu nevoile reale şi să transforme eventualele
riscuri în oportunităţi de afaceri.
În conformitate cu recomandaţiile standardului AA1000 SES, procesul de

interacţiune cu persoanele cointeresate poate fi organizat în mai multe etape:
Etapa I – efectuarea unei analize strategice, în cadrul căreia se identifică

principalele grupuri cointeresate şi problemele primordiale;
Etapa II – investigarea relaţiilor deja stabilite cu persoanele cointeresate,

resurselor disponibile şi limitele organizaţionale; acumularea informaţiei despre
diferite persoane cointeresate, în scopul determinării, tipului de relaţii care ar fi de
dorit de stabilit cu ei;
39
www.accountability.org.uk
40
Приложение к стандарту АА1000SES, www.urbaneconomics.ru/texts.php?folder_id=202&mat_
id=104&page_id=8555

Etapa III – evaluarea nivelului de pregătire internă şi externă; propunerea
recomandărilor, în vederea posibilităţilor de antrenare şi participare eficientă a
tuturor părţilor;
Etapa IV – analizarea diferitelor tehnici de interacţionare, cu ajutorul căro-

ra este posibilă elaborarea unei metode individuale, care corespunde scopurilor
întreprinderii şi situaţiei în care activează;
Etapa V – trasarea măsurilor care trebuie întreprinse pentru asigurarea

unui nivel înalt al satisfacţiei persoanelor cointeresate de calitatea interacţiunii41.
Pe parcursul evoluţiei procesului de interacţiune a firmelor cu persoanele

cointeresate s-au conturat trei modele de interacţiune:
Modelul 1: Interacţiunea, în scopul diminuării problemei, care apare în

urma presiunii sociale şi care are un efect local;
Modelul 2: Interacţiunea sistematică realizată, în scopul monitorizării ris-

curilor şi înţelegerii mai bune a persoanelor cointeresate;
Modelul 3: Interacţiunea strategică complexă, în scopul asigurării compe-

titivităţii durabile a firmei.
În cadrul procesului de interacţiune a companiei cu persoanele cointere-

sate, precum şi în elaborarea programelor de RSC este necesar ca organizaţia să
respecte următoarele principii (Figura 3.1):
41
Приложение к стандарту АА1000SES, pag.13, www.urbaneconomics.ru

Figura 3.1
Principiile fundamentale ale interacţiunii companiei cu persoanele cointeresate
Principiul de integrare
Respectarea dreptului tuturor persoanelor cointeresate
de a fi auzite şi informarea lor referitor la
acţiunile întreprinse
Principiile:
Esenţialitate Plenitudine Reacţionare

Evaluarea corectă a im- Sesizarea consecinţelor Demonstrarea unui răs-
portanţei problemelor activităţii şi al modului puns adecvat
pentru persoanele coin- cum ele sunt tratate de
teresate şi companie persoanele cointeresate
Sursa: Приложение к стандарту АА1000SES, с.17, www.urbaneconomics.ru
Întreprinderea, ţinând cont de valorile corporative şi obiectivele strategice

ale sale, poate să facă anumite modificări în principiile elucidate mai sus. De exem-
plu, „Artria” a pus la baza interacţiunii cu persoanele cointeresate următoarele
principii: integrarea, sinceritatea, contribuţia, învăţarea şi acţiunea42 .
Generalizând cele menţionate cu privire la interacţiunea cu persoanele coin-

teresate, compania trebuie să bazeze în acest proces pe următoarele momente:
1. Claritate: obiectivele dialogului trebuie să fie clar definite. Agenda de

discuţie nu trebuie să includă aspecte echivoce.
2. Fair play: regulile dialogului trebuie stabilite de la bun început şi cunos-

cute de toţi participanţii la discuţie.
3. Echidistanţă: dialogul trebuie moderat de către o instanţă independentă,

care să garanteze expunerea tuturor punctelor de vedere.
4. Asumarea dialogului: compania şi partenerii sociali trebuie să-şi precize-

ze intenţiile. În deciziile sale, compania trebuie să ţină seamă de punctele
de vedere expuse în cadrul dialogului.
5. Transparenţă: dialogul trebuie să fie sincer, partenerii sociali fiind în-

dreptăţiţi să primească din partea companiei informaţiile necesare pentru
evaluarea performanţelor sociale ale acesteia.
42
Приложение к стандарту АА1000SES, www.urbaneconomics.ru/texts.php?folder_id=202&mat_
id=104&page_id=8555

6. Onestitate: evitarea tentaţiei companiilor de a transforma dialogul
social în simplu instrument de marketing, în scopul îmbunătăţirii
imaginii.
7. Deschidere: înainte de a-şi expune propriile opinii şi argumente,

fiecare dintre părţi trebuie să se arăte deschisă faţă de punctele de
vedere adverse.
8. Toleranţă: participanţii la discuţii provin, de regulă, din medii şi

culturi diferite, aduc cu ei experienţe diferite, se raportează la sis-
teme de valori distincte. Niciuna dintre părţi nu are dreptul să im-
pună celorlalte propriile valori sau experienţe drept „singurele ade
vărate”.
9. Atitudine critică: compania nu trebuie să invite la dialog doar

acele grupuri care manifestă o atitudine pozitivă faţă de acţiunile
ei. Dimpotrivă, compania trebuie să identifice, mai ales grupurile
critice, cu experienţă şi cunoştinţele relevante în domeniile disputa
te, care au autoritate şi se bucură de apreciere în societate.
10. Abordare pe termen lung: nu sunt de dorit deciziile pripite.

Dialogul cu grupurile cointeresate este un proces complex şi de
lungă durată.
3.3. Analiza strategică
În scopul obţinerii unei sensibilităţi sociale înalte, conturarea conţinutului

şi priorităţilor în acţiunile de responsabilitate socială a firmei trebuie sa se înceapă
cu o analiză strategică. Scopul acestei faze iniţiale ale procesului de interacţiune
este de a concretiza obiectivele strategice, identificând cine sunt persoanele coin-
teresate, care sunt riscurile companiei în interacţiunea cu ei, precum şi metodele
de influenţă asupra principalelor persoane cointeresate.
Procesul de interacţiune cu persoanele cointeresate poarte fi realizat la di-

ferite nivele: unei programe concrete, unei direcţii a activităţii unităţii economice
sau în ansamblu pe companie.
În scopul facilitării obţinerii unui rezultat considerabil, ar fi binevenit la în-

treprindere să se creeze un grup de lucru, membrii căruia să facă parte din diferite
compartimente ale companiei (juridic, managementul riscurilor, aprovizionare,

resurse umane, relaţii cu publicul, experţi sau consultanţi externi etc.). Odată ce se
intenţionează de a construi un dialog permanent cu persoanele cointeresate, acest
grup va dispune de o multitudine de informaţie. Iniţial – despre noţiunile generale
de persoane cointeresate, direcţii, probleme. Mai târziu, despre persoane cointere-
sate concrete, sursele de informaţii, exemple de practici, opinii. Apare necesitatea
într-un mecanism special pentru organizarea acestei informaţii, pentru a o face
accesibilă şi utilă managerilor şi persoanelor cointeresate şi pentru a asigura, în caz
de necesitate, auditul ei. La fel, poate fi creată o bază de date, contribuind astfel la
urmărirea detaliilor cu privire la relaţii, probleme abordate în cadrul interacţiunii,
dificultăţile apărute în interacţiunea cu unele persoane cointeresate.
Organizarea activităţii grupului de lucru va fi succedată de luarea unor de-

cizii principiale: pentru ce este necesară interacţionarea cu persoanele cointere-
sate; cu privire la ce şi cu cine vor fi persoanele cointeresate. Ordinea în care se
răspunde la aceste întrebări depinde de situaţie (Tabelul 3.1).
Spre exemplu, compania „Petrom” a lansat recent în România programul

„Parcurile viitorului”, în cadrul căruia cinci parcuri din această ţară vor fi aduse la
standardele europene de arhitectură, urbanism şi protecţia mediului. În acest caz,
iniţial a fost determinată orientarea spre o dezvoltare durabilă, apoi au fost iden-
tificate persoanele cointeresate şi doar după aceasta a fost aleasă problema socială
(prin intermediul unui concurs de idei)44.
44
www.adacademy.ro/news.php

Tablul 3.1
Exemple de consecutivitatea paşilor în analiza strategică a interacţiunii
cu persoanele cointeresate
Companie de Companie de Companie, ce în mai Asociaţia
producere a producere a multe ţări comerciali- profesională a
cimentului hainelor sportive zează cu amănuntul industriaşilor
Care este problema? Pentru ce? Cine? Pentru ce?
Unde putem amplasa Trebuie să răspundem Clienţii potenţiali, Pentru elaborarea şi
o uzină nouă? la critica şi compania angajaţii şi asociaţiile realizarea strategiei
din presă, ce influen- locale pe pieţele noi. de dezvoltare durabi-
ţează negativ asupra lă a ramurii.
reputaţiei.
Pentru ce? În ce constă Pentru ce? Cine?

problema?
Implicarea în dialo- Standardele de Cunoaşterea şi perce- Companiile-membre
gul cu comunitatea, protecţie a muncii la perea aşteptărilor lor ale asociaţiei şi alte
pentru a prevedea furnizori. sociale şi culturale. persoane cointeresate.
problemele, legate de
diferite variante de
amplasare a uzinei,
şi a reduce riscul de
blocare a construcţiei
după obţinerea per-
misiunilor necesare.
Cine? Cine? În ce constă În ce constă

problema? problema?
Grupuri locale şi unii Cu ce ONG sau alte Depistarea subiecte- De a diagnostica cu
indivizi. grupuri e posibil de lor, care sunt impor- ajutorul persoanelor
colaborat? tante pentru persoa- cointeresate proble-
nele cointeresate. mele şi pericolele
pentru dezvoltarea
durabilă a ramurii.
Sursa: Приложение к стандарту АА1000SES, pag.24, www.urbaneconomics.ru
Boxa 3.1
Strategii corporative de responsabilitate socială

Principalul obiectiv al activităţii companiei ICS RED UNION FENOSA SA constă
în dezvoltarea, întreţinerea şi renovarea instalaţiilor de distribuţie a energiei electrice pentru
a asigura prestarea unui serviciu public calitativ clienţilor săi, respectând principiile de dez-
voltare durabilă şi protecţie a mediului ambiant.

Obiectivul de bază impune următoarele strategii corporative de responsabilitate socială:
• Dezvoltarea modelului propriu de gestiune a responsabilităţii sociale;
• Asigurarea cu instrumentele necesare a responsabililor din unităţile de producere pen-

tru a conferi un caracter sistematic relaţiilor acestora cu mediul în care activează;
• Reflectarea amplă a politicilor şi acţiunilor Union Fenosa în domeniul protecţiei

mediului ambiant;
• Participarea activă, pe poziţii de lider, la programele de dezvoltare durabilă şi respon-

sabilitate socială în ţările unde Compania îşi desfăşoară activitatea.
Abordarea strategică a interacţiunii cu persoanele cointeresate permite

companiei de a percepe şi a reacţiona la orice problemă sau ameninţare conside-
rabilă, cu care ea se confruntă, dar nu de a activa, poticnindu-se, de la o criză la
alta.
3.4. Identificarea persoanelor cointeresate
Nu există o listă model al persoanelor cointeresate pentru toate companiile

şi nici chiar pentru o singură unitate economică, deoarece va apărea necesitatea
permanent de o modifica. Mult depinde de domeniul de activitate, companie, ge-
ografie şi problemele precăutate. În cadrul identificării persoanele cointeresate, ar
fi util de luat în considerare următoarele criterii:
1. Nivelul de responsabilitate: persoanele, faţă de care există sau pot

apărea responsabilităţi juridice, financiare, şi operaţionale, fixate în
cadrul actelor legislative, contractelor, politicilor sau codurilor cor
porative.
2. Nivelul de influenţă: persoanele, care pot sau în viitor vor putea

influenţa capacitatea de realizare a obiectivelor companiei, în mă-
sura în care pot contribui sau crea piedici obţinerii rezultatelor
scontate. Această grupă poate include persoane, care influenţează
neformal şi pe acei ce sunt împuterniciţi cu puterea formală.
3. Nivelul de apropiere: persoanele cu care compania interacţionează

cel mai strâns. Această grupă poate include persoanele cointeresate
interne;persoanele cointeresate, cu care firma întreţine relaţii de
lungă durată sau de care firma depinde în activităţile sale opera-
ţionale, precum şi cei ce locuiesc în apropierea blocurilor de pro-
ducţie ale companiei.

4. Nivelul de dependenţă: persoanele, care cel mai mult depind de
compa nie. De exemplu, angajaţii şi membrii familiilor, clienţii.
Persoanele, care depind de producţia companiei, din punct de
vedere al securităţii, obţinerea mijloacelor pentru viaţă, sănătate,
bunăstare. La fel, pot fi furnizorii, pentru care compania este
clientul principal.
5. Nivelul de reprezentare: persoanele, care prin atribuţia la organe-

le de resort sau în conformitate cu tradiţiile culturale ale comuni-
tăţiile sunt date împuternicirile de a reprezenta alte persoane. De
exemplu, conducătorii asociaţiilor locale, reprezentanţii sindicate
lor etc.
Identificarea persoanelor cointeresate poate fi efectuată de grupul de

lucru prin diverse metode, de exemplu: Brainstorming, Metoda carnetului colec-
tiv etc45.
Figura 3.2
Harta persoanelor cointeresate
Persoanele, faţă de care

avem responsabilităţi
juridice, financiare sau
operaţionale
Persoanele, asupra
Persoanele, care pot influ-
cărora influenţează
enţa activitatea companiei
activitatea
( persoanele, ce posedă
autoritate sau persoanele,
ce iau decizii)
Sursa: Приложение к стандарту АА1000SES, c.27, www.urbaneconomics.ru
Persoanele cointeresate pot fi grupate pe categorii. Apoi subgrupare după

anumite criterii: păreri comune, activităţi similare etc. De exemplu, ONG-urile
pot include organizaţii umanitare, organizaţii ce luptă pentru drepturile omului,
protejarea animalelor, ocrotirea mediului.
45
Приложение к стандарту АА1000SES, c.26 www.urbaneconomics.ru/texts.php?folder_id=202&mat_
id=104&page_id=8555

Boxa 3.2
Harta persoanelor cointeresate ale companiei ICS RED UNION FENOSA SA
Proprietari Angajaţi Clienţi

• UNION FENOSA IN- • Comunicarea planului de • Serviciu de calitate;
TERNATIONAL RSC şi a proiectelor imple- • Plăţi programate;
• BERD mentate; • Eficienţă energetică şi
• Comunicarea Codului de poziţionare responsabilă
conduită; ca strategie de marketing
• Instruire şi beneficii pen- comercial;
tru angajaţi; • Îmbunătăţirea nivelului
• Oportunităţi de promova- de satisfacţie.
re în cadrul întreprinderii.
Furnizori Autorităţi Grupuri sociale

• Comunicarea noilor • Colaborarea la dezvolta- • Protecţia mediului am-
identităţi corporative şi rea sistemului energetic biant prin recuperarea
a angajamentului pentru naţional; spaţiilor verzi;
RSC; • Contribuţia directă la • Instruirea ca instrument
• Informarea despre proce- asigurarea livrării energiei de cooperare cu societatea;
dura de preomologare şi electrice; • Implementarea proiectelor
comunicarea criteriilor de • Securitatea energetică. de protecţie a mediului în
omologare; segmentele infrastructurii
• Participarea în comun la de distribuţie;
proiecte de RSC. • Securitatea consumului.
La această etapă nu trebuie de exclus nici o persoană cointeresată, chiar

dacă la moment nu se intenţionează de intrat în dialog cu ea. Pe parcursul interac-
ţiunii harta persoanelor cointeresate se va modifica şi se va afla tot mai mult despre
acei cu cine sunt stabilite relaţii.
Modificarea relaţiilor cu persoanele cointeresate impun întreprinderii anu-

mite schimbări organizaţionale (Tabelul 3.2).

Tabelul 3.2
Modificarea relaţiilor cu persoanele cointeresate
Cine sunt persoanele cointeresate ale companiei?

Angajaţii, clienţii, Asociaţiile locale,
De la businessul tra- furnizorii, investitorii La o viziune mai largă familiile personalului
diţional şi organele de stat companiei, angajaţii
furnizorilor
Ce probleme trebuie de soluţionat împreună?
Marketing, relaţiile Corupţia, drepturile
De la subiecte şi pro- în industrie, alegerea La probleme apărute omului, pericolele
bleme juridice, legate amplasamentului, noi şi noile forme de pentru sănătate, dez-
de semnarea contrac- planificarea afacerii. responsabilităţi voltarea economică,
telor condiţiile de muncă
la furnizori, impactul
asupra mediului etc.
Cum aceasta poate fi efectuată?
Cercetări de mar- Consultaţii, comisii de
De la comunicaţii keting, comunicări La dialog şi partene- consfătuire cu per-
unilaterale corporative, reclama. riat soanele cointeresate,
legătura inversă prin
Internet, forumuri şi
parteneriat cu multe
persoane cointeresate,
crearea reţelei de per-
soane cointeresate.
Încadrarea companiei în interacţiunea cu persoanele cointeresate este influenţată

nu numai de modul cum sunt conştientizate avantajele acestei relaţii, dar şi de un şir de
motive obiective: o atenţie sporită din partea societăţii, noile responsabilităţi, noile pieţe,
schimbarea aşteptărilor publicului larg, noile tehnologii, unele evenimente cruciale în
acest domeniu (tragedia din Bhopal, India – ce a accentuat importanţa protejării mediului;
cazurile cu companiile Gap Inc., Nike – care au scandalizat opinia publică prin utilizarea
muncii copiilor în ţările subdezvoltate).
Implicarea greşită în relaţiile cu persoanele cointeresate se soldează prin utilizarea

incorectă a resurselor şi abaterea de la sarcinile urgente şi importante. Din acest motiv, este
necesară ţinerea sub control a obiectivelor strategice ale companiei şi direcţiilor în care se
desfăşoară dialogul cu persoanele cointeresate (Tabelul 3.3).

Tabelul 3.3
Obiectivele strategice şi interacţiunea cu persoanele cointeresate
Care sunt factorii Ce avantaje poate Care sunt riscurile? Obiectivele strategice
externi, ce motivează obţine compania de la în relaţiile cu persoa-
spre conlucrarea cu interacţiunea cu nele cointeresate
persoanele persoanele cointere-
cointeresate? sate?
Exemplu: Dezvoltarea Înţelegerea pieţei şi Comiterea greşelilor Diagnosticarea şi
dinamică şi complexă găsirea parteneru- în determinarea per- analiza trendurilor
a pieţei în regiunea X. lui de bază pentru spectivelor dezvoltării pe perioade lungi
succesul pe piaţă în şi suferirea eşecului în în comportamentul
regiunea X. stabilirea contactelor persoanelor cointere-
cu acei agenţi, care sate din regiunea X.
sunt necesari pentru Stabilirea contactelor,
obţinerea succesului ce sunt vitale pentru
pe piaţă în regiunea succesul în regiunea
X. X.
Exemplu: Înrăutăţirea Îmbunătăţirea clima- Pierderea atractivităţii Îmbunătăţirea repu-
climatului organi- tului organizaţional, în calitate de angaja- taţiei companiei în ce
zaţional şi influenţa atitudinea favorabilă tor şi o atitudine ne- priveşte responsabi-
negativă a presei în a comunităţii faţă de gativă a comunităţii. lităţile în domeniul
legătură cu închiderea crearea întreprinderi- ocupării şi în practica
întreprinderii. lor noi. de management.
Metodele de interacţiune cu persoanele cointeresate pot fi: interviuri individuale,

interviuri în grup, grupuri-ţintă, întâlniri şi seminare de lucru, întâlniri cu reprezentanţii
comunităţii, sondaje, conferinţe web. Selectarea celei mai viabile metode depinde de prob-
lemele, care sunt necesare de soluţionat. Întreprinderea poate utiliza concomitent mai
multe metode de lucru cu diferite persoane cointeresate.
3.5. Diagnosticarea problemei sociale
Anume prin intermediul conlucrării eficiente cu persoanele cointeresate compania

poate să determine corect problemele sociale, soluţionarea cărora va influenţa benefic atât
asupra societăţii, cât şi asupra performanţelor firmei. Este crucial ca compania să aleagă
anume acele probleme, care sunt semnificative pentru dezvoltarea durabilă a businessu-
lui. În caz contrar, dacă firma nu poate corect să clasifice problemele în corespundere cu
impactul lor, atunci ea riscă în relaţiile cu persoanele cointeresate să se orienteze doar la
tendinţe de scurtă durată şi la predispuneri sociale importante.

Este principial ca în cadrul diagnosticării problemelor legate de activitatea com-
paniei să se perceapă cum ele se intercalează cu anumite aşteptări şi îngrijorări ale per-
soanelor cointeresate (Tabelul 3.4).
Tabelul 3.4
Sursele de informaţii despre aşteptările persoanelor cointeresate
Sursele de informaţii despre aşteptările persoanelor cointeresate

Ce se cunoaşte Datorită contactelor sale curente angajaţii companiei, de acum
posedă anumite cunoştinţe despre problemele, care deranjează
persoanele cointeresate. În plus, persoanele cointeresate, deja,
au abordat aceste probleme prin intermediul canalelor de feed-
back: linii fierbinţi sau conferinţe pentru investitori.
Ce comunică persoanele Comunicarea directă cu persoanele cointeresate poate să ofere
cointeresate companiei o gamă largă de informaţii, însă acest dialog e necesar de moni-
torizat corect, ca să nu apară la persoanele cointeresate senti-
mentul că totul se limitează numai la discuţii.
Ce persoanele cointeresate Urmărirea fluxului de informaţii la nivel local şi naţional;
vorbesc despre companie publicaţiile ştiinţifice în domeniul dat; rapoartele şi publicaţiile
organizaţiilor guvernamentale şi interguvernamentale; compa-
niile organizate de ONG; sondajele opiniei publice şi discuţiile
corespunzătoare la forumurile prin intermediul Internetului.
Sursa: Приложение к стандарту АА1000SES, c. 39, www.urbaneconomics.ru
Din acest motiv problemele depistate doar în cadrul organizaţiei necesită o

metodă mai simplă de selecţie, însă este complicat de argumentat actualitatea lor pentru
persoanele cointeresate şi este destul de greu de obţinut un nivel înalt al transparenţei. La
fel, pot fi utilizate, în acest scop, diferite comitete şi iniţiative, de exemplu, asociaţiile
ramurale sau Pactul Global, ceea ce va permite de a utiliza corect resursele. Însă, cea
mai eficientă metodă de alegere a problemelor reprezintă conlucrarea cu persoanele
cointeresate, deoarece, în acest caz, se asigură o abordare mai amplă, contribuie la
îmbunătăţirea relaţiilor, creşte credibilitatea companiei şi, astfel, se influenţează pozitiv
asupra imaginii unităţii economice.
În cadrul „Institute of Social and Ethical Accountability”46 a fost elaborat un test

care permite de a determina cât de esenţială este problema pentru societate. Ea se consideră
importantă, dacă corespunde unui număr mai mare de criterii enumerate mai jos:
1. Problemă, care are o influenţă directă pe termen scurt asupra situaţiei

financiare a întreprinderii;
46
Приложение к стандарту АА1000SES, pag.37, www.urbaneconomics.ru

2. Angajamentele companiei, care sunt declarate persoanelor cointeresate de
bază şi care poartă un caracter strategic;
3. Problemele, ce se consideră importante pentru organizaţie şi sunt impor-
tante şi pentru societate;
4. Problemele, pe care persoanele cointeresate ale companiei le consideră im-
portante, în măsură să întreprindă anumite acţiuni (acum sau în viitor);
5. Problemele, ce se referă la normele sociale (care sunt sau vor fi fixate în
actele legislative).
Procesul de alegere a problemei trebuie să reiasă din analiza strategică, efectuată

anterior. Dorinţa managementului de a obţine indicatori financiari înalţi în termeni scurţi
poate să influenţeze negativ acest proces. Este important de a selecta anume acele probleme
sau cauze care sunt viabile pentru o dezvoltare durabilă a afacerilor.
Astfel, este necesară cumularea obiectivelor strategice de interacţiune cu persoanele

cointeresate şi problemele, ce au fost diagnosticate prin intermediul testului de esenţialitate.
Fiecărui obiectiv strategic pot să-i revină câteva probleme concomitent. De exemplu, pentru
a satisface aşteptările clienţilor, în ce priveşte procesul de producţie ”social responsabil”,
va trebui analizate mai multe aspecte: drepturile omului, protejarea mediului şi a sănătăţii.
Dacă se consideră că vreunui subiect nu i s-a acordat atenţia cuvenită, ar fi bine de convins,
că el este inclus în lista problemelor şi evaluat după testul de esenţialitate.
Informaţia obţinută poate să servească drept bază pentru elaborarea matricei „Obiec-
tive – probleme – persoane cointeresate” (Tabelul 3.5). În acest scop, este necesar de enu-
merat toate problemele, toate grupele sau subgrupele de persoane cointeresate. Utilizând
testul de esenţialitate, fiecare problemă trebuie de analizat după cinci criterii, atribuindu-i o
anumită culoare, după cum este indicat în matrice, sau după o variantă proprie de evaluare a
esenţialităţii problemei. La fel, este necesar de estimat ce nivel de deranj prezintă problema
dată la diferite grupuri de persoane cointeresate, scara de apreciere fiind de la 0 până la 5:
• 0 – nu au nici o atribuţie;
• 1 – puţine persoane sunt familiarizate şi nu există o percepere reală a problemei;
• 2 – o familiarizare mai bună, dar nivelul de nelinişte este jos;
• 3 – un număr mic de persoane din grup sunt serios îngrijorate de problemă;
• 4 – multe persoane sunt serios îngrijorate de problemă;
• 5 – un nivel înalt de preocupare al societăţii faţă de problemă.

În matricea analizată culorile au următoarele semnificaţii:
– nu corespunde;
– un nivel redus de corespundere;
– un nivel mediu;
– un nivel înalt de corespundere.
Tabelul 3.5
Matricea „Obiective – probleme – persoane cointeresate
Un exemplu al matricei completată pentru primul obiectiv strategic de către compania

„Cooperativ Grup” din Marea Britanie, pentru a duce evidenţa consecinţelor utilizării de
către companie a organismelor genetic modificate
Matricea obiectivelor, pro- Testul de esenţiali- Grupa Grupa Grupa Grupa Grupa
blemelor şi persoanelor tate I de II de III de IV de V de
cointeresate persoane persoane persoane persoane persoane
cointere- cointere- cointere- cointere- cointere-
sate sate sate sate sate
Obiectivele Securitatea A B C D E Consu- Angajaţii Fermierii ONG Furnizo-
de inter- produse- matorii compa- rii
acţiune cu lor genetic niei
persoanele modificate
cointere- (PGM)
sate
1. Reduce- Impactul 4 4 5 5 1
rea îngri- PGM asupra
jorărilor speciilor
conside- biologice
rabile ale Impactul ex- 3 4 5 5 1
persoane- cluderii PGM
lor coin- din produse-
teresate le alimentare
referitor la
Impactul ex- 1 3 0 4 1
utilizarea
cluderii PGM
organisme-
din ambalaj
lor genetic
modificate Riscurile in- 1 3 1 4 3
terne pentru
cei ce efectu-
ează această
politică
2. Alt Alte exemple 0 4 4 0 1
obiectiv
strategic

Această matrice poate include şi subiecte, care sunt importante pentru persoanele
cointeresate, dar nu coincid cu obiectivele strategice. Numai luându-le sub control va fi
posibil de a avea o imagine completă a aşteptărilor persoanelor cointeresate. Odată ce se
va obţine informaţie nouă despre ele, matricea poate şi trebuie să fie revăzută.
Matricea „Obiective – probleme – persoane cointeresate” reprezintă un instrument,

care permite de a observa când o problemă constituie un subiect de deranj maxim pentru
un număr mai mare de persoane cointeresate.
Problema poate fi importantă atât pentru întreprindere, cât şi pentru societate, dar
poate să nu fie conştientizată în măsura necesară. Aceeaşi problemă poate să se afle la di-
ferite nivele de conştientizare de către societate în diferite regiuni, ţări, domenii.
Se deosebesc patru nivele de maturitate a problemei sociale: latentă, resimţită, con-

solidată şi instituţionalizată (Tabelul 3.6).
Tabelul 3.6
Nivelele de maturitate a problemei sociale
Nivelele Caracteristicile
Latentă Despre problemă cunosc doar cei mai activi locuitori ai comunităţii
şi ONG;
Nu sunt suficiente dovezi ştiinţifice sau de alt ordin;
Companiile sau nu observă problema, sau nu doresc să se ocupe
de ea.
Resimţită Cercurile politice şi mass-media menţionează despre problemă;

Apar primele investigaţii asupra problemei, dar se simte o lipsă de
informaţie;
Companiile-lider caută soluţia de rezolvare a problemei.
Consolidată Companiile obţin experienţă în rezolvarea problemei sociale;

Apar multe iniţiative voluntare de a soluţiona problema;
Apare necesitatea unei reglări legislative a problemei;
Se elaborează standarde şi se petrec acţiuni colective.
Instituţionalizată Se primesc norme legislative şi de afaceri;

Metodele promovate devin o normă obişnuită pentru efectuarea
businessului la un nivel înalt.
De obicei, la problemele care se află la nivelele superioare de maturitate, se acordă

o atenţie sporită. Dar aceasta nu semnifică că discuţiile în jurul lor s-au finalizat, iar decizia,
convenabilă absolut pentru toate persoanele cointeresate este de acum găsită. Astfel, un
proces eficient de interacţiune cu persoanele cointeresate trebuie să fie flexibil, să lasă spaţiu

pentru schimbări permanente şi atragerea unor noi grupuri de persoane cointeresate, chiar
dacă problema este, deja, instituţionalizată. Un exemplu bun serveşte practica de aproape
20 de ani de raportări corporative în domeniul protecţiei mediului.
În cadrul studiului, efectuat de Agenţia Research International în anul 1996,

au participat la sondaj 19053 de respondenţi şi au fost determinate problemele
sociale prioritare, atitudinea companiilor şi a consumatorilor faţă de ele (Tabelul
3.7)47.
Tabelul 3.7
Atitudinea consumatorilor şi companiilor faţă de principalele probleme sociale
Problemele sociale Atitudinea Atitudinea

consumatorilor (%) companiilor (%)
Medicina/sistemul sănătăţii 68 7
Şcolile/învăţământul 52 1
Problemele mediului 44 4
Problemele invalizilor 41 -
Problemele copiilor 38 3
Sărăcia 37 5
Problemele oamenilor fără adăpost 33 10
Drepturile şi protejarea animalelor 31 11
Problemele alcoolismului şi 30 -
narcomaniei
Problemele comunităţilor 27 -
Sursa: Ахмедов Н. А., Широченская И.П. «Маркетинг социально значимой проблемы как новое
направление в повышении лояльности по отношению к компании и ее торговым маркам»,
«Маркетинг в России и за рубежом», №1, 2003.
După cum se observă din tabel, consumatorii britanici acordă preferinţă

problemelor primordiale, precum sunt sănătatea, educarea tineretului, protecţia
mediului şi consideră că investiţiile sociale trebuie orientate în aceste domenii,
dar nu spre sponsorizarea sportului, artelor, care nici nu sunt menţionate în listele
lor, în schimb ocupă poziţii prioritare în activităţile corporaţiilor.
47
Ахмедов Н. А., Широченская И.П. «Маркетинг социально значимой проблемы как новое

Un alt studiu, efectuat în anul 1997 de către Future Foundation şi British
Telecom, clar indică, care probleme sociale deranjează publicul cel mai mult.
• Sistemul sănătăţii – 80%;

• Şomajul – 70%;
• Persoanele fără adăpost – 55%;
• Mediul – 50%;
• Drepturile consumatorilor –35%;
• Comerţul etic – 10%;
• Drepturile omului –10% .
Agenţia de comunicare Edelman a realizat în octombrie 2008 un studiu glo-

bal „Good Purpose”, cu scopul de a determina schimbarea atitudinii consumato-
rilor faţă de brandurile responsabile în timpul recesiunii. În cadrul studiului, s-a
analizat cine sunt consumatorii responsabili şi ce cauze preferă să susţină. Con-
form rezultatelor, categoriile cele mai receptive la mesajele legate de susţinerea
unei cauze sunt femeile (în special mamele), copiii, adolescenţii şi adulţii până
la vârsta de 45 de ani.
Dintre respondenţi, cei mai mulţi sunt sensibili la cauzele care ţin de protec-
ţia mediului, de îmbunătăţirea serviciilor medicale sau de reducerea sărăciei49.
În Republica Moldova asemenea studii încă n-au fost efectuate, dar credem
că problemele sărăciei, medicinii, narcomaniei la copii, alcoolismului, ar prevala.
Cu cât societatea conştientizează mai bine o problemă, cu atât este mai im-
portant pentru companie să contribuie la soluţionarea ei. Însă, în unele cazuri, uni-
tatea economică, utilizând strategia de ofensivă, poate deveni pionier în activităţi-
le de RSC şi să abordeze pentru prima dată o problemă, care se află la etapa latentă.
Deosebirile dintre abordările de lider şi al unei companii, care a preluat strategia
de apărare sunt reflectate în tabelul 3.8.
49
“Consumatorii – loiali brandurilor responsabile şi în timpul unei recesiuni”, www.responsabilitatesociala.ro

Tabelul 3.8
Reacţia companiei la diferite nivele de maturitate a problemei sociale
Maturitatea Reacţia liderului, Interacţiunea lideru- Reacţia companiei,

problemei focusat pe posibili- lui cu persoanele ce a preluat o stra-
tăţi noi cointeresate tegie de apărare
Latentă Depistarea şi anali- Menţinerea dialogu- „Nu este problema
za noilor oportuni- lui cu ONG-urile şi noastră”
tăţi şi riscuri, luarea liderii de opinie.
măsurilor necesare
de precauţie.
Resimţită Abordarea proble- Împreună cu „Pe noi nu ne
mei, cât se poate de organizaţiile afectează această
anticipat, în sco- internaţionale se problemă”
pul lărgirii pieţei, elaborează metode
obţinerii avantajelor noi de management,
competitive.
producţie, market-
ing, reducând astfel
îngrijorările per-
soanelor cointeresate.
Consolidată Alipirea la mişcarea Fiind lideri în do- „Dezvoltarea stan-
de menţinere şi pro- meniul său, pro- dardelor nu este
movare a practicilor movând practica grija noastră”
avansate de mana- avansată şi dez-
gement şi de solu- voltând standardele.
ţionare a problemei
date, nepermiţând
acţiuni subversive
din partea compani-
ilor, care ignorează
problema dată.
Instituţionalizată Urmărirea, ca aface- Formalizarea pro- „Noi vom face
rile să corespundă ceselor de interacţiune aceasta numai dacă
normelor şi stan- cu persoanele cointer- va trebui”
dardelor sociale. esate.

3.6. Particularităţile procesului de interacţiune cu
persoanele cointeresate
Înainte de a începe planificarea procesului de interacţiune cu persoanele

cointeresate este necesară cunoaşterea atitudinii companiei referitoare la prob-
lemele sociale depistate, şi anume:
• În ce mod problema dată este monitorizată la întreprindere în momentul

de faţă?
• Ce politici şi sisteme în domeniul dat, deja, au fost implementate?
• Ce puteţi şi ce doriţi să realizaţi în acest domeniu?
Răspunsurile la aceste întrebări ne oferă o bază practică pentru construirea

unui proces fundamental şi flexibil de interacţiune cu persoanele cointeresate. În
funcţie de situaţia creată la întreprindere, poate fi una din următoarele etape, în
vederea soluţionării problemelor sociale: lipsa unei relaţii, etapa de investigare,
etapa de dezvoltare, etapa de implementare, etapa strategică (Tabelul 3.9).
Tabelul 3.9
Nivelele de cunoaştere a problemei sociale de către companie
Etapele reacţionării Caracteristica interacţiunii cu persoanele cointeresate

organizaţionale
Nu există interacţiune Subiectele de interacţiune nu se precaută.
Etapa de investigare Relaţii temporare cu persoanele cointeresate în situaţiile când apar
oportunităţi sau când este necesar de răspuns la o cerere concretă. În această
etapă eforturile sunt focusate pe studiul problemei şi mersul interacţiunii cu
persoanele cointeresate, deseori, depinde de atitudinea individuală faţă de
ideea nouă.
Etapa de dezvoltare Relaţiile cu persoanele cointeresate sunt de o calitate înaltă, incluzând
anumite reflecţii, în vederea structurii şi aşteptărilor lor. Însă, sistemele de
management sunt fragmentare, influenţa acestui proces asupra luării deciz-
iilor este neclară şi nu există indicatori bine stabiliţi, care ar putea fi folosiţi
la evaluare.
Etapa de implementare Un nivel înalt de interacţiune, care este implementat în procesele manage-
riale de bază. Interacţiunea este organizată în aşa mod, încât asigură analiza
adecvată şi soluţionarea corectă a problemei sociale.
Etapa strategică Un nivel înalt de interacţiune, integrat în procesele manageriale şi intercalat
cu strategiile de afaceri. Problemele se analizează în profunzime, deseori cu
scopul de a face schimbări sistemice în companie la diferite nivele.

Cumularea nivelului de cunoaştere a problemei sociale de către companie
cu maturitatea problemei respective permite de a compara modul în care este
ea tratată în companie, faţă de discuţiile în societate. Rezultatele pot fi interpre-
tate prin intermediul matricei reacţionării organizaţionale la problemele sociale
(Figura 3.3).
Figura 3.3
Matricea reacţionării organizaţionale la problemele sociale
Cu ajutorul matricei este posibil de a determina, în ce zone compania se

află pe poziţii de lider, iar unde – în zona de risc. La fel, prin intermediul ei, se
poate de a observa, care poziţie doreşte s-o ocupe unitatea economică, faţă de
problemele precăutate.
În cadrul analizei şi planificării procesului de interacţiune cu persoanele

cointeresate compania poate obţine multă informaţie utilă, depistând firme, uni-
uni, organizaţii, instrumentare, standarde, care, la fel, se ocupă de problemele şi
persoanele cointeresate prioritare ale companiei. Este necesar de a analiza în ce
domenii este posibil de a interacţiona cu ele. De exemplu, sub forma unui acord
formal sau neformal, semnând un cod sau principiu de comportament comune
(de exemplu, Pactul Global al ONU), sau să se alipească la o iniţiativă de partene-
riat într-un domeniu, poate chiar fiind iniţiatorul ei.

Mult depinde şi de modul în care sunt abordate problemele. Cu cât se con-
cep transformări mai fundamentale, cu atât se majorează importanţa activităţii în
comun şi devine mai eficientă utilizarea resurselor, de care dispune fiecare.
Există anumite bariere, care pot reduce nivelul de eficienţă al interacţiunii

companiei cu persoanele cointeresate. Cunoaşterea lor permite de a întreprinde
măsurile necesare în mod anticipat (Tabelul 3.10).
Tabelul 3.10
Circumstanţele, care creează dificultăţi în interacţiune
Domeniile Dificultăţi Soluţiile posibile

Nivelul de cunoştinţe/ • Nivelul de cunoaştere a pro- • Oferirea informaţiei în mod
Comunicaţiile blemelor specifice oportun
• Nivelul de posedare a tehno- • Utilizarea diferitelor canale
logiilor informaţionale de legătură (de exemplu,
• Nivelul cunoştinţelor presa tipărită şi online, radi-
• Stilul de comunicare oul local)
• Limba vorbită • Organizarea treningurilor
• Accesul limitat la presă • Oferirea informaţiilor în
diferite limbi
• Zilele uşilor deschise
Infrastructura • Nivelul de acces al tehnolo- • Alegerea locurilor accesibile

giilor contemporane infor- • Asigurarea ajutorului cu
maţionale şi comunicaţionale transportul
• Nivelul de asigurare cu • Asigurarea, în caz de necesi-
transport tate, cu utilaj informaţional şi
• Nivelul de securitate al in- comunicaţional
frastructurii • Alegerea corectă a timpului
Contextul social-cultural • Ierarhiile sociale • În caz de necesitate, asigura-

• Conflictele locale rea anonimatului
• Religia • Acceptarea unui conflict
• Tradiţiile şi stilul de comu- potenţial între persoanele
nicare caracteristic pentru cointeresate
cultura în cauză • Asigurarea, ca locul şi timpul
• Responsabilităţile familiare de petrecere a interacţiunii
şi de alt ordin să corespundă necesităţilor
persoanelor cointeresate
Locul • Este comod locul pentru • Atitudinea atentă faţă de

persoanele cointeresate? solicitările persoanelor coin-
• Poate, în caz de necesitate, să teresate referitor la alegerea
fie asigurat un nivel înalt de locului interacţiunii
confidenţialitate?

Domeniile Dificultăţi Soluţiile posibile
Finanţele • Cheltuielile pentru transport
• Asigurarea compensaţiilor
şi trai pentru timpul de lucru consu-
• Consumul de timp de lucru mat
• Asigurarea compensaţiilor
pentru cheltuielile de trans-
port şi trai
Unii factori de bază, care contribuie la includerea persoanelor cointeresate

în interacţiune, sunt legaţi de timp, familiarizare, accesul la informaţie şi finanţe.
Din acest motiv, este necesar să se atragă atenţie la următoarele

recomandaţii:
• Dacă se acordă o susţinere financiară persoanelor cointeresate, este necesar

de a asigura criterii clare de oferire şi o transparenţă deplină a proceselor.
• Nu se poate baza niciodată pe aceea, că nivelul de cunoş-

tinţe şi percepţiile sunt la fel la toate persoanele cointeresa-
te – merită de asigurat că toţi membrii înţeleg corect lucrurile.
Interacţiunea cu persoanele cointeresate poate lua diverse forme – de la

celea ce păstrează distanţa dintre ele şi companie şi până la integrarea lor în pro-
cesul decizional al organizaţiei. În funcţie de obiectivele strategice în care se înca-
drează relaţiile cu persoanele cointeresate, precum şi în funcţie de particularităţile
interacţiunii pot fi utilizate mai multe instrumentare de comunicare şi conlucrare
cu persoanele cointeresate [Boxa 3.3].
Boxa 3.3
Metodele de interacţiune ale companiei
ICS RED UNION FENOSA SA cu persoanele cointeresate

Strategia de RSC a întreprinderii are la bază trei piloni fundamentali: integrarea mo-
delului în afacere; derivarea acestuia din valorile corporative (învăţarea şi transmiterea expe-
rienţei; calitatea în gestionare; serviciul public eficient/deservirea clientului intern; iniţiativa
şi leaderismul; orientarea spre schimbări şi inovaţii; lucrul în echipă/reţea); comunicarea poli-
ticilor de afacere tuturor operaţiilor comerciale, produselor şi serviciilor. Alianţa cu persoanele
cointeresate urmăreşte consolidarea legitimităţii sociale pentru desfăşurarea activităţilor de
afaceri.

Metodele şi instrumentele de interacţiune ce îi asigură funcţionarea, reprezentate grafic.
Tabelul 3.11
Persoanele cointeresate ale companiei ICS RED UNION FENOSA SA
şi principalele metode de interacţiune
Persoanele cointeresate Principalele metode de interacţiune

Investitori • Proiecte de eficientizare a reţelelor electrice, rapoarte.
Angajaţi • Negociere colectivă, mese de dialog social, întruniri peri-
odice cu administraţia în cadrul proiectului „Hablemos”,
sondaje, sistem de instruire continuă, facilităţi sociale,
Codul etic al angajatului, Web intern (INTRANET),
Revista internă, mesaje prin Outlook, discuţii telefonice,
teleconferinţe, posta electronică „Scrie-i preşedintelui!”,
comunicate interne, afişaj, proiecte interne de RSC, ela-
borate cu participarea angajaţilor, iniţiative voluntare şi
altele.

Persoanele cointere- Principalele metode de interacţiune
sate
Clienţi (consumatori) • Oficiul telefonic 24 de ore. Linia fierbinte 43 11 11, Web-ul
întreprinderii: www.ufmoldova.com, sondaje, întruniri şi dia-
loguri, cu grupuri specifice de consumatori, reprezentanţi ai
acestora, zile de audienţă de către servicii şi administraţie, sis-
teme automatizate de prelucrare a solicitărilor, înregistrare a in-
cidentelor, evidenţă a scrisorilor, comunicate, anunţuri în presă,
intervenţii în presă (scrisă, Radio, TV, electronică) cu subiecte
referitoare la activitatea întreprinderii.
Furnizori • Procedura generală, normă-tip de achiziţionări, evaluarea furni-
zorilor de bunuri pentru activitatea strategică, gestionarea furni-
zorilor, sondaje periodice, programe de calitate, informare prin
canalele prestabilite, seminar de instruire.
Guvernul, administraţia • Informare şi dialog permanent cu Guvernul, entitatea regulato-
publică locală rie, administraţiile publice locale; prezenţa în foruri, organizaţii
naţionale şi internaţionale; stagieri, vizite la întreprindere.
Grupuri sociale Canale diverse, create de natura eterogenă a acestui segment:
Comunităţi locale:
• Sondaje; includerea persoanelor cointeresate în cercetarea prob-
lemei, pregătirea raportărilor şi elaborarea politicilor.
ONG-uri, organizaţii, programe naţionale şi internaţionale:
• Parteneri în reţeaua Global Compact la nivel local; proiecte
sociale axate pe soluţionarea problemelor de MA, calitatea şi
securitatea consumului de energie electrică, cu un aport su-
plimentar de instruire şi educare; acorduri de colaborare cu
instituţii de învăţământ superior şi mediu.
În practică, cele mai frecvent utilizate metode şi instrumente sunt următoarele:
• Îndemnarea persoanelor cointeresate la recenzii scrise (de exemplu, prin

intermediul întrebărilor, incluse în raportările trimise);
• „Liniile fierbinţi” prin telefon;

• Discuţiile directe;
• Mecanismele de comunicare online;
• Includerea persoanelor cointeresate în cercetarea problemei,
pregătirea raportărilor şi elaborarea politicilor;
• Grupele-ţintă;
• Şedinţele deschise;
• Sondajele;

• Comitete ale persoanelor cointeresate cu caracter consultativ sau de
control;
• Forumurile multilaterale ale persoanelor cointeresate;
• Alianţele multilaterale, parteneriatele, iniţiativele voluntare, proiectele

comune cu participarea persoanelor cointeresate.
Fiecare din aceste metode este recomandabil de a se folosi la diferite etape

de interacţiune, ţinând cont de specificul procesului şi de particularităţile metode-
lor preconizate.
Oglindirea principalelor caracteristici ale metodelor de interacţiune:
Modul de petrecere: organizarea recepţio-

nării recenziilor şi propunerilor efectuate în scris în
timpul consultaţiilor oficiale; cupoanelor decupabile Recenziile în scris ale
de legătură inversă, care se anexează la informaţia persoanelor cointeresate
difuzată de companie referitoare la diverse probleme
sau la raportările sociale.
Caracteristicile de bază: De obicei, se marchează printr-un nivel redus de

reacţionare, dar oferă persoanelor cointeresate individuale o posibilitate de a ex-
pune opinia proprie. Informaţia primită nu poate servi drept bază factologică pen-
tru luarea deciziilor, deoarece este înaltă probabilitatea denaturării situaţiei în una
din direcţii.
Exemplele din practică: Compania Shell invită publicul larg de a participa

în acţiunea „Discutaţi cu Shell”. O iniţiativă, care oferă posibilitatea de a da orice
întrebare, a face comentarii, şi a expune părerea proprie prin intermediul cupoane-
lor decupabile din pliantele, ce conţin raportul companiei referitor la dezvoltarea
durabilă, precum şi prin intermediul scrisorilor şi poştei electronice. Compania
îşi ia angajamentul să răspundă personal la toate mesajele recepţionate în timpul
acţiunii.
Modul de petrecere: Organizarea a unor „linii

fierbinţi” gratis pentru persoanele cointeresate indi-
viduale, care ar fi dorit să obţină informaţie supli-
„Liniile fierbinţi”
mentară, în vederea anumitor probleme sau proiecte prin telefon
sau să comunice anumită informaţie.

Caracteristicile de bază: Legătura telefonică este accesibilă unui număr
mare de persoane şi permite de a asigura comunicarea cu persoanele cointeresate
cu un efort minim, în timpul şi locul comod lor. Nu oferă posibilitatea efectuării
unui dialog detaliat, însă permite reacţionarea în scurt timp, păstrând anonima-
tul. Din partea companiei poate să răspundă un jurist sau specialist într-un anu-
mit domeniu.
Exemplele din practică: „Liniile fierbinţi” prin telefon, deseori, sunt utili-
zate de companiile americane în cadrul programelor sale de respectare a norme-
lor etice, pentru a oferi posibilitatea angajaţilor de a suna alarma în cazul unor
încălcări a comportamentului etic.
Modul de petrecere: Întâlnirile private cu per-

Discuţiile directe soanele cointeresate, liderii de opinie sau reprezen-
tanţii organizaţiilor.
Caracteristicile de bază: Aceste discuţii, dese-

ori, devin primul pas în procesul de interacţiune cu persoanele cointeresate se-
parate sau cu grupurile de persoane cointeresate. Întâlnirile pot fi folosite pentru
colectarea informaţiei, investigarea problemelor sociale, coordonarea scopurilor
şi normelor comune.
Discuţiile directe creează o posibilitate de a discuta diverse probleme, nefi-

ind obligaţi să primească sau să susţină poziţia sa în mod public.
Exemplele din practică: Compania Telefonica, luând asupra sa angajamen-

te sociale şi ecologice, regulat petrece întâlniri cu investitorii şi experţii, pentru a
discuta eficienţa programelor, riscurile, precum şi importanţa strategică a activi-
tăţii organizaţiei în domeniul implementării responsabilităţii sociale corporative.
Modul de petrecere: Sistemul legăturii inverse

Interacţiunea virtuală sau discuţiile, bazate pe utilizarea site-urilor în In-
ternet sau poştei electronice.

Caracteristicile de bază: Cu condiţia că persoanele cointeresate au acces la
tehnologiile necesare, mecanismele online ajută de a traversa distanţe mari şi per-
mit persoanelor cointeresate de a participa la discuţii şi consultaţii fără prezenţa fi-
zică a lor. Însă, datele colectate prin intermediul Internetului nu asigură rezultatele
statistice reale, deoarece nu toţi au acces la aceste tehnologii şi este complicat de
interpretat volumul răspunsurilor. Trebuie luat în considerare că utilizatorii Inter-
netului, mai ales în ţările slab dezvoltate, au venituri mai mari şi un nivel mai înalt
al cunoştinţelor faţă de reprezentanţii „medii” ale societăţii.
Exemple din practică: Compania Microsoft a creat un şir de asociaţii online,

asigurând utilizatorilor posibilitatea de a comunica cu angajaţii şi experţii firmei,
la fel, şi între ei pentru a discuta produsele şi tehnologiile companiei. Grupul La-
farge, care este prezent şi în Republica Moldova, prin intermediul site-ului său a
deschis „clubul shareholders’ ”, care serveşte drept mijloc eficient de comunicare
directă cu persoanele cointeresate ale companiei.
Modul de petrecere: Grupurile de persoane

cointeresate sau experţii din afara sferelor tradiţi-
onale de business sunt atrase în scopul elaborării
Includerea persoanelor
raporturilor sau comentariilor la subiectele pri- cointeresate în cercetarea
mordiale, evaluează variantele primare ale acestor problemeiă
documente.
Caracteristicile de bază: Participarea la aceste activităţi necesită un consum

considerabil de timp din partea persoanelor cointeresate. În unele cazuri, eforturi-
le lor trebuie remunerate, însă, astfel, pot apărea dubii referitoare la obiectivitatea
persoanelor cointeresate.
Exemple din practică: Secretariatul organizaţiei internaţionale Global Re-

porting Initiative din Amsterdam a rugat 30 de persoane cointeresate, printre care
erau atât angajaţii, cât şi persoanele din afara organizaţiei să efectueze recenzii
detaliate orale sau scrise la proiectul raportului în domeniul dezvoltării durabile.
Ca rezultat, au fost făcute modificări considerabile în modul de prezentare a rapor-
tului şi în planul de acţiuni al organizaţiei.

Modul de petrecere: Întâlnirile unor gru-
Grupele-ţintă puri nu prea mari pentru colectarea informa-
ţiei şi opiniilor în privinţa anumitei probleme.
Reprezentanţii companiilor, de obicei, iau par-
te la aceste şedinţe, dar organizarea discuţi-
ilor în grupuri şi monitorizarea activităţii lor este efectuată de o a treia parte.
Caracteristicile de bază: Reprezintă o metodă eficientă şi flexibilă de a ob-

ţine informaţie despre practica altor companii în soluţionarea problemelor asemă-
nătoare şi de a contura spectrul opiniilor persoanelor cointeresate. Însă, punctele
de vedere, expuse în timpul activităţii grupurilor-ţintă, pot să difere de părerile
grupurilor mai largi de persoane cointeresate, deoarece numărul membrilor gru-
purilor-ţintă nu permite de a le considera reprezentative. Aceasta evidenţiază im-
portanţa alegerii riguroase a membrilor grupurilor respective.

Exemplele din practică: Compania Nedbank la prelucrarea strategiei sale
de dezvoltare durabilă a petrecut un seminar cu participarea unui număr nu prea
mare de persoane cointeresate. În grupul-ţintă au fost incluşi experţii în dome-
niul dezvoltării durabile, reprezentanţii ONG-lor, investitorilor, consumatorilor,
furnizorilor. Punctul de pornire pentru discuţii, în vederea strategiei companiei
şi a noilor indicatori de eficienţă, a servit raportul anual în domeniul devotării
durabile.
Modul de petrecere: Întâlnirile de proporţii

Şedinţe deschise mari, deschise pentru publicul larg şi reprezentanţii
diferitelor persoane cointeresate. În special, sunt uti-
le pentru difuzarea informaţiilor, schimbul de opinii
şi discuţiile în jurul unor subiecte neconflictuale.
Caracteristicile de bază: Întâlnirile pot fi organizate de companie sau de

persoane terţe. Ele pot fi petrecute din numele companiei sau din partea unui
grup de organizaţii. Şedinţa trebuie organizată în aşa mod, încât să corespundă
scopurilor organizaţiei, intereselor persoanelor cointeresate şi esenţei problemei
precăutate.
Exemplele din practică: Companiile Ericsson, Telia au utilizat o metodă

inovaţională „Cafeneaua publică”, pentru a petrece discuţii pe tema dezvoltării
durabile cu directorii companiilor, funcţionarii, conducătorii ONG-lor.

Modul de petrecere: Sondajele în masă ale
întregului grup de persoane cointeresate (de exem- Sondajele
plu, angajaţi) sau sondajul reprezentativ (de exem-
plu, din numărul consumatorilor). Pot fi focusate pe
probleme generale sau specifice. Pot fi petrecute în
regim online, prin poştă, prin telefon în cadrul discuţiilor directe.
Caracteristicile de bază: Sondajele pot fi simple sau compuse, formale sau

neformale. Reprezintă un mecanism destul de costisitor şi care oferă, deseori, un
surplus de informaţie. În cazul, când corect se concepe procesul, pot fi obţinute
date relevante despre aşteptările şi părerile persoanelor cointeresate.
Exemplele din practică: Compania Barclays plc a efectuat un sondaj al

unui număr considerabil de persoane cointeresate, pentru a primi recenzii la ra-
portul său social şi la strategiile companiei în această direcţie. Diferiţi experţi, re-
prezentanţi ai ONG, presei, liderii de opinie sistematic au fost intervievaţi referitor
la atitudinea lor faţă de raport şi de strategia companiei. Rezultatele, ulterior, au
fost publicate pe site-ul companiei, incluzând răspunsurile firmei la problemele de
bază, abordate de persoanele cointeresate în cadrul sondajului.

Modul de petrecere: Persoanele cointeresate

sunt invitate de companie pentru a oferi consultaţii Comitetele ale
sau recomandaţii referitor la un proiect sau un set de persoanelor cointeresa-
probleme, precum şi pentru analiza activităţii com- te cu caracter consultativ
paniei şi efectuarea unui audit independent. sau de control
Caracteristicile de bază: Comitetele de con-
sultanţă pot să fie formate de persoane cointeresate, care aparţin la diferite grupe
sau care reprezintă o singură grupă. Mai des, se organizează comitete de acest fel,
pentru a activa la soluţionarea problemelor complexe şi de lungă durată. Efortul
persoanelor cointeresate va fi considerabil, de aceea poate să apară necesitatea de a
recompensa timpul şi cheltuielile lor. Însă, în acest caz, este necesar de a organiza
minuţios procedura, pentru a evita subiectivismul persoanelor cointeresate.
Exemplele din practică: Compania Intel a creat „Grupuri publice de con-

sultanţă” la întreprinderile sale din Irlanda, Arizona, New-Mexico şi altele. Aceste
grupuri oferă consultaţii companiei cu privire la problemele, legate de comunitate.
În ele sunt incluşi reprezentanţii organelor publice locale, precum şi reprezentan-
ţii diferitelor organizaţii locale: businessul, şcolile, organizaţiile ecologice. Fiecare
membru al comitetului poate să activeze timp de trei ani, cu excepţia reprezentan-
ţilor organelor publice locale.

Modul de petrecere: Dialogul de o singură dată
Forumurile multilaterale sau permanent între reprezentanţii diferitelor gru-
puri de persoane cointeresate şi orientat, în speci-
ale persoanelor al, asupra problemelor, care provoacă o îngrijorare
cointeresate sporită în societate.
Caracteristicile de bază: Forumul poate avea

diferite forme în dependenţă de scop. O modalitate reprezintă organizarea unei
mese rotunde, pentru discutarea unei probleme sau elaborarea unui consensus pe
un anumit subiect.
Se recomandă de a utiliza la soluţionarea unei probleme majore, care depă-

şeşte posibilităţile unei singuri companii.
Exemplele din practică: Pactul Global al ONU este unul din cel mai cunos-
cut forum cu participarea persoanelor cointeresate, fiind creat pentru promovarea
responsabilităţii sociale corporative. Este deschis pentru noii membri, companii şi
organizaţii, interesate în această iniţiativă voluntară.
Modul de petrecere: Existenţa unui parteneriat

Alianţe multilaterale, dintre o companie şi un grup de persoane cointeresa-
parteneriate, iniţiative te sau o alianţă multilaterală, care include mai mulţi
voluntare, proiecte comune membri.
cu participarea persoanelor
Caracteristicile de bază: La elaborarea iniţiati-
cointeresate velor de parteneriat e necesar de luat în considerare
cheltuielile şi avantajele pentru fiecare membru. Ast-
fel, multe parteneriate încep în mod neformal şi cu timpul se transformă într-o
mişcare formalizată, cu o structură clară şi cu organe de conducere identificate.
Exemplele din practică: Ethical Trade Initiative – parteneriatul producă-

torilor de produse alimentare, confecţiilor, ONG-lor şi sindicatelor. În cadrul lui a
fost elaborat un cod de standarde de muncă pentru furnizori – membrii ai parte-
neriatului. La fel, se monitorizează verificarea standardelor şi influenţa lor asupra
activităţii companiilor50.
Astfel, pentru a obţine şi menţine un nivel ridicat de sensibilitate faţă de

problemele sociale în cadrul unei organizaţii, managementul este necesar să reali-
zeze acele responsabilităţi, care reiese din misiunea organizaţiei. Iar, odată ce ma-
nagerii se hotărăsc să îndeplinească o anumită responsabilitate socială, ei trebuie
să stabilească modul optim de realizare a acţiunilor de responsabilitate socială.
50
Приложение к стандарту АА1000SES, www.urbaneconomics.ru

Programele de RSC – tehnologii de soluţionare
a problemelor sociale la nivel corporativ CAPITOLUL
4.1. Caracteristica instrumentelor de realizare a RSC

IV
În procesul de elaborare a unei proiect responsabil social compania, după
ce s-a determinat cu obiectivul strategic, a identificat persoanele cointeresate, asu-
pra cărora se va orienta şi problema socială, care trebuie abordată, urmează să se
determine cu metodele şi instrumentarele prin intermediul cărora se va efectua
activitatea. Astfel, este necesar să se determine tipul de program social, cu ajutorul
căruia vor fi realizate scopurile trasate.
Compania poate efectua progra-

mul de RSC de una singură, în partene- Programele de RSC – un instrument de realizare a
riat cu organele de conducere publice activităţilor social responsabile ale întreprinderii, care
locale sau regionale, în parteneriat cu include metodele, tehnicile şi tehnologiile concrete
ONG-le, asociaţii profesionale şi/sau în de implicare a companiei în soluţionarea problemei
colaborare informaţională cu presa. sociale.
În prezent, în companiile din

Republica Moldova lipseşte continuitatea în multe dintre proiectele iniţiate (nu
exista o strategie pe termen lung în această direcţie), dar şi concentrarea pe un anu-
mit domeniu ales pentru investiţii pe responsabilitate socială corporatistă, aceasta
şi datorită faptului că multe dintre companii nu au specialişti, care să se ocupe, în
mod special, de acest lucru (în general, aceştia au şi alte responsabilităţi în cadrul
companiei).
Implicarea companiilor în astfel de proiecte, dincolo de datoria socială pe

care organizaţiile o au faţă de comunităţile din care fac parte, reprezintă instru-
mente de marketing, care conduc la îmbunătăţirea imaginii şi creşterea notorietăţii
companiilor care le iniţiază, diferenţierea faţă de concurenţi şi loialitatea faţă de
brand, creşterea vânzărilor şi a cotei de piaţă, atragerea şi păstrarea angajaţilor
valoroşi. Pe măsură ce firmele vor renunţa, parţial, la unele dintre instrumentele
clasice de publicitate, tot mai multe organizaţii se vor implica în problemele co-
munităţii, acţionând pentru atenuarea acestora, beneficiind astfel de crearea unei
imagini favorabile, prin trezirea sensibilităţii publicului vizat.
Însă, o asemenea abordare poate să conducă la net eforturile companiilor

în cazul dacă se pune accent nu pe soluţionarea problemei sociale, ci doar pe pro-
movarea întreprinderii, publicul fiind foarte receptiv la tentativele de a-l duce în
eroare (Tabelul 4.1).
CAPITOLUL IV: Programele de RSC – tehnologii de soluţionare a problemelor sociale la nivel corporativ 93
Tabelul 4.1
Ce trebuie şi ce nu trebuie făcut în promovarea programelor de RSC
De preferat De evitat
Fii credibil, transparent şi onest Amăgirea, dezacordul dintre practicile re-
ale şi mesaj, “spoirea cu verde” a imaginii
companiei
Fii concis, simplu în exprimare şi concen- Promovarea cu orice preţ a programelor
trează-te asupra faptelor sociale, abordarea politicii de RSC exclu-
siv din perspectiva PR-ului
Fii realist şi vorbeşte deschis despre Promisiuni ce depăşesc posibilităţile
probleme
Concepe strategia de comunicare, luând Lipsa de dialog, neconsultarea publicului
în calcul aşteptările grupurilor cointere-
sate
Informează publicul despre activităţile de Excesul de informaţii irelevante
RSC care au avut, deja, loc
Componenta de comunicare trebuie să Izolarea componentei de comunicare de
facă parte din strategia de RSC restul programului de RSC
Sursa: Nigel Middlemiss „Cum promovăm programele de responsabilitate socială corporativă”, http://www.
praward.ro/resurse-pr/articole
O altă problemă care există în privinţa programelor de RSC reprezintă lipsa raportării
publice referitor la programele sociale realizate de companii. Această lacună în realizarea
programelor de RSC conduce la concluzia că există o lipsă de transparenţă referitoare la
bugetele investite în programele sociale, strategiile folosite şi domeniile în care s-au făcut
investiţiile. O companie nu poate să-şi asume merite în domeniul responsabilităţii sociale
până când nu redactează un raport public similar cu raportul financiar anual.
Una dintre cele mai reuşite tipologii ale programelor sociale este realizată de Philip
Kotler şi Nancy Lee în cartea “Corporate Social Responsibility: Doing the Most Good for
Your Company and Your Cause” 51:
1. Promovarea unei cauze
2. Marketingul legat de o cauză
3. Marketingul social
4. Acţiunile filantropice
5. Voluntariatul în comunitate
6. Practicile de afaceri responsabile social
51

În elaborarea unui program în structură pot fi urmărite următoarele
elemente:
Partea 1
• principalele realizări la nivel naţional şi internaţional, referitoare la pro-

blema socială;
• persoanele cointeresate ţintă ale programului;
• obiectivele generale şi specifice ale programului;
• resursele necesare;
• rezultatele vizate.
Partea 2
• detalierea activităţilor în corelaţie cu obiectivele propuse ( schema Gant

cu cheltuielile pe fiecare activitate);
• viabilitatea şi riscurile programului;
• schema de realizare a proiectului privind rolul şi responsabilităţile fie-
cărui participant cu defalcarea pe activităţile prevăzute (organigrama
echipei de RSC);
• prezentarea rezultatelor estimate, corespunzătoare activităţilor prevăzute.
Partea 3
• descrierea schimbărilor produse în cadrul comunităţii, ca urmare a im-

plementării programului

4.2. Promovarea unei cauze Promovarea unei cauze (Cause Promotion) – tip
de program prin care compania contribuie cu bani sau
alte resurse pentru a mobiliza publicul să doneze, să
Daca în urma campaniei se ob- participe sau să voluntarieze în sprijinul unei cauze.
ţin fonduri sau alte bunuri, acestea
sunt, de obicei, preluate şi gestionate
de unul sau mai mulţi parteneri (instituţii publice sau organizaţii neguvernamen-
tale) [Boxa 4.1].
Boxa 4.1
AVON: campanie împotriva cancerului la sân

Trebuie să menţionăm faptul că compania AVON nu este participantă a reţelei Pactu-
lui Global din Republica Moldova, însă considerăm că acţiunile întreprinse de compania dată
în domeniul responsabilităţii sociale reprezintă una dintre cele mai reprezentative programe
de promovare a unei cauze.

Problema socială promovată în cadrul acestui program este
foarte gravă atât la nivel internaţional, cât şi în Republica Moldova.
Fiecare 3 minute pe planetă este diagnosticată o femeie cu această
maladie, iar fiecare 14 minute una din ele decedează. Potrivit datelor
Institutului Oncologic din ţară, în 2007 peste 750 de femei au fost
depistate cu cancer la sân, dintre care peste 450 au decedat. Specia-
liştii susţin că principala cauză a deceselor este adresarea întârziată
la medic.
Compania Avon a iniţiat aceast program în 1992, realizând-ul

în peste 50 ţări, dintre cele 100 în care activează.
Pe teritoriul Republicii Moldova AVON în cadrul acestui program a realizat mai multe
acţiuni, cea recentă fiind datată cu septembrie 2008 şi întitulată”Mergi la Control acum!
Doar aşa poţi afla că eşti bine!” Scopul acţiunii date este de a efectua profilaxia acestei ma-
ladii, investigând gratis 10000 femei din ţară până la finele anului
2009.
Programul respectiv a fost susţinut şi de alte organizaţii şi

agenţi economici. Misiunea Socială Diaconia a Mitropoliei Basara-
biei a lansat la 3 noiembrie 2008 campania de prevenire a canceru-
lui mamar „Un măr pentru sănătatea ta”. Prin această acţiune
Diaconia îşi propunea să ofere femeilor din ţară câte un măr pentru
prevenirea cancerului la sân. Fructul oferit a fost însoţit de o broşu-
rică cu informaţii despre pericolul cancerului la sân.
Această acţiune face parte dintr-un program mai vast pe care îl realizează Diaconia din
2005, în scopul prevenirii cancerului la sân. Scopul acestei acţiuni este de a informa femeile
despre impactul cancerului la sân şi metodele de prevenire a acestuia. Campania „Un măr
pentru sănătatea ta” s-a desfăşurat în filialele BC Victoriabank. Pentru aceasta, Diaconia a
amplasat în locaţiile acestei instituţii, atât în ţară, cât şi în capitală, o masă promoţională
cu mere pentru femei. Toate femeile care ţin la sănătatea şi familia lor au avut posibilitatea să
participe şi să devină membri în această Mişcare.
Campania „Un măr pentru sănătatea ta” a durat două săptămâni, şi s-a desfăşurat în
perioada 3-14 noiembrie. În acest sens, masa promoţională a mers timp de patru zile în patru
raioane din Republică Moldova (Ungheni, Bălţi, Orhei, Cahul), iar 5 zile în capitală 52.
Ce se poate urmări printr-o campanie de promovare a unei cauze:
• Sa se stârnească preocuparea publicului pentru o cauză (ex.: prin

prezentarea unor statistici sau a unor mărturii despre numărul de
bătrâni sau de copii fără adăpost, despre numărul de câini vaga-
bonzi care sunt ucişi în fiecare zi etc.)
52
www.diaconia.md/newsview.php?l=ro&idc=69&id=282

• Sa se convingă publicul să afle mai multe
despre o cauză (ex.: intrând pe un site, parti-
cipând la un seminar, solicitând o broşu-
ră sau un pachet educaţional)
• Să se convingă publicul să doneze timp pen-

tru a sprijini o cauză (ex.: acţiuni de ecologi-
zare)
• Să se convingă publicul să doneze bani pentru o cauză (ex.:

printr-o secţiune de pe site-ul companiei, unde vizitatorii să done-
ze bani unor ONG-uri partenere, prin recipiente speciale plasate
în punctele de desfacere etc.)
• Să se convingă publicul să doneze valori nefinanciare (ex.: haine,

aparate electrocasnice, cărti, jucării etc.)
• Să se convingă publicul să participe într-un fel sau altul alături de

cauză (ex.: să semneze o petiţie, să participe la un eveniment memori-
al, la un concert de protest, la o expoziţie de artă etc.)53
Când este potrivită campania de promovare a unei cauze:

* Atunci când se doreşte să se sublinieze poziţionarea brandului
O campanie în sprijinul unei cauze poate ajuta să fie scoase în evidenţă o

valoare sau o caracteristică a brandului companiei. Spre exemplu: o campanie prin
care se obţin bani pentru bursele acordate unor copii excepţionali, dar care provin
din familii sărace poate susţine angajamentul brandului pentru „performanţă”. O
campanie pentru înfiinţarea de telecentre la sate poate fi o dovadă că brandul crede
în „inovaţie”.
Un avantaj atunci când se urmăreşte să se sublinieze poziţionarea brand-

ului este să existe o bază mare de consumatori. Astfel va fi posibil de a transmite
mesajul campaniei şi prin intermediul produselor sau al punctelor de distribuţie
(ex. inscripţionând mesajul pe ambalaje sau lansând noi produse dedicate campa-
niei).
Mai ales atunci când campania în care se implică firma este prima care
abordează o anumita temă, sunt toate şansele să se câştige un avantaj, pe termen
lung, în faţa concurenţilor [Boxa 4.2]54.
53
www.responsabilitatesociala.ro/promovarea-unei-cauze.html
52
Idem.
Boxa 4.2
Programul „Să dăm lumina celor care nu o pot vedea”

ICS Red Union Fenosa SA desfăşoară din 2001 proiectul sub lozinca “Să dăm
lumina celor care nu o pot vedea”. Mijloacele financiare acumulate au fost canalizate
pentru susţinerea a 16 copii cu vederea slabă, care au dorit să-şi continue instruirea şi, dato-
rită Zilei solidare, au avut posibilitate să obţină, în premieră în ţara, studii liceale şi să ia ba-
calaureatul. Ziua solidară constă în calcularea unei zile de muncă din salariul angajaţilor,
suma fiind donată voluntar în scopuri caritative. Participarea este voluntară, iar suma totală
acumulată de angajaţi este dublată de Adminstraţia Grupului UNION FENOSA.
Pe parcursul anilor de studii unii dintre copii au abandonat proiectul, examenul de

bacalaureat fiind susţinut de 12 elevi.
Cu aprobarea corespunzătoare a autorităţilor, şcoala specială

nr.8 din Chişinău a fost reorganizata în Liceul cu profil tehnolo-
gic pentru copiii cu vederea slabă, asigurându-se atât condiţii de
studii, cât şi de cazare pentru cei veniţi din alte localităţi. Graţie
unei donaţii de calculatoare din partea colegilor din Spania a fost
amenajată o sală de calculatoare adaptate la programele speciale de
studii pentru liceenii nevăzători, conectare la Internet, TV, s-au
publicat manuale speciale (alfabetul Braille).
Deoarece instituţia are şi statut de şcoală profesională, elevii ei

au avut şansa nu doar de a obţine diplomă de bacalaureat, dar şi de a însuşi o meserie, fie de
cusătoreasă, fie de operator.
Au fost invitaţi şi susţinuţi financiar profesorii implicaţi în procesul de studii. Tuturor

bursierilor li se achită taxa de studii şi beneficiază de bursa pe perioada studiilor. Pe parcursul
anilor de studii la instituţiile superioare de învăţământ 6 dintre ei au făcut practică la între-
prinderea ICS “RE Chişinău” SA .Elevii au avut posibilitatea să meargă în diverse excursii
pe teritoriul Republicii Moldova. 8 bursieri s-au înscris la diverse instituţii superioare de
învăţământ, fiind susţinuţi financiar de“Ziua solidară”. În 2008, 2 bursieri s-au înscris la
masterat. Alţi 3 bursieri vor absolvi în 2009 şi 2010.
* Atunci când se doreşte să se obţină mai multă vizibilitate
În măsura în care cauza promovată este importantă pentru liderii de opinie, aceş-
tia vor vorbi mai departe despre gestul dat. Pentru aceasta este bine să existe o relaţie
apropiată şi să fie cerut un feed-back de la jurnalişti sau de la alţi formatori de opinie.
Impactul campaniei va creşte pe măsură ce aceşti formatori de opinie vor simţi că sunt
implicaţi şi că rezultatul le aparţine şi lor [Boxa 4.3].

Boxa 4.3
Painters’ Campus 2004

Compania Leogrant a organizat în anul 2004 prima acţiune de
acest fel – „Painters’ Campus 2004”, care a reunit pictorii emeriţi din
Republica Moldova şi Turcia.
Programul a devenit un proiect social-cultural, care a contribuit

la îmbunătăţirea relaţiilor dintre diverse culturi şi dezvoltarea unei co-
munităţi internaţionale a pictorilor.
A doua ediţie a acestei manifestaţii a avut loc în 2005, întrunind

pictori din Regiunea Balcanică: Rusia, România, Bulgaria, Grecia,
Turcia şi Republica Moldova. În această perioadă compania Leogrant a organizat două licitaţii
filantropice de vânzare a picturilor, create de participanţii la campus. Toate mijloacele finan-
ciare obţinute au fost utilizate pentru efectuarea studiilor elevilor şcolilor de artă, precum şi
pentru procurarea inventarului pentru şcolile-internat ale artelor din Republica Moldova55.
* Atunci când sunt resurse doar pentru o implicare limitată în rezolvarea

problemei
Probabil că orice companie şi-ar dori că odată ce s-a implicat într-o cauză socială
să poată spune că a mers până la rezolvarea ei. Acest lucru este însă, rareori, posibil. De
cele mai multe ori, este nevoie de costuri şi de o perioadă de timp semnificative. De aceea,
procesele de schimbare socială pot fi separate în două etape. Prima este cea de conşti-
entizare a problemei. Cea de-a doua presupune acţiunea concertata a mai multor actori
sociali pentru a schimba un comportament sau pentru a corecta o deficienţă de sistem.
Chiar dacă nu sunt resurse suficiente decât pentru a parcurge prima etapă, implicarea
poate sa fie declanşatorul unei schimbări de mari proporţii. Pentru aceasta este important
ca mesajele sa fie sincere, iar acţiunile să convingă [Boxa 4.4].
Boxa 4.4
Natur Bravo – promovator al agrobusinessului din Republica Moldova

„Natur Bravo” SA şi-a exprimat interesul de a contribui prin sponsorizare şi parti-
cipare la organizarea Forumului, întitulat „Agrobusinessul din Moldova: Propulsor al Creş-
terii Economice”, care a avut loc la Chişinău pe 15-16 noiembrie 2007, şi care a întrunit
lideri ai sectorului privat, factori de decizie din administraţia de stat, businessul internaţional
şi comunitatea donatorilor pentru a discuta oportunităţile sectorului agricol din Republica
Moldova pentru a scoate în prim-plan oportunităţile şi provocările sectorului agricol al Mol-
dovei ca principala forţă motrice a creşterii economiei ţării.
Conferinţa s-a axat pe realizările ultimilor 10 ani şi a prezentat o ocazie bună pentru o
discuţie strategică despre rolurile ce le revin sectorului privat, instituţiilor guvernamentale şi
donatorilor internaţionali în realizarea dezideratelor din agrobusinessul din Republica Mol-
dova. Elementul semnificativ al acestei conferinţe este faptul că a fost organizată şi condusă
55
www.leogrant.md/ru/projects.html

de liderii sectorului agroindustrial din Moldova, principalele întreprinderi, implicate în pro-
ducere, procesare, comercializare, finanţare şi acordare a serviciilor de suport.
În condiţiile în care cererea de produse ecologice şi de resurse energetice renovabile

creşte, iar oportunităţile pentru generare de venituri importante în agricultură se lărgesc este
binevenită implementarea unor tehnologii moderne cu consum energetic redus şi prietenoase
mediului şi sectorului agricol din Republica Moldova. „Natur Bravo” SA, posedând cunoş-
tinţele şi experienţa necesară utilizării tehnologiilor moderne a prezentat câteva modalităţi
prin care pot fi realizate ideile de mai sus, precum şi avantajele implementării acestora56.
4.3. Marketingul legat de o cauză
Marketingul legat de o cauză

Marketingul legat de o cauză (Cause Related Market-
(MLC) se caracterizează drept un pro-
ing) – tip de program de RSC prin care o companie
ces de creare, menţinere şi dezvoltare
se angajează să doneze în favoarea unei cauze o sumă
a unor relaţii stabile cu consumatorii
care depinde de vânzările pe care le realizează într-o
anumită perioadă. prin intermediul alianţei cu organizaţi-
ile filantropice. El presupune stabilirea
interacţiunii cu consumatorii din mai
multe aspecte: raţionale, emoţionale, morale, rezultatul fiind o loialitate sporită a
consumatorilor faţă de brand sau/şi companie în ansamblu 57.
În urma investigaţiei, efectuate de Worthington Di Marzio (studiul ”Con-

sumatorii, societatea şi businessul”) şi Cone Communications (studiul, orientat
spre determinarea motivelor, ce motivează consumatorii să schimbe un brand pe
altul), s-a determinat:
• la 86% dintre consumatori se formează o imagine mai pozitivă a

companiei, în cazul când observă efortul real al companiei în reali-
zarea problemelor sociale;
• 61 % dintre consumatori sunt gata să schimbe compania ce comer-

cializează cu amănuntul, dacă ea se asociază cu o activitate respon-
sabilă social.
Având în vedere specificul programului de Marketing legat de o cauză,

este util de a cunoaşte că consumatorii sunt gata să plătească puţin mai scump
pentru produsele şi serviciile, oferite de companie, dacă ea se asociază cu o activi-
tate socială.
56
www.naturbravo.md
57
www.responsabilitatesociala.ro/marketingul-legat-de-o-cauza.html

• 64% dintre consumatori consideră că pot plăti mai scump cu 5% , când
marfa se asociază cu o activitate socială;
• 20% dintre consumatori sunt de acord să plătească mai scump cu 10% ,

când marfa se asociază cu o activitate socială 58.
Boxa 4.5
Recolamp a reciclat intr-un an 115 tone de deşeuri din surse de iluminat

Considerăm că este util de a propune un exemplu de succes din România – al unui pro-
gram de marketing legat de o cauză, sau marketing comunitar, cum mai este denumit.
Recolamp – singura organizaţie autorizată de Ministerul Mediului şi Dezvoltării Dura-

bile din România să recicleze deşeurile provenite din surse de iluminat – a anunţat rezultatele
primului an de activitate. De la înfiinţarea ei pană în prezent, organizaţia a împiedicat arun-
carea necorespunzătoare a peste 115 tone de astfel de deşeuri. Acestea au fost colectate, apoi,
reciclate în condiţii de maximă siguranţă pentru mediu şi sănătatea populaţiei.
Deşeurile reciclate proveneau de la producătorii şi importatorii români de

surse de iluminat şi de la consumatori. Pentru colectarea lor, Recolamp a am-
plasat containere specializate în sedii de birouri, a amenajat puncte de colectare
în magazinele mari (reţele de retail) şi a organizat evenimente pentru a atrage
atenţia publicului asupra importanţei reciclării.
Conform unei directive europene (2002/96/CE), implementată la nivelul

Uniunii Europene şi transpusă în legislaţia românească prin HG nr.448/2005,
producătorii de surse de iluminat sunt responsabili să organizeze şi să finanţeze
colectarea şi reciclarea lămpilor uzate.
Pentru a putea suporta costurile necesare reciclării unor astfel de deşeuri,

producătorii au aplicat fiecărui produs “timbrul verde”. Acesta este o taxă plăti-
tă de consumator, care îi oferă garanţia că produsul achiziţionat va fi reciclat în
condiţii sigure pentru mediu şi sănătatea umană.
“Doar prin achiziţionarea produselor ce conţin şi timbrul verde în valoare de 0,9 RON
plus TVA, cumpărătorul poate fi sigur că deşeurile provenite din sursele de iluminat vor fi
ulterior gestionate corespunzător. Acest timbru reprezintă costul colectării şi reciclării lor,
activităţi asigurate de Recolamp”, a declarat Raul Pop, Director General al Recolamp.
Până în prezent, 95 de producători români, reprezentând aproximativ 90% din piaţa

de profil, au apelat la serviciile Recolamp, îndeplinindu-şi astfel obligaţiile legale privind reci-
clarea deşeurilor provenite din sursele de iluminat. Pentru colectarea deşeurilor provenite din
sursele de iluminat de la consumatori, Recolamp a lansat, alături de RoRec (organizaţie speci-
alizată în reciclarea deşeurilor provenite de la echipamente electrice şi electrocasnice - DEEE)
şi agenţia Roddia, Ziua Verde.
58
Ахмедов Н. А., Широченская И.П. «Маркетинг социально значимой проблемы как новое
Ziua Verde este un program de informare şi educare în privinţa reciclării DEEE-urilor, a
tuburilor fluorescente şi a becurilor. În cadrul lui s-au organizat concerte şi concursuri pentru
a comunica publicului despre importanţa reciclării acestor materiale.
În cadrul programului au fost amenajate “Colţurile Verzi” – puncte de colectare moder-

ne, destinate populaţiei şi amplasate în centrele comerciale. Recolamp consideră că acceptul
primit din partea retailerilor pentru amplasarea Colţurilor Verzi reprezintă un pas important
în procesul de educare a publicului cu privire la necesitatea reciclării.
Recolamp poate amenaja astfel de locuri de colectare şi în sediile private59.

În elaborarea programului de Marketing legat de o cauză companiile pot
reieşi din două modalităţi de realizare: sau singuri să înfăptuiască programul so-
cial, sau în alianţă cu un ONG. Cea de a doua cale permite de a majora credibili-
tatea publicului în corectitudinea efectuării programului.
O campanie de MLC oferă cele mai multe beneficii pentru toate părţile implicate:
• consumatorii pot face o contribuţie în favoarea ONG-ului sau a cauzei

lor favorite;
• ONG-ul primeşte o sumă semnificativă de bani, intr-un mod relativ facil;
• compania îşi impulsionează vânzările şi creează o legătură profunda şi
memorabilă între brand şi consumatori.
Când este potrivită o campanie de MLC
Marketingul legat de o cauză este cel mai potrivit pentru companiile care:
• au produse care se adresează unei baze mari de clienţi;

• au canale de distribuţie extinse şi bine puse la punct;
• au nevoie să-şi diferenţieze produsele faţă de produsele concurente.
Un alt criteriu este capacitatea de care dispune departamentul de market-

ing al companiei. Pentru că finalitatea unei campanii de MLC constă şi în creş-
terea vânzărilor, departamentul de marketing trebuie să ofere suport pentru:
realizarea planului de campanie, stabilirea pieţelor-ţintă, realizarea şi implemen-
tarea mixului de comunicare, stabilirea şi aplicarea instrumentelor de evaluare.
59
www.responsabilitatesociala.ro/index2.php?option=com_e_news

De asemenea, când se alege cauza către care se vor duce banii, trebuie să se
ia în vedere atractivitatea ei pentru un număr mare de oameni.
Astfel, sunt preferate cauzele care ţin de:
• problemele majore de sănătate (cancer, SIDA);

• problemele care afectează copiii (educaţie, violenta în familie,
discriminare);
• problemele sociale grave (dezastre naturale, persoane care nu au
unde locui, sărăcie);
• problemele de mediu.
După ce a fost stabilit produsul care va face obiectul campaniei, trebuie

să se formuleze un mecanism prin care vor fi donaţi banii. Compania se poate
angaja să doneze:
• suma fixă pentru fiecare achiziţie a produsului (sau a unui nou abo-
nament);
• un procent din preţul unui produs vândut (sau ale unei tranzacţii
realizate);
• suma direct proporţională (matching) cu suma pe care o donează

un client pentru cauză;
• un procent din profitul net rezultat din vânzările produsului, pre-

venirea crimelor sau a infracţiunilor etc.)
Desigur, această listă de oferte nu este exhaustivă. Se pot imagina mai multe
tipuri de mecanisme de campanie. Importanta este, însă, contribuţia pe care com-
pania ajunge să o facă pentru o cauză, în urma unor acţiuni ale consumatorilor 60.
60
4.4. Marketingul social
Chiar dacă în cadrul programu-
Marketingul social (Corporate Social Market- lui sunt folosite şi tactici care urmăresc
ing) – program de RSC prin care compania îşi pro- creşterea gradului de informare sau de
pune să schimbe un comportament negativ sau să educare, focusul principal îl constituie
convingă publicul să adopte un comportament schimbarea de comportament. Influen-
pozitiv. ţa asupra comportamentului publicu-
lui poate fi efectuată prin două metode:
• metoda persuasivă;
• metoda modificării comportamentului.
Odată înţelese aspectele-cheie culturale, marketerul social trebuie să:
1. creeze un climat de valori şi crezuri care fac schimbarea acceptabilă indi-

vizilor, şi
2. să schimbe efectiv comportamentul.
Această abordare reprezintă metoda persuasivă. Patru probleme trebuie

soluţionate, şi educaţia, respectiv, comunicarea în masă, sunt deosebit de relevan-
te în acest proces de soluţionare (mai ales în cazul primelor trei):
1. Noile valori trebuie privite ca dezirabile social (problema schimbării valorii);
2. Noul comportament trebuie să fie perceput ca dezirabil personal (pro-

blema motivaţiei);
3. Noul comportament trebuie să fie înţeles (problema educaţiei);
4. Noul comportament trebuie să fie practicat (problema modificării compor-

tamentului) 61.
61

Figura 4.1
Metoda Persuasivă
Valori, crezuri Schimbarea compotamentului
Marketing social
(metoda persuasivă)
Sursa: www.ciprianman.net/cursuri/mknonprofit/marketingul_social.htm
Alternativa principală la metoda persuasivă este abordarea modificării

comportamentului. Pornind de la premisa că oamenii fac anumite lucruri într-un
anumit fel, pentru că apreciază rezultatele acţiunii respective, este necesară înţele-
gerea relaţiilor dintre comportament şi recompensă (sau rezultat), care, apoi, pot fi
modificate pentru a ajunge la noile comportamente dorite.
Figura 4.2
Modificarea comportamentului
înţelegerea
Comportament Rezultat
(recompensă)
relaţiilor
Sursa: www.ciprianman.net/cursuri/mknonprofit/marketingul_social.htm

De obicei, comportamentele vizate de o campanie trebuie sa fie legate de
problemele grave ale societarii. Toţi suntem reticenţi atunci când cineva încearcă să
ne schimbe comportamentul. De aceea, pentru ca o campanie de marketing social
sa fie justificată, problema abordată trebuie sa afecteze un număr semnificativ
de persoane, iar rezolvarea ei sa fie urgentă (dacă nu s-ar adopta comportamentul
dorit ar exista riscuri majore).
Cele mai des întâlnite probleme ţin de:
• Ameninţări la adresa vieţii şi a siguranţei (ex.: siguranţa în trafic, vio-

lenţă în familie, pregătirea, în vederea dezastrelor naturale, prevenirea
accidentelor etc.)
• Sănătate (ex.: cancer la sân, tulburări de alimentaţie, obezitate, diabet,

afecţiuni ale inimii, HIV etc.)
• Mediu (ex. folosirea pesticidelor, poluarea aerului, reciclarea, protejarea

rezervaţiilor naturale etc.)
• Implicarea civică (ex. voluntariat, participarea la vot, donarea de sânge,

prevenirea crimelor sau a infracţiunilor etc.)
Când este potrivită o campanie de Marketing Social

* Atunci când există o legătură între profilul companiei şi
problema socială
Alegerea unei probleme şi a unui comportament care sa fie schimbat tre-

buie sa ţină seama de profilul companiei şi de modelul ei de business. Un motiv
pentru a face o campanie de marketing social ar fi cazul când problema care se
abordează este foarte importantă pentru clienţii ei. Promovarea va fi mai bună şi,
respectiv, vor fi mai spectaculoase programele, dacă, de exemplu, producătorii
de băuturi alcoolice, se vor orientata spre descurajarea consumului de alcool în
rândul tinerilor decât să investească în organizarea de concerte gratuite prin care
să promoveze produsele sale tocmai în rândul tinerilor [Boxa 4.6].
Boxa 4.6
Instalaţii fără pericol

Pornind de la ideea că numai prin informare este posibil să se modele-
ze un comportament corect, în vederea respectării regulilor de securitate
electrică, ICS Red Union Fenosa SA şi-a propus să organizeze în anul
2008 activităţi de propagare a cunoştinţelor şi instruire ca modalitate de
preîntâmpinare a posibilelor accidente în instalaţii cu implicarea copiilor.
Instalaţiile electrice au devenit o realitate cotidiană pentru fiecare cetă-

ţean şi este indispensabil să se cunoască regulile de securitate, să se con-
ştientizeze pericolul pe care îl pot prezenta şi care ar fi contribuţia la for-
marea unui comportament şi a unei atitudini adecvate, mai ales din partea minorilor, elevilor.

Având o concepţie de bază, copiii vor putea evidenţia un pericol, vor şti să-l evite şi să-l
semnaleze instanţelor. Numai cunoscând, ei vor fi cu adevărat protejaţi.

Activităţi din cadrul proiectului
• Imprimarea pe 480 de CD-uri a două spoturi cu tema Securitatea electrică şi distri-

buirea lor în şcolile din Chişinău, Centrul şi Sudul ţării.
• Organizarea şi desfăşurarea, în colaborare cu structurile teritoriale ale Inspecţiei

Energetice de Stat, a campaniei de instruire a elevilor privitor la regulile de securi-
tate în instalaţiile electrice. Se preconizează organizarea a 20 de lecţii în şcolile din
Centru, 20 – în cele din Sudul ţării şi 10 lecţii în Chişinău.
• Desfăşurarea campaniei de prevenire a cazurilor de electrocutare prin intermediul

mijloacelor de informare în masă. Difuzarea spoturilor la posturile de radio locale şi
centrale, plasarea informaţiilor şi a avizelor în presa scrisă. Spoturi – 300, publicaţii
– 35.
* Atunci când se doreşte să se obţină o creştere economică
Un alt motiv pentru a te implica intr-o campanie de marketing social ar fi

dacă vânzările ar avea de câştigat de pe urma schimbării de comportament. Un
interes direct în promovarea unui comportament ar putea, totuşi, să afecteze cre-
dibilitatea. De aceea, este de preferat să nu se realizeze campania pe cont propriu,
ci să se alăture unei iniţiative publice deja existente. Asocierea cu instituţii sau
organizaţii credibile va aduce un plus de legitimitate. De asemenea, va fi o garanţie
că se militează pentru o cauză care este în interesul societăţii şi nu doar al compa-
niei.
Alţi factori de succes:
• Alegerea unui grup-ţintă restrâns, dar care acţionează ca lider de opinie

pentru un public mai larg;
Este dificil şi costisitor să fie convins un public numeros. Este preferabil

de ales grupul-ţintă care are cel mai mult de câştigat de pe urma schimbării, care
este deschis la schimbare, şi care poate fi atins cu uşurinţă prin intermediul cana-
lelor care sunt la îndemână.
• Deciderea asupra unui comportament specific, nu asupra unuia general;

Spre exemplu, nu trebuie de propus ca obiectiv adoptarea unui “stil de viaţă
sănătos”. Un astfel de “stil de viaţa” poate însemna la fel de bine să faci exerciţii
fizice, să renunţi la tutun, sau să mănânci produse fără grăsimi. Este necesar de a
fi cât mai specific, alegând doar una dintre acţiuni: “fă zilnic 15 minute de sport”.
De asemenea, trebuie de ajutat publicul să-şi dea seama dacă a îndeplinit cu suc-
ces comportamentul recomandat. Nu spune “conduceţi prudent”, ci “la culoarea
galbenă a semaforului reduceţi viteza”.
• Descoperirea tuturor barierelor sau beneficiilor pe care le pre-

supune schimbarea de comportament.
Deşi publicul poate recunoaşte că un comportament este benefic, poate avea

motive mai puţin transparente care îl împiedică să îl adopte. Să luăm exemplul
unei campanii care şi-ar propune să îi convingă pe liceeni să renunţe la fumat. O
barieră ascunsă ar fi reprezentarea lor că fumatul înseamnă “să fii rebel şi cool”.
Pot fi propuse ca obiective schimbarea mai întâi a reprezentării despre ce înseam-
nă cool (metoda persuasivă) şi abia apoi să fie convinşi să se lase de fumat.
• Pregătirea pentru un angajament pe termen lung.

Comportamentele se schimba greu. De cele mai multe ori e nevoie de ani
de zile, pentru ca rezultatele să fie vizibile. De aceea, este bine să existe asigurări
că în companie există un angajament, pe termen lung, faţă de cauză62.
4.5. Acţiunile filantropice
Acţiunile filantropice constituie

Acţiunile filantropice (Corporale Philantropy) cel mai vechi tip de iniţiativă de RSC.
reprezintă un tip de program, prin care compania con- Acţiunile filantropice ca metodă de
tribuie, în mod direct, cu bani sau produse la sprijini- influenţă asupra brandului, imagi-
rea unei cauze. nii, are avantaje deosebite, deoarece
creează asociaţii, care oferă brandului
o anumită profunzime, loialitate faţă
de el. Pentru mult timp, companiile au realizat activităţi de sponsorizare dis-
persate şi întâmplătoare. În ultima vreme, însă, există tendinţa de a alinia aceste
acţiuni cu strategia generală de afaceri.
Identificarea tipurilor de acţiuni filantropice permite de a evidenţia avan-

tajele şi dezavantajele fiecăreia:
Primul – donaţii în bani, ca răspuns la solicitările autorităţilor locale sau

a unor persoane cointeresate. Dezavantajul acestei forme constă în faptul că
62
www.responsabilitatesociala.ro/marketingul-social.html

compania cheltuie resursele sale financiare în baza unor raţionamente subiective,
spontane. Momentul pozitiv îl reprezintă contribuţia la soluţionarea unei prob-
leme sociale concrete.
Al doilea – filantropia în scopuri de promovare, orientată spre îmbunătăţi-

rea imaginii întreprinderii. În acest caz, compania susţine o problemă socială im-
portantă, dorind ca societatea s-o asocieze cu denumirea companiei sau un anumit
brand. De obicei, aşa acţiuni de filantropie folosesc companiile, care conlucrează
cu consumatorul final (de exemplu, băncile).
Al treilea – filantropia strategică, care se realizează prin utilizarea unor pro-

iecte investiţionale, orientate spre scopuri strategice.
Pentru a putea asocia corect brandul este necesar de a lua în considerare ce

percepţii provoacă la public obiectele sponsorizate. Unele activităţi pot fi tratate
în mod diferit. Întrecerile cu schiurile pasionează, proiectul destinat dezvoltarea
mediului urban se asociază cu competenţa, acţiunile de ajutorare a persoanelor din
păturile social vulnerabile, a copiilor – semnifică receptivitatea companiei la pro-
blemele societăţii. Sunt semnificative şi locurile de petrecere a manifestaţiei – oraş
sau clădire, ţară sau regiune, în special, când ca sponsor apare o companie turistică
sau un grup de hoteluri.
Există o părere, conform căreia sponsorizarea acţiunilor se va solda cu suc-

ces numai când valorile mărcii comerciale deja sunt cunoscute publicului şi ele
coincid cu valorile manifestaţiei. În caz contrar, când se doreşte ca la formarea
imaginii brandului să se transmită valorile acţiunilor sponsorizate, după cum arată
practica, sau este foarte costisitor, sau chiar este imposibil, deoarece consumatorul
nu va observa prezenţa sponsorului, indiferent de frecvenţa de prezentare a mate-
rialelor sale publicitare.
Luând decizia despre necesitatea unei acţiuni de sponsorizare, trebuie să fie

luată în considerare faza ciclului de viaţă al produsului sau companiei şi de situ-
aţia pe piaţă. Când produsul se află în faza de maturitate, iar piaţa nu mai este în
creştere – sponsorizările vor fi binevenite. Dacă, însă produsul este nou, iar piaţa
se dezvoltă dinamic, atunci acţiunile de promovare vor fi mai eficiente şi, uneori,
mai puţin costisitoare 63.
63
«Корпоративная социальная ответственность: управленческий аспект», «КноРус», Москва, 2008
Ce forme pot lua activităţile filantropice:
• Donaţii în bani (ex.: compania oferă bani într-un program

pentru ajutorarea persoanelor fără adăpost) [Boxa 4.7]
Boxa 4.7
Acţiuni de binefacere

În prima jumătate a anului 2008, BC „EuroCreditBank” SA a participat la mai
multe acţiuni caritabile. Prin intermediul Organizaţiei Obşteşti “EveryChild” filialei din
Republica Moldova au fost ajutaţi 3 copii rămaşi orfani în urma incendiului din comuna
Sărata-Galbenă. Gimnaziului-internat silvic, pentru copiii cu boli cardio-vasculare, din s.
Ivancea, r-nul Orhei, BC „EuroCreditBank” SA i-a oferit ajutor financiar pentru efectuarea
lucrărilor de reparaţie a clădirii. Prin intermediul Asociaţiei pentru Educaţie „Neoumanist”
şi Misiunii Sociale Diaconia a fost oferit ajutor financiar bătrânilor singuratici cu ocazia
sărbătorilor de Paşte şi au fost organizate mese de binefacere. Pentru organizarea activităţilor
culturale cu ocazia sărbătorii Ziua Internaţională a copiilor Banca a participat la finanţarea
activităţilor culturale în mun. Bălţi şi or. Orhei prin intermediul Direcţiei Executive a Fon-
dului Municipal de Susţinere Sociala a Populaţiei 64.

• Finanţări (ex.: compania lansează un program propriu de finanţare la care

pot depune proiecte ONG-urile de mediu) [Boxa 4.8]
Boxa 4.8
Parteneriate pe termen lung

BC Moldova Agroindbank SA a fost implicată, în ultimii ani, în diverse parteneriate
cu societatea civilă, reuşind să dezvolte proiecte de parteneriat realiste şi creative cu orga-
nizaţiile neguvernamentale, pe termen lung, ceea ce a condus la o formulă partenerială de
succes.
În 2007 banca a susţinut campania lansată de Centru pentru Drepturile Copilului

„Dăruieşte o carte Copiilor Orfani” şi a făcut donaţii de caritate în cadrul „Bazarului de
iarnă”, iniţiativă a Clubului Internaţional al Femeilor din Republica Moldova, precum şi a
susţinut acţiunea socială „Caravana de Crăciun”, organizată împreună cu ONG-ul „Clipa
Siderală” pentru copiii din orfelinatele şi şcolile ţării.

64
www.ecb.md

• Burse (ex.: compania iniţiază un program de burse de studii
pentru tinerii defavorizaţi) [Boxa 4.9]
Boxa 4.9
Cei mai buni studenţi ai ţării au luat “Burse de Merit 2008”

A treisprezecea ediţie a concursului naţional “Burse de merit 2008”, organizată de
câtre Centrul de Informaţii Universitare s-a încheiat. Ceremonia de premiere a avut loc în
incinta Filarmonicii Naţionale „Serghei Lunchevici”.
Studenţi din 20 de instituţii superioare ale ţării au concurat pentru a obţine “Burse de
merit 2008”. Din 383 de candidaţi, 62 au fost premiaţi cu burse de gradul unu, doi şi trei.
Dintre aceştia 3 studenţi s-au învrednicit de Burse de gradul I a câte 10000 lei, 19 studenţi –
de Burse de gradul II, fiecare în valoare de 6000 lei, iar 40 studenţi – de Burse de gradul III a
câte 4000 lei.
În timpul ceremoniei de premiere, Bruno Duthoit, directorul general al Companiei

Orange Moldova a menţionat: “Suntem foarte mândri de faptul că Orange Moldova susţine,
deja, al cincilea an acest concurs, deoarece pentru noi este foarte important să contribuim la
dezvoltarea acestei ţări. Peste câţiva ani, acestor tineri le va reveni misiunea de a se implica
plenar în diverse domenii de activitate economică şi socială şi de a le stimula eficacitatea. Con-
cursul este naţional, ceea ce permite tuturor studenţilor, din toate instituţiile din ţară să se
implice în această competiţie. Astfel, “Burse de merit” presupune premierea studenţilor din
diverse domenii de studii”.
Acest concurs a fost iniţiat în anul 1996, de câtre Fundatia “Soros Moldova”. Ediţia
curenta a concursului s-a desfăşurat sub egida Consiliului Rectorilor cu suportul financiar al
companiei “Orange Moldova”, BC “Agroindbank” şi Fundaţiei “Soros-Moldova”.
• Donaţii în produse sau servicii (ex.: o companie IT donează calcu-

latoare pentru şcolile din mediul rural; o companie de telecomuni-
caţii oferă linii telefonice speciale pentru a ajuta la strângerea de
fonduri) [Boxa 4.10]
Boxa 4.10
Campanie de caritate

La sfârşitul lunii iulie – începutul lunii august când ţara
noastră a fost afectată foarte serios de puternice inundaţii echipa
BC “Mobiasbancă – Groupe Societe Generale” SA nu a putut
să rămână indiferentă faţă de această situaţie, astfel fiind iniţiată o
campanie de caritate cu genericul „Fiindcă ne pasă”.
Cu ajutorul întregii echipe timp de patru zile au fost colec-

tate bunuri materiale şi financiare (bani, colete cu îmbrăcăminte,
încălţăminte, bunuri pentru casă ş.a.).


Pe data de 8 august echipa s-a deplasat în satul Răscăieţi r-nul Ştefan
Vodă – o regiune afectată de furia apelor. Aici au avut loc întâlniri cu
primarul localităţii şi locuitorii care au suferit în urma acestor rava-
gii şi au fost împărţite bunurile şi banii colectaţi.
Trebuie de menţionat faptul că un număr mare de companii,

care sunt membri ai Reţelei Locale a Pactului Global, precum şi alte
întreprinderi din ţară au realizat activităţi similare. În scopul aju-
torării sinistraţilor multe companii au transferat salariul pentru o
zi de lucru la contul deschis la Trezoreria Centrală a Ministerului
de Finanţe, au colectat haine şi obiecte de primă necesitate care au fost ulterior distribuite
sinistraţilor.

• Oferire de expertiză (ex.: o companie cu profil medical ajută la realizarea

unor materiale de informare despre droguri) [Boxa 4.11]
Boxa 4.11
Endava sponsorizează studenţii Moldoveni care participă
la competiţii IT internaţionale

Echipa de studenţi moldoveni sponsorizată de Endava a câştigat Premiul I al celei de-a
15-a ediţie a Concursului Internaţional pentru Studenţi Hard & Soft
2008. Această competiţie a fost organizată între 19-24 mai la Suceava.
Această competiţie este axată pe arii care necesită o strânsă colaborare
între inginerii hardware şi inginerii software. La concursul din acest an,
echipa moldoveană a dovedit cele mai bune cunoştinţe de la construcţia
de hardware la programare superioară.
Echipa din Republica Moldova a fost formată din patru studenţi foarte
talentaţi de la Universitatea Tehnică din Chişinău: Vitalie Gremalschi,
Andrei Formusatii, Radu Plugaru şi Arcadie Cercel, pregătiţi de Andrei
Bordier şi Victor Ababii.
Endava menţine parteneriate cu universităţile importante din Europa de Est şi a deve-

nit, deja, o tradiţie ca Endava să sponsorizeze participarea celor mai buni studenţi moldoveni
din domeniul IT la această competiţie.

• Acces la canalele de distribuţie, locaţiile sau echipamentele companiei
(ex.: o firma de transport îşi pune la dispoziţie maşinile de marfă pentru a
duce provizii unor sinistraţi; un lanţ de benzinării oferă recipiente pentru
colectarea uleiului de motor uzat) [Boxa 4.12]
Boxa 4.12
Olimpiada Republicană la Economie

Doina Cauş, elevă în clasa a XII-a la Liceul „Gaudeamus” din Chişinău se poate, deja,
considerată studentă la ASEM. Are toată libertatea să îşi aleagă orice facultate, orice speciali-
tate îşi doreşte. Şi asta, datorită trofeului câştigat la cea de-a VII-a
ediţie a Olimpiadei Republicane la Economie, care s-a desfăşu-
rat în perioada 10-11 mai 2008, în incinta ASEM.
Ca şi la celelalte ediţii, Olimpiada Republicană la Economie

s-a desfăşurat în 2 etape: zonală şi finală. Elevii au concurat în 3
diviziuni – începători (clasa a X-a), avansaţi (clasa a XI-a) şi absol-
venţii (clasa a XII-a). La ediţia din 2008, în etapa zonală au concurat
177 elevi din 15 raioane plus municipiul Chişinău. Din aceştia 71
s-au calificat în finală. 5 dintre finalişti sunt şi premianţi ai ediţiei
2007. Finaliştii sunt discipolii a 24 profesori de la 23 instituţii – 4
din mun. Chişinău şi 19 din diverse raioane, cu preponderenţă: Ane-
nii Noi, Călăraşi, Donduşeni, Drochia, Floreşti, Glodeni, Sângerei,
Ştefan Vodă, Ungheni, Taraclia ş.a.
Datorită colaborării fructuoase dintre Academia de Studii

Economice din Moldova şi organizaţia obştească Junior Achievement Moldova, liceenii cei
mai împătimiţi de economie au posibilitatea să-şi pună la încercare cunoştinţele şi abilităţile
obţinute la liceu, în cadrul orelor opţionale de economie, dar şi, de multe ori, în mod individu-
al.
Cheltuielile de desfăşurarea a evenimentului au fost suportate de ASEM şi JA Moldova,

care, la rândul lor, au atras resurse de la comunitatea de afaceri receptivă la nevoile tinerilor. În
anul acesta, Finala a fost cofinanţată şi din alocaţiile Ministerului Educaţiei şi Tineretului din
Republica Moldova, care a alocat resurse pentru premierea Olimpicilor, pentru achiziţionarea
consumabilelor de concurs (mape, pixuri etc.) 65.
65
“Curierul economic”, Nr.9 (146), 24 mai 2008.
Când sunt potrivite acţiunile filantropice:
* Atunci când se doreşte să se consolideze poziţionarea brandului

Este binevenit, dacă se corelează asociaţiile cu manifestaţia sponsorizată
şi modelul propriu de asociaţii faţă de brand. În acest caz, este mai simplu de a
face legătură dintre brand şi acţiunea sponsorizată, iar imaginea companiei să se
consolideze [Boxa 4.13].
Boxa 4.13
Festivalul Internaţional “Faces of friends”

Festivalul Internaţional “Faces of friends” a avut loc la Cahul, în perioada 4-6 iulie
2008, EFES Vitanta Moldova Brewery, fiind partenerul general al evenimentului, con-
firmând încă odată faptul că sprijină evenimentele culturale organizate în zone altele decât
Chişinău ori Bălţi şi are grijă de evenimente culturale tari.
Atmosfera de prietenie şi buna dispoziţie, ce au dominat oraşul Cahul pe parcursul

celor trei zile, a culminat cu o altă surpriză de la berea “Chişinău”- „fun-zone”, amplasată
chiar alături de terase şi solicitată de absolut toţi.
Fun-zone reprezintă o construcţie din trei instalaţii sportive, oferind posibilitatea tu-
turor celor dornici de o doză sănătoasă de adrenalină să-şi încerce norocul şi puterile, fiind
susţinuţi de o mulţime de suporteri. Fie că au bătut un gol în poartă, fie că şi-au câştigat
rivalul pe masa de armresling sau l-au dat jos de pe bară cu o pernă grandioasă, fiecare din
cei care au luat parte la aceste competiţii, erau pur şi simplu copleşiţi de emoţii pozitive şi
satisfacţie. În plus, momentul victoriei era „imortalizat” în fotografie, care era oferită gratis
fiecărui participant la „fun-zone”.
După cum au precizat organizatorii, „ susţinerea unor evenimente culturale de valoare

constituie una din priorităţile brandului „Chişinău” în strategia de comunicare cu publicul
său ţintă, mai ales că festivalul „Faces of friends” este unul de talie internaţională, la care,
anual, participă cântăreţi începători, dar şi cei cu renume mondial, ce vin din România, Bul-
garia, Italia, Rusia, Ucraina, Republica Belarus, Franţa, Georgia, Norvegia etc.” 66.
Poate să se întâmple, ca manifestaţii ideal corespunzătoare brandului să

nu existe, sau ca obiectul corespunzător pentru sponsorizare, deja, să fie asociat
cu alt brand. O soluţie posibilă poate fi crearea de sine stătător a unei manifestaţii
proprii [Boxa 4.14].
66
berechisinau.md/News.aspx?id=171

Boxa 4.14
Susţinerea sportului şi muzicii clasice

În luna aprilie 2008 BC “Mobiasbancă – Groupe Societe Generale” SA a încheiat
un contract de sponsorizare cu Federaţia Naţională de Rugby din Moldova, prin care s-a
angajat să susţină acest gen de sport în ţara noastră.
Société Générale este partenerul oficial al Federaţiei de

Rugby din Franţa încă din anul 1987, iar anul 2007 a fost de-
clarat oficial Anul Rugby în cadrul Grupul Société Générale.
În 2007 Groupe Société Générale a fost sponsorul oficial

al Campionatului Internaţional de Rugby.
De asemenea, Mobiasbancă sprijină activ muzica clasică.
Pe data de 20 septembrie în faţa sediului central al Mo-

biasbancă am avut parte de un concert extraordinar în aier liber – concertul jubiliar al Sălii
cu Orgă cu ocazia împlinirii celor 30 de ani de la inaugurarea Sălii cu Orgă şi aniversarea
celor 20 de ani ai Orchestrei Naţionale de Cameră a Republicii Moldova. Mobiasbancă a
fost partenerul oficial al acestui festival, urmând tradiţia Grupului Societe Generale de a
susţine muzica clasică şi sportul.
* Atunci când compania doreşte să îmbunătăţească imaginea sa la nivel

naţional şi internaţional
Dacă întreprinderea doreşte să depăşească hotarele comunităţii, unde este ampla-

sată, sponsorizarea, spre exemplu, a unui campionat naţional, sau a unei echipe proprii
într-un anumit domeniu al sportului, popular în ţară, poate nu numai să o facă mai cunos-
cută, dar şi să creeze relaţii de loialitate, fidelitate şi chiar mândrie a locuitorilor comuni-
tăţii respective faţă de întreprinderea dată [Boxa 4.15].
Boxa 4.15
Endava Open Tennis Tournament – Summer 2007
În spiritul dinamic al echipei Endava, a fost organi-

zat Endava Open Tennis Tournament – Summer 2007 în
perioada 13 -15 iulie la clubul de tenis Niagara.
În acest an au fost înscrişi în campionat 16 parti-

cipanţi: angajaţi din toate locaţiile Endava, precum şi re-
prezentanţi ai unor companii partenere sau colaboratori
locali.
Campionul acestei ediţii Endava Open Tennis a fost Valentin Metzger, director executiv
al centrului de dezvoltare Endava din Chişinău.
* Atunci când compania vrea să intre pe o piaţă nouă
Donaţiile pot fi folosite, alături de alte instrumente, pentru a câştiga şi a

întări poziţia pe piaţă. Activităţile de promovare a manifestaţiilor sponsorizate şi
observarea repetată a logotipului face brandul mai cunoscut pentru public, influ-
enţând pozitiv nivelul de recunoaştere.
Mai ales atunci când compania intra pe o piaţă nouă, numele său va deveni
mai cunoscut, iar mesajele sale vor fi mai credibile dacă reuşeşte să demonstreze
că este preocupată de viaţa şi de problemele comunităţilor locale.
* Atunci când se doreşte să se obţină avantaje emoţionale ale

angajaţilor
În urma activităţilor de sponsorizare angajaţii companiei devin mândri că

anume compania lor întreprinde asemenea acţiuni şi plus la acesta, participarea în
comun la acţiunile sponsorizate (de exemplu, concert), sporeşte spiritul de echipă
al companiei [Boxa 4.16].
Boxa 4.16
Festivalul Artelor pentru copii „RAZA PORTOCALIE” 2003, 2005, 2006, 2008
Organizat de către Compania MOLDCELL Festivalul Artelor pentru copii „RAZA

PORTOCALIE” cunoaşte deja patru ediţii şi oferă copiilor o oportunitate unica de a se expri-
ma cu ajutorul propriei imaginaţii.
Festivalul a debutat in anul 2003, fiind adresat iniţial doar copiilor din şcolile-internat
din republică. De-a lungul anilor, festivalul şi-a modificat formula şi geografia pentru a oferi
oportunităţi de participare tuturor copiilor Moldovei.
Prima ediţie a festivalului a fost sprijinită de derularea unei campanii de colectare de

fonduri, atribuind Razei Portocalii o conotaţie socială - Campania –maraton “Oferă o clipă
copiilor”, care a urmărit scopul de a informa şi sensibilza societatea despre situaţia din cele 11
şcoli de tip internat din municipiu, precum şi de a colecta mijloace băneşti, în vederea procură-
rii bunurilor materiale solicitate de către şcolile participante la Festival. Operatorul MOLD-
CELL a orgaizat pentru clienţii săi colectarea de mijloace financiare prin apelarea numărului
dedicat - 9490, oferind costul apelului în beneficiul campaniei sociale „Oferă o clipă copiilor”.
Persoanele juridice puteau transfera mijloace banesti direct pe contul bancar al maratonului.
Adiţional, în toate centrele de deservire a clienţilor MOLDCELL au fost instalate boxe speciale
de colectare a banilor.
Totalurile campaniei de caritate “Oferă o clipă copiilor”:
A fost colectată suma de 42 470 lei, dintre care 29 625 lei este contributia directă adusă
de abonatii MOLDCELL la 9490, iar 9 504 lei reprezinta suma donata adiţional de către com-
pania MOLDCELL împreună cu angajaţii sai.

Din această sumă au fost procurate bunuri pentru cele 11 şcoli-internat
din mun. Chisinau, în baza cererilor emise de către administraţia internatelor.
4 maşini de spălat (SAMSUNG) - int: nr. 6, 9, 10, 23

3 maşini de cusut (BROTHER) – int: nr. 1, 5, 8
2 televizoare (SAMSUNG) – int: nr. 2, 4
2 centre muzicale (SHARP)- int: nr. 3, 7
Festivalul Raza Portocalie elaborat şi lansat de Moldcell există pentru:
• a promova tinere talente, atribuind valoare imaginaţiei şi ingeniozită-

ţii copiilor,
• a cultiva mijloacele de comunicare prin artă,
• a oferi copiilor metode de exprimare individuală.
Pe parcursul a 4 editii circa 16 500 copii din scoli, licee, gimnazii, centre de creatie,
internate, inclusiv internate din toata republica s-au bucurat de participare şi experientă uni-
că în cadrul festivalului. Fiecare ediţie işi asteaptă participanţii la multiplele concursuri,
expozitii cu lucrarile copiilor, concertele de gală cu cele mai expresive vestimentaţii şi desigur
multitudinea de cadouri si surprize placute!
Editia 4 – lansarea site-ului oficial al festivalului www.razaportocalie.org;
Moldcell a lansat “Galeria interactiva” – un concurs al celor mai bune lucrări realizate de
copii. Vizitatorii site-ului aleg câstigatorii.
* Atunci când se doreşte să se consolideze statutul de lider pe o anumită

piaţă
Multe branduri pretind că sunt lideri în domeniul său – se presupune că sunt

inovative, de succes şi se bucură de încredere. Să comunici singur aceasta publi-
cului este incorect, din punct de vedere al eticii şi neeficient, din punct de vedere
al rezultatului. Însă prin acţiunile de sponsorizare compania are posibilitatea să
asocieze brandul său cu leaderismul. Pentru aceasta se recomandă de sponsorizat
manifestaţii de prestigiu, de pildă, Jocurile Olimpice, sau echipa naţională [Boxa
4.17].
Boxa 4.17
Hramul oraşului Chişinău
O sărbătoare inedită şi plină de surprize a organizat Orange Moldova în parteneriat

cu Primăria Municipiului Chişinău de Hramul Oraşului.
Pe data de 14 octombrie 2008 pe Piaţa Marii Adunări Naţionale a avut loc un concert
exclusiv cu participarea lui Dan Bălan în faimosul proiect Crazy Loop.
De asemenea, concertul de Hram a inclus şi recitaluri ale artiştilor Eugen Doga, Ghe-
orghe Zamfir, Fuego în duet cu Irina Loghin, cât şi un vast program cu cei mai buni artişti
autohtoni.
“Suntem foarte mândri de această posibilitate de a fi partenerii generali ai acestei săr-
bători mult aşteptate de toţi chişinăuenii. Ne dorim foarte mult să organizăm un concert
excepţional pentru locuitorii capitalei. Aş mai zice că este pentru prima data când Orange se
implică atât de plenar în organizarea Hramului oraşului şi suntem foarte bucuroşi de faptul
că oraşul va avea parte, în premieră, de o sărbătoare de cea mai bună calitate de ziua lui”, a
declarat Jerome Poulain, Directorul de Marketing Orange Moldova.
Brandul berea Chişinău nu a făcut o excepţie şi, de hramul oraşului Chişinău, seara târziu
le-a oferit chişinăuenilor încă o surpriză. La ora 22.00 în Piaţa Marii Adunări Naţionale au „ex-
plodat” focurile de artificii. Cerul deasupra capitalei, aprins de flori şi raze de culori sub forme
fantastice, au fermecat nu doar pe acei câţiva mii de martori, care s-au aflat în mijlocul oraşului,
dar şi pe ceilalţi locuitori ai Chişinăului, căci focurile de artificii puteau fi observate aproape din
fiecare punct al oraşului. Pentru ca show-ul să fie şi mai remarcabil, în ajutorul pirotehnicilor
noştri au fost invitaţi specialişti din oraşul Odessa, câştigătorii Festivalului focurilor de artificii,
care a avut loc în Chişinău anul trecut.
Realizând acţiunile filantropice, există o serie de greşeli, care ,deseori, se

comit la organizarea sponsorizărilor, astfel diminuând efectul posibil al acţiunii
întreprinse (Tabelul 4.2).
Tabelul 4.2
Pericolele tipice la formarea pachetului de sponsorizare şi metodele de diminuare
Nr. Pericolele Metodele de diminuare
1. „Mormântul frăţesc”. O singură manifesta- Sponsor general
ţie, dar sponsori sunt mai mult de 10
2. Valorile, pe care le promovează brandul, nu Investigarea anterioară modului cum
sunt corelate cu valorile manifestaţiei publicul percepere valorile activităţilor –
„candidate la sponsorizare”
3. Manifestaţia ( domeniu al sportului sau Luarea deciziei cu privire la obiectul de
al artelor) îi place mult top-managerului sponsorizare în mod colegial
companiei ce efectuează sponsorizările
(persoanei, ce ia decizia)
4. Manifestaţia (concertul, campionatul) se Deseori, este mult mai simplu şi mai ieftin
sponsorizează pentru a obţine un număr de cumpărat bilete
mai mare de bilete gratis. Cu ele se premia-
ză angajaţii
5. Manifestaţia sponsorizată poate să nu să Asigurarea riscurilor sau includerea
se petreacă din cauza circumstanţelor de articolului corespunzător în contractul de
fors-major sponsorizare
6. Presa în materialele sale despre manifes- O abordare creativă faţă de pachetul de
taţiile sponsorizate nu comunică nimic sponsorizare
despre sponsori
7. Alături de logotipul companiei este prezen- Includerea în contract a punctului, ce face
tat cel al concurentului, cel din urmă fiind imposibil aşa un caz
de proporţii mai mari sau mai vizibil
Sursa: «Корпоративная социальная ответственность: управленческий аспект», «КноРус», Москва,

2008, c. 95.

Astfel, sunt prezentate doar pericolele tipice, însă cunoaşterea lor poate să
permită de a eficientiza activităţile de sponsorizare, îndreptând eforturile compa-
niei spre îmbunătăţirea imaginii corporative şi a reputaţiei în afaceri.

4.6. Voluntariatul în comunitate
Voluntariatul angajaţilor este o

Voluntariatul în comunitate (Community Volun-
forma clasică de RSC. Ceea ce este nou
teering) – tip de iniţiativă prin care angajaţii com-
în ultima perioada este tendinţa compa-
paniei, în mod voluntar, participă la activităţi în
niilor de a folosi voluntariatul pentru: sprijinul comunităţii, a unui ONG sau a unei cauze.
• a da mai mult impact altor iniţiate

sociale;
• a servi obiectivelor de business şi comunicării valorilor companiei.
Printre acţiunile pe care le poate face o companie pentru a stimula volunta-

riatul angajaţilor se numără:
• promovarea voluntariatului ca valoare orga-

nizaţională;
• recomandarea anumitor cauze prin interme-

diul comunicării interne;
• recrutarea şi organizarea echipelor de volun-

tari;
• sprijinirea angajaţilor în efortul de a găsi o cauză potrivită, oferind re-

surse sau programe de “matching” (ex.: prin intermediul Intranetu-
lui, al unor cataloage, al unor programe software etc.);
• oferirea de zile libere plătite, pe care angajaţii să le folosească pentru a

voluntaria;
• acordarea de finanţări ONG-urilor care reuşesc să îi convingă pe angaja-

ţii companiei să voluntarieze (ex.: sumele donate sunt propor-
ţionale cu numărul de ore voluntariate de angajaţii companiei pentru un
anumit ONG);
• recunoaşterea angajaţilor care s-au remarcat în cadrul acţiunilor de

voluntariat (ex.: prin newsletter-ul intern, prin insigne sau alte obiecte ono-
rifice, prin prezentări în cadrul evenimentelor interne ale companiei etc.)
Când este potrivit un program de voluntariat în comunitate:
* Când se doreşte să se consolideze loialitatea faţă de companie şi
spiritul de echipă al angajaţilor
Participând la un program de voluntariat angajaţii au oportunitatea să iasă

din preocupările lor zilnice. În plus, ei pot simţi că au o contribuţie directă la o re-
alitate care este dincolo de problemele şi interesele lor particulare şi că sunt parte
într-un efort general îndreptat înspre binele societăţii. Studiile arată că voluntari-
atul le oferă angajaţilor cea mai completă şi mai satisfăcătoare experienţă dintre
toate tipurile de iniţiative de RSC. Acţiunile de voluntariat le permit, totodată,
angajaţilor să comunice şi să se cunoască între ei, într-un cadru mai puţin formal
decât cel de la locul de muncă. De aceea, astfel de acţiuni le întăresc sentimentul
de camaraderie şi îi ajută să lucreze mai bine în echipă [Boxa 4.18].
Boxa 4.18
Vinerea însorită

ÎM „Sun Communications” SRL a organizat acţiunea „Vinerea însorită” care a
inclus 5 evenimente, toate în sectorul Botanica. Scopul acestei acţiuni este de a contribui la
amenajarea scuarurilor din municipiul Chişinău. Acest eveniment s-a organizat o dată pe
lună, începând cu luna mai şi până în septembrie, în curţile blocurilor din sectorul Botanica.
Prima acţiune a fost organizată pe 20 mai 2005 pe strada Independentei 4/2 colţ cu str. Hristo
Botev. Colaboratorii Sun Communications au vopsit terenurile de joaca pentru copii, au in-
stalat scaune, 2 leagăne si 2 coşuri pentru baschet. Fiecare următoare acţiune era mai amplă
decât precedentă şi beneficia de o tot mai mare atenţie din partea locatarilor caselor vecine,
care cu plăcere îşi ofereau ajutorul angajaţilor companiei.
Sun Communications colaborează cu sectorul Botanica timp de 11 ani – încă de la înfi-

inţarea companiei. Mulţi dintre locatarii sectorului Botanica sunt clienţii fideli ai companiei
Sun Communications de peste 9 ani. Manifestând recunoştinţă clienţilor loiali şi întregului
sector Botanica, Sun Communications începe campania pentru amenajarea teritoriului anu-
me în acest sector. Campania „Vinerea însorita”, precum şi alte acţiuni sociale Sun Commu-
nication intenţionează să le continue şi să le organizeze, deja, în alt sector al oraşului. Clienţii
companiei, de asemenea, pot să participe la aceste manifestaţii, să depună o cerere şi să invite
echipa Sun Communications la amenajarea curţii sale.

* Când se doreşte să se îmbunătăţească reputaţia companiei
Cei mai buni vectori de imagine pentru un brand sunt avocaţii lui. Oamenii
care oferă o mărturie personală despre companie sunt mai credibili decât o ştire în
presă sau un material de marketing.
Un program de voluntariat permite multiplicarea exponenţială a numărului

de astfel de avocaţi ai brandului. Primii care vor fi convinşi vor fi cei implicaţi, deja,
în cauză sau organizaţia care beneficiază de pe urma programului. Pentru aceştia,
interacţiunea cu voluntarii va fi mult mai credibilă decât primirea unui cec. Pe de
altă parte, chiar angajaţii care participă în program vor fi mai convinşi de angaja-
mentul companiei faţă de nişte valori. Pentru că e vorba de o experienţă memora-
bilă, ei vor povesti mai departe despre ea şi despre gestul companiei.
* Când se doreşte să se sprijine alte programe sociale ale companiei
Aşa cum am mai menţionat, vederea unei echipe de voluntari este mult
mai convingătoare în privinţa angajamentului unei companii decât primirea unui
cec. De aceea, dacă sunt susţinute, deja, nişte cauze sociale prin intermediul altor
iniţiative, un program de voluntariat al angajaţilor poate ajuta compania să fie mai
convingătoare şi să crească impactul acestor iniţiative [Boxa 4.19] 66.
Boxa 4.19
Ziua solidară

Ziua solidară constă în calcularea unei zile de muncă din salariul angajatilor, suma
fiind donata voluntar în scopuri caritative. Participarea este voluntară, iar suma totală acu-
mulată de angajaţi este dublată de Adminstratia Grupului UNION FENOSA.
Proiectul “Ziua Solidară” a apărut o dată cu extinderea internaţională a întreprinderii

UNION FENOSA din Spania. Acesta a fost iniţiat de un grup de 126 de angajaţi ai compa-
niei, care, aflaţi în deplasări de serviciu în diferite ţări sesizau problemele sociale ale statului
dat. Anume în încercarea de a ajuta cumva la soluţionarea anumitor probleme ale acestor state
persoanele respective au decis donarea benevolă a sumei corespunzătoare salariului pentru o
zi de muncă.
Administraţia Companiei a susţinut din start această iniţiativă şi s-a oferit să dubleze
suma acumulată anual, contribuind astfel la mărirea fondurilor necesare pentru realizarea
proiectelor sociale în domeniul instruirii copiilor şi tinerilor din diverse ţări ale lumii, unde
îşi desfăşoară activitatea întreprinderea.
Angajaţii întreprinderii din Moldova, RED UNION FENOSA, de asemenea, participă

la această acţiune, “Ziua Solidară”, fiind marcată de ei în una din zilele lunii august.
66
www.responsabilitatesociala.ro/voluntariatul-in-comunitate.html
4.7. Practicile de afaceri responsabile social
Pentru ca o iniţiativă să fie

Practici de afaceri responsabile social (Socially considerată ca făcând parte din RSC,
Responsable Business Practices) – iniţiative prin este esenţial caracterul ei voluntar. Cu
care o companie îşi îmbunătăţeşte, în mod volun-
alte cuvinte, nu poate fi considerată ca
tar, modul de operare, în aşa fel încât să contribuie la
fiind o iniţiativă de RSC o schimbare
binele general al comunităţii şi la protejarea me-
diului.
pe care compania o adoptă, ca urmare
a presiunilor din partea autorităţilor, a
organizaţiilor neguvernamentale sau a
consumatorilor.
O companie poate opera schimbări pentru adoptarea unor practici respon-

sabile social în domenii, precum:
• designul locaţiilor în care operează (ex.: proiectarea sediilor, a unităţilor

de producţie sau de desfacere în aşa fel, încât: să existe un nivel mai mare
de siguranţă, sa fie protejat mediul, sa scadă consumul de energie etc.);
• îmbunătăţirea proceselor de producţie (ex.: eliminarea deşeurilor,

reducerea nivelului de substanţe chimice folosite ca îngrăşăminte etc.);
• retragerea unor produse care pot fi considerate dăunătoare, chiar dacă

nu sunt ilegale (ex.: gestul McDonald’s de a retrage în 2004 porţiile “Su-
persize” de cartofi prăjiţi şi de băuturi carbogazoase);
• alegerea unor materiale de producţie şi de ambalare care să protejeze

mediul (ex.: să permită reducerea cantităţii de deşeuri, să faciliteze
procesul de reciclare, să elimine emisiile toxice etc.);
• oferirea de informaţii obiective despre produse (ex. ambala-

jele conţin şi informaţii despre: efectele negative potenţiale
ale consumului, volumul de activităţi fizice necesar pentru a
arde caloriile sau grăsimile pe care le conţine un produs etc.);
• dezvoltarea de programe care să urmărească binele angajaţilor (ex.:

asistenta medicală, consiliere psihologică, facilitaţi pentru recreare sau
sport etc.);
• asigurarea unor politici de marketing responsabile, în special, în ceea

ce îi priveşte pe copii (ex.: să nu fie permisă vânzarea online copiilor mi-
nori, sa retragă programele de marketing ale unor produse cu potenţial
dăunător din şcoli etc.);
• îmbunătăţirea accesului la produsele comercializate pentru persoanele
cu dizabilităţi (ex.: rampe de acces în magazine, site-uri web accesibile etc.) 68.
Când este potrivită adoptarea unor practici de afaceri responsabile social:

* Atunci când publicul ar putea considera că o practică a companiei
contribuie (cel puţin în parte) la o problemă socială importantă
Consumatorii au început să fie ghidaţi în alegeri şi de argumente care sunt

dincolo de calitatea produsului sau de preţ. Aceştia tind să aprecieze o compa-
nie care e percepută ca având un impact pozitiv asupra contextului social. De
asemenea, penalizează companiile pe care le percep ca având un impact negativ.
Despre McDonald’s, spre exemplu, a existat percepţia că are o contribuţie la pro-
blema obezităţii şi a stilului de viată nesănătos. Retragerea porţiilor “Supersize”
şi modificarea meniurilor Happy Meal sunt doar 2 exemple de schimbări pe care
compania le-a făcut pentru a arăta că este preocupată de stilul de viaţă sănătos al
consumatorilor săi [Boxa 4.20].
Boxa 4.20
Tehnologiile informaţionale – în serviciul protecţiei mediului şi al societăţii

Compania MOLDCELL, membră a Pactului Global al ONU, îşi optimizează pro-
cesele de activitate, promovează Responsabilitatea Social Corporativă (RSC) şi dezvoltă, în
continuare, o afacere transparentă, ţinând cont şi de ocrotirea mediului înconjurător.
O altă iniţiativă al Companiei MOLDCELL o reprezintă elaborarea pachetului Alocard Alter-

nativ, care este prima soluţie de comunicare din Moldova, adresată exclusiv persoanelor cu
deficiente de comunicare prin voce.
Alocard Alternativ pune la dispoziţie un set complet de instrumente, pentru ca persoanele cu

deficienţe de auz să poată comunica la condiţii avantajoase:
• comunicare prin mesaje scrise (SMS)

• comunicare prin mesaje multimedia (MMS) – mesaje cu imagini sau mesaje text cu
lungimea de pană la 1000 de caractere
• accesare reţelei Internet de pe telefonul mobil
• Serviciul Clientelă specializat – absolut gratuit. Asistenţa serviciului Clientelă
• pentru persoanele cu deficienţe de auz care oferă informaţii şi soluţionează soli-
citările persoanelor exclusiv prin SMS, este o practică unică nu doar pe piaţa de
telefonie din Moldova.
• reduceri la procurarea telefoanelor mobile.
Experienţa Moldovei a fost preluată şi implementată de compania Azercell din Azerbaijan.

68
www.responsabilitatesociala.ro/practici-de-afaceri-responsabile-social.html
* Atunci când se doreşte să se protejeze sănătatea,
siguranţa sau bunăstarea angajaţilor
În general, orice iniţiativă de RSC îmbunătăţeşte satisfacţia şi loia-

litatea angajaţilor fată de companie. Adoptarea unor practici responsabi-
le poate conduce şi mai departe acest obiectiv. Ea îi permite companiei să
acţioneze direct asupra ameninţărilor la adresa sănătăţii sau a siguranţei
angajaţilor [Boxa 4.21].
Boxa 4.21
Renovarea cantinei

Întrucât o direcţie importantă a responsabilităţii corporative
faţă de angajaţi înseamnă asigurarea unui mediu de muncă sigur şi
sănătos, s-a efectuat renovarea cantinei băncii, aşa încât angajaţii
BC “Mobiasbancă – Groupe Societe Generale” au posibilita-
tea să ia prânzul într-o atmosferă plăcută şi să beneficieze de bucate
variate şi calitative.
* Atunci când se doreşte să se majoreze preferinţa faţă de brand
De pildă, oferind informaţie suplimentară despre procesul de fabricare

a produsului. Compoziţia şi modul în care sunt fabricate produsele companiei
sunt un alt argument important pentru consumatori, dincolo de preţ şi de calitate
[Boxa 4.22].
Boxa 4.22
Transformarea procesului de producere în unul ecologic şi eficient
Anul 2008 a început pentru compania EFES Vitanta Moldova Brewery cu un im-
portant proiect de investiţii care se va repercuta pozitiv asupra calităţii produselor sale. Pen-
tru acest an, suma totală a investiţiilor în dezvoltarea fabricii este de 22 milioane USD.
Cea mai mare parte a mijloacelor alocate pentru modernizarea şi reconstrucţia fabricii
au fost repartizate pentru extinderea şi dezvoltarea secţiei de fierbere şi a secţiei de fermenta-
re.
O parte importantă din investiţii a fost îndreptată spre renovarea secţiilor auxiliare. În
particular, se va mări capacitatea de colectare a bioxidului de carbon, vor fi reutilate staţiile
de transformatoare şi va fi dezvoltat sistemul de tratare a apei.
În anul 2008 va fi acordată o atenţie deosebită transformării procesului de producere în

unul ecologic şi eficient din punct de vedere economic. La aceasta va contribui şi noul sistem

de recuperare a CO2, care va permite folosirea întregului volum de CO2, rezultat în urma fer-
mentării. Pe de o parte, această investiţie se va răsfrânge pozitiv asupra mediului ambiant. Pe
de altă parte, CO2 recuperat este folosit la anumite etape ale procesului tehnologic de produ-
cere a berii, eliminându-se astfel posibilitatea de contact a produsului cu oxigenul. Acest fapt
conduce la creşterea termenului de valabilitate, iar gustul berii devine mai stabil 69.
69
www.berechisinau.md
Comunicarea corporativă în domeniul
CAPITOLUL responsabilităţii sociale
V 5.1. Rolul comunicării despre RSC

Responsabilitatea Socială Corporativă (RSC) este percepută, în general, ca
fiind maniera în care o companie atinge un echilibru sau realizează integrarea
factorilor economici, de protecţia mediului şi sociali, răspunzând, în acelaşi timp,
scontărilor acţionarilor şi ale celorlalte grupuri cointeresate.
Eficienţa programelor de RSC nu depinde doar de suma investiţiilor soci-

ale alocate în această direcţie, mult mai important este mesajul pe care îl transmite
firma prin aceste activităţi şi sinceritatea cu care o face. Mesajul de promovare a
acţiunilor de RSC trebuie să pornească de la aşteptările publicului, nu de la ceea ce
doreşte firma să comunice.
Însă o perioadă îndelungată firmele s-au mulţumit mai mult să acţioneze

decât să comunice.
Un număr considerabil de companii ce activează pe teritoriul Republicii

Moldova nu comunică cu privire la activităţile lor comerciale responsabile. Unele
nu vor să se considere că se laudă sau că folosesc un truc cinic de marketing. Altele
cred că o comunicare legată de RSC este apanajul exclusiv al marilor corporaţii.
Şi, pentru alţii, activitatea comercială responsabilă reprezintă ceva atât de natural,
încât niciodată nu le trece prin minte să vorbească despre aceasta.
De fapt, lăsându-i pe oameni să afle ce face compania în domeniul activită-

ţii social responsabile, este oferită informaţia de care au ei nevoie despre valorile
companiei, despre produsele şi serviciile care sunt propuse pe piaţă. În plus, se
oferă un exemplu pozitiv pentru alte întreprinderi.
S-au prezentat argumente puternice pentru faptul că marile companii sunt

mai pricepute să comunice despre activitatea comercială responsabilă, dar între-
prinderile mici au un impact mai mare, deoarece ele sunt întotdeauna mai aproa-
pe de comunităţile pe care le deservesc şi sunt adesea mai integral implicate în
activităţile comerciale responsabile. Dacă nu a fost niciodată ca prioritate creşterea
conştientizării cu privire la eforturile legate de activitatea comercială responsabilă,
poate că este momentul să fie reconsiderată poziţia spre a-i face pe oameni să cu-
noască ce importantă poate fi o uşă deschisă pentru potenţiale beneficii de afaceri
pentru companie şi poate, de asemenea, să fie chiar o încurajare pentru alţii, de a
se implica.
Sondajul realizat de KPMG în 2005, cu privire la RSC, analizează tendinţele

de raportarea RSC a celor mai mari companii din lume, inclusiv a primelor 250

de corporaţii din topul Fortune 500, precum şi a primelor 100 de companii din 16
ţări diferite. Faţă de momentul lansării primului astfel de sondaj în 1993, numă-
rul companiilor care raportează elemente legate de responsabilitatea corporativă
aproape s-au triplat. În 2005, 52% dintre primele 250 de companii în topul Fortu-
ne 500 au publicat rapoarte RSC individuale, comparativ cu 42% înregistrate în
2002.
Motivaţiile pentru raportarea a activităţilor de responsabilitate socială sunt

diverse, atât de natură economică (74%), cât şi etică (53%). Principalele trei motive
economice sunt inovaţia şi procesul de învăţare, motivarea angajaţilor şi de redu-
cere a riscului – factori raportaţi de aproximativ 50% dintre companii 70.
Există o cerere în continuă creştere de informaţii privind relaţiile dintre

companii, angajaţi şi comunităţi. Totodată, se amplifică solicitarea dezvăluirilor
privind practicile sociale şi de mediu ale companiilor. Acţionarii, investitorii, an-
gajaţii, consumatorii, comunităţile locale, ONG-urile revendică tot mai apăsat ac-
cesul la informaţii, dreptul la transparenţă.
Ţinând cont de practica internaţională în domeniul dat, s-au evidenţiat ur-

mătoarele probleme controversate:
• transparenţa în politicile de RSC;

• credibilitatea companiilor care desfăşoară programe sociale.
Transparenţa este o condiţie a unei comunicări eficiente între companie şi

stakeholder-ii (persoanele cointeresate), iar credibilitatea presupune un acord în-
tre declaraţiile şi acţiunile companiei.

Cu toate acestea, în urma efectuării sondajului „RSC: aşteptările sociale” de
către „Asociaţia managerilor din Rusia” în 2003 s-a stabilit că 85% dintre respon-
denţi consideră că nu au posibilitatea să afle sunt companiile responsabile sau nu 71.
Rezultatele sondajului petrecut în Rusia sunt caracteristice ţărilor în curs

de dezvoltare, deoarece companiile autohtone nu sunt familiarizate şi nu utilizea-
ză instrumente adecvate pentru a comunica despre acţiunile sale de RSC.
Deseori, companiile subapreciază necesitatea de a depune un efort supli-

mentar pentru informarea cetăţenilor despre rolul său social. Însă, responsabili-
tatea socială a businessului, în prezent, nu trebuie şi nu poate să se reducă doar
la „achitarea impozitelor şi asigurarea populaţiei cu locuri de muncă”. Societatea
70
„Dezvoltarea durabilă – factor de responsabilitate şi transparenţă” de Gheorghiţa Diaconu,
www.csr-romania.ro
71
www.asi.org.ru
CAPITOLUL V: Comunicarea corporativă în domeniul responsabilităţii sociale 127

solicită o prezentare mult mai amplă şi mai complexă despre activităţile de RSC,
decât consideră, la moment, serviciile de PR autohtone, care pun, în exclusivitate,
accentul pe informaţii despre sponsorizări şi acţiunile de caritate. Este necesară
trecerea de la etapa de informare prin intermediul pliantelor, ce relatează despre
ajutorul acordat veteranilor şi invalizilor, la o oglindire sistemică a activităţilor de
responsabilitate socială a companiilor.
În acelaşi timp, este necesară crearea balanţei echitabile între acţiune şi co-
municare. Firma de PR Edelman a realizat un studiu care acoperă tot peisajul
RSC. Concluziile arată că angajaţii şi investitorii au puterea să influenţeze politica
de comunicare a unei companii. Însă, aceleaşi categorii de public critică comuni-
carea dificila între ei şi companie, pe probleme de RSC.
Concluziile studiului Edelman:
• consumatorii care nu au încredere intr-o companie nu-i vor mai cumpăra

produsele şi o vor critica în cercul lor de cunoscuţi;
• investitorii nu sunt atraşi de companiile care nu prezintă credibilitate;
• RSC trebuie sa fie o prioritate a companiilor, iar iniţiativa trebuie să vină
din partea top-managementului ;
• publicul consideră dificilă comunicarea dintre companie şi consumator;
• publicul se aşteaptă de la companii să acţioneze pentru rezolvarea proble-
melor şi nu să se limiteze doar la managementul riscurilor;
• angajaţii şi investitorii au devenit publicuri-cheie pentru companiile res-
ponsabile;
• companiile neglijează un public important: potenţialii angajaţi;
• transparenta a devenit indicatorul principal al responsabilităţii unei com-
panii. Filantropia este printre ultimele lucruri pe care le aşteaptă publicul
de la companii 72.
Pentru a convinge publicul într-o activitate îndreptată spre binele societăţii

în practica internaţională se folosesc mai multe modalităţi:
• raportări sociale,
• auditul social,
• clasamente sociale.
La fel, în acest scop, pot fi atraşi jurnaliştii pentru a discuta subiectul de

RSC, colaborarea cu organizaţiile internaţionale cunoscute.
72
www.responsabilitatesociala.ro/editoriale/presiunea-de-a-comunica-transparent-despre-csr.html

Este important că metodele utilizate pentru oglindirea acţiunilor de RSC
depind de modul cum sunt abordate problemele date la nivel de companie.
În etapa iniţială informaţia despre rolul social al unităţii economice comple-

tează descrierile activităţii sale de bază, luând forma unor pliante promoţionale,
care descriu iniţiativele sociale şi culturale întreprinse de companie. În acest caz, se
creează o impresie distinctă despre caritatea corporativă, însă ele reflectă o tratare
prea îngustă a responsabilităţii sociale şi în majoritatea cazurilor, nu se bucură de
încredere la populaţie.
Următoarea etapă presupune o trecere la oglindirea complexă a responsabi-

lităţii sociale. Companiile încep să conceapă programele sale de lucru cu angajaţii
şi protejarea mediului drept acţiuni sociale şi le poziţionează în mod corespunză-
tor.
Ultima etapă se caracterizează prin integrarea responsabilităţii sociale în

activitatea de bază a companiei la toate fazele – de la stabilirea unor relaţii cu furni-
zorii până la asigurarea calităţii producţiei. În comunicările sale firma apare ca un
partener responsabil şi un producător de produse calitative, angajator, ce are grijă
de securitatea în muncă, contribuabil onest şi un investitor social.

5.2. Raportările sociale
Unul din cele mai eficiente metode de promovare a informaţiei despre apor-
tul social al companiei reprezintă pregătirea şi difuzarea raportului social. Un ra-
port al dezvoltării durabile trebuie să asigure o reprezentare balansată şi rezo-
nabilă al performanţelor organizaţiei,
care raportează – incluzând aspectele
Raportul social corporativ – un instrument public
pozitive şi cele negative.
de informare a persoanelor cointeresate şi al întregii
Întocmirea rapoartelor con- societăţi despre căile şi ritmurile de realizare a scopu-
rilor determinate în misiune sau strategia de dezvoltare
stituie o parte integrală al implicării
a companiei, în vederea dezvoltării durabile.
persoanele cointeresate în procesul de
interacţiune. Activitatea dată are efect
benefic atât în contextul legăturii in-
verse cu acei ce nemijlocit au fost implicaţi în interacţiune, precum şi în calitate de
mecanism de informare a celor, ce nu au luat parte. Raportările sociale pot juca
un rol important în informarea diferitelor persoane cointeresate cu privire la acti-
vitatea companiei, dar, în acelaşi timp, pot fi precăutate ca un aport suplimentar în
polemica internaţională, în vederea evoluţiei impactului businessului asupra vieţii
societăţii. Raportările sociale pot fi influenţate considerabil de către dialogul dintre

persoanele cointeresate, şi, totodată, pot servi ca sursă de informare pentru ase-
menea dialoguri, după cum este ilustrat convingător de către activitatea Pactului
Global ONU.
Pregătirea calitativă a rapoartelor sociale creează un fundament pentru im-

plicarea persoanelor cointeresate în viitor. De pildă, prima publicaţie, ce conţine
informaţie despre dezvoltarea durabilă a companiei poate fi utilizată ca o bază
pentru discuţiile preliminare cu ONG-le, comunităţile sau alte persoane cointere-
sate.
Pe lângă factorii motivatori interni, o companie se confruntă cu numeroase

presiuni externe pentru a raporta: politicile naţionale şi internaţionale, investito-
rii, societatea civilă etc. Raportarea de RSC devine mai curând o normă decât o
excepţie pentru companiile care activează intr-o economie din ce în ce mai globa-
lizată.
Utilitatea raportului social:
• Informarea complexă a publicului larg despre rezultatele economice,

sociale şi de mediu al activităţii companiei;
• Efectuarea autoevaluării în aceste trei direcţii;
• Întreţinerea dialogului cu toţi stakeholder-ii, evidenţiind estimările şi
aşteptările lor;
• Prevenirea unor acuzări posibile;
• Obţinerea avantajelor concurenţiale suplimentare;
• Sporirea încrederii angajaţilor, acţionarilor, partenerilor, clienţilor, autori-
tăţilor, mass-mediei etc.;
• Crearea unei temelii pentru elaborarea strategiilor de dezvoltare a com-
paniei.
Raportul social poate lua următoarele forme:
1. Raport în formă liberă: pliante despre acţiunile de caritate ale companiei,

sponsorizările în domeniul culturii, ştiinţei, sănătăţii, sportului etc.
2. Raport complex după metoda rezultatului triplu (Triple Bottom Line) sau
alte metode asemănătoare: indicatorii economici, sociali şi de mediu se in-
tegrează în cadrul raportului anual al companiei şi se aduce la cunoştinţă
acţionarilor şi publicului larg.
3. Raport standardizat (AA1000, SA 8000, GRI, etc.) Standardele folosesc
o abordare complexă, se deosebesc prin cerinţe mult mai stricte faţă de
procesul de colectare a informaţiei, şi includ:
• existenţa unei strategii complexe de dezvoltare a companiei, ce cuprin-
de aspecte economice, sociale şi de mediu;

• întreţinerea unui dialog permanent cu toate persoanele interesate, lua-
rea în considerare a intereselor şi cerinţelor lor, precum şi informarea
lor permanentă despre rezultatele activităţii;
• implicarea tuturor compartimentelor companiei, nu numai conducerii,
în procesul de raportare socială.
Dezvoltarea conceptului de RSC, tendinţele companiilor de a asigura un

mediu extern favorabil pentru dezvoltarea durabilă, majorarea costurilor în busi-
ness a creat premise pentru apariţia unui număr mare de iniţiative, orientate spre
crearea unui fundament general de principii şi norme de comportament corpora-
tiv, standarde de elaborare şi audit ale raportărilor sociale. Unele din ele au obţinut
o valoare considerabilă şi sunt susţinute de compania internaţionale de proporţii,
de organizaţile guvernamentale şi ONG-le, iar altele se utilizează doar în anumite
ţări sau domenii.
Principalele standardele utilizate la elaborarea rapoartelor sociale:
Pactul Global (Global Compact)
Ideea Pactului Global, orientat spre participarea companiilor în soluţiona-

rea problemelor majore ale civilizaţiei, a fost propusă de Secretarul General al
ONU Kofi Annan în cadrul Forumului Economic Internaţional din 1999. Această
iniţiativă uneşte companiile, instituţiile ONU, guvernele şi organizaţiile obşteşti în
susţinerea principiilor universale în domeniul drepturilor omului, standardelor de
muncă, mediului ambiant şi combaterii corupţiei.
Pactul Global nu presupune un control sau o evaluare a activităţii unităţii

economice. El presupune o iniţiativă benevolă a businessului în susţinerea prin-
cipiilor dezvoltării durabile, transparenţei acţiunilor, raportărilor sociale, imple-
mentării principiilor Pactului Global în strategia de afaceri şi cultura corporativă.
Este un document universal, care poate fi utilizat în orice ţară şi în orice domeniu.
Companiile ce fac parte din Pactul Global trebuie să prezinte o comunicare a rezul-
tatelor sale, în ce priveşte respectarea celor 10 principii – raportul social COP, pe
parcursul la doi ani din momentul aderării la această iniţiativă (Anexa 2) 73.
73
www.undp.md

GRI (Global Reporting Initiative)
Pentru a face faţă cerinţelor crescânde ale societăţii, care aşteaptă de la în-
treprinderi o transparenţă tot mai mare, GRI propune un cadru credibil şi corect
al raportărilor, ce ar putea fi utilizat de organizaţii, indiferent de mărime, dome-
niu sau amplasare. Recomandările GRI cuprind indicatorii economici, sociali şi de
mediu, care se referă la activitatea întreprinderii şi producţia/serviciile ei.
Iniţiativa de Raportare Globală (GRI) s-a lansat în 1997, ca iniţiativă comu-

nă a organizaţiei americane de mediu CERES şi Programului Naţiunilor Unite
pentru Mediu (UNEP), cu scopul îmbunătăţirii calităţii şi eficienţei raportărilor în
domeniul responsabilităţii sociale (RSC). Programul s-a bucurat de la bun început
de sprijinul unui număr însemnat de companii americane şi agenţii de consultan-
ţă în investiţii sociale, organizaţii care realizează cât de importantă este transpa-
renţa în RSC. În 2002, GRI a devenit o instituţie independentă, cu sediul general la
Amsterdam, prezentă în peste 60 de ţări şi reunind peste 20.000 de colaboratori.
În prezent, numărul companiilor din întreaga lume care au anunţat oficial

organizaţia că folosesc standardele de raportare GRI este de aproximativ 1.500. Se
estimează însă că numărul real al companiilor care raportează, conform modelu-
lui GRI, este considerabil mai mare 74.
Misiunea GRI constă în definirea şi popularizarea standardelor raportării

în domeniul sustenabilităţii. Iniţiativa s-a bucurat de sprijinul corporaţiilor, orga-
nizaţiilor non-profit, al asociaţiilor de contabili, al organizaţiilor de investitori şi
al sindicatelor. Iniţiativa de Raportare Globală îşi propune să stabilească un set
de norme şi principii după care se realizează raportarea RSC. Este vorba de un
demers voluntar ce presupune o triplă raportare, economică, socială şi de mediu.
Scopul standardelor GRI este, pe de o parte, de a îndruma organizaţiile care ra-
portează şi, pe de altă parte, de a oferi publicului criterii de apreciere a politicilor
sociale ale companiilor.
Recomandările GRI au devenit una din primele încercări de a elabora un

cadru de indicatori, ce ar facilita o evaluare completă a dezvoltării durabile al uni-
tăţii economice (Anexa 3) 75.
74
www.responsabilitatesociala.ro/editoriale/raportarea-de-csr-masoara-pentru-a-controla-controleaza-pen
tru-a-schimba.html
75
www.globalreporting.org

AA1000 (Institute of Social and Ethical Accountability)
Scopul standardului AA1000 este de a facilita sporirea responsabilităţii

companiilor, în vederea dezvoltării durabile. El constituie un instrument eficient
de dirijare în domeniului auditului nefinanciar şi efectuarea raportărilor sociale. În
acest standard sunt precăutate nu numai anumite cerinţe faţă de rapoartele socia-
le, dar şi se oferă indicaţii referitoare la modelarea întregului proces de formare şi
menţinere a relaţiilor cu stakeholderii.
AA1000 creează o bază pentru integrarea rezultatelor sociale ale activităţii

companiilor şi este unul din primele standarde, care permite de a efectua o ve-
rificare complexă a raportărilor sociale. În cadrul standardului sunt determinate
cerinţe concrete faţă de transparenţa informaţiilor cu privire la eficacitatea socială
a companiei în toate sferele activităţii sale.
AA1000 este compatibil cu un şir de alte standarde şi permite de a utiliza

metodologii, ce se referă la anumite direcţii ale activităţii şi procese. Mai des îm-
preună cu acest standard se foloseşte Standardul GRI şi SA8000 76.
SA 8000 (Social Accountability 8000)
Publicat la finele anului 1997 şi revizuit în 2001, Standardul SA 8000 şi siste-

ma de verificare constituie un mijloc eficient şi complex de asigurare a drepturilor
umane la locul de muncă. Se bazează pe normele internaţionale referitor la locul de
muncă al Convenţiei ILO (International Labour Organization), Declaraţia Univer-
sală al Drepturilor Umane şi Convenţia ONU cu privire la drepturile copiilor 77.
Standardul ISO 26000

ISO (International Organization for Standardization) a decis să lanseze ela-
borarea unui standard internaţional, care va asigura un îndrumar pentru acţiunile
de responsabilitate socială. Standardul va fi publicat în 2010 sub denumirea ISO
26000 şi va fi voluntar în utilizare. El nu va necesita o anumită certificare.
În cadrul standardului noţiunea de RSC este înlocuită prin RS, deoarece se

referă nu numai la activitatea unităţilor economice, dar şi la organizaţiile neguver-
namentale, guvern, şi toţi cei implicaţi în aceste acţiuni.
76
www.accountability.org.uk
77
www.sa-intl.org
78
www.iso.org

În scopul optimizării rezultatelor obţinute ISO şi UNGCO (United Nations
Global Compact Office) a semnat un memorandum de colaborare în cadrul ela-
borării viitorului Standard ISO 26000. Memorandumul prevede asigurarea unei
concordări dintre Standard ISO 26000 şi cele 10 principii ale Pactului Global, ce se
referă la drepturile umane, muncă, mediul ambiant şi anticorupţie 78.
Standardul Sunshine (Sunshine Standard)
Standardul Sunshine propune unităţilor economice un model de raportări

sociale. El încorporează şi unifică recomandaţiile promovate de un şir de organi-
zaţii, specializate în diverse domenii: ecologia, securitatea locului de muncă, pro-
tejarea drepturilor consumatorilor.
Principiul fundamental al standardului constă în importanţa respectării de

către companii a dreptului „stakeholder” de a fi informat. Raportările firmelor
trebuie să fie îndreptate în câteva direcţii: consumatorii, angajaţii, şi comunitatea
(la nivel local, naţional şi global) 79.
Principiile globale Sullivan (Global Sullivan Principles)
Principiile globale Sullivan, la fel ca şi Pactul Global reprezintă principii şi

recomandaţii generale în domeniul responsabilităţii sociale corporative şi nu con-
ţin metodologii concrete de organizare ale sistemelor de management. Companii-
le membre benevol îşi iau angajamentul să respecte aceste principii şi în fiecare an
să raporteze despre rezultatele obţinute.
Standardul Sullivan este folosit preponderent în SUA, însă descrierea prin-

cipiilor şi standardelor RSC fără el ar fi incompletă. Leon H. Sullivan, autorul şi
promotorul acestor principii este o persoană deosebită în istoria formării respon-
sabilităţii sociale corporative şi a luptei pentru drepturile omului 80.
78
www.iso.org
79
www.capponline.org/sunstds.htm/top
80
www.thesullivanfoundation.org/gsp

5.3. Auditul social

Auditul social demonstrează transparenţa din partea companiei şi dorinţa
de a evolua, de a-şi îmbunătăţi performanţele în domeniu respectiv.
Orice audit reprezintă un instru-

mentar comunicaţional al companiei Auditul social este un proces de certificare a raportu-
cu persoanele şi grupurile cointeresate. lui social corporativ, în care o organizaţie independentă
Se evidenţiază următoarea legătură: o şi imparţială evoluează compania pentru a confirma
politică socială eficientă – consolidarea dacă datele oferite sunt complete şi reale.
reputaţiei – sporirea credibilităţii – îm-
bunătăţirea indicatorilor activităţii de
bază a companiei. Din acest motiv, companiile, activitatea cărora a obţinut o eva-
luare înaltă, obţin anumite avantaje concurenţiale. În acelaşi timp, evaluarea acti-
vităţii companiei oferă informaţii necesare pentru luarea deciziilor manageriale,
în vederea optimizării politicii sociale a unităţii economice, majorarea eficienţei,
ajustarea la cerinţele persoanelor cointeresate. Astfel, auditul social contribuie la
sporirea eficienţei programelor sociale ale companiei.
Pentru ca auditul social să-şi realizeze sarcinile sale primordiale, fără a se

transforma într-o formalitate birocratică şi o modalitate de a „presa” businessul,
este necesar de a respecta un şir de condiţii. Apare necesitatea în determinarea
criteriilor de evaluare, ţinând cont de faptul că sunt necesare criterii calitative, şi
nu cantitative, de pildă, volumul (cota) mijloacelor financiare, orientate spre finan-
ţarea programelor sociale, nu poate servi ca criteriu. Contează mai mult rezultatul
utilizării acestor resurse financiare şi mai puţin volumul lor. Însăşi procedura de
evaluare trebuie să fie transparentă şi independentă.
Remarcăm faptul că zece ani în urmă erau evaluate circa 17% din rapoartele
sociale, în timp ce în 2003 au trecut auditul independent de acum 40% din rapoar-
tele sociale corporative. Dacă iniţial activitatea auditorilor se reducea la verificarea
corespunderii celor relatate cu activitatea companiei, deci, o atenţie sporită se acor-
da veridicităţii informaţiei, în prezent, se atrage o atenţie considerabilă complexi-
tăţii datelor prezentate, corectitudinii selecţiei indicatorilor activităţii companiei şi
recomandaţiilor referitoare la îmbunătăţirea sistemelor de prezentare a informaţi-
ilor.
În procesul de audit cele mai utilizabile standarde sunt: Standardul de co-

respundere AA1000, elaborat de „Institute of Social and Ethical Accountability” şi
publicat în 2003 şi Standardul Internaţional pentru Controlul de Audit ISAI 3000

„Controlul de audit, cu excepţia auditului financiar şi analiza informaţiei pentru
perioadele precedente”, acceptat de Consiliul Internaţional pentru Standardele
de Audit (IAASB) în decembrie 2003 81.
Pentru a efectua auditul social, companiile pot apela la organizaţii exter-

ne, independente şi imparţiale. Acestea trebuie să aibă cunoştinţele şi experienţa
necesară atât pentru a verifica datele, cât şi pentru a emite recomandări pentru
îmbunătăţirea performanţelor de RSC.
Exemplele de astfel de organizaţii sunt:

• Instituţiile academice (departamentele universităţilor sau şcolilor de afa-
ceri);
• Companiile de contabilitate (pentru analiza datelor financiare);
• Organizaţiile de certificare (organizaţiile care oferă certificări şi servicii de
consultanţă);
• Agenţiile guvernamentale;
• ONG-urile.

În scopul majorării credibilităţii evaluării, ea nu trebuie făcută de aceeaşi
companie care a elaborat raportul de RSC. De asemenea, evaluarea nu trebuie să
fie simplificată la declaraţia unui singur individ, fie el şi expert.
5.4. Clasamentele sociale

Odată cu dezvoltarea businessului, imaginea corporativă sau reputaţia în
afaceri devin factorii cruciali în obţinerea succesului de către companie. Deoarece
reputaţia reprezintă un activ al unităţii economice, reiese că ea poate fi dirijată,
şi, respectiv, ea necesită să fie estimată. În ţările înalt dezvoltate sunt pe larg răs-
pândite ratingurile reputaţiei în afaceri. De exemplu, Revista „Fortune” publică
anual lista celor mai stimate companii din SUA „America’s most admired compa-
nies”, Ziarul „Financial Times” din Marea Britanie elaborează ratingul mondial
“World’s most respected companies”.
Ratingurile responsabilităţii sociale (sau clasa-
Participanţii la clasament ob-
mentele sociale) reflectă compararea nivelurilor de
responsabilitate socială a companiilor în limitele unei
ţin punctaje de la 1 (maximum)
bare de evaluare acceptată. până la 10 (minimum) în opt cate-
gorii – inovarea, abilităţile deosebite
ale personalului, utilizarea activelor
81
«Корпоративная социальная ответственность: управленческий аспект», «КноРус», Москва, 2008,
pag. 294

corporative, responsabilitatea socială, calitatea managementului, stabilitatea finan-
ciară, investiţiile pe termen lung şi calitatea produselor sau serviciilor. De pildă,
General Motors la compartimentul responsabilitate socială a obţinut şase puncte,
iar Ford – trei puncte 82.

Clasamentele sociale pot fi efectuate la diferite nivele: internaţional, pe do-
meniul de activitate, naţional. Ele reprezintă o metodă viabilă de transformare a
opiniei publice „neclare” într-o forţă economică reală, care stimulează perfecţiona-
rea tehnologiilor şi managementului.
În Republica Moldova asemenea ratinguri nu sunt răspândite pe larg. Re-

vistele economice autohtone fac încercări de a elabora unele clasamente ale com-
paniilor din ţară, însă evaluarea reputaţiei se face mai mult la nivelul percepţiilor
şi opiniilor subiective.
În special, ca organizatorul unea dintre primele clasamente notorii poate fi

menţionată Camera Americană de Comerţ din Moldova, care de câţiva ani desem-
nează companiile cele mai active în materie de RSC din Republica Moldova.
În condiţiile unei burse de valori dezvoltate există diferite metode de eva-

luare a reputaţiei în afaceri. În practica internaţională indicii sociali ai companiilor
se grupează în bursieri şi nonbursieri. Destinaţia indicilor bursieri sociali (DS1400,
FTSE 4 Good, Dow Jones Sustainability Index, NASDAQ Social Index) este de a
asigura luarea deciziilor în cadrul unor investiţii social responsabile. Aceşti indici
evaluează atât parametrii companiei, cât şi impactul ei asupra mediului încon-
jurător, respectul faţă de angajaţi şi drepturile consumatorului, valorile generale
umane, respectul faţă de cultură şi tradiţie, precum şi etica corporativă. Indicii
nonbursieri (CPI, Social Index (SI) a Ministerului Danez pentru politica socială) –
se folosesc pentru poziţionarea corporativă şi se bazează pe evaluarea activităţii
companiei de către diferite grupuri cointeresate. La calcularea indicilor se foloseşte
atât informaţia publică, cât şi informaţia internă a companiilor, se efectuează son-
daje printre majoritatea grupurilor cointeresate. Principiul de bază în elaborarea
indicilor este impactul activităţii companiei asupra tuturor persoanelor cointeresa-
te, inclusiv asupra mediului 83.
Prezintă un interes deosebit, datorită aplicabilităţii sale, metodica de efec-

tuare a ratingului responsabilităţii sociale efectuată în cadrul studiului din 2004 de
către Asociaţia Managerilor din Rusia 84.
82
2008, pag. 117
83
2008, c. 118
84
www.amr.ru

Metodologia dată presupune utilizarea indicilor cantitativi şi calitativi ai
investiţiilor sociale corporative.
La indicii cantitativi se atribuie:

• Indicele, care caracterizează cota investiţiilor sociale – volumul mijloacelor alo-
cate în scop social, ce se raportează la un lucrător (în rub.);
• Indicele, care caracterizează cota investiţiilor sociale ale companiilor ra-
portate la volumul total al vânzărilor (în %);
• Indicele, care caracterizează cota investiţiilor sociale ale companiilor ra-
portate la volumul total al profitului (până la impozitare) (în %);
Toate trei tipuri de indici cantitativi ai investiţiilor sociale nu sunt normaţi

şi pot primi orice valori pozitive. Cu cât este mai mare valoarea indicilor respec-
tivi, cu atât este mai activă compania, în vederea politicii sociale.
Spre deosebire de indicii cantitativi, care conturează proporţiile fenomenu-

lui analizat, indicii calitativi ai responsabilităţii sociale sunt destinaţi pentru a evi-
denţia nivelul de complexitate şi complicitate al RSC. În acest scop, s-au utilizat
trei grupe de criterii de evaluare calitativă a RSC, care se bazează pe 12 indicatori,
şi caracterizează adecvat nivelul de dezvoltare a companiilor (Tabelul 5.1).
Tabelul 5.1
Indicatorii calitativi ai investiţiilor sociale
Domeniul de evaluare Indicatorii utilizaţi

Organizarea unui cadru • Existenţa unui document special, în care este stipu-
instituţionalizat pentru po- lată politica socială a companiei.
litica socială a companiei • Existenţa unui compartiment special, care este
responsabil de realizarea programelor sociale ale
companiei.
• Existenţa unui acord colectiv, ca bază normativă
pentru politica socială.
Sistemul de evidenţă al eve- • Existenţa unor raportări anuale financiare, în conformi-

nimentelor cu caracter social tate cu standardele internaţionale.
• Implementarea standardelor internaţionale la raportările
sociale.
• Evaluarea nivelului de eficienţă al programelor sociale
realizate (asigurarea legăturii inverse dintre investitor şi
investiţiile sociale).
• Exemplele de programe sociale.

Domeniul de evaluare Indicatorii utilizaţi
Complexitatea realizării • Dezvoltarea personalului companiei.
investiţiilor sociale • Securitatea şi sănătatea în muncă.
• Activităţile orientate spre mediu.
• Activităţile orientate către dezvoltarea comunităţilor.
• Activităţile orientate către asigurarea practici etice de
afaceri.
Sursa: shop.amr.ru/upload/iblock/fb3/Doklad_dop.pdf
Ţinând cont de indicatorii enumeraţi, pot fi calculaţi următoarele tipuri de

indici calitativi ai investiţiilor sociale:
• Indicele calitativ al investiţiilor sociale pentru compania X, care indică ni-

velul de complexitate al activităţii companiei în domeniul social (în %);
• Indicele calitativ al investiţiilor sociale pentru criteriul Y, care indică ni-
velul de importanţă al acestui criteriu calitativ în selecţia companiilor res-
pondente (în %);
• Indicele calitativ total al investiţiilor sociale, care indică nivelul de comple-
xitate al activităţii companiei în domeniul social (în %).
Toate trei tipuri de indici calitativi ai investiţiilor sociale sunt normaţi şi pot
obţine valori de la 0 la 100%. Cu cât este mai mare valoarea indicelui, cu atât este
mai integră şi complexă politica socială a companiei.
Conceptul de RSC s-a dezvoltat în ţările dezvoltate timp de câteva decade.

Republica Moldova face o încercare de-a parcurge această cale, în mod mai acce-
lerat, înregistrând, totuşi, şi anumite lacune. În prezent, sunt puţine companii care
fac raportări sociale şi îşi evaluează programele sociale. Cu greu este conştientizat
faptul că activităţile de RSC oferă nu numai avantaje, dar şi solicită un efort finan-
ciar şi de management orientat într-o nouă direcţie – nu doar către proprietari sau
acţionari, ci către toate zonele pe care le pot afecta: angajaţii, partenerii de afaceri,
consumatorii, mediul şi comunitatea. Acest dialog cu stakeholder-ii este mult mai
eficient dacă se efectuează prin intermediul unor metode viabile de comunicare.

STUDII DE CAZ
1. Orange – driver în promovarea RSC
Numai pe parcursul anului 2007 Orange a realizat proiecte sociale în valoare de

peste 5 milioane de lei în domeniile cultură, tineret, sport, educaţie, artă.
Orange este brandul cheie al companiei France Telecom, unul din liderii
pe piaţa telecomunicaţiilor din lume. Conform datelor oficiale din 31 martie 2008,
France Telecom număra peste 172 milioane de clienţi pe cinci continente, două tre-
imi dintre care sunt clienţii Orange. În 2007 Grupul a realizat un volum de vânzări
egal cu 52.9 miliarde de euro (13 miliarde în primul trimestru din 2008).
Brandul Orange a fost lansat în Republica Moldova pe data de 25 aprilie

2007. Acum Orange Moldova număra 1 milion 400 de mii de clienţi. Orange Mol-
dova este un operator de succes pe piaţa de telefonie mobilă din Republica Moldo-
va care şi-a început activitatea în 1998.
Orange Moldova prestează servicii de telefonie mobilă în standard GSM,

Internet mobil, şi TV pe mobil. Aria de acoperire Orange este 99% din populaţie şi
97,65% din teritoriu 85.
Compania Orange Moldova în activitatea sa se axează nu doar pe prestarea

serviciilor de telefonie mobilă accesibile şi de calitate. Orange este, totodată, şi un
actor social responsabil.
Compania Orange Moldova în activitatea sa se axează nu doar pe prestarea

serviciilor de telefonie mobilă accesibile şi de calitate. Orange este, totodată, şi un
actor social responsabil.
Activitatea companiei în domeniul RSC este ghidată de următorii factori:

• Transformările sociale şi economice supun corporaţiile necesităţii perma-
nente de a-şi schimba modelul de business, modul de gândire şi tiparele
de interacţiune.
• Companiile îşi focusează afacerile nu doar exclusiv asupra aşteptărilor
consumatorului, dar răspund prin performanţele care să reflecte valorile,
interesele şi aşteptările societăţii.
• Orange este o companie internaţională şi în Republica Moldova este un
“driver”, care încearcă să facă transferul culturii organizaţionale de grup.
85
www.orange.md/?c=1&sc=12&n=75

• Cu toate că în Moldova RSC este mai mult valorizată pentru valenţele ei
comerciale, pe termen scurt şi mediu, Orange Moldova o face din motive
etice si de responsabilitate faţă de societatea în care activează.
Orange îşi manifestă RSC prin:

• acţiunile de caritate;
• susţinerea proiectelor cultural-educative, ocrotirea sănătăţii, dezvoltarea
regională;
• condiţiile bune de munca pentru proprii angajaţi;
• comercializarea unor produse de calitate;
• aportul la creşterea economică şi dezvoltarea pieţei de telecomunicaţii.
Acţiuni concrete:
• realizarea mai multor proiecte în domeniile: ocrotirea sanitaţii, educaţie,
muzică, cultură şi artă, parteneriate atât cu instituţiile statale, structuri
economice şi internaţionale, cât şi cu reprezentanţii societăţii civile în pro-
movarea şi realizarea proiectelor;
• beneficii pentru clienţi;
• majorarea permanentă a numărului de angajaţi;
• beneficiile pentru angajaţi (poliţe de asigurare private, facilităţi adiţionale
pentru familiile cu copii, susţinere pentru angajaţii care practică sportul,
credite preferenţiale pentru angajaţi);
• relaţiile de lungă durată cu furnizorii;
• relaţiile corecte cu competitorii.
Exemplele de programe de RSC orientate în domeniul educaţiei:
Orange Moldova–
Universitatea Tehnică din Moldova un parteneriat de durată
La 19 septembrie 2007, Compania Orange Moldova în parteneriat cu UTM a

lansat oficial contractul de colaborare dintre aceste
două instituţii.
Documentul prevede realizarea a opt proiecte

comune, care vizează acordarea asistentei UTM
atât în plan logistic, cât şi în ce priveşte suportul
în realizarea tezelor de diplomă, studii de masterat
în Franţa şi Burse Orange pentru cei mai buni stu-
denţi, efectuarea practicii de producere, organiza-
rea expoziţiilor tematice.
Studii de caz 141

Prima expoziţie, organizată de Orange Moldova a fost inaugurarea pe 19
septembrie a celei de-a cincia conferinţe internaţionale “Microelectronica şi tehni-
ca de calcul”.
Astfel, reprezentanţii din zece ţări ale lumii,

care au participat la acest eveniment internaţional, cât
şi studenţii UTM au avut posibilitatea să testeze cele
mai recente servicii multimedia, să descopere universul
Orange World, cât şi să cunoască avantajele serviciilor şi
produselor Orange.
Totodată, în cadrul expoziţiei, pentru studenţi

au fost organizate concursuri şi au fost înmânate premii
de la Orange Moldova.
Este de menţionat faptul că pe data de 20 septembrie s-a petrecut concursul

pentru cele doua Burse Orange în valoare de o mie de dolari fiecare, concurs orga-
nizat pentru studenţii facultăţilor “Calculatoare, Informatica si Microelectronica”
şi “Radioelectronica şi Telecomunicaţii”. Pentru ca această competiţie să se des-
făşoare corect şi transparent concursul a fost organizat de câtre Centrul de studii
universitare.
Programul Burse de Merit
Orange Moldova devine partener al proiectului în 2004. Programul Bur-

se de Merit este organizat de către: Centrul de Informaţii Universitare sub egida
Consiliului Rectorilor din Republica Moldova cu suportul financiar al Fundaţiei
Soros-Moldova, BC Moldova Agroinbank şi Orange. Scopurile proiectului: susţi-
nerea celor mai buni studenţi din Republica Moldova prin acordarea Burselor de
Merit, promovarea relaţiei student – societate, încurajarea iniţiativei studentului,
promovarea interesului studenţilor pentru studii, precum şi cercetări şi activităţi
extracuriculare.
La fel, Orange Moldova realizează şi alte proiectele importante în do-

meniul educaţiei: Festivalul Internaţional a tinerilor talente “Chipuri de pri-
eteni” din Cahul şi Festivalul Internaţional “Barza de Cristal” din Bălti, cât
şi proiectul realizat cu susţinerea Ministerului Educaţiei si Tineretului, care
vizează amenajarea şi dotarea cu tehnica de calcul a şcolilor internat pen-
tru copiii cu handicap. Tehnologiile informaţionale sunt utilizate pentru a
ajuta instituţiile speciale pentru copiii cu deficienţe fizice şi senzoriale prin:

• dotarea a 9 instituţii speciale cu laboratoare de computere;
• conectarea instituţiilor speciale la reţeaua Internet;
• crearea şi consolidarea abilităţilor de utilizare a computerului;
• crearea şi administrarea unei pagini web.
La fel, pe parcursul anului 2007 Orange a realizat mai multe proiecte:

• contribuţia la restaurarea mănăstirii Capriana;
• susţinerea expoziţiei de fotografie a Cristinei Buceaţchi;
• concursul Creanga de Aur pentru studenţii de la Facultatea de jurnalisti-
că de la USM;
• susţinerea festivalului internaţional de muzică Chipuri de Prieteni în
Cahul;
• susţinerea festivalului de muzică a tinerilor talente Barza de Cristal;
• montarea spectacolului “Luceafărul” de Eugen Doga.
Întrebări:
1. Din ce considerente reiese compania Orange implementând comportamen-
tul social responsabil la nivel de strategie organizaţională?
2. Ce avantaje obţine compania în urma unui asemenea comportament?
3. Care sunt valorile brandului promovate prin acţiunile de RSC caracteriza-
te mai sus?
2. Bioprotect – de la acţiuni filantropice la programe sociale
În decursul anilor 2007 şi 2008, Compania BIOPROTECT SRL a finanţat 28 de

proiecte, dintre care 20 sunt orientate spre îmbunătăţirea comunităţii şi spre promovarea
respectării drepturilor omului.
Istoria Companiei BIOPROTECT începe odată cu înregistrarea acesteia

în 2003, deşi ideea organizării unei asemenea activităţi a luat fiinţă începând cu
1998.
Compania BIOPROTECT şi-a conturat, începând cu anul fondării, imaginea

de lider al sectorului de servicii prestate producătorilor agricoli în domeniul im-
portului şi livrării produselor de uz fitosanitar, seminţelor, materialului semincer
şi săditor, mini inventarului agricol, echipamentelor de protecţie individuală şi al-
tor accesorii pentru o agricultură modernă.
Studii de caz 143

Misiunea companiei constă în satisfacerea nevoilor celor 1300 clienţi per-
manenţi şi oferirea siguranţei prin încredere reciprocă şi competenţă. Dezideratul
comun este stimularea afacerii clienţilor companiei, care la rândul lor, face pros-
peră şi eficientă întreaga activitate a Companiei BIOPROTECT.
Pe parcursul anilor de activitate, compania a avut şi are drept obiectiv să

ofere în permanenţă siguranţă, eficienţă şi rapiditate, urmărind ca finalitate nive-
lul înalt al calităţii serviciilor oferite.
Compania este conştientă de efectele pe care le au produsele de uz fitosani-

tar asupra mediului, permanent încercând să identifice oportunităţile de dezvol-
tare de noi produse şi noi tehnologii de fabricare cu impact negativ redus asupra
mediului.
Astfel, unul dintre obiectivele primordiale specifice ale activităţii compani-

ei este selectarea produselor de ultimă generaţie, cu toxicitate redusă şi selectivita-
te înaltă. Acestea se stochează, în conformitate cu normele generale de păstrare a
mijloacelor de uz fitosanitar, pentru a nu afecta în nici un fel mediul înconjurător.

Compania BIOPROTECT are calitatea de distribuitor exclusiv şi reprezen-
tant oficial în Republica Moldova al companiei Strand Group Holdings Limited
(Republica Sud Africană), Firmei „Ciech” (Polonia), MAC GmbH (Germania),
Aventro Sarl (Elveţia), cooperând activ şi cu importatorii de produse ai altor produ-
cători europeni şi mondiali – Bayer Crop Sciences, BASF, Syngenta, Chemtura ş.a.
Piaţa de desfacere nu se limitează doar la hotarele Republicii Moldova, dar,

deja, o depăşeşte. Piaţa internă reprezintă toate raioanele Republicii Moldova, cu
pondere mai mare în raioanele de centru şi de nord, unde sunt realizate aproape
jumătate din totalul vânzărilor companiei, iar piaţa externă o constituie Austria şi
Ucraina.
Printre clienţii companiei sunt întreprinderile industriale din domeniul de

prelucrare: fabricile de conserve, combinatele de vin, precum şi întreprinderile
mici.
Pentru a atrage clienţii potenţiali compania efectuează o serie de activităţi:
1. Organizarea de seminare raionale în scop de instruire a persoanelor an-

trenate în sectorul agrar de activitate şi cu scop de prezentare a noilor
produse omologate în anul curent;

2. Editarea Catalogului „Preparate de uz fitosanitar”, Ediţia 2008-
2009, unde poate fi găsită informaţia detaliată cu privire la
produsele exclusive ale companiei;
3. Asigurarea de consultanţă profesionistă şi monitorizare eficientă a

utilizării produselor companiei, ceea ce conferă o credibilitate
mai sporită în rândul clienţilor şi contribuie la procesul de
atragere de noi clienţi.
La nivelul top-managementului este conştientizată necesitatea implicării

în acţiunile social responsabile. Pe parcursul activităţii sale compania a efectuat
un suport financiar unui număr mare de proiecte, care sunt destul de dispersate
şi, deseori, sponsorizările se făceau în urma unor solicitări ale autorităţilor locale
sau ale unor ONG-ri. Spre exemplu, două proiecte sunt orientate spre dezvoltarea
domeniului cultural; alte două proiecte – în dezvoltarea domeniului educaţional;
două proiecte erau destinate îmbunătăţirii mediului înconjurător şi al sănătăţii,
alte două proiecte – în perfecţionarea standardelor de muncă.
Descrierea detaliată a unor proiecte sociale realizate de Compania

„BIOPROTECT”:
1. Campania de caritate, organizată de Consiliul Studenţesc al Facultă-

ţii Relaţii Economice Internaţionale a Academiei de Studii Economice – „Un Paşte
fericit pentru orfani”, destinată copiilor de la Internatul din Făleşti.
Campania de caritate „Un Paşte fericit pentru orfani” iniţiat de studenţii

de la ASEM şi sponsorizat de companiile „BIOPROTECT”, „Neocomputers”, „In-
tertext”, „Supraten”, „Tatra-bis” şi MCS, precum şi cu suportul studenţilor, a avut
scopul de a manifesta grijă şi atenţie copiilor orfani din or. Făleşti în perioada Sfin-
telor Sărbători de Paşte. Fondul colectat a fost utilizat atât pentru a procura donaţii
(dulciuri, echipament sportiv, prosoape, hârtie format A4, pungi şi panglici), cât şi
pentru desfăşurarea în cadrul orfelinatului a unui concert şi a diferitelor concur-
suri distractive pentru copii.
Ca rezultat, cu eforturilor comune 130 copii orfani din or. Făleşti au benefi-
ciat de donaţii şi susţinere morală, fapt ce nu doar a îmbunătăţit situaţia existentă
a copiilor, dar a şi servit ca bun exemplu de a fi urmat şi de alte companii şi insti-
tuţii.
2. Proiectul de binefacere propus de Asociaţia pentru Educaţie „Neou-

manist” de a acorda cadouri de Paşti persoanelor în etate din or. Străşeni, benefici-
ari ai Asociaţiei.
Studii de caz 145

Asociaţia pentru Educaţie „Neoumanist” este o organizaţie neguverna-
mentală care îngrijeşte cele mai vulnerabile pături sociale (copii, femei, bătrâni,
persoane cu dizabilităţi), cu scopul de a ridica nivelul lor de trai.

Două din proiectele Neoumanist a fost înfiinţarea a două centre de zi pen-
tru bătrâni – „Răsărit” şi „Spectru”. În Martie 2008, Asociaţia a cerut susţinerea
Companiei BIOPROTECT în oferirea unei surse financiare pentru a asigura cu ca-
douri de Paşti bătrânii din or. Străşeni, beneficiari ale acestor două centre. Astfel,
în ziua sărbătorii de Paşti, 50 beneficiari ai Asociaţiei Neoumanist, la prânzul de
sărbătoare, au primit câte o pască şi două ouă roşii. Aceasta a fost unica posibili-
tate pentru bătrâni de a servi produse tradiţionale la masa de sărbătoare.
Participarea la aceste programe se bazează pe considerentele că categoriile

sociale defavorizate au cele mai mari piedici în impunerea respectării drepturilor
lor, de aceea, ajutorul şi susţinerea pe care o poate oferi compania este foarte bi-
nevenită şi de fapt necesară. Unul din scopurile pe care Compania BIOPROTECT
l-a urmărit prin acest gest, a fost intenţia de a aduce lumină, pe cât este posibil în
existenţa grea şi apăsătoare a copiilor excluşi din comunitate. De asemenea, s-a
considerat că acest act va favoriza implicarea întregii societăţi în îmbunătăţirea
vieţii categoriilor social-vulnerabile.
Întrebări:
1. În scopul optimizării activităţii de RSC, realizate de Compania BIOPRO-
TECT, şi anume trecerii de la acţiuni filantropice dispersate la programe
sociale, orientate spre scopuri strategice, evidenţiaţi cine sunt persoanele
cointeresate ale companiei. Ce metode de lucru pot fi folosite pentru a in-
teracţiona cu persoanele cointeresate identificate.
2. Pornind de la obiectivele strategice ale companiei, determinaţi ce scopuri
pot fi puse în faţa interacţiunii cu persoanele cointeresate, sau altfel spus,
pentru ce este nevoie de interacţionat?
3. În urma identificării particularităţilor persoanelor cointeresate, diagnosti-
caţi problema socială, soluţionarea căreia poate contribui la majorarea sen-
sibilităţii sociale ale Companiei BIOPROTECT.

3. MOLDCELL– Comunicând, ne pasă...
Operatorul de telefonie mobilîă MOLDCELL face parte din unul dintre cele
mai mari şi influente grupuri de telecomuniacţii din lume. Acţionarul Moldcell
este Fintur Holdings BV, pachetul majoritar de acţiuni la căruia îl deţine TeliaSo-
nera (58,55%), o companie lider în telecomunicaţii în regiunile Europei de Nord şi
ţările Baltice, al cărei număr de clienţi constituia 122.9 milioane, la sfârşitul lui iu-
nie 2008, în companiile deţinute direct precum şi cele asociate. Înafară de propriile
pieţe, TeliaSonera manifestă un interes maxim către pieţele de telecomunicaţii în
continuă dezvoltare din Eurasia, Turcia şi Russia (prin Megafon), în care, deja, a
reuşit să ocupe poziţii puternice. Restul acţiunilor este deţinut de operatrul lider
din Turcia, compania Turkcell - 41,45%.
Operatorul GSM Moldcell şi-a început activitatea în luna aprilie 2000, lan-
sând o etapă nouă în dezvoltarea sectorului de comunicare mobilă în Moldova.
Astăzi Moldcell este un operator GSM dinamic în Moldova, care tinde să-şi satisfa-
că clienţii prin servicii şi produse de înaltă calitate. Infrastructura şi echipamentul
ultra-modern, resursele umane calificate cât şi experienţa şi sprijinul acţionarilor
fac posibil ca Moldcell să asigure servicii avansate şi potrivite pentru fiecare seg-
ment de piaţă.
Viziunea, misiunea şi sistemul de valori ale companiei reflectă strategia

companiei ce tinde să îndeplinească un rol de model al culturii de excelenţă, fiind
elaborată şi revizuită anual în cadrul sesiunilor de planificare strategică la care par-
ticipă întreaga echipă managerială, condusă de managerul general al companiei.
1. Viziunea MOLDCELL:
A deveni compania de comunicaţii preferată pe termen lung, în Moldova,
oferind soluţii inteligente de comunicare şi de a deveni cel mai bun angajator până
în 2010.
2. Misiunea MOLDCELL:
A oferi soluţii de comunicare simple, inteligente şi atractive, folosind stan-
darde înalte de deservire a clienţilor şi a consolida brandul, în scopul adăugării de
valori tuturor grupurilor de interese.
3,â. Valorile Corporative

3.1. Orientare către Clienţi şi Calitate;
3.2. Inovaţii şi Tehnologii;
3.3. Simplitate şi Transparenţă;
3.4. Dezvoltarea persoanelor;
3.5. Responsabilitatea Socială Corporativă.
Studii de caz 147

Compania Moldcell se mândreşte cu faptul că este o companie care îşi ono-
rează responsabilităţile faţă de clienţi, angajaţi şi comunitate. Valorile de bază
exprimate prin viziunea, misisunea şi strategiile noastre reprezintă modul nostru
de gestiune a afacerilor, fiind sursa spiritului de echipă în cadrul companiei şi
formează o bază pentru imaginea companiei în faţa tuturor părţilor interesate.
Prin toate acţiunile sale, Moldcell îşi manifestă atitudinea faţă de ţara şi
oamenii pentru care activează. Filosofia Moldcell cu privire la implicarea în soci-
etate exprimă ideea, conform căreia Moldova şi poporul ei merită să benefiecieze
de tot ce-i mai nou şi bun – atât sub aspectul tehnologiilor, poduselor şi serviciilor,
precum şi aspectelor care ţin de standardele de viaţă.
Responsabilitatea Social Corporatistă este integrată strategiei de dezvolta-

re durabilă a companiei, fiind implementată la 3 nivele de bază:
Ambiental
Economic
Social
RSC la nivel Economic presupune:

• Combaterea corupţiei
• Transparenţă financiară şi fiscală
• Respectarea principiilor bunei guvernări
• Protecţia proprietăţii intelectuale
• Asigurarea calităţii şi siguranţei produselor
• Relaţii bazate pe respect cu investitorii şi clienţii
• Proceduri de procurare transparente
RSC la nivel Ambiental presupune:

• Încurajarea producţiei compatibile cu mediul înconjurator
• Oferirea produselor ecologice (organice)
• Protecţia resurselor naturale
• Investirea în noi tehnologii compatibile cu mediul ambiant
• Promovarea unei culturi prietenoase faţă de mediu (reciclare)
RSC la nivel Social presupune:
• Politici de angajare care să respecte drepturile omului
• Eliminarea muncii abuzive a copilului
• Respectare drepturilor omului
• Protecţia sănătăţii şi oferirea siguranţei
• Încurajarea angajării persoanelor cu dizabilităţi
• Echitatea genurilor
• Filantropie/caritate şi sponsorizări/ programe de susţinere a comunităţii
Incorporând valorile RSC în strategia de dezvoltare a companiei, MOLD-

CELL în scurt timp a reuşit să fie considerată drept pioner RSC în Moldova, deno-
tând o angajare serioasă a managementului şi a angajaţilor , precum şi devenind
o companie –model de promovare a parteneriatelor sociale cu diverse grupuri de
interes.
MOLDCELL:
1. Îşi derulează afacerea în condiţii transparente, respectând princi-

piile Guvernării Corporatiste,
2. Este mândră pentru stilul său managerial şi cultura corporativă

deţinute, care sunt ghidate de un Cod de etică şi Conduită în afaceri,
3. Este un important plătitor de taxe şi impozite, obţinând de titlul

Contribuabilul Anului pe parcursul a patru ani consecutiv : 2005-2008;
4. Este lider în implementarea noilor tehnologii pe piaţa din Moldo-

va, umărind scopul să ofere clienţilor săi cele mai moderne şi avansate
soluţii de comunicare menite să facă viaţa consumatorilor mai conforta-
bilă, ajutându-i să facă economii de bani şi timp. Implementând, deja, 12
tehnologii pe piaţa locală, toate în premieră pentru Moldova la ora lansării,
MOLDCELL este primul operator care a lansat tehnologia 3,5 G, confir-
mându-şi statutul de lider în implementarea tehnologiilor. Odată cu lansa-
rea serviciilor de generaţia a treia, clienţii MOLDCELL, precum şi întreaga
Moldovă, s-au raliat la comunitatea informaţională europeană. Operatorul
a venit să propună din start una dintre cele mai noi şi avansate versiuni ale
standardului 3G, numită 3,5G. Lansarea comercială a serviciilor 3,5 G (In-
ternetul Mobil până la 7.2 Mbps, Apelul Video) se consideră a fi una dintre
cele mai rapide lansări în lume, practice în 3 săptămâni de la obţinerea
licenţei din partea autorităţilor.
Studii de caz 149

5. Investeşte constant în dezvoltarea angajaţilor săi, considerându-i
investiţia şi bunul cel mai de preţ al său,
6. Respectă toate angajamentele privind ocrotirea mediului ambi-

ant, prin realizarea diverselor acţiuni şi proceduri menite să diminueze
impactul negativ asupra mediului, elaborând şi oferind tehnologii priete-
noase mediului ambiant,
7. Joacă un rol activ în comunitatea de afaceri graţie implicării ne-

mijlocite a echipei manageriale în activitatea desfăşurată de diverse
asociaţii şi reţele: AmCham (Camera Americană de Comerţ sin Moldo-
va), Reţeaua Locală a Pactului Global sub egida oficiului Naţiunilor Unite
din Moldova (pe care a prezidat-o pe parcursul anului 2008) , FIA (Asoci-
aţia Investitorilor Străini). Pe parcursul anului 2008, MOLDCELL a fost
unul din sposnorii generali ai AmCham care număra 64 ompanii-membre
şi oferind suport la organizarea diverselor evenimente ale reţelei (precum
Ziua Recunoştinţei”), contribuind de asemenea, la elaborarea diverselor
programe, precum “AmCham Discount Program”. În plus, MOLDCELL
a fost unul dintre membrii activi ai comitetului RSC a asociaţiei. La fi-
nele anului 2006 compania se raliază la Reţeaua Pactului Global ONU,
fiind printre primele companii care au creat şi lansat Reţeaua Locală a
Pactului Global. În vederea unei administrări mai eficiente a reţelei, a fost
creat Consiliul de Coordonatori reprezentat prin 7 persoane care au ales
drept preşedinte pentru anul 2008 pe şefa secţiei Comunicări Corporati-
ve MOLDCELL, dna Rodica Verbeniuc. Astfel, operatorul s-a implicat
în toate activităţile realizate de reţea pe parcursul anului 2008, alocând
resurse financiare, timp managerial şi experienţă internaţională.
Raportul RSC de Comunicare în Progres al companiei poate fi
accesat la adresa http://moldcell.md/pdf/CSR2008.pdf,
8. Implementează politici de sponsirizare transparente, baza-

te pe criterii clare de selecţie, din perspectiva durabilităţii, trans-
parenţei şi a impactului major pozitiv asupra societăţii.
8.1. Adiţional lansării în Moldova a serviciilor mobile

de ultimă oră, MOLDCELL demonstrează că este o com-
panie care respectă tradiţiile locale, admiră şi promovea-
ză oameni talentaţi, investeşte şi contribuie la dezvoltarea
tinerilor, având un simţ rafinat pentr arte. Mai bine de 50
proiecte sociale şi culturale au fost iniţiate sau susţinute de
companie pe perioada anilor 2007-2008, promovând imagi-
nea Moldovei departe de hotarele ei, fapt care i-a conferit

titlu de Ambasador al CULTURII: MOLDCELL joacă un
rol activ în transformarea capitalei Moldovei în capitala
internaţională a jazz-ului (Festivalul Internaţional Etno
Jazz, introdus în catalogul mondial al jazzului), a teatrului
( Bienala Eugen Ionesco), a operei (Maria Bieşu invită), a
picturii (tabăra de pictură SummArt), a concursurilor de
cântec pentru tineri (“Cântecele Lumii”, Moldstar, Fabri-
ca de Staruri) ş.a. MOLDCELL a oferit o mână de ajutor la
invitarea în Moldova a maeştrilor şi artiştilor de anvergură
- marele maestru şi dirijor al orchestrei “Virtuozii Moscovei” Vladimir
Spivakov, trupa “Hor Turetkogo”, spectacolul rus en vogue “Figaro.
Evenimentele unei zile”…
Pe parcursul anului 2007, graţie MOLDCELL telespectatorii au avut

posibilitatea să urmărească transmisiunile festivalurilor internaţionale
– Eurovision 2007 şi “Novaya Volna” (Latvia), ţinând pumnii pentru
spectaculoasele interprete - Natalia Barbu şi Natalia Gordienco care au
adus ţării victorie.
8.2. Politica Moldcell de sponsorizare urmăreşte scopul să dea va-

loare şi să aducă culoare în sferele: educaţie, învăţământ, ocrotirea să-
nătăţii, cultură şi artă, promovarea tineretului, susţinerea persoanelor
cu dizabilităţi, investirea în cadrele profesioniste de mâine, şi investirea
în copii. Susţinerea tuturor sferelor enumerate mai sus este exprimată
prin proiecte, unele iniţiate şi realizate de către Moldcell în exclusivitate
şi devenite tradiţie, altele realizate prin parteneriat social cu Ministerele
şi autorităţile publice locale, Mitropolia Moldovei şi mass-media, cadre-
le medicale şi didactice, ONG-uri, organisme internaţioanle şi sectorul
privat.
8.3. MOLDCELL anual face donaţii filantropice la maternităţile din

municipiul Chişinău sub formă de bunuri – paturi pentru nou născuţi,
scuteci sau alimentaţie artificială pentru bebeluşi. Moldcell a contribuit
la renovarea a cinci camere de jocuri pentru copii din spitalele munici-
piului, susţinând iniţiativa lansată de către Ambasada Germaniei din
Moldova. Moldcell contribuie financiar pentru organizarea conferinţe-
lor medicale tematice Conferinţa de Medicină Preventivă, Conferinţa
Medicilor de Familie, Congresul Internaţional al Studenţilor şi Tinerilor
Medici „MedEspera”ş.a. Moldcell a făcut diverse donaţii pentru pro-
curarea echipamentului medical de diagnosticare pentru spitalele din
Chişinău, Cahul şi Orhei. Moldcell a participat timp de doi ani la rând
în teledonul organizat de postul NIT pentru colectarea de fonduri folo-
siţi la operarea copiilor cu boli cardiace.
Studii de caz 151
8.4. Prin proiectele „Bursa Moldcell”, „Viitorul său începe azi”,
campionatul de „Competiţii manageriale”, „Pune mintea în mişcare” –
compania ajută la promovarea tineretului, învestind în cadrele profesi-
onale de mâine ale ţării, oferindu-le oportunităţi de angajare în câmpul
de muncă imediat după absolvirea studiilor.
9. Schimbul de experienţă în calitate de întreprindere responsabilă

este manifestat în cadrul conferinţelor, forumurilor investiţionale, ex-
poziţiilor şi meselor rotunde care au menirea de a promova responsabi-
litatea social corporativă, busines-ul transparent, imaginea ţării drept una
pozitivă şi de a susţine iniţiativele de eradicare a sărăciei în Moldova şi
îmbunătăţire a economiei. În septembrie 2007, Moldcell a participat cu o
prezentare în prima Conferinţă internaţională “Responsabilitatea Social
Corporativă pentru Moldova”, în cadrul căreia a prezentat bunele prac-
tici replicabile în Moldova. Iar în iunie 2008, Moldcell a participat activ
la masa rotundă cu titlul „Problematica publicităţii sociale în RM. Ne-
secitatea facilitării accesului publicităţii sociale pe piaţa mass-media au-
tohtonă” cu participarea lui Vladimir Pozner, preşedintele Academiei de
Televiziune a Rusiei. Fiind un membru activ al Reţelei Locale a Pactului
Global sub egida Naţiunilor Unite, Moldcell a participat în studiul reali-
zat de Expert-Grup cu privire la „Relaţaile de muncă în Republica Moldo-
va din perspectiva companiilor”, care atestă situaţia reală în câmpul forţei
de muncă din Moldova, precum şi conţine o serie de soluţii, activităţi pen-
tru autorităţile Moldovei spre redresarea situaţiei. De asemenea, Mold-
cell a participat activ, inclusiv ca moderator, la Conferinţa Internaţiona-
lă „Guvenarea şi Businessul pentru o mai bună responsabilitate socială”
din anul 2008, conferinţă organizată prin colaborarea cu Parlamentul RM,
în persoana preşedintelui Parlamentului, dl Marian Lupu, ambasadorul
SUA în Moldova, reprezentanţii ONU ş.a.
Drept recunoaştere şi apreciere a implicării sociale şi a participării active

a companiei drept membru al societăţii sunt decernarea diverselor premii, atât
din partea autorităţilor în cadrul unor competiţii locale, precum şi deţinerea unui
şir impunăotr de diplome de onoare şi recunoaştere din partea partenerilor sau
organizaţiilor cu care Moldcell a intrat în relaţii de interacţiune:
- Moldcell obţine patru ani consecutiv marele premiu Marca Anului

2005, 2006 şi 2007, iar în 2008 la categoria „Marca cea mai responsabilă so-
cial” în cadrul concursului naţional organizat de către Camera de Comerţ
şi Industrie a Moldovei;
- Pe parcursul a patru ani la rând compania se învredniceşte de titlul
“Contribuabilul anului 2005, 2006, 2007 , 2008;

-- Compania obţine Premiul Mare – “The General CSR award -2008”
(Premiul general de Responsabilitate Sociala Corporativă ) oferit în cadrul
concursului organizat de Camera Americană de Comerţ;
- Produsul “Fantasy”, dedicat clienţilor cu plata în avans, a obţinut
premiul I Debutul Anului 2005;
- Spoturile de imagine Moldcell sunt premiate la concursurile de pu-
blicitate locale Leii din Cannes şi obţin premiile – cele mai reuşite strategii
de imagine în cadrul concursului organizat de Gala VIP;
- Compania Moldcell alături de agenţia de publicitate Sahar din Ucrai-
na au fost decernate la festivalul internaţional de publicitate „Ideea!” pen-
tru originalitatea demonstrată în elaborarea campaniei publicitare de lan-
sare a pachetului preplătit „YOYO” în Moldova.
- La finele lui 2008, compania MOLDCELL a devenit prima din domeniul
telecomunicaţiilor din Moldova, care a obţinut certificatul de Conformitate
cu Sistemul Internaţional de Management al Calităţii ISO 9001:2000.
4. Arhiconi Grup – progrese în implementarea principiilor

Pactului Global
Arhiconi Grup SRL este una dintre primele compa-

nii din Republica Moldova care a prezentat rapor-
tul despre realizările sale în domeniul RSC (COP
– Communication on Progress).
Responsabilitatea Socială Corporativă:

Comunicat despre Progres
Noiembrie 2008
Arhiconi-Grup este o companie de succes în domeniul dezvoltării imobi-

liare, care se specializează în servicii de proiectare şi construcţie “la cheie”. Com-
pania reuşeşte să îmbine practicile reuşite din domeniu cu tehnologiile de calitate
şi procesele stricte pentru a oferi servicii şi produse optime, care satisfac cele mai
stringente şi complexe necesitaţi ale clienţilor, aferente arhitecturii şi construcţii-
lor.
Studii de caz 153

În noiembrie 2006, Arhiconi-Grup a aderat la reţeaua Pac-
tului Global al Naţiunilor Unite, fiind printre primele companii
din Republica Moldova care au fondat această reţea locală. În
primii doi ani de activitate în cadrul reţelei, Arhiconi-Grup a
participat activ la elaborarea şi implementarea multor acţiuni,
menite să susţină respectarea şi promovarea celor 10 principii,
care stau la baza Pactului Global al Naţiunilor Unite.
“Pentru compania noastră, responsabilitatea socială corpo-

rativă este un concept care încurajează participanţii să devină
mai atenţi faţă de interesele societăţii în care activează. Aceasta
înseamnă numaidecât asumarea responsabilităţii pentru impac-
tul pe care îl proiectăm asupra comunităţii, în special, impactul asupra clienţilor
şi angajaţilor, precum şi asupra mediului. În plus, un astfel de angajament trebuie
manifestat prin acţiuni voluntare care să îmbunătăţească calitatea vieţii angajaţi-
lor şi, în general, al societăţii în care activăm. Noi ne străduim ca în toate activităţi-
le pe care le desfăşurăm să respectam cele 10 principii de bază ale Pactului Global
şi ne angajăm să obţinem rezultate reale care să demonstreze progresul nostru
privind responsabilitatea socială corporativă.”
Radu Eremciuc
Fondator, CEO
Descrierea companiei
Din 1998, Arhiconi-Grup şi-a extins prompt diapazonul de servicii, în sco-

pul satisfacerii cererii de pe pieţele locale şi externe. De la proiecte industriale la
construcţii inginereşti şi mobilă la comandă, Arhiconi-Grup a executat proiecte
importante atât în Republica Moldova, cât şi în străinătate. Compania are şi o
experienţă demonstrată de colaborare cu numeroase organizaţii internaţionale,
companii străine, precum şi proiecte finanţate de USAID, Ambasada SUA, Banca
Mondială, Alianţa Americană Internaţională pentru Sănătate (AIHA), Programul
de Dezvoltare a Naţiunilor Unite (PNUD), Fundaţia de Sprijin a Patriarhatului
Ecumenic din Grecia şi multe altele.
Totodată, Arhiconi-Grup se ocupa de implementarea proiectelor de dez-

voltare imobiliară în colaborare cu investitorii privaţi, valorificând oportunităţi
aferente segmentelor imobiliare rezidenţiale şi comerciale. Printre acestea se nu-
mără proiectele de mansardare a blocurilor locative, centrele de afaceri, mall-urile
(centre comerciale şi de agrement), precum şi cartierele rezidenţiale în suburbii.

Arhiconi-Grup utilizează tehnologii moderne şi inovatoare pentru a asigu-
ra servicii şi produse optime clienţilor. Programe soft computerizate, practică de

lucru în regim electronic cu clienţii aflaţi la distanţă, spaţii de producere de 1.500
m.p. – aceste şi alte resurse permit companiei să deservească un mare număr de
clienţi cu necesităţi diferite atât în Moldova, cât şi în străinătate. Echipa Arhiconi-
Grup este compusă din mai mult de 300 de specialişti cu experienţă în arhitectură,
inginerie, design interior, construcţie, producerea mobilei şi accesoriilor. Pentru
complimentarea experienţei şi capacităţii interne, Arhiconi-Grup a stabilit relaţii
apropiate de colaborare cu alţi specialişti din Republica Moldova şi de peste hota-
re, pentru a face schimb de experienţă şi cunoştinţe, colaborând cu astfel de repre-
zentanţi în Rusia, România, Ucraina şi Canada.
Progresul companiei
Principiile 1 şi 2: Apărarea drepturilor omului
Companiile trebuie să susţină şi să respecte protecţia drepturilor omului proclamate la

nivel internaţional; şi trebuie să se asigure că nu sunt complice la cazuri de abuz ale drep-
turilor omului.
Compania noastră continuă să respecte apărarea drepturilor omului, asi-

gurând condiţii decente de lucru, un mediu sigur şi lipsit de pericole, o ambianţă
deschisă pentru comunicare în cadrul companiei, unde orice angajat îşi poate ex-
prima liber temerile sale personale privind anumite opinii private, probleme sau
alte convingeri personale. Echipa de administrare şi-a asumat obligaţiunea şi an-
gajamentul de a organiza evenimente regulate de consolidare a spiritului de echi-
pă, pentru a facilita un mediu lipsit de stres şi benefic pentru toţi angajaţii, astfel ca
aceştia să-şi poată dezvolta relaţiile normale interumane, şi să ştie că au dreptul la
un tratament egal şi echitabil.
Pentru a le permite angajaţilor să-şi asigure un echilibru între o viaţă sănă-

toasă de familie şi obligaţiunile de serviciu, administraţia companiei depune efor-
turi pentru a elabora orare flexibile de lucru, cu programe care le permit angajaţilor
să-şi rezolve problemele şi necesităţile specifice personale. Astfel, spre exemplu,
unii angajaţi îşi pot încheia programul de lucru cu 1 oră mai devreme decât alţii, în
schimbul unui program prescurtat de 3 ore în fiecare zi de sâmbătă – aceasta este o
alegere personală a fiecărui angajat.
Principiul 5:
Companiile trebuie să sprijine abolirea efectivă a muncii copiilor
În 2008, Reţeaua Locala a Pactului Global din Moldova a iniţiat o rundă de

discuţii privind adoptarea Codului de Abolire a Muncii Copilului. Arhiconi-Grup
Studii de caz 155

a participat la toate discuţiile organizate şi şi-a asumat responsabilitatea să adere
la principiile enunţate în documentul regulator respectiv, imediat după adoptarea
publica a Codului, preconizată pentru luna decembrie 2008. Între timp, unul din
instrumentele aplicate în cadrul companiei, în scopul evitării încălcării acestui
principiu, este politica foarte strictă de angajare în câmpul muncii, care interzice
orice formă de implicare a copiilor în activităţile de muncă.
Principiul 6:
Companiile trebuie să asigure eliminarea discriminării în privinţa angajării şi ocupării
Arhiconi-Grup implementează şi respectă un sistem obiectiv, transparent

şi deschis pentru recrutarea, evaluarea şi dezvoltarea angajaţilor. Astfel, în proce-
sul de angajare a lucrătorilor, managerul de resurse umane al companiei analizea-
ză, în primul rând, experienţa, abilităţile şi îndemânările candidaţilor pentru un
post vacant, pentru a evalua capacitatea acestora de a îndeplini cerinţele de post
descrise în fişă. Anunţul despre posturile vacante şi descrierea cerinţelor faţă de
candidaţi sunt publicate în surse de informare în masă, pe portaluri specializate,
precum şi distribuite prin reţele publice. Candidaţii care întrunesc criteriile de
selectare sunt invitaţi pentru interviu, desfăşurat în prezenţa a 2 reprezentanţi ai
administraţiei. La această etapă, fiecare candidat este evaluat din punct de vedere
al abilitaţilor tehnice necesare îndeplinirii volumului de lucru aferent postului
vacant, precum şi din punct de vedere al experienţei anterioare de lucru. Nici un
factor de discriminare, cum ar fi rasa, culoarea, limba, religia sau apartenenţa la o
minoritate naţională – nu poate fi aplicat la selectarea candidaturii finale pentru
un post vacant.
Mai mult ca atât, fiind o companie care deserveşte, în special, clienţi din
afara ţării, care, la rândul lor, provin din diverse medii culturale, religioase şi
politice, echipa de management are drept obiectiv educarea angajaţilor privind
regulile de comunicare, pentru a asigura toleranta culturală, etica businessului in-
ternaţional şi respectarea diverselor opinii şi puncte de vedere. Această abordare
în comunicarea cu clienţii a influenţat şi mediul de lucru în interiorul companiei,
astfel încât membrii echipei de lucru sunt liberi să-şi exprime opiniile şi viziunile
personale privind orice aspect ale vieţii lor private – fie acesta religios, cultural,
sau politic – fără a se simţi constrânşi, judecaţi sau criticaţi. Dimpotrivă, admi-
nistraţia chiar încurajează deschis comunicarea în grup privind aceste opinii şi
viziuni, pentru ca angajaţii să-şi extindă cunoştinţele despre interesele şi valorile
fiecăruia.
În sfârşit, anul acesta compania a implementat şi proiectul „Cutia cu

idei”, care încurajează direct angajaţii să-şi exprime îngrijorările, propunerile de

îmbunătăţire şi orice alte idei privind mediul lor de lucru şi condiţii. Deja în prime-
le 3 luni de utilizare a acestui instrument, administraţia a aflat despre mai multe
probleme specifice pe care le au angajaţii, legate de evaluarea performanţelor şi
salarizare, criteriile de analiză a calităţii lucrului şi condiţiile fizice de lucru. Toate
întrebările au fost adresate şi discutate deschis cu toţi angajaţii, fiind luate şi mă-
suri de îmbunătăţire.
Principiile 7, 8 şi 9: Mediul înconjurător
Companiile trebuie să susţină o abordare precaută a problemelor de ordin ecologic.
Companiile trebuie să desfăşoare acţiuni de promovare a unui nivel mai mare de responsa-
bilitate ecologică.
Companiile trebuie să încurajeze dezvoltarea şi propagarea unor tehnologii ecologic com-

patibile.
Orice relaţie stabilită între om şi natură, precum şi interdependenţa lor in-

fluenţează echilibrul ecologic, ceea ce conduce la o viaţă şi lucru în condiţii bune
pentru oameni, precum şi la dezvoltarea mai bună a societăţii întregi.
Arhiconi-Grup recunoaşte efectele pe care le produce asupra mediului în-

conjurător, fiind implicaţi în activităţile de construcţie, precum şi în prelucrarea
materiei prime naturale, cum este lemnul. În acest sens, compania respectă politica
de reciclare şi reutilizare a deşeurilor de producere – rămăşitele lemnoase sunt tri-
mise spre re-prelucrare şi producere a plăcilor din aşchii de lemn (plăci OSB), care,
la rândul lor, sunt utilizare pe larg în construcţie. Un astfel de exemplu este chiar
unul din atelierele de producere a companiei, care a fost construit, în totalitate, din
panouri OSB.
În 2008, Arhiconi-Grup a luat parte la evenimentul anual, „Ziua Verde”, or-

ganizat şi monitorizat de Reţeaua Locala a Pactului Global din Moldova. Un grup
de angajaţi Arhiconi-Grup a participat activ la plantarea copacilor şi activităţi de
curăţare a parcului public “Valea Trandafirilor” (poza din raportul prezent este făcută
la evenimentul respectiv, la care a luat parte şi fondatorul companiei, dl Radu Eremciuc).
O alte acţiune directă implementată de companie are menirea de a reduce

consumul de hârtie. În birourile companiei se respectă strict politica de re-utilizare
a hârtiei, precum şi limitare a tipăririi şi copierii la Xerox a documentelor care nu
sunt foarte necesare. Arhiconi-Grup a aderat prompt şi la campania de promovare
a reducerii utilizării hârtiei, care constă din transmiterea acestui mesaj succint, care
Studii de caz 157

este inclus în semnătura de la sfârşitul email-urilor:
P think before you print. [gindeste-te inainte de a tipari]
Principiul 10:
Companiile trebuie să lupte împotriva tuturor formelor de corupţie, inclusiv mituirea şi

extorcarea
Deşi compania nu are un regulament detaliat sau o politică exactă privind

regulile anticorupţie, administraţia abordează o atitudine foarte strictă pe care o
comunică direct angajaţilor privind interzicerea oricăror activităţi de corupere,
în special, atunci când se desfăşoară anumite relaţii de afaceri cu subcontrac-
torii, clienţii sau autorităţile publice. Aceste sunt verificate periodic pentru a se
asigura procedurile deschise şi transparente pentru achiziţii, sunt verificate, de
asemenea, licenţele şi autorizaţiile, şi alte instrumente.
Întrebări:
1. În urma analizei activităţilor Companiei Arhiconi-Grup în domeniul
RSC, evidenţiaţi care principii ale Pactului Global sunt abordate mai
amplu?
2. Care principii nu sunt descrise în raportul cu privire la performanţe în
RSC?
3. Ce activităţi ar putea realiza Compania Arhiconi-Grup în viitor, în sco
pul respectării tuturor principiilor ale Pactului Global?

ANEXE
Companii participante din Republica Moldova 1.

la Pactul Global
(la data de 5 decembrie 2008)
Participant Tip Sector Nr. Aderat

angajaţi
‘World Wide Aid and Cooperation’ NGO Local Not Applicable 3 2008/07/17
Moldova
Acorex Wine Holding SA Company Beverages 350 2006/11/13
www.acorex.net
Arhiconi-Grup SRL SME Construction & Materials 60 2006/11/12
www.arhiconi.com
BC Moldova Agroindbank SA Company Financial Services 1445 2006/11/12
www.maib.md
Bursa Imobiliara ‘’Lara’’ SRL SME Real Estate Investment & 42 2008/06/27
www.lara.md Services
Business Club of Moldova ‘Timpul’ Business Associati- Not Applicable 38 2008/09/10
www.timpul.org on Local
Compania Internationala de Asigurari Company Financial Services 600 2007/11/06
- ASITO SA
www.asito.md
Efes Vitanta Moldova Brewery Company Beverages 566 2007/09/27
www.berechisinau.md
Floare-Carpet SA Company Textile, Apparel &Luxury 824 2008/06/09
www.floare-carpet.md Good
Foto Rapid SME General Retailers 54 2007/11/19

www.foto-rapid.md
Gabiny Company Personal Goods 700 2007/12/14
www.gabiny.com
Glass Container Company Company General Industrials 300 2007/12/10
www.gcc.md
Global Phoning Group SME Media 100 2007/03/22
www.judirec.md
Grupul Proiectelor Inteligente Ltd. SME Media 13 2008/09/10
www.gpi.md
ICS Endava Srl SME Software & Computer 190 2007/09/27
www.endava.com Services
ICS Total Leasing SA SME Financial Services 12 2007/12/14

www.tlm.md
IM si Compania Consulting Group SA SME Financial Services 34 2008/06/27
www.imcleasing.md
Joint Stock Company Covoare Ungheni Company Personal Goods 600 2007/09/27
www.acvila.md
Joint Stock Company Moldcell SME Fixed Line 242 2006/11/19
www.moldcell.md Telecommunications
ANEXA 159
angajaţi
JSC ‘’Natur Bravo’’ Company General Retailers 670 2008/06/27
www.naturbravo.md
JSC Orange Company Fixed Line Telecommuni- 325 2007/09/28
www.orange.md cations
JSCB ‘’EuroCreditBank’’ SME Financial Services 225 2008/07/22

www.ecb.md
JV Microinvest LLC SME Financial Services 55 2007/11/19
www.microinvest.md
Leogrant Co. Ltd. SME Travel & Leisure 170 2007/11/29
www.leogrant.md
Milenium Grup SME Support Services 11 2007/09/28
National Confederation of Employers of Business Associa- Not Applicable 7 2008/07/25
the Republic of Moldova tion Local
PTC Bioprotect Ltd SME Food Producers 22 2006/11/12

www.bioprotect.md
Rompetrol Moldova SME Oil & Gas Producers 30 2006/11/12
www.rompetrol.com
SA Carahasani Vin Company Beverages 600 2007/11/08
www.cara-wine.md
State Enterprise Quality Wines Com- Company General Industrials 323 2007/09/27
plex - Milesti Mici
www.milestii-mici.md
Sun Communications SME Fixed Line Telecommuni- 183 2007/09/28
www.suntv.com cations
The American Chamber of Commerce in Business Associa- Not Applicable 4 2008/06/09

Moldova tion Local
www.amcham.md
The International Association of Busi- NGO Local Support Services 4 2007/12/14
ness and Parliament - Moldova
www.iabp-moldova.org
Translogistic SRL SME Industrial Transportation 35 2008/06/09
www.tlogistic.com
Vinaria Purcari SME Beverages 152 2008/06/09
www.purcari.md
The Camber of Commerce and Industry NGO Not Applicable 300 2008/09/24
of the Republic of Moldova
www.chamber.md
IM Tatra –bis SRL Company Tourism and Leisure 8 2006/11/01
www.tatrabis.md
Union Fenosa Company Not Applicable 1300 2006/10/01
www.ufmoldova.com
Mobiasbanca, Societe Generale Company Financial Services 700 2007/12/01
www.mobiasbanca.md

angajaţi
KPMG SME Not Applicable 35 2007/12/01
www.kpmg.md
Lafarge Ciment Company Industrial 370 2007/12/01
www.lafarge.com
Linella Company Commerce & distribution 264 2008
www.linella.md
ASEM Other Education 1090 2008
www.ASE.md
ANEXA 161
ANEXE
2.
Recomandări în vederea elaborării COP
Ce reprezintă un raport despre activităţile de RSC (COP)?
Una din obligaţiunile de bază pe care şi le ia o companie, când aderă la

Pactul Global, este de elabora anual un raport despre activităţile de RSC (care,
în continuare, o să-l numum COP după versiunea în engleză – Communication
on Progress). COP reprezintă o raportare persoanelor cointeresate ale companiei
(consumatorilor, angajaţilor, proprietarilor, mass-medieiei etc.) despre progresul
obţinut de întreprindere în implementarea celor zece principii ale Pactului Global
în activitatea sa.
Care sunt cerinţele?

Membrii Pactului Global trebuie în fiecare an să comunice persoanelor co-
interesate despre progresul în implementarea principiilor Pactului Global. Rapor-
tul COP poate fi făcut prin intermediul raportului financiar anual, raporturilor, în
vederea Dezvoltării Durabile, sau altor metode adecvete de raportare publică, prin
intermediul site-ul companiei sau altor mijloace de comunicare.
Volumul Raportului COP nu este esenţial, fiind acceptate chiar şi 2-3 pa-
gini. Nu se cere ca compania să efectuieze activităţi referitoare la fiecare principiu
în mod separat. Este important ca să se declare aspiraţia companiei de a sprigini
principiile, în vederea cărora nu sunt realizate, la moment, anumite acţiuni.

Este necesar de a evidenţia că COP este un raport anual, din ce motiv în el
se descriu doar activităţile realizate pe parcursul ultimului an.
Modelul COP este disponibil la www.unglobalcompact.org, însă compania

poate să se folosescă de un model propriu, dar care să satisfacă cerinţele faţă de
COP.
Raportul anual COP: pas cu pas
Realizarea COP presupune trei etape de bază:
Etapa 1: Elaborarea COP

Deoarece nu există o structură unică de elaborare al COP, este necesar ca el
să includă:
A. Declaraţia de susţinere a principiilor Pactului Global efectuată în
cadrul unui mesaj din partea unor persoane din top-managementul companiei.

Aceasta semnifică că aderarea la Pactul Global reprezintă o obligaţiune, căreia îi
este acordată atenţia la nivelul cel mai înalt.
B. Descrierea acţiunilor concrete realizate de companie pe parcursul

perioadei de raportare, în scopul respectării celor zece principii ale Pactului Global.
Descrierea acţiunilor va consta din 4 elemente:
• comandamentele companiei, în vederea principiului dat;

• sistemele manageriale, politicile şi programele companiei;
• acţiunile concrete, care au fost realizate;
• performanţele companiei referitoare la fiecare principiu.
Comandamentele – care este politica companiei? O declaraţie a unor coman-

damente specifice (de exemplu, obligaţiuni, ce reiesă din anumite acte normative,
legi) faţă de valorile, principiile, standardele universale.
Sistemele – ce s-a planificat şi implementat? Aceasta poate include o descrie-

re a sistemelor manageriale, actelor, regulamentelor, proiectelor, programelor rea-
lizate de angajaţii companiei, de către furnizori sau comunitatea locală.
Acţiunile – ce se efectuiază şi cum are loc aceasta? O descriere a acţiunilor

practice concrete realizate, în scopul implementării programelor şi actelor menţio-
nate; care sunt metodele; cine sunt participanţii.
Performanţele – care sunt rezultatele acţiunilor implementate? O desciere a

performanţelor obţinute în mod tangibil.
C. Măsurarea rezultatelor utilizând, pe măsura posibilităţilor, indicato-

rii standardizaţi, precum sunt, spre exemplu, cei elaboraţi de GRI. Sunt preferabili
indicatorii cantitativi.
Însă, chiar şi descrierile calitative incomplete ale performanţelor sunt mai

binevetite, în comparaţie cu o simplă menţionare despre o anumută politică sau
program. Asigurarea evaluării performanţelor permite persoanelor, care vor face
cunoştinţă cu COP de a sesiza proporţiile şi impactul acţiunilor întreprinse de com-
panie.
ANEXA 163
Etapa 2: Transmiterea COP persoanelor cointeresate ale companiei
Împlicarea persoanelor cointeresate este un element-cheie în politica Pac-

tului Global, în vederea COP. Membrii reţelelor locale este necesar să comunice
direct persoanelor cointeresate ale companiei progresele în implementarea princi-
piilor Pactului Global. Transmiterea COP poate fi efectuată prin două metode de
bază: prin intermediul rapoartelor financiare sau referitoare la Dezvoltarea Dura-
bilă, deja, existente, sau prin alte mijloace de comunicare.
A. Companiile, care comunică cu persoanele cointeresate prin inter-

mediul rapoartelor referitoare la Dezvoltarea Durabilă sau alte rapoarte anuale.
Dacă o companie publică un rapot anual financiar sau de sustanability, COP poate
fi integrat în acest raport. Declaraţia de susţinere, în acest caz, poate fi anexată sub
forma unei scrisor din partea conducătorului companiei.
B. Companiile, care comunică cu persoanele cointeresate prin inter-

mediul altor mijloace de comunicare. În cazul în care compania nu publică un
raport de sustenabilitate anual, COP poate fi transmis prin alte canale – site-ul
companiei, comunicate în presă, pliante – unde angajaţii companiei, proprietarii,
consumatorii şi alte persoane cointeresate pot afla despre realizările companiei în
domeniul economic, social şi de mediu.
Etapa 3: Plasarea COP companiei în baza de date a Pactului Global
Toate companiile trebuie să trimită versiunea electronică a COP companiei

pe website-ul Pactului Global la www.unglobalcompact.org.
Termenii limită pentru trimiterea Raportului COP
Companiile-membre trebuie să trimită primul raport COP pe parcursul a

doi ani de la aderare la Pactul Global. Dacă compania nu reuşeşte să se încadreze
în acest termen limită, ea va fi marcată drept companie ce nu comunică. În con-
tinuare, dacă compania nu se încadrează în al doilea termen limită pe parcursul
anului ulterior, atunci ea va fi exclusă din baza de date şi marcată pe website-l
Pactului Global ca o companie inactivă.
Perioada de graţie

Perioada de graţie de 45-90 zile poate fi acordată acelor companii, care con-
tactând Oficiul Pactului Global au oferit o explicaţie rezonabilă şi obiectivă a în-
târzierilor în procedurile de comunicare (de exemplu, schimbări organizaţionale
majore, reorganizare).

ANEXE
3.
Paşii pentru realizarea unui raport de RSC după GRI
Principiile, ce stau la baza elaborării unui raport de RSC după GRI:
• Alegerea temelor potrivite. Pentru o prezentare obiectivă şi echilibrată a per-

formantelor unei companii este nevoie mai întâi de alegerea temelor, care ur-
mează sa fie acoperite în raport. Decizia trebuie luata atât în funcţie de obiecti-
vele şi experienţa organizaţiei, cât şi de aşteptările şi nevoile stakeholderilor.
Ambele sunt repere esenţiale în decizia asupra conţinutului raportului.
• Materialitatea. Aceasta este calitatea unui raport de a oferi pu-

blicului o imagine clară despre impactul relevant al companiei re-
spective. De exemplu, nu este “material” un raport al unei compa-
nii siderurgice care menţionează cantitatea de hârtie folosită,
dar omite să comunice cantitatea de C02 emisă în atmosferaă.
• Implicarea stakeholderilor. În primul rând, trebuie identificate cate-

goriile de public afectate de activitatea companiei. Apoi, raportul de
RSC trebuie să arăte cum a răspuns compania la aşteptările acestora.
• Definirea corectă a “limitelor” raportului (Report Boundaries).

Dacă o companie poate controla şi activitatea altor agenţi economici
cu care lucrează (furnizori, distribuitori etc.), atunci raportul ar tre-
bui să acopere şi impactul generat asupra aceştia. Definirea limite-
lor se face la începutul raportului şi constă în specificarea clară a pe-
rioadei de timp acoperite şi a unităţilor economice avute în vedere.
• Completitudinea este strâns legată de stabilirea corecta a “limitelor” ra-

portului şi de relevanta temelor şi indicatorilor. Un raport este complet
dacă permite publicului să-şi facă o imagine corectă despre activitatea
unei companii pe o perioadă de timp determinată.
De asemenea, raportul trebuie să prezinte performanţele companiei în con-

textul mai larg al dezvoltării durabile.
GRI a publicat recent un ghid pentru companiile care nu au mai raportat

niciodată conform standardelor G3: GRI Sustainability Reporting: how valuable
is the journey?
ANEXA 165
Ghidul identifica cinci paşi pe care trebuie să ii facă o companie care doreş-
te să raporteze despre RSC:
1. Pregătirea: aceasta presupune discuţii în interiorul companiei, mai ales

la nivelul managementului. Scopul este identificarea celor mai importan-
te teme legate de impactul social, economic, şi de mediu al companiei.
2. Relaţionarea: pasul, esenţial în procesul de raportare, presu-

pune obţinerea unui input din partea stakeholderilor cu privi-
re la cele mai importante teme care ar trebui incluse în raport.
3. Definirea: contribuţia stakeholderilor din cadrul pasului 2 va confirma

dacă problemele identificate de management la pasul 1 sunt cu adevărat
cele mai importante. Confruntarea stakeholderi-management va contura
direcţia raportului şi va oferi argumente puternice pentru alegerea temelor.
4. Monitorizarea: pasul constă în adunarea datelor care vor alcătui rapor-

tul final. GRI a stabilit indicatorii meniţi să ajute companiile să identifi-
ce ce trebuie măsurat. De asemenea, principiile de raportare GRI permit
companiilor să verifice în permanenţă calitatea informaţiilor adunate.
5. Comunicarea: informaţiile colectate în cadrul pasului 4 sunt incluse în ra-

port. Insă procesul nu se încheie aici: pasul final include şi interpretarea
informaţiilor şi redactarea propriu-zisă a raportului. De asemenea, trebuie
decise cele mai bune metode de a comunica rezultatele raportului.
Si, desigur, următorul ciclu de raportare începe chiar după încheierea pasului 5.
GRI oferă resurse, consiliere şi exemple practice de rapoarte, conform stan-

dardelor G3, pentru a ajuta atât companiile cu experienţă în raportare de RSC, cât
şi pe cele care se afla doar la început. Pentru mai multe informaţii, accesaţi www.
globalreporting.org/Learning.
În limba rusă instrucţiune cu privire la raportările sociale G3 pot fi găsi-

te la http://www.globalreporting.org/NR/rdonlyres/F88F3389-B77B-4DE8-B6B8-22-
C57D6747E5/0/G3_Guidelines_RUS.pdf

BIBLIOGRAFIE
• Legea cu privire la filantropie şi sponsorizare Nr. 1420-XV din 31/10/2002
• Hotărârea Guvernului Nr. 489 cu privire la aprobarea Regulamentului de evi-

denţă a donaţiilor pentru sponsorizare şi filantropie din 04/05/1998
• Cartea Verde Europeană (2001): “Promovarea unui cadru European pentru

Responsabilitatea Socială a Întreprinderilor”
• Certo S. „Managementul modern”, Bucureşti, Editura Teora, 2002
• Cole G.A.”Management: teorie şi practică”, Chişinău, Î.E.P. Ştiinţa,2004
• Covaş L. „Cultura afacerilor”, Chişinău, ASEM, 2004
• Drucker P.” Realităţile lumii de mâne”, Bucureşti, Editura Teora, 1999
• Elizabeth P. Tierney „Etica în afaceri”, Bucureşti, Editura Rentrop & Straton,

1999
• Grainer S. „Decizii manageriale”, Bucureşti, Editura Teora, 2000.
• Ionescu Gh. Gh. „Cultura afacerilor – modelul american”, Bucureşti, Editura

Economica, 1997
• Ionescu Gh. Gh. „Dimensiunile culturale ale managementului”, Bucureşti,

Editura Economica, 1996
• Ionescu Gh. Gh., Bibu N., Munteanu V. „Etica în afaceri”, Timişoara, Editura
Universităţii de Vest, 2006
• Mercioin V. „Managementul comercial”, Bucureşti, Editura Economica, 1998
• Mescon M.«Основы менеджмента», Москва, «Дело»,1996
• Nica C. Panainte “Managementul firmei”, ”Condor”, Chişinău,1994
• Oprea Luminiţa “Responsabilitatea Socială Corporatistă”, Editura “Tritonic”,

Bucureşti, 2005
BIBLIOGRAFIE 167
• Shaw William H. „Business ethics”. Wadsworth Publishing Company, Belmo-
ut, CA, 1999
• Sternberg Elaine „Just business: business ethics in action”. Oxford University

Press; Oxford, 2000
• Ţigu Gabriela „Etica afacerilor în turism”, Editura Uranius, Bucureşti, 2003
• Zaiţ N.„Managementul intercultural: valorizarea diferenţelor culturale”, Bu-

cureşti, Editura Economica, 2002
• Zorleţan T.,(coordonator)”Managementul organizaţiei”, Bucureşti, Holding

Reporter,1996
• «Корпоративная социальная ответственность: управленческий аспект»,

«КноРус», Москва, 2008
• Коновалова Л.Н., Корсаков М.И., Якимец В.Н., «Управление

социальными программами компании», Москва, Ассоциация
менеджеров, 2003
• Кричевский Н. А., Гончаров С. Ф. «Корпоративная социальная

ответственность», Москва, Издательско-торговая корпорация «Дашков и
К», 2008
• Речмен Д.. ”Cовременный бизнес” Издательство «Республика», Москва,

1995
• Роббинс С., Коултер . «Менеджмент», Издательский Дом «Вильямс»,

Москва, 2007
• Семенов А.К., Маслова Е.Л. «Психология и этика менеджмента и

бизнеса: учебное пособие», IVC „Marketing”, Москва, 2000
• Уткин Э.А. «Этика бизнеса», Издательство Зерцало, Москва, 1998
• Vasile Nedelciuc “Dacă aş vedea că vine un val nou...”, „Jurnalul de Chişi-

nău”, ediţia nr.785, 14 noiembrie 2008
• Ахмедов Н. А., Широченская И.П. «Маркетинг социально значимой

проблемы как новое направление в повышении лояльности по
отношению к компании и ее торговым маркам», «Маркетинг в России и
за рубежом», №1, 2003
• Благов Ю. Е. «Концепция корпоративной социальной ответственности
и стратегическое управление», Российский журнал менеджмента, №3,
2004
• Ткачюк Татиана, «Капитал дальнего плаванья», Dеловой журнал ,

№12(51) от 29.03.2004, Москва
SURSE INTERNET
• Catalin Gheorghe “Cum măsori implicarea companiei tale în societate”,

• Dana Oancea & Bogdan Diaconu „Companii şi parteneri: repere”,www.csr-

romania.ro
• Dana Oancea, Bogdan Diaconu “Între a nu face rău şi a face bine”, www.
responsabilitatesociala.ro
• Edward Clarence Smith „De ce e important ca IMM-urile să facă programe

de CSR”, www.responsabilitatesociala.ro
• Expert–Grup „Evaluarea Responsabilităţii Sociale Corporative în Moldova”,

2005, www.expert-grup.org
• Gheorghiţa Diaconu „Dezvoltarea Durabilă – factor de responsabilitate şi

transparenţă”, www.csr-romania.ro
• Gilda Lazar “Secolul responsabilităţii”, www.responsabilitatesociala.ro
• Joel Makower “Presiunea de a comunica transparent despre CSR”,www.

responsabilitatesociala.ro
• Nigel Middlemiss „Cum promovăm programele de responsabilitate socială

corporativă”, www.responsabilitatesociala.ro
• Note de curs „Marketingul organizaţiilor nonprofit”, Facultatea de Ştiinţe

Economice a UVT, Timişoara, 2005,www.ciprianman.net
• Radu Florescu „PR vs. CSR”, www.responsabilitatesociala.ro
• Sabine Braun “Dialogul cu partenerii sociali, o nouă obligaţie pentru compa-

nii?” www.csr-romania.ro
BIBLIOGRAFIE 169
• Scott McAusland „Raportarea de CSR: măsoară pentru a controla, controlea-
ză pentru a schimba”, www.responsabilitatesociala.ro
• „The Nielsen Company a realizat un studiu despre cum influenţează CSR

atitudinea consumatorilor”,www.responsabilitatesociala.ro
Site-uri ce abordează această temă:
• www.accountability.co.uk — The Institute for Social and Ethical Accountability

• www.adacademy.ro – noutăţi în publicitate
• www.amr.ru — Ассоциация менеджеров
• www.asi.org.ru – Агентство Социальной информации
• www.bitc.org.uk — Business in the Community
• www.bpdweb.org — Business Partners for Development
• www.bsr.org — Business for Social Responsibility
• www.bursaimplicarii.ro – site cu oferte de proiecte sociale din România
• www.capponline.org - The Center for Advancement of Public Policy
• www.cauxroundtable.org — Principles for Business, The Caux Round Table
• www.cepaa.org — The Social Accountability 8000
• www.cseurope.org — Corporate Social Responsibility Europe
• www.csr-romania.ro - proiect al Forum for International Communications
• www.domini.com — The Domini 400 Social Index
• www.europarl.europa.eu – Parlamentul European
• www.globalreporting.org — Global Reporting Initiative
• www.globalsullivanprinciples.org — Global Sullivan Principles of Social
Responsibility
• www.ibe.org.uk — Institute for Business Ethics
• www.iso.org – International Organization for Standardization
• www.keidanren.or.jp — Keidanren Charter for Good Corporate Behavior
• www.nw.org — Neighbourhood Reinvestment Corporation
• www.responsabilitatesociala.ro - Companii responsabile în România, studii
de caz şi know-how despre CSR
• www.sa-intl.org – Social Accountability International
• www.sprb.amr.ru — Ресурсный центр «Социальной программы
российского бизнеса»
• www.stakeholderalliance.org — The Sunshine Standards
• www.sustainability.com — SustainAbility Ltd
• www.sustainability.index.com — Dow Jones Sustainability Indexes
• www.thesullivanfoundation.org – The Leon H. Sullivan Foundation
• www.undp.md – United Nations Developing Program
• www.unglobalcompact.org — UN Global Compact
• www.urbaneconomics.ru — Фонд «Институт экономики города».

RSC Lilia Covas PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

RSC Lilia Covas PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

316.

Lucrarea a fost aprobată la şedinţa catedrei Management (proces-verbal nr.4 din 2

Referenţi: Conf. univ. dr. Angela Solcan, ASEM

Autori: Conf. univ. dr. Lilia Covaş

Redactor: Maria Năstase

Design: IVESA Grup (www.ivesa.org)

© Conf. univ. dr. Lilia Covaş

Lucrarea a fost editatã cu suportul financiar al PNUD Moldova şi Guvernului Belgiei.

Descrierea CIP a Camerei Naţionale a Carţii

2 RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICE

LISTA ABREVIERILOR ŞI ACRONIMELOR...............................................................................5

CAPITOLUL I. RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ – PARADIGMA

1.1. Dezvoltarea durabilă a businessului.................................................................................8

CAPITOLUL II. FACTORI DE INFLUENŢĂ ASUPRA POLITICILOR SOCIALE ALE

2.1. Principalele modele de responsabilitate socială la nivel corporativ...............................46

CAPITOLUL III . PROCESUL DE ELABORARE A ACTIVITĂŢILOR DE RESPONSABILI-

3.1 Erorile şi riscurile în soluţionarea problemelor sociale la nivel corporativ.....................59

CAPITOLUL IV. PROGRAMELE DE RSC – TEHNOLOGII DE SOLUŢIONARE

4.1. Caracteristica instrumentelor de realizare a RSC...........................................................93

5.1. Rolul comunicării despre RSC................................................................................126

1. Orange – driver în promovarea RSC.........................................................................140

Anexa1. Companii participante din Republica Moldova la Pactul Global..............159

COP Communication on Progress (raportul social al companiilor,

Lista abrevierilor şi acronimelor 5

Foarte larg răspândită în Europa şi în Statele Unite ale Americii, Responsa-

Responsabilitatea Socială Corporativă nu este numai un instrument de

Nimeni nu mai pune, astăzi, în discuţie responsabilitatea socială – toată

Din aceste considerente, prezenta lucrare a fost scrisă în speranţa servirii

Scopul lucrării constă nu numai în promovarea conceptului de RSC în ca-

În primul capitol, s-a efectuat o descriere a conceptului de RSC, fiind anali-

Lucrarea este destinată studenţilor, masteranzilor, care studiază adminis-

Fiind conştienţi de faptul că lucrarea este perfectabilă, vom fi recunoscători

I „Este cea mai frumoasă compensaţie a vieţii faptul

1.1. Dezvoltarea durabilă a businessului

În lumea contemporană, caracterizată prin schimbări permanente, busines-

Ca reacţie la sporirea rolului businessului în societate se modifică şi atitu-

Luând în considerare rolul primordial al companiilor în bunăstarea comu-

Ca rezultat, companiile, orientându-se spre atingerea unor scopuri primor-

Astfel, este vorba despre comportamentul responsabil al companiilor, com-

Durabilitatea se defineşte ca o bază triplă (triple bottom line), fiind măsura-

8 RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICE

STRATEGII DE DEZVOLTARE PE TERMEN LUNG

Prosperitatea economică Responsabilitatea

CAPITOLUL I: Responsabilitatea socială corporativă – paradigma antreprenoriatului în secolul XXI 9

Putem menţiona că dezvoltarea durabilă se referă la stabilirea şi respecta-

Politica de dezvoltare durabilă a unei companii, în cazul când este complexă,

Conceperea programelor de responsabilitate socială a companiei se efectu-

Iniţiativele de sprijinire a comunităţii, a acţiunilor responsabile de durată

Chiar şi în aceste timpuri nesigure, când criza globală impune companiile

Agenţia de comunicare Edelman a făcut publică în octombrie 2008 rezul-

10 RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICE

Când sunt în situaţia de a alege între două produse de calitate şi cu un preţ

Cu toate acestea, cei mai mulţi consumatori cred că brandurile cheltuiesc

Iniţiativele social responsabile ale companiilor nu sunt doar activitatăţi la

Companiile trebuie să se implice în problemele sociale. În acelaşi timp, tre-

CAPITOLUL I: Responsabilitatea socială corporativă – paradigma antreprenoriatului în secolul XXI 11

1.2. Definirea responsabilităţii sociale corporative

Eticianul W. Frankena distinge patru datorii morale: a nu face rău, a pre-

Dacă compania doreşte să-şi realizeze avantajele sale strategice, ea trebuie

Klaus Schwab „Pentru o implicare socială a companiilor”, www.csr-romania.ro

12 RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICE

• 66% dintre liderii de opinie chestionaţi au fost puternic de acord

• 64% dintre liderii de opinie chestionaţi au fost puternic de acord că