Seminar 2

Fluxul informaţional şi variabile de proiectare

Orice instalaţie tehnologică poate fi privită ca un bloc în care se introduce un flux de intrare
(debite de material, energie etc) şi din care rezultă un flux de ieşire (figura 1.5.a). În proiectare, fiecărei
instalaţii i se asociază un model matematic ce caracterizează evoluţia procesului sau o reprezentare
grafică în care fluxurile de material de intrare şi iesire se înlocuiesc cu fluxuri informaţionale (fig. 1.5.b).

Fluxurile informaţionale sunt valori ale variabilelor care vor fi utilizate în proiectare (compoziţia
fluxurilor, temperaturi, presiuni, debite, entalpii). Compoziţia, temperatura, presiunea sunt variabile
intensive, independente de debitele de material.

În proiectare se vor transpune restricţiile în valori posibile ale acestor variabile (domenii de
variaţie). Valorile unor variabile vor fi precizate direct prin specificaţiile procesului. Altele vor fi
determinate prin relaţii de proiectare în interiorul domeniilor admise.

Flux de intrare Flux de ieşire a)

Instalaţie Tehnologică

Informaţii de intrare Informaţii de ieşire

Model Informaţional

b)
Fig. 1. 5. Flux de fabricaţie (a) şi flux informaţional (b)

O parte din relaţiile de proiectare sunt date în forma unor ecuaţii matematice explicite (ecuaţii de
proiectare). Aceste ecuaţii se obţin pe baza bilanţurilor de material şi energie, relaţii termodinamice şi
parametri de performanţă. Alte relaţii se obţin pe baza unor domenii determinate din standarde,
dimensiuni admise şi consideraţii de proiectare. Diferenţa dintre numărul de variabile (Nv) introduse în
proiectare şi numărul de relaţii de proiectare (Nr) este definită ca fiind numărul gradelor de libertate ale
procesului (Ngl).

Ngl = Nv - Nr (1. 1)

Dacă Nv=Nr , atunci Ngl=0 şi problema are o soluţie unică, deci nu există posibilitatea
optimizării soluţiei. Dacă Nv<Nr , Ngl < 0 problema este superdefinită şi nu are soluţie în cazul general (o
soluţie banală). Dacă Nv > Nr , Ngl > 0 există un număr infinit de soluţii posibile (în practică totuşi
numărul soluţiilor este finit datorită restricţiilor tehnice).

Fluxul informaţional şi structura problemelor de proiectare

Alegerea celor mai adecvate variabile de proiectare se poate realiza prin studiul fluxului
informaţional, utilizând aşa numitele diagrame informaţionale. În general problemele de proiectare pot
fi descrise prin ecuaţii de forma :

fi (vj ) = 0 j=1 . . Nv , i = 1 . . Nr .

Exemplul 1.3. Alegerea variabilelor. Se va considera un exemplu descris prin următorul set de
ecuaţii:

f1 (v1 , v2) = 0  v2

f2 (v1 , v2 , v3 , v5 ) = 0  v5 Nv = 7

f3 (v1 , v3 , v4 ) = 0  v1 Nr = 5

f4 (v2 , v4 , v5 , v6 ) = 0  v6 Nd = Nv - Nr = 7 - 5 = 2 (v3 , v4)

f5 (v5 , v6 , v7 ) = 0  v7

Este necesar să se aleagă 2 variabile de proiectare .

Se reprezintă sub formă de graf, legăturile între funcţii şi variabile. (fig. 1. 7)

Numărul de laturi la un nod defineşte gradul local al acelui nod. (de exemplu pentru nodul f1
p(f1)= 2, pentru v5 - p (v5) = 3.

Ataşăm direcţii de parcurgere a laturilor (prin săgeţi) identificând determinări posibile pentru
soluţiile ecuaţiilor. Dacă de exemplu o variabilă vj este definită ca variabilă de ieşire pentru fi, atunci
săgeata va fi orientată de la nodul fi către variabila vj şi toate celelalte laturi legate la nodul fi vor fi
orientate către acest nod (o funcţie fi asigură calculul unei singure variabile vj) . (vj = f1i (v1 , v2 . . vn ) ).
 f1 f2 f3 f4 f5

v1 v2 v3 v4 v5 v6 v7

Fig. 1. 7. Graful dependenţelor

Variabilele de proiectare fiind variabilele de intrare vor avea toate laturile orientate către
nodurile fi . O variabilă de ieşire vj nu poate fi definită simultan de două funcţii fi, fk .

Din figura 1.7 se determină diagrama de ordonare a determinării soluţiilor. (figura 1.8).

Fluxul de rezolvare este unidirecţional sau aciclic, nu apare recircularea informaţiei şi ecuaţiile se rezolvă
succesiv, conform diagramei ordinea va fi f3, f1, f2, f4, f5.

v
5
v3

v v v v v
1 f 2 f 5 f 6 f 7
f 1 2 4 5
3
v
2
v4

Fig. 1.8. Diagrama de ordonare a rezolvării. (aciclică)

Dacă se aleg însă v1 şi v7 ca mărimi de intrare rezultă fluxul de rezolvare ciclic (figura 1. 9) . În acest caz
se observă că v2 poate fi determinat direct din intrarea v1. În schimb v5 depinde de v2 şi v3, dar v3
depinde de v5 prin v6 şi v4. Apare un ciclu de prelucrare ce impune întreruperea ciclului în una din
laturile v3 , sau v4. De exemplu se alege v3 (despre care presupunem că avem informaţii mai complete
şi putem să estimăm o valoare apropiată de cea reală) şi se parcurge un ciclu iterativ de forma :
 - Se alege v13 ;

- Se calculează v5 , v6 , v4 şi apoi vc3;

- Se compară vc3 cu v13 şi dacă abaterea depăşeşte eroarea impusă se alege un nou v23 şi ciclul
se reia .

v
7
v
1
v
v v v v 2
1 f 2 f 5 f 6 f
1 2 5 4
v
v 5
v 3
2
v v
3 f 4
3
v
1

Fig. 1.9. Diagrama de rezolvare ciclică .

În cazul în care problema proiectării nu poate fi redusă la o formă aciclică printr-o alegere
judicioasă a variabilelor de proiectare, atunci se pune problema reducerii la minim a recirculării
informaţiei (număr minim de iteraţii). O serie de lucrări au publicat algoritme de rezolvare optimă a
problemelor cu diagramă ciclică.

Exemplul 1.4. Alegerea variabilelor de proiectare: Să se determine diagramele de rezolvare

pentru sistemul :

f1 (v1, v2 ) = 0 f3 (v2,v3 , v4 , v5 , v6 ) = 0

f2 (v1,v2 , v4 ) = 0 f4 (v4 , v5 , v6 ) = 0

a) Alegând v3 şi v5 ca variabile de proiectare

b) Alegând v2 şi v3 ca variabile de proiectare.

Seminar 3
Analiza arborelui de decizie

Arborele de decizie este un instrument ce ajută managerul de proiect să aleagă cea mai bună
soluţie dintre direcţiile posibile de realizare a unei activităţi pentru atingerea obiectivului propus. El
oferă o bază de alegere între diferitele strategii, proiecte sau oportunităţi de investiţie în special când
resursele sunt limitate.
Utilizarea arborelui de decizie presupune parcurgerea următoarelor etape:

1) Trasarea arborelui de decizie

- Se începe trasarea arborelui cu activitatea ce trebuie rezolvată;
- Se desenează un pătrat pe pagina pe care se trasează arborele (stânga mijloc);
- Din acest punct se trasează linii către dreapta pentru toate soluţiile posibile de realizare a
activităţii, pe linie se scrie descrierea (numele) soluţiei. Se va lăsa spaţiu între linii pentru a completa cu
alte linii pentru soluţii ce se vor găsi mai târziu;
- La sfârşitul liniei se trece rezultatul acţiunii. Dacă rezultatul unei direcţii este incert linia se
termină cu un cerc mic. Dacă rezultatul unei acţiuni impune continuarea cu alte activităţi (impune o
nouă decizie), pentru atingerea scopului final, atunci la capătul din dreapta se desenează un pătrat.
Pătratul reprezintă o decizie, iar cercul reprezintă un rezultat cu o anumită incertitudine, ce poate fi
rezolvată cu o anumită probabilitate. La atingerea rezultatului final pe o ramură a arborelui se
desenează un triunghi. (vezi figura 9.3).
- Se scrie decizia sau factorul de incertitudine pe pătrat, respectiv cerc;
- La atingerea rezultatului final (soluţia este completă) pe o ramură a arborelui se desenează un
triunghi. (vezi figura 9.3).
- Se continuă dezvoltarea arborelui din punctele noilor decizii (finalul liniilor cu pătrate)
desenând liniile pentru opţiunile ce pot fi selectate în continuare;
- De la liniile terminate cu cercuri se desenează noi linii reprezentând rezultatele posibile ce se
termină cu triunghiuri. Pe aceste linii se trece o scurtă descriere privind semnificaţia (uzual calitatea
rezultatului);
- Se dezvoltă arborele cu toate soluţiile posibile pentru atingerea obiectivului propus pentru
activitatea specificată;
- Se analizează toate soluţiile şi se alege soluţia optimă ce va permite managerului de proiect să
se încadreze în restricţiile impuse.
- Se revede diagrama şi se analizează fiecare dreptunghi sau cerc pentru a vedea dacă s-au luat
în considerare fiecare soluţie sau rezultat. În caz contrar se completează diagrama.
Se realizează astfel înţelegerea completă a problemei de rezolvare şi pe baza analizei se ia
decizia finală.
În exemplul 1 se va prezenta modul de trasare al diagramei cu detalii.

2) Evaluarea arborelui de decizie

După trasarea diagramei urmează evaluarea arborelui de decizie ce presupune următorii paşi:
 - Se începe cu asignarea unei valori numerice corespunzătoare costului realizării activităţii sau se
asignează un indicator calitativ (notă sau pondere) de atingere a obiectivului final;
- Se evaluează acţiunile ce trebuie întreprinse pentru atingerea rapidă a obiectivului;
- Se analizează fiecare cerc (reprezentând punctele incerte) şi se estimează probabilitatea de
atingere pentru fiecare rezultat final. Dacă se utilizează procente suma probabilităţilor rezultatelor
posibile ce se desprind din acel cerc trebuie să fie 100, iar dacă se utilizează fracţii suma va da 1. Dacă
există experienţă in activităţile ce se întreprind atunci se poate face o estimare sigură a probabilităţilor
de realizare.
- În final se trece sub diagramă cea mai bună soluţie aleasă pentru rezolvare.

3) Calculul valorii la risc a arborelui de decizie

În final se determină costul realizării fiecărui obiectiv final la toate soluţiile posibile din diagrama
arborelui şi probabilitatea realizării obiectivului cu un anumit grad de incertitudine. Pentru fiecare
soluţie se calculează Valoarea estimată a evenimentului la risc (SEV) sau pe scurt Valoarea la risc ce
ajută managerul de proiect să ia decizia pe criterii numerice.
Pentru aceasta se parcurg următorii paşi:
- Se începe din partea dreaptă a arborelui de decizie şi se lucrează pe fiecare ramură spre
stânga;
- Se realizează un set de calcule pentru fiecare nod al diagramei (pătrat de decizie sau cerc de
incertitudine) şi se trec rezultatele la fiecare nod. Se ignoră toate calculele care duc către acel rezultat de
aici în colo.
Exemplificarea concretă se observă în exemplu 9.1.

4) Calculul valorii nodurilor obiectivelor incerte(SEV)

Calculul valorii obiectivului incert (cerc pe diagramă) se realizează înmulţind costul realizării
obiectivului realizat cu probabilitatea de realizare a obiectivului respectiv. Totalul pentru acest nod al
arborelui reprezintă Valoarea Expert a tuturor riscurilor (VE) şi se calculează ca suma valorilor (SEV)
pentru acest nod A se vedea diagrama din exemplul 9.3).

5) Calculul valorii nodurilor de decizie

Când se evaluează un nod de decizie se scrie dedesubt costul fiecărei opţiuni în lungul fiecărei
linii de decizie ( vezi figura 9.3);
- Se scade, apoi costul total al realizării deciziei din valoarea rezultatului activităţii care a fost
deja calculat. Rezultatul scăderii reprezintă beneficiul estimat al acestei decizii;
- După calcularea beneficiilor pentru fiecare decizie se alege opţiunea care asigură cel mai mare
beneficiu estimat dacă această decizie va fi executată. Aceasta este valoarea nodului de decizie (vezi
exemplul 9.1).

6) Punctele cheie ale metodei arborelui de decizie

- Oferă soluţie clară a problemelor de decizie bazată pe beneficiul obţinut;
- Permite analiza completă a soluţiilor posibile;
- Dă un cadru de cuantificare a valorilor rezultatelor şi probabilitatea atingerii.
 - Ajută să se aleagă cea mai bună soluţie bazată pe informaţiile existente.

Exemplul 1. Un absolvent se decide să înfiinţeze o firmă de produse de automatizare. El are în

primă fază de ales între două variante (vezi figura 9.3):
a) Proiectarea, realizarea şi vânzarea unui produs nou;
b) Realizarea unui produs deja existent.

Dacă alege varianta a) apar două soluţii de rezolvare a problemei (apare o nouă decizie deci linia
a) se termină cu un pătrat, vezi figura):
a1 - proiectare completă (cu model, test pilot, omologare, verificare);
a2 - proiectare rapidă (fără teste şi verificări).
Dacă se alege varianta b) de producţie a unui produs deja existent apar şi aici două variante:
b1 - producţie proprie în cadrul firmei;
b2 - produse achiziţionate de la furnizori (doar vânzare).
Valoarea obţinută în urma vânzării produselor depinde de reacţia pieţei (preţul de vânzare se
stabileşte în funcţie de cerinţa pe piaţă a produsului). Această reacţie se poate cuantifica în trei categorii
calitative:
1) bună - se poate stabili un preţ de vânzare mare şi deci şi un câştig mare;
2) medie (moderată) - un preţ mediu şi deci şi un câştig mediu;
3) slabă - cerere mică deci preţ minim eventual sub preţul de producţie.
Se trasează arborele de decizie prezentat în figura 9.3, pe diagramă s-au trecut valorile definite
mai sus la prezentarea etapelor de trasare 1 - 5.
Reacţie piaţă

0.4 Bună 1.000.000 E

442.000
a1-Proiectare 0.4 Medie 100.000 E
completă
0.4x106=400.000 0.2 Slabă 10.000 E
242.000
a)Produs nou 0.4x105=40.000
242.000 0.1 Bună 1.000.000 E
4
0.2x10 127.000
=2.000
Produs 0.2 Medie 100.000 E
a2-Proiectare rapidă Total = 442.000
Automatizare 0.7 Slabă 10.000 E
0.1x106=100.000

0.2x105=20.000
0.3 Bună 500.000 E
0.7x104=7.000
b1-Producţie proprie 171.500
0.4 Medie 50.000 E
131.500 Total = 127.000
0.3x5105=150.000 0.3 Slabă 5.000 E

0.4x5104=20.000
b)Produs existent
0.3x5103=1.500 Bună 50.000 E
32.000
0.6
Total = 171.500
b2-Vânzare Slabă 5.000 E
0.4

Fig. 9.3. Arborele de decizie

 În diagrama din figura 9.1 valoarea cercului pentru produs nou cu proiectare completă va fi:

0.4 (probabilitatea pentru rezultat bun) x 1.000.000 (valoare) = 400.000 E

0.4 (probabilitatea pentru rezultat mediu) x 100.000 (valoare) = 40.000 E
0.2 (probabilitatea pentru rezultat slab) x 10.000 (valoare) = 2.000 E
Total = 442.000 E

În mod similar s-au calculat valorile fiecărui cerc din diagramă.

Pentru fiecare abordare se estimează un anumit cost viitor de producţie:

- pentru varianta a1: CPa1 = 200.000 E;
- pentru varianta a2: CPa2 = 100.000 E;
- pentru varianta b1: CPb1 = 40.000 E;
- pentru varianta b2: CPb2 = 0 E;

Se calculează în continuare beneficiul estimat pentru fiecare abordare ca fiind diferenţa dintre
valoarea la risc (SEV) de la fiecare variantă (valoarea înscrisă în dreptunghi deasupra fiecărui cerc) şi
anume:

- pentru varianta a1: Ba1 = 442.000 - 200.000 = 242.000 E;

- pentru varianta a2: Ba2 = 127.000 - 100.000 = 27.000 E;
Deci alegerea variantei a1 aduce un beneficiu estimat de 242.000 E faţă de 27.000 E la alegerea
variantei a2. Decizia care se ia în acest caz se alege varianta a1, valoarea beneficiului 242.000 se trece
deasupra nodului de decizie Produs nou.
În mod similar se calculează beneficiul pentru nodul de decizie Produs existent.
- pentru varianta b1: Bb1 = 171.500 - 40.000 = 131.500 E;
- pentru varianta b2: Bb2 = 32.000 - 0 = 32.000 E;
Deci alegerea variantei b1 aduce un beneficiu estimat de 131.500 E faţă de 32.000 E la alegerea
variantei b2. Decizia care se ia în acest caz se alege varianta b1, valoarea beneficiului 131.500 se trece
deasupra nodului de decizie Produs existent.

Se trece în final la nodul de decizie principal - Alegere soluţie. În acest caz se compară beneficiul
estimat pentru varianta a1 şi respectiv varianta b1. Decizia finală aleasă pe baza beneficiului estimat
maxim este varianta a1 - Produs nou cu proiectare integrală.

Exemplul 2. Într-un proiect de remedierea mediului, prima decizie este alegerea tehnologiei
[11]. Se pot adopta două soluţii:
a) Tehnologie nouă de tratare la faţa locului;
 b) Tehnologie clasică – Excavare, transport şi depozitare într-o zonă specială (depozit de
deşeuri, staţie de tratare, etc).
Varianta a) necesită 500.000 EUR pentru dezvoltare, realizare tehnologie nouă, dar are un
anumit grad de incertitudine, definindu-se probabilităţile de realizare:
- 0,35 probabilitatea pentru succes ( tehnologia adoptată dă rezultate);
- 0,65 probabilitatea de eşec şi în acest caz se cheltuiesc în plus 1.000.000 E costul variantei b)
ce trebuie să se aleagă pentru atingerea obiectivului.

În figura 9.4 este prezentat arborele de decizie şi analiza sa, în care sunt prezentate cele trei posibilităţi,
trei căi de realizare a obiectivului – Remedierea mediului unei zone poluate, denumite A1, A2 şi B.

Dacă este aleasă tehnologia nouă şi ea are succes pentru atingerea scopului de curăţire a zonei conform
standardelor cerute, va fi finalizată cu un cost de 500.000 E.
În cazul în care tehnologia nouă reprezintă un eşec în remedierea zonei, după realizare şi implementare,
este necesar să se abordeze problema în forma clasică, calea A2, deci costul total al căii B va fi de
1.500.000 E.

Rezultat
tehnologie
Succes 500.000 E
Calea A1
Alegere Tehnologie nouă 1.150.000 E nouă 0.35 0
tehnologie
500.000 E
Insucces 1.000.000 E
Calea A2
0.65 1.500.000 E

Excavare - Transport 1.000.000 E

Calea B
1 1.500.000 E
Fig. 9.4. Calculul arborelui de decizie

Valoarea la risc a abordării tehnologiei noi va fi:

0,35 x 500.000 E = 175.000 E
0,65 x 1.500.000 E = 975.000 E

Total = 1.150.000 E

Deci, valoarea la risc a alegerii tehnologiei noi la remedierea zonei este cu 150.000 E mai mare decât
procedura clasică de excavare. Decizia ce se recomandă în acest caz bazată numai pe aceste calcule şi pe
o informaţie incompletă este de a alege varianta clasică, deoarece riscul costă mai mult decât o variantă
testată.

Dacă se fac anumite teste prealabile, pentru completarea informaţiilor de spre tehnologia nouă aleasă şi
se modifică probabilitatea de reuşită, de exemplu 0,85 pentru succes şi 0,15 pentru eşec. În acest caz
valoarea la risc va fi:

Total = 0,85 x 500.000 E + 0,15 x 1.500. 000 E = 650.000 E.

În acest caz valoarea la risc pentru tehnologia nouă va fi cu 350.000 mai mică decât varianta clasică.
Dacă probabilităţile de şansă şi eşec sunt 0,5 atunci valoarea estimată la risc pentru noua tehnologie
este egală cu valoarea clasică.
Să admitem acum că producătorul echipamentelor pentru noua tehnologie arată că bazându-se pe
experienţa acumulată la 85% din locurile unde s-a aplicat rezultatele testelor pilot, acestea au fost
pozitive asigurând curăţirea completă a locului conform standardelor.
Dacă nu se fac teste pilot producătorul echipamentelor garantează că pentru acest loc de tratare există
şanse de 50% de reuşită.
Testul pilot costă 50.000 EUR.
Managerul de proiect trebuie să decidă la alegerea variantei a1- noua tehnologie dacă
Execută sau nu testele pilot, altfel spus dacă va cheltui în plus 50.000 EUR sau nu.
În figura 9.5 se prezintă structura arborelui de decizie cu analiza completă pentru toate cele 7 variante
de execuţie posibilă a testului pilot în varianta nouă sau varianta clasică.

Rezultat
tehnologie

Succes 5.105 E
Tehnologie nouă nouă A1
0.85 0E
700.000 E
Rezultat 500.000 E
Succes Insucces 1,55.106 E
Test A2
0.15 1.106 E
0.5
Pilot Excavare -
DA 6
875.000 E Transport 1,05.10 E
50.000 E 106 E Calea B
1
Insucces 1,05.106 E
C
0.5 106 E
Realizare
test pilot Succes 5.105 E
Tehnologie nouă D1
6 0.35 0E
1,5.10 E
5.105 E
NU 1.000.000 E Insucces 1,5.106E
D2
0.65 1,5.106 E
0
Excavare -
6
Transport 1,05.10 E
106 E Calea E
1

Fig. 9.5. Calculul arborelui de decizie pentru test pilot

Din analiza acestui arbore rezultă în primă fază, că dacă s-a decis să se facă testul pilot şi acesta a dat
rezultate favorabile, nu se va mai alege varianta B, deci rămân variantele A1, A2 şi C.
Din arborele de decizie se pot determina evenimentele la risc pentru fiecare cale şi probabilitatea de
realizare cu succes a activităţilor prevăzute. Această probabilitate se determină ca produsul
probabilităţilor activităţilor ce se desfăşoară în serie pe fiecare cale în parte.

* Pentru calea A1 costul ce trebuie actualizat dacă se adoptă această cale;

- Cost A1 = 550.000 E cu probabilitatea de p= 0,5x0,85= 0.425 = 42,5%;

* Pentru calea A2 costul ce trebuie actualizat dacă se adoptă această cale;

- Cost A2 = 1.550.000 E cu probabilitatea de p= 0,5x0,15= 0.075 = 7,5%;

* Pentru calea C costul ce trebuie actualizat dacă se adoptă această cale;

- Cost A2 = 1.050.000 E cu probabilitatea de p= 0,5x1= 0.5 = 50%.

Se recomandă, pe baza acestor calcule, să se investească în testul pilot având 42.5 % şanse de reuşită să
se termine lucrarea cu un cost de 550. 000 E asigurând o economie de 450.000 E faţă de varianta de
excavare clasică, care asigură finalizarea lucrării cu un cost efectiv de 1.000.000 EUR.

Concluzii
Arborele de decizie are o serie de avantaje, dintre care menţionăm:
- Reprezintă o modalitate puternică şi intuitivă pentru prezentarea structurii deciziilor şi în
acelaşi timp oferă o soluţie cantitativă de alegere a soluţiei optime de rezolvare.
- Metoda de analiză a arborelui de decizie se implementează secvenţial în timp (cronologic)
privind alegerea şi determinarea şanselor de reuşită a evenimentelor ce concură la atingerea
obiectivului propus.
- Arborele prezintă clar toate căile ce pot fi urmate pentru atingerea obiectivului propus cu
costurile fiecăruia şi probabilităţile de atingerii obiectivelor.
Arborele de decizie are şi o serie de dezavantaje:
- El devine forte stufos atunci când se analizează atingerea unui obiectiv complex cu multe
jaloane intermediare (vezi exemplul 2 figura 9.5).
- El nu prezintă clar probabilitatea şi costurile grupărilor de activităţi. De exemplu, în figura 9.5
nu apare imediat suficient de clar probabilitatea asociată dacă rezultatele Tehnologie nouă asupra
atingerii obiectivului, sunt afectate de rezultatele testului pilot.
Seminar 4
ANALIZA VALORII CASTIGATE

CONCEPTUL VALORII CÂŞTIGATE (acumulate)

Cercetători în domeniul managementului proiectelor împreună cu managerii de proiect au pus la punct

anumite instrumente de analiză care să permită la anumite intervale de timp pe parcursul proiectului să
stabilească criterii de apreciere a evoluţiei proiectului bazate pe:

- gradul de realizare a proiectului faţă de planul iniţial

- cheltuielile efectuate până în acel moment şi raportul lor faţă de cele planificate

- timpul actual comparativ cu timpul planificat.

Această analiză trebuie să-i permită managerului de proiect să stabilească acţiunile viitoare astfel încât
să minimizeze pierderile ce pot apare prin nerespectarea clauzelor precizate în propunerea de proiect şi
în contractul semnat la acceptarea proiectului.

Una dintre cele mai utilizate metode este analiza valorii câştigate ce reprezintă un instrument de calcul
al evaluării cantitative al progresului proiectului.

În această metodă managerul de proiect compară costul actual al lucrărilor executate cu bugetul alocat
până în acel moment de timp. În planificarea proiectului (lucrări, execuţie şi costuri) pot apare erori în
apreciere datorită tehnologiilor noi şi a realizării unor activităţi unice.

Bineînţeles că metoda nu poate include situaţii de evenimente catastrofale ce pot apare pe parcursul
evoluţiei proiectului.

Aici se poate da exemplu realizarea podului Clark Bridge - Ilinois peste râul Mississipi în SUA lângă oraşul
Alton. A fost un proiect major cu durata de 5 ani, proiectat de Hauson Engineers din Springfield şi
realizat de McCarty Brothers Construction Co - St.Louis iar constructorul a întocmit un plan riguros al
derulării proiectului care a fost urmărit până în faza finală. Cu un an înaintea terminării proiectului,
analiza valorii câştigate arăta că proiectul are un avans de timp de 6 luni (podul se va termina cu şase
luni mai devreme) şi un profit de aproximativ 3 milioane dolari.

În primăvara acelui an au fost cele mai mari inundaţii pe râul Mississippi din ultimii 100 de ani, fluviul a
acoperit tot şantierul de lucru ajungând până la tablierul podului. Retragerea apei a durat 3 luni. Mai
mult muncitorii implicaţi în proiect au participat alături de locuitorii oraşului şi de forţele de apărare
civilă pentru construirea de diguri şi baraje provizorii din saci cu nisip pentru salvarea oraşului St.Louis.

Drept urmare o serie de lucrări deja executate (diguri, rampe de acces pe pod, consolidarea pilonilor
podului) au trebuit să fie refăcute ceea ce a făcut ca lucrările de execuţie să fie întârziate cu 3 luni faţă
de planul proiectului.
Compania a cerut primăriei oraşului St.Louis (beneficiarul proiectului) să încheie un act adiţional de
prelungire a termenului de finalizare datorită unor forţe majore apărute şi care nu au fost prinse în
contract.

Primăria nu a acceptat, iar instanţa de judecată a obligat firma constructoare să suporte penalizările
stipulate în contract şi anume 1% pe zi de întârziere, din valoarea contractului (procent uzual la
contractele din SUA)

Firma a fost obligată să acopere aceste pierderi din profitul de la alte contracte. Proiectul a început în
iunie 1990, s-a terminat în ianuarie 1994 şi a costat 118 milioane de dolari.

10.2. TERMENI SPECIFICI

* BEPM - Bugetul estimat pentru planul de muncă- reprezintă costul muncii efectuate pe durata
estimată a proiectului conform planificării iniţiale

* CAMR - Costul actual al muncii realizate - reprezintă cheltuielile efectuate real într-o perioadă
de timp.

* BAMR - Bugetul alocat pentru munca realizată- reprezintă bugetul alocat până la data de
calcul:

BAMR = % realizate *Bugetul original

Exemplul 1. Pentru un proiect de remediere a mediului s-a prevăzut instalarea a 10 tuburi (puţuri) de
drenaj al apelor subterane, s-a estimat un cost de 5000 USD pentru fiecare tub, deci:

BEMP= 10 tuburi x 5000 USD/tub=50.000 USD

După un anumit timp s-au instalat 6 tuburi, deci:

CAMR=6 tuburi x 5000 USD/tub=30.000 USD

Dar 6 tuburi reprezintă 60% din totalul lucrărilor, deci:

BAMR= 60% x 50.000=30.000

La prima vedere, s-ar părea că starea proiectului este normală BAMR =CAMR.

În această fază nu s-au luat în calcul timpii planificaţi şi realizaţi care pun în evidenţă încadrarea în planul
proiectului. Pentru aceasta se fac calcule suplimentare.
 10.3. Calculul variaţiilor – abateri buget+timp

Aceste calcule suplimentare sunt spacifice analizei valorii câştigate şi pun în evidenţă abaterile buget,
plus timp faţă de planul proiectului.

Se definesc următorii indicatori ai variaţiilor:

* CV – Variaţia costurilor

CV =BAMR – CAMR
Dacă CV<0, acest lucru indică o depăşire de buget cu ICV

* SV – Variaţia planificării (schedule-variance)

SV=BAMR – BEPM
* SVP – Variaţia procentuală a planificării

SV
SVP 
BEPM
Acest indicator arată că s-a realizat SVP % din planul prevăzut până în acest moment.

* SVT – Variaţia timpului planificat

SVI =SVP *Timpul actual

Acest indicator arată variaţiile timpului curent faţă de timpul planificat. Dacă SVI<0 indică întârzierea
proiectelor faţă de plan

* CVP – Variaţia procentuală a costurilor

CV
CVP 
BEPM
* CPI – Indexul de performanţă al costurilor

BAMR
CPI 
CAMR
Acest indicator arată că pentru fiecare dolar cheltuit (CAMR) până în prezent doar CPI dolari s-au realizat
ca valoare câştigată. Dacă CPI<0 reflectă utilizarea ineficientă a investiţiei.

* SPI – Indexul de performanţă al planului proiectului

 BAMR
SPI 
BEPM
Acest indicator arată că pentru fiecare dolar prevăzut pentru proiect (BEPM) doar SPI dolari s-au realizat
conform planificării.

Exemplul 2. Se consideră un proiect având bugetul total prevăzut 100.000 USD şi o durată planificată de
realizare de 12 luni. După 6 luni de la începerea proiectului s-au determinat următorii parametri:

- Bugetul estimat pentru 6 luni conform planificării

BEPM =58.000 USD

- Costul actual al muncii realizate

CAMR =48.000 USD

- Bugetul alocat pentru munca realizată

BAMR =32.000 USD

În figura 10.1 se prezintă curbele costurilor cumulate pentru planificare (BEPM), actual CAMR şi alocat
(BAMR)

100
80
60
40
20
0
0 2 4 6 8 10 12
BEPM CAMR BAMR

Fig.10.1.

Din analiza graficului aparent ar rezulta că după timp proiectul se află cu 10.000 USD sub buget, dar
după valoare proiectul se află cu 16.000 USD peste buget.
Pentru stabilirea stării exacte a proiectului se calculează ceilalţi indicatori:

CV = 32.000 – 48.000 = -16.000 USD

SV = 32.000 – 58.000 = - 26.000 USD

- Variaţia procentuală a planificării

26.000
SVP    0,45%
58.000
Deci s-a realizat cu 45% mai puţin faţă de planul iniţial.

- Variaţia timpului planificat

SVI = 0,45 x 6 = -2,7 luni.

Deci proiectul este cu 2,7 luni în întârziere. Acest lucru ne arată că durata proiectului se va prelungi cu
minim 2,7 luni dacă în continuare se va respecta planificarea.

- Variaţia procentuală a costurilor

16.000
CVP    0,275
58.000
- Indexul de performanţă al costurilor (câştigul)

32.000
CPI   0,67
48.000
Deci pentru fiecare dolar cheltuit până în prezent doar 0,67 dolari s-a realizat ca valoare câştigată.

- Indexul de performanţă al planului

 32.000
SPI   0,55
58.000
Deci pentru fiecare dolar prevăzut la bugetul planificat doar 0,55 dolari s-au realizat faţă de planificarea
iniţială.

10.4. Reevaluarea planificării şi a costurilor

Analiza valorii câştigate prin indicatorii calculaţi la punctul 10.3. permit evaluarea costurilor finale şi a
timpului de finalizare al proiectului.

a) Estimarea actuală a costurilor finale

În literatură se propun 3 metode de calcul pentru costul final EAC:

10. Varianta 1

EAC1 = CAMR + ECM

unde ECM reprezintă costul estimat de managerul de proiect pentru lucrările rămase, iar CAMR este
costul actual.

Precizia estimării depinde de cât de bine apreciază managerul de proiect costul lucrărilor rămase.
Diverşi autori şi manageri de proiect utilizează calcule complexe funcţie de CAMR.

20. Varianta 2

EAC2 = Buget original – CV

Aceste calcule se aplică în următoarele ipoteze:

- unele depăşiri de costuri pentru celelalte lucrări nu se vor mai repeta

- costurile depăşite nu se vor mai repeta având în vedere experienţa din prima parte a
proiectului

- unele costuri vor fi reduse faţă de planificare pentru lucrările ce urmează a fi executate.
 30. Varianta 3

CAMR Bugetul original

EAC3  * Bugetul original =
BAMR CPI
Această variantă nu ţine cont de ipotezele de la punctul 2 şi va supraestima bugetul necesar.

Uzual, managerii de proiect calculează estimarea costurilor prin toate cele 3 metode şi fac în final o
medie ponderată în funcţie de experienţa lor.

b) Estimarea duratei

Se utilizează similar 3 variante:

10. Varianta 1

ED1 = Durata actuală + EDM

unde EDM este estimarea duratei apreciată de managerul de proiect.

20. Varianta 2

ED2 = Durata originală – SVI

30. Varianta 3

BEPM Durata originala

ED3  * Durata originala 
BAMR SPI
În figura 10.2. sunt prezentate grafic curbele costurilor cumulative pentru cele 3 situaţii întâlnite la
exemplul 2.
 100
80
60
40
20
0
0 2 4 6 8 10 12
BEPM CAMR BAMR

Fig.10.2

Exemplul 3. Studiu de fezabilitate. Se consideră un proiect cu durata de 8 luni şi bugetul alocat

BAC=300.000. După 6 luni s-a determinat următoarea situaţie a proiectului:

- Cheltuieli realizate CAMR = 225.000

- Cheltuieli planificate BEPM = 210.000

- Estimarea realizărilor proiectului 80%

Se determină indicatorii de estimare viitoare

BAMR = 0,8 x 300.000 = 240.000 USD

CV = 240.000 – 225.000 = + 15.000 USD

240.000  210.000
SVP   0,143
210.000
SVI = 0,143 x 6 = 0,86 luni
EA2= 300.000 – 15.000 =285.000
ED2 = 8 luni x 0,86 = 7,14 luni
Dacă continuă, costul proiectului va fi 285.000 şi durata 7 luni