Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Curs Management FBI CIGI
Curs Management FBI CIGI
MANAGEMENT
2014
1
CUPRINS
CAPITOLUL I
Management – Concept, evoluţie, funcţii……………………………………………………… 4
1.1. Introducere…………………………………………………………………………… 4
1.2. Conceptul de management…………………………………………………………… 4
1.3. Procesul de management……………………………………………………………. 5
1.4. Evoluţia cunoştinţelor de management……………………………………………… 5
1.4.1. Abordarea clasică……………………………………………………………...... 6
1.4.2. Abordarea comportistă………………………………………………………..... 7
1.4.3. Abordarea cantitativă………………………………………………………….... 7
1.5. Încercarea de integrare a celor trei abordări fundamentale.................................... 8
1.5.1. Abordarea contextuală………………………………………………………….. 8
1.5.2. Abordarea sistemică…………………………………………………………...... 8
1.6. Funcţiile managementului…………………………………………………………. 8
1.7. Probleme propuse pentru reflecţie şi dezbatere……………………………………. 11
CAPITOLUL II
Management: competenţe, roluri şi performanţe…………………………………………….. 11
2.1. Introducere…………………………………………………………...................... 11
2.2. Managerii în sistemul de management…………………………………………… 12
2.3. Competenţele managerilor………………………………………………………… 12
2.4. Rolurile jucate de manageri……………………………………………………….. 13
2.5. Mediul exterior al organizaţiei şi răspunsurile manageriale la un mediu exterior în
schimbare…………………………………………………………………………………… 14
2.6. Necesitatea măsurării performanţei………………………………………………. 15
2.7. Probleme propuse pentru reflecţie şi dezbatere……………………………………. 17
CAPITOLUL III
Previziunea ………………………………………………………………………. 17
3.1. Necesitatea previziunii…………………………………………………………....... 17
3.2. Elementele previziunii………………………………………………………………. 18
3.2.1. Stabilirea obiectivelor…………………………………………………………… 18
3.2.2. Stabilirea direcţiilor de acţiune………………………………………………..... 20
3.2.3. Stabilirea volumului vânzărilor……………………………………………........ 20
3.2.4. Stabilirea resurselor necesare………………………………………………....... 20
3.2.5. Alocarea resurselor…………………………………………………………....... 21
3.2.6. Implementarea planurilor……………………………………………………….. 21
3.3. Probleme propuse pentru reflecţie şi dezbatere…………………………………..... 22
CAPITOLUL IV
Decizia în management……………………………………………………………………........... 22
4.1. Procesul decizional………………………………………………………………..... 22
4.2. Tipologia deciziilor manageriale……………………………………………………. 24
4.3. Metode de fundamentare a deciziilor…………………………………………….... 25
4.3.1. Metode ale cercetării operaţionale…………………………………………....... 25
4.3.2. Metode de fundamentare a deciziilor în condiţii de certitudine…………….... 26
4.3.2.1. Metoda utilităţii globale………………………………………………...... 26
4.3.2.2. Metoda Onicescu……………………………………………………….... 29
4.3.2.3. Metoda Electre………………………………………………………........ 30
2
4. 3.3.3. Metode de fundamentare a deciziilor în condiţii de risc…………………….. 31
4.3.4. Metode de fundamentare a deciziilor în condiţii de incertitudine…………….. 32
4..4. Probleme propuse pentru reflecţie şi dezbatere…………………………………. 33
CAPITOLUL V
Organizarea…………….………………………………………………………………….. 34
5.1. Conceptul de organizare…………………………………………………………..... 33
5.2. Organizarea procesuală…………………………………………………………....... 35
5.3. Organizarea compartimentală……………………………………………………..... 37
5.3.1. Postul de muncă ……………………………………………………………....... 39
5.3.2. Compartimentarea………………………………………………………………. 40
5.3.3. Stabilirea relaţiilor organizaţionale……………………………………………… 45
5.3.4. Distribuirea autorităţii………………………………………………………....... 48
5.4. Formalizarea structurii organizaţionale…………………………………………...... 51
5.5. Probleme propuse pentru reflecţie şi dezbatere………………………………….. 53
APLICAŢII..................................................................................................................................... 54
TESTE DE VERIFICARE............................................................................................................. 66
BIBLIOGRAFIE............................................................................................................................. 80
3
CAPITOLUL I
INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT
CONCEPTE. APARIŢIE, EVOLUŢIE
1.1. INTRODUCERE
Definiţie:
Managementul este procesul întreprins de una sau mai multe persoane pentru a coordona
activităţile altor persoane în vederea obţinerii unor rezultate nerealizabile de nici o altă persoană care
ar acţiona singură.
Cele mai multe din realizările societăţii noastre sunt rezultatul lucrului organizat al grupurilor
sau colectivelor de indivizi care încearcă să atingă anumite scopuri predeterminate. Cel mai adesea
scopul este realizat prin coordonarea făcută de un lider.
Cuvinte cheie definitorii:
scop, rezultat
proces, coordonare, management
persoane, grup
lider
Construiţi un exemplu din realitate pe care îl cunoaşteţi mai exact.
Managementul nu înseamnă numai coordonarea activităţilor economice (a afacerilor) pentru a
atinge rezultate, ci şi coordonarea “oricărei” activităţi pentru atingerea rezultatelor.
Capitolul 1 Importanţă
Managementul a fost considerat o importantă activitate şi ca urmare s-a studiat o lungă
perioadă de timp.
Cuprinsul capitolului
Se prezintă studiul managementului începând cu:
abordarea clasică timpurie
se trece prin
cele două scoli ale abordării comportiste
iar în final se pune în evidenţă
eforturile de integrare a celor trei abordări prin:
-abordarea sistemică
-abordarea contingentă
Independent de abordări în studiul managementului există un acord cvasigeneral că procesul de
management implică ducerea la îndeplinire a cinci funcţii importante de către manageri:
previziunea
organizarea
constituirea şi dezvoltarea echipei (staffing)
conducerea oamenilor (leading)
control
1.2. CONCEPTE
Prezenţa managementului în viaţa noastră
Fiecare din noi este influenţat de acţiunile managerilor, în fiecare zi, pentru că venim în
contact cu organizaţii în fiecare zi. Reconstituiţi pentru dumneavoastră ziua de ieri prin prisma
contactelor cu organizaţii şi identificaţi aspecte de management.
Diferite înţelesuri atribuite managementului
Definit ca proces managementul implică anumite funcţii şi activităţi pe care managerii trebuie să le
îndeplinească. În acest caz trebuie să avem în vedere un individ care practică managementul în mod
inteligent.
Definit ca disciplină trebuie să vedem managementul ca un corp de cunoştinţe acumulate în timp
ce pot fi învăţate - se dă şi o diplomă.
4
Definit ca grup de oameni managementul este un corp de persoane care fac management- adică ne
referim la acţiunile managementului unei anumite organizaţii sau vorbim de deciziile managementului
superior.
Definit drept carieră profesională managementul este considerat deja o profesie – mulţi din
dumneavoastră după absolvire pot încerca cariere de management.
O definiţie de lucru:
Corelând toate cele menţionate rezultă:
Indivizii care doresc să îmbrăţişeze o carieră de manager trebuie să studieze disciplina de
management ca un mijloc de a practica procesul de management. Ca urmare concentrarea reală trebuie
îndreptată asupra procesului de management care este definit astfel:
Deşi el este un tot, pentru o uşoară înţelegere este descris ca o serie de activităţi sau funcţii.
Funcţiile managementului utilizate în acest curs sunt cele prezentate anterior şi anume:
previziunea
organizarea
constituirea şi dezvoltarea colectivului (staffing)
conducerea oamenilor – funcţia de lider (leading)
control
Previziunea stabileşte ce rezultate va obţine organizaţia şi reprezintă “cheia de boltă” a
managementului. Din ea derivă toate celelalte funcţii ale managementului. Prin activităţile de
previziune se determină obiectivele organizaţiilor şi se stabilesc strategiile corespunzătoare pentru
atingerea obiectivelor.
Organizarea specifică modul în care organizaţia va atinge rezultatele previzionate (planificate).
Pentru îndeplinirea obiectivelor planificate trebuie proiectată şi realizată o organizare care să fie
capabilă să ducă la îndeplinire obiectivele.
Scopul funcţiei organizare constă în a crea o structură a relaţiilor între sarcină şi autoritate care
serveşte la realizarea obiectivelor.
Organizarea transformă planurile în acţiune.
Constituirea şi dezvoltare colectivului (staffing) recrutează, selectează şi integrează angajaţii
pentru posturile de muncă din structura organizatorică şi asigură dezvoltarea continuă a angajaţilor
pentru o cât mai bună concordanţă între cunoştinţele, aptitudinile şi atitudinile fiecărui angajat şi
cerinţele postului pentru care este angajat.
Funcţia de lider (leading) devine necesară deîndată ce oamenii au fost integraţi în colectivele de
muncă. Managerii trebuie să conducă (să împingă) organizaţia spre obiective.
Funcţia de lider se concentrează direct asupra oamenilor organizaţiei şi canalizează comportarea
acestora în vederea îndeplinirii scopurilor organizaţiei. Liderul bun trebuie să fie capabil, atât în
privinţa înţelegerii sarcinilor cât şi în comunicarea şi motivarea oamenilor.
Controlul este necesar pentru a asigura ca performanţele (rezultatele) reale să concorde cu
performanţele care au fost planificate pentru organizaţie. Acesta cere trei elemente:
1) stabilirea standardelor de performanţă
2) informaţia care indică abaterile performanţelor reale de la standardele stabilite
3) acţiunea de corectare a performanţelor care nu respectă standardele.
5
1.4. EVOLUŢIA CUNOŞTINŢELOR DE MANAGEMENT
- diviziunea muncii
- autoritatea
- disciplina
- unitatea de comandă
- unitatea de orientare (acţiune)
- subordonarea interesului individual binelui comun
- remunerarea personalului
- centralizarea
- ierarhia autorităţii
- ordinea
- echitatea
- stabilirea personalului
- iniţiativa
- spiritul de corp (de grup)
6
Ca funcţii ale managementului, Fayol menţionează:
previziunea
organizarea
comanda
coordonarea
controlul
Abordarea clasică aduce importante contribuţii în studiul managementului. Cea mai importantă a fost
aceea de a identifica managementul ca o componentă importantă a societăţii organizate. De asemenea, a
identificat funcţiile specifice ale managementului şi a susţinut necesitatea practicării managementului
conform unor principii pe care managerii le pot învăţa.
Critica majoră adusă şcolii clasice consta în aceea că, cea mai mare parte din investigaţii sunt prea
simpliste pentru organizaţiile complexe din zilele noastre.
1.4.2. Abordarea (şcoala) comportistă s-a dezvoltat deoarece, chiar atunci când sunt respectate
principiile abordării clasice eficienţa totală şi armonia la locul de muncă nu s-au realizat. Subordonaţii nu
s-au comportat întotdeauna chiar aşa cum se presupune că ar fi trebuit să o facă.
Există două direcţii ale abordării comportiste:
abordarea relaţiilor umane
abordare prin ştiinţa comportamentului
Abordarea relaţiilor umane foarte răspândită în perioada 1940-1950 subliniază că managerii trebuie
să cunoască de ce subordonaţii lor se comportă aşa cum se comportă şi ce factori psihologici şi
sociologici îi influenţează. Această abordare subliniază importanţa grupului de muncă drept o forţă
pozitivă care s-ar putea folosi benefic şi de asemenea subliniază importanţa competenţei oamenilor în
management.
Abordarea prin ştiinţa comportamentului dezvoltată în deceniul cinci al secolului XX şi care se
bucură de atenţie şi astăzi a fost iniţiată de oamenii de ştiinţă din domeniul ştiinţelor sociale, care au
început să studieze comportarea oamenilor la locul de muncă. Ei au constatat că omul este mult mai
complex decât omul “economic” motivat de bani aşa cum l-a descris şcoala clasică, s-au decât omul
“social” descris de abordarea relaţiilor umane. Abordarea prin ştiinţa comportamentului a fost mult mai
preocupată de natura muncii în sine şi de gradul în care aceasta poate împlini nevoile umane de utilizare a
competenţelor şi abilităţilor. Oamenii de ştiinţă din domeniul comportamentului uman cred că un individ
este motivat să lucreze pentru multe motive în plus de motivul de a câştiga bani şi de a-şi face relaţii
sociale.
Abordarea comportistă a contribuit cu idei şi cu rezultate de cercetare importante la aspectul ce
priveşte conducerea oamenilor în management. Având în vedere că managementul trebuie să asigure ca
lucrul să fie făcut prin alţi oameni, rezultă că managementul este realmente o ştiinţă aplicată a
comportamentului uman.
O primă limitare a abordării prin ştiinţa comportamentului a apărut cu ocazia aplicării ei la situaţiile
concrete de management. Adesea, rezultatele cercetărilor nu au fost comunicate într-o manieră
inteligibilă. De asemenea, pentru că comportamentul uman este complex şi studiat din diverse puncte de
vedere, sugestiile pentru manageri pot fi diferite de la un cercetător la altul.
1.4.3. Abordarea prin prisma ştiinţei managementului (cantitativă) are ca principală trăsătură
utilizarea instrumentului matematic şi statistic în rezolvarea problemelor producţiei şi a altor activităţi .
Această abordare a fost folosită prima dată de britanici, în timpul celui de-al doilea război mondial pentru
elaborarea strategiilor de război. Oamenii de ştiinţă din diferite domenii au fost grupaţi în echipe de
cercetări operaţionale şi experienţa lor combinată a fost aplicată la probleme complexe de război.
Aceleaşi principii se aplică astăzi la problemele complexe din organizaţii. S-au elaborat reprezentări
(modele) matematice ale problemelor, modele care pot fi utilizate pentru a simula efectele schimbării
oricărui factor cuprins în problemă. Unul din scopurile importante ale unei asemenea abordări constă în a
pune la dispoziţia managementului, o bază cantitativă pentru decizie, motiv pentru care aceasta mai este
denumită şi abordarea cantitativă.
7
Cele mai importante contribuţii ale şcolii ştiinţei managementului ţin de domeniul managementului
producţiei care se concentrează pe tehnologiile de fabricaţie şi în domeniul managementului activităţilor
(operaţiilor) care se concentrează asupra unei largi game de probleme din afara fabricaţiei.
În managementul producţiei ştiinţa managementului a ajutat la obţinerea soluţiilor pentru problemele
de:
programarea calendaristică a producţiei;
bugetare;
programarea calendaristică a întreţinerii şi reparării.
În managementul activităţilor (operaţiilor) ştiinţa managementului a contribuit cu tehnici de rezolvare
a problemelor de:
bugetare;
planificarea forţei de muncă pentru programele de dezvoltare;
programarea calendaristică a zborurilor aeriene.
O limită a ştiinţei managementului constă însă în aceea că, deşi aplicabilă în problemele multor
domenii de activitate, aceasta nu tratează aspectul uman al organizaţiei.
Abordarea sistemică subliniază că organizaţiile trebuie privite ca sisteme unitare în care fiecare parte
este legată cu toate celelalte părţi. Această perspectivă implică tratarea şi rezolvarea problemelor în
fiecare din părţile organizaţiei dar subliniază necesitatea înţelegerii faptului că acţiunile întreprinse în una
din părţile componente ale organizaţiei afectează alte părţi ale acesteia.
Această abordare vede de asemenea organizaţia ca fiind un sistem deschis, adică unul care
interacţionează activ cu mediul lui înconjurător. Ca sistem deschis organizaţia obţine, pe de o parte,
resursele din mediu şi furnizează resurse pentru mediu. Resursele obţinute din mediu, numite intrări
(imputuri) sunt utilizate într-un proces de transformare producând ieşirile (outputurile) (produsele
organizaţiei).
Funcţiile managementului au fost identificate şi definite pentru prima dată de Henry Fayol care a
structurat procesul de management în următoarele componente omogene din punct de vedere al
conţinutului:
previziunea
organizarea
8
comanda
coordonarea
controlul
Ulterior alţi specialişti din domeniul managementului au definit parţial alte funcţii ale
managementului. Astfel, Longenecker şi Pringle au menţionat următoarele patru funcţii ale
managementului:
- planificarea şi luarea deciziilor
- organizarea pentru performanţe eficace
- direcţionarea şi motivarea
- controlul rezultatelor
În ţara noastră s-a ajuns la un acord aproape unanim care divizează procesul de management în
următoarele cinci funcţii:
previziune
organizare
coordonare
antrenare
control-evaluare
Funcţia de previziune este dată de ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se
stabilesc obiectivele organizaţiei şi ale componentelor sale, se identifică şi se evaluează alternativele de
acţiune pentru atingerea obiectivelor, se dimensionează şi se alocă resursele necesare atingerii
obiectivelor.
Rezultatul exercitării acestei funcţii îl constituie prognozele (peste 10 ani), planurile (între 1 lună şi
5 ani) şi programele (sub o lună).
Funcţia de organizare este dată de ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se
stabilesc procesele de muncă fizică şi intelectuală şi componentele acestora (activităţi, atribuţii, sarcini,
operaţii), se grupează aceste componente pe posturi de muncă, formaţii de muncă sau compartimente şi se
atribuie personalului angajat în vederea realizării obiectivelor previzionate anterior. Rezultatul exercitării
acestei funcţii îl constituie: graficele de organizare, graficele consumurilor de muncă, regulamentele de
organizare şi funcţionare (ROF), descrierile de posturi şi organigramele.
Funcţia de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se
armonizează deciziile şi acţiunile personalului organizaţiei şi ale subsistemelor sale în cadrul
organizatoric definit anterior pentru atingerea obiectivelor previzionate. Prin coordonare se pun în acord
părţile unui tot, respectiv activităţile desfăşurate pentru realizarea obiectivelor previzionate. Exercitarea
acestei funcţii a managementului este impusă de dinamismul schimbărilor, atât din cadrul firmelor, câr şi
din mediul în care acestea funcţionează.
Funcţia de antrenare este dată de ansamblul proceselor de muncă prin care se determină
personalul organizaţiei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate prin luarea în
considerare a unor factori motivaţionali. Pe bună dreptate se afirmă că, de calitatea antrenării depinde
eficienţa ansamblului procesului de management. Utilizarea de stimulente complexe şi diferenţiate, în
mod gradual şi în corelaţie cu nevoile salariaţilor asigură succesul.
Funcţia de control-evaluare este definită de ansamblul proceselor de muncă prin care rezultatele
firmei şi ale componentelor sale sunt măsurate şi comparate cu obiectivele previzionate în vederea
integrării abaterilor pozitive şi eliminării deficienţelor prin măsuri corective. Funcţia de control-evaluare
încheie ciclul procesului de management, urmând ca acesta să se reia cu previzionarea unor noi obiective,
îmbunătăţirii organizatorice, etc.
Funcţiile managementului au o serie de caracteristici între care mai importante sunt:
Funcţiile managementului, în ansamblul lor, sunt specifice managerilor diferenţiindu-i practic
de personalul de execuţie;
Funcţiile managementului au aplicabilitate generală indiferent de profilul, tipul de activitate,
mărimea şi complexitatea organizaţiei respective;
Funcţiile managementului au un conţinut, forme de manifestare şi intensităţi de manifestare
diferite în raport cu nivelul ierarhic la care se exercită.
9
Management
de nivel superior
Management de Procese
nivel mediu Manageriale
Management de Procese de
nivel inferior
execuţie
În final se remarcă faptul că în ultima perioadă sunt tot mai mulţi adepţi ai individualizării a două
noi funcţii ale managementului – staffing-ul şi leading-ul.
Funcţia managementului numită staffing este strâns legată de funcţia de organizare, dar este mai
cuprinzătoare decât aceasta în sensul că , pe lângă proiectarea structurilor şi a relaţiilor organizaţionale
vizează şi asigurarea cu personal a acestora în scopul constituirii şi dezvoltării colectivelor de muncă. În
cadrul acestei funcţii a managementului, centrul de greutate trece de pe aspectele tehnice cu caracter
preponderent obiectiv ale funcţiei de organizare pe aspecte legate de resursele umane cu caracter
preponderent subiectiv. Ca urmare, fără a minimiza importanţa funcţiei de organizare, staffingul este o
nouă funcţie de prim rang deoarece poate asigura prin valorificarea diferită a resurselor umane, succesul
sau eşecul unor organizaţii care au structuri organizaţionale identice.
PREVIZIUNE
CONTROL- ORGANI-
EVALUARE ZARE
ANTRENARE COORDONARE
teoretică practică
10
Funcţia managementului numită leading se dezvoltă în locul funcţiei de comandă introdusă de
H.Fayol, la începutul sec. XX. Aceasta deoarece în prezent, managerul nu mai „împinge” oamenii la
muncă ameninţându-i cu „biciul”, ci este liderul pe care cei în fruntea cărora merge, îl urmează şi îl
„împing” înainte, fără să-l „sape” sau să-l tragă înapoi.
Leadingul presupune influenţarea oamenilor, astfel încât ei să se străduiască în mod voit şi
entuziast pentru îndeplinirea obiectivelor grupului şi ale organizaţiei. Această funcţie accentuează
aspectul interpersonal al procesului de management, în sensul că a conduce oamenii, implică în mod
necesar relaţia de a-l urma pe conducător, iar oamenii tind să-l urmeze pe acela în care văd garantul
satisfacerii propriilor nevoi, aspiraţii şi dorinţe. Ca urmare este de înţeles că a-i face pe oameni să te
urmeze ca lider, implică motivare, stil de management, modalităţi de abordare a oamenilor şi comunicare.
CAPITOLUL II
MANAGEMENT: COMPETENŢE, ROLURI ŞI PERFORMANŢE
2.1 INTRODUCERE
Managementul se practică cu intenţia de a realiza anumite performanţe. “Performanţele” pot
însemna realizarea obiectivelor specifice.
Managementul nu se practică în vid, iar managerii trebuie să deţină anumite competenţe pentru a
realiza obiectivele firmelor. De asemenea există mulţi manageri care acţionează în cadrul organizaţiei şi
fiecare dintre ei încearcă să realizeze obiectivele lui proprii. În fine, organizaţiile există într-un anumit
mediu, lumea din afara firmei însăşi. Acest mediu poate afecta în mare măsură modul de funcţionare a
organizaţiei, iar reacţiile managementului organizaţiei la acest mediu va determina cât de mare este
succesul firmei în atingerea obiectivelor ei. Pentru toate aceste motive managerii trebuie să fie capabili să:
-analizeze;
-înţeleagă;
-comunice;
-reacţioneze.
Managementul a devenit realmente o profesie care reclamă o gamă largă de competenţe.
Managerii trebuie, de asemenea, să fie capabili să se adapteze la multe roluri diferite în
circumstanţe diferite. De exemplu, la un moment dat managerul s-ar putea să trebuiască să joace rolul de
lider, motivând şi îndrumând angajaţii. Ceva mai târziu poate fi confruntat cu o criză cauzată de
defectarea unui echipament important şi trebuie să joace rolul de luptător cu perturbaţiile.
Toate competenţele managerilor sunt importante în fiecare din rolurile pe care managerul trebuie să
le joace. Dar fiecare competenţă şi fiecare rol este numai un mijloc de a realiza nivele acceptabile de
performanţă.
Capitolul de faţă tratează competenţele cerute managerilor şi rolurile pe care ei trebuie să le joace
în cadrul organizaţiei. În capitol se prezintă, tipurile de medii înconjurătoare în care managerii trebuie să-
şi desfăşoare munca şi tipurile de răspuns pe care managerii le pot adopta faţă de aceste medii. În fine
capitolul se ocupă de performanţă şi de modul în care aceasta se poate măsura.
11
2.2. MANAGERII ÎN SISTEMUL DE MANAGEMENT
Pe măsură ce o organizaţie creşte ca mărime şi complexitate managementul ei trebuie să se
adapteze devenind mai specializat. Pe măsură ce mărimea firmei creşte şi numărul produselor oferite
creşte, complexitatea postului de manager creşte. Confruntat cu creşterea complexităţii managerul poate
să aleagă:
specializarea pe verticală – repartizând sarcina supravegherii muncii subordonaţiilor unei alte
persoane;
specializarea pe orizontală – prin repartizarea anumitor sarcini cum ar fi managementul producţiei
sau al marketingului, unei alte persoane.
Prin această specializare apar şi se amplifică nivelele de management.
Managerii din prima linie (de nivel inferior) coordonează munca altora care nu sunt, la rândul
lor manageri (sunt numai executanţi). Managerii din prima linie raportează unui superior şi au muncitori
(executanţi) care le raportează lor. Lor li se cere să fie capabili să lucreze cu oamenii pentru că ei trebuie
să lucreze atât cu proprii subordonaţi cât şi cu alţi manageri din prima linie ale căror sarcini sunt corelate
cu ale lor.
Managerii de nivel mediu planifică, organizează, constituie şi dezvoltă colectivele de muncă,
îndeplinesc funcţia de lider şi controlează munca altor manageri. La fel ca managerii din prima linie ei
sunt subiect al efortului managerial al unui superior. Managementul de nivel mediu coordonează
activitatea unei subunităţi (de exemplu marketingul).
Managerii de vârf (superiori sau top) sunt responsabili pentru performanţa întregii organizaţii
prin intermediul managerilor de nivel mediu. Top managerul nu răspunde în faţa nimănui altul decât a
proprietarilor resurselor utilizate de organizaţie.
Îndeplinirea sarcinilor în cadrul organizaţiei reclamă, în general desfăşurarea câtorva activităţi
interdependente grupate pe funcţiuni, cum ar fi:
- producţie;
- marketing;
- aprovizionare;
- contabilitate.
Atunci când un manager este însărcinat cu unele din aceste sarcini specifice, managerul devine
manager funcţional. Funcţiunea se referă la acele activităţi (de exemplu producţie) pe care managerul le
supervizează ca rezultat al specializării orizontale a procesului de management.
Nivelul de management determină care din funcţiile îndeplinite de toţi managerii (previziune,
organizare, constituirea şi dezvoltarea colectivului, conducerea oamenilor şi controlul) sunt cele mai
importante. De exemplu, top managerii vor dedica mai mult timp previziunii şi mai puţin conducerii
oamenilor, comparativ cu cei din prima linie în care situaţia se prezintă invers. Cuantumul de timp dedicat
organizării şi controlului este aproximativ acelaşi pentru toate nivelele de management.
Posturile de management pot fi clasificate fie în categoria celor de management de linie, fie în
categoria celor de sprijin.
Managementul de linie este implicat în acţiunile care sunt esenţiale pentru funcţiunile cheie ale
organizaţiei – crearea şi vânzarea produsului.
Managementul de sprijin este implicat în activităţi care susţin funcţiile esenţiale sau de linie ale
organizaţiei.
13
Rolurile informaţionale îl plasează pe manager ca punct central pentru primirea şi trimiterea
informaţiilor care nu au caracter de rutină .Contactele realizate prin îndeplinirea rolurilor interpersonale îl
ajută pe manager să culeagă şi să primească informaţii. Există trei roluri informaţionale:
- rolul de monitor
- rolul de diseminator
- rolul de purtător de cuvânt
În rolul de monitor managerul examinează mediul în vederea culegerii informaţiilor cu privire la
schimbări, oportunităţi şi probleme care ar putea afecta unitatea pe care o conduce.
Rolul de diseminator implică furnizarea informaţiilor importante sau privilegiate subordonaţilor (de
exemplu directorul general al firmei poate informa despre cumpărarea unor acţiuni ce privesc o fuziune
viitoare).
În rolul de purtător de cuvânt managerul reprezintă unitatea faţă de alte persoane şi organizaţii.
Această reprezentare poate fi internă, de exemplu atunci când managerul susţine un buget sporit pentru
unitatea lui ; sau externă, de exemplu când managerul discută situaţia firmei cu privire la emisiile de
poluanţi cu agenţiile locale de mediu.
În calitate de decident managerul trebuie să îndeplinească câteva roluri decizionale:
- rolul de întreprinzător
- rolul de a combate perturbaţiile
- rolul de alocator de resurse
- rolul de negociator
În rolul de întreprinzător managerul încearcă să schimbe unitatea pentru o situaţie mai bună. De
exemplu, un manager de producţie încearcă permanent să găsească modalităţi pentru a produce mai
eficient produsele firmei.
În rolul de om care combate perturbaţiile managerul ia decizii sau întreprinde acţiuni corective ca
răspuns la presiunile care trec dincolo de puterea lui de control. De exemplu, un manager de magazin
alimentar se confruntă cu o întrerupere a alimentării cu energie care impune măsuri imediate pentru a
preveni alterarea produselor refrigerate, pentru taxarea tuturor consumatorilor aflaţi în magazin şi
asigurarea pazei magazinului contra furturilor. Cerinţele acestui rol sunt răspunsul rapid şi readucerea
mediului la starea stabilă.
În rolul de alocator de resurse managerul este în situaţia de a decide cine şi ce resurse va primi. În
categoria resurselor intră banii, oamenii, timpul şi echipamentele. Având în vedere că niciodată nu există
suficiente resurse pentru toate solicitările, managerul trebuie să aloce resursele de care dispune. De
exemplu, un manager de marketing trebuie să decidă pentru care produse va cheltui cea mai mare parte
din bugetul de publicitate.
În rolul de negociator un manager trebuie să negocieze cu alte unităţi şi persoane în vederea
obţinerii unor avantaje pentru unitatea lui. De exemplu directorul general al firmei trebuie să negocieze cu
sindicatul asupra creşterii câştigurilor.
Nivelul la care se află managerul în organizaţie va influenţa rolul managerial preponderent. De
exemplu, top managerii vor consuma mai mult timp în rolurile simbol şi purtător de cuvânt, în timp ce
managerii de la primul nivel vor dedica mai mult timp rolurilor de lider şi de tratare a perturbaţiilor.
În timp ce nivelul de management, competenţa şi rolul îndeplinit influenţează comportamentul şi
performanţa managerială, amploarea acestor factori va fi diferită de la o situaţie la alta.
15
2.6. NECESITATEA MĂSURĂRII PERFORMANŢEI
Măsurarea performanţei formează fundamentul pe care se poate analiza punctele forte şi punctele
slabe şi în raport cu care se pot concepe programele de îmbunătăţire. Există trei categorii de indicatori
primari ai performanţei şi anume:
- organizaţionali
- manageriali
- individuali
Performanţa organizaţională reflectă succesul global al organizaţiei în îndeplinirea misiunii ei.
Există, în general, patru criterii cuprinzătoare care reflectă performanţa organizaţională şi anume:
profitabilitatea, măsurată tipic prin revenirea la capitalul social (al proprietarilor) şi revenirea la
activele firmei;
competitivitatea, măsurată tipic prin procentul creşterii vânzărilor şi ponderea pe piaţă;
eficienţa, măsurată tipic prin costurile cu personalul pe unitatea de producţie şi costul total pe
unitatea de producţie;
flexibilitatea, măsurată tipic prin satisfacţia şi fluctuaţia personalului, prin investiţiile în
dezvoltarea angajaţilor şi prin cheltuielile de cercetare şi dezvoltare de produse noi.
La evaluarea acestor factori managerul trebuie să ia în consideraţie:
- stabilitatea indicatorului de performanţă;
- precizia indicatorului de performanţă;
- importanţa timpului de cuantificare.
În concluzie indicatorii trebuie să fie stabili, precişi şi sensibili la trecerea timpului.
În cazul performanţei manageriale trebuie să se evalueze în mod diferit managementul de linie şi
cel de sprijin.
Luăm două exemple pentru managementul de linie: producţie şi marketing:
- în evaluarea performanţei producţiei sau fabricaţiei; costul producţiei, costul materialelor şi costul
manoperei sunt considerate bune şi managerii eficace dacă ei menţin rate favorabile de eficienţă
(cum ar fi costul bunurilor produse exprimate în procente faţă de producţia vândută-veniturile din
vânzări).
- în evaluarea performanţei managerilor de marketing se utilizează indicatori cum ar fi ponderea pe
piaţă (valoarea vânzărilor firmei raportată la vânzările ramurii) şi pătrunderea pe piaţă (valoarea
vânzărilor firmei raportată la potenţialul de vânzări).
Două exemple pentru managementul de sprijin: cercetare-dezvoltare şi finanţe.
Scopul cercetării şi dezvoltării este în esenţă să desfăşoare cercetări fundamentale şi aplicative în
vederea dezvoltării produselor viitoare ale organizaţiei şi pentru îmbunătăţirea produselor existente.
Pentru evaluarea performanţei managerilor din aceste funcţiuni se folosesc ca indicatori: venituri realizate
din vânzarea produselor dezvoltate în ultimii trei –cinci ani exprimate procentual faţă de total vânzări,
reducerea costului produselor prin îmbunătăţiri aduse produsului şi bugetul cercetare dezvoltare în
procente faţă de venitul din vânzări.
Scopul compartimentului finanţe este de a ţine evidenţe concise, de a prezenta periodic rapoarte
corecte şi de a prognoza climatul financiar viitor. Pentru evaluarea performanţei managerilor acestei
funcţiuni se folosesc indicatori ca: corectitudinea, claritatea şi promtitudinea sistemului financiar al
firmei, ore de muncă şi costul manoperei pentru realizarea rapoartelor financiare, timpul mediu necesar
furnizării datelor, numărul erorilor din rapoarte şi satisfacţia exprimată de managerii de linie faţă de
sistemul raportărilor financiare.
Dat fiind că performanţa unui manager este determinată de performanţa subordonaţilor lui, evaluarea
performanţei fiecărui angajat este o parte importantă din activitatea managerilor. Şi în elaborarea
indicatorilor de performanţă individuală sunt importante stabilitatea, precizia şi promptitudinea.
De regulă posturile pot fi evaluate sub aspectele cantitativ, calitativ şi al creativităţii. De exemplu, o
evaluare cantitativă a unui angajat din compartimentul vânzări poate fi numărul solicitărilor pe zi sau
numărul produselor vândute pe o perioadă dată. Un indicator calitativ poate fi numărul reclamaţiilor
clienţilor sau răspunsurile pozitive referitoare la evaluările clienţilor cu privire la personalul de la
vânzări. Un indicator al creativităţii poate fi numărul produselor noi. Angajaţii pot fi de asemenea
evaluaţi după absenţele nemotivate şi întârzierile la program.
16
Realizarea unui manager a potenţialului organizaţiei este dependentă în mare parte, de aplicarea
competenţelor lui în îndeplinirea rolurilor cerute. Performanţele acceptabile la orice nivel nu se vor
realiza fără ca managerul să fie multilateral în aplicarea competenţelor. Managerii care au voinţa de a
dedica efort, timp şi răbdare şi care posedă competenţele cerute vor atinge şi menţine genul de
performanţă necesar supravieţuirii şi prosperităţii
17
CAPITOLUL 3
PREVIZIUNEA
Cu toate că previziunea este evidentă pentru fiecare dintre noi, mai sunt manageri care cred în
soluţionarea pompieristică a problemelor de management. Este imposibil ca astfel de manageri să-şi
îndeplinească cu succes misiunea fără exercitarea previziunii, deoarece există cel puţin patru categorii de
factori care fac ca previziunea să fie tot mai necesară. Aceştia sunt:
a. creşterea intervalului de timp între decizia curentă şi obţinerea rezultatelor în viitor;
b. creşterea complexităţii firmelor;
c. creşterea frecvenţei schimbărilor din mediul în care funcţionează firma;
d. interdependenţa dintre previziune şi celelalte funcţii ale managementului.
a. Prioritatea obiectivelor
Problema stabilirii priorităţii obiectivelor apare datorită faptului că, la un moment dat un obiectiv
poate fi mai important decât realizarea oricărui alt obiectiv. În consecinţă managerul trebuie să
evidenţieze toate obiectivele propuse şi obiectivele alternative care trebuie evaluate şi clasificare după
anumite criterii de importanţă.
Soluţionarea problematicii abordării după priorităţi a obiectivelor este dificil de realizat şi are la
bază raţionamente logice ce ţin seama de contextul în care evoluează firma şi etapa de evoluţie a acesteia.
d. Măsurarea obiectivelor.
Obiectivele unei firme nu trebuie să enunţe numai dorinţe sau ţeluri social-economice, ci trebuie să
se concretizeze în indicatori măsurabili.
Firmele bine conduse îşi propun obiective care vizează profitabilitatea, competitivitatea, eficienţa şi
flexibilitatea.
Obiectivele de profitabilitate îşi propun să asigure resursele financiare pentru dezvoltarea viitoare
(obţinere de profit)
Indicatorii care cuantifică profitabilitatea sunt:
- profitul brut şi cel net;
- partea din profitul net care se acordă acţionarilor sub forma de dividende.
Pentru ca o firmă să fie realmente profitabilă, trebuie să câştige o revenire la capitalul investit
echivalentă cu riscul desfăşurării activităţii firmei.
Obiectivele de competitivitate. Întrucât profitabilitatea pe termen scurt nu presupune în mod
automat şi succesul pe termen lung este necesar să se formuleze şi obiective de competitivitate. Din acest
motiv se pune problema prospectării profitabilităţii pe termen lung deci, problema competitivităţii.
Principalii indicatori care cuantifică competitivitatea unei firme sunt:
- ritmul de creştere al cifrei de afaceri;
- ritmul de creştere a ponderii deţinute pe piaţă.
Obiectivele de eficienţă îşi propun să arate cât de bine sunt utilizate resursele firmei. Principalii
indicatori care cuantifică obiectivele de eficienţă sunt productivitatea muncii sau profitul net la 1000 lei
cheltuieli cu munca vie (materiale, active fixe, etc)
Obiectivele de flexibilitate se referă la capacitatea firmei de a se adapta la schimbările din mediul
ambiant. Această capacitate este de obicei dependentă de numărul de produse din nomenclatorul de
fabricaţie şi în consecinţă numărul de produse poate fi un indicator de flexibilitate.
Pe lângă obiectivele menţionate anterior, firmele îşi pot propune obiective care vizează protecţia
socială, cea a mediului, etc.
Pentru atingerea obiectivelor stabilite anterior pot fi aplicate o multitudine de direcţii, variante sau
alternative de acţiune.
Elementul determinant al succesului sau eşecului în determinarea obiectivelor îl constituie tocmai
acţiunile întreprinse în acest scop. Ca şi obiectivele, direcţiile de acţiune sunt cuprinse şi analizate în
strategii, studii de fezabilitate, planuri şi programe.
În aceste documentaţii se pot regăsi toate direcţiile de acţiune posibil de aplicat pentru atingerea
obiectivelor sau numai cele mai bune soluţii puse în evidenţă după compararea acestora după anumite
criterii.
Pentru identificarea celor mai bune variante, managerii trebuie să identifice mulţimea celor
aplicabile, să le compare după anumite criterii de decizie, care cel mai adesea corespund cu obiectivele de
eficienţă, competitivitate, flexibilitate şi profitabilitate şi în final să adopte soluţia cea mai bună.
În cadrul funcţiei de previziune este necesar să prognozăm volumul vânzărilor viitoare deoarece
supravieţuirea firmelor este dependentă tocmai de desfacerea produselor în condiţiile existenţei cererii
clienţilor .
Pentru prognozarea volumului vânzărilor viitoare pot fi utilizate mai multe metode şi tehnici între
care, în mod frecvent se utilizează:
20
extrapolarea;
sondajele de piaţă;
analiza seriilor dinamice;
modele econometrice.
Extrapolarea permite aproximarea vânzărilor viitoare pe baza informaţiilor din trecut privitoare
la volumul vânzărilor. Aplicarea acestei metode vizează perioade viitoare scurte de timp şi pleacă de la
premiza că în aceste perioade nu vor avea loc schimbări semnificative atât în interiorul firmei cât şi în
mediul exterior în care funcţionează.
Sondajele de piaţă îşi propun chestionarea clienţilor potenţiali în privinţa comportării lor viitoare
faţă de produsele pe care firma le oferă. Rezultatele obţinute în urma chestionarelor sunt prelucrate
statistic şi în baza rezultatelor prelucrării statistice se stabileşte volumul vânzărilor viitoare.
Analiza seriilor dinamice reprezintă metoda care se utilizează pentru a prognoza volumul
vânzărilor viitoare pe baza dependenţei dintre acestea şi factorul timp. Se calculează ritmurile relative în
raport cu parametrul timp şi aplicând aceste ritmuri la vânzările prezente se obţin vânzările viitoare.
Modele econometrice încearcă să surprindă impactul mai multor factori de influenţă asupra
volumului vânzărilor. Spre deosebire de seriile dinamice unde volumul vânzărilor era dependent doar de
factorul timp, modelele econometrice cuprind relaţii între volumul vânzărilor şi alţi factori.
La nivelul unei firme oricâte prognoze, strategii, planuri şi programe se elaborează şi oricât de bine
sunt acestea întocmite ele nu ajută efectiv la realizarea obiectivelor, dacă nu sunt implementate (aplicate
în practică).
Implementarea planurilor se realizează de către manageri, prin intermediul subordonaţilor,
motivându-i pe aceştia să participe la îndeplinirea planurilor.
Pentru implementarea planurilor managerii pot utiliza următoarele mijloace:
- autoritatea;
- persuasiunea;
- politica.
Autoritatea este o formă legitimă a puterii în sensul că aceasta acompaniază postul, funcţia sau
poziţia ierarhică. Rezultă că autoritatea prin natura ei dă dreptul în cadrul unei firme de a lua decizii şi de
a aştepta supunerea celor implicaţi în aceste decizii.
Autoritatea este tot ceea ce este necesar pentru implementarea unui plan.
Atunci când un plan este mai complex şi cuprinde multe elemente de noutate ce necesită o mai
mare participare a angajaţilor, persuasiunea se poate dovedi o cale mai bună de implementare.
Persuasiunea este un proces de transmitere a planului către cei care îl implementează nu prin
ordin ci, prin capacitatea de a determina acceptul. Rezultă că persuasiunea presupune ca managerul să-şi
convingă angajaţii să accepte planul datorită valorii şi calităţii acestuia, fără să facă apel la autoritate.
Politica este utilizată în implementarea unor componente ale planurilor care au tendinţa de a
deveni constante cu caracter permanent în cadrul firmei.
Politicile îmbracă forma unor declaraţii scrise care cuprind atât obiectivele din componenta
respectivă a planului cât şi alternativele de selecţionare a acţiunilor pentru atingerea acestor obiective.
1. Care sunt cei patru factori care fac ca previziunea să fie chiar mai importantă pentru organizaţiile
zilelor noastre decât în trecut? Discutaţi pe scurt.
2. Care sunt principalele probleme ce impun decizii ale managerilor atunci când stabilesc obiectivele
firmelor şi în ce constau ele?
3. Ce metode se utilizează frecvent pentru prognozarea volumului vânzărilor viitoare şi în ce constau
ele?
4. Cum se poate realiza alocarea (bugetarea) resurselor?
5. Care sunt mijloacele de implementare a planurilor?
6. Care sunt principalele opţiuni strategice şi în ce constau ele?
22
CAPITOLUL IV
DECIZIA ÎN MANAGEMENT
În exercitarea tuturor funcţiilor managementului, dar mai ales în exercitarea funcţiei de comandă,
managerii de la toate nivelurile ierarhice adoptă sau iau decizii. Aceste decizii influenţează bunul mers al
firmei şi determină supravieţuirea acesteia. Procesul de luare a deciziilor este denumit şi proces
decizional.
În cadrul subsistemului decizional, în general, se utilizează o serie de concepte sau noţiuni
specifice. Dintre aceste noţiuni, cele mai des utilizate sunt:
- condiţii obiective;
- variante de acţiune;
- consecinţe.
Condiţiile obiective se referă la elementele sau evenimentele care sunt sau intervin într-o situaţie
decizională şi care se află în afara posibilităţilor de control ale unui decident.
Totalitatea acestor evenimente este descrisă prin intermediul variabilelor necontrolabile
(neconduse) numite şi variabile stimuli.
Valorile pe care le iau aceste variabile la un moment dat definesc o stare naturală sau o stare a
condiţiilor obiective. Mulţimea condiţiilor obiective în care se soluţionează o problemă decizională
determină o stare a naturii care rămâne neschimbată atâta timp cât condiţiile obiective sunt constante.
Aceste condiţii obiective ce determină o stare naturală nu pot fi schimbate de manager sau de decident
după propria sa voinţă, dar în schimb, acesta trebuie să le cunoască, să le prevadă evoluţia, să le descrie şi
să ţină seama de ele atunci când adoptă variante de acţiune.
Exemple de elemente care definesc stări ale condiţiilor obiective:
- factori de mediu natural (temperatură, umiditate, etc.);
- factori legaţi de sistemul economic (apariţia unui nou concurent pe piaţă, reducerea
activităţilor la principalii beneficiari, nivelul şomajului);
- factori cu caracter restrictiv (legi, norme, normative, standarde);
- factori cu caracter economic (preţuri, tarife de plată, taxe, impozite, dobânzi).
Variantele de acţiune constituie modalităţile pe care le poate aplica un decident pentru atingerea
unor anumite obiective. Variantele de acţiune se adoptă de către manageri ca răspuns la acţiunea sau
existenţa condiţiilor obiective. Aceasta înseamnă că variantele de acţiune sunt dependente de voinţa
decidentului, acestea fiind cele care se adoptă ca răspuns la condiţiile obiective.
Variantele de acţiune se descriu cu ajutorul unor variabile controlabile (conduse) numite şi
variabile reacţii.
Exemple de variante de acţiune:
- tipul produselor realizate;
- tipul materiilor prime şi materialelor utilizate;
- tipul maşinilor şi utilajelor folosite;
- numărul de angajaţi.
Consecinţele reprezintă tocmai rezultatele obţinute în urma aplicării unei variante de acţiune în
anumite condiţii obiective. Consecinţele se cuantifică cu ajutorul indicatorilor de rezultat.
Dacă notăm cu S - mulţimea variabilelor stimuli, R – mulţimea variabilelor reacţii şi cu I -
mulţimea indicatorilor de rezultat, atunci o situaţie decizională este dată de reuniunea celor trei mulţimi (
D = S U R U I ), iar indicatorii de rezultat apar ca funcţii de S şi R ( I = f (S, R) ).
Exemple de consecinţe cuantificate prin indicatori de rezultat:
- nivelul cheltuielilor,
- nivelul profitului,
- volumul producţiei obţinute,
- productivitatea muncii.
23
Pe baza acestor concepte vom defini în continuare decizia şi procesul decizional.
În general a decide înseamnă a alege între două sau mai multe posibilităţi.
În activitatea tehnico – economică, a decide înseamnă a alege o variantă de acţiune din mulţimea
celor posibil de aplicat în anumite condiţii obiective pentru a atinge un anumit obiectiv cu cele mai bune
rezultate.
În procesul de management decizia reprezintă în final un act cu caracter normativ (obligatoriu),
prin care subiectul deciziei (managerul sau decidentul) investit cu autoritate şi responsabilitate decizională
stabileşte direcţia unei acţiuni şi modul ei de realizare, cu asigurarea resurselor necesare.
Procesul decizional este un proces dinamic, de gândire, de creaţie şi de deliberare în care pe baza
unor informaţii cuprinzătoare se alege o variantă de acţiune din mai multe posibilităţi în scopul obţinerii
rezultatului propus.
Procesul decizional este un proces secvenţial ce presupune parcurgerea mai multor etape. În
privinţa numărului şi a denumirii etapelor ce se parcurg în cadrul procesului decizional există o mare
diversitate de păreri şi pentru exemplificare se reţin etapele de mai jos:
identificarea şi definirea problemei ce necesită adoptarea unei decizii;
stabilirea criteriilor şi a obiectivelor decizionale;
identificarea stărilor condiţiilor obiective;
determinarea variantelor de acţiune aplicabile;
evaluarea consecinţelor variantelor de acţiune şi alegerea celei mai bune variante;
aplicarea variantei adoptate;
evaluarea rezultatelor obţinute.
Se face precizarea că aceste etape se parcurg atunci când se adoptă decizii strategice şi/sau
neprogramate şi nu este necesară parcurgerea întocmai a lor în cazul deciziilor curente.
Finalitatea procesului decizional o reprezintă decizia. Deciziile manageriale pot fi clasificate după
o multitudine de criterii. Această grupare pe tipuri a deciziilor prezintă atât o importanţă teoretică, cât şi
una practică.
Importanţa practică este dată de faptul că alegerea celor mai bune variante de acţiune se realizează
cu ajutorul unor metode, tehnici şi procedee specifice fiecărui grup sau categorii de decizii în parte.
a. După periodicitatea adoptării se disting:
- decizii unice adoptate o singură dată sau de un număr redus la intervale mari de timp;
-decizii repetitive adoptate la diferite intervale de timp.
Acestea din urmă, la rândul lor, se împart în:
- decizii programate (periodice)
- decizii neprogramate (aleatorii).
Deciziile programate se adoptă pentru soluţionarea unor probleme de rutină. Este de dorit ca timpul
afectat acestor decizii să fie redus.
Deciziile aleatorii se adoptă pentru soluţionarea unor probleme complexe generate de modificări
ale factorilor obiectivi.
Pentru adoptarea acestor decizii se recomandă parcurgerea etapelor procesului decizional.
b. După nivelul la care se adoptă şi orizontul de timp:
- decizii strategice adoptate de nivelul de vârf al managementului pentru soluţionarea unor
probleme care vizează ansamblul activităţilor firmei pe perioade mari de timp;
- decizii tactice adoptate de nivelul de mijloc al managementului pentru soluţionarea unor
probleme referitoare la domenii importante de activitate şi vizează perioade relativ medii de
timp;
- decizii curente adoptate de managementul de nivel inferior pentru soluţionarea unor
probleme cu apariţie frecventă în domenii restrânse de activitate vizând intervale de timp
reduse.
c. După numărul de persoane:
- decizii unipersonale;
- decizii de grup adoptate în cadrul managementului participativ.
24
d. După criteriul de decizie:
- decizii unicriteriale care se adoptă pe baza unui criteriu de decizie simplu constituit dintr-un
singur indicator de rezultat;
- decizii multicriteriale adoptate pe baza unui criteriu complex de decizie constituit din 2 sau
mai mulţi indicatori de rezultat.
e. După gradul de cunoaştere al condiţiilor obiective:
- decizii în condiţii de certitudine;
- decizii în condiţii de risc;
- decizii în condiţii de incertitudine.
Deciziile în condiţii de certitudine sunt caracterizate prin aceea că vizează o perioadă relativ scurtă
de timp în care există o singură stare a condiţiilor obiective binecunoscută de către manageri.
Întrucât condiţiile obiective sunt bine precizate şi consecinţele variantelor de acţiune vor fi
determinate cu certitudine urmând ca prin aplicarea deciziei să se obţină valorile antecalculate ale
indicatorilor de rezultat.
Deciziile în condiţii de risc se adoptă atunci când pe perioada afectată de decizie se întâlnesc mai
multe stări ale condiţiilor obiective a căror apariţie nu poate fi apreciată cu certitudine ci doar
probabilistic.
În cazul general considerăm stările condiţiilor obiective notate cu S1, S2,…Si,…Sn ce pot apare pe
perioada afectată de decizie cu probabilităţile P1, P2, …,Pi,…,Pn, şi cu respectarea condiţiei pi=1.
Deoarece stările condiţiilor obiective sunt afectate de anumite probabilităţi de apariţie, rezultă că şi
indicatorii de rezultat care cuantifică consecinţele variantelor de acţiune vor avea caracter probabilistic,
existând riscul neconformării lor după aplicarea practică a soluţiilor decizionale.
Deciziile în condiţii de incertitudine vizează perioade şi mai mari de timp în care modificările
condiţiilor obiective sun semnificative, dar decidentul fie nu poate aprecia probabilitatea de apariţie a
stărilor viitoare, fie nu poate prevedea toate aceste stări ale condiţiilor obiective.
În astfel de situaţii incertitudinea în privinţa stărilor obiective se transferă şi asupra consecinţelor
variantelor de acţiune.
Pentru asigurarea unui nivel înalt al calităţii deciziilor la nivel microeconomic se impune utilizarea
în cadrul fiecărei etape a procesului decizional a unor metode adecvate fiecărei situaţii decizionale în
parte.
Aceste metode pot fi analitice sau euristice.
Metodele analitice care se bazează pe convergenţa algoritmilor de calcul şi pe existenţa unei soluţii
optime;
Metodele euristice au la bază anumite aspecte insuficient exprimate analitic, dar şi-au dovedit
aplicabilitatea în practica adoptării deciziilor.
Principalele grupe de metode analitice utilizate în procesul decizional sunt:
- metode ale cercetării operaţionale;
- metode de fundamentale a deciziilor în condiţii de certitudine;
- metode de fundamentale a deciziilor în condiţii de risc;
- metode de fundamentale a deciziilor în condiţii de incertitudine.
Notăm cu:
- V1 – varianta cu utilitate maximă (u = 1);
- V0 – varianta cu utilitate minimă (u = 0);
- Vi – varianta i cu utilitate intermediară cuprinsă între 0 şi 1;
- Cj – criteriul j după care se apreciază utilitatea;
- a1j – consecinţa cea mai favorabilă după criteriul Cj;
- a0j – consecinţa cea mai nefavorabilă după criteriul Cj;
- aij – consecinţa variantei Vi după criteriul Cj;
- uij –utilitatea variantei Vi, după criteriul Cj;
Pentru orice criteriu Cj determinarea utilităţilor se face pornind de la ecuaţia dreptei:
Y = AX + B
unde:
Y – reprezintă utilitatea;
27
X – reprezintă consecinţele;
A şi B – constante.
Se poate scrie:
A a 1j B 1
pentru varianta V1, respectiv V0
A a j B 0
0
Aa 1j a 0j 1
1
A 1
a j a 0j
a 1j
B 1
a 1j a 0j
a 1j
B 1
a 1j a 0j
U ij A a ij B
Înlocuind pe A şi B obţinem
a ij a 1j a ij a 0j
U ij 1
a 1j a 0j a 1j a 0j a 1j a 0j
Alegerea variantei optime după mai multe criterii impune ierarhizarea acestora, prin stabilirea
importanţei fiecărui criteriu pentru firmă într-o anumită perioadă de dezvoltare a acesteia. Criteriile se pot
ierarhiza prin acordarea de către decident a unor coeficienţi de importanţă (Kj) încadraţi într-un anumit
interval, de exemplu [0, 1].
Raţionalizarea deciziilor multicriteriale se poate face după mai multe metode, cum sunt:
- metoda utilităţii globale;
- metoda Onicescu;
- metoda Electre;
28
Variante Coeficienţi de K1 K2 Kj... Kn
importanţă
Criterii C1 C2 Cj… Cn
V1 U11 U12 U1j U1n
V2 U21 U22 U2j U2n
. . . . .
. . . . .
. . . . .
Vi Ui1 Ui2 Uij Uin
. . . . .
. . . . .
. . . . .
Vm Um1 Um2 Umj Umn
În tabel se prezintă:
- mulţimea variantelor decizionale – V1,V2, …,Vn;
- mulţimea criteriilor decizionale – C1, C2, …Cn:
- coeficienţii de importanţă ai criteriilor – K1, K2, …,Kn;
- utilitatea variantelor după criteriile decizionale – U11, U12, …U21, U22, …Um1…Umn
Utilităţile se determină prin interpolare liniară utilizând relaţiile din paragraful anterior.
Coeficienţii de importanţă asociaţi criteriilor decizionale pot fi identici sau diferenţiaţi.
În condiţiile unor coeficienţi de importanţă ai criteriilor identici, varianta optimă corespunde
aceleia pentru care suma utilităţilor este maximă, adică:
n
Vopt max U ij
i
j 1
1 2 … m
29
11 12 1m
V1
21 22 2 m
V2
C
Vm m1 m 2 mm
În final, ierarhia variantelor este dată de valorile descrescătoare ale acestei funcţii.
în care: k = 1, pentru criteriul cel mai important; k = 2, pentru criteriul considerat al doilea ca
nivel de importanţă ş.a.m.d. Dacă decidentul consideră că al doilea criteriu ca ordine de importanţă este
mult mai puţin important decât criteriul; cel mai important, el poate acorda pentru k valoarea 3 sau chiar
mai mult.
f : V R+
definită prin:
f (Vi ) p j 2
loc(Vi ,C j )
Metoda ELECTRE
Principiul acestei metode are la bază ideea că fiecare alternativă este în competiţie cu celelalte şi
alegerea unei alternative considerată a fi cea mai bună trebuie să se facă numai în cazul în care aceasta
este mai bună decât toate celelalte, altfel spus varianta optimă este aceea care surclasează celelalte
variante.
Metoda comportă următoarele etape:
1. Calculul utilităţilor variantelor pentru fiecare criteriu de optimizare a deciziei şi
atribuirea coeficienţilor de importanţă pentru fiecare criteriu. Calculul utilităţii
30
variantelor şi atribuirea coeficienţilor de importanţă atribuiţi criteriilor se va face ca în
metoda utilităţii globale.
2. Calculul coeficienţilor de concordanţă şi discordanţă ai alternativelor decizionale
Coeficientul de concordanţă al unei alternative Vg în raport cu altă alternativă Vh reprezintă
ponderea criteriilor favorabile alternativei Vg în raport cu alternativa Vh, în totalul criteriilor. Matematic
aceasta se exprimă astfel:
K j
C (Vg ,Vh )
j
K1 K 2 ... K n
unde:
Kj
j se face pentru acei (j) pentru care Ugj Uhj
Deciziile în condiţii de risc vizează perioade mai lungi de timp în cadrul cărora pot să apară două
sau mai multe stări ale condiţiilor obiective.
Pentru fundamentarea deciziilor în condiţii de risc pot fi utilizate mai multe metode:
metoda speranţei matematice;
metoda echivalării consecinţelor cu ajutorul gradelor de importanţă;
metoda arborelui decizional.
În continuare ne vom opri doar asupra metodei speranţei matematice.
Stări ale
Variante condiţiilor S1 Sk Ss
obiective
Probabilităţi p1 pk ps
unde:
Vi – reprezintă varianta i pentru i = 1, m ;
Sk – starea condiţiilor obiective k pentru k = 1, s ;
Cj – criteriul j pentru j = 1, n ;
Cxk – criteriul sinteză pentru starea condiţiilor obiective k pentru k = 1, s ;
Uik – utilitatea sinteză a variantei I în starea condiţiilor obiective k;
Pk- probabilitatea apariţiei stării Sk;
Uijk- utilitatea variantei I după criteriul j în starea condiţiilor obiective k
Potrivit acestei metode se calculează Uik după relaţia:
n
U ik U ijk
j 1
Varianta optimă conform metodei speranţei matematice va fi cea care maximizează relaţia
s
Vopt max U ik p k
i
k 1
Deciziile în condiţii de incertitudine vizează perioade mari de timp pentru care decidentul fie nu
poate aprecia toate stările condiţiilor obiective ce pot apare, fie le intuieşte dar nu le poate asocia
probabilităţile de apariţie. Pentru fundamentarea deciziilor în astfel de situaţii se pot utiliza următoarele
tehnici sau reguli:
regula pesimistă;
regula optimistă;
regula optimalităţii;
regula proporţionalităţii;
32
regula minimizării regretelor.
a) Regula pesimistă (Abraham Wald) presupune că varianta optimă este aceea pentru care se obţin
cele mai mari avantaje în condiţiile obiective cele mai nefavorabile. Practic se aplică principiul
maximin în care varianta optimă se stabileşte cu relaţia:
b) Regula optimistă constă în aplicarea principiului maximax, varianta optimă fiind aceea pentru
care se obţin cele mai mari avantaje în cea mai favorabilă stare a condiţiilor obiective. Relaţia
de determinare a variantei optime este:
Practic, se aleg utilităţile maxime ale tuturor variantelor dintre cale se va alege utilitatea maximă
care va desemna varianta optimă.
Vopt max max U ik
i
k
c) Regula optimalităţii (Leonid Hurwics) recomandă alegerea variantei optime după cum
maximizează relaţia:
unde:
n
U ik
Vopt max k 1
n
i
e) Regula minimizării regretelor (L. Savage) presupune că varianta optimă este aceea pentru care
regretul de a nu fi ales varianta optimă, în cadrul fiecărei stări a condiţiilor obiective şi se
stabileşte astfel:
Rik max U ik U ik
i
unde:
Rik reprezintă regretul de a fi ales varianta (i) în starea condiţiilor obiective (k);
Uik – utilitatea variantei (i) în starea condiţiilor obiective (k).
După stabilirea regretelor, varianta optimă va fi aceea pentru care regretul maxim este minim,
adică:
33
34
CAPITOLUL IV
Noțiuni cu privire la funcția organizare
Conceptul de organizare este folosit cel mai adesea pentru a exprima activitatea de ordonare,
dispunere sau aranjare a unor elemente într-un scop bine definit. Ca urmare, organizarea “creează”
sisteme prin ordonarea, dispunerea sau aranjarea elementelor şi a relaţiilor dintre acestea.
Identic conceptului de management şi conceptul de organizare se utilizează cu mai multe
accepţiuni. Astfel, frecvent se utilizează conceptul de organizare pentru a defini fie o funcţie a
managementului, fie un proces specific de management, fie un rezultat final (structură organizaţională).
Funcţia de organizare a managementului desemnează ansamblul proceselor prin intermediul
cărora se stabilesc şi se delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală şi componentele lor, se
grupează aceste componente pe posturi, formaţii sau compartimente şi se atribuie personalului pentru
realizarea în bune condiţii a obiectivelor previzionate.
Procesul de organizare are drept punct de plecare obiectivele ce trebuie îndeplinite iar ca rezultat
final structura organizaţională formală. Între aceste două repere procesul de organizare presupune:
- stabilirea proceselor de muncă necesare pentru realizarea obiectivelor previzionate şi a
componentelor acestor procese de muncă;
- stabilirea cantităţilor de muncă şi a timpilor de muncă necesari pentru aceste componente;
- gruparea componentelor de muncă pentru a constitui posturi de muncă care pot fi ocupate de
persoane cu anumite calificări;
- gruparea posturilor de muncă în compartimente de la cele mai simple (formaţie de lucru,
echipă, birou) până la ansamblul firmei;
- atribuirea acestor compartimente, spre a fi coordonate, unor manageri.
Analizând procesul de organizare astfel detailat rezultă că are două componente principale. Prima
dintre acestea este componenta procesuală care este analitică şi presupune divizarea proceselor de muncă
până la nivelul de detaliere necesar pentru realizarea obiectivelor previzionate (fundamentale, derivate,
specifice şi individuale). Cea de a doua, este componenta compartimentală, care este de sinteză şi
presupune gruparea componentelor de muncă pentru a constitui posturi şi compartimente.
Prin cele două componente ale sale, procesul de organizare trebuie să răspundă la întrebarea : cine
şi cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei? Răspunsul la această întrebare nu este simplu de dat
deoarece în procesul de realizare a structurii organizaţionale a firmei apare conflictul dintre organizare şi
libertate.
Libertatea de acţiune a unei persoane este limitată numai de restricţiile normative aplicabile
întregii societăţi şi de regulile bunei cuviinţe, atunci când acţionează exclusiv pe cont propriu utilizând
timpul, capitalul şi resursele sale fizice şi intelectuale pentru atingerea unor obiective proprii. Dacă acestei
persoane îi lipseşte capitalul necesar şi acceptă ca pentru o compensaţie bănească şi/sau pentru alte
avantaje, să se angajeze într-o firmă este evident că trebuie să consimtă la limitarea libertăţii de acţiune şi
să contribuie la realizarea unor obiective. Aceea persoană nu va mai face ce, când şi cum vrea ci urmează
să facă ce i se impune (are de îndeplinit sarcini de muncă), când şi cum i se impune (are şi
responsabilităţi).
Ca urmare prima şi cea mai profundă caracteristică a procesului de organizare este aceea că introduce
anumite constrângeri (limitări, restricţii), chiar dacă oferă în schimb unele satisfacţii personale
imposibil de obţinut pe cont propriu. Organizarea presupune în acelaşi timp atât introducerea unor
limitări personale, cât şi disciplinarea în sensul respectării acestor limitări sau restricţii. În acest mod
se creează mijlocul prin care managerii reduc substanţial, dacă nu chiar total, incertitudinea în
comportamentul subordonaţilor în procesul de muncă. Acest mijloc se poate crea prin autoritate, cu
îngrădirea aproape totală a libertăţii personale a angajaţilor (metodă veche şi perimată) sau prin
persuasiune, cu acordarea unor libertăţi personale maxime în condiţiile atingerii obiectivelor
previzionate (metodă nouă şi de succes).
35
Rezultatul final al procesului de organizare îl reprezintă structura organizaţională formală a
firmei care se prezintă prin intermediul unor documente consacrate, respectiv “fişa postului”,
“organigrama” şi “regulamentul de organizare şi funcţionare” în cazul firmelor cu capital de stat şi
“contractul de societate” sau “statutul societăţii” în cazul firmelor cu capital privat.
În realitate în toate firmele, pe lângă structura organizaţională formală există şi o structură
organizaţională informală. Dacă prima dintre acestea, este creată ca mijloc utilizat de manageri şi este
servită de un sistem formal de comunicare atât pe verticală cât şi pe orizontală, cea dea a doua, se referă la
relaţiile de parteneriat dezvoltate ca rezultat al intereselor şi activităţilor informale ale angajaţilor.
Structura organizaţională informală se dezvoltă ca ceva natural într-o organizaţie şi nu este impusă de
managementul acesteia. Practica a demonstrat că managerii de succes sunt aceia care sunt buni
organizatori şi acceptă abordări inovatoare în organizare care în cele mai multe situaţii nu ignoră ci,
valorifică organizarea informală.
În concluzie se poate afirma că prin organizare se construieşte “mecanismul” prin care fiecare
angajat devine o “rotiţă” a “angrenajului” care duce organizaţia spre obiectivele previzionate.
36
divide în mai multe activităţi. De exemplu, funcţiunea comercială cuprinde activităţile de marketing,
aprovizionare şi vânzare.
37
Figura 5.2. Triunghiul de aur al organizării
38
comportarea subdiviziunilor organizaţionale. Acest mijloc nu există ca atare şi el trebuie conceput de
către manageri specializaţi care trebuie să decidă cu privire la:
- conţinutul posturilor de muncă;
- modul de grupare al posturilor în compartimente;
- stabilirea relaţiilor organizaţionale;
- distribuirea autorităţii.
Pe lângă structura organizaţională formală dezvoltată de manageri pentru ca lucrurile să meargă
“ca pe roate” în cadrul firmelor se dezvoltă după principiul “ciorchinelui” ca rezultat al intereselor,
simpatiilor sau afinităţilor reciproce şi o structură organizaţională informală. Această structură se dezvoltă
natural, nefiind gândită şi impusă de manageri. Cu toate acestea, managerii trebuie să recunoască
existenţa sa şi în plus se pot folosi de aceasta în procesul de management.
Pornind de la cele patru decizii fundamentale, care trebuie adoptate pentru conceperea structurii
organizaţionale formale, se subliniază faptul că pentru fiecare situaţie decizională în parte, există soluţii
„extreme”, dar se recomandă ca soluţiile practice să se situeze între aceste extreme şi să fie corelate între
ele. Astfel în privinţa conceperii posturilor de muncă există pe de o parte soluţia posturilor
supraspecializate, care cuprind un număr redus de sarcini care au repetitivitate mare, se aduc la
îndeplinire după proceduri reglementate şi permit obţinerea unor performanţe înalte şi, pe de altă parte,
soluţia posturilor ”îmbogăţite” cu sarcini multiple, repetitivitate scăzută şi libertate în alegerea
procedurilor şi metodelor de lucru. În consecinţă managerul trebuie să decidă asupra nivelului optim de
specializare al fiecărui post de muncă, cu precizarea clară a ce va face ocupantul postului respectiv şi ce
va cere acesta să facă alţii.
Decizia privitoare la modul de grupare a posturilor de muncă după anumite criterii
(compartimentarea) se adoptă pentru a putea realiza coordonarea şi controlul posturilor grupate într-un
compartiment de către un manager. La stabilirea tipului posturilor care se grupează la un loc trebuie avute
în vedere atât maximizarea utilizării cunoştinţelor specializate şi a eficienţei echipelor cât şi eficientizarea
controlului şi coordonării activităţilor din cadrul compartimentelor.
Cea de a treia decizie importantă priveşte relaţiile organizaţionale şi presupune stabilirea atât a
lanţului de comandă sau a liniei de autoritate cât şi a ariei de cuprindere sau a ponderii ierarhice. La
adoptarea lanţului de comandă trebuie să se respecte atât principiul unităţii de comandă, conform căruia
fiecare post este subordonat numai unui singur şef, cât şi principiul scalar conform căruia autoritatea se
întinde pe verticală de la nivelele de vârf ale organizaţiei până la cele mai de jos. Prin decizia privitoare la
aria de cuprindere se stabileşte numărul de posturi care se grupează la un loc şi se subordonează direct
unui manager.
Pentru a întregi funcţionalitatea structurii organizaţionale formale este necesar să se distribuie
autoritatea în cadrul acesteia. Autoritatea sau puterea cu care este investit un manager reprezintă mijlocul
prin care se asigură supunerea voinţei subordonaţilor faţă de voinţa managerului.
Distribuirea autorităţii pe verticala unei structuri organizaţionale se poate realiza prin
descentralizare sau prin delegare. Atât descentralizarea cât şi delegarea presupun „coborârea” puterii şi
autorităţii către managerii de la nivelul de mijloc sau cel inferior, al unei structuri organizaţionale.
Diferenţa dintre descentralizare şi delegare este dată de caracterul definitiv şi sistematic sau temporar şi
nesistematic al acestei coborâri pe verticala structurii organizaţionale.
Soluţiile adoptate pentru rezolvarea acestor patru situaţii decizionale fundamentale îşi pun
amprenta asupra unei structuri organizaţionale în sensul că aceasta va avea:
- posturi cu specializare înaltă sau scăzută;
- compartimente omogene sau heterogene ;
- arii de cuprindere extinse sau restrânse;
- autoritate centralizată sau descentralizată.
Chiar dacă soluţiile adoptate la aceste situaţii decizionale au o interdependenţă logică, în sensul
că, structurile cu posturi specializate tind spre compartimente omogene cu arii de cuprindere restrânse şi
autoritate centralizată, iar structurile cu posturi mai puţin specializate tind spre compartimente heterogene,
cu arii de cuprindere extinse şi autoritate descentralizată, aceste soluţii „extreme” nu sunt automat bune
sau rele. In practică, pentru fiecare caz particular, managerii specializaţi trebuie să adopte soluţii
39
„intermediare” cuprinse între aceste extreme ţinând seama de mărimea şi complexitatea firmei, de cultura
organizaţională a acesteia şi de mediul economico-social în care funcţionează.
Cost unitar
de producţie
înalt
scăzut
Nivelul de
specializare al
postului
scăzut înalt
Fig. 5.3. Aspectele economice ale specializării
40
- calificarea şi priceperea ocupantului postului – cu cât ocupantul postului este mai
policalificat, cu atât specializarea postului este mai scăzută.
- specificarea metodelor de lucru – cu cât sunt lăsate mai multe libertăţi în utilizarea sculelor şi
aplicarea metodelor de lucru, cu atât postul este mai puţin specializat.
- atenţia cerută în îndeplinirea postului – cu cât postul cere o atenţie mai mare, cu atât
specializarea este mai scăzută.
De aceste elemente trebuie să se ţină seama atât în proiectarea posturilor de execuţie, cât şi a celor
manageriale, dar în mod diferit. Posturile de execuţie nu cuprind nici o sarcină de muncă care priveşte
acţiunea altei persoane în sensul îndrumării sau controlului. Aceste posturi cuprind adesea sarcini de
rutină, au ca rezultat “produse” tangibile şi se ocupă de către persoanele care au o anumită calificare.
Conţinutul acestor posturi este definit prin indicatoarele privind meseriile specifice, atunci când se
recurge la formalizare.
Problema stabilirii nivelului corespunzător de specializare devine mai dificilă în cazul posturilor
de management, deoarece managerii au de îndeplinit sarcini de gândire, comunicare şi acţiune care nu se
concretizează în “produse” tangibile care să poată fi măsurate sau cântărite. Ca urmare obiectivele
individuale, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile acestor posturi sunt descrise prin documentul
consacrat sub denumirea de fişa sau descrierea postului.
În cadrul unei firme posturile de muncă se diferenţiază atât prin specificul sarcinilor de muncă, a
competenţelor şi responsabilităţilor cât şi prin modul de îndeplinire al acestora şi prin rezultatele
aşteptate. Oricât de diferite ar fi posturile de muncă dintr-o firmă, prin decizia de proiectare a fiecăruia în
parte este necesar să se localizeze poziţia lor în spaţiul cuprins între două extreme. Prima extremă este
aceea mecanicistă în care posturile cuprind sarcini specializate şi accentul se pune pe modul de
îndeplinire a sarcinilor specializate. Iar a doua este cea organică în care posturile de muncă cuprind
sarcini multiple şi accentul se pune pe rezultate şi nu pe modul de îndeplinire a sarcinilor. Apropierea de o
extremă sau alta este influenţată de o multitudine de factori atât din interiorul firmei cât şi din exteriorul
acesteia şi ca urmare condiţiile concrete ale fiecărei firme şi abilitatea managerilor de a găsi cele mai bune
soluţii de concepere a posturilor de muncă determină în bună măsură funcţionalitatea structurii
organizaţionale a acesteia.
5.3.2. Compartimentarea
Deoarece posturile de muncă implicate în funcţionarea unei firme sunt de o mare diversitate,
organizarea compartimentală îşi propune să realizeze atât sistematizarea şi gruparea lor în compartimente
cât şi interconectarea lor în cadrul structurii organizaţionale a firmei respective.
Ca urmare structura organizatorică a unei firme este definită printr-un set de compartimente ce
grupează posturi de muncă şi printr-o reţea de legături de comandă şi raportare între aceste elemente.
Structura organizaţională în ansamblul său reprezintă un factor major în obţinerea performanţei
de către o firmă. Experienţa a demonstrat că o structură corectă constituie substanţial la atingerea
obiectivelor chiar dacă nu poate salva integral firma iar o structură neadecvată conduce la scăderea
performanţelor.
În cele ce urmează se va acorda atenţie modului de grupare a posturilor în compartimente urmând
ca în paragrafele următoare să se prezinte modul de interconectare a lor prin reţeaua de legături de
comandă şi raportare.
Etapele grupării posturilor în compartimente şi a compartimentelor simple şi compartimente mai
cuprinzătoare se prezintă schematic în fig.5.4.
Gruparea posturilor
în compartimente Gruparea Gruparea deciziilor şi a
Posturi de (echipe, formaţii de compartimentelor pe USAF în cadrul
muncă lucru, ateliere, divizii sau pe unităţi structurii de ansamblu
sectoare, secţii) strategice de afaceri a firmei complexe.
(USAF)
I II III IV
Conduce patronul Intervin managerii Managerii preiau Se impune un management
(one man show) de compartimente totul în seama lor cuprinzător şi puternic
Faţă de etapele de mai sus este necesar a se face precizarea că gruparea posturilor în
compartimente şi integrarea acestora într-o structură se realizează numai în momentul în care firma a atins
o anumită dimensiune.
În raport cu cifra de afaceri a firmei şi cu numărul de personal se recomandă după experienţa
engleză, fazele prezentate în figura 5.5..
Se observă că în faza a doua când activităţile se amplifică şi se diversifică, patronul nu mai poate
face faţă singur tuturor cerinţelor şi este nevoit să grupeze anumite activităţi şi să le încredinţeze unor
manageri profesionişti. Ceea ce se prezintă în continuare în acest paragraf vizează fazele de dezvoltare
următoare intervenţiei managerilor de compartimente.
Gruparea posturilor în compartimente poate avea la bază o multitudine de criterii. Între acestea
cele mai frecvent utilizate sunt :
a) criteriul participării la realizarea obiectivelor firmei;
b) criterii din interiorul firmei;
c) criterii din exteriorul firmei;
d) criterii multiple.
a) Gruparea posturilor în compartimente după modul de participare la îndeplinirea obiectivelor unei
firme a condus la apariţia următoarelor două tipuri de compartimente.
Compartimentele care contribuie în mod direct la realizarea obiectivelor sunt denumite compartimente
de linie (de bază) cu responsabilitate şi autoritate ierarhică directă. Astfel într-o firmă de producţie care
are ca obiectiv principal producţia şi vânzarea unui anumit produs, compartimentele de linie vor fi cele
care sunt responsabile în mod direct de fabricarea şi vânzarea produsului. Aceste compartimente de
linie sunt vitale pentru succesul firmei, dar pentru a îmbunătăţi permanent performanţele şi a ţine pasul
cu progresul ştiinţifico-tehnic au nevoie de ajutor concretizat în sfaturi şi asistenţă de specialitate.
Pentru a răspunde acestor nevoi în cadrul structurii organizaţionale s-au creat compartimentele de
sprijin (staff) care nu contribuie în mod direct la realizarea obiectivelor firmei dar ajută
compartimentele de linie pentru ca firma să rămână performantă. Un exemplu clasic de sprijin este
compartimentul de resurse umane care nu este implicat direct în fabricarea şi vânzarea produselor dar
are rolul de a recruta, selecta şi angaja personalul necesar fabricaţiei şi vânzării produselor firmei.
Angajaţii de sprijin interpretează trei roluri principale în cadrul firmei (după Harold Stieglitz):
- rolul consultativ în rezolvarea unor probleme; de exemplu un membru al staff-ului poate oferi opinii
de expert în domeniul juridic care reglementează comerţul între state;
- rolul de prestator de servicii similare pentru mai multe compartimente de linie; de exemplu
un singur compartiment de coordonare şi îndrumare pentru toate compartimentele de linie
mult mai eficient sub raportul cost-calitate decât dacă fiecare compartiment de linie şi-ar
angaja oameni pentru coordonarea şi îndrumarea activităţii;
42
- rolul de control asigurat de profesionalismul angajaţilor de sprijin; de exemplu angajaţii de
sprijin pot asista şi controla modul de întocmire a bugetelor şi de fundamentare a regulilor şi
produselor operative.
Distincţia dintre compartimentele de linie şi cele de sprijin are în principal rol didactic deoarece în
practică evoluţiile evidenţiază tendinţe contradictorii.
b) Gruparea posturilor în compartimente ţinând seama de criterii din interiorul firmei conduce la
compartimente funcţionale sau compartimente de proces (tehnologice) respectiv la o compartimentare
funcţională sau la o compartimentare tehnologică.
Compartimentarea funcţională grupează în acelaşi compartiment posturi specializate din cadrul
aceleiaşi funcţiuni a firmei respectiv, cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, financiar-contabilă
şi personal, ca în figura 5.6.
Manager
general
Această compartimentare este utilizată aproape exclusiv în firmele de producţie dar are aplicabilitate şi
în alte domenii cum ar fi cel bancar de exemplu.
Compartimentarea tehnologică grupează posturile de muncă după fazele sau operaţiile tehnologice
necesare realizării unui produs, serviciu sau lucrare. Dacă de exemplu realizarea unui produs
presupune strunjirea ,materialelor urmată de tratarea termică a pieselor, asamblarea acestora şi
vopsirea produsului atunci compartimentarea tehnologică se concretizează într-o structură de forma
celei din figura 5.7.
Compartimentarea bazată pe criterii interne are avantajul unor instruiri specifice şi al dobândirii unor
îndemnări proprii specializării ceea ce reduce substanţial complexitatea coordonării activităţilor dar în
acelaşi timp apare dificultatea găsirii unor manageri specializaţi pentru fiecare compartiment
funcţional sau tehnologic şi dezavantajul loialităţii faţă de funcţiune şi nu faţă de firmă.
Manager
general
c) Gruparea posturilor după criterii care au în vedere elemente din exteriorul firmei sa de ieşire din
firmă conduce la compartimentarea pe produse, compartimentarea pe clienţi şi compartimentarea
teritorială sau geografică.
Compartimentarea pe produse presupune gruparea la un loc a tuturor posturilor care participă la
realizarea unui produs sau a unei grupe de produse asemănătoare. Această compartimentare facilitează
specializarea înaltă a personalului şi formează competiţia dintre produse. Compartimentarea pe
produse conduce la o structură de forma celei din figura 5.8.
Manager
general
43
Compartimentarea pe produse se utilizează în cadrul noilor firme care realizează mau multe
produse sau grupe de produse în cantităţi mari.
Compartimentarea pe clienţi presupune gruparea posturilor astfel încât să permită satisfacerea
cerinţelor clienţilor care sunt beneficiarii produselor, lucrărilor sau serviciilor firmei. Venind în
întâmpinarea nevoilor specifice diferitelor grupe de clienţi această compartimentare se concretizează
în structuri de forma celui din figura 4.9.
Manager
general
Manager
desfacere
Consumatori Consumatori
individuali industriali
Manager
general
44
Acest criteriu este frecvent utilizat în cazul firmelor naţionale cu activităţi dispersate în teritoriu şi
în cazul firmelor transnaţionale. Compartimentarea care are la bază criterii din exteriorul firmei are
avantajul că aduce sub coordonarea şi controlul unui singur manager toate resursele necesare pentru a
realiza produsul, serviciul sau lucrarea care se adresează unui anumit client sau unei anumite pieţe
zonale. În cadrul acestor forme de compartimentare obiectivele compartimentelor sunt uşor de
formulat deoarece accentul se pune pe rezultatul final. Realizarea obiectivelor specifice
compartimentelor astfel definite stimulează competitivitatea şi creativitatea chiar dacă complică
întrucâtva coordonarea de ansamblu pentru realizarea obiectivelor generale ale firmei.
d) Compartimentarea după criterii multiple se utilizează în cadrul firmelor mari care iniţial grupează
posturile după un anumit criteriu pentru ca la nivelul imediat inferior să utilizeze un alt criteriu
ş.a.m.d. Pentru exemplificare în figura 5.11. se prezintă o structură care la cel mai înalt nivel utilizează
produsul drept criteriu de compartimentare apoi la nivelul următor se utilizează compartimentarea
funcţională pentru ca în continuare să se utilizeze criterii geografice pentru funcţionarea comercială,
tehnologică în cazul celei de producţie şi pe client în cazul personalului
Manager
general
Manager Regiunea
Managerde Manager
produs A produs
Sud B produs C
Manager
general
Manager
produs P1
Manager
produs P2
Manager
produs Pn
Fig. 4.12. Compartimentarea matricială
B C
D E
F G
Aria de cuprindere a managementului, cunoscută şi sub numele de pondere ierarhică sau normă
de management, este dată de numărul de posturi de muncă (angajaţi) care se găsesc în subordonarea
directă a unui manager. Numărul de posturi aflate în subordonarea directă a unui manager determină
atât mărimea şi numărul compartimentelor dintr-o structură cât şi relaţiile organizaţionale şi relaţiile
interpersonale.
Dependenţa dintre aria de cuprindere a managementului şi mărimea şi numărul compartimentelor
dintr-o organizaţie se pune în evidenţă prin exemplul prezentat în figura 5.14. Organizaţia are 48 de
posturi de execuţie şi aplică pentru exemplificare două soluţii privitoare la aria de cuprindere. Prima
soluţie (fig.5.14a) presupune arii de cuprindere extinse, respectiv câte 24 de posturi într-un
compartiment atribuit unui manager şi numai două niveluri ierarhice. Cea de a doua soluţie (fig.5.14b)
47
presupune arii de cuprindere mai restrânse, respectiv câte 8 posturi cuprinse într-un compartiment
atribuit unui manager şi un nivel ierarhic în plus.
Aria de cuprindere extinsă conduce la o structură organizaţională plată (fig.5.14a) în care numărul
nivelurilor ierarhice este redus şi ca urmare circuitele informaţionale verticale, de la vârful ierarhiei
până la nivelul inferior al acesteia, se scurtează.
În acelaşi timp managerul de compartiment are o vedere de ansamblu asupra tuturor celor 24 de
posturi din subordine dar nu poate dedica decât numai un timp redus fiecărui subordonat.
Manager
a organizaţie
Manager Manager
compartiment compartiment
(24 posturi) (24 posturi)
1,2,3,……………………………,24 1,2,3,…………………………….,24
b Manager
organizaţie
Manager Manager
compartimente compartimente
(3 posturi) (3 posturi)
Centralizarea există într-o organizaţie, atunci când cele mai multe decizii sunt luate la nivel
managementului superior care astfel deţine un control puternic cu ajutorul unor proceduri standardizate.
Într-o organizaţie, centralizarea conduce la o structură verticală cu un număr mare de niveluri ierarhice,
cu ponderi ierarhice mai reduse la nivelul managementului superior şi mediu, şi cu un număr mai mare de
manageri.
49
Descentralizarea presupune implicarea în luarea deciziilor a managerilor de la nivelul mediu şi
inferior şi conduce la structuri plate cu un număr redus de niveluri ierarhice şi implicit de manageri cu
arii de cuprindere mai extinse.
Centralizarea/descentralizarea se concretizează în structuri organizaţionale formale care operează o
perioadă relativ îndelungată din viaţa organizaţiilor şi care prezintă una faţă de alta o serie de avantaje,
respectiv dezavantaje. Cu toate acestea centralizarea şi descentralizarea nu este în mod automat bună sau
rea şi în fiece situaţie concretă trebuie adoptată soluţia care aduce cele mai multe beneficii în diferitele
zone operaţionale ale organizaţiei.
Întrucât în prezent într-un mediu complex şi cu un mare grad de incertitudine se recomandă
promovarea descentralizării prin distribuirea autorităţii către managerii de nivel inferior şi de mijloc al
organizaţiilor în continuare se vor prezenta succint avantajele şi dezavantajele descentralizării.
Un prim avantaj al descentralizării îl reprezintă faptul că încurajează managerii de nivel inferior şi
mediu să-şi dezvolte abilităţile de a lua decizii şi să-şi asume responsabilităţi pentru decizii dificile. Al
doilea avantaj îl reprezintă climatul de competitivitate dintre managerii şi asigurarea unei baze reale
pentru promovarea managerilor. În sfârşit al treilea avantaj al descentralizării îl reprezintă autonomia
managerilor de la nivel mediu şi inferior care conduce la creativitate şi inventivitate cu efecte benefice
asupra organizaţiei.
Descentralizarea cere o instruire intensivă şi extensivă a managerilor, pentru ca aceştia să poată
lua decizii de importanţă strategică, însă acest lucru presupune cheltuieli suplimentare. În al doilea rând,
managementul superior nu poate “împinge” în jos responsabilitatea pentru decizii care vizează strategiile
şi politicile organizaţiei şi în al treilea rând managerii de vârf pot pune semnul egal între descentralizare şi
control în organizaţie, drept pentru care se opun descentralizării.
Delegarea de autoritate constă din atribuirea temporară de către un manager unui subordonat a
uneia din sarcinile sale, însoţită de competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare.
Delegarea de autoritate presupune atribuirea temporară a aducerii la îndeplinire a unor sarcini ce
în mod normal revin managerului care practică delegarea de autoritate unuia sau mai multor subordonaţi.
Din perspectiva deplasării “în jos” a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor, delegarea de
autoritate se aseamănă foarte mult cu descentralizarea. Cu toate acestea delegarea de autoritate se
diferenţiază net de descentralizare dintr-o multitudine de perspective.
- Din punct de vedere al duratei aplicării, delegarea de autoritate este temporară şi vizează o
perioadă scurtă în timp ce descentralizarea implică o perioadă mare de timp a cărei durată nu se
precizează iniţial.
- Din punct de vedere al sistemelor implicate, delegarea vizează în cadrul unui sistem
existent raporturi între persoane în calitate de titulare ale anumitor posturi, în timp ce descentralizarea
vizează raporturi între sisteme autonome în care există relaţii de subordonare.
- Din punct de vedere al sferei de cuprindere delegarea vizează una sau câteva sarcini, în
timp ce descentralizarea are o sferă largă de cuprindere cu implicaţii asupra previziunii, investiţiilor,
marketingului, aprovizionării.
- Din punct de vedere al importanţei sarcinilor, delegarea vizează sarcini care nu au caracter
decizional sau care implică decizii curente în timp ce prin descentralizare se “coboară” nivelul la care se
iau deciziile strategice şi tactice. Din perspectivă informaţională delegarea determină modificări reduse în
anumite segmente ale circuitelor informaţionale schimbând temporar beneficiarii anumitor informaţii, în
timp ce descentralizarea presupune modificări importante în lungimea şi intensitatea fluxurilor
informaţionale.
- Din punct de vedere al caracteristicilor structurilor organizatorice, delegarea de autoritate
nu implică modificări structurale ci numai funcţionale, în timp ce descentralizarea conduce la modificări
structurale şi funcţionale în cadrul organizaţiei.
Delegarea de autoritate presupune precizarea elementelor componente ale procesului de delegare,
respectiv:
- însărcinarea;
- atribuirea competenţei formale;
- încredinţarea responsabilităţii.
50
Însărcinarea constă în atribuirea de către un manager, a unei sarcini ce trebuie dusă la îndeplinire
de către un subordonat. Această sarcină revine de drept, conform organizării formale (organigrama şi fişa
postului) managerului care pentru a o delega trebuie să o delimiteze de celelalte sarcini, trebuie să
precizeze durata sau timpul când trebuie îndeplinită, rezultatele ce trebuie obţinute şi să stabilească
criteriile de apreciere a rezultatelor.
Atribuirea competenţei formale asigură subordonatului libertatea decizională şi de acţiune necesare
îndeplinirii sarcinii respective. Autoritatea formală trebuie să fie dublată de autoritatea cunoştinţelor.
Încredinţarea responsabilităţii, celui căruia i se deleagă o anumită sarcină înseamnă că acesta
răspunde de rezultatele obţinute şi în consecinţă poate fi recompensat sau sancţionat.
În cazul aplicării delegării apare dedublarea responsabilităţii, în sensul că:
- subordonatul răspunde integral de realizarea sarcinii şi de utilizarea competenţei acordate în
faţa aceluia care i-a delegat sarcina;
- managerul care a delegat sarcina îşi menţine în faţa superiorilor săi responsabilitatea finală
pentru îndeplinirea sarcinii respective.
Succesul aplicării delegării de autoritate este condiţionat de soluţionarea corespunzătoare a dilemei:
încredere – control. Este vorba de încrederea pe care subordonatul simte că o are superiorul în el şi de
controlul pe care managerul îl efectuează asupra subordonatului. În soluţionarea corectă a acestei
probleme se porneşte de la ipoteza că suma încredere + control este o constantă. Ca urmare o amplificare
a încrederii conduce la o diminuare a controlului şi invers:
Încredere + X = Control – X
Pentru a soluţiona corespunzător această problemă este necesar să se ţină seama de următoarele
reguli:
- să nu se delege sarcini de importanţă majoră, ce nu pot fi îndeplinite de subordonaţi.
- să se precizeze clar, în scris, sarcinile, competenţele şi responsabilităţilor ce se deleagă;
- să se creeze un climat de încredere în posibilităţile subordonaţilor de soluţionare a unor
probleme acceptând şi posibilitatea comiterii de greşeli;
- să se precizeze clar rezultatele care sunt aşteptate şi să se definească criteriile de apreciere;
- să se verifice rezultatele obţinute şi nu modul cum au îndeplinite sarcinile delegate.
Aplicarea eficientă a delegării presupune gruparea sarcinilor aferente postului ocupat de
managerul care o utilizează în categoriile cuprinse în tabelul 5.2.
Tabelul nr. 5..2
DELEGARE
Nr. POSIBILA PROBABILA IMPOSIBILA
crt Sarcina Executantul Sarcina Executantul Observaţii Sarcina
1
2
3
.
In funcţie de sarcinile care se deleagă se deosebesc patru grade ale delegării de autoritate:
- delegarea de gradul I – se întâlneşte când ceea ce se deleagă se referă numai la îndeplinirea
unei sarcini de execuţie dată direct unui subordonat;
- delegarea de gradul II – ceea ce se deleagă include autoritate asupra altor subordonaţi în
sensul supravegherii muncii acestora;
- delegarea de gradul III – ceea ce se deleagă include autoritatea asupra altora în sensul
controlului asupra muncii lor şi a responsabilităţii în raport cu atitudinea faţă de muncă;
- delegarea de gradul IV – ceea ce se deleagă presupune şi acordarea de iniţiativă în cadrul unei
funcţiuni majore a firmei.
Practicarea delegării de autoritate prezintă avantajele :
- managerul care practică acest tip de delegare poate acorda mai mult timp activităţii de
concepţie sau fundamentării deciziilor;
- se creează posibilităţi şi se încurajează practic formarea unor viitori manageri;
- se creează un mediu concurenţial, un climat competitiv care motivează atât subordonaţii cât
şi managerii;
51
- subordonaţii sunt motivaţi de posibilitatea de a rezolva probleme semnificative.
- se dezvoltă aptitudinile şi abilităţile subordonaţilor;
- prin practicarea delegării de autoritate atât managerii cât şi subordonaţii pot fi apreciaţi din
perspectiva rezultatelor obţinute în îndeplinirea sarcinilor delegate.
Ca dezavantaj se menţionează că prin practicarea delegării de autoritate se dedublează
responsabilitatea, în sensul că pentru îndeplinirea unei sarcini delegate, subordonatul este responsabil faţă
de managerul care practică delegarea de autoritate, acesta la rândul său faţă de superiorul său. Alt
dezavantaj este acela că practicarea acestei delegări presupune instruirea managerului şi a subordonaţilor
în cadrul unor programe de pregătire care pot deveni costisitoare şi modificarea sau adoptarea sistemelor
de evidenţă la necesitatea delegării de autoritate.
In multe cazuri, managerii nu recurg la delegarea de autoritate, din câteva motive: lipsa de
încredere în subordonaţi, convingerea că trebuie să acţioneze ei înşişi pentru a ajunge la rezultate care să-i
mulţumească, teama de a-şi asuma riscul de a depinde de alte persoane, teama de a fi “etichetaţi” ca
delăsători şi nu în ultimul rând teama de concurenţa subordonaţilor.
Una din accepţiunile sub care se întâlneşte conceptul de organizare este aceea de rezultat sau
produs final al procesului de organizare.
Pentru a asigura o bună funcţionare pe perioada de exploatare a unui produs, acesta este însoţit de
o descriere a componentelor şi de instrucţiunile privind alimentarea, pornirea, oprirea întreţinerea şi
exploatarea. Toate aceste explicaţii şi instrucţiuni sunt cuprinse în careta tehnică a produsului respectiv.
In mod asemănător, pentru produsul structură organizaţională a firmei, descrierea funcţionalităţii
şi instrucţiunile privind delimitarea şi repartizarea atribuţiilor, sarcinilor, responsabilităţilor şi
competenţelor între posturi, funcţii şi compartimente se realizează prin intermediul unor documente
consacrate, respectiv regulamentul de organizare şi funcţionare, descrierea postului, organigrama şi
procedurile şi tehnicile administrative asociate.
a) Regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF), cunoscut şi sub denumirea de manual al
firmei este cel mai cuprinzător document de prezentare a structurii organizaţionale a firmei. Rolul acestui
document este acela de a descrie mecanismul de funcţionare al firmei, prin precizarea atribuţiilor ce revin
compartimentelor, a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor ce revin diferitelor posturi şi funcţii şi
a relaţiilor organizatorice dintre componentele primare ale structurii organizaţionale a firmei.
R.O.F. este structurat în mai multe părţi şi capitole. Prima parte conturează o imagine de
ansamblu asupra organizării şi funcţionării firmei, prin prezentarea domeniului şi obiectului de activitate,
a tipului şi statutului juridic al firmei, a obiectivelor generale şi atribuţiilor firmei şi a nivelurilor ierarhice
cu subdiviziunile organizatorice componente.
O altă parte este dedicată managementului firmei şi prezintă atât atribuţiile organelor de
management participativ (Adunarea generală a acţionarilor, Consiliul de administraţie, etc.) cât şi
sarcinile, competenţele şi responsabilitatea managementului executiv de nivel superior (managerii
generali, manageri pe domenii de activitate).
O parte este dedicată prezentării compartimentelor funcţionale şi operaţionale ale firmei. Pentru
fiecare compartiment sunt prezentate atât obiectivele specifice şi atribuţiile proprii cât şi relaţiile cu
celelalte compartimente şi cu mediul extern. Relaţiile fiecărui compartiment cu celelalte compartimente şi
cu mediul sunt descrise din perspectivă informaţională şi se reprezintă grafic sub forma diagramelor de
relaţii. Diagramele de relaţii pot fi generale dacă surprind legăturile cu alte compartimente şi cu mediul,
sau de detaliu dacă precizează şi documentele care se vehiculează pe traseele legăturilor respective.
In România, ROF-ul este un document specific firmelor rezultate prin transformarea fostelor
întreprinderi de stat. Pentru firmele cu capital privat înfiinţate după 1989, elemente specifice ROF-ului se
regăsesc în contractul şi statutul firmei.
b) Descrierea postului sau fişa postului, cuprinde în detaliu toate elementele necesare unui
angajat pentru a îndeplini corect sarcinile postului ocupat. Conţinutul descrierii postului cuprinde atât
prezentarea postului cât şi cerinţele faţă de ocupantul postului şi poate fi prezentat schematic în fig.
nr.5.15.
52
Descrierile de posturi se elaborează şi se actualizează periodic de managerii compartimentelor
pentru toate posturile aflate în subordine. Aceştia pot solicita asistenţă de specialitate de la managerii
specializaţi pe probleme ale managementului resurselor umane. De actualizarea periodică a descrierilor de
post şi de armonizarea obiectivelor individuale cu obiectivele specifice ale compartimentelor şi cu
obiectivele generale ale firmei depind în mod hotărâtor flexibilitatea, eficienţa şi competitivitatea
structurii organizaţionale.
Denumire, compartiment
Obiective individuale
Sarcini
Prezentarea
Competenţe
postului
Responsabilităţi
Relaţii
Studii, specializări
54
APLICAŢII
Decizie în condiţii de certitudine în cazul existenţei a mai multor criterii de decizie egale ca
importanţă.
Patronul unei firme doreşte să achiziţioneze un nou utilaj. În acest scop el a solicitat şi a obţinut
oferte de la patru furnizori diferiţi. Condiţiile în care aceştia distribuie utilajul sunt sintetizate în tabelul de
mai jos:
Se cere:
1. Să se prezinte în ce condiţii se desfăşoară procesul decizional;
2. Să se identifice furnizorul cel mai avantajos, în condiţiile în care patronul firmei consideră că
cele trei caracteristici ale utilajului sunt la fel de importante, aplicând metoda utilităţii
globale.
REZOLVARE:
Etapa 1. În baza informaţiilor prezentate se încearcă să se identifice în ce condiţii se desfăşoară
procesul decizional.
În această problemă se regăsesc următoarele elemente:
Mulţimea variantelor decizionale (Vi) = cei patru furnizori ai utilajului (F1-F4);
Mulţimea criteriilor (indicatoriilor) de decizie (Cj) = caracteristicile utilajului (preţ de livrare,
ponderea prod. De calit. I-a, consumul de energie electrică);
Consecinţele variantelor decizionale evaluate în funcţie de criteriile de decizie (xij)=toate
valorile din tabelul de mai sus;
Decidentul este o singură persoană = patronul; firmei.
Putem asfel să stabilim că ne aflăm în faţa unei probleme de decizie în condiţii de certitudine, cu
mai multe criterii de decizie egale ca importanţă, la care participă un singur decident.
Pentru că evaluarea variantelor decizionale este realizată cu ajutorul mai multor indicatori, care se
exprimă în unităţi de măsură diferite, se impune, pentru a putea însuma efectul lor la fiecare variantă
decizională, transformarea consecinţelor în utilităţi.
Etapa 2. Transformarea consecinţelor în utilităţi.
Realizarea acestei etape presupune parcurgerea următoarelor faze:
- 2.1 Stabilirea modului de optimizare pentru fiecare criteriu de decizie;
55
Astfel, preţul de livrare şi consumul de energie electrică se optimizează prin minim, în timp ce
ponderea produselor de calitatea I-a în total producţie se optimizează prin maxim.
- 2.2 Aplicarea teoriei utilităţilor la matricea consecinţelor
Pentru primul criteriu Pl vom acorda utilitatea 1 consecinţei celei mai avantajoase (Pl =4,95 mil
lei) şi utilitatea 0 consecinţei celei mai dezavantajoase (Pl = 5,35 mil. lei), urmând să calculăm utilităţile
pentru celelalte consecinţe cu relaţia prezentată în curs:
xij xij0
uij xij
xij1 xij0
Utilizând această relaţie obţinem:
U(5,05) = (5,05-5,35) / (4,95-5,35) = 0,75
U(5,10) = (5,10-5,35) / (4,95-5,35) = 0,625
Similar vom determina utilităţile pentru toate consecinţele.
n
Vopt max U ij
i
j 1
rezultă: Vopt = max (1; 1,25; 2; 2,375) = 2,375
se alege ca variantă decizională optimă cea care are utilitatea globală maximă
Deci cel mai avantajos furnizor este F4.
56
Decizie în condiţii de certitudine în cazul existenţei a mai multor criterii de decizie diferite ca
importanţă.
Materialul de bază pentru realizarea unui produs finit se poate obţine de la patru producători în
următoarele condiţii:
Se cere:
1-Să se prezinte în ce condiţii se desfăşoară procesul decizional;
2- Să se identifice producătorul cel mai avantajos
REZOLVARE:
x ij x ij
0
u ij x
x ij
ij 1 0
x ij
Utilizând această relaţie obţinem:
U(4420) = (4420-4600) / (4350-4600) = 0,72
U(4380) = (4380-4600) / (4350-4600) = 0,88
Similar vom determina utilităţile pentru toate consecinţele.
P1 0 0 1
P2 1 0,8 0
P3 0,72 0,6 0,5
P4 0,88 1 0
n
U gi k j u ij
j 1
Obţinem:
Ug1=0,5 * 0 + 0,2*0 +0,3*1 = 0,3
Ug2 = 0,5*1 + 0,2*0,8 + 0,3*0 = 0,66
Ug3 = 0,5*0,72 + 0,2*0,6 + 0,3*0 = 0,63
Ug4 = 0,5*0,88 + 0,2*1 + 0,3*0 = 0,64
Etapa5. Identificarea variantei decizionale cele mai avantajoase, adică, în cazul aplicaţiei noastre
identificarea producătorul cel mai avantajos.
58
Se alege ca variantă decizională optimă cea care are utilitatea globală maximă.
n
Vopt max k j u ij
i
j 1
Aplicând relaţia, rezultă: Vopt = max (0,3; 0,66; 0,63; o,64) = 0,66
Deci cel mai avantajos producător este P2.
2. Metoda Onicescu
a) Compartimentul de marketing al unei întreprinderi specializată în producţia de echipamente
miniere a întocmit un studiu de piaţă care a condus la concluzia retehnologizării procesului de producţie.
Pentru acest lucru s-au întocmit mai multe proiecte de investiţii în care s-au urmărit: cheltuielile totale
(inclusiv investiţiile), durata de recuperare a investiţiei, rata internă de rentabilitate.
Din proiecet au fost extrase următoarele date prezentate în tabelul de mai jos:
Indicatori Cheltuieli totale + Durata de recuperare a Rata internă de
investiţii investiţiei rentabilitate
[milioane lei] [ani] [%]
Proiecte
P1 230 4,5 50
P2 200 4,7 38
P3 195 5,1 45
P4 245 5 43
Rezolvare:
Din enunţ se poate observa faptul că indicatorii de rezultat au importanţe diferite din care cauză se
aplică versiunea II a metodei Onicescu.
Etapa 1
Se stabileşte matricea alternativelor decizionale:
C1 C2 C3
P1 230 4,5 50
P2 200 4,7 38
A
P3 195 5,1 45
P4 245 5 43
59
Etapa 2
Se ordonează variantele în ordinea descrescătoare a consecinţelor economice pentru fiecare criteriu:
C1 C2 C3
1 P3 P1 P1
2 P2 P2 P3
B
3 P1 P4 P4
4 P4 P3 P2
Etapa 3
Pornind de la nivelul de importanţă a criteriilor stabilit de către consiliul de administraţie, coeficienţii
de importanţă în metoda Onicescu se prezintă asrfel;
1 1 1
p 2 ; 2 ;
2 2 2
Etapa 4
Se calculează valorile de ierarhizare a variantelor pornind de la matricea “B” cu relaţia:
n
f ( Pi ) p j 2
loc( Pi ;C j )
j 1
1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 4 8 13
f ( P1 ) 2
2 2 2 2 2 3 2 0,406
2 2 2 2 2 2 2 2 2 25 32
1 1 1 1 1 1 1 1 1 22 4
f ( P2 ) 2 2 2 2 2 2 2 4 2 2 2 2 4 5 0,125
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 32
1 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 8 17
f ( P3 ) 2 2 1 2 2 4 2 2 2 2 4 2 0,265
2 2 2 2 2 2 2 2 2 26 64
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 4 9
f ( P4 ) 2 2 4 2 2 3 2 3 2 4 2 3 3 0,140
2 2 2 2 2 2 2 2 2 26 64
Varianta optimă este P1, întrucât are cea mai mare valoare pentru funcţia de ierarhizare a
variantelor.
b) Considerăm aceaşi problemă decizională ca cea de mai sus, cu deosebirea că, în acest caz
considerăm cele trei criterii de decizie ca fiind echiimportante, motiv pentru care se va aplica varianta I a
metodei Onicescu.
Etapele 1 şi 2 sunt identice cu cele de la metoda anterioară.
Etapa 3. Scrierea unei matrici care să arate de câte ori o variantă i ocupă locul j.
60
1 2 3 4
P1 2 0 1 0
P2 0 2 0 1
C
P3 1 1 0 1
P4 0 0 2 1
1 1 1
f ( Pi ) i1 i 2 2 im m
2 2 2
f P1 2
1 1 1 1 9
0 2 1 3 0 4
2 2 2 2 8
1 1 1 1 9
f ( P2 ) 0 2 2 0 3 1 4
2 2 2 2 16
1 1 1 1 13
f ( P3 ) 1 1 2 0 3 1 4
2 2 2 2 16
1 1 1 1 5
f ( P4 ) 0 0 2 2 3 1 4
2 2 2 2 16
Se poate observa că şi în acest caz proiectul cel mai avantajos a fi acceptat este tot P1.
Metoda Electre
Pentru exemplificarea metodei abordăm aceeaşi problemă decizională ca în cazul metodei
Onicescu, varianta II:
Etapa 1. Întocmirea matricei utilităţilor:
Indicatori Cheltuieli totale + Durata de recuperare a Rata internă de
investiţii investiţiei rentabilitate
[milioane lei] [ani] [%]
Proiecte
P1 0,3 1 1
P2 0,9 0,66 0
P3 1 0 0,58
P4 0 0,16 0,41
Kj 0,3 0,3 0,4
61
K j
C (Vg ,Vh )
j
K1 K 2 ... K n
unde:
Kj
j se face pentru acei (j) pentru care Ugj Uhj
Coeficientul de discordanţă:
d (Vg, Vh) P1 P2 P3 P4
P1 - 0,6 0,7 0
P2 1 - 0,42 0,41
P3 1 0,34 - 0,16
P4 0,84 0,9 1 -
De exemplu: C (P1, P2) = (0,3 + 0,4)/ (0,3 +0,3 +, 0,3) = 0,7 pentru că al doilea şi al treilea criteriu sunt
favoarabile variantei P1 în raport cu P2.
d (P2, P3) = max { (0,9 1); (0 0,58) }=0,42
62
De exemplu varianta P2 nu surclasează varianta P1 deoarece c21= 0,3 = c = 0,3, dar d21=1 >d =
0,7, deci nu sunt îndeplinite ambele condiţii; varianta P3 spunem că surclasează varianta P4 deoarece c34
= 0,7 > c = 0,3 şi d34 = 0,16 < d = 0,7
Dacă ar fi să facem un clasament se observă că varianta P1 este cea mai avantajoasă, urmată de
varianta P2, apoi P3 pe ultimul loc situându-se varianta P4
Rezolvare:
Etapa 1. . În baza informaţiilor prezentate se încearcă să se identifice în ce condiţii se desfăşoară
procesul decizional.
În această problemă se regăsesc următoarele elemente:
Mulţimea stărilor naturii (Sk) = două stări ale naturii S1 şi S2;
Mulţimea probabilităţilor de realizare a stărilor naturii (pk): p1 = 0,3; p2 = 0,7;
Mulţimea criteriilor (indicatorilor ) de decizie (Cj) = trei criterii decizie: C1, C2, C3;
Mulţimea coeficienţilor de importanţă ai criteriilor de decizie (kj) : k1=0,5; k2=0,2; k3=0,3;
Mulţimea variantelor decizionale (VI) =trei variante (V1- V3);
Utilităţile variantelor decizionale stabilita în funcţie de criteriile de decizie pentru toate stările naturii
(uijk) = toate valorile din tabelul de mai sus.
Un singur decident.
Putem astfel să stabilim că ne aflăm în faţa unei probleme de decizie în condiţii de certitudine, cu
mai multe criterii de decizie diferite ca importanţă, la care participă un singur decident.
Etapa 2. Aplicăm relaţia de calcul pentru acest tip de aplicaţie:
s n
Vopt max p k k j u ijk
i
k 1 j 1
V1=0,3*0,5*1+0,3*0,2*0+0,3*0,3*0,5+0,7*0,5*1+0,7*0,2*0+0,7*0,3*0,7=0,692
V2=0,3*(0,5*0,8+0,2*1+0,3*0)+0,7*(0,5*0,7+0,2*1+0,3*0)=0,565
V3=0,3*(0,5*0+0,3*0,5+0,3*1)+0,7*(0,5*0+0,2*0,6+0,3*1)=0,414
În această situaţie, varianta optimă este V1.
63
Decizie în condiţii de incertitudine, un singur criteriu decizional
În urma desfacerii a trei produse finite diferite, se obţin de către firma producătoare, nivele de
profit diferite, situaţie prezentată sintetic în tabelul de mai jos:
Se cere:
1. Să se prezinte în ce condiţii se desfăşoară procesul decizional;
2. Având în vedere capacitatea de producţie limitată, să se aleagă produsul cel mai avantajos a fi
fabricat, utilizându-se toate procedeele cunoscute.
Rezolvare:
64
1. Crteriul optimist (maxi-max)
Comparând valorile obţinute pentru cele trei variante decizionale, identificăm că varianta optimă
este produsul P1, deoarece în această situaţie se obţine profitul maxim, adică 128 mil lei.
Vopt max max xik
i k
Din aceste valori, identificăm varianta optimă, alegând cea căreia îi corespunde cea mai mare
consecinţă.
pentru P1 min 5
k
pentru P2 min 0
k
pentru P3 min 10
k
3. Criteriul optimalităţii
Vopt max U ik1 1 U ik0
i
Decidentul apreciază coeficietul de optimism ca fiind = 0,7
Aplicând relaţia de mai sus obţinem:
-pentru P1=0,7*128+(1-0,7)*5=91,1 mil lei
-pentru P2=0,7*121+(1-0,7)*0=84,7 mil lei
-pentru P3=0,7*125+(1-0,7)*10=90,5 mil lei
Vom alege să fabricăm produsul P1, deorece lui îi corespunde potrivit acestui criteriu profitul cel
mai mare.
65
n
U ik
Vopt max k 1
i
n
Vopt min max Rik
i k
unde Rik=regretul variantei I din starea naturii k
Rik max U ik U ik
i
Construim matricea regretelor cu ajutorul relaţiei de mai sus:
Cantitatea de produse (buc)
Produsul 1000 1200 1400 1600 1800 2000
P1 5 2 2 6 14 0
P2 10 4 4 2 16 7
P3 0 0 0 0 0 3
-pentru P1=14
-pentru P2=16
-pentru P3=3
Utilizând acest criteriu se recomandă fabricarea produsului P3, deoarece lui îi corespunde regretul
minim.
66
TESTE DE VERIFICARE
CAPITOLUL I
MANAGEMENT. Concept, evoluţie, funcţii
TESTUL I
Potriviţi următorii termeni cheie:
A. Management J. Managementul producţiei
B. Funcţiile managementului K. Managementul operaţional
C. Organizarea L. Abordarea sistemică
D. Controlul M. Abordarea contextuală (abordarea
E. Abordarea clasică contingentă)
F. Friederick W. Taylor N. Sistem deschis
G. Abordarea “relaţii umane” O. Punct de vedere universalist
H. Abordarea “ştiinţele comportamentului” P. Punct de vedere situaţionist
I. Abordarea “ştiinţa managementului”
(abordarea cantitativă)
TESTUL II
Alegeţi răspunsul corect:
1. Având în vedere că obiectul cursului este acela de a accentua conducerea în vederea atingerii de
performanţă ca manager, managementul a fost definit în acest curs ca:
a) disciplină d) proces
b) aptitudine a omului e) profesie
c) carieră
67
c) previziunea, organizarea, delegarea, controlul.
d) previziunea, revizuirea, delegarea, controlul.
e) previziunea, organizarea, conducerea oamenilor, controlul
3. Funcţia care este considerată în general drept “cheia de boltă” a managementului este:
a) previziunea d) conducerea oamenilor
b) delegarea e) controlul
c) organizarea
4. Care este funcţia ce poate fi considerată drept transformarea planurilor în acţiune:
a) previziunea d) conducerea oamenilor
b) direcţionarea e) delegarea
c) organizarea
5. Care din următoarele afirmaţii este adevărată:
a) Citind despre management va fi probabil să deveniţi un bun manager.
b) Experienţa este singura cale posibilă să înveţi să fii un bun manager.
c) Managerii se nasc, nu se fac.
d) Cere mai mult timp să înveţi meseria de manager prin experienţă (practică) faţă de o disciplină
cum este aceasta de management.
e) Nici una din cele de mai sus.
6. Cele trei abordări fundamentale care cuprind cunoştinţe contemporane de management sunt:
a) abordarea clasică, abordarea prin managementul ştiinţific, abordarea prin ştiinţa managementului.
b) abordarea clasică, abordarea comportistă, abordarea prin ştiinţa managementului.
c) abordarea prin prisma relaţiilor umane, abordarea prin ştiinţa managementului, abordarea prin
managementul ştiinţific.
d) abordarea clasică, abordarea prin ştiinţele comportamentului, abordarea prin managementul
ştiinţific
e) abordarea comportistă, abordarea prin managementul ştiinţific, abordarea relaţiilor umane
7. Cele mai mari contribuţii în managementul ştiinţific au fost aduse de :
a) britanici în al II-lea război mondial d) psihologi şi sociologi
b) F. Taylor e) nici unul dintre cei de mai sus
c) Henri Fayol
8. Autorul elaborării celor 14 principii de management a fost:
a) F. Taylor d) John Akers
b) H. Fayol e) nici unul dintre cei de mai sus.
c) Peter Druker
9. Cea mai importantă contribuţie a abordării clasice a fost:
a) identificarea funcţiilor managementului
b) identificarea principiilor managementului
c) identificarea managementului ca un important element al societăţii organizate.
d) elaborarea unor sisteme de salarizare stimulative.
e) dezvoltarea studiului timpului şi a mişcărilor
10. Cele două ramuri ale abordării comportiste a managementului sunt:
a) teoria clasică şi contemporană a comportamentului
b) relaţii umane şi ştiinţele comportamentului
c) ştiinţele comportamentului şi dezvoltarea psihologică
d) dezvoltarea psihologică şi perspectiva sociologică
e) relaţii umane şi perspectiva sociologică
11. Specialiştii care au fost pregătiţi în universităţi în ştiinţe sociale sunt cei care au dezvoltat.
a) teoria contemporană a comportamentului
b) abordarea relaţiilor umane
c) dezvoltarea psihologică
d) perspectiva sociologică
e) abordarea prin prisma ştiinţelor comportamentului
12. Care din următoarele afirmaţii este adevărată:
68
a) Ştiinţa managementului a fost original dezvoltată de o echipă de oameni de ştiinţă americani
în perioada celui de-al doilea război mondial.
b) Ştiinţa managementului se concentrează asupra problemelor oamenilor
c) Abordarea prin ştiinţa managementului este iniţiată prin lucrările lui Friederick Taylor.
d) Cele mai importante contribuţii ale ştiinţei managementului sunt în domeniul:
- managementul producţiei
- managementul operaţional
e) Toate cele de mai sus sunt adevărate.
13. Două din abordările menţionate în acest curs sunt cele care încearcă să integreze cele trei abordări
fundamentale ale managementului.
a) abordarea sistemică şi abordarea contingentă (contextuală)
b) abordarea contemporană şi abordarea clasică
c) sistem deschis şi sistem închis
d) abordarea comportistă şi abordarea clasică
e) nici una din cele de mai sus
14. Ideea care stă în spatele sistemului deschis este aceea că:
a) intrările sunt transformate în ieşiri
b) organizaţiile trebuie să aibă comunicaţii deschise între părţile lor componente.
c) organizaţia trebuie să interacţioneze cu mediile lor înconjurătoare
d) soluţiile problemelor de management depind de situaţia în cauză
e) nici una de mai sus
15. Abordarea contingentă (contextuală)
a) vede toate situaţiile de management ca fiind similare şi ca urmare privesc principiile de
management ca universal aplicabile
b) accentuează importanţa înţelegerii efectelor deciziilor luate într-o anumită parte a organizaţiei
asupra celeilalte părţi a acesteia.
c) accentuează factorul uman în rezolvarea problemelor organizaţiei
d) accentuează că situaţiile sunt în adesea similare şi că anumite principii de management pot fi
aplicate de la o situaţie la alta.
e) nici una din cele de mai sus
TESTUL III
Stabiliţi dacă afirmaţiile sunt adevărate sau false:
1. A F Managementul este prezentat cel mai bine în cadrul acestui curs ca o disciplină.
2. A F Bunăstarea unei societăţi reclamă o mutuală înţelegere ca parteneri a managerilor şi a
oamenilor pe care ei îi conduc.
3. A F Managementul este un proces întreprins de una sau mai multe persoane pentru a coordona
activităţile altor persoane.
4. A F Planificarea este făcută numai de managerii de nivel superior şi mediu.
5. A F Organizarea poate fi considerată ca o transformare a planurilor în acţiuni.
6. A F Funcţia de conducere a oamenilor serveşte la a deplasa organizaţia către obiectivele ei.
7. A F Cei mai mulţi manageri găsesc cum că funcţia de conducere a oamenilor este cea dintâi în
dezvoltarea aptitudinilor de management.
8. A F Funcţia de control reclamă două lucruri: norme (standarde) de performanţă şi o evaluare a
performanţei reale comparativ cu acele norme sau standarde.
9. A F Experienţa este singura cale de a învăţa managementul.
10. A F Abordarea clasică a fost fondată pentru creşterea eficienţei şi productivităţii forţei de muncă.
11. A F Cele mai mari contribuţii de management ştiinţific au fost aduse de H. Fayol.
12. A F Teoria organizaţională clasică se concentrează asupra managementului muncii (la locul de
muncă).
13. A F Cele două ramuri ale abordării comportiste sunt relaţiile umane şi abordarea ştiinţei
comportamentului.
14. A F Abordarea prin ştiinţa managementului s-a folosit pentru prima dată de către britanici în al
doilea Război mondial.
15. A F Cele mai multe organizaţii sunt realmente sisteme închise.
69
CAPITOLUL II
PRICEPERI, ROLURI ŞI PERFORMANŢĂ ÎN MANAGEMENT
I. Potriviţi termenii:
A. Specializare verticală
B. Managementul linia întâia
C. Pricepere
D. Priceperi analitice
E. Priceperi de comunicare
F. Priceperi conceptuale
G. Rolul de simbol
H. Rolul de liant ( de legătură)
I. Rolul de monitor
J. Rolul de purtător de cuvânt
K. Rolul de întreprinzător
L. Rolul de a combate situaţiile anormale
M. Rolul de alocator de resurse
N. Mediu turbulent
O. Mediu ostil
P. Amortizor
Q. Post de legătură peste graniţe
R. Planificarea strategică
S. Manager de linie
T. Manager funcţional
70
1. ___ este capacitatea de a diagnostica şi evalua.
2. ___ implică relaţiile impersonale în afara domeniului de comandă al managerului.
3. ___ managerul discută poziţia firmei într-un domeniu nou legislativ cu comisia teritorială.
4. ___schimbări rapide cu caracteristici de normalitate şi regularitate.
5. ___ compartimente care amortizează incertitudinile create de mediul exterior.
6. ___ implicabilitate în activităţile care susţin baza sau funcţiile de linie ale organizaţiei.
7. ___ un manager de marketing care încearcă să găsească modalităţi de îmbunătăţire a vânzării
produselor angajate, de la vânzări.
8. ___ repartizarea sarcinii de coordonare a subordonaţilor unei alte persoane.
9. ___ capacitatea de a vedea ansamblul.
10. ___ capacitatea în execuţie a unei anumite sarcini.
11. ___ un manager de marketing trebuie să decidă asupra articolelor pentru care trebuie să
cheltuiască cea mai mare parte din bugetul de publicitate.
12. ___ implică determinarea obiectivelor fundamentale pe termen lung ale organizaţiei şi
planurile acţiunilor specifice pentru realizarea obiectivelor.
13. ___ are de-a face cel mai direct cu forţa de muncă.
14. ___ leagă două sau mai multe sisteme din diverse organizaţii.
15. ___ sunt implicaţi în crearea şi vânzarea producţiei
16. ___ un preşedinte de firmă care acordă recompense cu ocazia banchetului anual al
comercianţilor firmei .
17. ___culegerea informaţiilor despre mediu care poate afecta o subunitate a managerului.
18. ___ reclamă răspuns rapid pentru a readuce mediul la situaţia de stabilitate.
19. ___ este reprezentat de o intensă competiţie pentru clienţi.
20. ___ este deosebit de important pentru manageri pentru că ei trebuie să atingă rezultatele prin
alţii.
71
5. Capacitatea de a diagnostica şi de a evalua mai e numită:
a) pricepere analitică
b) pricepere de tehnică managerială
c) pricepere conceptuală
d) pricepere decizională
e) pricepere de folosire a tehnicii de calcul
6. Capacitatea de a vedea ansamblul şi complexitatea întregii organizaţii reclamă:
a) pricepere conceptuală
b) pricepere analitică
c) priceperile tehnică managerială
d) pricepere decizională
e) pricepere de comunicare
7. Preşedintele unui Consiliu de administraţie dintr-o mare firmă, înmânând recompensele la
întâlnirea anuală a personalului de la vânzări îşi îndeplineşte rolul de:
a) lider
b) liant
c) purtător de cuvânt
d) simbol
e) diseminator de informaţii
8. Când un manager caută noi idei, noi metode pentru a îmbunătăţi perfecţionarea subunităţii lui, el
îndeplineşte rolul de:
a) lider
b) monitor
c) întreprinzător
d) alocator de resurse
e) liant
9. Un mediu în care schimbările rapide apar în mod normal este:
a) turbulent
b) ostil
c) divers
d) tehnic-complex
e) saturat
10. Un mediu de muncă ce leagă două sau mai multe sisteme din diferite organizaţii cum ar fi : firma şi
mediul ei extern, este:
a) un post de legătură cu mediul
b) un post interactiv
c) un post de punte peste graniţe
d) un post de monitorizare ambientală
e) un post de coordonare a acţiunilor
12 Care din următoarele exemple este un post tampon?
a) cadru didactic într-o universitate
b) un agent de asigurări
c) un muncitor la o linie de asamblare
d) un cercetător de piaţă
e) un portar
13 Procesul de management care implică determinarea obiectivelor fundamentale pe termen lung ale
unei organizaţii şi adoptarea planului de acţiuni specifice pentru atingerea acestor obiective este
considerat a fi:
a) elaborare a strategiilor de management
b) planificarea organizaţională
c) orientarea dezvoltării
d) planificarea strategică
elaborarea acţiunilor tactice
14 Creşterea procentuală a cifrei de afaceri şi a ponderii pe piaţă sunt exemple de:
a) creşteri de profitabilitate
b) creşteri de competitivitate
c) creşteri de eficienţă
72
d) creşteri de calitate
e) creşteri de flexibilitate
15 Un manager care conduce activ, care sprijină funcţiile de bază ale unei organizaţii este adesea
considerat:
a) un manager de primă linie
b) un manager de nivel mijlociu
c) un manager de stat major
d) un manager funcţional
e) un manager de linie ierarhică.
CAPITOLUL III
PREVIZIUNEA
TESTUL I
Asociaţi termenii cheie ai următoarelor afirmaţii:
A. – previziune– resurse I. – strategii
B. – bugetare J. – tactici
C. – prioritate de obiective K. – prognozare
D. – orizontul de timp al obiectivelor L. – analiza seriilor dinamice
E. – conflictele dintre obiective M. – modelele econometrice
F. – profitabilitate N. – bugetarea variabilă
G. – competenţă O. – bugetarea glisantă
H. – eficienţă P. – autoritate
73
Q. – persuasiune
1. ___ îndeplinirea unui obiectiv este mai importantă decât îndeplinirea altui obiectiv.
2. ___ se constituie ca restricţii în raport cu modul de acţiune.
3. ___ utilizează trecutul pentru a prezice viitorul.
4. ___ de regulă se referă la termene scurte şi la implicaţii compartimentale.
5. ___ estimaţiile privind vânzările viitoare sunt bazate pe relaţia dintre vânzările din trecut şi un număr
de variabile independente.
6. ___ sunt cauzate de cerinţa de a satisface interesele diferitelor grupuri constituente ale organizaţiei.
7. ___pentru perioade diferite de timp se elaborează planuri diferite.
8. ___actualizează bugetele la intervale fixe de timp.
9. ___ indică cât de bine sunt utilizate resursele organizaţiei.
10. ___ proces de convingere în loc de proces de comandă.
11. ___ succesul este puţin probabil în lipsa acesteia.
12. ___ poate fi exprimat sub forma revenirii la capitalul investit.
13. ___ are termen lung şi implicaţii la scara întregii organizaţii.
14. ___ prezintă fluctuaţii cu caracter sezonier, ciclic şi tendinţe.
15. ___ se concentrează asupra perspectivelor de profitabilitate pe termen lung.
16. ___ identifică nivelul resurselor care pot fi angajate într-o acţiune.
17. ___ Evidenţiază fluctuaţiile de profit care nu sunt în mod necesar proporţionale.
18. ___ Este legitimată prin putere.
TESTUL II
Alegeţi răspunsul corect:
1. Funcţia care reprezintă “cheia de boltă” a managementului este:
a) organizarea d) previziunea
b) direcţionarea (orientarea) e) controlul
c) conducerea oamenilor
2. Cele patru elemente fundamentale asupra cărora managerii trebuie să ia decizii în procesul previziunii
sunt:
a) obiective, prognoze, bugete şi implementare
b) obiective, acţiuni, resurse şi implementare
c) obiective, prognoze, bugete şi acţiuni
d) prognoze, resurse, acţiuni şi implementare
e) bugete, acţiuni, controale şi implementare
3. Restricţiile privind cursul acţiunilor se cheamă:
a) prognoze d) obiective
b) bugete e) controale
c) resurse
4. Însărcinarea şi orientarea personalului să ducă la îndeplinire planul se cheamă:
a) control d) bugetare
b) organizare e) direcţionare
c) implementare
5. Managerul X elaborează planuri pentru firma A. Planul lui X presupune: o reducere imediată a
nivelului stocurilor la nivelul vânzărilor pe trei luni, în vederea îmbunătăţirii revenirii la capitalul
investit de 35 % ; vânzarea uneia din firme în vederea îmbunătăţirii revenirii la active la 10 % în anul
următor; atingerea unui alte eficienţe şi dezvoltarea unor vânzări suficiente pentru a creşte revenirea
globală la capital la 20 % în următorii trei ani.
Planul lui X denotă că X este preocupat de:
a) prioritate de obiective d) prioritatea bugetelor
b) conflict între obiective e) bugetarea variabilă
c) orizonturile de timp ale obiectivelor
74
6. Care din următoarele grupuri de interes nu este luată în consideraţie de management atunci când ia în
consideraţie conflictele dintre obiective ce urmează a fi fixate?
a) acţionarii d) competitorii (concurenţii)
b) angajaţii e) agenţiile guvernamentale
c) consumatorii
7. Patronul unui mic restaurant observă că rata de revenire la active este bună comparativ cu firme
similare, dar ele este preocupat de faptul că 90 % din vânzări provin dintr-un singur articol: pui la
frigare. Se pare că __________ a patronului este în regulă, dar poate avea probleme cu ________
a) profitabilitatea, eficienţa d) eficienţa, flexibilitatea
b) eficienţa, competitivitatea e) competitivitatea, flexibilitatea
c) profitabilitatea, competitivitatea
8. În timp ce __________ se concentrează pe asigurarea resurselor financiare în vederea dezvoltării,
__________ se axează pe modul cât de bine organizaţiile îşi folosesc resursele
e) profitabilitatea, eficienţa d) profitabilitatea, competitivitatea
b) competitivitatea, eficienţa e) profitabilitatea, flexibilitatea
c) flexibilitatea, competitivitatea
9. Obiectivele care se ocupă cu capacitatea firmei de a menţine profitabilitatea pe termen lung se prezintă
ca fiind obiective de __________
a) profitabilitate d) flexibilitate
b) competitivitate e) nici una
c) eficienţă
10. __________ este caracterizată de regulă de termene lungi şi de implicaţii la nivelul organizaţiei, în
timp ce __________ are termene scurte şi implicaţii compartimentale.
a) obiective, tactici d) prognoze, bugete
b) strategii, tactici e) obiective, resurse
c) politici, obiective
11. Procesul folosirii informaţiilor trecutului şi prezentului pentru a prezice evenimente viitoare se
cheamă:
a) planificare d) prognoze (pronosticare)
b) bugetare e) nici una
c) tactici
12. O tehnică de prognoză care este cea mai puţin costisitoare şi poate fi eficace pe pieţe stabile este:
a) iniţiativa managementului d) analiza seriilor dinamice
b) presimţirea e) modele econometrice
c) sondaj de piaţă
13 Tehnica de prognoză care consideră efectele posibile ale sezoanelor, ciclurilor şi tendinţelor este:
a) presimţirea d) modele econometrice
b) iniţiativa managementului e) analiza seriilor dinamice
c) sondajele de piaţă
14 Toate bugetele elaborate de o firmă sunt direct sau indirect legate de bugetele_______
a) producţie d) vânzări
b) marketing e) cheltuieli
c) financiar
15 Mijloacele folosite de manager pentru a implementa planurile sunt:
a) obiective, acţiuni, bugete
b) autoritate, persuasiune, politică
c) strategii, politici, tactici
d) strategii, politici, obiective
e) nici unul
75
TESTUL III
Stabiliţi valoarea de adevăr a următoarelor afirmaţii:
A F 1. Planificarea este funcţia care reprezintă cheia de boltă a managementului.
A F 2. Unul din motivele pentru care avem nevoie de planuri este acela că intervalul de timp ce
separă demararea unui proiect şi ducerea lui la îndeplinire este în reducere (sau tinde să se scurteze).
A F 3. Definirea clară a obiectivelor, formularea corectă şi buna elaborare a strategiilor pun celelalte
funcţii ale managementului în mişcare.
A F 4. Cele patru elemente fundamentale ale previziunii (planificării) sunt: obiective, acţiuni, bugete
şi implementare.
A F 5. Restricţiile referitoare la cursurile de acţiune sunt cunoscute drept resurse.
A F 6. Faptul că diferite planuri trebuie să fie elaborate pentru perioade de timp diferite reflectă
prioritatea obiectivelor.
A F 7. Planificarea care se axează asupra tuturor activităţilor care conduc la definirea obiectivelor pe
termen lung şi a strategiilor de atingere a acestor obiective este numită planificare operaţională.
A F 8. Dat fiind că diferite grupuri de interes trebuie să fie satisfăcute de performanţa firmei este
probabil să existe conflicte între obiective.
A F 9. Un obiectiv de competitivitate poate fi formulat sub forma ponderii ocupate pe piaţă.
A F 10. Prognoza este procesul de utilizare a informaţiilor curente, prezente şi trecute la prezicerea
evenimentelor viitoare.
A F 11. Modelele econometrice sunt cele mai bune modele de prognoză pentru că ele elimină
virtualmente toate incertitudinile.
A F 12. Este necesar ca managerii nu numai să prognozeze vânzările ci şi disponibilităţile viitoare a
resurselor principale.
A F 13. Bugetele variabile recunosc că anumite costuri sunt determinate de volumul producţiei în timp
ce alte costuri nu sunt legate de acest volum.
A F 14. Eşecul în aplicarea persuasiunii într-o situaţie particulară este probabil să limiteze utilizarea
acesteia de către un manager în viitor.
A F 15. Ultimul test al eficacităţii unei politici este acceptarea de către cei care trebuie să o urmeze.
CAPITOLUL IV
DECIZIA IN MANAGEMENT
TESTUL I
Potriviţi termenii cheie:
A. Decizii programate J. Criteriul raţiunii insuficiente
B. Decizii neprogramate K. Regretul managerial
C. Starea naturii L. Satisfacţii
D. Strategii M. Valoarea instrumentală
E. Probabilitatea subiectivă N. Valoarea terminală
F. Valori scontate O. Tehnica “Delphi”
G. Criteriul maxi max P. Tehnica grupului nominal
H. Criteriul maxi min
I. Criteriul mini max
1. ___ Implică solicitarea şi compararea unor judecăţi anonime asupra unui subiect de interes comun
(sau subiecte care interesează prin utilizarea chestionarelor secvenţiale).
2. ___ Presupune că toate stările naturii sunt echiprobabil să apară.
3. ___ Minimizează regretul maxim posibil.
4. ___ Un eveniment în afara posibilităţilor de control ale managerului care ar putea să se întâmple în
realitate.
5. ___ Estimează probabilitatea ca o stare a naturii să apară.
76
6. ___ Valoarea X a valorii probabilităţii condiţionate estimate.
7. ___ Se tratează de regulă prin politici sau reguli.
8. ___ Este o convingere că pe termen lung o stare finală certă este bine să fie vizată (să se lupte pentru
aşa ceva).
9. ___ Este alegerea utilizată de decidenţii mai pesimişti.
10. ___ Diferenţa dintre rezultatele maxim posibile pentru o stare a naturii şi rezultatele strategiei alese.
11. ___Soluţii alternative disponibile decidentului.
12. ___ Implică probleme noi şi nestructurate şi în consecinţă reclamă utilizarea unui proces creativ.
13. ___ Este utilizată de decidenţii optimişti.
14. ___ Utilizează întâlniri de grup structurat fără interacţiuni directe între membrii.
15. ___ Selectează strategiile care întrunesc unele cerinţe minime încă acceptabile.
TESTUL II
Alegeţi răspunsul corect:
77
9. Dacă probabilitatea de a vinde 50 de produse păstrate la 20 lei buc este 40%, care este valoarea
scontată a produselor păstrate?
a) 1.000 d) 800
b) 400 e) nu poate fi calculată cu informaţiile
c) 500 furnizate
10. Atunci când se iau decizii în condiţii de risc managerul va alege o strategie care va permite:
a) Valoarea scontată a strategiei să depăşească valoarea scontată a oricărei strategii;
b) Valoarea scontată a strategiei este mai mică decât valoarea scontată pentru oricare altă strategie;
c) Revenirea minimă câştigată prin această strategie este mai ridicată decât revenirea minimă
câştigată din oricare celelalte strategii;
d) Revenirea maximă câştigată cu strategia aleasă este mai mare decât revenirea maximă câştigată
cu oricare din celelalte strategii;
e) Nici una.
11. Potrivit celor expuse în capitol există patru influenţe majore asupra procesului de luare a deciziilor.
Acestea sunt:
a) mediul, muncitorii, superiorii şi acţionarii;
b) importanţa deciziei, presiunea timpului, sistemul de valori al managerului şi predispoziţia
managerului la risc;
c) importanţa deciziei, presiunea timpului, mediul şi concurenţa;
d) competiţia, mediul, muncitorii şi stilul de decizie al managerului;
e) nici una din cele de mai sus.
12. Care din următoarele afirmaţii este falsă?
a) De îndată ce sistemul de valori devine parte a unui individ, acesta devine o normă care îi ghidează
acţiunile;
b) În dezvoltarea alternativelor trebuie să faceţi judecăţi de valoare privind diferenţele posibilităţilor;
c) Când selectaţi o alternativă, judecăţile d-voastră de valoare nu sunt reflectate în alegerea făcută;
d) Judecăţile de valoare sunt necesare în dezvoltarea obiectivelor şi în stabilirea de priorităţi;
e) Toate sunt adevărate.
13. În curs se discută de trei tehnici de creştere a capacităţii de creativitate a grupului. Aceste tehnici sunt:
a) -- evaluarea cognitivă
-- dezvoltarea programelor de instruire
-- evaluarea creativităţii
TESTUL III
Răspundeţi cu adevărat sau fals la următoarele afirmaţii:
A F 1. Un proprietar trebuie să decidă să-şi continue producţia în actuala fabrică sau să cumpere
o nouă clădire mare la circa 2 km. depărtare de actuala fabrică şi să-şi mute activitatea de
producţie. Acesta este un exemplu de decizie neprogramată.
A F 2. Este nevoie de foarte puţină creativitate pentru a lua decizii programate.
A F 3. Deciziile neprogramate sunt mai probabil să fie rezolvate utilizând politica decât deciziile
programate
A F 4. Deciziile programate sunt mai probabil să fie luate parcurgând procesul de decizie prezentat în
curs decât deciziile neprogramate.
A F 5. Problemele cu care o firmă se poate confrunta sunt adesea identificate de outside-ri.
A F 6.Un manager trebuie să decidă ce nivel de producţie să menţină. Şeful compartimentului
desfacere spune că nivelele posibile de cerere sunt 1000, 2000 şi 3000 de bucăţi. Aceste 3 nivele
de cerere vor fi numite stări ale naturii.
A F 7. Un manager trebuie să decidă câte bucăţi să producă. Bazat pe capacitatea fabricii şi pe
efectivele de forţă de muncă el decide că nivele posibile de producţie sunt: 20000, 30000 şi
40000. În teoria deciziilor aceste trei nivele de producţie sunt stări ale naturii.
A F 8. Un decident doreşte să ştie valoarea scontată a cumpărării a 1000 pulovere în cazul în care el
cumpără 1000 buc. şi le vinde, va încasa 10000 lei. Probabilitatea ca toate puloverele să fie
vândute este de 60 %, ca urmare valoarea scontată a cumpărării a 1000 pulovere este de 6000 lei.
A F 9. Atunci când se folosesc valorile scontate decidentul va alege strategia pentru care valoarea
scontată este cea mai scăzută.
A F 10. Pentru ca o strategie să fie acceptabilă ea trebuie să satisfacă toate obiectivele deciziei.
A F 11. Unul din avantajele managerilor de vârf constau în aceea că ei nu pot să controleze orizontul
de timp în care deciziile să fie luate.
A F 12. Dat fiind că predispoziţia managerilor la risc poate influenţa decizia finală nu este probabil ca
aceasta să afecteze alte elemente ale procesului.
A F 13. Asumarea riscului este necesară în cele mai multe situaţii decizionale.
A F 14. Pentru ca metoda brainstorming să dea rezultate ca o tehnică creativă, grupul trebuie să evite
criticarea ideilor.
A F 15. O diferenţă dintre tehnica grupului nominalizat şi tehnica “Delphi” constă în aceea că în
tehnica “Delphi”participanţii rămân anonimi în timp ce în tehnica grupului nominalizat ei devin
cunoscuţi.
CAPITOLUL IV
NOȚIUNI CU PRIVIRE LA FUNCȚIA ORGANIZARE
TESTUL I
Potriviţi termenii cheie A – N la enunţările 1 – 14
TESTUL II
Alegeţi răspunsul corect.
TESTUL III
Apreciaţi prin adevărat (A) sau fals (F), afirmaţiile de mai jos :
81
BIBLIOGRAFIE
1. Arnold John - Accounting for Management Decisiours., Hope Tony 2001 Prentice Hall,
London
2. Burduş, E, Căprărescu, G., Androniceanu, A. – Managementul schimbării organizaţionale,
ediţia a treia, editura Economică, Bucureşti, 2008
3. Burduş, E. – Management. Studii de caz. Exerciţii. Probleme. Teste. Grile de evaluare., Editura
Economică, Bucureşti, 2005
4. Constantinescu D, (coordonator) - Managementul întreprinderii, Editura Sitech, Craiova, 2005.
5. Donnely, J.H.JR., Gibson, J.L., Ivancevici, J.M., Fundamentals of Management, Eight Edition,
IRWIN Homewood, I.L., 1992
6. Ghicajanu Mihaela - Aplicatii practice si studii de caz la disciplina management general
2003 Universitatea ,Petrosani
7. Hodor, P., Csiminga D – Management general, Editura Focus, Petroşani 2004
8. Istocescu A., - Managementul organizaţiei , Editura ASE Bucureşti, 2005
9. Lucey, T. - Administrarea afacerilor, Editura Tehnică, Bucureşti, 2001
10. Nicolescu, O.; Verboncu, I., Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economică, Bucureşti,
2002
11. Nicolescu, O., Verboncu, I. – Management, Ed Economică, Bucureşti, 2005
12. Nicolescu, O., Verboncu , I- Fundamentele managementului organizaţiei ediţie nouă , Editura
Universităţii, Bucureşti, 2008
13. Nicolescu, O., Verboncu , I- Metodologii manageriale, Editura Universitară, Bucureşti, 2008
14. Rusu, C., Voicu, M.- ABC-ul managerului, Ediţia a II-a, Editura Gh. Asachi, Iaşi, 1995.
15. Russu, C., Management-Concepte, Metode, Tehnici, Editura Expert, Bucureşti, 1993
16. Simionescu, A. (coordonator)- Management general, Editura Dacia, Cluj –Napoca, 2002.
17. Ţuţurea, M., ş.a – Bazele managementului, Sibiu, Ediţia a 2-a, Editura Univ. Sibiu1998
18. Verboncu, I., Manageri & Management, Editura Economică, Bucureşti, 2000
19. Verboncu, I., Zalman, M.- Management şi performanţe, Editura Universitară, Bucureşti, 2005
20. Zorlenţan, T.; Burduş, E.; Căprărescu, G., Managementul organizaţiei, Editura Economică,
Bucureşti, 1998
82