Cuprins 

Cap. 1. Principii şi noţiuni introductive .............................................................................. 2
1.1. Utilitatea managementului financiar in managementul de proiect ....................... 2
1.2. Principiile fundamentale ale contabilităţii ................................................................. 3
1.3. Procesul de transformare.............................................................................................. 8
Cap. 2. Instrumente financiare pentru manageri, rapoarte și situaţii financiare ...... 10
2.1. Contul de profit şi pierderi......................................................................................... 10
2.2. Bilanţul contabil ........................................................................................................... 11
2.3. Fluxul de numerar (cash flow)................................................................................... 14
2.4. Costurile: clasificarea costurilor, metode de calcul................................................. 16
2.5. Bugete – tipuri de bugete, lucrul cu bugetele .......................................................... 25
Cap. 3. Evaluarea perfornanţei financiare......................................................................... 31
Cap. 4. Evaluarea financiara a proiectelor......................................................................... 37
4.1. Perioada de recuperare a investitiilor....................................................................... 37
4.2. Evolutia in timp a valorii banilor .............................................................................. 38
4.3. Valoarea Prezenta Neta (NPV) .................................................................................. 39
4.4. Rata Interna a Rentabilitatii (IRR) ............................................................................. 40
4.5. Compararea proiectelor pe baza IRR, NPV si a perioadei de recuperare ........... 41
4.6. Analiza riscurilor ......................................................................................................... 42
Cap. 5. Managementul riscurilor ........................................................................................ 43
5.1. Definitia riscului........................................................................................................... 43
5.2. Definitia managementului riscurilor ........................................................................ 45
5.3. Procesul de management al riscurilor ...................................................................... 45
5.3.1. Planificarea riscurilor ........................................................................................... 47
5.3.2. Evaluarea riscurilor .............................................................................................. 48
5.3.3. Identificarea riscurilor.......................................................................................... 48
5.3.4. Analiza riscurilor .................................................................................................. 50
5.3.5. Gestionarea riscurilor ........................................................................................... 52
5.3.6. Monitorizarea riscurilor .......................................................................................... 53
5.4. Cateva consideratii privind implementarea ............................................................ 54

1
 CAP. 1. PRINCIPII ŞI NOŢIUNI INTRODUCTIVE
 

1.1. Utilitatea managementului financiar in managementul de proiect 
 
Toate  organizaţiile  au  strategii  ce  sunt  detaliate  în  obiective  şi  responsabilităţi,  alocate 
managerilor. Aceştia folosesc resursele avute la dispoziţie în derularea activităţilor prin 
care sunt îndeplinite obiectivele şi tuturor acestor activităţi, obiective sau resurse le sunt 
asociate informaţii financiare. 
 
Dar:  
• mediul  extern  afectează  strategia  organizaţională,  care  determină 
responsabilităţile şi obiectivele manageriale; 
• realizarea  obiectivelor  organizaţionale  implică  managementul  activităţilor  şi 
asigurarea resurselor, necesitând de asemenea informaţii financiare. 
• informaţiile  financiare  transmit  managerilor  legătura  care  există  între  activităţi  şi 
performanţele organizaţiei.  
 
Aceste  informaţii  financiare  sunt  sistematizate  conform  unor  proceduri  financiare  – 
reguli şi convenţii, iar formele de prezentare a lor sunt multiple: 
- planuri – planul de  afaceri conţine planificare bugetară  
- previziuni – ale intrărilor şi ieşirilor, contului de profit şi pierderi,  
- bugete – fixe sau flexibile; 
- rapoarte – balanţa lunară, bilanţul contabil, raportul anual, 
- situaţii  financiare  –  mai  simple  sau  mai  complexe,  pentru  diverse 
scopuri sau perioade de timp: situaţii clienţi sau furnizori, profitabilitate, 
rulaj al stocurilor, grad de îndatorare la bănci ş.a. 
 
În toate funcţiile manageriale – planificare, control, alocare de sarcini şi responsabilităţi, 
monitorizare  sau  evaluare  –  există  această  incidenţă  a  informaţiilor  financiare.  Prin 
urmare  activitatea  managerială  în  ansamblu  este  sprijinită  de  managementul  financiar, 
iar  managementul  financiar  se  bazează  pe  modul  în  care  se  desfăşoară  contabilizarea  / 
înregistrarea acestor informaţii financiare.  
 

2
 Diagrama intrări şi ieşiri: costuri, bugete, rezultate 

1.2. Principiile fundamentale ale contabilităţii 
 
Standardele şi recomandările internaţionale privind raportările financiare pornesc de la 
o bază comună, dată de cele 4 principii ale contabilităţii.  
 
1. Conceptul de conservare sau prudenţă 
• Conform acestui concept, nu trebuie anticipat nici un profit, ci trebuie 
luate  toate  măsurile  pentru  eventuale  pierderi.  Altfel  spus,  prudenţa 
constă  în  a  contabiliza  orice  pierderi  probabile  şi  a  nu  contabiliza 
profiturile posibile, chiar dacă sunt aproape certe.  
• O ilustrare a acestui concept sunt provizioanele – ele se constituie pe tot 
parcursul  anului,  pentru  o  cauză  încă  incertă  în  momentul  constituirii 
lor.  Sunt  considerate  deprecieri  reversibile  şi  nu  trebuie  confundate  cu 
rezervele, care se constituie la sfârşitul anului şi nu se pot utiliza decât cu 
aprobarea  acţionarilor.  Prudenţa  este  strâns  legată  de    evaluarea 
patrimoniului  –  supra  sau  sub  evaluarea  ce  sunt  legate  de  efectuarea 
evaluării în momentul inventarului. 
 
2. Conceptul de consecvenţă / consistenţă  
• A  proceda  de  fiecare  dată  în  acelaşi  fel,  pentru  a  permite  comparaţia 
informaţiilor contabile. 

3
 • Impune  ca  organizatia  să  respecte  metoda  aleasă  pe  parcursul  unui 
exerciţiu financiar, indiferent care este aceasta. 
• O  ilustrare  a  acestui  principiu  sunt  diversele  metode  de  calcul  ale 
amortizării,  stocurilor  şi  costurilor,  a  bilanţurilor‐  de  unde  şi  numele 
de principiul intangibilităţii bilanţului.  
 
3. Conceptul de continuitate 
• Se  presupune  că  organizaţia  va  continua  să‐şi  desfăşoare  activităţile 
profitabile şi în viitorul apropiat. 
• O ilustrare a acestui principiu este Valoarea Contabilă Netă a Firmei – 
sau valoarea de înregistrare, dată de costurile sau preţurile de achiziţie 
ale activelor ei, mai puţin amortizarea acumulată la zi. 
 
4. Conceptul de acumulare / concordanţă 
• Veniturile  si  cheltuielile  sunt  acumulate,  adică  sunt  înregistrate  în 
perioada  în  care  se  produc,  nu  în  perioada  în  care  se  încasează  sau 
plătesc efectiv. 
• In  plus,  veniturile  si  cheltuielile  sunt  corelate  si  deduse  in  cadrul 
aceleiaşi perioade (independenta exercitiului). 
• O ilustrare a acestui concept este Contul de Profit şi Pierderi, cu toate 
elementele componente. 
 
În afara acestora există şi principiul  “adevărat şi corect”  în contabilitate – a contabiliza 
corect  tranzacţiile  înseamnă  a  a  crea  o  imagine  “adevărată  şi  corectă”  a  evenimentelor, 
aşa  cum  apar  ele  înregistrate  în  CPP  sau  în  situaţia  patrimonială  din  bilanţ.  Acest 
principiu inseamnă că implicit contabilii recunosc că există mai multe variante de descriere a 
unei situaţii şi de înregistrare a informaţiilor financiare, oricare dintre ele fiind deopotrivă de 
adevărată ca şi celellalte.  
Principiul spune că dacă o metodă de stabilire a costurilor este verificabilă şi acceptată, 
rezultatul obţinut va fi “adevărat şi corect”.  
 
Se aplică în cazul calculării: 
• Amortizării ‐ amortizarea liniară sau degresivă 
• Stocurilor ‐ stocurile “adevărate şi corecte” (FIFO, LIFO, AVCO) – vom reveni 
ulterior cu detalii.  
 
Folosirea  banilor  ca  unitate  de  cont  pentru  măsurarea  performanţelor  financiare 
prezintă avantaje: 
– acest lucru oferă o idee privind costurile iesirilor generate 
– permite diferite comparatii: 
» Categorii de resurse si rezultate 

4
 » Istoric (anul acesta cu anul trecut) 
» Cu alte organizatii 
» Planificat / Realizat  
– se poate dovedi că s‐a realizat volumul de ieşiri programat cu încadrarea 
în prevederile bugetului; 
– permite  justificarea  activelor  prin  evidenţierea  intrărilor  şi  ieşirilor  de 
resurse. 

Amortizarea 
 
• Amortizarea presupune ca părţi din costul activelor fixe să fie scăzute cu titlu de 
cheltuială  din  profiturile  raportate  pe  anii  în  care  organizaţia  beneficiază  de 
exploatarea activelor. 
• Este un efect al principiului de concordanţă 
• Există două metode:  
a. Metoda  amortizarii  liniare,  în  care  cota  de  amortizare  este  constantă  pe 
parcursul duratei de utilizare a activului. 
b. Metoda amortizarii degresive  
i. Metoda degresivă cu procent fix, în care se stabileste o cotă fixă 
de amortizare care se aplică la valoarea rămasă neamortizată pe 
parcursul duratei de utilizare a activului. 
ii. Metoda  recurentă,  în  care  se  stabileste  o  cotă  variabilă  de 
amortizare  (suma  cotelor  trebuie  sa  fie  100%)  care  se  aplică  la 
costul  de  achiziţie  minus  valoarea  reziduală,    pe  parcursul 
duratei de utilizare a activului.  
 
Exemplu:  
Să luăm cazul unui comerciant care vinde de 100 000 u.m. în primul an de funcţionare şi 
are  cheltuieli  efectiv  plătite  în  acest  prim  an  de  50  000  u.m.  Firma  achiziţionează  la 
începutul  anului  active  fixe  în  valoare  de  50  000  u.m.,  care  au  o  durată  de  viaţă 
previzionată de 4 ani.  

Amortizarea liniară  Amortizarea degresivă 
Preţul de 50 000 u.m. împărţit la cei 4 ani   Preţul de 50 000 u.m. înmulţit cu  un 
durată normată de funcţionareduce la un  procent degresiv în fiecare an (care scade 
procent de 25% consum per an   de la un an la altul) înseamnă un consum 
  de 50% în primul an 
 12 500 u.m. în primul an      25 000 în primul an  
 

Profitul va fi modificat corespunzător de cifra amortizării: 
 

100 000 – 50 000 – 12 500 = 37 500 u.m.  100 000 – 50 000 –25 000 = 25 000 u.m. 

5
  

Dar şi bilanţul contabil va fi modificat la sfîrşitul primului an, din cifra amortizării: 
 

Cost de achiziţie                      50 000  Cost de achiziţie                     50 000 
Minus amortizare                     12 500  Minus amortizare                    25 000  
Valoare netă                             37 500  Valoare netă                            25 000 
 
 
 Alegerea metodelor de amortizare trebuie să ţină cont de: 
• Costul  de  achizitie  al  activului  –  costul  integral  al  acestuia,  deci  inclusiv  alte 
costuri asociate (transport, punere în funcţiune, taxe nerecuperabile etc); 
• Durata estimată de viaţă utilă a activului – cea economică sau cea tehnică; 
• Valoarea  reziduală  a  activului  la  finele  duratei  de  viată  utilă  –  în  termeni 
economici,  valoarea  la  care  putem  vinde  activul  la  sfârşitul  duratei  sale  de 
funcţionare  –  valoarea  reziduală.  Baza  de  calcul  a  amortizării  se  obţine  prin 
diferenţa  între  preţul  de  achiziţie  şi  această  valoare  reziduală  (sau  valoarea 
recuperată estimată); 
• Structura  beneficiilor/profiturilor  estimate  pe  fiecare  an  al  duratei  de  viaţă 
utilă: valorile rămase neamortizate vor fi scăzute din valoarea reziduală şi vor 
apărea  ca  o  cheltuială  suplimentară  în  CPP,  sau  ca  un  venit  din  amortizare 
“recuperată”,  dacă  a  fost  înregistrată  amortizare  cumulată  mai  mult  decât 
trebuia.   
 
APLICAŢIE: HK Control 
 
Bogdan  şi  Jean  sunt  prieteni  buni  încă  din  şcoală.  Ambii  au  ajuns  ingineri 
electronişti şi, la un moment dat, au înfiinţat o companie numită HK Control. 
Compania  produce  şi  vinde  sisteme  electronice  de  control,  plus  softurile 
necesare acestora. Dezvoltând un dispozitiv specializat de control, numit HK 
Camera  Control,  sau  HKCC,  compania  şi‐a  format  o  piaţă  de  nişă. 
Dispozitivul HKCC ajută la stabilizarea imaginii şi elimină lipsa de claritate a 
fotografiilor  făcute  cu  camerele  foto  digitale.  Astfel,  amatorii  pot  să  facă 
fotografii  la  nivelul  de  calitate  al  profesioniştilor.  Multe  magazine  foto  şi‐au 
dat seama iute de potenţialul acestui dispozitiv şi au început să‐l vândă.  
Compania  a  crescut  constant,  iar  acum  are  30  de  angajaţi  full‐time.  HK 
Control  produce  între  120  şi  150  de  HKCC‐uri  pe  săptămână.  Registrul  de 
comenzi  pe  următoarele  opt  săptămâni  este  plin,  ba  chiar  există  câteva 
comenzi şi pentru după.  
Acum un an, Bogdan, Jean şi echipa lor de proiectanţi au dezvoltat produsul 
HK Stillshot, un dispozitiv care este mai compact, mai uşor de  utilizat şi, de 
presupus, mai ieftin de produs decât HKCC‐ul. În special Bogdan este foarte 
entuziasmat  de  noul  produs,  de  care  e  convins  că  poate  să  întreacă  mult 

6
 vânzările de HKCC de pe piaţă. Ca să‐şi creeze capacitate de producţie pentru 
HK Stillshot, compania a făcut la începutul anului financiar curent o investiţie 
de 2 milioane de dolari în utilaje şi echipamente. Investiţiile sunt făcute pe o 
durată de cinci ani, fără nici o valoare reziduală prevăzută. Cei din compania 
HK  Controls  au  decis  să  aplice  noilor  utilaje  şi  echipamente  o  metodă  de 
amortizare liniară.  
Bogdan şi Jean au dus prototipul de HK Stillshot la o expoziţie de specialitate, 
unde  au  stârnit  interesul  multor  vizitatori,  ba  chiar  au  primit  şi  câteva 
comenzi.  Dar  spre  deosebire  de  HKCC‐uri,  comenzile  pentru  HK  Stillshot 
veneau  nu  de  la  magazinele  foto  specializate,  ci  de  la  marile  magazine 
universale – cu totul alt tip de piaţă decât cea de care avusese parte compania 
până acum.  
Bogdan şi Jean au fost abordaţi de reprezentanţii altei companii, NonaN, care 
le‐au făcut o propunere foarte atractivă de a cumpăra HK Control. Directorul 
general  de  la  NonaN  este  convins  că  HK  Stillshot  este  un  produs  excelent, 
care vine să umple foarte bine un loc rămas gol în gama de produse NonaN. 
În caz că propunerea lui ar fi acceptată iar fuziunea celor două companii s‐ar 
realiza,  el  avea  deja  un  plan  de  eficientizare  a  procesului  de  fabricaţie  şi  de 
promovare mai bună a produsului HK Stillshot.  
După  o  întâlnire  productivă  cu  Bogdan  şi  Jean,  directorul  de  la  NonaN  s‐a 
apucat  să  analizeze  situaţia  financiară  a  companiei  HK  Control.  Una  dintre 
îndoielile  lui  era  legată  de  măsura  în  care  metoda  de  amortizare  liniară 
aplicată  acolo  era  capabilă  să  reprezinte  valoarea  companiei  într‐un  mod 
ʺadevărat  şi  corectʺ.  În  special  îl  preocupa  impactul  acestei  metode  asupra 
contului  de  profit  şi  pierderi  şi  asupra  valorii  contabile  nete  din  bilanţul 
contabil.  
 
Ce  efect  are  metoda  de  amortizare  liniară  asupra  celor  două  situaţii  financiare  şi  ce  implicaţii 
manageriale are? 
 
 
Stocurile  
 
Stocurile “adevărate şi corecte” pot fi calculate în mai multe feluri:  
• prin utilizarea preţului primei intrări (FIFO),   
• ale ultimei intrări  (LIFO)  
• prin calcularea unui cost mediu al achiziţiilor. (CM sau AVCO) 
 
Există un grad de subiectivism în alegerea uneia dintre aceste metode de calcul. 
 

7
Exemplu:  cumpărăm  spre  revânzare  un  sac  de  seminţe  cu  preţul  de  100  u.m.,  pe 
următorul cu 120 – şi vânzarea lor se face la preţul  de 200 u.m. 

Costul  Valoarea stocului, la 
Volumul 
Metoda  mărfurilor  Profit  active circulante, în 
vânzărilor 
revândute  bilanţ) 
FIFO  200  100  100  120 
LIFO  200  120  80  100 
AVCO  200  110  90  110 

1.3. Procesul de transformare 
 
În termeni foarte simpli am spus că acesta se referă la :  

Proces de  
Intrări  Ieșiri 
transformare

deci la      RESURSE        şi                             REZULTATE. 

 
Resursele sunt clasificate în două mari categorii:   
• tangibile:  Resurse pe termen scurt, sau active curente 
  Resurse pe termen lung, sau active fixe 
• intangibile: oameni şi know‐how, informaţii, branduri, reputaţie (goodwill) 
 
Rezultatele sunt de asemenea: 
• tangibile:  produse (comercializabile), dar si  rebuturi si reziduri (unele 
comercializabile) 
• intangibile: servicii (comercializabile); imagine, experienta 
(necomercializabile, dar care pot sprijini rezultatul comercializabil) 
 
Procesul  de  transformare  presupune  o  serie  de  date  și  informații,  printre  care  și 
informaţiile financiare: 
• prin folosirea banilor pentru măsurarea intrărilor, ieşirilor şi a  peformanţelor 
financiare. 
• Valorile monetare se bazează pe cifre precise şi pe raţionamente cunoscute; 

8
 • Pot fi folosite diferite metode de stabilire a valorii monetare a activelor; 
• rezultatul  va  fi  “un  cost”  care  este  fundamentat  pe  baza  unor  raționamente  și 
presupuneri, dar “adevărat și corect”. 
 
Intrările pot fi numite altfel şi active – curente şi fixe.  
 
EXERCITIU:  Analizaţi  intrările  şi  ieşirile  activităţii  dvs.  în  cadrul  organizaţiei.  Rezumaţi 
ceea  ce  cunoaşteţi  despre  aceste  intrări  şi  ieşiri,  folosind  o  imagine  de 
ansamblu (care cuprinde în viziunea dvs. toate activităţile asociate). 
 

Intrări Ieşiri

9
 CAP. 2. INSTRUMENTE FINANCIARE PENTRU MANAGERI, 
RAPOARTE ŞI SITUAŢII FINANCIARE
 
 
2.1. Contul de profit şi pierderi 
 
CPP  stabileşte  valoarea  procesului  de  transformare  a  intrărilor  în  ieşiri  pe  o  perioadă 
determinată,  pe  baza  principiului  de  concordanţă.  Nu  ia  în  considerare  derularea  în 
timp a plăţilor şi încasărilor de numerar. Face legătura între: 

Intrări  Proces de   Ieşiri 

(resurse)  transformare  (rezultate) 

Venituri,  
Cheltuieli,  
sau Valoarea bănească  Profit, surplus 
a resurselor consumate sau Valoarea bănească 
a rezultatelor

Structura  unui  cont  de  profit  şi  pierderi,  sau  modul  în  care  se  calculează  el  este 
următoarea: 

Venituri din vânzări   ‐ 
Costul stocului/bunurilor vândute 
Profit brut      ‐ 
 
Cheltuieli operaţionale (de exploatare) 
…Amortizare 
Profit din exploatare   ‐ 
 
Cheltuieli financiare 
         
Profit net raportat 

10
Profitul net raportat poate fi folosit pentru: 
- Dividendele către acţionari; 
- Plata impozitului pe profit; 
- Rambursarea  capitalului împrumutat; 
- Sursă de investiţii pentru extinderea afacerii. 
 
Utilitatea contului de profit şi pierderi este: 
 Stabilirea profitabilităţii activităţilor; 
 Determinarea valorii de schimb a ieşirilor; 
 Analiza serviciilor oferite de organizaţiile non‐profit comparativ cu veniturile 
obţinute. 
 
Cea mai importantă distincţie ce trebuie făcută în calcularea lui este faptul că profitul nu 
este egal cu numerarul existent. Achiziţiile se pot face pe credit sau în numerar, la fel şi 
vânzările – ele sunt încasate prompt sau la termene. Deci CPP reflectă o situaţie estimată, 
aferentă unei perioade de timp determinată. 
 
 
 
2.2. Bilanţul contabil  

BC  aşează  faţă  în  faţă  sursele  de  finanţare  ale  unei  organizaţii  (pasive)  şi  resursele  de 
utilizat (active) la un moment dat. El reprezintă situaţia financiar‐contabilă punctuală, la 
o  anumită  dată,  a  unei  organizaţii,  situaţie  care  arată  valoarea  ei  contabilă  în  acel 
moment. Această valoare de înregistrare este dată de ceea ce firma are în proprietate şi 
deci poate utiliza.  

RESURSE  SURSE
 Active fixe  Capital 
 Active curente:  proprietari 
      Stocuri   Profit reţinut 
      Debitori   Imprumut 
Cash  bancar

11
Care sunt sursele de finanţare ale unei afaceri?  
 Proprietarii afacerii  
 Acționari 
 Banci 
 Donații 
 Subvenții/sponsorizari 
 
Resursele  pe  termen  lung  sunt  active  fixe  sau  de  infrastructură,  iar  cele  pe  termen  scurt 
sunt numite active curente.   
 
Bilantul Contabil reflectă deci poziţia financiară a unei organizaţii şi surprinde starea de 
echilibru  dintre  surse  şi  resurse  la  un  moment  dat.  Avem  ceea  ce  se  cheamă  ecuaţia 
contabilă:  
ACTIVE = PASIVE,  
 
unde activele sunt sume de bani care aparţin organizaţiei, iar pasive sunt sumele pe care 
le datorează o organizaţie celor care finanţeaza organizaţia. 
  
Putem dezvolta în felul următor această ecuaţie: 
 
Active fixe + Active circulante = Capitalul acţionarilor + Pasive pe termen lung + Pasive 
curente,  
 
Sau cu acronime:     AF+AC = CA + PTL+ PC 
 
Putem  reprezenta  capitalul  productiv  în  bilanţ  prin  rearanjarea  ecuaţiei,  exprimând 
pasivele  curente  ca  o  deducere  din  activele  circulante  din  partea  activelor,  mutând 
pasivele curente din partea pasivelor. Scriem atunci : 
         
        AF+AC‐PC = CA + PTL+ PC‐PC,  
sau 
        AF + ACN = CA + PTL 
 
Avem  deci  ACN  (activele  circulante  nete),  diferenţa  între  active  curente  şi  pasive 
curente, cunoscute şi sub numele de capital productiv. 
 
        AF + CP = CA + PTL 
 
Activele circulante sunt: numerarul disponibil, debitorii, stocurile. 
Pasivele curente: sumele datorate creditorilor sau terţilor şi rambursabile într‐un an. 
 

12
Structura unui bilanţ contabil este următoarea:  

1. Active fixe 
2. Active curente 
  Stocuri 
  Debitori 
  Numerar 
3. Pasive curente 
4. Active curente nete (= 2 ‐ 3) 
5. Total active / Active Operaționale (= 1 + 4) 
6. Pasive pe termen lung 
7. Total Active Nete (valoarea netă contabilă a firmei) (= 5 ‐ 6) 
= 
8. Capital şi rezerve 
  Capital proprietari 
Rezerve 
  Profit reţinut 

EXERCIŢIU: Model pe CD ‐ Bilanţul contabil. 
 
Utilitatea bilanţului contabil este dată de faptul că: 
 Indică valoarea contabilă netă a activelor; 
 Separă  într‐un  mod  caracteristic  activele  curente  şi  pasivele 
curente de activele fixe şi pasivele pe termen lung; 
 Este  folosit  în  informarea  şi  controlul  managerial  al  diferitelor 
grupuri interesate. 
 
Cele mai utile informaţii pentru manageri, dintr‐un bilanţ contabil, sunt: 
a. Active curente nete (sau  capitalul circulant) – informaţia este legată de 
activităţile curente. 
b. Activele  nete  (sau  valoarea  netă  contabilă) – informaţia  este  legată atât 
de activităţile curente cât şi de cele viitoare. 
c. Valoarea netă contabilă nu este egală cu valoarea reală! – ... deoarece: 
⁻ nu sunt evidenţiate mărimile intangibile;  
⁻ valoarea înregistrată a activelor fixe; 
⁻ valoarea debitorilor.  
 
În concluzie, bilanţul contabil enumeră sursele de fonduri şi resursele unei organizaţii, 
ca  şi  destinaţia  acestora  şi  investiţiile.  El  trebuie  să  fie  întotdeauna  în  echilibru 
matematic, pentru a indica modul în care au fost distribuite fondurile. 

13
2.3. Fluxul de numerar (cash flow) 
 
Fluxul  de  numerar  explică  provenienţa  numerarului,  grupând  intrările  şi  ieşirile  de 
numerar  pe  categorii  de  interese  comune.  El  este  dat  de  realizarea  de  încasări  şi  plăţi 
efective de numerar.  
 
Revenind  la  modelul  intrărilor  şi  ieşirilor  dintr‐un  proces  de  transformare,  cum  am 
reprezentat prin diagramă, toate activităţile legate de:   
1. exploatare; 
2. finanţare; 
3. investiţii. 
  
ale organizaţiei depind de/şi au efect asupra fluxului de numerar, fie că sunt în partea de 
intrări în proces, fie că sunt ieşiri din procesul de transformare.  
 
Structura fluxului de numerar este următoarea: 

I. Flux de numerar net din activităţi de exploatare 
+ încasări de la clienţi cu plata în numerar 
+ încasări de la clienţi cu plata prin bancă 
‐ plăţi cheltuieli de exploatare 
‐ plăţi creditori de stocuri 
II       Flux de numerar net din activităţi de finanţare 
+ de la proprietari, cu titlu de capital 
+ de la bancă cu titlu de împrumut – intrare numerar; ieşire 
numerar în momentul rambursării împrumutului 
‐ dobânda și rata bancară plătită 
III      Flux de numerar net din activităţi de investiţii 
‐ achiziţii de active fixe – ieşire numerar 
+ vânzări de active fixe – intrare numerar 
    IV     Fluxul de numerar net al perioadei  (+/‐)  = I + II + III 
V     Sold de numerar de deschidere (+) 
VI    Sold de numerar de închidere (+)  = IV + V 

Utilitatea acestui instrument pentru manageri constă în: 
- realizarea de previziuni de numerar ‐ pe baza cărora se stabilesc obiective 
de management/vânzări, încasări, plăţi; 
- crearea  unei  imagini  realiste  asupra  disponibilităţilor  băneşti  ale 
organizaţiei (“Turnover is vanity, profit is sanity, cash is reality”). 

14
  
EXEMPLU: Pe CD – model de calcul cash flow metoda directă. 
Realizat  Realizat 
Indicatori 
2001  2002 
I. Fluxuri de numerar din activitatea de exploatare       
încasări în numerar din vânzarea de bunuri și prestarea       
de servicii  576.760.188  899.472.965
încasări în numerar provenite din redevente, onorarii, 
comisioane și alte venituri  296.285.048  95.735.592
plățile în numerar către furnizori de bunuri și servicii  182.828.211  33.269.631
plățile în numerar către și în numele angajaților  150.054.685  603.973.982
alte plăți în numerar  182.201.505  2.252.281.945
Flux net de numerar din activitatea de exploatare  357.960.835  ‐1.894.317.001
      

II. Fluxuri de numerar din activitatea de investiții       
plățile în numerar pentru achiziționarea de terenuri și 
mijloace fixe, active necorporale și alte active pe termen       
lung  452.154.614  118.687.604
încasările în numerar din vânzarea de terenuri și clădiri, 
instalații și echipamente, active necorporale și alte active       
pe termen lung  10.538.711  343.278
Flux net de numerar din activitatea de investiții  441.615.903  ‐118.344.326
      

III. Fluxuri de numerar din activitatea de finanțare       
venituri în numerar din emisiunea de acțiuni și alte 
instrumente de capital propriu  0  0
plăți în numerar pentru achiziționarea sau răscumpararea       
Acțiunilor  0  0
venituri în numerar din emisiunea de obligațiuni, credite, 
ipoteci și alte împrumuturi  443.620.917  462.395.571
rambursări în numerar a unor sume împrumutate  353.367.931  693.609.326
Flux net de numerar din activitatea de finanțare  90.252.986  ‐231.213.755
      

Fluxuri de numerar – Total  6.597.918  ‐2.243.875.082

      

Numerar la începutul perioadei  38.369.013  44.966.931

Numerar la sfârșitul perioadei  44.966.931  ‐2.198.908.151

sold cont escrow 2678.02 442.539.240

garanții Romtelecom 2678.01 1.642.046
numerar și valori asimilate -2.643.089.437
 
 

15
Raportul anual  
Conţine: 
Bilanţul 
Balanţa 
Cont de Profit și Pierdere 
Fluxul de numerar 
Raportul de gestiune al administratorului/ managerului 
Raportul cenzorilor 
Declarație a metodelor de calcul utilizate 
Anexe pentru situaţii particulare 
 
 
2.4. Costurile: clasificarea costurilor, metode de calcul
 
Noţiunea de costuri se referă la două aspecte distincte: 
1. La valoarea monetară a resurselor consumate pentru generarea rezultatelor. 
2. Volumul de cheltuieli suportate sau atribuite unui anumit  produs. 
 
În funcţie de subiectul costurilor, acestea se pot clasifica în:  
1‐ directe – pot fi atribuite precis un ieșiri: cheltuielile cu materia primă 
şi materialele, salariile;  
2‐ indirecte  –  sunt  comune  mai  multor  ieșiri:  sau  cheltuieli  de  regie 
(regiile) – cheltuieli cu chiria, telefonul, utilităţile. 
 
În funcţie de volumul de activitate, sunt: 
- variabile 
- semivariabile 
- fixe 
- fixe ‐ treaptă 
 

16
Comportamentul costurilor unitare este reprezentat astfel: 
 

 
Costurile mai sunt clasificate ca:  
Relevante:      
- evitabile 
- de oportunitate 
 
Irelevante: 
 scufundate 
 inevitabile 
 
 

17
  
Această clasificare este utilizată în diverse activităţi:  
• în  analiza  profitabilitatii  unui  produs,  unei  linii  de  produse,  unei 
activităţi; 
• în evaluarea stocurilor. 
 
şi din punct de vedere managerial este utilă: 
⁻ în planificare şi control; 
⁻ în elaborarea deciziilor; 
⁻ pentru compararea variantelor posibile de actiune; 
⁻ determinarea  intrărilor  şi  ieşirilor  suplimentare  de  numerar  ce  ar  rezulta  în 
urma adoptării alternativei de acţiune. 

 
Metode de calcul al costurilor 
 
Avem 3 metode ce sunt utilizate diferenţiat în funcţie de specificul activităţii: 
 
• Metoda repartiţiei şi absorbţiei 
 
• Metoda costurilor pe baza activităţilor 
 
• Metoda costurilor marginale (contribuţiei) 
 
 
1. Metoda repartiţiei şi absorbţiei este o metodă globală, care cuprinde toate tipurile de 
costuri:  
  directe = pe produs 
indirecte  =  alocate/repartizate  în  funcţie  de  criteriile  alese,  de  ratele  de 
absorbţie 
 
Este utilizată în calcularea costului unitar total pe produs.  
 
Are ca avantaje: 
⁻ oferă un cadru solid, care asigură acoperirea tuturor costurilor; 
⁻ stabilirea profitabilităţii produsului/activităţii; 
⁻ permite stabilirea costului standard. 
 
Dezavantaje:  
⁻ permite mai multe moduri de repartizare a costurilor indirecte; 

18
 ⁻ arbitrară – în funcţie de criteriul de repartizare a costurilor indirecte 
ales se pot obţine rezultate diferite, “adevărate şi corecte”.   
 
Exemplu: producţia de masă, de bunuri diverse. 
 
2. Metoda costurilor pe baza activităţilor 
 
Este tot o metodă globală de calcul a costurilor, care consideră costurile:  
    Directe = atribuite pe activităţi 
    Indirecte = Atribuite în funcţie de generatoarele de cost 
 
Utilitatea  ei  vine  din  faptul  că  atribuirea  costurilor  se  face  pe  baza  relaţiilor  dintre 
activităţi  şi  costuri.  Cele  de  regie  de  ex.  sunt  alocate  activităţilor  în  funcţie  de 
ponderea pe care o au. 
 
Are ca avantaje: 
⁻ identificarea  activităţilor  care  adaugă  valoare  (stimularea  lor)  şi  a  celor 
care nu adaugă valoare (eliminarea lor); 
⁻ calculul costului total unitar; 
⁻ stabilirea profitabilităţii produselor / activităţilor. 
 
iar ca dezavantaje: 
⁻ este  o  metodă  dificilă,  costul  utilizării  ei  poate  să  fie  mai  mare  decât 
valoarea informatţiilor obtţinute; 
⁻ generatoarele de cost reprezintă o convenţie. 
 
Exemplu: serviciile unui coafor, ale unui cabinet de consultanţă etc.  
 
3. Metoda costurilor marginale 
 
Este o metodă parţială, în care costurile: 
  variabile ‐ se modifică în funcţie de volumul de activitate; 
  fixe – sunt tratate global. 
 
Este utilizată în calculul contribuţiei fiecărui produs la acoperirea costurilor globale de 
regie. 
 
Are ca avantaje: 
⁻ explicarea relaţiei Preţ – Cost – Volum  
⁻ permite compararea alternativelor de acţiune 

19
 ⁻ în  stabilirea  profitului  se  calculează  contribuţia  care  acoperă  costurile 
fixe, restul fiind profit. 
 
şi ca dezavantaje: 
⁻ presupune  că,  indiferent  de  nivelul  activităţii  desfăşurate,  costurile 
indirecte fixe se vor acumula aproximativ constant. 
 
Conceptele utile derivate la metoda costurilor marginale sunt: 

Marja contribuţiei  ⁻ ne  ajută  să  identificăm  care  produs  îşi  aduce  cea  mai  mare 
contribuţie 
⁻ să evaluăm impactul fiecărui produs asupra profitului 
Pârghia operaţională  ⁻ arată în ce măsură costurile totale sunt generate de costurile 
fixe,  produsul  fiind  sensibil  la  modificările  de  volum  dacă 
Profitul Operaţional este mare (variaţia profirului net atunci 
când variază şi volumul vânzărilor sau al altei ieşiri) 
Nivelul efectului de  ⁻ exprimă efectul pe care îl poate avea modificarea veniturilor 
pârghie  asupra  profitului  (un  NEP  mare  permite  o  crestere 
semnificativa a profitului la cresterea veniturilor) 
 

Costuri şi decizii 
 
În luarea deciziilor legate de costuri, managerii sunt interesaţi să maximizeze contribuţia 
ce  rezultă  din  utilizarea  resurselor,  mai  ales  a  celor  deficitare/  care  pot  fi  atât  lipsa 
fondurilor, a personalului calificat,  a spaţiului, etc.  
 
Costurile relevante sunt cele pentru care se iau in considerare numai fluxurile monetare 
afectate de decizia managerială în cauză. Exemple de astfel de costuri pot fi: 
- (‐) O ieşire suplimentară de numerar 
- (+) Realizarea unei economii 
- (‐) Irosirea unei oportunităţi 
- (+) O intrare suplimentară de numerar 
 
Costurile irelevante sunt: 
- Scufundate: Costurile care au fost deja suportate 
- Inevitabile:  Costuri  care  vor  aparea  in  viitor,  indiferent  de  acţiunile 
intreprinse 
 
 

20
Evaluarea viabilităţii unei activitati se face prin comparare:  

Daca produsul/activitatea genereaza o contributie mai mare decat economia 
de costuri fixe ce s‐ar realiza prin renuntarea la acel 
produs/activitate, nu se va  abandona.  
Dar se vor analiza si factorii non‐financiari. 

APLICAŢIE: Consultantul Nicu 
 
Nicu Popescu a lucrat pe vremuri ca specialist în sisteme hard şi soft de computere într‐o 
mare companie IT. Acolo a câştigat o experienţă bogată, lucrând cu o gamă 
largă  de  sisteme  hard  şi  soft,  folosite  ca  infrastructură  pentru  operaţiunile 
din  firme.  Acum  patru  ani  însă  postul  lui  s‐a  desfiinţat,  aşa  că  a  luat 
hotărârea să‐şi înfiinţeze propria firmă de consultanţă în domeniu.  
Activitatea lui e doar pe plan local. Printre clienţii lui se numără mai multe firme mici, 
care  îi  cer  consultanţă  cu  privire  la  softurile  şi  echipamentele  potrivite,  îl 
întreabă ce infrastructură IT să‐şi instaleze sau îi comandă lucrări uzuale de 
service şi întreţinere, adică mentenanţă  
Contractele de mentenanţă sunt de obicei pe un an, dar pot fi prelungite după aceea. În 
cei patru ani de când are firma, toţi clienţii şi‐au reînnoit anual contractele. 
Mulţi dintre clienţii lui îi cer sfaturi când e vorba să achiziţioneze de pe piaţă 
echipamentele  IT,  în  special  cele  care  le  asigură  interfaţarea  cu  clienţii,  pe 
web.  Asistenţa  pe  care  le‐o  oferă  implică,  de  pildă,  adaptarea  softurilor 
existente pe piaţă, ca să fie mai potrivite nevoilor fiecăruia. Lui Nicu aceste 
servicii i se par cele mai interesante, dar grosul comenzilor lui sunt cele de 
mentenanţă, care îi aduc un flux constant de venituri previzibile.  
Totuşi, în ultimul timp, comenzile de adaptare de softuri s‐au înmulţit considerabil, ceea 
ce a dus la o creştere a cifrei de afaceri de la 48.000 de lire sterline anul trecut 
la 70.000 de lire cât a proiectat pe anul acesta. În prezent Nicu n‐are decât un 
singur  angajat,  pe  Ana,  care  se  ocupă  de  adaptarea  şi  individualizarea 
softurilor  cumpărate  pe  piaţă  pentru  clienţii  lui  Nicu.  Ana  lucrează  part‐
time, trei zile pe săptămână, la biroul firmei, situat într‐un centru de afaceri 
local. Nicu se ocupă de consultanţă şi de lucrările de mentenanţă, dar o mai 
ajută şi pe Ana, ori de câte ori are timp. 
Nicu nu s‐a interesat niciodată prea tare de activităţile de marketing şi vânzări – reclama 
de  la  om  la  om  pe  care  i‐o  fac  clienţii  existenţi  i‐a  adus  comenzi  mai  mult 
decât  suficiente.  Recent  însă  una  dintre  companiile  client  ale  lui  Nicu,  o 
fabrică de jucării, a câştigat un premiu în afaceri, decernat pe plan regional. 
Compania  respectivă  şi‐a  atribuit  succesul  calităţii  sistemelor  sale  IT,  lucru 

21
 reflectat copios în presa locală. Compania lui Nicu a fost menţionată extrem 
de laudativ, iar în cele două  săptămâni care au urmat Nicu a fost contactat 
de  vreo  40  de  noi  companii,  cărora  nici  măcar  n‐a  apucat  să  le  răspundă. 
Aproape toate vor ca Nicu să lucreze cu departamentele lor de vânzări, ca să 
le asiste în privinţa alegerii softurilor şi adaptării acestora după nevoile lor. 
Unele dintre aceste solicitări sună extrem de interesant şi provocator. Totuşi 
Nicu e interesat ca activitatea de bază a firmei, anume cea de mentenanţă, să 
continue  cât  mai  bine,  pentru  că  aceste  servicii  sunt  cele  care  îi  asigură 
comenzi  repetate.  În  plus,  nu  e  prea  sigur  dacă  e  bine  să  accepte  unele 
comenzi de adaptare mai dificile, chiar dacă acestea i‐ar putea permite să se 
extindă.  Mai  mult,  n‐are  nici  idee  cum  să‐şi  calculeze  preţurile  –  oare  să 
continuă să aplice tarife per oră, sau să aplice metoda de calculare a preţului 
pe  baza  activităţii  pentru  lucrările  de  adaptare  de  soft,  care  i‐ar  creşte  cifra 
profitului, dar ar comporta unele riscuri? 
 
Nicu  se  tot  întreabă  ce  să  facă:  să‐şi  schimbe  strategia  de  preţuri?  Să  mai  angajeze 
oameni  ca  să  poată  asigura  şi  nivelul  actual  al  activităţii,  şi  să  se  extindă? 
Nicu s‐a gândit să exploreze trei scenarii diferite pentru anul curent. 
a) Să  o  angajeze  pe  Ana  la  acelaşi  tarif  orar,  dar  pentru  cinci  zile  pe 
săptămână în loc de trei. El e convins că acest lucru ar creşte veniturile 
din vânzări la comenzile de adaptare de soft cu aproximativ 15.000 de 
lire pe an, iar costurile cu consumabilele ar creşte cu 480 de lire. 
b) Să  angajeze  un  asistent  pe  probleme  administrative,  care  să  lucreze 
trei zile pe săptămână, ceea ce ar presupune un cost de 8.000 de lire pe 
an.  Nicu  e  de  părere  că  asta  l‐ar  ajuta  să‐şi  dezvolte  firma  pe 
ansamblu. El estimează că vânzările la comenzile de adaptare de soft 
vor creşte cu 4.500 lire, cele la comenzile de mentenanţă vor creşte cu 
2.100  lire  iar  cele  la  consultanţă  cu  1.200  lire.  În  acest  scenariu  el 
estimează că vor creşte costurile la consumabile cu 330.  
c) Să facă amândouă schimbările de mai sus. 
 
Iată mai jos rezultatele obţinute de firma lui Nicu pe anul trecut şi cifrele previzionate în 
bugetul pe anul în curs: 

  Anul trecut (realizat ‐ €) Anul în curs (buget ‐ €)
Vânzări 
Mentenanţă  17.900 25.500
Adaptare de soft  20.758 30.000
Consultanţă  9.713 14.500
Total vânzări  48.371 70.000

22
 Minus costuri: 
Consumabile  1.735 2.825
Salarii  15.079 15.750
Întreţinere spaţiu şi alte costuri  6.815 8.500
Total costuri  23.629 27.075
Profitul lui Nicu  24.742 42.925

Salariul este cel plătit singurei sale angajate din prezent, Ana.  
Nicu nu se aşteaptă la o creştere la celelalte costuri în nici unul dintre cele 
trei scenarii. 
 
Într‐o  seară  s‐a  apucat  să‐i  prezinte  dilema  unui  prieten,  Dan,  care  a  devenit  recent 
consultant  pe  probleme  de  afaceri.  Prietenul  l‐a  privit  lung  pe  Nicu  şi‐a 
exclamat:  
–  Ia  stai  o  clipă,  Nicu!  N‐am  prea  înţeles  ce  gen  de  afacere  ai  tu  şi  nici  ce  le  oferi 
diferiţilor tăi clienţi. Şi oare nu de asta depinde modul în care ar trebui tu să 
te  extinzi?  Eşti  sigur  că  vei  fi  în  stare  să  oferi  servicii  de  calitate  tuturor 
clienţilor, dacă ar fi să te extinzi? Nu crezi că la asta ar trebui să te gândeşti 
în  primul  rând,  înainte  de  a  decide  ce  preţuri  să  practici  şi  ce  costuri  să 
suporţi? 

Metoda cost plus de stabilire a preţurilor 
 
Are următoarea formulă: 

Preţul de vânzare pe unitate = 
Costul variabil + cota estimată din costul fix + adaos comercial 

Pragul de rentabilitate  
 
Este o aplicare a principiilor costurilor marginale. Identifică: 
- punctul în care activitatea nu generează nici profit nici pierderi 
- determină punctul în care valoarea intrărilor este egală cu valoarea 
ieşirilor 
 
 
 
 

23
Formule de calcul pentru pragul de rentabilitate:  
 
  1. în număr de unităţi: 
 
Numar unitati vandute la PR = Costuri fixe totale/Contributia unitara 
 
  2. în valoare monetară: 
 
Valoarea monetara a unitatilor vandute la PR = Costuri fixe totale/Marja 
Contribuţiei  
 
Diagrama pragului de rentabilitate:  
Unitati monetare

1. Venituri

4. Cheltuieli totale
PR
2. Cheltuieli variabile

3. Cheltuieli fixe

Nivelul activităţii

Ipotezele în care calculăm pragul de rentabilitate sunt:  
- costurile variabile unitare rămân constante 
- între costuri există o relaţie lineară 
- volumele de activitate sunt cuprinse in domeniul de relevanţă 
- organizatia furnizează un singur produs. 
 
Utilitatea calculării pragului de rentabilitate rezidă în:  
1. determinarea marjei de siguranţă pentru o activitate nouă /produs; 
2. este o modalitate de comunicare a relaţiei cost‐volum de activitate şi a 
modificărilor ei; 
3. este un instrument util în administrarea riscurilor. 

24
Limitările pe care le are sunt:  
1. se  bazează  pe  o  serie  de  ipoteze,  care  înseamnă  de  fapt  simplificarea 
realităţii complexe; 
2. utilizează  datele  şi  informatiile  din  CPP,  care  se  elaborează  pe  baza 
principiului de concordanţă;  
3. nu spune nimic despre numerar. 
 

APLICAŢIE: Renovarea hotelului 

Ioana, managerul unui hotel englez, a obţinut estimări pentru cele două proiecte ale ei, 
unul de amenajare a apartamentelor din vechea clădire a hotelului şi al doilea, 
de transformare a camerelor duble în garsoniere.  
Costurile de construcţie pentru amenajarea clădirii vechi ar ajunge în jur de 50.000 de lire 
sterline.  Ioana  ar  putea  împrumuta  suma  respectivă  cu  o  dobândă  de  8%  pe 
an. Ea estimează că ar putea închiria apartamentele la un tarif mediu de 300 de 
lire  sterline  pe  săptămână  fiecare,  iar  rata  de  ocupare  ar  putea  fi  de  30  de 
săptămâni pe an. Costurile permanente de operare (rate, întreţinere, asigurări, 
marketing  etc.)  ar  ajunge  la  aproximativ  150  de  lire  sterline  pe  săptămână. 
Ioana  a  plătit  deja  900  de  lire  sterline  pentru  întocmirea  planurilor  de 
amenajare a clădirii. 
Pentru transformarea camerelor duble existente în garsoniere, i s‐a cerut suma de 20.000 
de  lire.  Din  nou,  ea  ar  putea  împrumuta  banii  cu  o  dobândă  de  8%.  Fiecare 
dintre  cele  cinci  camere  actuale  aduce  un  venit  de  250  de  lire  sterline  pe 
săptămână,  iar  rata  de  ocupare  pentru  toate  este  de  30  de  săptămâni  pe  an. 
Ioana  crede  că  cele  patru  garsoniere  care  vor  rezulta  după  conversie  vor 
genera  un  venit  de  300  de  lire  sterline  pe  săptămână,  iar  rata  lor  de  ocupare 
medie ar ajunge la 35 de săptămâni pe an.  

Ioana vă roagă să determinaţi viabilitatea financiară a fiecărui proiect şi să‐i sugeraţi ce‐
ar mai trebui să ia în considerare înainte de a lua decizia.  

2.5. Bugete – tipuri de bugete, lucrul cu bugetele 
 
Un buget este definit ca expresia financiară practică a obiectivelor operationale ale unei 
organizatii.  Acesta  coreleaza  intrările  (resursele)  şi  ieşirile  (rezultatele)  operaţionale 
pentru o perioadă viitoare. 
 
Prin aceasta, bugetul este un instrument de lucru ce determina, planifica, directioneaza 
actiunile care urmeaza sa fie realizate.  

25
  
Scopurile pentru care sunt alcatuite bugetele: 
- planificare 
- control 
- coordonare 
- comunicare 
- motivatie 

De ce?  Scopuri generale
Viziunea, Misiunea si Valorile 

Scopuri sau teluri 

Ce? 

Obiective 

Ce anume in  Tinte sau sarcini si activitati cotidiene
mod  Scopuri 
special?  specifice si 
Piramida scopurilor  imediate 

Utilitatea unui buget : 

Indică abaterile REZULTATELOR efective faţă de valorile PLANIFICATE. 

26
 1      
Planificarea  
Bucla de control bugetar
activitatilor si intocmirea 
bugetului 

6    
2     
Adoptarea de masuri 
Indeplinirea activitatilor
corective 

5      4     3     

Stabilirea masurilor   Explicarea abaterilor Compararea rezultatelor 
corective  obtinute 
cu prevederile bugetului

Metode de alcătuire a bugetelor 

Buget incremental  Buget cu baza zero  Buget continuu 

Porneste de la situatia  Se identifica obiectivele  Orizont de timp al 

anului precedent…  anului urmator…  deciziilor destul de scurt… 
 

La care se aplica un  Se stabileste nivelul  Activitati cu variatii de la o 

coeficient de crestere care  resurselor necesare…  perioada la alta…  
tine seama de inflatie…     

Eventual, un coeficient de  Se justifica fiecare cheltuiala  Permite redirectionarea 

micsorare a costurilor,   necesara pentru   anumitor resurse…  
pentru stimulare.  atingerea obiectivelor   
 

Util in planificarea  Util in demararea de  Util managerilor de linie / 

strategica  activitati noi/produse noi  in planificarea 
operationala 

27
Prin abatere bugetară intelegem diferenta dintre nivelul planificat si nivelul efectiv realizat al 
bugetului. 
 
Abaterile pot fi de 3 feluri: 
 abatere in costuri 
 abatere in nivel de activitate 
 abatere totala 
 
Bugetul fix:  

- Ofera informatii despre abaterile costurilor realizate fata de cele planificate 

- Nu dezvaluie variatiile nivelului de activitate –  este un buget ce nu ţine cont 

de aceste variaţii în volumul de activitate şi deci nu se poate revizui. 

 Informatiile oferite sunt greu de interpretat 
 

Bugetul flexibil:  

- Evolutia  fiecarui  cost  este  rectificată  prin  revizuirea  bugetului  nitial, 

tinand  cont  de  nivelul  de  activitate  realizat  –  acest  buget  variază  în 
funcţie de volumul de activitate  
- Reflectă schimbările nivelului de activitate şi permite o comparaţie între 
costul realizat şi cel prevăzut, poate fi deci revizuit.  
 Permite o comparatie relevantă între valoarea reală şi cea planificată 

Avantajul  bugetului  flexibil  este  că  permite  intelegerea  cauzelor  abaterilor,  fie  ca  sunt 
abateri in costuri, fie in nivelul de activitate. 
 
APLICATIE: Caravana Soarelui 

Proprietarii parcării de rulote Caravana Soarelui sunt dl. şi d‐na Frâncu. Cei doi sunt de 
o  viaţă  întreagă  nişte  entuziaşti  ai  turismului  cu  rulota,  dar  sunt  profund 
nemulţumiţi de serviciile de proastă calitate oferite de multe parcări şi tabere 
de rulote. Aşa că acum trei ani şi‐au înfiinţat propria lor parcare.  
Principalul obiect de activitate al firmei lor este asigurarea de spaţiu de parcare pentru 
rulotele  deţinătorilor  privaţi,  dar  se  oferă  şi  întreţinere,  reparaţii  şi  vânzare 
de rulote ori accesorii. 
Spaţiul parcării şi sediul firmei sunt închiriate într‐o roni pe săptămână. Concurenţa vine 
în special din partea fermierilor din zonă sau a altor localnici, care îşi oferă 
terenul  la  preţuri  mai  mici,  dar  fără  să  asigure  vreo  pază.  Parcarea  are  o 

28
 capacitate de 230 de locuri. Dl. şi d‐na Frâncu lucrează amândoi în propria 
firmă;  apoi  mai  au  un  angajat  însărcinat  cu  paza  şi,  ocazional,  apelează  la 
personal cu normă parţială.  
În  trecut,  dl.  Frâncu  îşi  publica  reclamele  în  presa  specializată,  cum  ar  fi  revistele 
ʺCaravana practicăʺ sau  ʺViaţa în Caravanăʺ, dar a trebuit să renunţe la ele, 
din cauza problemelor financiare pe care a început să le aibă compania.  
În ciuda absenţei reclamei, parcarea are o rată zdravănă de ocupare, cam de 98%. Clienţii 
apreciază gama largă de servicii auxiliare care li se oferă, printre care: 
 pază permanentă, 24 de ore din 24; 
 costul asigurării complete, inclus în tarif; 
 loc de parcare dedicat fiecărui client; 
 acces nelimitat la rulote, pentru proprietari; 
 servicii de reparaţii; 
 spălătorie de rulote; 
 magazin de accesorii; 
 toaletă. 
La  un  moment  dat,  s‐a  scris  despre  firmă  într‐o  revistă  specializată,  atunci  când  a 
câştigat trofeul pentru ʺcea mai sigură parcare de ruloteʺ. Şi totuşi, de când o 
au,  proprietarii  n‐au  făcut  cine  ştie  ce  bani.  Dl.  şi  d‐na  Frâncu  par  să  nu‐şi 
poată  câştiga  existenţa  din  această  afacere.  Mai  rău,  firma  începe  să  aibă 
probleme cu plata creditorilor.  
Firma  are  cu  o  bancă  locală  un  acord  de  overdraft  de  5.000  de  euro.  Banca  mai  e  încă 
dispusă  să  o  ajute,  dar  firma  a  început  să  funcţioneze  sistematic  foarte 
aproape  de  limita  overdraftului.  De  curând,  dl.  Frâncu  a  trebuit  chiar  să 
vândă maşina familiei, ca să‐şi rezolve problemele de cashflow. De aceea, cei 
de  la  bancă  i‐au  sugerat  să  se  întâlnească  cu  un  consilier  pe  probleme  de 
firme mici, ca să discute ce planuri ar trebui să facă pentru anul următor. 
Firmelor din zonă li se percepe o anumită taxă regională. De curând, dl. şi d‐na Frâncu 
au  primit  o  înştiinţare  cum  că  au  de  plătit  3000  de  euro  taxă  pentru  anul 
următor, plus o restanţă de 6.000 de euro din anii precedenţi. Motivul era că 
se  scursese  deja  perioada  de  graţie  de  trei  ani,  acordată  în  acea  regiune 
firmelor nou înfiinţate.  
În tabelul de mai jos sunt date cifrele contului de profit şi pierderi pe cei trei ani de când 
există firma. Cifrele pe primii doi ani reprezintă rezultate, pe când cele de pe 
anul al treilea sunt cele mai recente estimări, anul încheindu‐se de‐abia peste 
două luni.  

29
Contul de profit şi pierderi 
 
(Anul financiar încheiat la 31 martie) 
  Anul 3 (estimat)  Anul 2 (realizat)  Anul 1 (realizat) 
  Mii euro 
Vânzări  82  49  30 
Total costuri (incl.  81  62  45 
salarii şi taxe) 
Profit net  1  (13)  (15) 

Dl.  Frâncu  a  luat  toate  măsurile  rezonabile  de  menţinere  sub  control  a  costurilor,  pe 
măsură  ce  afacerile  creşteau;  de  asemenea,  a  crescut  tariful  săptămânal 
pentru găzduirea rulotelor de la 4 la 5 euro, începând de la 1 octombrie, din 
anul  2.  Aşa  că  anul  doi  prezintă  rezultatele  obţinute  în  condiţiile  în  care 
jumătate din an s‐a practicat tariful mărit. Preţul de parcare e plătit de client 
în avans, pe câte şase luni. Rata înaltă de ocupare a parcării nu a fost afectată 
de creşterea tarifului de la 4 la 5 euro  
Pe când îşi întocmea planul pe anul financiar următor (adică anul 4), dl. Frâncu simte că 
n‐are altă alternativă decât să mai crească o dată tariful săptămânal, încă de 
la începutul anului. Totuşi se teme că încă o creştere de tarif i‐ar nemulţumi 
pe clienţii existenţi şi i‐ar face să se răzgândească pe cei potenţiali. 
  
Informaţii suplimentare  
Dl. Frâncu a întocmit o previziune de cont de profit şi pierderi pe anul 4. Bugetul iniţial 
pornea de la ipoteza că tariful ar rămâne 5,00 euro pe tot anul şi că rata de 
ocupare  ar  rămâne  şi  ea  neschimbată,  la  98%.  Cifrele  prezentate  includ  cei 
3000 de euro ca taxe pentru anul următor (dar nu şi datoria de 6000 de euro 
la fisc, pe anii precedenţi). Bugetul lui iniţial arată aşa: 

Buget  Anul 4 (mii euro) 
Vânzări  94 
Total costuri  90 
Profit Net  4 

Dl. Frâncu estimează că dacă ar creşte tariful săptămânal de parcare la 6,00 euro încă de 
la începutul anului, rata medie de ocupare pe tot anul ar scădea la 90%. Dacă 
ar creşte‐o la 7,00 euro, rata medie ar scădea la 80%. El mai presupune că nu 
s‐ar  modifica  nici  o  altă  mărime  în  afară  de  venitul  adus  de  închirierea 

30
 locurilor de parcare.  
a. Ce preţ ar trebui să le ceară dl. Frâncu clienţilor şi de ce? 
b. Cu  ce  problemă  financiară  imediată  se  confruntă  dl.  Frâncu  în 
privinţa  fluxului  lui  de  numerar?  Cum  ar  trebui  să  încerce  el  s‐o 
rezolve? 
 
 
 

  CAP. 3. EVALUAREA PERFORNANŢEI FINANCIARE 
 
Revenind la modelul intrari – proces de transformare – iesiri, avem mai clara utilitatea 
modelului celor 4 E in acest demers de evaluare a performantei financiare: 
 

Intrări  Proces de  Ieşiri 

(resurse)  transformare  (rezultate) 

Economie Eficienta Eficacitate  Echitate 

Ce înseamnă cei 4 E ? 
 
1. Economie  
Criteriul  de  economie  masoara  capacitatea  organizatiei  de  a  obtine  resursele 
necesare la cele mai joase preturi posibile, dar fara a incalca specificatiile. 
2. Eficienta 
Criteriul de eficienta masoara capacitatea organizatiei de a furniza iesirile dorite de 
clienti, cu consum minim de resurse. 
3. Eficacitate 
Criteriul de eficacitate masoara capacitatea organizatiei de a furniza iesirile dorite 
de clienti, in cantitatea, calitatea si in momentul solicitat de catre acestia. 
4. Echitate 
Criteriul de echitate este un concept important in domeniul serviciilor publice. 

31
 Criteriul de echitate masoara capacitatea organizatiei de a acorda tratament 
corect si egal tuturor beneficiarilor sai. 
 
Indicatorii de evaluare a performantei financiare: 
 Sunt grupați în funcție de cei 4 E; 
 Au valoare numai dacă există criterii pentru evaluarea și compararea lor. 
 
Rate si indicatori  
 
1. Rata lichiditatii curente (RLc) = Active curente / Pasive curente 
Este un indicator al solvabilităţii capitalului productiv. Răspunde la întrebarea: 
Dacă  achităm  toate  pasivele  curente,  ne  mai  rămân  bani  ca  să  ne  continuăm 
activităţile ?  
Ori: suntem noi capabili să achităm pasivele curente?  
 
2. Rata lichiditatii rapide (RLr) = (Active curente‐Stocuri) / Pasive curente 
Prin  această  rată  se  compară  activele  circulante  lichide  (doar  numerarul  + 
debitorii) cu pasivele curente. Se mai numeşte şi testul acid – arată cât de rapid 
firma  îşi  poate  achita  datoriile  curente.  Nu  este  indicat  ca  stocurile  să  aibe 
pondere mare, in RLc.  
 
3. Rata de rulare a debitelor (RRD) =  Debit mediu x 365 zile / Vânzări pe credit 
Indicatorul corelează sumele datorate organizaţiei de către debitori (clienţi) la o 
anumită  dată,  cu  rata  curentă  de  cumpărare  a  bunurilor  /serviciilor  de  câtre 
aceştia. Se exprimă în zile calendaristice şi arată timpul mediu necesar pentru a 
încasa bunurile şi serviciile vândute pe credit.  
 
4. Rata de rulare a creditelor (RRC) = Credit mediu x 365 zile/Achiziţii pe credit 
Corelează suma totală datorată creditorilor (furnizori) la o anumită dată şi rata 
curentă  de  cumpărare  a  bunurilor  şi  serviciilor  oferite  de  aceştia.  Tot  în  zile 
calendaristice  se  exprimă  şi  arată  durata  medie  necesară  pentru  a  achita 
bunurile şi serviciile cumpărate pe credit. 
 
5. Rata  de  rulare  a  stocurilor  (RRS)  =  Stoc  mediu x  365 zile /  Valoarea  stocului 
consumat 
În mod similar arată numărul de zile în care se epuizează stocurile  
 
 
 
 
   

32
Rate de profitabilitate 
   
Sunt  interesate  de  aceste  rate  şi  indicatori  de  performanţă  financiară  nu  numai 
managerii,  ci  şi  investitorii,  băncile,  creditorii‐furnizori,  angajaţii,  dar  şi  autorităţile 
fiscale.  
 
ROCE, RVCA = Profit operaţional/ Capital angajat net % 

Return  on  capital  exploited,  rata  venitului  pe  capitalul  angajat  –  sau  rata  primară,  fiind 
cea mai des folosită.  Leagă profitul de totalul capitalului investit în organizaţie (format 
din capitalul şi rezervele acţionarilor, împrumuturile contractate pe termne lung) 
 

Ratele  secundare  –  pentru  domeniile  legate  strâns  de  nivelul  performaţelor  operaţionale 
ale firmei, exploatarea activelor şi profitul, sunt: 
 

ROS, RVV = Profit operational/ Vânzări % 

Return  on  sales,  rata  venitului  din  vânzări.  Este  dat    de  raportul  între  profitul  din 
exploatare şi vânzări.  
 

AUR, RUA = Vânzări/ Active operaţionale % 

Rata  de  utilizare  a  activelor,  sau  rata  de  rulaj  a  activelor.  Rularea  este  intensă  când 
activele sunt utilizate mai mult.  
 
RUA x RVV = RVCA 
 

EXERCITIU: Calculaţi ratele de mai sus pentru datele din bilanţul contabil, model pe CD.  

 
APLICAŢIE: Gabriel  
Gabriel    şi  partenerul  lui  de  afaceri  au  lucrat  în  la  o  companie  producătoare  de  uşi  de 
spaţii industriale. Cu mai bine de doi ani în urmă, ei şi‐au înfiinţat  propria 
firmă,  care  produce  uşi  industriale  la  comanda  clientului,  oferind  astfel  un 
serviciu pe care vechea lor companie nu‐l furniza.  
Uşile  sunt  produse  special  pentru  clădirile  la  care  urmează  să  fie  montate.  De  regulă 
sunt  uşi  glisante  şi  sunt  vândute  către  patru  companii  client  principale  din 
regiune, care le montează la clădirile pe care le construiesc – majoritatea cu 
profil agrotehnic. Capacitatea de producţie a firmei lui Gabriel este de 5 până 
la  6  uşi  pe  săptămână,  deşi  în  prezent  se  lucrează  la  un  nivel  mai  scăzut 
decât  cel  maxim,  din  cauza  dificultăţilor  economice  pe  care  le  întâmpină 

33
 agricultura  în  ziua  de  azi.  În  mod  normal,  firma  are  trei  angajaţi  cu  normă 
întreagă, dar în prezent unul dintre ei lucrează numai o parte din normă, din 
cauza restrângerii activităţii. Firma a mai anunţat că primeşte şi comenzi de 
reparaţii  la  uşile  existente,  dar  cererea  e  destul  de  redusă.  Promovarea  se 
face  printr‐un  anunţ  plasat  în  cartea  de  telefon  a  zonei  respective  şi,  de 
asemenea, prin recomandare din om în om. A fost întocmită şi o broşură de 
promovare, dar încă nu a fost distribuită.  
Divergenţele  dintre  Gabriel  şi  partenerul  lui  cu  privire  la  mersul  firmei  au  ajuns  la  un 
nivel de criză la finele celui de‐al doilea an. Atunci Gabriel s‐a văzut nevoit 
să  răscumpere  participaţia  partenerului,  care  s‐a  retras  din  afacere.  Gabriel 
are  nevoie  acum  să  facă  rost  de  20.000  de  lire  sterline  ca  să‐i  plătească 
partenerului  partea  lui  din  afacere.  Şi  deşi  situaţia  firmei  începe  să  se 
îmbunătăţească,  Gabriel  are  încă  dificultăţi.  Fostul  lui  partener  avea  ceva 
cunoştinţe  de  management  al  afacerilor,  pe  când  Gabriel  nu  are  aproape 
deloc, competenţa lui aflându‐se aproape exclusiv în domeniul tehnic.  
Firma  lui  Gabriel  şi‐a  calculat  întotdeauna  preţurile  pe  baza  a  ceea  ce  considera  el  că 
poate suporta piaţa – nu s‐a făcut niciodată o analiză veritabilă a costurilor. 
Clienţii lui Gabriel sunt mulţumiţi de ce le oferă, sub aspectul calităţii uşilor 
şi  al  condiţiilor  de  livrare.  Firma  beneficiază  de  o  facilitate  de  overdraft  la 
banca locală, dar deja a ajuns la limita convenită de împrumut, care este de 
15.000 de lire sterline. Acum, Gabriel tocmai a primit o scrisoare de la bancă 
în  care  este  poftit la  o  discuţie cu  funcţionarul  care  răspunde  de  contul lui. 
Dacă Gabriel nu poate convinge banca de viabilitatea afacerii lui, s‐ar putea 
vedea în situaţia de a‐şi pierde firma. Contabilul firmei i‐a pus lui Gabriel la 
dispoziţie cifrele de mai jos şi i‐a vorbit de importanţa fluxurilor de numerar, 
de marja brută şi de profitul net (adică ceea ce câştigă asociaţii dintr‐o firmă). 
Contabilul  a  mai  pomenit  şi  că  datoriile  firmei  au  crescut  de  la  20.000  lire 
sterline la finele Anului 1 la 45.000 lire sterline la finele Anului 2. 
Gabriel îşi dă seama că are prea puţină idee despre rezultatele financiare ale firmei sale 
şi nici nu prea înţelege semnificaţia cifrelor şi informaţiilor date de contabil – 
adică ceea ce dezvăluie ele despre situaţia financiară a firmei. Aşa că Gabriel 
vă  cere  ajutorul,  în  calitatea  dumneavoastră  de  consilier  în  managementul 
afacerilor.

34
 Situaţia profitului pentru:  Anul 1 Anul 2
Mii euro 
Cifră de afaceri  116 136
Profit brut  52 50
Cheltuieli regie  20 24
Profit net  32 26

Bilanţul contabil la finele anului  Anul 1   Anul 2   

  € 
Active fixe la valoarea de înregistrare    45    40
         
Active curente         
      Stocuri  30   36   
      Debitori  20   45   
      Numerar la bancă   (10)   (15)   
        40   66   
Pasive curente         
      Creditori  15   10   
        15   10   

Active curente nete (Capital circulant)    25    56
        70    96
             
             
Reprezentând investiţii de:         
             
Capital în acţiuni     30    30
Profituri reţinute    40    66
        70    96

Cu ce fel de probleme financiare se confruntă Gabriel? Ce ar trebui el să facă în privinţa 
fiecăreia dintre ele?  

35
Criterii de evaluare a performantei – exemple 
 
Criterii de Eficienţă 
Indicator  Bugetat Realizat  Variatie
Productivitatea muncii (RON)   
 Vânzări/nr. angajaţi   
 Profit din exploatare/Nr. angajaţi   
 Profit înainte de impozitare / nr angajaţi   
Volumul vânzărilor/Costuri de exploatare    
ROCE  (%)   
ROS  (%)   
Cheltuieli de marketing/Vanzari   
Vanzari/Active Fixe   
 
Criterii de Eficacitate 
Indicator  Bugetat  Realizat  Variatie 
Nr.plangeri/nr.clienti deserviti (%)       
Nr.clienti fidelizati/Total nr. clienti       
Marfa returnata/client       
Timpul de onorare a comenzilor (ore)       
Cota de piata       
 
Criterii de Economie 
Indicator   Bugetat  Realizat  Variatie 
Cost transport/tona        
Costuri de exploatare/mp    
Stocuri/mp   
Incadrarea in buget (privind costurile     
unitare) 
Cheltuieli cu marfa     
Ch.de productie     
Alte ch. Materiale     
Ch. cu activitate de logistică     
Ch. Salariale     
Energie , apă     
Lucrari si servicii executate de terti     
Impozite, taxe şi vărsăminte asimilate     
Cheltuieli cu personalul     
Ch. de transport     
Alte cheltuieli de exploatare     

36
 Amortizări şi provizioane     

SECTIUNEA 4. EVALUAREA FINANCIARA A PROIECTELOR 

Managerilor  de  proiect  li  se  cere  adeseori  sa  fie  participanti  activi  la  analiza  cost‐
beneficiu  din  faza  de  selectie  a  proiectelor.  Este  extrem  de  improbabil  ca  o  firma  sa 
aprobe proiecte ale caror costuri depasesc beneficiile. Beneficiile pot fi masurate fie in 
termeni financiari, fie in alti termeni decat cei financiari. 
 
Procesul  de  identificare  a  beneficiilor  financiare  se  numeste  stabilirea  bugetului  de 
investitii,  poate  fi  definit  ca  procesul  decizional  in  cadrul  caruia  organizatile 
evalueaza proiecte care includ achizitionarea unor mijloace fixe de valoare mare, cum 
ar  fi  cladiri,  instalatii  tehnologice,  echipamente.  Metodele  sofisticate  de  stabilire  a 
bugetului  de  investitii  iau  in  considerare  graficele  de  amortizare,  datele  fiscale  si 
fluxul  de  numerar.  Dat  fiindca  materialul  de  fata  atinge  decat  principiile  pe  baza 
carora  se  lucreaza  cu  bugete  de  investitii,  noi  ne  vom  limita  sa  discutam  aici  doar 
despre urmatoarele subiecte: 
 Perioada de recuperare a investitiei; 
 Fluxul de numerar actualizat (DCF ‐ discounted cash‐flow); 
 Valoarea prezenta neta (NPV ‐ net present value); 
 Rata intema a rentabilitatii (IRR ‐ internal rale of return). 
 
 
4.1. Perioada de recuperare a investitiilor 

Perioada  de  recuperare  este  durata  exacta  de  timp  necesara  pentru  ca  firma  sa‐si 
recupereze  investitia  initiala,  asa  cum  reiese  din  intrarile  de  numerar.  Metoda 
perioadei  de  recuperare  este  cea  mai  putin  precisa  dintre  metodele  de  lucru  cu 
bugetele  de  investitii,  pentru  ca  toate  calculele  se  fac  in  valori  banesti  care  nu  sunt 
ajustate pentru a se considera valoarea in timp a banilor. Tabelul 4.1 prezinta fluxul de 
numerar pentru Proiectul A. 
 
Tabelul 4.1. Date privind cheltuielile de investitii pentru proiectul A(€) 
Investitia initiala  Intrarile de numerar scontate 
  Anul 1  Anul 2  Anul 3  Anul 4  Anul 5 
10.000  1.000  2.000  2.000  5.000  2.000 
 

37
Din tabelul 4.1. se poate vedea ca Proiectul A va dura exact cinci ani, iar perioada de 
recuperare a investitiei va fi de exact patru ani. Daca aportul de numerar din anul 4 ar 
fi de 6.000 €, in loc de 5.000 €, atunci perioada de recuperare s‐ar reduce la doar trei 
ani si zece luni. 
Problema  cu  metoda  perioadei  de  recuperare  a  investiei  este  ca,  referindu‐ne  la 
exemplul de mai sus, cei 5.000 € intrari in Anul 4, adica peste trei ani de acum inainte, 
nu  valoreaza  cat 5.000 €  din  momentul actual. Acest neajuns  in materie  de  abordare 
sofisticata  obliga  la  utilizarea  perioadeide  recuperare    numai  ca  instrument  ajutator, 
care sa insoteasca alte metode mai precise. 
 
 
4.2. Evolutia in timp a valorii banilor 

Toata lumea stie ca un euro de azi valoreaza mai mult decat un euro de anul viitor. 
Acest lucru se intampla din cauza valorii in timp a banilor. Pentru a ilustra acest 
concept, sa studiem putin ecuatia urmatoare: 
VV = VP(1 + k)n 
unde: 
VV = Valoarea viitoare a unei investitii 
VP = Valoarea prezenta 
k = Rata dobanzii (sau costul capitalului) 
n = Numarul de ani 
 
Folosind aceasta formula, putem vedea ca o suma de 1.000 € investita azi (adica VP), 
cu  o  dobanda  de  10%  (respectiv  k),  pe  timp  de  un  an  (adica  n),  ne  va  da  o  valoare 
viitoare  de  1.100  €.  Daca  investitia  se  face  pe  doi  ani,  atunci  valoarea  viitoare  se  va 
ridica la 1.210 €. 
Sa ne uitam acum la aceeasi formula, dar dintr‐o perspectiva diferita. Daca o investitie 
aduce un castig de 1.000 € pe an incepand de acum, atunci cat valoreaza aceeasi bani 
investiti  azi,  in  conditiile  in  care  costul  capitalului  este  de  10%?  Pentru  a  rezolva 
aceasta  problema,  trebuie  sa  aplicam  un  coeficient  de  actualizare  asupra  valorilor 
viitoare,  ca  sa  le  putem  compara  cu  cele  de  azi.  Acest  procedeu  se  numeste 
ʺactualizarea fluxului de numerarʺ. 
 
Ecuatia precedenta poate fi rescrisa in felul urmator: 
VV 
 VP = 
(1+k)n 
lntroducand datele de mai sus: 
1.000 
 VP =  = 909 € 
(1 + 0,1)1 
 

38
Prin urmare, suma de 1.000 € peste un an de zile nu valoreaza acurn decat 909 €. Daca 
rata dobanzii, k, se cunoaste a fi de 10%, atunci nu trebuie sa investiti rnai mult de 909 
€, pentru a obtine peste un an de zile 1.000 €. Dar, pe de alta parte, daca ati reusi sa 
platiti cu doar 875 € investitia care va va aduce 1.000 € peste un an, ar insemna ca ati 
obtinut o rata a dobanzii de peste 10%. 
Actualizarea  fluxurilor  de  numerar  in  scop  de  comparare  este  un  mod  viabil  de 
evaluare a unei investitii. Spre exemplu, aveti de ales intre doua investitii. Investitia A 
va genera 100.000 € peste doi ani, iar Investitia B va genera 110.000 € peste trei ani, in 
conditiile  in  care  costul  capitalului  este  de  15%,  care  dintre  cele  doua  investitii  este 
mai buna? 
Folosind formula de actualizare a fluxului de numerar, vom avea: 
VP(A) = 75.614 € 
VP(B) = 72.327 € 
Aceasta  inseamna  ca  un  castig  de  100.000  €  peste  doi  ani  valoreaza  mai  mult  in 
momentul prezent decat un castig de 110.000 € peste trei ani. 
 
 
4.3. Valoarea Prezenta Neta (NPV) 

Valoarea  prezenta  neta  (NPV)  este  o  metoda  sofisticata  de  analiza  a  bugetului  de 
investitii,  care  pune  in  ecuatie  fluxurile  de  numerar  actualizate  comparativ  cu 
investitia initiala.  
VVt 
NPV= ∑[  ]  ‐ II 
(1+k)t 
unde VV este valoarea viitoare a intrarilor de numerar, II reprezinta investitia initiala, 
iar k este rata de actualizare, egala cu costul capitalului pentru firma. 
In tabelul 4.2. sunt calculate valorile NPV pentru datele din tabelul 4.1., folosindu‐se o 
rata de actualizare de 10%. 
 
Tabelul 4.2. Calculul NPV pentru proiectul A 
Anul  Intrarile de numerar [€]  Valoarea prezenta [€] 
1  1.000  909 
2  2.000  1.653 
3  2.000  1.503 
4  5.000  3.415 
5  2.000  1.242 
Valoarea prezenta cumulata a 
               8.722 
intrarilor de numerar 
  Minus investitia initiala              10.000 
  Valoarea prezenta neta               (1.278) 

39
Acest lucru ne indica faptul ca intrarile viitoare de numerar, actualizate la valoarea de 
azi, nu vor asigura recuperarea investitiei initiale. Cu alte cuvinte, Proiectul A este o 
investitie  proasta.  Anterior  am  afirmat  ca  fluxul  de  numerar  cumulat  asigura  o 
perioada  de  recuperare  de  patru  ani.  Dar,  folosind  metoda  actualizarii  fluxului  de 
numerar.  perioada  efectiva  de  recuperare  depaseste  cinci  ani,  considerand  ca  vor 
exista intrari de numerar si in anii 6 si 7. 
 
Daca, in Tabelul 4.2., investitia initiala ar fi de 5.000 €, atunci valoarea prezenta neta s‐
ar ridica la 3.722 €. Criteriile de luare a deciziei pe baza NPV sunt urmatoarele: 
 Daca NPV este mai mare sau egala cu zero, proiectul se aceepta.. 
 Daca NPV are o valoare negativa, proiectul se respinge. 
 
O valoare pozitiva a NPV indica faptul ca firma va obtine un castig cel putin egal cu 
costul capitalului. 
 
 
4.4. Rata Interna a Rentabilitatii (IRR) 
 
Rata interna a rentabilitatii (IRR) este probabil cea mai sofisticata metoda de analiza a 
bugetului  de  investitii,  totodata,  mai  dificila  de  calculat  decat  NPV.  Rata  intema  a 
rentabilitatii  este  rata  de  actualizare  pentru  care  valoarea  prezenta  a  intrarilor  de 
numerar  este  fix  egala  cu  investitia  initiala.  Altfel  spus,  IRR  este  rata  de  actualizare 
pentru care NPV = 0. 
VVt 
∑[  ]  ‐ II = 0 
(1+IRR)t
 
 
Solutia ia problemele de calculare a lRR este practic una de tip iterativ: se introduc in 
ecuatie diverse valori succesive, pana ce aceasta ajunge sa se verifice. Din Tabelul 4.3. 
se poate vedea ca, avand intrarile de numerar date, si o investitie initiala de 5.000 €, o 
rata  interna  a  rentabilitatii  de  10%  asigura  o  valoare  de  3.722  €  pentru  NPV.  Prin 
urmare,  deducem  ca  a  doua  valoare  pentru  IRR  cu  care  ar  trebui  sa  incercm 
verificarea ecuatiei, adica sa ajungem la o valoare zero pentru NPV ar trebui sa fie mai 
mare decat 10%. In Tabelul 4.3. puteti vedea toate aceste calcule. 
 
Rezultatele  din  tabel  implica  faptul  ca  intrarile  de  numerar  echivaleaza  cu  o 
rentabilitate  de  31%  asupra  investitiei  facute.  Prin  urmare,  daca  nivelul  de  cost  al 
capitalului ar fi de 10%, investitia in cauza ar fi de‐a dreptul excelenta. Totodata, acest  
proiect este probabil ”superior” altor proiecte, cu o valoare mai scazuta pentru IRR. 
 
 

40
Tabelul 4.3. Calculul lRR pentru intrarile de numerar din proiectul A 
IRR  [%]  NPV  [€] 
10  3.722 
20  1.593 
25     807 
30    152 
31      34 
32     (78) 

Tabelul 4.4. Proiecte de investitii 
Perioada de recuperare, cu 
Proiectul  IRR 
actualizarea fluxului de numerar 
A  10%  1 an 
B  15%  2 ani 
C  25%  3 ani 
D  35%  5 ani 

4.5. Compararea proiectelor pe baza IRR, NPV si a perioadei de recuperare

Pentru  majoritatea  proiectelor,  atat  IRR,  cat  si  NPV  vor  genera  acceasi  decizie  de 
acceptare sau respingere. Totusi, exista unele diferente care pot sa existe in ipotezele 
fundamentale de lucru cu aceste criterii, si care pot sa determine o apreciere diferita a 
proiectelor.  Marea  problema  este  data  de  diferentele  in  ce  priveste  ordinul 
aproximativ  de  marime  al  intrarilor  de  numerar  si  momentul  in  care  vor  avea  loc. 
Metoda NPV porneste de la ipoteza ca intrarile de numerar vor fi reinvestite cu o rata 
a dobanzii egala cu costul capitalului, pe cand metoda IRR considera ca reinvestirea se 
face  cu  rata  de  rentabilitate  intema  a  proiectului.  NPV  tinde  sa  fie  o  abordare  mai 
conservatoare.

Momentul in care au loc intrarile de numerar este de asemenea important. Afluxul de 
bani  din  primii  ani  ai  perioadei  de  recuperare  tinde  sa  fie  la  un  cost  mai  scazut  al 
capitalului si este mai usor de previzionat decat cel care intra peste mai multi ani de 
acum  incolo.  Data  fiind  incertitudinea  din  anii  ulteriori,  companiile  prefera  sa  aiba 
intrari mari de numerar in primii ani, nu in ultimii ai perioadei. 
 
Ordinea de marime si momentul din timp sunt factori extrem de importanti in selectia 
proiectelor de investitii. Sa aruncam  privire pe datele din Tabelul 4.4.. 
 

41
Daca  firma  nu  are  fonduri  suficiente  decat  pentru  un  singur  proiect  si  numai  unul, 
atunci  ar  fi  normal  sa  presupunem  ca  se  va  alege  Proiectul  D,  cu    IRR  de  35%.  Din 
pacate,  firmele  se  feresc  de  perioadele  de  recuperare  intinse  pe  mai  multi  ani,  din 
cauza  relativei  incertitudini  a  intrarilor  de  numerar  de  dupa  primul  an.  Se  cunoaste 
cazul  unei  companii  producatoare  de  chimicale  si  mase  plastice  care  nu  ia  in 
considerare decat proiectele de investitii a caror perioada de recuperare este sub un an 
de zile si au a rata IRR de peste 50%. 
 

4.6. Analiza riscurilor 

Sa zicem ca aveti de ales intre doua proiecte, ambele cu aceeasi investitie initiala, cu 
valori prezente nete identice si cu acelasi necesar al fluxului anual de numerar pentru 
a ajunge la pragul de rentabilitate. Daca aportul de numerar al primei investitii are o 
probabilitate de materializare de 95%, iar probabilitatea celei de‐a doua este de 70%, 
atunci analiza riscurilor va indica faptul ca prima investitie este mai buna. 
 
Analiza  riscurilor  se  refera  la  calcularea  sanselor  ca  selectia  unui  proiect  dat  sa  se 
dovedeasca a fi inacceptabila. In planificarea bugetelor de investitii , analiza riscurilor 
se  bazeaza  aproape  in  totalitate  pe  cat  de  bine  putem  sa  previzionam  intrarile  de 
numerar, dat fiindca investitia initiala se cunoaste, de obicei, cu un oarecare grad de 
certitudine. Previzionarea intrarilor de numerar va avea la baza, desigur, proiectiile in 
timp ale  incasarilor din vanzari, taxele si impozitele datorate, costul materiilor prime, 
tarifele salariale si conditiile economice generale. 
 
Tabelul 4.5. Analiza sensibilitatii 
Proiectul A  Proiectul B 
Investitia initiala 
10.000 €  10.000 € 
  Intrari de numerar anuale 
Valoarea optimista  8.000  10.000 
Valoarea cea mai probabila  5.000   5.000 
Valoarea pesimista  3.000   1.000 
Plaja de variatie a valorilor  5.000   9.000 
  Valori prezente nete 
Valoarea optimista  20.326  27.908 
Valoarea cea mai probabila   8.954   8.954 
Valoarea pesimista   1.342  (6.209) 
Plaja de variatie a valorilor  18.984  34.117 

42
Analiza sensibilitatii este o modalitate simpla de evaluare a riscului. O tehnica uzuala 
consta in a estima NPV conform unui scenariu optimist (cazul cel mai favorabil), unui 
scenariu  considerat  cel  mai  probabil  (cazul  scontat),  si  unui  scenariu  pesimist  (cazul 
cel  mai  defavorabil).  Datele  din  Tabelul  4.5.  ilustreaza  cu  un  exemplu  concret 
aplicarea  acestei  metode.  Atat  Proiectul  A,  cat  si  Proiectul  B  au  aceeasi  investitie 
initiala necesara, de 10.000 €, cu un cost al capitalului de 10%, si cu intrari de numerar 
previzionate  de  5.000  €  pe  an,  timp  de  cinci  ani.  Plaja  de  valori  pentru  NPV‐ul 
Proiectului  A  este  substantial  mai  scazuta  decat  cea  a  Proiectului  B,  ceea  ce  implica 
faptul ca Proiectul A este mai putin riscant. Cineva care adora sa‐si asume riscuri s‐ar 
putea  sa  aleaga  Proiectul  B,  datorita  potentialului  de  castig  superior  (27.908  €),  pe 
cand cineva mai prudent, care se fereste de riscuri, va alege Proiectul A, care probabil 
nu incumba nici o probabilitate de pierdere. 
 
 
 

CAP. 5. MANAGEMENTUL RISCURILOR 
 
 
Managementul riscurilor isi are justificarea in aproape orice fel de proiect. Gradul de 
implementare poate sa varieze de la caz la caz, in functie de factori cum ar fi marimea 
si genul proiectului, cine este clientul, care este raportul cu planul strategic al firmei, si 
tipul  culturii  corporatiste.  Managementul  riscurilor  devine  deosebit  de  important 
acolo unde miza este foarte mare si/sau exista un grad ridicat de incertitudine. Chiar 
dacs  in  trecut,  obisnuiam  sa  acceptam  riscurile  ca  pe  un  dat  inevitabil,  astazi 
managementul  riscurilor  face  parte  integranta  din  ansamblul  general  al 
managementului  de  proiect.  El  ne  obliga  sa  ne  concentram atentia asupra  viitorului, 
acolo  unde  exista  nesiguranta,  si  sa  ne  cream  planuri  adecvate  de  masuri  pentru  a 
impiedica  potentialele  probleme  sa  se  transforme  in  impedimente  cu  efecte  adverse 
asupra proiectului. 
 
 
5.1. Definitia riscului 
 
Riscul este o masura a probabilitatii de a nu realiza un obiectiv definit at proiectului si 
0 masura a consecintelor care decurg din aceasta. 
 
Riscul are doua componente primare pentru un eveniment dat: 
 probabilitate (eventualitate) de aparitie a acelui eveniment; 
 Impactul aparitiei evenimentului (suma aflata in joc). 
 

43
Figura  5.1  ilustreaza  componentele  riscului.  Conceptual  vorbind,  riscul  pentru  un 
eveniment poate fi definit drept o functie de probabilitate si impact, adica: 
Riscul = ƒ (probabilitate, impact) 
 
In  general  pe  masura  ce  probabilitatea  creste  sau  impactul  creste  acelasi  lucru  se  va 
intampla  si  cu  riscul.  In  managementul  riscurilor  trebuie  sa  fie  luate  in  considerare 
atat probabilitatea de manifestare, cat si impactul. 

Fig. 5.1 Riscul global ca o functie a componentelor sale 
 
Un  alt  element  al  riscului  este  cauza  sa.  Un  anume  lucru  sau  absenta  lui  poate  sa 
induca o situatie riscanta. Denumirea pe care o dam acestei surse de primejdie este cea 
de  circumstanta periculoasa. Anumite pericole pot fi indepartate aproape total, daca 
le  cunoastem  si  luam  masuri  sa  le  evitam.  Spre  exermplu,  o  groapa  adanca  in 
carosabil  este  un  pericol  mult  mai  mare  pentru  un  sofer  care  nu  stie  de  existenta  ei, 
decat pentru unul care circuIa frecvent pe acolo, stie de groapa si incetineste suficient 
de  mult  masina  incat  s‐o  ocoleasca  cu  grija.  Ceea  ce  ne  conduce  la  cea  de‐a  doua 
reprezentare a riscului: 
Riscul = ƒ (pericol, precautie) 
 
Riscul  creste  odata  cu  gradul  de  pericol,  dar  scade  cu  cel  de  precautie.  Implicatia 
acestei ecuatii este aceea ca managementul de proiect trebuie sa fie structurat in asa fel 
incat  sa  identifice  circumstantele  periculoase  si  sa  permita  crearea  unor  mijloace  de 
protectie impotriva lor. Daca exista masuri de prevedere adecvate, atunci riscul poate 
fi redus la un nivel admisibil. 
 
 

44
5.2. Definitia managementului riscurilor 
 
Managementul  riscurilor  este  actul  sau  practica  de  a  gestiona  riscurile  si  cuprinde 
urmatoarele  activitati:  planificarea  pentru  situatii  de  risc,  evaluarea  (identificarea  si 
analizarea) riscurilor, elaborarea unor strategii de gestionare a riscurilor si monitorizarea 
in timp a riscurilor, pentru a vedea daca si cum s‐au modificat. 
 
Managementul  riscurilor  nu este  o activitate  separata din  cadrul biroului  de  proiect, 
care  sa  fie  atribuita  unui  departament  de  profil,  ci  unul  dintre  aspectele  unei 
metodologii judicioase de management de proiect. Managementul riscurilor trebuie sa 
se  faca  in  stransa  legatura  cu  procesele  esentiale  de  proiect,  printre  care  se  numara, 
dar fara a se limita numai la ele, urmatoarerele: managementul global al proiectului, 
ingineria  sistemelor,  managementul  configuratiei,  controlul  costuri  lor,  proiectarea 
tehnica, managementul valorii dobandite, productia, asigurarea calitatii, programarea 
in timp, managementul continutului si testarea. 
 
Managementul  adecvat  al  riscurilor  este  mai  degraba  proactiv  decat  reactiv.  Spre 
exemplu,  sa  zicem  ca  un  element  dintr‐o  retea  de  calculatoare  (un  router,  de  pilda) 
impune  realizarea  unei  noi  tebnologii.  Programul  de  executie  indica  o  perioada  de 
sase luni pentru realizarea tehnologiei, dar inginerii de proiect sunt de parere ca va fi 
nevoie de noua luni, in realitate. Daca managerul de proiect adopta un comportament 
proactiv,  atunci  el  va  elabora  chiar  acum  un  plan  de  gestionare  a  riscului.  Daca  el 
adopta un comportament reactiv (”rezolvarea problemei”), atunci se prea poate sa nu 
faca absolut nimic, pana in momentul aparitiei efective a problemei, iar atunci se va 
vedea  obligat  sa  reactioneze  rapid  in  fata  situatiei  de  criza,  ceea  ce  inseamna  ca  a 
pierdut  timp  pretios,  in  care  ar  fi  putut  sa  gandeasca  la  masuri  de  remediere.  (De 
asemenea,  este  foarte  probabil  ca  ragazul  disponibil  pentru  conceperea  unei  solutii 
conceptuale  in  ce  priveste  impactul  riscului  asupra  costuri  lor,  performantei  si 
timpului  de  executie,  sa  se  fi  redus  considerabil,  fata  de  momentul  initierii 
proiectului.) Ca urmare, o metodologie buna de management al riscurilor va cauta sa 
reduca  probabilitatea  de  aparitie  a  unui  eveniment  negativ  si/sau  irnpactul 
materializarii sale. 
 
 
5.3. Procesul de management al riscurilor 
 
Este important sa se instituie o strategie de management al riscurilor cat mai devreme 
in cadrul unui proiect si sa se gestioneze riscurile pe toata durata ciclului de viata al 
proiectului. Managementul riscurilor cuprinde mai multe activitati strans legate intre 
ele:  planificarea  riscurilor,  evaluarea  (identificarea  si  analizarea),  gestionarea  si 

45
monitorizarea. Reprezentarea procesului sub forma unei diagrame flux se poate vedea 
in Figura 5.2. 
1. Planificarea  riscurilor  este  procesul  prin  care  se  elaboreaza  si  se  documenteaza,  in 
mod  organizat.  cuprinzator  si  interactiv,  o  strategie  si  niste  metode  pentru 
analizarea  problemelor  de  risc,  pentru  intocmirea  unor  planuri  de  gestiune  a 
riscurilor si pentru monitorizarea modului cum s‐au schimbat riscurile. 
2. Evaluarea riscurilor este  procesul prin care se identifica si se analizeaza domeniile 
de program si riscurile Ia adresa proceselor tehnice de importanta critica pentru a 
se  spori  probabilitatea  de  indeplinire  a  obicetivelor  de  cost,  performanta  si 
executie  la  timp.  Identificarea  riscurilor  este  procesul  prin  care  se  examineaza 
domeniile  de  program  si  fiecare  proces  tehnic  important  pentru  a  se  identifiea  si 
documenta  fiecare  risc  asociat.  Analiza  riscurilor  este  procesul  de  examinare  a 
fiecarui risc identificat, pentru a se estima probabilitatea de materializare a riscului 
si impactul produs de acesta asupra proiectului. 
3. Gestionarea riscurilor este procesul prin care se identifica, se evalueaza, se aleg si se 
implementeaza una sau mai multe strategii menite sa reduca riscurile la un nivel 
admisibil,  date  fiind  constrangerile  si  obiectivele  programului.  Strategia  va 
cuprinde  date  concrete  despre  ce  anume  trebuie  facut,  cand  trebuie  facut  si  de 
catre cine, si costurile si termenele de realizare aferente. O strategie de gestiune a 
riscurilor  se  compune  dintr‐o  varianta  de  actiune  si  o  metoda  de  implementare. 
Variantele  de  gestiune  a  riscurilor  sunt  asumarea,  evitarea,  controlul  (denumit  si 
atenuare)  si  transferul.  Se  alege  varianta  considerata  cea  mai  oportuna  si  se 
elaboreaza o metoda de implementare in consecinta. 
4. Monitorizarea  riscurilor  este  procesul  prin  care  se  supravegheaza  si  se  evalueaza 
sistematic performanta actiunilor de gestiune a riscurilor, comparativ cu criteriile 
stabilite,  pe  toata  durata  procesului  de  implementare,  si  se  fumizeaza  datele 
necesare pentru actualizarea strategiilor de gestiune a riscurilor, dupa caz. 
 
 

46
 Fig. 5.2. Diagrama flux a procesului de management al riscurilor 

5.3.1. Planificarea riscurilor 
 
Planificarea riscurilor consta in elaborarea detaliata a unui program de actiune pentru 
managementul riscurilor. Este un proces care are drept scop: 
 Sa  elaboreze  si  sa  documenteze  o  strategie  organizata,  cuprinzatoare  si 
interactiva pentru managementul riscurilor; 
 Sa  stabileasca  metodele  care  urmeaza  sa  se  foloseasca  pentru  punerea  in 
aplicare a strategiei de management al riscurilor din cadrul programului; 
 Sa planifice utilizarea resurselor adecvate. 
 
Procesul de planificare a riscurilor este unul iterativ, care include intregul demers de 
management  al  riscurilor,  cu  activitati  de  evaluare  (identificare  si  analizare),  de 
gestionare  si  de  monitorizare  a  riscurilor  (si  de  documentare  a  acestor  riscuri).  Un 
produs  concret  important  al  procesului  de  planificare  a  riscurilor  este  planul  de 
management al riscurilor (PMR). (Nota: PMR este un produs al planificarii riscurilor, 
nicidecum procesul de planificare in sine.) 

47
5.3.2. Evaluarea riscurilor 
 
Evaluarea riscurilor este etapa de definire a problemelor din procesul de management al 
riscurilor, in care se identifica si se analizeaza problemele proiectului din punctul de 
vedere al probabilitatii de aparitie si al consecintelor, iar uneoti si din alte puncte de 
vedere  (de  exemplu:  frecventa  de  manifestare,  durata  pana  la  impact,  corelatiile  cu 
alte  tiscuri).  Rezultatele  evaluarii  constituie  informatii  esentiale  pentru  multe  alte 
actiuni ulterioare de management al riscurilor. 
 
Identificarea  riscurilor  incepe  prin  compilarea  problemelor  care  supun  la  un  risc 
programul. Riscurile trebuie sa fie examinate si disecate pana Ia un nivel de detaliere 
care sa permita celui ce face evaluarea sa inteleaga semnificatia riscului si cauzele lui. 
Acesta este un mod practie de a aborda numarul mare si divers de potentiale riscuri 
care apar in cadrul programelor de anvergura moderata si mare.  
 
Analiza  riscurilor  este  un  proces  sistematic  de  estimare  a  gradului  de  risc  pentru 
problemele  identificate  si  aprobate.  Aceasta  presupune  estimarea  probabilitatii  de 
manifestare si a consecintelor manifestarii, si transformarea rezultatelor intr‐un grad 
corespunzator  de  risc.  Abordarea  folosita  va  depinde  de  datele  disponibile  si  de 
cerintele  impuse  proiectului.  Metodologia  sau  metodologiile  pot  sa  includa  scari  de 
risc  alaturi  de  o  matrice  de  reprezentare  a  riscurilor,  valoarea  monetara  asteptata 
(VMA),  o  analiza  de  tip  arbore  decizional  (cu  ramurile  specificate  pe  probabilitati 
concrete si/sau  distributii ale  probabilitatilor),  matrice ale  rezultatelor,  sau  poate  fi  o 
metodologie de modelare si simulare. De cea mai mare importanta ramane utilizarea 
unei  metodologii  aprobate,  structurate  si  repetabile,  nicidecum  a  unei  abordari 
subiective, care poate produce rezultate incerte si/sau inexacte. 

5.3.3. Identificarea riscurilor 
 
Al  doi  lea  pas  in  procesul  de  management  al  riscurilor  consta  in  identifiearea 
potentialelor  probIeme  de  risc.  Acest  lucru  se  poate  face  prin  chestionarea 
personalului de proiect, a personalului firmei beneficiare si a utilizatorilor. 
Intotdeauna  va  exista  un  oarecare  grad  de  risc  in  ce  priveste  proiectul,  aspectele 
tehnice,  de  testare,  de  logistica,  de  productie,  de  conceptie  etc.  Riscurile  proiectului 
sunt  cele  de  natura  econornica,  de  relatie  contractuala,  de  cost  si  finantare,  de 
management,  de  mediu  politic  si  de  respectare  a  graficului.  (Riscurile  asupra 
costurilor si graficului de executie sunt adeseori considerate atat de importante, incat 
s‐ar putea sa fie tratate separat, drept categorii de riscuri de sine statatoare.) Riscurile 
tehnice,  cum  ar  fi  cele  legate  de  proiectarea  tehnica  si  de  tehnologie,  se  pot  referi  la 
riscul  neindeplinirii  unei  cerinte  de  performanta,  dar  poate  fi  vorba  si  de  riscuri 

48
asupra  fezabilitatii  unui  concept  de  proiectare  sau  de  riscuri  asociate  cu  utilizarea 
unor utilaje sau softuri extrem de noi si de complexe. Riscurile de productie cuprind 
probleme  legate  de  ambalare,  fabricatie,  durate  de  aprovizionare  si  disponibilitate  a 
materialelor.  Riscurile  administrative  se  refera  la  probleme  de  mentenabilitate, 
operabilitate si capacitate de instruire profesionala. 
 
Riscul  de  amenintare  cuprinde  o  varietate  de  subcategorii,  cum  ar  fi  securitatea, 
caracterul viabil si caracterul vulnerabil ‐ toate probleme de o importanta crescanda in 
ultimii cativa ani. In intelegerea riscurilor din aceste domenii si din altele evolueaza in 
timp,  in  consecinta,  identificarea  riscurilor  trebuie  sa  se  faca  permanent  pe  toata 
durata proiectului. 
Metodele  folosite  pentru  identificarea  riscurilor  sunt  numeroase.  In  practica  uzuala, 
riscurile proiectului se clasifica dupa sursa de identificare, care poate sa fie obiectiva 
sau subiectiva: 
 Surse obiective: experienta castigata din proiecte realizate in trecut si din 
proiectul curent, pe masura ce se desfasoara: 
o Dosarele cu invataminte trase; 
o Evaluari ale documentatiei de program; 
o Datele curente de performantii. 
 Surse subiective: experienta care are la baza opiniile unor experti recunoscuti: 
o Discutii si alte date provenite de la experti in domenii de specializare. 
 
Riscurile pot fi identificate si in functie de fazele ciclului de viata: 
 In  primele  faze  ale  ciclului  de  viata.  riscul  total  al  proiectului  este  ridicat, 
partial  din  cauza  lipsei  de  informatii,  care  s‐ar  putea  sa  nu  permita,  o 
identificare  completa  si  exacta  a  riscurilor,  si  pentru  ca  abia  urmeaza  sa  se 
elaboreze si sa se implementeze planuri de gestionare a riscurilor; 
 in  fazele  finale  ale  ciclului  de  viata,  riscul  fmanciar  este  in  general  cel  mai 
important, din cauza investitiilor facute (costurile, de exemplu) si din cauza 
eliminarii unor posibile optiuni (costul de oportunitate). 
 
Exista  numeroase  modalitati  de  clasificare  a  riscurilor.  Intr‐un  context  economic 
simplu riscul poate fi definit in doua moduri: 
 Risc economic 
 Risc asigurabil 
 
Riscurile economice ne ofera ocazii de profit si pierdere. Exemple de asemenea riscuri 
ar  fi  activitatile  concurentilor,  conditiile  meteo  nefavorabile,  inflatia,  o  perioada  de 
recesiune, reactia clientilor si disponibilitatea resurselor.  
 

49
Riscurile asigurabile nu ne ofera decat o eventualitate de pierdere si cuprind elemente 
cum ar fi: 
 Daune  materiale directe:  aici  intra  asigurarile asupra  valorilor  mobile  si  imobile 
proprii,  cum  ar  fi  asigurarea  contra  incendiilor,  asigurarea  auto  si  asigurarea 
materialelor, utilajelor si patrimoniului proiectului. 
 Daune  incidente:  aici  intra  asigurarile  incheiate  de  contractori  pentru  pierderi 
indirecte  cauzate  de  acte  ale  unor  terti,  cum  ar  fi  inlocuirea  utilajelor  si 
indepartarea molozului. 
 Raspunderea legala: aceasta se refera la asigurarea pentru raspunderea civila care 
ii incumba unui agent economic in situatii de conceptie deficitara a produsului, 
erori de proiectare, prejudicii cauzate de produs si performanta defectuoasa a 
proiectului.  Protectia  prin  asigurare  nu  include  prejudiciile  aduse  bunului 
renume al agentului economic. 
 Personalui  angajat:  aici  intra  asigurarile  in  caz  de  vatamare  corporala  a 
angajatului (despagubirea lucratorului), pierderea unor angajati cu rol‐cheie si 
costul inlocuirii lor, precum si alte cateva tipuri de pierderi economice cauzate 
de actiuni ale angajatilor. 
 
Institutul de management de proiect a clasificat riscurile dupa cum urmeaza: 
 Externe ‐ imprevizibile: reglementarile autoritatilor legale, fenomene ale naturii, 
vointa divina, etc. 
 Exteme  ‐  previzibile:  costul  capitalului,  ratele  dobanzii,  disponibilitatea 
materiilor prime. 
 

5.3.4. Analiza riscurilor 
 
Analiza nscuri lor incepe cu un studiu amanuntit al problemelor de risc care au fost 
identificate  si  apoi  aprobate  de  decidenti  spre  evaluare  mai  departe.  Obiectivul  este 
acela  de  a  strange  suficiente  informatii  despre  problemele  de  risc  pentru  a  putea 
aprecia  probabilitatea  de  manifestare  si  consecintele  asupra  costului,  graficului  de 
timp si performantei tehnice, in cazul manifestarii efective. (Nota: Este important sa nu 
se faca decat analiza riscurilor aprobate in acest sens, pentru a nu se consuma resurse 
cu probleme care s‐ar putea sa nu fie in realitate situatii de risc.) 
 
Analizele  riscurilor  se  bazeaza  adeseori  pe  informatii  detaliate  care  pot  proveni  din 
aplicarea unei mari varietati de metode, printre care: 
 Analiza planurilor si a documentelor aferente 
 Compararea cu sisteme similare 
 Date din modele de proiectare si de alte tipuri 
 Experienta si discutii cu alte persoane 

50
  Modelare si simulare 
 Studii relevante asupra lectiilor invatate 
 Rezultate din procese de testare si de dezvoltare a prototipurilor 
 Analiza de sensibilitate a variantelor si a datelor de intrare 
 Opinii specializate si experte 
 
Iata in continuare cateva caracteristici ale evaluarilor de cost, grafic si tehnice: 
Evaluarea de cost: 
 Se sprijina pe rezultatele evaluarii aspectelor de grafic si tehnice; 
 Exprima riscurile tehnice si de grafic in termeni de cost; 
 Deriva estimarea de cost prin integrarea riscului tehnic. a riscului de grafic si a 
riscului de cost. estimand impactul incertitudinii asupra resurselor; 
 Stabileste  ordinea  de  prioritate  a  riscurilor  in  functie  de  impactul  asupra 
programului; 
 Documenteaza baza de cost si problemele de risc pentru evaluarea riscurilor. 
Evaluarea de grafic: 
 Evalueaza informatiile pentru varianta de reper a graficului de executie; 
 Reflecta  fundamentarea  tehnica.  definirea  activitatilor  si  datele  de  intrare  din 
domeniul; 
 de cost si cel tehnic incorporeaza evaluarea de cost si tehnica, precum si datele 
de  incertitudine  asupra  graficului,  in  modelul  de  planificare  in  timp  a 
programului; 
 Efectueaza analiza de grafic a planificarii in timp a programului; 
 Stabileste  ordinea  de  prioritate  a  riscurilor  in  functie  de  impactul  asupra 
programului; 
 Documenteaza  baza  de  planificare  si  problemele  de  risc  pentru  evaluarea 
riscurilor. 
Evaluarea tehnica: 
 Asigura fundamentul tehnic; 
 ldentifica si descrie riscurile de program (de exemplu, tehnologia); 
 Analizeaza riscurile si le coreleaza cu alte riscuri interne si exteme; 
 Stabileste ordinea de prioritate in functie de impactul asupra programului; 
 Analizeaza datele de intrare pentru evaluarea de cost si evaluarea de grafic; 
 Analizeaza  activitatile  de  program  asociate  atat  din  punctul  de  vedere  al 
duratei, cat si din cel al resurselor; 
 Documenteaza baza tehnica si problemele de risc pentro evaluarea riscurilor. 
 
 
 

51
Iata  in  continuare  un  set  reprezentativ  (ʺexemplificatorʺ)  de  definitii  pentru 
calificativele de risc: 
 Risc ridicat: impact substantial asupra costului, a performantei sau a graficului. 
Sunt  necesare  masuri  de  actiune  substantiale  pentru  atenuarea  problemei.  Se 
impune atentie prioritara din partea managerilor. 
 Risc mediu: un oarecare impact asupra costului, a performantei sau a graficului. 
Posibil sa fie nevoie de masuri speciale pentru atenuarea problemei. Posibil sa 
fie nevoie de atentie suplimentara din partea managerilor. 
 Risc  scazut:  impact  minimal  asupra  costului,  a  performantei  sau  a  graficului. 
Supravegherea in limite normale din partea managerilor este suficienta. 
 

5.3.5. Gestionarea riscurilor  
 
Gestionarea riscurilor cuprinde metode si tehniei specifice pentru abordarea riscurilor 
cunoscute, desemneaza persoana responsabila pentru problema de risc si fumizeaza o 
estimare a resurselor asociate cu gestionarea riscului. Ideea este aceea de a planifica si 
a executa masuri de actiune cu obiectivul reducerii riscurilor la un nivel admisibil.  
 
Exista mai multi factori care pot sa influenteze reactia noastra la un risc, printre care: 
 Volumul  si  calitatea informatiilor  despre  pericolele  reale  care  au  cauzat  riscul 
(incertitudine descriptiva); 
 Volumul si calitatea informatiilor despre gravitatea prejudiciului (incertitudine 
estimata); 
 Beneficiul  personal  pentru  managerul  de  proiect,  in  cazul  acceptarii  riscului 
(risc voluntar); 
 Riscul pe care este obligat sa‐l accepte managerul de proiect (risc involuntar); 
 Existenta unor alternative cu eficienta a costurilor (riscuri echitabile); 
 Existenta  unor  alternative  costisitoare  sau  eventuala  absenta  a  optiunilor 
(riscuri inechitabile); 
 Durata expunerii la risc. 
 
In continuare vom face o scurta prezentare a optiunilor de gestionare a riscurilor: 
 Asumarea: managerul de proiect spune: ʺstiu ca exista un risc si sunt constient 
de  posibilele  consecinte.  Sunt  dispus  sa  astept  si  sa  vad  ce  se  intampla.  Voi 
accepta riscul, in caz ca se manifesta.” 
 Evitarea:  managerul  de  proiect  spune:  ʺNu  voi  accepta  aceasta  varianta,  din 
cauza  potentialelor  rezultate  nefavorabile.  Voi  schimba  fie  proiectul  tehnic, 
pentru  a  impiedica  aparitia  problemei,  fie  cerintele  care  conduc  la  aparitia 
problemei.ʺ 

52
  Controlul  (sau  atenuarea):  managerul  de  proiect  spune:  ʺVoi  lua  masurile 
necesare pentru a tine sub control acest risc, prin reevaluarea lui permanenta si 
elaborarea unor planuri de actiune pentru situatii neprevazute sau variante de 
rezerva. Voi face ceea ce se considera normal. ʺ 
 Transferul:  managerul  de  proiect  spune:  ʺVoi  imparti  acest  risc  impreuna  cu 
altii, prin asigurare sau prin garantia transferarii intregului risc in sarcina lor. 
De  asemenea,  s‐ar  putea  sa  iau  in  considerare  partitionarea  riscului  intre 
diferitele interfete de hardware si/sau software sau prin utilizarea unor metode 
care impart riscul.ʺ 

5.3.6. Monitorizarea riscurilor 
 
Procesul  de  monitorizare  urmareste  si  evalueaza  in  mod  sistematic  eficacitatea 
masurilor  de  gestiune  a  riscurilor,  comparativ  cu  criteriile  stabilite.  Rezultatele 
monitorizarii  pot  asigura  si  o  baza  pentru  elaborarea  unor  strategii  suplimentare  de 
gestionare  a  riscurilor  sau  pentru  actualizarea  celor  existente,  si  pentru  reanalizarea 
riscurilor cunoscute asa cum se poate vedea in Figura 5.2., prin functia de feedback. In 
unele cazuri, rezultatele monitorizarii pot fi folosite si pentru a se identifica noi riscuri 
si  a  se  revizui  unele  aspecte  ale  planificarii  riscurilor.  Cheia  reusitei  in  procesul  de 
monitorizare a riscurilor consta in stabilirea unui sistem indicator managerial pentru 
costul,  performanta  si  graficul  programului,  pe  care  managerul  de  program  si  alte 
persoane cu rol‐cheie sa‐i utilizeze in evaluarea stadiuiui de derulare a programului. 
Sistemul  indicator  trebuie  sa  fie  gandit  in  asa  fel  incat  sa  semnaleze  din  timp 
potentialele probleme, pentru a permite luarea masurilor manageriale care se impun. 
  

53
Monitorizarea riscurilor nu este o metoda de rezolvare a problemelor, ci, mai degraba, 
o tehnica proactiva de obtinere a unor informatii obiective asupra progresului actual 
in diretia reducerii riscurilor pana la un nivel admisibil. 
 
Cateva tehnici care se preteaza pentru monitorizarea riscurilor si care pot fi folosite in 
cadrul unui sistem indicator la nivel de program ar fi: 
 Valoarea dobandita. (VD): aceasta foloseste date standard de cost si grafic, pentru 
a  evalua  performanta  de  cost  a  unui  program  (si  a  fumiza  un  indicator  al 
performantei  de  timp)  de  o  maniera  integrata.  Ca  atare,  ea  asigura  baza 
necesara  pentru  a  determina  daca  masurile  de  gestiune  a  riscurilor  isi 
realizeaza rezultatele scontate. 
 Standarde  de  masura  ale  programului:  acestea  sunt  evaluari  periodice  si  formale 
ale performantei in procesele de dezvoltare selectate, care stabilesc cat de bine 
isi  atinge  obiectivul  un  proces  de  dezvoltare.  Aceasta  tehnica  poate  fi  folosita 
pentru  monitorizarea  actiunilor  corective  care  au  rezultat  din  evaluarea 
proceselor de importanta critica ale programului. 
 Monitorizarea  performantei  de  limp:  aceasta  se  refera  la  utilizarea  datelor  de 
planificare  in  timp  a  programului,  pentru  a  se  stabili  cat  de  bine  progreseaza 
programul in directia finalizarii. 
 Evaluarea  performanfei  tehnice  (EPT):  aceasta  evaluare  a  conceptiei  produsulul 
estimeaza,  prin  analiza  tehnica  si  testare,  valorile  parametrilor  esentiali  de 
proiectare  ale  conceptiei  curente,  sub  influenta  masurilor  de  gestionare  a 
riscurilor. 
 
Sistemul  indicator  si  reevaluarea  periodica  a  riscurilor  programului  ar  trebui  sa 
asigure  mijlocul  necesar  pentru  inglobarea  managementului  riscurilor  in  structura 
globala de managementul programului. In fine, un program bine definit de testare si 
evaluare  constituie  adeseori  un  element  cheie  in  monitorizarea  performantei 
strategiilor  alese  pentru  gestionarea  riscurilor  si  in  elaborarea  unor  noi  evaluari  de 
risc. 
 
 
5.4. Cateva consideratii privind implementarea  

Desi este important  sa  subliniem  existenta  unui  proces  complet  si  bine  structurat  de 
management  al  riscurilor,  tot  atat  de  important  este  si  sa  existe  considerati 
organizatorice  si  comportamentale  corespunzaloare,  astfel  incat  procesul  sa  fie 
implementat asa cum se cuvine. Chiar daca nu va fi niciodata suficient un singur set 
de  recomandari  generale,  deoarece  considerentele  de  implementare  variaza  de la  un 
proiect  la  altul,  este  esential  ca  rolurile  si  responsabilitatile  de  management  al 

54
riscurilor sa fie definite in cadru PMR si puse in practica in derularea programului. De 
exemplu, va trebui sa decideti (dinainte), in cadrul proiectului: 
 Care  grup  de  manageri  detine  responsabilitatea  pentru  deciziile  de 
management al riscurilor? 
 Care grup ʺdetineʺ si intretine procesul de management al riscurilor? 
 Ce  grup  sau  persoana  are  atributii  de  instruire  si  de  asistare  a  altora  in  
implementarea masurilor de management al riscurilor? 
 Cine propune problemele de risc spre aprobare? (Toata lumea ar trebui sa faca 
acest lucru!) 
 Cum se stabilesc punctele nodale de atentie pentru o anume problema de risc 
aprobata? 
 Cum se efectueaza si se aproba problemele de risc? 
 Cum se elaboreaza si se aproba planurile de gestionare a riscurilor? 
 Cum se culeg datele pentru indicatorii de monitorizare a riscurilor? 
 Cum  se  efectueaza  analizele  de  risc independente,  pentru  a  avea  siguranta  ca 
riscurile  proiectului  sunt  corect  identificate,  analizate,  gestionate  si 
monitorizate? 
 
Aceasta  lista  nu  este  decat  o  foarte  sumara  trecere  in  revista  a  consideratiilor 
organizatorice pentru implementarea managementului riscurilor, care se va modifica 
in funetie de marimea proiectului, de tipul culturii organizationale, de gradul in care 
se practica deja un management eficace al riscurilor in sanul organizatiei, de cerintele 
contractuale  si  asa  mai  departe.  In  mod  similar,  cu  toate  ca  si  consideratiile 
comportamentale  pentru  un  management  eficace  al  riscurilor  vor  varia  de  la  un 
proiect  la  altul,  un  numar  de  caracteristiei  esentiale  ar  trebui  sa  ramana  valabile 
pentru toate proiectele. 
 
Implementarea managementului riscurilor trebuic sa se faca atat ʺde jos in susʺ, cat si 
ʺde sus in josʺ, in cadrul unui proiect. Managerul de proiect si alti decidenti ar trebui 
nu doar sa foloseasca principiile de management al riscurilor in luarea deciziilor, ci si 
sa‐i  incurajeze  pe  toti  participantii  la  proiect  si  sa‐i  sprijine  in  aplicarea  acestor 
principii. In general, managerul de proiect nu trebuie sa fie si managerul problemelor 
de rise (decat, poate, in cazul proiectelor foarte mici). Totusi, conducerea manageriala 
de  la  varf  trebuie  sa  stimuleze  si  sa  sustina  o  atmosfera  propice  managementului 
riscurilor  in  cadrul  proiectului.  In  plus,  conducatorii  superiori  trebuie  sa  ia  parte  in 
mod activ la masurile de management al riscurilor si sa foloseasca principiile acestui 
management in luarea deciziilor. Fara o sustinere activa de acest tip, ceilalti angajati 
din cadrul proiectului vor considera adeseori ca managementul riscurilor nu prezinta 
importanta si s‐ar putea sa nu existe suficienta incurajare pentru a crea sau intretine o 
cultura  organizationala  de  proiect  care sa  sprijine  managementul  de  proiect. In  mod 
similar,  desi  este  important  ca  decidentii  cheie  dintr‐un  proiect  sa  nu‐l  “omoare  pe 

55
mesagerʺ,  adica  sa‐l  invinovateasca  pe  cel  care  raporteaza  probleme  de  risc,  simpla 
eliminare  a  acestei  atitudini  nu  creeaza  prin  sine  si  de  una  singura  climatul  pozitiv 
adecvat  pentru  aplicarea  eficace  a  managementului  riscurilor  deoarece,  asa  cum 
aratam  mai  sus,  trebuie  sa  existe  deja  o  atmosfera  propice  aplicarii  in  practica  a 
principiilor de management al riscurilor. 
Personalul executant va sesiza, de obicei, foarte repede daca decidentii sunt realmente 
convinsi  de  necesitatea  unui  bun  management al  riscurilor,  si  acolo  unde  aparentele 
dau  impresia  de  simpla  fatada,  este  aproape  sigur  ca  vom  avea  un  management  al 
riscurilor  lipsit  de  eficienta.  Dar  si  personalul  executant  trebuie  sa  fie  activ  implicat, 
daca  se  doreste  un  management  eficace  al  riscurilor,  in  sensul  ca  principiile  de 
management al riscurilor trebuie sa fie asimilate in cadrul atributiilor de post. 
Un obiectiv comportamental esential legat de management de proiect este acela de a 
nu transforma pe toata lumea dintr‐un proiect in ʺmanageri ai problemelor de riscʺ, ci 
de  a‐i  face  pe  oameni  sa  inteleaga.  principiile  de  management  al  riscurilor  si  sa  Ie 
aplice practic, in cadrul indatoririlor lor profesionale. Realizarea acestui deziderat se 
dovedeste adeseori dificila, dar este extrem de importanta pentru a se putea ajunge la 
eficacitate in managementul riscurilor. 

56