Student: Marchiș Ionuț Daniel

Specializarea Management forma de învățământ IF (ZI), anul de studii II

Examen la disciplina Management comparat

Data examenului : 22 iunie 2020

Referat

MANAGEMENT ÎN JAPONIA
Managementul comparat este ştiinţa care studiază procesele şi relaţiile manageriale din
organizaţii ce funcţionează în contexturi culturale naţionale diferite, axându-se asupra
identificării şi analizării asemănărilor şi deosebirilor manageriale, în vederea favorizării
transferului internaţional de know-how managerial şi a creşterii, funcţionalităţii, eficacităţii şi
eficienţei organizaţiilor.

În prezent, concepţiile şi instrumentarul de management cel mai frecvent studiate, adaptate şi

adoptate, aparţin managementului din S.U.A. şi Japonia. Cauza rezidă în faptul că întreprinderile
din Japonia şi Statele Unite se caracterizează prin competitivitatea cea mai ridicată. În
continuarea referatului, vom încerca o trecere în revistă a caracteristicilor generale ale
managementului şi culturii nipone.

Caracteristici generale ale managementului şi culturii japoneze

Un element specific, care se află la baza comportamentului şi managementului japonez, este aşa-
numitul „amae” – starea specifică de dependenţă şi întrajutorare care există între componenţii
oricărei organizaţii. Relaţiile interpersonale presupun un anume ataşament emoţional, astfel încât
persoana dependentă are un comportament specific, evitând să îşi asume responsabilităţi
individuale în întreprinderea de acţiuni proprii, aşteptând ca şeful de care depinde să aibă
iniţiativă şi să-l protejeze. Amae prezintă o importanţă vitală pentru psihicul şi stabilitatea
emoţională a japonezilor, el impregnând întreaga structură socială, devenind o dominantă a
mentalităţii şi comportamentului nipon.

Caracteristic climatului social japonez, culturii lor specifice, este aşa-numitul paternalism,

grupism  sau familiarism. Ca urmare, în organizaţiile japoneze, prioritate are cadrul situaţional,
şi nu atributele personale ale membrilor săi. În confruntările unui nipon cu altă persoană, acesta
are în vedere, de regulă, grupul căruia îi aparţine oponentul şi nu cine este respectivul individ. Se
promovează deci grupul, apartenenţa la grup şi relaţiile în cadrul grupului din care face parte.

În strânsă legătură cu amae se manifestă pe verticala oricărei organizaţii o altă relaţie

interpersonală specifică culturii japoneze, şi anume „oyabun – kobun” (oya – tată, ko – copii). În
esenţă, prin oyabun – kobun se desemnează relaţiile care se constituie în procesul muncii între
persoane situate pe niveluri ierarhice diferite. Persoana situată mai sus în ierarhie este oyabun, lui
fiindu-i subordonaţi mai mulţi kobuni pe care îi tratează în mod egal, fără discriminare între ei.
Un oyabun poate avea mai muţi kobuni, dar un kobun este afiliat întotdeauna la un
singur oyabun. Orice organizaţie japoneză este un ansamblu de asemenea relaţii ce-i conferă o
pronunţată coeziune.

O altă caracteristică majoră a managementului şi activităţii organizaţiilor în Japonia este larga

proliferare a „grupuleţelor” şi „clicilor”, în cadrul lor, cum sunt denumite în japoneză
„habatsu”. Rezultantă a specificităţilor de mentalitate şi comportament nipone, grupuleţele sunt
componente funcţionale de bază ale organismelor guvernamentale, partidelor politice, marilor
întreprinderi, etc. Cele mai frecvente criterii de constituire sunt absolvirea aceloraşi universităţi,
legături de căsătorie şi munca în comun în cadrul aceluiaşi colectiv. Grupuleţele protejează

2
interesele membrilor şi asigură, totodată, un sistem de contacte şi echilibre în cadrul fiecărui
sistem.

Elemente sociale și economice

Japonia se bazează pe un complex sistem de management ce funcţionează la nivel naţional,
care combină elementele decizionale şi organizatorice formale şi informale, a căror rezultantă o
reprezintă elaborarea strategiei economice nipone şi coordonarea principalilor factori implicaţi în
implementarea sa. Caracteristica dominantă a activităţii lor o constituie cooperarea intensă şi pe
scară largă dintre guvern şi cercurile economice japoneze.

Organismele guvernamentale se implică puternic în dirijarea şi desfăşurarea activităţilor

întreprinderilor japoneze. Pentru aceasta se stabilesc priorităţile naţionale privind industriile,
produsele şi tehnologiile de importanţă strategică pentru Japonia. Obiectivul prioritar urmărit în
ultimele decenii l-a constituit punerea la punct a unor industrii competitive pe plan extern. Se
acţionează concomitent atât pentru ajutorarea şi stimularea financiară a sectoarelor prioritare, cât
şi pentru protejarea industriilor şi corporaţiilor care se confruntă cu probleme dificile.
Principalele modalităţi de acţiune sunt:

 formarea de carteluri pentru obţinerea de produse complexe la preţuri competitive pe

piaţa externă;
 reducerea capacităţilor de producţie excedentare prin stimulente financiare şi de altă
natură;
 diminuarea surplusului de forţă de muncă din anumite sectoare prin implicarea organelor
guvernamentale în transferarea sa în companiile aflate în expansiune;
 selecţia firmelor necesare să supravieţuiască datorită importanţei lor pentru economia
niponă;
 finanţarea unor activităţi de cercetare-dezvoltare;
 acordarea de subsidii pentru exportul anumitor produse;
 furnizarea de capital pentru noile investiţii;
 finanţarea programelor de pregătire şi reprofilare a muncitorilor.

Viziunea specifică asupra organizaţiei

Specifică firmelor nipone este prioritatea dimensiunii sale sociale. Majoritatea japonezilor au

două familii: una acasă, cea clasică, cealaltă fiind colectivitatea în care se integrează în cadrul
firmei. Ambele prezintă o importanţă esenţială pentru ei, formând un univers echilibrat, în care li
se derulează viaţa.

Salariaţii firmei nipone prezintă trei „obsesii” majore:

 grupismul şi munca în echipă;

 preocuparea intensă pentru actualizarea şi amplificarea informaţiilor şi abilităţilor impuse
de activităţile economice ale firmei;
 acceptarea ambiguităţii şi haosului asociate obţinerii de performanţe economice.

3
La baza activităţii firmelor nipone se află frecvent aşa-numitul „anshinkan” – asigurarea
siguranţei şi protecţiei clienţilor. Astfel, managementul firmelor japoneze se concentrează asupra
calităţii, preţului, livrării şi service-ului, pentru a atrage şi păstra clienţii nu numai preţul şi
calitatea produselor şi serviciilor oferite (modul de a proceda tipic al organizaţiilor nord-
americane şi vest-europene), dar şi livrarea produsului şi service-ul la utilizator, după cumpărare.

Totodată, se constată o „erodare a practicilor nipone specifice” în contextul confruntării actuale a

firmelor japoneze cu anumite probleme pe care managementul trebuie să le soluţioneze. Printre
problemele de esenţă se numără:

 pregătirea pentru globalizarea accelerată a activităţilor economice;

 amplificarea serviciilor efective oferite de „white collar” – specialişti şi funcţionari;
 creşterea calităţii muncii în condiţiile unui echilibru superior a relaţiei familie/firmă.

Sistemul de salarizare – are la bază pregătirea și mai ales vechimea. Astfel, pe parcursul
angajării, salariile (kyuro) cresc foarte rapid datorită vechimii, nu a studiilor, la pensionare
acestea ajungând de 3,5 mai mari decat cele de la angajare. Pe langa salarii, angajații dispun de o
serie de beneficii precum primele – de 2-3 ori salariul lunar, oferite de 2 ori pe an, in funcție de
performanțele și profitabilitatea intreprinderii- sporurile pentru munca grea, periculoasă și ore
suplimentare, suplimentări de salarii în funcție de situația familială, împrumuturi cu dobândă
redusă, depozite bancare cu dobândă ridicată, case date spre folosință etc.

Modalități de comunicare inter si intra grupuri

Există o diferență substanțială între comunicarea din companiile nipone și cele americane, o
primă diferență având în vedere importanța aspectelor simbolistice, nonverbale, ritualistice ale
comunicării, având ca bază tradiția. Se remarcă existența unor diferențe în funcție de
componența grupului implicat:

Comunicarea în cadrul grupului primar = între persoane din același compartiment, se

caracterizează prin atmosfera informală, intimă, familiară din timpul ședintelor, se dezvoltă
relații de „egalitate”. Se încearcă evitarea diferențelor și a conflictelor, prima parte a ședinței
fiind alocată prezentării informațiilor, urmate apoi de prezentarea punctelor de vedere, respectiv
a posibilelor soluții și adoptarea lor prin acceptarea a minim 70 % din cei prezenți.
Comunicarea la niverul reprezentanților de grupuri secundare – are caracter formal, fiind un
ceremonial respectat cu strictețe, ședintele sunt pregătite de un „scenarist” care ajută
conducătorul în timpul ședinței. La nivelul comunicării, fiecare membru prezintă informațiile și
punctul de vedere al grupului pe care-l reprezintă, putând solicita amânarea discuției, în cazul
apariției a noi elemente pe care să le discute cu grupul său.
În umbra acestor ședințe stau „eminențele cenușii”, cadre de conducere ce profită de relațiile și
statutul lor pentru a se impune decizia care îi favorizează.
Pregatirea personalului prin rotația pe posturi – aceasta preocupare pentru pregătirea
personalului își are baza în premisa că produsele de calitate nu pot fi formate decat cu ajutorul
unor oameni de calitate.

4
Rotația pe posturi reprezintă principala modalitate de pregătire, nepunându-se accent pe
specializare, și reprezintă o ciclicitate anuală, efectuându-se în luna aprilie, când mobilitatea
personalului este foarte mare.

Angajarea pe viaţă a salariaţilor

Una din cele mai cunoscute şi comentate caracteristici ale managementului japonez este
angajarea pe viaţă a salariaţilor, ce îşi are originea în tradiţia familială de tip feudal a marilor
grupuri economice, zaibatsu, totuşi procentul salariaţilor japonezi care beneficiază de o angajare
pe viaţă în întreprindere variază între 25-40%.

Personalul întreprinderilor nipone se divide în 3 mari categorii: permanent, care este angajat pe

viaţă; semipermanent sau recruţi experimentali; muncitori temporari. Angajaţii permanenţi
reprezintă elita companiei.

Avantajele angajării pe viaţă a salariaţilor, în condiţiile mentalităţii şi culturii specifice nipone,

sunt:

 întrucât forţa de muncă costă mult, managementul întreprinderii acordă o atenţie

deosebită formării ei pe termen lung şi utilizării la maximum a timpului de lucru;
 deoarece se ştie că se va beneficia de aportul angajaţilor până la sfârşitul vieţii lor active,
se alocă sume mari pentru pregătirea lor;
 cunoscând durata utilizării salariaţilor este uşor de stabilit şi armonizat curba salariilor de
care aceştia beneficiază;
 realizarea, pe baza sentimentului de securitate al salariaţilor, a unei stări de armonie şi de
cooperare în cadrul companiei.

Dezavantajele sistemului de angajare pe viaţă al salariaţilor sunt:

 rigiditatea şi inflexibilitatea sistemului de recrutare a personalului calificat;

 costuri ridicate cu forţa de muncă, mai ales în perioadele de recesiune economică;
 insuficienta stimulare pentru perfecţionare şi dezvoltare a salariaţilor;
 generarea de puternice presiuni pentru amplificarea volumului activităţilor întreprinderii,
ce duce adesea la o diversificare excesivă a acestora.

Kaizen continuu

Kaizenul sau perfecţionarea de tip nipon este sensibil de cea realizată în ţările europene sau
americane, termenul desemnând perfecţionarea continuă a managementului şi activităţilor
organizaţiei ce implică fiecare salariat al organizaţiei, incluzând atât managerii, cât şi executanţii,
inclusiv muncitorii. Conform viziunii kaizen, modul de viaţă (la serviciu, acasă, în societate)
merită să fie constant îmbunătăţit.

5
 Sistemul de management al activităților de producție: Toyota

Reprezintă o sursă a competivității. Cel mai important exemplu este oferit de Toyota ,
care are cel mai performant mecanism managerial numit SISTEMUL DE PRODUCTIE
TOYOTA, prezentat de profesorul E. Ogawa în cartea „Production at Toyota”. Fundamentul
acestui sistem îl reprezintă principiul „clienții au prioritate”, bazându-se pe patru obiective,
acționându-se pe trei direcții:

· Asigurarea unei calități ridicate a produselor – un rol important îl joacă proiectarea

produselor, în cadrul căreia Toyota implică și experții care lucrează în engineeringul fabricației
pentru a participa la conceperea produselor. Se pune accent pe calitatea proiectării, alegerii
materialelor, proceselor de fabricație și a echipamentelor. De asemenea, comportamentul
personalului în legatură cu sesizarea oricărei anomalii sau defecțiuni întâlnite la produse crește
gradul de calitate al acestora, dar și stoparea acestor probleme de fabricație.

· Timpul de producție trebuie să fie cât mai redus, axându-se numai pe fabricarea
produselor comandate. Metoda folosită este „just in time”, operaționalizat prin trei tehnici:

1.Tehnica Atokotei Hikitar i sau „pull” care se bazează pe preluarea titularului unui post
de lucru de la titularul anterior a reperului sau piesei de prelucrat, producând numai cantitatea de
piese necesară urmâtorului post de fabricatie. Mai frecvent folosit e sistemul „push”, ce constă în
transmiterea automată a reperelor/ pieselor fabricate fără a ține cont de cererea efectivă.

2. Tehnica Heijunka sau a nivelului producției presupune întocmirea unor grafice de

producție lunare, în funcție de cerințele pieței pentru a se stabili nivelul de fabricație pentru
fiecare produs finit, dar și pentru a se previziona și dimensiona orele de muncă și toate
elementele necesare producerii acestuia.

3. Tehnica Nagareka sau a fluxurilor continue de fabricație – în cadrul Toyotei se asigură

o productivitate și o calitate ridicate prin existența fluxurilor continue prin care fiecare muncitor
lucrează pas cu pas la operațiile pentru realizarea produsului finit, muncitorul trebuind să aștepte
ca cel de lângă el sa inceapa să prelucreze piesa dată de el pentru a se apuca de operatia
următoare.

· Eliminarea risipei și a deșeurilor pentru sporirea productivității și reducerea costurilor.

Astfel, „mnda” sau risipa e dată de procesele de muncă și elementele implicate care nu
generează valoare adăugată produsului final.

Toyota folosește metoda „just in time”(KANBAN),pentru a descoperi risipele, pe care Taiichi

Ohno a creat-o pentru a produce în serii mici un număr mare de modele de autoturisme. Acesta a
luat naștere la sfârsitul anilor `30 și este o linie de fabricație aproape total inflexibilă, pe care
stocurile tampon sunt reduse la minimum si în cadrul căreia muncitorii reprezintă un real sprijin
6
pentru efectuarea controlului de calitate, insa asigură o înaltă competitivitate prin garantarea
livrării în termen si în condiții de calitate a produselor companiei.

Sistemul Toyota are ca premisa fundamentarea relațiilor de muncă, între executanți și manageri,
pe încredere reciprocă. Aceasta constă în aprecierea și respectarea muncii celorlalți, pentru că
împreună lucrează pentru a menține și a crește prosperitatea firmei, dar și a condițiilor de muncă
pe baza creșterii productivității.

De asemenea, Toyota are un sistem bazat pe creativitate și muncă de grup, folosind tehnici si
metode precum:

Sistemul de sugestii și idei creative – se propun măsuri de îmbunătățire, care se aplică evaluând
imediat efectele

Cercurile de calitate – echipe din salariați voluntari care analizează probleme și găsesc soluții
de îmbunătățire ( la Toyota au funcționat într-un an 6 770 de cercuri, aplicând 24000 de proiecte
de perfecționare).

De asemenea, un rol important în compania Toyota îl au roboții, care asigură flexibilitatea în

programarea producției pentru diversele componente de pe aceeași linie de ansamblare. Astfel,
Toyota a introdus elemente ale programării cu ajutorul calculatoarelor și tehnicii Kanban de
gestionare a stocurilor, astfel încat pe acceași linie de producție să se obțină mai multe variante
ale aceluiași model de automobil.

Prin toate elementele prezentate, sistemul de management al activităților de producție de la

Toyota s-a dovedit foarte performat, dezvoltând competitivitatea dintre firme, afirmându-se
totodată ca unul dintre leaderii mondiali ai producției de automobile. Statutul său este întarit de
ocuparea locului 3 în ierarhia celor mai respectate companii ale lumii, potrivit clasamentului
realizat în 2004 de Pricewater House Coopers and Financial Times, dar și locul 3 în lume în
privința celor mai inovative firme și celor care au generat cea mai mare valoare pentru actionarii
lor.

7
 Concluzii

Aceste trăsături prezentate mai sus reprezintă fundamentele pe care se bazează managementul
nipon și au demonstrat puterea de care au dispus în transformarea Japoniei în unul dintre cele
mai puternice state ale lumii, unul dintre cele mai competitive și dezvoltate la toate nivelurile.

Totodată, consider că unele dintre aceste elemente ar putea fi aplicate în managementul firmelor
românești, considerând benefice adoptarea managementului pe conceptul de kaizen, pe
perfecționare, pe o bună pregătire a angajaților, conducerea firmei trebuie să realizeze că numai
investind în aceștia, oferindu-le traininguri și pregătire specializată pot deveni cu adevărat
eficienți în interiorul firmei, diploma de multe ori fiind irelevantă în țara noastră; un alt aspect ce
poate fi implementat este sistemul de salarizare, dar și cel de pensionare care în cazul nostru pare
unul utopic, beneficiile acordate niponilor fiind stimulative și eficiente; de asemenea în anumite
domenii poate fi aplicat sistemul rotației posturilor, prin specializarea angajaților în realizarea
mai multor operații și perfecționarea acestora în cele pentru care prezintă afinități și abilități
dezvoltate; adoptarea unei strategii pentru crearea unui mediu stabil al angajatului având ca
model angajarea pe viață, pe care însa nu o consider productivă, pentru că împiedică la un
moment dat dezvoltarea firmei și plafonarea angajatului, imposibilitatea acestuia de a încerca și
altceva.

BIBLIOGRAFIE:

1. Eugen Burdus – „Management comparat international”, Editura

Economica,Bucuresti,2000

2. Nicolescu Ovidiu-„Management comparat”, Ed. Economică, Bucureşti, 2001

3. www.wikipedia.com