RELAȚIA DINTRE LEADERSHIP ŞI MANAGEMENT

PROFESOR INGINER CSIKI LEVENTE, LICEUL TEORETIC

"BOCSKAI ISTVÁN" MIERCUREA NIRAJULUI, MUREȘ
Rezumat
„Managerul este omul care gândeşte corect, iar liderul este omul care face să se gândească
corect” - "Managers are people who do things right; leaders are people who are doing the right
thing!"
Managerii trebuie să posede anumite trăsături esențiale ca să poate exercita autoritatea
formală și nonformală, competența profesională de a conduce, comportament propriu care să
influențeze comportamentul subalternilor și să-i orienteze spre obținerea de rezultate concrete
corespunzătoare obiectivelor stabilite.
Liderul trebuie să știe cum să ofere sugestii clare membrilor echipei despre cum să iși
îmbunățătească activitatea. Un bun lider va ști întotdeauna să recunoască și să felicite realizările
membrilor și ale echipei și întotdeauna susține ideile grupului.

În funcționarea unei organizații este necesară existența unor persoane împuternicite, special
pregătite, care să orienteze, coordoneze și dirijeze activitatea tuturor membrilor acesteia, cu scopul
ducerii la îndeplinire a unor obiective prestabilite. Aceste persoane care dețin în cadrul organizației
funcții de conducere care implică atribuții de coordonare, organizare, dispoziție și control sunt
managerii. Aceștia reprezintă factorii principali ai oricărui proces decizional, influențând direct prin
activitățile lor acțiunile și comportamentele altor persoane din organizație.
Managerii își exercită atributele conducerii în virtutea obiectivelor, competențelor și
responsabilităților cuprinse în funcția pe care o ocupă. Ei trebuie să posede calități personale care să
le permită să desfășoare activități de conducere și în același timp să posede o temeinică pregătire
managerială.
De multe ori, managerii sunt recrutați din rândul specialiștilor care lucrează în organizație,
dar pot fi aleși și din afara acesteia, tot din rândul specialiștilor, în funcție de tipul și profilul
organizației.
Indiferent de locul din care sunt selectați, de profesia de bază, de profilul organizației,
managerii trebuie să posede anumite trăsături esențiale. După opinia majorității specialiștilor din
domeniul managementului, acestea sunt:
 dubla profesionalizare reflectată de cunoștintele și calitățile ce pun în evidență, pe de o parte
competența profesională, iar pe de alta parte, competența de a conduce;
 capacitatea de a dezvolta un sistem eficient de relații cu subordonații și de relații între
subalterni, prin intermediul cărora se constituie un climat de muncă deschis performanțelor;
 modelarea unui comportament propriu care să influențeze comportamentul subalternilor și
să-i orienteze spre obținerea de rezultate concrete corespunzătoare obiectivelor stabilite;
 exercitarea autorității cu care este învestit, mai exact autoritatea formală specifică funcției
pe care o ocupa managerul în organizație. Acest tip de autoritate se împletește organic cu
autoritatea profesională și, de cele mai multe ori, cu autoritatea nonformală, care se obțin
prin recunoașterea de către subordonați a capacității managerului de a conduce.
Autoritatea nonformală este strâns legată de personalitatea managerului, de abilitatea lui
de a interacționa cu oamenii, de a-i influența și de a-i determina pe aceștia să pună în practică
deciziile luate de el;
 receptivitatea la nou, creativitatea necesară pentru a face fața cu succes la solicitările
generate de schimbările tehnice, tehnologice, sociale, politice etc. cu care se confruntă o
organizație.
 puterea de rezistența la solicitări: stresului decizional, presiunii timpului, a răspunderii,
  simț ridicat al responsabilitații, care conferă managerului un anumit statut în fața
subalternilor, un exemplu de urmat.
Caracteristice managerului sunt generate pe de o parte de cunoștințele, aptitudinile și
calitățile personale ale acesuia, dar și de caracteristicile subordonaților din organizația pe care o
coordonează.
Observăm, în viața de zi cu zi, că există anumiți oameni pe care alții îi urmează, din diferite
motive. De exemplu, dacă ne uităm la organizarea unui eveniment, există o persoană care deține
așa numitele "calități de leadership", persoana care poate să le spună oamenilor ce să facă și în
același timp să-i respecte și să-și câștige respectul în fața lor. Calitatea de lider pare a fi o calitate pe
care o recunoști cu ușurință la o persoană, dar este greu de descris.
Mulți teoreticieni asociază leadership-ul cu activitatea unei persoane de a conduce, iar in
acest sens există patru afirmații:
1. Pentru a conduce trebuie să-i influențezi pe alții.
2. Unde există lideri există și oameni care-i urmează.
3. Liderii tind să iasă în față în momente speciale sau de criză.
4. Liderii știu întotdeauna ce vor să obțină și de ce.
Așadar, liderii au abilitatea de a influența acțiunile, sentimentele si credințele altora. În acest
sens, a fi lider e un lucru personal, care decurge din acțiunile si calitățile individului. Datorită
acestui lucru, este de multe ori legat de termenul de manager, lucru care creează destul de multă
confuzie. Nu toți managerii pot fi lideri, asa cum nu toți liderii pot fi manageri.
Diferenţa dintre manager şi lider, după părerea mea, este evidentă dacă luăm în seamă
celebra butadă în care se spune că : „Managerul este omul care gândeşte corect, iar liderul este
omul care face să se gândească corect” - "Managers are people who do things right; leaders are
people who are doing the right thing!" sau „Managerii sunt oamenii care fac lucrurile cum trebuie,
iar liderii fac lucrurile care trebuie”
Bennis, în urma unor studii sociologice concrete, asupra paralelei dintre cei doi, manager şi
lider, arată că liderul este prin definiţie un inovator, care, având învăţătura trecutului, trăieşte în
prezent, cu un ochi în viitor.1 Leadershipul devine astfel, procesul care transformă managementul în
artă. Din aceste afirmaţii putem deduce elementele concrete de diferenţiere între manager şi lider
prin comparaţia din Tabelul 2.2 2:
Tabelul 2.2 – Diferenţele dinte manager şi lider
Acţiunea managerului Acţiunea liderului
Administrează Inovează
Este o copie Este un original
Menţine Dezvoltă
Pune accent pe sisteme de structuri Pune accent pe oameni
Se bazează pe control Inspiră încredere
Are viziune pe termen scurt Are viziune pe termen îndelungat
Întreabă cum ? Întreabă ce? şi de ce?
Ţinteşte rezultatul final Ţinteşte orizontul
Imită Iniţiază
Acceptă statu-quo-ul Provoacă statu-quo-ul

1
Bennis W., On Becoming a Leader, Ed. Addison-Wasley, 1984.
2
Bennis W., On Becoming a Leader, Ed. Addison-Wasley, 1984
 Este soldatul clasic bun Este propriul său general
Face bine lucrurile Face lucruri bune
Este format şi învaţă prin instrucţie Este format şi învaţă prin educaţie
Covey 3 defineşte diferenţierile dintre cei doi prin povestiri simple, aproape anecdotice şi
care se pot exprima simplu prin:
 eficienţa leadershipului se măsoară, nu în cantitatea de efort depusă, ci de investirea acestuia
pe drumul cel bun;
 nici un succes managerial nu poate suplini un eşec în leadership;
 leadershipul e dificil, deoarece se cade prea des în capcana paradigmei manageriale:
Copleşiţi de problemele urgente şi de detaliile administrative de zi cu zi, mulţi manageri nu
conştientizează că nu au practicat niciodată o conducere adevărată;
Covey trage un semnal de alarmă într-o societate în care, din ce în ce mai mult, organizaţiile
au prea mulţi manageri şi prea puţini lideri.
În privinţa urmăriri activităţii organizaţionale, controlul înseamnă pentru manageri
identificarea şi minimizarea abaterilor faţă de plan, în schimb, liderul încurajează personalul pentru
depăşirea obstacolelor, în vederea realizării programului şi stabileşte limitele de schimbare ale
acestuia în funcţie de evoluţia execuţiei. 4
Fiecare dintre ei recurge la metode de relaţionare diferite, cu grupul. Dacă liderii au un grad
mărit de preocupare pentru problemele oamenilor, pe care îi conduc, iar aceştia se bazează pe o
viziune şi pe capacitatea lor de a comunica şi implementa această viziune, de multe ori, managerii
au viziuni opuse grupului. Managerul va pune înaintea tuturor activităţilor sarcina şi îndeplinirea ei
cu orice chip, uneori cu sacrificii de resurse exagerate. Liderul, în schimb, stabileşte limite
rezonabile, iar când acestea sunt depăşite restabileşte sarcina. 5
Desigur că urmărirea proiectului şi insistenţa în realizarea lui, cu orice preţ, duce implicit la
concluzia că managerul este uneori lipsit de viziune, generatoare de probleme grave sau de
menţinere a organizaţiei în mediocritate. 6
La nivel de activitate concretizată prin acţiune, managerul şi leadershipul se disting prin
deosebiri demne de luat în seamă. Managerii se ocupă de lucruri (a se înţelege sarcini), pe când
liderii se ocupă de oameni. De fapt, diferenţierile rezultă din atitudinile diferite faţă de: obiective,
stil de muncă, relaţia cu alţii, percepţia de sine, - dezvoltarea proprie alături de dezvoltarea
organizaţiei.7
În timp ce managerul caută să controleze complexitatea (a crea ordine în organizaţie şi
asigurarea continuităţii) şi să reducă incertitudinea generată de ea, leadershipul încearcă să aducă
schimbări utile în organizaţie (adică, recunoaşte cerinţele unui mediu în schimbare, vede
oportunităţile pentru creştere şi comunică viziunea pentru a-i inspira pe alţii).
Managerii se orientează cu precădere spre aspecte neînsufleţite ale activităţii: bugete, situaţii
financiare, structuri organizaţionale, previziuni ale rezultatelor muncii, rapoarte de productivitate
etc. în schimb, liderii sunt orientaţi mai mult spre oameni şi urmăresc să-i stimuleze, să-i
încurajeze, să-i motiveze, inspire, dezvolte, evalueze şi recompenseze. Liderii sunt cei care
modelează organizaţiile, creând cultura organizaţională şi implicit influenţează societatea.
Managerii au grijă ca procedurile birocratice să funcţioneze impecabil şi fac organizaţia să
evolueze lin prin decizii care rezolvă sarcini/probleme. 8

3
Stephen R. Covey, The Seven Habits of Highly Effective Peopl, University of Utah, Salt Lake City, 1989.
4
Catana D., Management general, Editura Tipomur, Tg.-Mureş, 1994.
5
Zlate Mielu, Tratat de psihologie organizaţional-managerială, Editura Polirom, Iaşi, 2007, p. 215.
6
Zlate Mielu, Tratat de psihologie organizaţional-managerială, Editura Polirom, Iaşi, 2007, p. 217
7
Zlate Mielu, Tratat de psihologie organizaţional-managerială, Editura Polirom, Iaşi, 2007, p.219.
8
Bennis W., On Becoming a Leader, Ed. Addison-Wasley, 1984.
 La nivel de funcţie, managementul înseamnă a direcţiona, a îndeplini, a asuma
responsabilităţi bazându-se pe funcţiile manageriale de: planificare, organizare, coordonare,
În contrast leadershipul înseamnă funcţiile de bază: a inspira, a influenţa, a motiva.9
Dar leadershipul nu se manifestă obligatoriu în cadrul unei structuri ierarhice ale
organizaţiei, el poate fi diferit de manager, iar liderii au acest rol fără ca acesta să fi fost clar
definit/stabilit. 10
Liderul trebuie să știe cum să ofere sugestii clare membrilor echipei despre cum să iși
îmbunătățească activitatea. Un bun lider va ști întotdeauna să recunoască și să felicite realizările
membrilor si ale echipei și întotdeauna susține ideile grupului. Fraze care încep sub forma "Da,
dar..." sau care pun sentința "Am mai incercat asta" ar trebui evitate. Dacă de fiecare data se
pornește cu critici, liderul riscă să nu mai primească nicio sugestie din partea grupului și de aceea
trebuie ca fiecare idee să fie considerată un viitor pas către reușita echipei de a finaliza mult mai
bine sau mai repede proiectele propuse. Mulți dintre membrii echipei consideră că și ei ar fi
capabili să coordoneze echipa, însă tot mai mulți specialiști afirmă că a fi un bun lider pare a fi ceva
înnăscut.
Max Lindsberg formulează aceste diferenţe împărţindu-le în 3 categorii sau puncte de
vedere: al viziunii, al motivaţiei şi al elanului.
Din punct de vedere al VIZIUNII:
─ Face lucrurile cum trebuie. Se concentrează asupra prezentului, asupra rezultatelor
pe termen scurt şi asupra direcţiei generale de acţiune
─ Caută ordinea
─ Limitează riscurile
─ Apelează mai mult la raţiune decât la emoţie
─ Face ceea ce trebuie
─ Se concentrează asupra viitorului, pe rezultatele pe termen lung şi asupra
orizonturilor
─ Savurează schimbarea
─ Îşi asumă riscuri
─ Apelează atât la emoţie, cât şi la raţiune
Din punct de vedere al MOTIVAŢIEI:
─ Foloseşte controlul
─ Structurează echipa şi o organizează
─ Aplică stimulente
─ Apelează la abordarea „oficială”
─ Pune accentul pe structură, tactică şi sisteme
─ Se bazează pe încredere
─ Atrage oamenii şi îi aliniază la noua direcţie
─ Apelează la o cauză comună
─ Pune accentul pe valorile esenţiale, pe filozofia comună şi binele comun
Din punct de vedere al ELANULUI:
─ Se orientează spre eficienţă - Întreabă „cum, când?”
─ Administrează
─ Optimizează într-un cadru rigid
─ Exercita autoritatea conferita de poziţie
─ Se centrează pe eficienţă - Întreabă „ce, de ce?”
─ Inovează
─ Eludează regulile şi politicile sau le schimbă
─ Foloseşte influenţa personală
Liderul va influenţa, după părerea mea, managementul prin indicarea managerului a unei
atenţii sporite modului în care indivizii pot fi cel mai bine motivaţi prin recompense, specific
9
Bennis W., On Becoming a Leader, Ed. Addison-Wasley, 1984, p. 225-249.
10
Bennis W., On Becoming a Leader, Ed. Addison-Wasley, 1984, p.215.
leadership şi, extrem de important, prin munca pe care o fac şi prin contextul organizaţional în care
activează.
În modificarea managementului liderul trebuie să înceapă cu atingerea scopului de
dezvoltare a unor procese motivaţionale şi a unui mediu de lucru care să se asigure că indivizii
obţin asemenea rezultate, în acord cu aşteptările managementului. Motivaţia acestui scop este aceea
că numai managerii care ajută organizaţiile să anticipeze şi să se adapteze la schimbările mediului
pot fi asociate cu succesul pe termen lung, altfel ele vor fi refractare la nou/schimbare şi vor pierde
treptat segmentele de piaţă câştigate. 11
Tendinţa de schimbare pe care liderul trebuie să o imprime schimbării managementului nu
este una subiectivă, ci ea este dictată de condiţiile schimbărilor deosebit de complexe care au loc în
mediul ambiant şi în condiţiile dezvoltării fără precedent a noii tehnologii informaţionale. Aceste
sisteme informaţionale sunt ţinta unei noi provocări – aceea de a dezvolta, întreţine şi coordona
efortul a patru resurse de o importanţă vitală pentru organizaţie, resurse aflate într-o strânsă
interdependenţă12: informaţia, cunoaşterea, tehnologia informaţională, oamenii.

BIBLIOGRAFIE:
1. Bennis W., On Becoming a Leader, Ed. Addison-Wasley, 1984
2. Catana D., Management general, Editura Tipomur, Tg.-Mureş, 1994
3. Kouzes, J.M., Pozner, B.Z. Student leadership practices inventory.San Francisco, CA:
Jossey-Bass Publishers. 1998
4. Ionescu Gh. Gh., Cazan Emil, Management, Editura Universității de Vest, Timișoara, 2007
5. Stan Nicolae, Elemente de management al unităţii de învăţământ, Editura ISJ-Olt, 1999
6. Stephen R. Covey, The Seven Habits of Highly Effective Peopl, University of Utah, Salt
Lake City, 1989
7. Zlate Mielu, Tratat de psihologie organizaţional-managerială, Editura Polirom, Iaşi, 2007

11
Bennis W., On Becoming a Leader, Ed. Addison-Wasley, 1984.
12
Stan Nicolae, Elemente de management al unităţii de învăţământ, Editura ISJ-Olt, 1999, p. 5-9.